RICARDO VIANA VARGAS, MSc, IPMA-B, PMP

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7 Edio

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7 Edio

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

Copyright 2009 por Ricardo Viana Vargas Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocpia (Xerox), sem a permisso, por escrito, da Editora. Editor: Srgio Martins de OliveiraGerente Editorial: Rosa Maria Oliveira de QueirozAssistente Editorial: Renata Freire FariaReviso de Texto: Jairo Velloso VargasEditorao Eletrnica: Abreus System Ltda.Capa: Brbara Gordon Comunicao

Brasport Livros e Multimdia Ltda.Rua Pardal Mallet, 2320270-280 Rio de Janeiro-RJTelefax: (21)2568-1415 - 2568-1507E-mail: marketing@brasport.com.brhttp://www.brasport.com.br

minha esposa Zlia e s minhas filhas Ana Carolina e Gabriela, por sempre iluminarem e tornarem mais doce e alegre minha vida.

AGRADECIMENTOS Este trabalho fruto da cooperao de vrias pessoas. Gostaria de agradecer: editora Brasport, pela confiana e interesse em meu trabalho; ao Project Management Institute Global Operations Center, pelo apoio e permisses dadas a esse projeto; ao Wagner Maxsen e Sueli Barroso, grandes amigos de projeto, pelo apoio sem fim na definio e reviso do livro; minha me Marly e ao meu querido pai Jairo (in memorian), responsveis por todos os valores morais e pessoais que tenho perseguido

ao longo dos anos; aos meus queridos alunos de graduao, ps-graduao e MBA, colegas nessa jornada de trabalho; a toda a comunidade de gerenciamento de projetos por fazerem as coisas acontecerem e tambm por fazerem a diferena em nossa

sociedade; aos meus parentes, funcionrios, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.

NOTA DO AUTOR A 7A EDIO Com o retorno cada vez mais intenso desde que lancei a primeira edio desse livro em 1999, estou agora disponibilizando a stima edio dolivro. O foco principal dessa edio est na incluso dos novos conceitos apresentados no PMBOK Guide 4a Edio, editado pelo PMI no finalde 2008, com a traduo para o portugus disponibilizada em 2009. As principais alteraes dessa edio so: adequao de todos os processos e reas de conhecimento para o PMBOK Guide 4a Edio, incluindo os 42 processos do guia; todos os processos do PMBOK Guide 4a Edio estaro agora apresentados atravs de mapas mentais (mindmaps), um dos mais

atuais conceitos de apresentao de ideias de gerenciamento do conhecimento; melhoria na definio e distino entre os conceitos de projeto, subprojeto, programa e portflio; melhoria no grfico das fases do projeto, ampliando a representao do monitoramento e controle e relacionando as fases aos grupos de

processo do PMBOK Guide; explicao mais detalhada do conceito de fase e grupo de processos do PMBOK Guide; incluso da explicao dos documentos relacionados ao processo Coletar os Requisitos do PMBOK Guide 4 Edio; todo o glossrio do livro foi atualizado para o PMBOK Guide 4a Edio; refinamento de alguns conceitos envolvendo escritrio de projetos. Alm desses itens, diversas pequenas atualizaes foram realizadas, fruto dos inmeros e-mails que recebi desde o incio do livro, bem como deuma natural evoluo das prticas e tcnicas atualmente adotadas. A todas essas pessoas que enviaram email e comentrios, o meu muito obrigado. Estou certo de que elas continuaro contribuindo. Boa leitura a todos

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

SOBRE O AUTOR Ricardo Viana Vargas especialista em gerenciamento de projetos, portflio e riscos. Foi, nos ltimos 15 anos, responsvel por mais de 80projetos de grande porte em diversos pases, nas reas de petrleo, energia, infraestrutura, telecomunicaes, informtica e finanas, com umportflio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhes de dlares. o primeiro voluntrio latino-americano a ser eleito para exercer a funo de presidente do conselho diretor (Chairman) do ProjectManagement Institute (PMI), maior organizao do mundo voltada para a administrao de projetos, com cerca de 500 mil membros eprofissionais certificados em 175 pases. Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em portugus e ingls, com mais de 200 mil exemplaresvendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prmio PMI Distinguished Award pela sua contribuio para o desenvolvimento do gerenciamentode projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome, considerado a melhor soluo do mundo para oensino do gerenciamento de projetos. professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil enos Estados Unidos. Vargas revisor reconhecido da mais importante referncia no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide.Foi tambm chair da traduo oficial do PMBOK para o portugus. Engenheiro qumico e mestre em Engenharia de Produo pela UFMG, Ricardo Vargas tem tambm o Master Certificate in ProjectManagement pela George Washington University, alm de ser certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pelaInternational Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de negociaes para executivos da Harvard Law School. Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois scios um dos mais slidos negcios de tecnologia, gerenciamento deprojetos e terceirizao do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita anual de 50 milhes de dlares em2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participao para se dedicar integralmente internacionalizao de seus trabalhos em gerenciamentode projetos. membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da International ProjectManagement Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management International Association (PRMIA). Para contato com o autor, utilize os endereos abaixo. ricardo.vargas@macrosolutions.com.brwww.ricardo-vargas.comSkype: ricardo.vargasTwitter: rvvargasIM: rvvargas@hotmail.comLinkedIn: http://www.linkedin.com/in/ricardovargas

