remuneração e recompensa lins - apostila

50
R R E E M M U U N N E E R R A A Ç Ç Ã Ã O O E E S S T T R R A A T T É É G G I I C C A A E E R R E E C C O O M M P P E E N N S S A A S S

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Page 1: Remuneração e recompensa   lins - apostila

RREEMMUUNNEERRAAÇÇÃÃOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA EE RREECCOOMMPPEENNSSAASS

Page 2: Remuneração e recompensa   lins - apostila

AANNTTOONNIIOO CCAARRLLOOSS CCRRUUZZ

Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração. PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS:

Administração Estratégica Administração de Recursos Humanos MBA de Recursos Humanos – USP-SP

PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO

Administração Financeira FGV-RJ Consultoria Empresarial AMA - American Management Association Metodologia Didática Avançada

FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS EXPERIÊNCIA DOCENTE:

Cursos Técnicos Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis Cursos de Pós-Graduação Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior Empresarial.

Diretor da SSAAWWIILL CCOONNSSUULLTTOORRIIAA EE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO -- PPrreessiiddeennttee PPrruuddeennttee--SSPP

[email protected] - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225

Page 3: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz

1

111

REMUNERAREMUNERAÇÇÃO EÃO E

RECOMPENSASRECOMPENSAS

Antonio Carlos CruzAntonio Carlos CruzProfessor / ConsultorProfessor / Consultor

11 222

ANTONIO CARLOS CRUZANTONIO CARLOS CRUZ, , formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e

pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de

Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP.

Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante

convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas

no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo.

Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas

de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos.

Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de

Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor

para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de

implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido,

Habilidades e por Competências).

APRESENTAAPRESENTAÇÇÃOÃO

333

A G E N D AA G E N D AA G E N D AO RH (Gestão de Pessoas) no momento atual

Conceitos básicos Planejamento de Carreira

Práticas de Mercado (Case e Exemplos)

Remuneração Tradicional

PPR – Programa de Participação nos Resultados

Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)

Remuneração Variável

Remuneração por Competências

Remuneração por Habilidades

Benefícios e Serviços

Recompensas

O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual

Conceitos básicos Planejamento de Carreira

Práticas de Mercado (Case e Exemplos)

Remuneração Tradicional

PPR – Programa de Participação nos Resultados

Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)

Remuneração Variável

Remuneração por Competências

Remuneração por Habilidades

Benefícios e Serviços

Recompensas3 444

Hot Hot TopicsTopics em Recursos Humanosem Recursos Humanos

As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos:

Atração, retenção e desenvolvimento de talentos Conhecimento é a atual forma de riquezaCapital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informaçãoReforçar o trabalho em equipe e o comprometimentoDescentralizar decisões para gestores e profissionaisEnxugamento de níveis organizacionais e dos processosCarreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentesDesenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestoresRemuneração atrelada a resultadosMultifuncionalidade Profissional TotalFlexProfissionais da Geração BB (Baby Boomers) nascidos até 1962Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977)Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..)Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ...

... como tratar esse Hot Topics ?

555

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o engajamento e retenção.

ALINHAMENTO

VALORESPESSOAIS

ASPIRAÇÕESPESSOAIS

VALORES DAEMPRESA

OPORTUNIDADESNA EMPRESA

ENGAJAMENTOENGAJAMENTO RETENRETENÇÇÃOÃO

666

A empresa não precisacaçar as borboletas

(talentos)

E preciso ...

A GUERRA PELOS TALENTOS

Page 4: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz

2

777

E preciso ...

Preparar um bom jardimMário Quintana, poeta e romancista

A GUERRA PELOS TALENTOS

Substrato de Recursos Humanos 888

18,04%

12,87%

27,50%As 10 MelhoresEmpresas

As 150 MelhoresEmpresas

As 500 MelhoresEmpresas

FELICIDADE TRAZ DINHEIRO

Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio.

Os números não mentem:

Fonte: Revista Exame 2008

999

MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS

(TOTAL REWARDS)

Cultura da Organização

Estratégia do Negócio

Estratégia de Recursos Humanos

Remuneração

Benefícios

Desempenho e Reconhecimento

Desenvolvimento e Plano de Carreira

Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional

ColaboradorColaborador

Satisfação e Engajamento

EmpresaEmpresa

Desempenho e Resultados

Atrair

Motivar

Reter

Fonte: World At Work

REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA

101010

DEFINIÇÕES

Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho

Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das políticas do empregador.

Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o tempo.

Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus.

111111

Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo, as stock options.

Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador.

Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor émais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais

DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO

121212

Em uma organização, qualquer despesa sóse justifica quando impacta positivamente o resultado.

SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL

No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custosem decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contenciosoTrabalhista (Leis Trabalhistas).

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3

131313

CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSULCUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL

ArgentinaArgentina

70,27%70,27%

ParaguaiParaguai

41,00%41,00%

UruguaUruguaii

48,06%48,06%

102,06%102,06%

ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO...ÉÉ... CAMPEÃO...... CAMPEÃO...

141414

ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual

TRABALHO

TRABALHO

TRABALHO

TRABALHO

Temos muitos caminhos a seguir ??

Empresa e EmpregadoInteresses conciliados

14

151515

Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:

• Qual é o caminho ?

E o gato respondeu em seguida:- Para onde você quer ir ?- Para qualquer lugar.

Então, o gato disse:- Qualquer caminho servirá.

(Alice no País das Maravilhas)Lewis Carroll

Qualquer caminhoservirá para quem

não sabe para onde ir...

Gato de Cheshire

161616

ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica

Marketing Industrial Finanças R.H.

“Um conjunto de carreiras em forma de escadasprofissionais que se encontram somente no topo”.

171717

ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual

Com o enxugamento dos cargos de Gerentes IntermediCom o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediáários e rios e a criaa criaçção de times de trabalho, mudaram drasticamente asão de times de trabalho, mudaram drasticamente asperspectivas de carreira no inperspectivas de carreira no iníício deste milênio, sendo que hcio deste milênio, sendo que háámais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical.

AUXILIARAUXILIAR ASSISTENTEASSISTENTE TRAINEETRAINEE JUNIORJUNIOR PLENOPLENO SENIORSENIOR

181818

Edgar H. Schein

CareerCareerAnchorsAnchors

Âncora de Carreira

PLANEJAMENTO DE CARREIRAPREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA

Competência Gerencial

Competência Técnica ou Funcional

Segurança e Estabilidade

Estilo de Vida Integrado

Autonomia e Independência

Desafio Constante

Criatividade Empreendedora

Senso de Serviço e Dedicação à Causa

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INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz

4

191919Visão de Carreira

19 202020

PLANO DE POUSOPLANO DE POUSO

11 –– Destino / Metas e ObjetivosDestino / Metas e Objetivos

22 –– Rotas / EstratRotas / Estratéégiasgias

33 –– CombustCombustíível / Recursos vel / Recursos

44 –– TripulaTripulaçção / Parceirosão / Parceiros

55 –– Passageiros / PopulaPassageiros / Populaçção Envolvidaão Envolvida

66 –– Decolagem / InDecolagem / Inííciocio

77 –– Pouso / Conclusão ...Pouso / Conclusão ...

