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A ABORDAGEM DO LEAN SIX SIGMA

NO DESENVOLVIMENTO DE

FORNECEDORES: UMA ANÁLISE NO

SETOR DE ELETRODOMÉSTICOS

Mauro Loureiro Junior (UNINOVE )

[email protected]

Felipe Araujo Calarge (UNINOVE )

[email protected]

Existem várias tipos de relacionamentos entre fornecedores e clientes.

Um deles é o colaborativo onde o cliente amplia a sua visão dentro da

cadeia de fornecimento e começa tratar seu fornecedor como uma

extensão de sua operação, executandoo parcerias e o desenvolvendo

quando necessário. Com isso programas de desenvolvimento de

fornecedores são implementados e para isso é preciso uma boa gestão

em cima de indicadores e uma boa capacitação para condução das

iniciativas de melhoria contínua. Para esta capacitação muitas

empresas utilizam o Lean Seis Sigma como metodologia suporte para

alcançar as metas estabelecidas. O objetivo deste trabalho é mostrar

como uma empresa pode utlizar o Lean Seis Sigma como metodologia

padrão para a construção de um programa de desenvolvimento de

fornecedores utilizando como base uma estrutura de indicadores de

desempenho, estreitando assim o seu relacionamento com sua cadeia

de fornecedores. O estudo de caso foi realizado em uma empresa

fabricante de eletrodomésticos, sendo conduzido um levantamento de

dados qualitativos e alguns quantitativos referente aos resultados deste

programa, através das técnicas de coletas de dados documentais e

entrevistas com representantes da organização. Os resultados

preliminares desta pesquisa indicaram que a empresa utilizando o

Lean Seis Sigma através do programa de desenvolvimento de

fornecedores conseguiu resultados expressivos tanto no seu

relacionamento com os fornecedores quanto nos seus indicadores de

desempenho

Palavras-chaves: Desenvolvimento de Fornecedores, Lean Seis Sigma,

Desempenho

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

A gestão da cadeia de fornecedores é um processo de negócio que fornece a estrutura para que

os relacionamentos com fornecedores sejam desenvolvidos e mantidos, sendo um processo

crítico, dada pressões competitivas; necessidade de aliar a sustentabilidade, risco e eficiência

de custos, a fim de desenvolver relações que possibilitem obter conhecimentos necessários

para desenvolver produtos inovadores e com êxito levá-los para o mercado (LAMBERT;

SCHWIETERMAN, 2012).

Para atender estas questões tornou-se necessária a aproximação de cliente e fornecedor com o

objetivo de realizar um trabalho de cooperação e desenvolvimento, dando ênfase na abertura e

colaboração entre um cliente e fornecedor (WU; CHOI, 2005).

Para executar o desenvolvimento de fornecedores, as empresas devem utilizar medidas de

desempenho para avaliar seus fornecedores (RODRIGUES; SELLITTO, 2009). Através

destas medidas de desempenho é possível avaliar quais indicadores os fornecedores devem ser

desenvolvidos, direcionando possíveis projetos ou plano de ação. Uma das abordagens de

gestão utilizadas para este tipo de desenvolvimento é o Lean Seis Sigma (NEUMANN, 2004),

o qual pode ser utilizado para capacitação de fornecedores pelo cliente.

O Lean Six Sigma surgiu da união de duas abordagens de gestão conhecidas como Lean

Production, desenvolvida com base no TPS – Toyota Production System, e o Six Sigma

desenvolvido pela empresa Motorola.

Os princípios do Lean Production consolidaram-se na indústria automobilística japonesa,

sendo posteriormente difundidos inicialmente por Womack e Jones (1996), possibilitando sua

difusão para empresas automobilísticas ocidentais, bem como atualmente para outros

segmentos industriais e de serviços.