SUMRIO - PARTE I -DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 INTRODUO 2DEFINIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5

1.1O que um Projeto? 51.2Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portflios 7

QUANDO OS PROJETOS SO NECESSRIOS? 9CARACTERSTICAS DOS PROJETOS 12DEFININDO O SUCESSO DOS PROJETOS 14

1.3Estimulando o Sucesso do Projeto 15BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS 18MITOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20QUESTES PARA REVISO 21PALAVRA CRUZADA 22- PARTE II-O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 23 1.CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 24CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA 27

1.4Potencial de Adicionar Valor ao Projeto 271.5Custo das Mudanas ou Correes 271.6Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva 281.7Capacidade de Adequao 291.8Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada 29

AS FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 31INTEGRAO ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO EM PROJETOS 35

1.9Anlise do Custo x Durao do Projeto 371.10Anlise do Desempenho x Durao do Projeto 381.11Anlise do Desempenho x Investimento 391.12Anlise do Desempenho x Escopo 40

QUESTES PARA REVISO 41PALAVRA CRUZADA 42- PARTE III -PRINCIPAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK GUIDE 4a Edio 43 1.DEFINIES 44PROCESSOS DO PMBOK GUIDE 4A EDIO 462.DESMEMBRANDO O PMBOK ATRAVS DE MAPAS MENTAIS (MINDMAPS) 493.GERENCIAMENTO DA INTEGRAO 51

1.13Definio 511.14Mindmap dos processos de Gerenciamento da Integrao 511.15Processos de Gerenciamento da Integrao 511.16Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter 541.17Plano Global do Projeto 55

GERENCIAMENTO DE ESCOPO 571.18Definio 571.19Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Escopo 581.20Processos de Gerenciamento de Escopo 581.21Documento de Requisitos do Projeto 601.22Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto 611.23Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM) 621.24Declarao de Escopo ou Scope Statement 621.25Plano de Gerenciamento do Escopo 63

GERENCIAMENTO DE TEMPO 641.26Definio 641.27Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Tempo 641.28Processos de Gerenciamento de Tempo 651.29Plano de Gerenciamento do Cronograma 68

GERENCIAMENTO DE CUSTOS 691.30Definio 691.31Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Custos 701.32Processos de Gerenciamento de Custos 711.33Plano de Gerenciamento de Custos 73

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 741.34Definio 741.35Mindmap dos Processos de Gerenciamento da Qualidade 751.36Processos de Gerenciamento da Qualidade 761.37Plano de Gerenciamento da Qualidade 77

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 791.38Definio 791.39Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos 80

1.40Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos 801.41Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 83

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES 841.42Definio 841.43Mindmap dos Processos de Gerenciamento das Comunicaes 851.44Processos de Gerenciamento das Comunicaes 861.45Plano de Gerenciamento das Comunicaes 89

GERENCIAMENTO DE RISCOS 901.46Definio 901.47Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Riscos 911.48Processos de Gerenciamento de Riscos 911.49Plano de Gerenciamento de Riscos 95

GERENCIAMENTO DAS AQUISIES 971.50Definio 971.51Mindmap dos Processos de Gerenciamento das Aquisies 981.52Processos de Gerenciamento das Aquisies 991.53Plano de Gerenciamento das Aquisies 101

QUESTES PARA REVISO 102pALAVRA CRUZADA 103- PARTE IV -PREPARANDO A ORGANIZAO PARA PROJETOS 104 1.ALTERNATIVAS ORGANIZACIONAIS 105

1.54Organizaes no Baseadas em Projetos 1061.55Organizaes Baseadas em Projetos 107

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL 108ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROJETOS 110ESTRUTURA MATRICIAL LEVE 112ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA 114ESTRUTURA MATRICIAL FORTE 116PROJECT MANAGEMENT OFFICE 117

1.56Tipos de PMO 1181.57Constituindo um PMO 120

QUESTES PARA REVISO 122PALAVRA CRUZADA 123- PARTE V O GERENTE DE PROJETOS E SUAS INTERFACES 124 1.DEFINIES E HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 125SELECIONANDO O GERENTE DE PROJETOS 128PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA SELEO DO GERENTE DE PROJETOS 133ADMINISTRAO DE CONFLITOS 1352.TICA E RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL 137

1.58O que Responsabilidade Profissional? 1371.59Subdivises da Responsabilidade Profissional 138

3.QUESTES PARA REVISO 1414.PALAVRA CRUZADA 142- PARTE VI-O MODELO GERAL PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 143 1.JUSTIFICATIVA DO MODELO DO FLUXO DE ATIVIDADES DO PROJETO 144FLUXOGRAMA DO PROJETO 145FASE DE INICIAO 149

1.60Problema ou Oportunidade (01) 1491.61Criar o Termo de Abertura ou Project Charter (02) 1511.62Identificar e Selecionar o Gerente de Projeto (03) 1511.63Criar o Livro Geral do Projeto (04) 1511.64Definir o Objetivo, a Justificativa, o Produto e as Entregas do Projeto (05) 1531.65Arquivar Informaes no Livro Geral do Projeto (06) 1561.66Criar Alternativas de Conduo do Projeto para Construo do Escopo (07) 1561.67Estimar Desempenho, Custo, Tempo, Riscos, Consequncias e Cultura das Alternativas (08) 1581.68Arquivar Alternativas com Estimativas no Livro Geral do Projeto (09) 1591.69Selecionar o Melhor Conjunto de Alternativas para o Projeto (10) 1601.70Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (11) 1621.71Criar a Declarao de Escopo do Projeto ou Scope Statement (12) 1631.72Aprovar a Declarao de Escopo (13) 164