88 –– Reflexão de Minha VisãoReflexão de Minha Visão

Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques

Analise bem

212121

PROFISSIONALPESSOAL

SOCIAL

EMOCIONAL

SAÚDE

ESPIRITUALFAMILIAR

LAZER

MENTAL

“Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua”Provérbio judaico. 21 222222

NÃO ADIANTA TERSOMENTE SUCESSO

PROFISSIONAL( Workaholic )

22

232323

Há mais pessoas que desistem do que pessoas

que fracassam.Henry Ford

242424

ECOTURISMO

AGRIBUSINESS

CONSTRUÇÃO

CIVIL

PRESTAÇÃO

DE SERVIÇOS

EDUCAÇÃO

(em todas as

áreas)

ÁREA MÉDICA

E SAÚDE

INFORMÁTICA

INTERNET

SOFTWARES

HARDWARES

BIOTECNOLOGIA

NANOTECNOLOGIA

ROBÓTICA

Fique de Olho

Vida é fazer todo sonho brilhar.Capinam e João Bosco

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5

252525

NÃO DEIXAR A SUA

CARREIRA NAS MÃOS

DA EMPRESA

NÃO DEIXAR NÃO DEIXAR A SUAA SUA

CARREIRA CARREIRA NAS MÃOSNAS MÃOS

DA EMPRESADA EMPRESA

NÃO PARAR NOMEIO DO CAMINHO

NÃO PARAR NONÃO PARAR NOMEIO DO MEIO DO CAMINHOCAMINHO

APRENDEROU

MORRER

APRENDERAPRENDEROUOU

MORRERMORRER

DESCOBRIRUM MENTOR

(Padrinho)

DESCOBRIRDESCOBRIRUM MENTORUM MENTOR

(Padrinho)(Padrinho)

FICAR DE OLHO NAS

COMPETÊNCIASE HABILIDADES

FICAR DE FICAR DE OLHO NASOLHO NAS

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASE HABILIDADESE HABILIDADES

MANTER A FLEXIBILIDADE

PROFISSIONALTOTALFLEX

MANTER A MANTER A FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

PROFISSIONALPROFISSIONALTOTALFLEXTOTALFLEX

DICA DO GURU DOS GURUSPeter Drucker

2525 262626

SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

O empirismo nas empresasO empirismo nas empresasPaternalismo (Diretoria, Gerências etc)Paternalismo (Diretoria, Gerências etc)

Influências de Gerentes ou Chefias mais fortesInfluências de Gerentes ou Chefias mais fortes

Palpites e ingerências nos modelos de gestãoPalpites e ingerências nos modelos de gestão

Desconhecem os benefDesconhecem os benefíícios da cios da áárea rea

ProteProteçção a grupos ou a funcionão a grupos ou a funcionááriosrios

ESTRUTURA DE CARREIRA

272727

Significação ConcretaSustentar a famíliaPagar dívidasSobreviver

Significação AbstrataRealizar sonhosFantasiasProjetos de vida

Dejours

Fonte: A Loucura do Trabalho Fonte: A Loucura do Trabalho -- Christophe Christophe DejoursDejours

S A L Á R I OS A L Á R I O

282828

Investimentos

Aumento de CapitalCrescimento

INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Enriquecimento Perpetuação

Sobrevivência

Padrão de VidaManutençãoSALÁRIO BASE

BENEFÍCIOS

S A L Á R I OS A L Á R I O

292929

HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO

HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO

SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REALO que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque/ contracheque

SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVOO comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalhocompanheiros de trabalho80% DA PROBLEM80% DA PROBLEMÁÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVO

SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICO/GICO/SUBSTRATO DE RHSUBSTRATO DE RH

Sempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica e plataforma de R.H.tica e plataforma de R.H.

303030

HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO

HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO

SALSALÁÁRIO ABSOLUTO OU REALRIO ABSOLUTO OU REALO que o funcionO que o funcionáário recebe todo mês rio recebe todo mês no seu no seu hollerithhollerith / contracheque./ contracheque.

SALSALÁÁRIO RELATIVORIO RELATIVOO comparativo interno com os seus O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho.companheiros de trabalho.

SALSALÁÁRIO PSICOLRIO PSICOLÓÓGICOGICOSempre estSempre estáá condicionado a uma boa condicionado a uma boa polpolíítica de R.Htica de R.H..

UM BOM PLANO DE CARREIRA E DESENVOLVIMENTO

DEVE ATINGIR OS TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS

Page 8: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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6

313131

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Remuneração Estratégica e Remuneração DinâmicaUma Nova Vantagem Competitiva

Remuneração Estratégica e Remuneração DinâmicaUma Nova Vantagem Competitiva

Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos.

Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo.

REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados.

REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados.

31 323232

Componentes da Remuneração no Mercado Brasileiro – A Importância do Balanceamento

Senioridade

Competência

Mercado

Desempenho Geral/Grupal

Desempenho Individual

Resultados Quantitativos

Resultados Qualitativos

Valor da Empresa

Desempenho Organizacional

Desafios Específicos

Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo

• Influenciam perfil• Condicionam cultura

• Mostram aderência com os valores

Entregando que tipo de resultado?

• Curto Prazo x Longo Prazo• Colaboração x Competição• Individual• Agressividade x Passividade

BALANCEAMENTO

333333

As políticas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com

• seus objetivos (metas de curto e médio prazos)

• a estratégia da empresa (como atingir os objetivos)

• os comportamentos que se deseja reforçar(resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo)

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

343434

ITEM ENCARGOS TRABALHISTAS

PERÍODO DE RECEBIMENTO

Salário Sim Mensal

Comissões Sim Mensal ou menor

PLR / PPR Não Semestral ou Anual

Incentivo de curto prazo (bônus) Sim Anual

Incentivos de longo prazo Não, se baseado em Ações reais 3 a 5 anos

Benefícios Sim ou não Variável

Recompensas Não < que 1 ano

CARACTERÍSTICAS SALARIAIS

353535

SALÁRIO BASE

Até 01 anoBENEFÍCIOS

INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

INCENTIVOS DE CURTO PRAZO

GRAU DE RISCO

COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO

TOTAL

INCENTIVOS DE CURTO PRAZO+ = TOTAL EM

DINHEIRO (TD)SALÁRIO BASE

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Acima 01 ano

Média

03 a 05 anos

363636

VALOR OU MOTIVAÇÃO

INTERNA

•Estilo de Vida•Construindo o Futuro•Qualidade no Trabalho

Cultura & Clima Organizacional RECOMPENSA TOTAL

COISAS QUE POSSUEM UM

VALOR EQUIVALENTE

EM R$

•Automóvel•Clube•Check-ups

Benefícios para Executivos

•Plano de Pensão•Assistência Médica•Seguros

Benefícios

•Plano de Ações Incentivos de Longo Prazo

•Bônus Incentivos de Curto Prazo

•Salário Base•Comissões Salário

REMUNERAÇÃODIRETA

TOTAL EM DINHEIRO

VALOR EXTRÍNSECO

VALOR

INTRÍNSECO

REMUNERAÇÃOTOTAL

Cada elemento da recompensa tem impacto estratégico potencial.

Fonte: Revista World At Work

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

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7

373737

Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na organização - equilíbrio interno e externo.

Atrair e reter os melhores talentos aos cargos.

Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados –Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan)

Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido)

Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados àmovimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base para os processos de desenvolvimento (educação corporativa)

Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com o mercado de trabalho.

Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.)

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

383838

Equidade interna

e externa

Equidade interna

e externa

Atração e retenção

de talentos

Delegação das

decisões salariais

Controle de custos e folha de Pgto.