O Six Sigma teve início na década de 1980 na Motorola, mas ganhou notoriedade em 1996

quando a General Eletric por meio de seu CEO Jack Welch anunciou um resultado de 1,5

bilhão de dólares de redução de custo por meio deste programa (ANDRIETTA; MIGUEL,

2007).

Conforme Jenica et al. (2011), atualmente o Lean Six Sigma é compreendido como uma

prática de gestão, que busca melhorar a lucratividade de empresas de qualquer setor de



3

atividade, sejam produtos ou serviços.

O objetivo deste artigo é analisar a contribuição do Lean Six Sigma para o desenvolvimento

de fornecedores, sendo conduzido para tanto um estudo de caso onde se verificou como uma

empresa do segmento de eletrodomésticos da linha branca utilizou a abordagem do Lean Six

Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, auxiliando na melhoria dos indicadores de

desempenho destes fornecedores.

O artigo esta organizado da seguinte forma: seção 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre

gestão da cadeia de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e Lean Seis Sigma; a

seção 3 descreve o método de pesquisa utilizado no artigo; a seção 4 descreve o estudo de

caso e a seção 5 define os resultados preliminares e conclusões parciais da pesquisa.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Gestão da Cadeia de Fornecedores

No passado, fornecedores e clientes eram mantidos longe dos limites do piso da fábrica,

relacionando-se prioritariamente através de relações comerciais. Entretanto, com o

acirramento da competitividade ocorreu a constatação de que o processo produtivo não

deveria ficar restrito sob o pretexto de “manter o conhecimento em segredo” (SOUZA et al.,

2005).

Muitas empresas reconheceram que sua habilidade em tornar competidores de classe mundial

está baseada, em grande parte, na habilidade de estabelecer parcerias pautadas por relações de

confiança e cooperação com seus fornecedores (NEUMANN, 2004), sendo que nos últimos

20 anos os fabricantes reconheceram a contribuição valiosa dos fornecedores para o

desenvolvimento de novos produtos, os quais passaram a ser desenvolvidos conjuntamente

(FERREIRA et al., 2011).

Assim, as parcerias substituíram as formas isoladas de atuação das organizações, que

passaram a atuar na forma de cadeia de clientes e fornecedores, visando objetivos diversos

tais como: reduzir custos do desenvolvimento tecnológico, estabelecer estratégias para a

entrada em mercados, reduzir riscos de desenvolvimento, atingir economias de escala, e

reduzir o tempo para desenvolver e comercializar novos produtos e outros (NEUMANN,

2004; FERREIRA et al., 2011).



4

Para executar esta aliança estratégica entre cliente e fornecedor, deve existir a intenção de

cada participante em estabelecer um objetivo estratégico comum de longo prazo, resultando

em fortalecimento das posições competitivas dos parceiros. (LORANGE e ROOS, 1996).

Vários autores consideram confiança como atributo importante para entender relações de

parceria de mais longo prazo (FERREIRA et al., 2011), sendo esta relação avaliada segundo o

grau de confiança e desempenho do fornecedor (SQUIRE et al., 2009).

2.2 Desenvolvimento de fornecedores

Neumann (2004) acrescenta que dada a incerteza de encontrar uma fonte melhor de

fornecimento e ao alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas

precisam encontrar meios de melhorar seu desempenho utilizando seus atuais fornecedores,

sendo fundamental o estabelecimento de sólidas relações entre as partes.

Segundo Rodrigues e Sellitto (2009), a necessidade de melhorar o desempenho dos

fornecedores tem tornado relevante à proposição de métodos para a sua medição, os quais

podem levar a continuidade, modificação ou encerramento do relacionamento com o

fornecedor. O fornecedor, por sua parte, deve monitorar e aplicar-se nos os mesmos

indicadores de desempenho utilizados pelo cliente, buscando a satisfação do cliente, através

de avaliações iniciais de produto, realimentação de informações para o fornecedor e suporte

técnico a ações corretivas. A medição de desempenho de fornecedores por indicadores

conecta estratégia e realidade, podendo-se citar como exemplos de indicadores de

desempenho: entrega no prazo e quantidade correta, qualidade do produto como medida em

partes por milhão – PPM e conformidade de documentação, certificações, etc.