FASE DE PLANEJAMENTO 1651.73Definir e Agrupar os Pacotes de Trabalho e as Entregas do Projeto (WBS) (14) 1651.74Criar Planos de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicaes (15, 16 e 17) 1681.75Criar a Lista de Atividades para os Elementos do WBS (18) 1691.75.1Atividades Executivas ou Tarefas 1691.75.2Marcos ou Entregas (Milestones) 1691.75.3Atividades-Resumo ou Pacote de Trabalho (Summary Tasks) 1701.76Determinar a Durao das Atividades do Projeto (19) 1701.76.1Atividades com Durao Fixa x Atividades Orientadas para Recursos 1711.76.2Anlise PERT 1721.76.3Outras Consideraes Sobre a Durao das Atividades 1731.77Identificar e Selecionar os Recursos e Profissionais para o Projeto (20) 1731.78Alocar Recursos nas Atividades (21) 174

1.79Criar o Plano de Gerenciamento de Pessoal (22) 1741.80Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedncias (Diagrama de Rede) (23) 1751.80.1Definies 1751.80.2Restries de Datas nas Atividades 1761.80.3Tipos de Inter-relacionamentos 1761.80.4Defasagem e Adiantamento entre as Atividades 1781.80.5Diagrama de Rede 1791.80.6Diagrama de Gantt 1801.81Fazer a Conciliao dos Recursos Superalocados ou Indisponveis (24) 1811.81.1Substituio do Recurso por Outro que Esteja Disponvel 1811.81.2Troca da Escala de Trabalho 1821.81.3Regime de Trabalho em Horas-Extras 1831.81.4Nivelamento de Recursos 1831.81.5Concluso 1851.82Calcular o Caminho Crtico (CPM) (25) 1851.82.1Definies Importantes 1861.83Desenvolver o Cronograma do Projeto (26) 1881.84Criar o Plano de Gerenciamento de Prazos (27) 1891.85Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (Oramento) (28) 1891.85.1Custos de Recursos 1891.85.2Custos Indiretos 1901.85.3Estimativa de Custos por Pacotes de Trabalho 1901.85.4Oramento 1901.85.5Fluxo de Caixa 1911.86Criar Planos de Custos, Riscos e Aquisies (29, 30 e 31) 1911.87Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (32) 1911.88Aprovao do Plano de Gerenciamento do Projeto (33) 1921.89Arquivar o Plano de Gerenciamento do Projeto no Livro Geral do Projeto (Linha de Base) (34) 193

FASE DE EXECUO E FASE DE CONTROLE 1941.90Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (35) 1941.91Executar Atividades Auxiliares: Aquisies, Recursos Humanos, Comunicaes e Qualidade (36) 1941.92Realizar a Anlise de Valor Agregado para Avaliao de Desempenho (37) 1951.92.1Conceitos 1951.92.2Exemplo 1981.93Executar o Controle de Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicao, Riscos e Aquisies (38) 2001.94Executar o Controle Integrado de Mudanas (39) 2001.95Todos os Trabalhos Foram Concludos? (40) 200

FASE DE ENCERRAMENTO 2011.96Auditar e Validar o Resultado do Projeto com o Cliente / Patrocinador (41) 2011.97Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (42) 2021.98Encerrar os Contratos Pendentes (43) 2021.99Desmobilizar o Time e a Estrutura do Projeto (44) 2021.100Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concludo (45 e 46) 202

2.QUESTES PARA REVISO 2033.PALAVRA CRUZADA 204- ANEXO I UMA NOVA VISO DO PMBOK GUIDE 2000 205 - ANEXO II RESPOSTAS DAS PALAVRAS CRUZADAS 215 - ANEXO III TRADUO DO INGLS PARA O PORTUGUS DOS PRINCIPAIS TERMOS 222 BIBLIOGRAFIA 238

- PARTE I -DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTRODUO

O tempo no es pera por ningum, e em nenhum outro lugar is s o to real quanto no gerenc iamento de projetos . J im Mac Tnty re Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelode gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razo, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira toacentuada no mundo nos ltimos anos. O Project Management Institute, juntamente com a Economist Intelligence Unit, realizou uma pesquisasobre o universo dos projetos e constatou que cerca de 12 trilhes de dlares so hoje empregados em projetos. Isso significa aproximadamente25% de toda a economia mundial, empregando mais de 20 milhes de profissionais em atividades relacionadas liderana e ao gerenciamentode projetos. Isso confirma o que Tom Peters apresentou em seu artigo Voc o seu Projeto em 1999. Ele afirmou que, nos prximos 20 anos,todo o trabalho ser desenvolvido por meio de projetos. Pouco mais de 10 anos depois essa realidade evidentemente comprovada. DavidCleland tambm afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos ser utilizado para gerenciar as mudanas em todas as infraestruturassociais em todos os pases, desenvolvidos ou no.