Estimulo ao desenvolvimento Estimulo ao desenvolvimento das competênciasdas competências

Disseminação de valores e objetivos

SISTEMA DE RECOMPENSA RESULTADOS ESPERADOS

Comprometimento

Recompensa e

Contribuição

393939

SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADESIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIATRANSPARÊNCIA

INSTRUMENTALINSTRUMENTALINTEGRADO INTEGRADO

E INTEGRADORE INTEGRADOR

SISTEMA DE RECOMPENSA CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS

404040

ALINHADO AO NEGALINHADO AO NEGÓÓCIO DA ORGANIZACIO DA ORGANIZAÇÇÃOÃO

SUSTENTASUSTENTAÇÇÃO E ÃO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO

CRENCRENÇÇAS AS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

MOTIVAMOTIVAÇÇÃO DOS ÃO DOS COLABORADORESCOLABORADORES

INVESTIMENTOS E INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATCUSTOS COMPATÍÍVEISVEIS

SISTEMA DE RECOMPENSA O QUE SE ESPERA ?

414141

PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS

OBJETIVOOBJETIVOObter as informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado.

ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS424242

REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA

MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA)

É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimensão da amostra.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00

MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9

No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9)

Page 10: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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8

434343

MEDIANA = 2º QUARTIL

A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00

MEDIANA = 401,90

No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados)

Valores ordenados

4 elementos 4 elementos

MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA

444444

A média  é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na amostra.

Quando  a  grandeza  envolvida  é Salários,  utiliza‐se  a  Mediana  como medida  do  ponto  central  de  uma  distribuição  já que  valores  extremos podem  afetar  significativamente  a média  (MAP). A Mediana  é preferida pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos. 

MÉDIA OU MEDIANA?

MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA

454545

QUARTIL

Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos.Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados.

O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana.

O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100%

A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00

No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ)(não é necessário o ordenamento dos dados)

Valores ordenados

1ºQ 2ºQ (Mediana)

3ºQ

MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA

45 464646

DESVIO PADRÃO

É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à

medida de localização do centro da amostra.

Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no

intervalo de + ou – 2 desvios-padrão

68,26% => 1 desvio95,44% => 2 desvios99,73% => 3 desvios

DESVIO PADRÃO

474747

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00

No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9)

Valores ordenados

DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo

DESVIO PADRÃO = 181,9395

Média645,26463,32281,38

(Média) – (1,0 DP)(Média) + (1,0 DP)

DESVIO PADRÃO

484848

MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISAFórmulas no Excel

No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))

No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3))

No Excel não é necessário o ordenamento dos dadosAN= último termo da amostra considerada

No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) MAP

No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) MEDIANA

No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)

Page 11: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz

9

494949

POSICIONAMENTO DE MERCADO

CLASSES DE CARGOS

11ºº QuartilQuartil

33ºº QuartilQuartil

MedianaMediana

25% dos salários do mercado estão acima da linha

75% dos salários de mercado estão acima da linha

50% dos salários de mercado estão acima da linha

+ agressivo

Curvas salariais

505050

Mediana2º Quartil MAP

Política deSalários deAlto Risco

Política deSalários deAgressiva

Saláriosmais

Baixos

SaláriosmaisAltos

1º quartil 3º quartil

Política deSalários

Competitiva

Menorfreqüência

Maiorfreqüência

25% < > 25%

GRGRÁÁFICO DE DISTRIBUIFICO DE DISTRIBUIÇÇÃO DOS QUARTISÃO DOS QUARTIS

50

515151

ESTRUTURAS SALARIAIS

A B C D EGRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo

80% 100% 120%1234567891011121314

Definido com base na Mediana de mercado

4,13%

80% 120%

Razão

525252

Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.

Inicial

Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”.

Transitório

Zona reservada para funcionários que de forma constante produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito na descrição de cargo.

Adequado

Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a “média”.

Superior

Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência é claramente visível por todos.

Excelente 120%

112%

100%

88%

80%

Máximo (3º Quartil)

PontoMédio

Mínimo (1º Quartil)

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

535353

CURVA DE SALÁRIOS

As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários.

Curva representando o ponto médio da 

estrutura salarial (valor de mercado)

Equação desta curva:Y = 457,32.e 0,0652.x

Classes ou graus salariais

545454

EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL

Número de observações: 24

Valores mensais (Base 13)

Posição: (S065) Supervisor Transportes

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10

555555

EMPRESA X

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro

Salário NominalTotal em Dinheiro 565656

PROCESSO PARA ELABORAPROCESSO PARA ELABORAÇÇÃO DA PESQUISAÃO DA PESQUISAETAPASETAPAS

SeleSeleçção dos cargos a incluir (Padrões)ão dos cargos a incluir (Padrões)SeleSeleçção das empresas participantesão das empresas participantesPreparo do caderno de coletaPreparo do caderno de coletaTabulaTabulaçção (Computador)ão (Computador)AnAnáálise dos Resultadoslise dos Resultados

Relato Relato ààs empresas participantess empresas participantesEstudos e recomendaEstudos e recomendaççõesõesSubsSubsíídios para montagem da estrutura salarialdios para montagem da estrutura salarial

PESQUISAS SALARIAISPESQUISAS SALARIAIS

575757

SELESELEÇÇÃO DE CARGOS ÃO DE CARGOS –– ““JobJob MatchingMatching””

Selecionar cargos representativos da estruturaSelecionar cargos representativos da estrutura

Selecionar amostragem representativa do universo Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisara pesquisar

Selecionar facilmente identificSelecionar facilmente identificááveisveis

Cargos universais e bem definidosCargos universais e bem definidos

Cargos padrões (Cargos padrões (keykey--PeoplePeople))

PESQUISAS SALARIAIS

585858

ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTESESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Concorrentes da linha de produtosConcorrentes da linha de produtos

Concorrentes de mão de obraConcorrentes de mão de obra

Setor de AtividadeSetor de Atividade

LocalizaLocalizaçção Geogrão Geográáficafica

PortePorte

NNíível de competitividadevel de competitividade

Empresas Empresas ““LLííderesderes””

Origem do CapitalOrigem do Capital

PESQUISAS SALARIAIS

595959

1ª PARTE-ORGANIZACIONALORGANOGRAMADESCRIÇÃO DE CARGOS

SumáriasCompletasRequisitos

PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS

PESQUISAS SALARIAIS

22ªª PARTEPARTE--QUALITATIVAQUALITATIVAPlanos de classificação de cargosPlano de méritoPromoçãoPolíticas de bônus / gratificaçõesAdm. das faixas salariaisAvaliação Desempenho / PotencialBenefícios: Automóvel, Seguros,Empréstimos, Planos de Pensão,Refeições, Convênios, Clubes, Cooperativas, Assist. Médica e Odontológica etc.

606060

3ª PARTE-QUANTITIVASaláriosAntecipaçõesDissídios e AjustesAdicionais por Tempo ServiçoAdicionais (periculosidade,

insalubridade, região)Comissões de vendasBonus / GratificaçõesBenefíciosParticipação nos Resultados

PREPARAPREPARAÇÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOSÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS

PESQUISAS SALARIAIS

ASPECTOS IMPORTANTESASPECTOS IMPORTANTESCarta-Convite / E-MailEntrevistas PessoaisEstabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada

CredibilidadeConfidencialidadeReciprocidade

Assegurar comparação rigorosa dos cargosPesquisar todos os dados necessários

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11

616161

ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO SALARIAL ÃO SALARIAL -- ESTATESTATÍÍSTICASTICA

MEDIDAS DE POSIMEDIDAS DE POSIÇÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIAÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA11ºº QUARTIL (Q1)QUARTIL (Q1)

É o menor salário médio da amostraÉ a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo.75% Pagam mais 25% Pagam menos

MEDIANA (Q2 = 2MEDIANA (Q2 = 2ºº Quartil)Quartil)É o termo central da amostraÉ a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo

33ºº QUARTIL (Q3)QUARTIL (Q3)É o maior salário médio da amostra É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo.75% Pagam menos 25% Pagam mais

MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIAÉ a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos

