a adoção de política de recompensa para melhoria da eficiência em projetos pedro paulo coutinho...
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A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos
Pedro Paulo CoutinhoPRODABEL
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A Prodabel
Gestão de Serviços de TIC
Desenvolvimento de Sistemas
Telecomunicações
Videomonitoramento
Geoprocessamento
Datacenter
Inclusão Digital
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A Prodabel
Demandas
Projetos
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Área pública x Projetos
• Transformação na administração pública– Exigência da população;– Diminuição da burocracia;– Busca pela eficiência;– Melhora no resultado dos projetos.
Nível de Maturidade
Empresas privadas
2,66
Empresas públicas
2,45
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2012www.maturityresearch.com
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Escritório de Projetos
1994
Criação de área de
Planejamento
2005
Reestruturação
2006
Adaptação da metodologia
às práticas do PMI
2008
Certificação MPS.br nível
G
2010
Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH
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Escritório de Projetos
Projetos Formalizados
51 53 54
75
2011 2012 2013 2014
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Escritório de Projetos
2013 Implantação
de ferramenta de gestão de
projetos e portfólio
Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos
1994
Criação de área de
Planejamento
2005
Reestruturação
2006
Adaptação da
metodologia às práticas
do PMI
2008
Certificação MPS.br nível
G
2010
Criação do Comitê Gestor de
TIC na PBH
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Escritório de Projetos
Pontos positivos:• Metodologia de gestão definida e divulgada –
nível 3 COBIT;• Capacitações periódicas de gerentes e
envolvidos;• Escritório de Projetos atuante.
Pontos negativos:• Baixa eficiência dos projetos;• Inexistência de regra para recompensar o
desempenho dos gerentes de projeto.
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Gestão de Projetos Privados x Públicos
• Autonomia para contratação de recursos humanos;
• Aquisições ágeis;• Cobrança e pressão interna.
Privado
• Recursos humanos contratados via concurso;
• Aquisições dependem de licitação;• Cobrança interna e pressão da população.
Público
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Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Motivação (do Latim moveres, mover)• Impulso interno que leva à ação.
A produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores:• Desenvolvimento tecnológico (20%);• Desempenho do trabalhador (80%).
O desempenho total do trabalhador (100%) por sua vez, depende de sua:• Capacidade (30%);• Motivação (70%).
Fonte: Marras 2001 – Pesquisa com 5000 empresas (USA).
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Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Satisfação no trabalho
Trabalho desafiador
Apoio dos colegas
Liderança presente
Valorização do cargo
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Teoria da Equidade – Stacy Adams
CONCEITO
Igualdade: trabalhadores receberem a mesma recompensa
Equidade: trabalhadores receberem de acordo com seus esforços, desempenho e competências.
As pessoas usam de comparações internas e externas para avaliar as discrepâncias do que contribui para a organização em comparação com os outros.
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
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Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
Produção Desempenho
Retribuição Compensação
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Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em:- Forma monetária;- Reconhecimento público;- Promoção;- Transferência.
A recompensa busca a igualdade e a justiça.
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Resultado Resultado
Recompensa da própria pessoa
Recompensa da outra pessoa
No caso da compensação ser injusta, a pessoa se sente insatisfeita e desmotivada
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
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Formalizar a política
Motivar
Valorizar e reconhecer o trabalho das
pessoas
Aumentar a eficiência
Melhorar o resultado
dos projetos
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho
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1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos
Complexidade
Categoria do projeto
Custo: Custeio e
Investimento
Atendimento a Lei
Visibilidade Pública
Alta Média Baixa
Política de Gestão de Desempenho
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Política de Gestão de Desempenho
2º) Definição de requisitos para o cargo • Gerentes de Projeto efetivos;• Formação na área: PMP®, MBA, capacitação, mentoria;• Experiência anterior.
3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos• 1 (um) projeto de alta complexidade;• 2 (dois) projetos de média complexidade;• 3 (três) projetos de baixa complexidade.
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Política de Gestão de Desempenho
4º) Requisitos para recebimento de gratificação• Documentação atualizada conforme metodologia;• Cronograma físico dentro do prazo planejado com
tolerância máxima de 25% de atraso.
5º) Desempenho na função• Avaliação mensal pelo superior imediato;• Atraso recorrente (3 meses) – sujeito a substituição;• Novos projetos – avaliação mínima de 70%;• Histórico funcional para fins de avaliação de desempenho.
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Política de Gestão de Desempenho
Publicação da Instrução 006/2013Agosto/2013
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Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*)____________________________________________
Total de projetos ativos em portfólio
(*) até 25% em relação ao planejado
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Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
Jan a jul Ago Set Out Nov Dez
19
52
64 62
4952
2013
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Resultados obtidos
Taxa de Eficiência em projetos
2014
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Resultados obtidos
Média de projetos atrasados por ano
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Operacionalização da Política
• Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos;• Consolidação mensal das informações coletadas
– Conferência da classificação dos projetos;– Status de execução (no prazo, atraso tolerável e atrasado);– Conferência do cumprimento dos requisitos.
• Report à alta direção;• Contabilização pela Gerência de RH.
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Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção
Clientes e patrocinadores
Diretoria Executiva
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Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção
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Conclusões
• Resultados alcançados em decorrência de:• Patrocínio da alta direção;• Compromisso e envolvimento na operacionalização;• Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto;• Intensificação do monitoramento e medições para melhorias
contínuas.
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Conclusões
• A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados.
“As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem.”
(PMBoK, 2008, p. 234)