Figura 1.1 Evoluo mundial dos membros do PMI no mundo (compilado de PMI Today Fact Sheet, Project Management Institute, 2002 a 2009) Por que isso? A maioria das pessoas mal informadas pode correr o risco de ver o gerenciamento de projetos como mais uma moda gerencial,proposta por algum desses gurus da administrao moderna. Nada disso. Na realidade, o gerenciamento de projetos no prope nadarevolucionrio e novo. Sua proposta estabelecer um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade,complexidade e dinmica ambiental. Hoje, por mais que tenhamos evoludo tecnicamente, deparamo-nos com um ambiente que evoluiu muitasvezes mais, ou seja, hoje somos muito mais capazes que no passado, porm, esse nosso aumento de capacidade cada vez menor secomparado com o aumento na dinmica do ambiente. Precisamos, portanto, desenvolver mecanismos que reduzam essa diferena entre homeme ambiente.

Figura 1.2 Evoluo comparativa homem-ambiente. Outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos o crescimento da competitividade. Quem for mais rpido e competente certamenteconseguir melhores resultados. Na rea de tecnologia, isso extremamente claro. Alteraes tecnolgicas, que anteriormente levavam

dcadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nvel de complexidade altssimo. Cada vez mais,o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanas. Administrar a rotina de trabalho, agora, j no fator diferenciador entre asorganizaes bem e mal sucedidas. Diante da presso desse contexto de mudanas, preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vezmais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes, gastando menos. A competio ir continuar a pressionar para que melhores ideias eprocessos sejam implementados.

Figura 1.3 Anlise comparativa da complexidade e da dinmica dos projetos entre 1960 e 2010. Como sobreviver em um mundo onde no se sabe exatamente o que vem a ser liderana, produtividade ou lucratividade? Agravando essequadro imprevisvel, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtm dinheiro suficiente pararefazer. Qual a sada? A grande maioria dos executivos est, hoje, procurando por essa frmula do sucesso. O sucesso, porm, no est em seguir cegamente asmodernas teorias de administrao apresentadas. preciso que se tenha habilidade para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, atmesmo, aquilo de que no se conhece nada. Podemos ver no mercado de tecnologia, principalmente na internet e no comrcio eletrnico, queno existem, absolutamente, padres, nem para velocidade nem para dinheiro. Esse tipo de companhia nunca se valorizou tanto e, hoje, umprojeto de comrcio eletrnico bem sucedido pode at mesmo valer mais do que toda a parafernlia organizacional desenvolvida em anos poruma empresa. So os novos parmetros do mercado, onde tudo o que no existe rotina. Tudo projeto.

DEFINIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A ideia de que planejar s igni fic a adiv inhar o futuro s imples mente abs urda. Peter Druc k er

1.1O que um Projeto? Nos ltimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrvel dinamismo em suas relaes intra e interempresariais. As empresas passam, agora,a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Com equipes de trabalho flexveis, recursos eesforos focados nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporaes de sucesso percebem que o uso dosconceitos de gerenciamento de projetos universal, genrico, rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde asnecessidades de sobrevivncia competitiva tambm so universais. O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenriode tempo, custo e qualidade predeterminados. Para se entender o que gerenciamento de projetos, importante que se saiba com clareza o que um projeto. Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,

que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo,custo, recursos envolvidos e qualidade.

Para Cleland, um projeto uma combinao de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que no existiapreviamente, de modo a prover um aperfeioamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realizao de estratgiasorganizacionais. J para Meredith, um projeto uma atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis em seu trmino. tambm complexo osuficiente para necessitar de uma capacidade de coordenao especfica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos edesempenho. Nesse contexto, pode-se concluir que projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, aoqual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. O conceito de organizao transitria estdiretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporrio que somente existe para tornar o trabalho com projetos maiseficiente e intuitivo por parte da organizao. Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levarmenos de um dia ou vrios anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes, parceirose governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia de negcios da companhia. Como exemplos de projetos, podem-se citar os seguintes: instalao de uma nova planta industrial; redao de um livro; reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa; elaborao de um plano de marketing e publicidade; lanamento de um novo produto ou servio; informatizao de um determinado setor da empresa; construo de uma casa; realizao de uma viagem. Como exemplos reais de projetos, podem-se citar os seguintes:1 construo das pirmides de Gis construo da muralha da China reconstruo dos campos de petrleo do Kuwait devastados pela Guerra do Golfo; planejamento e preparao para os jogos olmpicos de Sydney e Pequim; preparao para a copa do mundo de futebol em 2014 no Brasil; construo das usinas hidroeltricas de Jirau e Santo Antnio no Rio Madeira (Brasil); desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da Califrnia, EUA; campanha presidencial norte-americana; estudo do desastre areo do nibus espacial Challenger; construo do novo edifcio do congresso nacional da Austrlia; sistema de vigilncia da Amaznia (SIVAM); explorao da rea de Pr-Sal pela petrolfera brasileira Petrobras. Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratgicose operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes reas de aplicabilidade como os principais utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos: engenharia e construo civil; desenvolvimento de programas de computador; estratgia militar; poltica; administrao de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento;

manuteno de planta e equipamentos.

1.2Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portflios Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fcil gerenciamento e controle, denominadas subprojetos. Os subprojetosso responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto e podem, na maioria das vezes, serterceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto no tem sentido se tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de umprojeto como um brao fora do corpo. De acordo com o PMI, o termo programa utilizado para identificar um grupo de projetos relacionados que so gerenciados e coordenados demodo integrado, obtendo os benefcios e os controles que no existem ao gerenci-los individualmente. O interesse na estruturao do programa ttico. J um portflio um conjunto de projetos, programas e outros esforos que so agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratgicosdo negcio. Esses componentes (projetos, programas e outros esforos) so mensurveis, ordenveis e priorizveis. O interesse naestruturao do portflio estratgico.