626262

0

6000

4000

2000

8000

8 124 16 44403632282420

pontos

Salá

rios

(em

R$)

Y= 590 0,050xeR2= 0,9182

ESTRUTURA SALARIALCurvas de ajustamentos

636363

1400

1200

1000

400

200

800

600

Pontos

$

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes

100 200 300 400

ESTRUTURA SALARIALMétodo Funcional

646464

PESQUISA DOS DADOSColetar dados perfeitamente identificáveisExpurgar salários “ exceção “

TABULAÇÃOM.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTILSalários Menores e MaioresSalários Indiretos e adicionaisHorários diferenciados de trabalhoAjustes dos valores na mesma data-base

PESQUISA DOS DADOSColetar dados perfeitamente identificáveisExpurgar salários “ exceção “

TABULATABULAÇÇÃOÃOM.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTILSalários Menores e MaioresSalários Indiretos e adicionaisHorários diferenciados de trabalhoAjustes dos valores na mesma data-base

PESQUISAS SALARIAIS

64

656565

MERCADOMERCADOREGIONALREGIONAL

Pesquisa quandoa empresa possui

competidores de talentosa nível local/regional

MERCADOMERCADOSEGMENTADOSEGMENTADO(Espec(Especíífico)fico)

Pesquisa quandoa empresa possuicompetidores detalentos a nível

nacional

PESQUISA SALARIAL

666666

Políticas de Administração Salarial

Grupos de Cargos

Faixa/Banda Salarial

Ajuste ao Mercado

Enquadramento

Promoção

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Page 14: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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12

676767

JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS

O que é JOB RANKING ?

Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’

Premissas básicas

Vantagens da abordagem

Aspectos potencialmente críticos

686868

Auxiliar / Assistente

ANALISTA JUNIOR

ANALISTA SENIOR

SUPERVISOR / GERENTE

Área Administrativa

Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição.

JOB RANKING

ANALISTA PLENO

696969

Auxiliar Técnico

TÉCNICO JUNIOR - I

TÉCNICO PLENO - II

TÉCNICO SENIOR - III

SUPERVISOR / GERENTE

Área Técnica-Operacional

Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição.

TTéécnico de Producnico de Produçção IIIão III

TTéécnico de Producnico de Produçção IIão II

TTéécnico de Producnico de Produçção Ião I

Auxiliar TAuxiliar Téécnicocnico

JOB RANKING

707070

CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS

PSICÓLOGO

ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO

ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS

ANALISTA DE PESSOAL

SELECIONADOR DE PESSOAL

EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOSEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS

BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo)

ANALISTA DE RECURSOS ANALISTA DE RECURSOS

HUMANOSHUMANOS

PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA

ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.

BROADJOB (Cargo amplo)

717171

CARGOS FUNCIONAISCARGOS FUNCIONAIS

ANALISTA DE ORÇAMENTO

ANALISTA DE CUSTOS

ANALISTA CONTÁBIL

ANÁLISTA FISCAL

ANALISTA DE PLANEJAMENTO

EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTEXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁÁBILBIL

BROADJOB (Cargo Amplo)BROADJOB (Cargo Amplo)

ANALISTA DE

CONTROLADORIA

PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA

ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOBBROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.

BROADJOB (Cargo amplo)

727272

C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”

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13

737373

BraBraçço Administrativoo AdministrativoBraBraçço To Téécnicocnico

Auxiliar

Analista

Supervisor

Coordenador

Gerente

Superintendente

Auxiliar

Analista

Consultor Jr

Consultor PL

Consultor SR

Consultor Ph.D

OPOPÇÇÃO PELA CARREIRA TÃO PELA CARREIRA TÉÉCNICA OU ADMINISTRATIVACNICA OU ADMINISTRATIVA

C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”

Analise bem

747474

PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM YMaior desenvolvimento tecnológico da organização

Evolução do profissional baseado na competência técnica

Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas)

Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnológico

PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM YDesmotivação das gerências e dos executivos da empresaAplicação de forma indiscriminada da Carreira em YAtualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências)

C A R R E I R A E M “Y”C A R R E I R A E M “Y”

757575

Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços.

JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS

Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL:

ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL

AUXILIAR AUXILIAR

ASSISTENTE ASSISTENTE

JUNIOR I ou Junior

PLENO II ou Pleno

SENIOR III ou Senior

767676

JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS

Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).

Assistente

ProfissionalJunior

ProfissionalPleno

ProfissionalSenior

80/120

80/120

80/120

777777

JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS

Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases das complexidades dos processos das áreas.

OPERADOR DE PRODUÇÃO IIIBalanceamentoTorno CNCCalandra e Mandril

OPERADOR DE PRODUÇÃO IIPinturaChapeação e PrensagemCorte de PerfisTorno Mecânico

OPERADOR DE PRODUÇÃO IPintura de Radiadores e montagemOxicorteSoldagem

AUXILIAR DE PRODUÇÃO IServiços de preparação de radiador para montagem

4

3

2

1 80/120

80/120

80/120

80/120

787878

Descrição de cargos

Avaliação de cargosPolítica salarial

Faixas salariaisPesquisaSalarial

PRINCÍPIOS BÁSICOSFoco no cargo, não na pessoa.Base do sistema é a avaliação do cargos.Busca de eqüidade interna através da avaliação de cargosEqüidade externa através de Pesquisas SalariaisAvaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura

PRINCPRINCÍÍPIOS BPIOS BÁÁSICOSSICOSFoco no cargo, não na pessoa.Foco no cargo, não na pessoa.Base do sistema Base do sistema éé a avaliaa avaliaçção do cargos.ão do cargos.Busca de eqBusca de eqüüidade interna atravidade interna atravéés da avalias da avaliaçção de ão de cargoscargosEqEqüüidade externa atravidade externa atravéés de Pesquisas Salariaiss de Pesquisas SalariaisAvaliaAvaliaçção Interna x Pesquisa Salarial = Estruturaão Interna x Pesquisa Salarial = EstruturaFonte: Picarelli e Wood

REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE(Remuneração Funcional)

78

Page 16: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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14

797979

Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos

1890: Escalonamento

1900: Escalonamento com Fatores

1907: Comparação por Fatores

1925: Método de Pontos

Premissas: Fatores de AvaliaçãoPesos (%)GrausPontos

Principais razões para uso em larga escala

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

808080

A ênfase na matemática / estatística

Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários

Possibilidade de equilíbrio interno

Nível variado de sofisticação técnica

Possibilidade de construção / desenvolvimento

Farta exposição em livros e cursos

Uso em organizações de portes variados

Salário Relativo mais equilibrado

O MODELO DE PONTOSPrincipais razões para uso em larga escala

818181

MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

828282

MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS

1 1 -- OBSERVAOBSERVAÇÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHOÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHOÚtil para cargos operacionaisInstrumento: Check-List

2 2 -- ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISORSUPERVISORÚtil para todos os cargos:- administrativos, técnicos e operacionaisInstrumento: Roteiro

3 3 -- QUESTIONQUESTIONÁÁRIORIOÚtil para os cargos administrativos e técnicosInstrumento: formulário e teste piloto

4 4 -- MISTOMISTOCombinação dos métodos acima e outros métodos existentes para levantamentos dos postos

838383

HISTÓRICO

•Constituição de 1946 (art. 157, IV)

•Constituição de 1988 (art. 7, XI)

• MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes)

• Lei 10.101 de 23/11/2000

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

848484

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOSLei 10.101 de 19/12/2000

X da questãoA Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade:

NÃO É SALÁRIO

- Não há incidência de INSS, FGTS, etc

- Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc)

ATENÇÃO !!!

A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria.

Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc).

DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO)

5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído)

0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído)

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15

858585

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOSLei 10.101 de 19/12/2000

Características do PPR ou PLRNEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS

Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do sindicato da respectiva categoria.

Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo

REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO

Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa.

Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente.

O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria.

É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.

868686

Aspectos práticos:

• A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos);

• A negociação é feita por uma comissão tripartite:

– representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem ocupar posições de chefia

– representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a-dia)

– representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador

ASPECTOS PRÁTICOS

878787

Aspectos práticos (continuaçao):

Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos

Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo no início do período de avaliação

Estabelecer metas factíveis

Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, etc.

Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento

ASPECTOS PRÁTICOS

888888

O PLR e os dissídios coletivos

• Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado de critérios de desempenho.

• É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa á amparada na lei:

“Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes àparticipação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101)

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

898989

Medidas para o valor do PLR

• Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente.

• Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. –devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

909090

Medidas para o valor do PLR (continuação)

• Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas crônicos da empresa como:

– Absenteísmo

– Acidentes de trabalho

– Atrasos

– Turn-over

Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem tido um máximo de 2 faltas no ano

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

Page 18: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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16

919191

O PLR como ferramenta de alinhamento

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:

Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do “negócio” da empresa

Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários

Possuir regras simples e bem divulgadas

Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano

Prever valores significativos

O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de “parceria”

Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas –estes são os guardiões do processo

929292

É possível transformar um programa de bônus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO

incidem encargos) ?

DISCUSSÃO

PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

939393

Comissões

949494

COMISSÕES

É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo

prazo destinado normalmente à área de vendas.

Possui natureza salarial.

Em geral é função do desempenho individual do

colaborador.

959595

ONDE APLICAR COMISSÕES?

• Vendas

• Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe):

unidades produzidas por hora

quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia

número de defeitos

planilhas digitadas por período

969696

CUIDADOS:

dependência de fatores alheios à autoridade do executor

metas devem ser claras, simples e factíveis

avaliar os resultados (distribuição de valores pagos)

incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial)

custo / benefício

como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas

divulgar resultados – feed back ‐melhorias

superposição a outros programas de RV 

ONDE APLICAR COMISSÕES?

Page 19: Remuneração e recompensa   lins - apostila

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17

979797

Exemplo de política salarial:

Salário de registroMediana de Mercado

Limite Máximo da Remuneração

Comissão

Meta

5 % 20 %

POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES

989898

FORMATO DAS COMISSÕES:

Porcentagem do faturamento (volume/commodities)

Índices de desempenho (cumprimento de metas)

Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente,

tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita,

quantidade de visitas, etc. etc.

Sistemas mistos

Sistemas com pontuação

COMISSÕES PARA VENDAS

999999

ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA

DESVANTAGENSAcomodação (tirador de pedido)Vender o que é “fácil”, sem olhar a rentabilidade

Riscos à rentabilidade e mix

Riscos de remuneração excessiva

Dificuldades em desbravar novas áreas / novos mercados

Demanda de gestão intensiva

Maiores custos fixos em salários

Necessidade de comunicação constante com os vendedores

Sistema complexo

VANTAGENS

Foco no volume

Menores salários fixos

“Auto regulador” – menor necessidade de gestão

Simplicidade de entendimento, divulgação e cálculo

Foco na estratégia

Flexibilidade (velocidade nas mudanças)

Possibilidade de administração das retiradas mensais

SISTEMA

% SOBRE FATURAMENTO

(PURO)

ÍNDICES DE DESEMPENHO

99 100100100

ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE

REMUNERAÇÃO DE VENDA

PONTOS A OBSERVAR

Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!!

Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....)

Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto.

Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas –como sobreviver?

Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho

101101101

PONTOS A OBSERVAR

•Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados –curva normal (calibragem das metas)

• Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento às dúvidas

• Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de contratos – Riscos trabalhistas

68,26% => 1 desvio95,44% => 2 desvios99,73% => 3 desvios

ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE

REMUNERAÇÃO DE VENDA

102102102

EXEMPLO PARA DISCUSSÃO

Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar.

SUA EMPRESA:

Frango inteiro congelado

Vendas de carros novos (concessionária)

Bebidas (cervejas)

Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP)

Veleiro

Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.

Page 20: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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18

103103103

BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits))É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhumaparticipação financeira por parte dos funcionários.

SERVISERVIÇÇOSOSÉ tudo aquilo que é oferecido pela empresa parabeneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, semno entanto exigir participação de natureza financeirada empresa. Ex.: Convênios.

Cada vez mais nos dias atuais a concessão deBENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes deREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.

104104104

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

105105105

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

BALANCED SCORE CARD

Método que avalia o desempenho da empresa através de indicado-res que medem fatores múltiplos, além dos resultados financeiros.

Metodologia para desdo-bramento dos objetivos da alta administração em metas que permeiam toda a organização

“FONTES” DE ORIGEM DAS METAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos-sibilitem um aumento da competitividade da empresa

106106106

AMBIENTE EMPRESARIAL

AMBIENTE AMBIENTE EMPRESARIALEMPRESARIAL

AMEAÇAS

PONTOS FORTESPONTOS FORTES

PONTOS FRACOSPONTOS FRACOS

OBJETIVOSMETAS

AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE AMBIENTE EXTERNOEXTERNO

MISSÃO E VISÃO

ESTRATÉGIA

OPORTUNIDADES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

106

Matriz de SWOT

107107107

ECONÔMICO-FINANCEIRA

Para ter êxito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas ?

DOS PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar?

DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVASDO CLIENTE

Para alcançar nossa visão, como temos que parecer para nossos clientes ?

O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas:

VISÃ

O E

EST

RA

TÉG

IA

BALANCED SCORE CARD

108108108

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

META

INDICADOR 1

INDICADOR 2

INDICADOR 3

...

INDICADOR N

Diretriz do Presidente

META

INDICADOR A

INDICADOR B

INDICADOR C

...

INDICADOR Z

Diretriz do Diretor

META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO

INDICADOR I

INDICADOR II

INDICADOR III

Plano de Ação do Gerente

Page 21: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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19

109109109

Desdobramento de metas - Exemplo

Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13%

Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13%

Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B

Nielsen em 20%

Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B

Nielsen em 20%

Desenvolver novas embalagens para a linha de

Produtos “A” até set / 09

Desenvolver novas embalagens para a linha de

Produtos “A” até set / 09

Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10

Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10

Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010

Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Diretor Comercial Diretor Comercial

Gerente VendasGerente Vendas

Gerente MarketingGerente Marketing

Gerente Produto Linha AGerente Produto Linha A

110110110

Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10

Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10

Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em

2010

Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em

2010

Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010

Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010

Gerente PromoGerente Promoççãoão

Gerente Regional SulGerente Regional Sul

Vendedor Região CuritibaVendedor Região Curitiba

Analistas de MerchandisingAnalistas de Merchandising

Desdobramento de metas Exemplo (cont.)

Sup. Vendas CuritibaSup. Vendas Curitiba

Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em

2010

Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em

2010

Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010

Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010

Chefe de Vendas PRChefe de Vendas PR

111111111

Diretor Presidente

Diretor Comercial

Gerente Nac. de Vendas

Gerente de Marketing

Gte. ProdutoLinhas A e B

Gte. Regional Sul

Sup.Vendas Curitiba

Vendedor

Gte. Promoção

Analista Merchandising

Chefe Vendas PR

Diretor Industrial

Diretor Financeiro

Gte. ProdutoLinha C

Gte. Regional SE

Chefe Vendas RS

Sup.Vendas PR Interior

VendedorVendedor

Desdobramento de metas - Exemplo

Aumento da Margem em 5%

Aumento do Preço linha A em 13%

•Aumento do MarketShare da linha A em 20%•Veicular Campanha na mídia

Desenvolver novas embalagens

Promover Campanha c/

Revendedores

100 K unidades mensais

35,5 K unidades mensais

20 K unidades mensais

8,5 K unidades mensais 112112112

AS METAS DEVEM SER

• específicas

• mensuráveis

• significativas

• invariáveis

Devem ser estabelecidas através de um “contrato”.