Dessa forma, o termo desenvolvimento de fornecedor refere-se a qualquer esforço realizado

por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e

capacidade, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo da

empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços

limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho,

quanto esforços extensivos, como, por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional

do fornecedor e investimento nas operações do mesmo (NEUMANN, 2004).



5

Com indicadores de desempenho definidos e acordados entre as partes, inicia-se um processo

de melhoria contínua onde um dos pilares dessa relação fornecedor-cliente é estabelecido

através da evolução destes indicadores, os quais podem ser estabelecidos de formas diversas,

dentre as quais inclui-se a abordagem Lean Six Sigma.

2.3 Abordagem Lean Six Sigma: principais conceitos e fundamentos

Segundo Werkema (2002), o Six Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da

melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e

consumidores. Pepper e Sppeding (2010) acrescentam ainda que o termo "Six Sigma" refere-

se a uma medida estatística da taxa de defeito dentro de um sistema, sustentada por técnicas

estatísticas, constituindo uma abordagem estruturada e sistemática para melhoria dos

processos, tendo como meta uma taxa de defeito reduzida de 3,4 defeitos para cada milhão de

oportunidades.

Segundo Lee e Wei (2009), enquanto enfoque do Lean Production foca em eliminar

desperdícios e atividades de valor não agregado em toda a organização, o enfoque do Six

Sigma foca na aplicação de ferramentas estatísticas e técnicas para melhorar o desempenho

dos processos. Ambas as abordagens de Six Sigma e Lean Production baseiam-se em

diferentes técnicas e métodos, possibilitando uma substancial melhoria dos negócios das

organizações.

Dumitresco e Dumitrache (2011) complementam ainda que tanto o Lean Production quanto o

Six Sigma são constituídos segundo uma visão do negócio e compostos por processos que

iniciam com as necessidades do cliente e finalizam com a satisfação destes clientes. A meta

destes programas não é só redução de custo, mas o crescimento da organização em termos de

eficiência e eficácia.

Pepper e Spedding (2010) definem ainda que o Six Sigma complementa o Lean Production na

medida em que fornece as ferramentas e know-how para lidar com problemas específicos que

são identificados ao longo dos processos de melhoria contínua na organização.



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Através da Figura 1 pode-se verificar a abrangência de aplicação que o Six Sigma e o Lean

Production podem atingir em conjunto, desde redução de custo, lead time, produtividade,

fluxo de informação e outros (JENICA et al., 2011).

A Figura 2 ilustra as potencialidades de cada abordagem na forma individual e integrada,

sendo que um aspecto fundamental para a integração das duas abordagens se dá pela busca do

estado de equilíbrio na utilização do Lean Production e do Six Sigma, o qual deve ser definido

pela própria organização. Outro aspecto fundamental na integração reside na criação de valor

suficiente do ponto de vista do cliente, de modo que participações no mercado sejam

mantidas, enquanto reduz-se continuamente a variação dos processos de modo a reduzir

gradualmente o grau de variabilidade dos mesmos e a consequente geração de custos

originada na organização.

Figura 1 – Enfoques e complementações das abordagens Lean Production e Six Sigma

Fonte: Jenica et al.(2011)

Figura 2 – Abordagens individual e integrada: potencialidades do Lean Production e Six Sigma



7

Fonte: Pepper e Spedding (2010)

Em programa Lean Seis Sigma o grau de conhecimento e aprofundamento em termos de

técnicas e métodos utilizados, é avaliado através de uma estrutura hierárquica, tendo como

níveis principais:

- Sponsor, representa o mais elevado nível na organização e patrocina o programa;

- White Belts, (faixas brancas), Yellow Belts (faixas amarelas), Green Belts (faixas verdes),

Black Belts (faixas pretas) e Master Black Belts (mestres faixas pretas), são os detentores de

conhecimentos das técnicas, os quais variam respectivamente de acordo com a formação e

conhecimento no assunto, os quais podem implicar em treinamentos que podem variar de um

dia (White Belt) até meses (Master Black Belt), sendo a adequação e efetividade do

treinamento um dos fatores primordiais para sucesso do Lean Six Sigma nas organizações;

A Figura 3 a seguir, ilustra aspectos relacionados pela literatura da área como críticos para o

sucesso na implementação e condução do Lean Six Sigma nas organizações.