Figura 2.1 As reas de abrangncia de portflios, programas, projetos e subprojetos.

QUANDO OS PROJETOS SO NECESSRIOS?

O homem raz ov el s e adapta ao mundo, enquanto o homem irrac ional pers is te em tentar adaptar o mundo a s i prprio. No entanto, todo o progres s o do mundo depende apenas des s e homem irrac ional . Bernard Shaw

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situao onde exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineirona empresa (ad hoc). Se o empreendimento nico e pouco familiar, importante que a atividade de gerenciamento de projetos sejaintensificada. O sucesso da gesto de projetos est intimamente ligado ao sucesso com que as atividades so relacionadas e realizadas. Abase do sucesso est em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organizao. A grande dificuldade est no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalhos rotineiros (plain work) e projetos. Frequentemente,atividades de projeto e rotineiras tm as mesmas necessidades (reunies, telefonemas, relatrios, anlises) e isso faz com que sua distinoseja ainda mais difcil. A diferena bsica est nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas sendo realizados em um perododefinido de tempo, e no indefinidamente, como os trabalhos rotineiros.

Figura 3.1 Todos os projetos so esforos, mas nem todos os esforos so projetos Kerzner pondera que diversas presses externas podem forar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como forma de realizaremseus negcios. So elas as seguintes: competio; padres de qualidade; reduo nas margens de lucro; resultados financeiros; fatores tecnolgicos; aspectos legais; aspectos sociais; fatores polticos; presses econmicas. Ao optar pela realizao de um determinado projeto, uma organizao precisa utilizar diversos critrios de seleo para que os objetivos sejamatingidos, garantindo o seu sucesso. A seguir, destacam-se os critrios mais importantes: realismo; capacidade; flexibilidade; facilidade de uso; custo; facilidade de informatizao. Cleland prope que diversos critrios podem ser aplicados para a considerao do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, conformediagrama a seguir.

Figura 3.2 Necessidade de gerenciamento de projetos (Cleland). No diagrama, sete fatores devem ser analisados para a determinao da necessidade, ou no, do gerenciamento de projetos. So os seguintes: Tamanho do empreendimento Mesmo considerando que o tamanho um assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos quenecessitem de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamentecom o gerenciamento de projetos. Interdependncia Se o esforo requer uma grande interdependncia entre os departamentos da organizao ou entre a cadeia de relaescliente-fornecedor, onde as atividades a serem realizadas esto intimamente relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental. Importncia do empreendimento Muitas vezes, a fora gerencial da empresa no quer que o empreendimento esteja sujeito a qualquer tipode burocracia organizacional que possa resultar em perda de resultados para os trabalhos. Empreendimentos que tenham um grande grau derisco e incerteza tambm se beneficiam diretamente com os projetos. Reputao da organizao Quando o fracasso no cumprimento de prazos e oramentos de um empreendimento pode prejudicar seriamentea imagem e a reputao da organizao, a deciso sobre o uso do gerenciamento de projetos determinante. Compartilhamento de recursos Como os projetos envolvem, normalmente, recursos altamente especializados, torna-se necessrio umcompartilhamento de recursos entre diversos projetos e at mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para reduo de custos.Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a melhor tcnica de gerenciamento desses recursos. No-familiaridade Quando o esforo a ser empreendido completamente novo e diferente do normal, a orientao dos trabalhos a projetospode ser fundamental. Isso tambm depende do quanto novo e diferente o esforo. Provavelmente, o desenvolvimento de um novo produto ouservio deve ser encarado como um projeto, enquanto uma alterao em um produto ou servio pode ser encarada como um trabalhoconvencional, no necessitando de projetos. Mudanas de mercado Vrias organizaes atuam em mercados extremamente turbulentos, onde as modificaes tecnolgicas e demercado geram uma necessidade constante de atualizao. Nesses casos, o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo gerencialsem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. Na verdade, no necessrio que todos esses fatores sejam favorveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto.Basta que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projetos seja necessrio.

CARACTERSTICAS DOS PROJETOS

Clientes c ompram benefc ios , res ul tados , nunc a es for os . Gregory Githens As principais caractersticas dos projetos so a temporariedade, a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido pelo projeto, acomplexidade e a incerteza. Temporariedade significa que todo projeto possui um incio e um fim definidos, ou seja, um evento com durao finita, determinada em seuobjetivo. Wideman afirma que o ciclo de vida do projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho estratgicoinicial at atingir um topo de trabalho executivo de produo que antecede o seu trmino. Individualidade do produto ou servio produzido pelo projeto, conforme o guia de conhecimento de gerenciamento de projetos do PMI, significarealizar algo que no tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto nico, suas caractersticas precisam ser elaboradas demaneira progressiva de modo a garantirem as especificaes do produto ou servio a ser desenvolvido. A partir dessas duas principais caractersticas, podem-se descrever as demais. Empreendimento no repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que o iro realizar. Sequncia clara e lgica de eventos - O projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que,

durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Incio, meio e fim - Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes, o trmino de

um projeto coincide com o incio de outro. Ter incio, meio e fim no significa ser longo ou curto em durao. Podem existir projetos de 1 diaou de 10 anos. Porm, um projeto que no tem trmino no um projeto, rotina.