A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor

contratado

113113113

PONTOS VALORES ATINGIDOS

0 Aumento inferior a 13%

1 Aumento entre 13 e 14,8%

2 Aumento entre 14,8 e 15,2%

3 Aumento entre 15,2 e 17,5%

4 Aumento acima de 17,5%

META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009

EXEMPLO

114114114

Mérito significa basicamente inteligência mais esforço.

Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento.

Predominância de valores associados à educação e à competência.

Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores

merecem as vantagens.

"Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes

diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias.

Programas de remuneração variável baseiam-se na MERITOCRACIAMERITOCRACIA

Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gestão baseado no mérito

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20

115115115

Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária.

As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas

A avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, homogêneo e saudável (o homem cordial)

A competição é um mecanismo social negativo

O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo.

Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia meritocrática.

ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS

Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de

produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena

privilegiada para a realização pessoal.

Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa

Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de

produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena

privilegiada para a realização pessoal.

Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa116116116

A Meritocracia pressupõe que as recompensas são distribuídas com justiça

Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e divergências em sua aplicação prática.

Na definição de um programa de RV, atentar :

• Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas?

• Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa?

• Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho?

• Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa?

• Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da índole, do DNA ou de variáveis sociais?

PARA REFLEXÃO

117117117

INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

118118118

“Placas e bandas de música têm seu lugar. Mas, sem dinheiro, as recompensas perdem muito impacto”

Jack Welch, ex‐CEO da G.E

AMEAÇAS:

Mudanças de regras no meio do jogo

Metas inatingíveis

Metas frouxas

Desalinhamento (ogivas múltiplas)

Regras mal planejadas ou incompletas 

Documentação inadequada

Comunicação inadequada

“Atirar e esquecer”

Falta de transparência interna e externa (acionistas)

Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo)

OPORTUNIDADES:

Disseminar as metas da organização

Alavancar resultados

Alinhar as pessoas aos resultados

Atrair, reter e entusiasmar

Feed back da estratégia

Olhar para fora da organização

Desenvolvimento e aprendizagem

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM PROGRAMA DE BÔNUS

119119119

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA

GERÊNCIA

SUPERVISÃO

OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO

“ZONA TÍPICA DO BÔNUS”

“ZONA TÍPICA DO

PLR”

PRÓS CONTRASCargos de “confiança” - status

Comparações dos ganhos variáveis

Compensação por maior carga horária Choque de metas

Melhor transmissão da estratégia à base

Falta de dados de mercado para bônus-meta

BÔNUS ÀSUPERVISÃO

ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS?

120120120

• São Programas de Remuneração Variável que consideram a

performance da companhia em períodos maiores que 1 ano.

• Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a

5 anos.

• São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora

possam ser estendidos para todos os níveis.

• Possuem um forte fator de retenção.

INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

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21

121121121

POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?

• Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de seus executivos a longo prazo.

• Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs –algemas de ouro).

• Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de valor do negócio.

• Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores potencialmente significativos.

• Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo).

122122122

Real OwnershipPlans

Stock OptionsStock OwnershipPerformance Stock OptionsRestricted StockPerformance Restricted Stock

Phantom PlansPhantom StockStock Appreciation RightsPerformance Unit Plan

Bônus de Longo Prazo

Bônus DiferidoBônus de Longo-PrazoBônus conversível em ações

PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

GAN

HO

DE

C

APIT

ALR

EMU

NER

AÇÃO

123123123

Stock Options (Opções de Ações)

• O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado.

• Este prazo determinado inclui:

– Carência: Tempo mínimo para exercício das opções

– Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções

• As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente.

• O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro critério.

• Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra das ações.

124124124

Funcionamento Típico (Ilustração):

Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo paraexercício.

$

TempoData da Concessão

Data de Exercício

Ganho

Preço da ação na data da concessão

Preço da Ação na data de exercício

Stock Options (Opções de Ações)

125125125

Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais

Tempo (anos)

0 1 2 3 4 5 6 7Concessão

Tempo máximo para exercício

Vesting

Concessão

Tempo máximo para exercício

Vesting

Concessão

Tempo máximo para exercício

Vesting

Stock Options (Opções de Ações)

126126126

• Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa)

• Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas:

– A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo.

– O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais.

– Manutenção de ações em Tesouraria

– Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas.

• Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado e entendido:

– Valor Patrimonial.

– Avaliação do valor de mercado da empresa.

– EVA.

Stock Options (Opções de Ações)

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22

127127127

Bônus de Longo-Prazo

Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de

metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda

estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo

receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago

poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações.

Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados

ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta

for atingida, o executivo terá direito ao montante.

128128128

Bônus Diferido

Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados,

independentemente de resultados futuros da empresa

Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$

50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2

anos (se ainda estiver na empresa)

129129129

Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas características que se completam e demonstram o modelo ideal de META.

MEDIÇÃO DO OBTIDO

MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO

INDICADORES MAIS UTILIZADOS

129 130130130

EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações

FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa)

EVA – Valor econômico adicionado

LUCRO LÍQUIDO (Botton Line)

FATURAMENTO

ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO

MEDIÇÃO DO OBTIDO

INDICADORES MAIS UTILIZADOS

130

131131131

Clima Organizacional

Garantia dos Processos com Qualidade

Atendimento aos Clientes

Gestão por Competências

Indicadores da Plataforma de RH

INDICADORES MAIS UTILIZADOS

MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO

131 132132132

BENEFBENEFÍÍCIOS (CIOS (Fringe BenefitsFringe Benefits))É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhumaparticipação financeira por parte dos funcionários.

SERVISERVIÇÇOSOSÉ tudo aquilo que é oferecido pela empresa parabeneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, semno entanto exigir participação de natureza financeirada empresa. Ex.: Convênios.

Cada vez mais nos dias atuais a concessão deBENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes deREMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.

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23

133133133

FisiolFisiolóógicasgicas

SeguranSeguranççaa

Social e AfetoSocial e Afeto

EstimaEstima

AutoAuto--RealizaRealizaççãoão

FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERGRemuneração e benefíciosCondições de trabalhoMétodos e processosQualidade dos processosQualidade das relações interpessoaisQualidade da liderança

FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERGRealizaçãoReconhecimentoEvoluçãoResponsabilidadePossibilidade de crescimento

A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG

Necessidades básicas, Imprescindível atendê-las

Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfação

Analise bem

134134134

135135135

80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80%

Motivadores 81%

69% Higiênicos

31%

19%

Total de todos os fatores que contribuem para a

insatisfação no trabalho

Total de todos os fatores que contribuem para a satisfação no trabalho

Frequência (%)

FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS

Herzberg (2003)

136136136

FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS

137137137

COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERACOMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÇÃO ESTRATÃO ESTRATÉÉGICAGICA

Divide-se em 2 (dois) grupos:

1 1 -- SALSALÁÁRIO INDIRETORIO INDIRETO

Compensam o excesso de tributação sobre os salários. Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.

2 2 -- ASSISTENCIAISASSISTENCIAIS

Suprem deficiências dos serviços públicos.Tendência: Co-Participação.

138138138

Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios:

SOCIAISSOCIAISAtender as deficiências, lacunas e carências da PrevidênciaSocial e demais serviços públicos.