Figura 3 – Fatores críticos de sucesso de um programa Lean Six Sigma



8

Fonte: Proprio autor(2013)

4. Método de pesquisa

O propósito deste trabalho é o de descrever os conceitos de desenvolvimento de fornecedores

na abordagem Lean Seis Sigma, tendo como parte experimental um estudo de caso conduzido

junto a uma empresa do líder no ramo de eletrodomésticos, possuindo mais de 15 mil

funcionários na América do Sul e faturamento global superior a 17 bilhões de dólares. Em seu

programa de excelência operacional interno já utiliza a abordagem do Lean Six Sigma, tanto

na aplicação dos projetos quanto nos treinamentos dos colaboradores.

O caráter desta pesquisa é exploratório, envolvendo aspectos qualitativos através de

entrevistas estruturadas com os idealizadores do programa de desenvolvimento de

fornecedores, e alguns quantitativos, através de informações dos indicadores da empresa. Para

tanto, contou-se com o fornecimento de dados pela própria empresa. As informações

coletadas junto à empresa são referentes ao período de 2011 a 2012, sendo que o processo de

desenvolvimento envolveu 31 fornecedores com capacitação na abordagem Lean Six Sigma

através de treinamento Green Belt efetuado em 2011, com seus resultados sendo coletados a

partir do primeiro semestre de 2012.



9

5. Estudo de caso: principais etapas e resultados verificados

A implantação do Lean Six Sigma teve início no primeiro semestre de 2011 onde um

planejamento foi feito sobre a estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores. No

primeiro momento a empresa pesquisada adotou o Lean Six Sigma no desenvolvimento de

seus fornecedores devido ao fato de o mesmo já estar consolidado internamente na empresa,

dispondo assim de uma base de conhecimento e de recurso humanos capacitados para os

treinamentos e suporte necessário para aos fornecedores.

O ano de 2011 foi considerado pela empresa pesquisada como base para os anos seguintes,

sendo possível destacar os seguintes objetivos principais:

a) Expandir cultura de excelência operacional para a cadeia de fornecedores;

b) Abordar antecipadamente os problemas relacionados a fornecedor;

c) Incrementar a abordagem de trabalho em equipe com foco na resolução de problemas;

d) Ter mais agilidade, assertividade e robustez nas respostas e soluções de problemas;

e) Estreitar relacionamento com fornecedores, melhorando a qualidade dos produtos e

alavancando resultados financeiros.

Para atingir estes objetivos que foram planejados em um horizonte de médio e longo prazo, a

empresa pesquisada elencou indicadores de desempenho a serem acompanhados incialmente

no primeiro ano, os quais estavam relacionados à controle, garantia, gestão e planejamento da

qualidade. Esta escolha foi motivada pelo fato da empresa pesquisada entender que naquele

momento este seria o principal aspecto a ser abordado no desenvolvimento de seus

fornnecedores.

Após definir os objetivos, foco e indicadores de desempenho do programa de

desenvolvimento de fornecedores, a empresa pesquisada concluiu a estruturação do programa

de desenvolvimento de seus fornecedores, sendo que a Figura 4 ilustra as fases que compõem

o programa: seleção, treinamento, follow up (acompanhamento) e encerramento.