Objetivo claro e definido Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao. Conduzido por pessoas - O cerne fundamental de qualquer projeto o homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha

de equipamentos modernos de controle e gesto. Projetos utilizam recursos Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos. Parmetros predefinidos - Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos

envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer, previamente, com total preciso, esses parmetros.Todos eles sero claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parmetros iniciais vo atuarcomo referncias para o projeto e sua avaliao.

Complementando esses conceitos, Wildeman prope que os projetos possuem uma srie de caractersticas especficas que necessitam de umaateno especial, conforme mostra a tabela a seguir.

Tabela 4.1 Caractersticas especficas de projetos, conforme Wideman (1992).

DEFININDO O SUCESSO DOS PROJETOS

O s uc es s o v em para aqueles que faz em c om que ele ac onte a, no para aqueles que deix am que ele ac onte a. Annimo de fundamental importncia que se saiba o que um projeto bem-sucedido. Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e at mesmo ospatrocinadores so levados a analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo. As questes a seguir so alguns exemplos de aspectosque apenas aparentemente indicam resultados de sucesso. Algumas questes comuns no necessariamente descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido, como se tem a seguir. O projeto ficou abaixo do oramento previsto? O projeto terminou mais rpido? O projeto consumiu menos materiais e pessoas? O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto? Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A TICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO. Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme o planejado. O sucesso colher o que se plantou. Nem mais nem menos. Muitas vezes a organizao avalia como sucesso o fato de um determinado projetosuperar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso um erro de percepo, uma vez que, sob a tica de gerenciamento deprojetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia. Imagine queuma empresa lance uma campanha publicitria de um novo produto e planeje uma venda de 10.000 unidades do produto em uma semana. Apsuma semana, foram solicitadas 1.000.000 de unidades. Isso seria um tremendo sucesso ou um grande problema, uma vez que a empresa notem estrutura e capacidade para atender a tal demanda? Guss, por meio de uma reviso bibliogrfica detalhada da literatura disponvel sobre sucesso de projetos, concluiu que menos de 25% dosestudos se prope a responder seguinte questo: O que sucesso de projetos? Atravs dos anos, conforme prope Kerzner, o conceito do sucesso em projeto mudou significativamente. Na dcada de 60, o sucesso deprojeto estava vinculado diretamente a termos tcnicos ou ao funcionamento de um produto ou servio desenvolvido por ele. Atualmente, osucesso de um projeto pode ser definido atravs de resultados obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar de atentar paraoutros parmetros, que podem at mesmo ser chamados de sucesso organizacional, descritos adiante. Ao se detalharem os quesitos para considerar um projeto como bem sucedido, tem-se a seguinte listagem: ser concludo dentro do tempo previsto; ser concludo dentro do oramento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdcios; ter atingido a qualidade e o desempenho desejados; ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo; ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao; no ter agredido a cultura da organizao.

1.3Estimulando o Sucesso do Projeto Para estimular o sucesso do projeto, vrias aes podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time nos mbitos tcnico, organizacional eat mesmo comportamental. O sucesso dos projetos tambm est diretamente relacionado com a capacidade que a organizao tem de favorecer o ambiente para osprojetos, uma vez que muitas vezes o gerente/coordenador do projeto no dispe de autoridade suficiente para influenciar o sucesso dosresultados. Essas aes incluem: selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos; determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes; desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas; desenvolver alternativas de backup em antecedncia aos problemas; manter as modificaes sob controle; dar prioridade a misso ou meta do projeto; evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado; desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal; evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises; evitar excessiva presso sobre o time durante perodos crticos. Tudo isso torna bvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediria e os executantes, paraque a execuo corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra caracterstica fundamental o desenvolvimento da habilidadedos funcionrios responsveis pela execuo do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escales superiores, de forma queesses possam tomar as providncias preventivas ou corretivas que se fizerem necessrias. Finalmente, preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto no implica que uma organizao est completamente bem sucedidaem relao s fronteiras do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner, a excelncia em gerenciamento de projetos definida como um fluxocontnuo de sucessos em projetos.

BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Nenhum empreendimento pode s er c ons iderado to pequeno que no s e benefic ie do gerenc iamento de projetos . Sunny Bak er O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz emconseguir os resultados desejados dentro do prazo e do oramento definido pela organizao. A principal vantagem do gerenciamento deprojetos que ele no restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquercomplexidade, oramento e tamanho, em qualquer linha de negcios. Dentre os principais benefcios, podem-se destacar os seguintes: evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes

que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo,

melhorando a capacidade de adaptao do projeto; otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS

Ex is te muito mais c ois a para s er di ta s obre o frac as s o. E le muito mais interes s ante do que o s uc es s o. Max Beerbohm Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, boa parte deles falha ou no atinge oresultado esperado. Muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais ou externos que esto completamente fora do controle da organizaoe que, muitas vezes, somente podem ser minimizados ou evitados atravs de um gerenciamento de riscos eficiente. So eles os seguintes: mudana na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanas na tecnologia disponvel; evoluo nos preos e prazos; cenrio poltico-econmico desfavorvel. Mas a maioria dos insucessos decorrente de outros tipos de falhas, tambm chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente serevitadas, tais como: as metas e os objetivos so mal-estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales inferiores; h pouca compreenso da complexidade do projeto; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las; as estimativas financeiras so pobres e incompletas; o projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados; o sistema de controle inadequado; o projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos; o projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de

projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas; o treinamento e a capacitao foram inadequados; faltou liderana do gerente de projeto; no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto; cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; no se conheciam os pontos-chave do projeto; ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las; as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos. Muitas vezes tambm difcil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de um determinado projeto. Isso implica que o que parece serfracasso em um determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista, tornando ainda mais difcil a avaliao dosresultados do projeto. Cabe, ento, ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. No se pode criar a iluso de que oprojeto algo que no se pode controlar, chegando frustrante definio de projeto proposta por Kerzner de que gerenciamento de projetos aarte de criar a iluso de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, nopassaram de uma sequncia absurda de pura sorte.

MITOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As pes s oas podem al terar s uas v idas al terando s uas ati tudes . W il l iam J ames Com o crescimento da utilizao dos conceitos de gerenciamento de projetos por parte das organizaes, diversos mitos sobre gerenciamentode projetos foram superados e substitudos por conceitos mais modernos e dinmicos. Kerzner, aps inmeros relatos de experinciasorganizacionais, props, em A busca pela Excelncia em Gerenciamento de Projetos2, novos conceitos, que esto listados na tabela que sesegue.

Tabela 8.1 Transio de conceitos de gerenciamento de projetos

QUESTES PARA REVISO

1. O que diferencia um projeto de outros esforos? 2. Por que o grfico com a anlise comparativa da complexidade e da dinmica dos projetos ao longo das dcadas justifica o crescente

emprego do gerenciamento de projetos nos negcios? 3. Quais as caractersticas que tornam um projeto nico? 4. Por que, mesmo com uma srie de benefcios visveis, a maioria dos projetos ainda no pode ser considerada bem sucedida? 5. Como a organizao pode estimular e favorecer o sucesso dos projetos? 6. Por que sob a viso de projetos, sucesso est vinculado ao cumprimento do plano e no est vinculado ao ato de superar o plano? 7. Como a informao histrica pode favorecer o sucesso dos projetos? 8. Explique as caractersticas de multidisciplinaridade nos projetos. 9. Fornea cinco exemplos atuais de projetos reais. 10. Quais so os critrios que podem ser aplicados ao avaliar a viabilidade do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos em uma

determinada necessidade? 11. Qual a diferena entre projeto, subprojeto e programa?

PALAVRA CRUZADA Conceitos Bsicos de Projetos

- PARTE II-O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

1. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases 3 de desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto ummelhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases conhecido como ciclo de vida. O ciclode vida possibilita que seja avaliada uma srie de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seucontexto, aplicabilidade ou rea de atuao. O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma srie de passosprincipais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operao uma determinada necessidade do projeto. Essas fases,por sua vez, so subdivididas em estgios, ou etapas especficas, de cada natureza de projeto (construo, desenvolvimento de produtos, etc.).Esses estgios so, ento, subdivididos em atividades, ou tarefas especficas de cada projeto.

Figura 1.1 Viso do ciclo de vida do projeto Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma srie de benefcios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacadosos seguintes: a correta anlise do ciclo de vida determina o que foi, ou no, feito pelo projeto; o ciclo de vida avalia como o projeto est progredindo at o momento; o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento. Ao longo do ciclo de vida, diversas consideraes podem ser feitas, principalmente, as caractersticas do projeto tendem a mudar com a concluso de cada fase do projeto; a incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o trmino de cada fase. A descrio do ciclo de vida do projeto pode ser genrica, representada por um nico grfico, ou detalhada, incluindo vrios grficos,fluxogramas e tabelas, especficos de cada atividade. Com relao velocidade de desenvolvimento, Meredith afirma que o ciclo de vida dos projetos pode ser caracterizado, na maioria das vezes,por um incio lento seguido de um progresso acelerado at atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento at atingir seu trmino.

Figura 1.2 Ciclo de vida do projeto segundo critrios de velocidade de desenvolvimento. Outra considerao a ser analisada no ciclo de vida do projeto o nvel de esforo. O nvel de esforo destinado ao projeto inicia-se empraticamente zero e vai crescendo at atingir um mximo e, logo aps esse ponto, reduz-se bruscamente at atingir o valor zero, representantedo trmino do projeto. Entende-se por esforo a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e dinheiro com o projeto,as preocupaes, as complicaes, as horas-extras etc. A localizao do valor mximo do grfico pode variar de projeto para projeto. Noentanto, esse mximo de esforo sempre vai existir em algum momento do projeto. A suavidade desse ponto de esforo mximo estdiretamente relacionada qualidade com que o planejamento foi realizado. Quanto melhor o plano, mais suave a transposio do ponto de

esforo mxmo.

Figura 1.3 Variao do esforo com o tempo para o projeto.

CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilha algumas caractersticas comuns, representadas a seguir.

1.4Potencial de Adicionar Valor ao Projeto O potencial de adicionar valor a um projeto , obviamente, alto no incio do projeto, quando a maioria das definies ainda est no papel, caindoat o trmino do projeto, quando o potencial de adicionar valor ao projeto tende a ser mnimo.