ECONÔMICOSECONÔMICOSFazer parte do pacote de atrativos de Remuneração daorganização para atração e retenção dos talentos.

INDIVIDUAISINDIVIDUAISProporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho maistranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho

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24

139139139

ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃOASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO

PLANEJAMENTO FISCALPLANEJAMENTO FISCALPrevidenciário

Trabalhista

Tributário

MERCADOMERCADOEmpresas precisam aumentar sua competitividade

Consciência do custo e sua identificação

Orientação para resultados do negócio

Agregação de valor ao negócio e resultados

Relação custo-benefício

Cadê a minhaparte...

RENTABILIDADE

140140140

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica

Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios”

Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.)

Contenção de custos pelas empresas

Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário)

Co-participação II (problemas tributários)

TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIOTENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIONegociação constante e atualização a nova realidade

Incentivos às inclusões/exclusões dos itens

Transparência nos custos para ambas as partes

Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para demonstrar os custos com benefícios para os empregados.

141141141

A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIODEVERDEVERÁÁ RESPEITAR:RESPEITAR:

CO-PARTICIPAÇÃO

NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONÁRIO

ANÁLISE CRITERIOSA

Analise bem

142142142

A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFA CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍÍCIOCIODEVERDEVERÁÁ CONSIDERAR:CONSIDERAR:

1 1 -- ExtensãoExtensãoExtensivo a toda hierarquia organizacional, ou não.

2 2 -- ImplantaImplantaççãoãoCronograma e fluxograma de implantação.

3 3 -- Salvaguardas e LimitesSalvaguardas e LimitesA redação do processo de operacionalização deve serbastante clara/transparente. Manual para orientação.Todo benefício deve ter um limite (teto).

4 4 -- NegociNegociáável e Pervel e Perííodo de Validadeodo de Validade

Analise bem

143143143

Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida:

• início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação em projetos corporativos)

• meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão, seguro saúde)

• final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens)

Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo.

Cuidado então com constrangimentos, como:

• Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa

• Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias

• Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários

BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS

144144144

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

• Utilizados para um segmento específico dos colaboradores

• Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado ao desempenho de curto prazo)

• É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase de sua vida pessoal e profissional

• Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por exemplo:

seguro médico

bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas

escola para filhos

planos de pensão especiais

sabáticos

automóvel / combustível

creche / baby-sitter

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25

145145145

Cuidados:

• descaracterização de salário indireto – encargos

• reclamações por isonomia

• limitação do valor total dos benefícios

• prazo de permanência em cada benefício

• complexidade de gestão

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

146146146

Benefícios mais comuns, além dos compulsórios:

• Assistência Médica

• Assistência Odontológica

• Seguro de Vida

• Plano de Pensão

• Automóvel para Executivos

• Empréstimos

Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão (Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo funcionário)

147147147

Planos de Saúde Legislação – Lei 9656 / 98

Justificativas

coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica

garantir cobertura mínima

Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivosdoenças pré-existentes

•define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar,obstetrícia, odontologia •todos os planos são registrados no Ministério da Saúde

coberturas para aposentados e demitidosgarante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário contribui com 100% dos custos

ressarcir utilização SUStodos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS, deve haver reembolso por parte da operadora

Agência Nacional de SaAgência Nacional de Saúúde Suplementar de Suplementar -- óórgão reguladorrgão regulador

148148148

Modalidades de Assistência Médica

Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...)

Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...)

Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...)

Tipos de Planos:

Individual / Familiar – Contrato PF x PJ

Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ

PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ

PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJPlanos

Empresariais

149149149

Abrangência Geográfica

•Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba)

•Nacionais

Participação

•Adesão (o colaborador opta por participar)

•Compulsório

Contribuição

•100% empresa

•Com participação do colaborador

•100% do colaborador150150150

Planos Empresariais de Assistência Médica

Planos PME (Pequena e Média Empresa):

• Preços por faixa etária

• Existência de carências (partos, doenças pré-existentes)

• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço

• Preços não regulados pela ANS

Planos PJ (Grande Empresa):

• Preço único por vida

• Sem carências

• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço

• Preços não regulados pela ANS

Page 28: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

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26

151151151

Planos Empresariais

ASSISTÊNCIA MÉDICA

QUANTIDADE DE VIDAS

QUANTIDADE DE VIDAS

SEGURADORASSEGURADORAS

MEDICINA DE MEDICINA DE GRUPOGRUPO

AUTOAUTO--GESTÃOGESTÃO

NACIONAISNACIONAIS

REGIONAISREGIONAIS

100% REDE 100% REDE PRPRÓÓPRIAPRIA

100% REDE 100% REDE CREDENCIADACREDENCIADA

CU

STO

0

FAIXAS DE CUSTOS

++

--

POR ADESÃOPOR ADESÃO

COMPULSCOMPULSÓÓRIORIO

152152152

Aumentos nos custos dos planos de assistência médica acontecem por:

• Variação de moeda (inflação dos custos médicos)

• Excesso de utilização

Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não

podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo

cliente (entre 60 e 75%)

Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um

período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa

diferença ao cliente.

153153153

Causas freqüentes do excesso de utilização:Aposentados

Desligados

Doenças crônicas – avaliar Home Care

Consultas desnecessárias

Uso abusivo de pronto-socorros

“Empréstimo” de carteirinhas a terceiros

Exames realizados mas não utilizados

Atestados médicos

Uso desautorizado do SUS

154154154

Contramedidas para diminuição do excesso de utilização:

• Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores

utilizadores e maiores prestadores

• Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas

e exames simples)

• Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos,

clínicas e hospitais com histórico de abusos

• Maior utilização da rede própria dos planos

• Programas de conscientização

155155155

Características:

• regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos

• 3º. Benefício mais valorizado

• baixo custo

• normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta docolaborador

• baixo risco de excesso de utilização

• abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia

• pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução de preços

• várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si, com atendimento nacional

• ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados

ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA

156156156

Modalidades (Planos abertos)

PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre)

• vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda

pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda

bruta anual.

• há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode

ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado

integralmente ao participante

• o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma

única vez, ou transformado em parcelas mensais.

PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR)

Page 29: Remuneração e recompensa   lins - apostila

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz

27

157157157

VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre)

• aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é

dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja

necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital

•. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o

rendimento seja repassado ao integrante

• o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a

dois anos.

PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR)

158158158

CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO

• contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador

• é difícil a participação de funcionários mais jovens

• carteira customizada ou participação em fundos já existentes

159159159

Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no Brasil

Motivos:

• diferencial no pacote de remuneração total

• custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto

• símbolo de status para o executivo e para a empresa

Modalidades de concessão:

• frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo executivo sem restrições

• leasing

• aluguel (locadora) atualmente é o mais utilizado

• verba

• financiamento ao executivo

AUTOMÓVEIS

160160160

Características da política de concessão de veículos

• valor base do veículo por cargo / nível hierárquico

• lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba)

• freqüência de troca

• opção de compra no final do período e desconto

• reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados / pagamento de tributos pela empresa

• reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem

• blindagem

A base para a política deve ser o mercado

161161161

Vocês ai da PVocês ai da PÓÓS me aguardem...S me aguardem...