10

O programa teve em seu primeiro ciclo a duração de agosto de 2011 (data do início da

capacitação) a junho de 2012. Após este primeiro ciclo, outro ciclo se iniciou onde novos

indicadores de desempenho foram escolhidos e uma nova seleção de fornecedores foi feita.

Figura 4 – Estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores

Fonte: Estudo de caso (2012)

Na primeira etapa do programa a empresa iniciou o processo de seleção dos fornecedores,

sendo realizado um estudo em uma base de 662 fornecedores (número total de fornecedores

diretos da empresa), sendo estabelecidos os seguintes critérios para a escolha:

a) Para cada um dos indicadores de desempenho foi elaborado um ranking dos piores

fornecedores, resultando assim em dando resultado a quatro rankings diferentes, onde

a somatória destes rankings foi o critério prioritario de escolha.

b) Total de valor dispendido com o fornecedor em compras (quantidade em R$ gastos)

nos últimos doze meses;

c) Fornecedores serem nacionais ou terem plantas fabris localizadas no Brasil;

A Figura 5 indica o resultado deste estudo, sendo que para atender as condições de sigilo

exigidas pela empresa pesquisada os nomes dos fornecedores não foram divulgados. Note-se

que são relacionados cinco indicadores de desempenho, sendo que os indicadores quatro e

cinco compõem um único indicador dando resultado aos indicadores de desempenho

utilizados como critério conforme informado anteriormente. Com base nos critérios citados da

base de 662 fornecedores, foram selecionados 36 potenciais fornecedores e 31 aceitaram

participar do programa de desenvolvimento.



11

Este percentual de aceitação foi considerado elevado pela empresa pesquisada, dada as

relações de parcerias estabelecidas entre fornecedor-cliente. Para cada fornecedor a empresa

pesquisada explicou os objetivos do programa e os motivos pelos quais o fornecedor foi

escolhido.

Caso o fornecedor não aceitasse participar do programa de desenvolvimento, era solicitado ao

mesmo um plano de ações detalhado para a resolução do problema dos indicadores onde ele

apresentava uma maior deficiência. Ainda segundo a empresa pesquisa, poucos fornecedores

teriam uma estrutura interna de excelência operacional que possibilitaria a resolução de

problemas complexos.

Mapeados os fornecedores e indicadores que cada um iria atuar foi feito um estudo com cada

fornecedor para definir um projeto Lean Six Sigma específico, o qual seria trabalhado com o

objetivo de atingir a meta do indicador priorizado.

A Figura 6 ilustra exemplos de alguns projetos Lean Six Sigma priorizados junto aos

fornecedores em questão, sendo que um fornecedor poderia ter mais de um projeto prioritário

definido, resultando em 48 projetos para 31 fornecedores.

Figura 5 – Seleção de potenciais fornecedores para programa de desenvolvimento



12

Fonte: Estudo de caso (2012)

Figura 6 – Exemplos de projetos Lean Six Sigma definidos junto aos fornecedores

Fonte: Estudo de caso na empresa pesquisada(2012)



13

Passada a fase de seleção, foi iniciada a fase de treinamento de Green Belt com duração de

duas semanas tendo um espaço entre elas de um mês. O instrutor deste treinamento era da

empresa pesquisada atuando na área de suprimentos e com formação de Master Black Belt,

sendo que os custos referentes ao treinamento foram assumidos pelos fornecedores. Para

atender os 48 projetos Lean Six Sigma, foram treinados 48 funcionários dos fornecedores para

executá-los, cabendo um projeto por participante do treinamento. Com isso duas turmas de 24

pessoas foram ministradas entre agosto e setembro de 2011.

A fase de follow up (acompanhamento) aconteceu de outubro de 2011 a maio de 2012 onde

mensalmente a liderança da empresa pesquisada acompanhava os indicadores de desempenho

e projetos Lean Six Sigma que estavam sendo trabalhados por cada fornecedor. O Master

Black Belt da área de suprimentos da empresa pesquisada com a ajuda de alguns Black Belts,

era responsável pelo apoio técnico na condução da abordagem Lean Six Sigma junto aos os

fornecedores, sendo tal acompanhamento feito quinzenalmente.