PUNCH PEGADAPUNCH PEGADAPunch écomigo mesmo

162162162

“A vida necessita de pausas”Carlos Drummond de Andrade

Page 30: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1

Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial – Horistas)

TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO

Encargos Brasil Argentina Uruguai Paraguai

Horas Anuais Trabalhadas A – Contribuições Sociais INSS / Seguridade Fundo de Garantia Salário – Educação Acidentes de Trabalho Serv. Social (SESI) Formação Prof. (SENAI) SEBRAE INCRA Sub – total A B – Tempo não Trabalhado I Repouso Semanal Férias Feriados Abono de Férias Aviso Prévio Aux. Enfermidade Subtotal B C – Tempo não Trabalhado II 13º Salário Rescisão (2) Subtotal C D – Outros Seguro de Vida Impostos sem Remuneração Subtotal D E – Reflexos Anteriores Incidências de A sobre B Incidência de FGTS sem 13º Incidências de A/13º salário Outras Incidências Subtotal E

TOTAL GERAL

2.015

20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80

18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23

10,91 2,57 13,48

----- ----- -----

13,68 0,87 ----- ------ 14,55

102,06

2.264

33,00 ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ 33,00

------- 4,54 3,24 ------ ------ 6,78 14,56

9,74 4,00 13,74

0,04 ----- 0,04

4,80 ----- 3,21 0,92 8,93

70,27

2.264

19,50 ----- ----- 2,00 ------ ------ ------ ------- 21,50

------ 8,11 1,62 ------ ------ ------ 9,73

9,74 2,0

11,74

----- 1,00 1,00

2,09 ----- 2,09 ----- 4,09

48,06

2.304

15,50 ------ ------ ------ ------ 1,00 ------ ------ 16,50

------ 4,77 3,18 ------ ------ ------- 7,95

9,55 4,00 13,55

0,12 ----- 0,12

1,31 ----- 1,57 ----- 2,88

41,00

Page 31: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2

INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL

A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra direção.

COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número, mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser o presidente de uma empresa", você o classificaria assim: “1” se a afirmação nunca é verdadeira para você. “2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente. “4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência. “6” se a afirmação é sempre verdadeira para você. Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para você:

NUNCA VERDADEIRO

PARA MIM

OCASIONALMENTE VERDADEIRO PARA

MIM

FREQUENTEMENTE VERDADEIRO PARA

MIM

SEMPRE VERDADEIRO

PARA MIM 1 2 3 4 5 6

1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus

conhecimentos especializados seja constantemente procurados. 2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de

integrar e gerenciar o esforço dos outros. 3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado.

Page 32: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 3

4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. 5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu próprio negócio. 6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade. 7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer em situações extremamente desafiadoras. 8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. 9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência muito alto. 10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas. 11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos. 12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar minha segurança em risco na organização. 13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial como empregado. 14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros. 15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difíceis. 16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. 17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organização.

Page 33: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 4

19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade. 20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade. 21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas próprias idéias e esforços. 22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de lato nível. 23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era impossível de ser vencido. 24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. 25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de especialização. 26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização. 27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais importante do que segurança. 28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho. 29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. 30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade. 31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. 32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta posição gerencial. 33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.

Page 34: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 5

34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de gerência geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três questões quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos)

TÉCNICA

GERENCIAL AUTONOMIA

E INOVAÇÃO

SEGURANÇA E

ESTABILIDADE

CRIATIVIDADE

EMPREENDEDORA

DEDICAÇÃO

A UMA CAUSA

DESAFIO

PURO

ESTILO DE

VIDA

1 2 3 4 5 6 7 8

09 10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31 32

33 34 35 36 37 38 39 40

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

: 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5

Média

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 6

ÂNCORAS DE CARREIRA Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos

daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma

consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)

defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada

auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e

influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também,

como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra

menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.

Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas

pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada

por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a

relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar

uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):

SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda

em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a

conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma

preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,

fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia

entre as pessoas, ensinar etc;

GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de

pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de

carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com

a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e

para a articulação das diferentes funções de uma organização;

ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as

necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à

sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de

conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações

com a família nem as com a carreira se tornem dominantes;

Page 36: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 7

DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer

que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária

com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros,

de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante

que o sucesso num determinado campo ou área de competências;

AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não

ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A

âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as

escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de

possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando

trabalhar, em que e com quanto empenho;

EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar

começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente

reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para

ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal

naquilo que é alcançado;

SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego,

segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira

correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que

a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o

que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo;

COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia

pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou

determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação

principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área,

com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o

desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão.

Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your real

values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 8

PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade

DESTINO / METAS E OBJETIVOS ROTA / Estratégias COMBUSTÍVEL / Recursos TRIPULAÇÃO / Parceiros

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PASSAGEIROS / População Envolvida DECOLAGEM / Início POUSO / Conclusão REFLEXÃO DA MINHA VISÃO Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques

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ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA

Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas, sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar posições de maior responsabilidade. São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas. Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e desenvolvimento. Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática. Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira. Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar-se um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento, bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores. Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da empresa está indo muito bem. Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e especialização. A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva das pessoas. A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de desenvolvimento de carreira. Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira. Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas. Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio e longo prazo. Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu Gerente. Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense sobre isto e responda as seguintes questões:

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Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ?

1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição:

Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um completo envolvimento com a carreira ?

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 12

ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALARIAL Exercício 1 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO Freqüência Salário (R$) Salário (R$)

1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 2.450,00 ______________

_____ __________ ______________

1ºQUARTIL: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Exercício 2 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Freqüência Salário (R$) Salário (R$)

1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.400,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 1.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 1.100,00 ______________ 1 1.450,00 ______________

_____ __________ ______________

1ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 14

Exercício 3 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqüência Salário (R$) Salário (R$)

1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 2.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 4.200,00 ______________ 1 2.300,00 ______________ 1 1.950,00 ______________ 1 2.000,00 ______________ 1 3.200,00 ______________

_____ __________ ______________

1º QUARTIL: ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 15

Exercício 4 Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente: O que significa o: 1ºQUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA (M.A.P):_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ STEP SALARIAL:_________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

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ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as

mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade

organizacional.

Proposta:

1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração

da remuneração, considerando as seguintes categorias:

resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa

quanto para as pessoas;

características de um sistema de administração de remuneração, tais como:

níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc;

papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas.

2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão.

Page 46: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 17

Formulário de Apoio

Administração de Remuneração

Nova Visão

Resultados Esperados

Características

Papel na Estratégia de

Gestão de Pessoas

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INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 18

Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação.

Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato

cotidiano: o bombom.

Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em

subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades:

• Observe os bombons que você tem em sua frente;

• Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons,

tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc;

• Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos

bombons para o subgrupo;

• Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas;

• Some as notas atribuídas para cada bombom;

• Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas

de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação.

Page 48: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 19

MATRIZ DE AVALIAÇÃO

TIPOS DE

BOMBONS

FATORES

SONHO DE VALSA

SERENATA DE

AMOR

ROCHE

FERRERO

EMBALAGEM

SABOR

DESIGN

QUALIDADE

MARCA

COMPOSIÇÃO

PREÇO

R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10

TOTAL DA

PONTUAÇÃO

Page 49: Remuneração e recompensa   lins - apostila

INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 20

ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS EMPRESA: ______________________________________________________________ TIPO DE ESTRATÉGIA:

ESTRATÉGIAS:

COMPETÊNCIAS:

Page 50: Remuneração e recompensa   lins - apostila

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AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora

Editora Gente

ADMINISTRAÇÃO SALARIAL José Antonio Hipólito

Editora Atlas

DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green

Qualitymark Editora

GESTÃO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas

GESTÃO DE PESSOAS

Idalberto Chiavenato Editora Campus

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Joel de Souza Dutra – Coordenador Editora Gente

O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS

Enio Rezende Qualitymark Editora

OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura

RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

Dave Ulrich – Coordenador Editora Futura

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Wood & Picarelli

Editora Atlas

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS Wood & Picarelli

Editora Atlas