A última fase do ciclo do programa de desenvolvimento de fornecedores aconteceu em junho

de 2012. Aproveitou-se um evento anual da diretoria da empresa pesquisada com todos os

fornecedores com o objetivo de divulgar estratégias de médio e longo prazo, para fazer o

encerramento. O fornecedor que atingiu os resultados das metas estabelecidas no início do

programa foi reconhecido frente a todos os outros participantes da cadeia de fornecimento,

sendo que os que alcançaram os melhores resultados tiveram um reconhecimento

diferenciado.

Dos 48 funcionários dos fornecedores que realizaram o treinamento, 34 finalizaram o projeto

Lean Six Sigma com sucesso, atingindo o resultado esperado. Com isso estes funcionários dos

fornecedores receberam da empresa pesquisada o certificado de Green Belt, os quais foram

entregues no dia do reconhecimento dos fornecedores com melhor desempenho.

Este percentual de 71% (34/48) de projetos Lean Six Sigma finalizados foi considerado muito

bom pela empresa pesquisada, acima do seu percentual interno médio (55%) de certificação

de Green Belt.

Como exemplos de resultados de melhorias verificados pela empresa pesquisada junto aos

seus fornecedores podem-se citar:



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a) Fornecedor 1: redução de 30% para 5% na taxa de falha do indicador 3;

b) Fornecedor 2: aumento de Cpk crítico do processo de 0,83 para 2,17;

c) Fornecedor 3: redução de 15 para 6 dias de inventário com mesmo Cpk de 1,67;

d) Fornecedor 4: redução de 38 para 3 peças rejeitadas por dia;

e) Fornecedor 5: redução de 68% de retrabalho na linha de produção.

Como alguns resultados dos projetos começaram a aparecer recentemente, a empresa

pesquisada ainda não concluiu a análise de quanto conseguiu melhorar seus indicadores com o

primeiro ciclo do programa, mas tem uma estimativa preliminar foi obtido uma melhoria de

22% para o indicador 1; 19% para o indicador 2; 29% para o indicador 3 e 20% para o

indicador 4.

6. Conclusões

Este trabalho apresentou resultados parciais da pesquisa conduzida, podendo confrontar

aspectos definidos pela literatura da área de conhecimento com o estudo de caso conduzido.

Apesar das limitações da pesquisa em termos de generalização dos resultados e também pela

mesma se encontrar em andamento, alguns importantes aspectos de caráter exploratório foram

evidenciados em relação ao desenvolvimento de fornecedores e a abordagem Lean Six Sigma.

Foi verificada a importância de se manter um relacionamento próximo do fornecedor e que a

relação colaborativa entre cliente e fornecedor pode resultar em ganhos e melhorias para

ambos os lados. Nesta situação, torna-se fundamental a definição de indicadores de

desempenho que orientem e definam metas a serem atingidas. Outro ponto importante

verificado foi o grau de comprometimento dos fornecedores com o programa de

desenvolvimento com enfoque no Lean Six Sigma, permitindo uma troca de conhecimento

responsável pelos expressivos resultados alcançados pelos fornecedores, os quais em alguns

casos superaram os resultados verificados internamente na empresa pesquisada. Dessa forma,

pelo estudo de caso conduzido pode-se verificar de forma exploratória a contribuição positiva

da abordagem Lean Six Sigma no desenvolvimento da cadeia de fornecedores no segmento da

indústria de eletrodomésticos. Como temas de pesquisas futuras que complementariam

algumas lacunas nesta pesquisa exploratória conduzida, pode-se citar a condução de uma



15

pesquisa com abordagem quantitativa envolvendo maior número de empresas que utilizam a

abordagem do Lean Six Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, tanto segmento da

indústria de eletrodomésticos como em outros segmentos industriais.

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