Figura 2.1 Potencial de adicionar valor ao projeto em funo do desenrolar do projeto.

1.5Custo das Mudanas ou Correes O custo de promover mudanas no projeto pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto at chegar aoseu custo total, podendo at mesmo super-lo.

Figura 2.2 Custo das mudanas / correes em funo do desenrolar do projeto.

1.6Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva Conforme proposto por Wideman, ao se sobrepor o grfico de potencial de adicionar valor ao grfico de custos de mudana, pode se detectarque, nos momentos em que a curva do potencial de adicionar valor supera os custos de correo, tem-se o momento de oportunidadeconstrutiva, quando as mudanas so vantajosas para o projeto. Quando a curva de potencial de adicionar valor inferior de custos decorreo, tem-se um cenrio de interveno destrutiva, uma vez que os recursos gastos para mudar superam o potencial de adicionar valor aoprojeto. A concluso obtida com a anlise do grfico de que os momentos iniciais do projeto so os mais favorveis criatividade e mudana, umavez que o cenrio de oportunidade construtiva. De modo oposto, os momentos finais do projeto so fortemente desfavorveis a novas ideias ecriatividade relacionadas aos processos de mudana, salvo nas mudanas corretivas diretamente relacionadas ao trmino dos trabalhos.

Figura 2.3 Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva

1.7Capacidade de Adequao A capacidade de adequao do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterarem as caractersticas finais do projeto grande no incio, caindo gradativamente com o passar do tempo. Quanto mais o projeto se desenvolve, menor a capacidade de adequao.

Figura 2.4 Capacidade de adequao do projeto a novas tecnologias em funo do seu desenrolar

1.8Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no incio do projeto, o nvel de incerteza elevado, porm aquantidade arriscada pequena, uma vez que se est em uma fase inicial do projeto. Com seu desenrolar, a incerteza a respeito do riscodiminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, j que o projeto se encontra em fase avanada de execuo. O perodo mais crtico operodo de transio, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto probabilidade x quantidade arriscada)4, considerando que oimpacto do risco pode ser dado como o produto da incerteza do risco pela quantidade arriscada. Essa regio coincide exatamente com o pontomximo de esforo na relao esforo x tempo, descrita anteriormente, indicando que o pico de esforo est, exatamente, na regio de maiorimpacto dos riscos.

Figura 2.5 Anlise comparativa da incerteza dos riscos com a quantidade arriscada

AS FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO As fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto desenvolvido a partir de uma ideia,progredindo para um plano, que, por sua vez executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de umdeterminado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronogramaestabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em fases caractersticas, conforme ilustrado a seguir.

Figura 3.1 O ciclo de vida do projeto subdividido em fases ou Grupos de Processo (PMBOK Guide) caractersticos Cada fase ou grupo do projeto normalmente define qual o trabalho tcnico que deve ser realizado; quem deve estar envolvido. O nmero de fases em um projeto uma funo de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases caractersticas. Diversas entidades,como o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD), a Agncia Aeroespacial Americana (NASA), o Project Management Institute(PMI) e vrios autores desenvolveram sua prpria estratificao do projeto em fases, porm todas elas abrangem, aproximadamente, a mesmagama de atividades. Para efeito didtico, sero consideradas apenas cinco fases caractersticas. Essas cinco fases tambm so denominadasgrupos de processos pelo PMBOK Guide.

Fase de Iniciao - a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problemaestruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos, os documentos iniciais so confeccionados e asmelhores estratgias so identificadas e selecionadas. Fase de Planejamento - a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas,interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele estejasuficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos de escopo, tempo, custos, qualidade,recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies so desenvolvidos. Fase de Execuo - a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores ficaevidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase. Fase de Monitoramento e Controle - a fase que acontece paralelamente s demais fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar econtrolar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvelaps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomandoaes preventivas e corretivas em caso de desvio. Fase de Encerramento - a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), osdocumentos do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares noocorram em novos projetos. Muito conhecida como Fase de Aprendizado. Uma anlise direta do grfico mencionado anteriormente no conclusiva quanto interdependncia e sobreposio de fases no projeto. Naverdade, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases e grupos de processo so realizadas quase que simultaneamente,constituindo um ciclo, como mostrado na figura a seguir.

Figura 3.2 Inter-relacionamento entre as fases/grupos de processo em um projeto (PMI, 2008) Sob outro aspecto, pode-se considerar que a realizao de uma fase do projeto tambm um projeto e, portanto, possui um determinado ciclode vida e pode ser subdividida em fases. Isso significa que existe uma iniciao da fase de iniciao, um planejamento da fase de iniciao,uma execuo e um controle da fase de iniciao e uma finalizao da fase de iniciao, partindo, ento, para a iniciao do planejamento, etc.,como pode ser visto na figura a seguir.

Figura 3.3 Fase de execuo detalhada em seu prprio ciclo de vida O PMBOK tambm evidencia esse inter-relacionamento entre as fases de uma maneira bastante clara e intuitiva, representando, em um mesmogrfico, os ciclos de vida de todas as fases do projeto.

Figura 3.4 Sobreposio das fases em um projeto

INTEGRAO ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO EMPROJETOS Em todo projeto existe uma relao estreita entre os fatores de desempenho ou performance (escopo e qualidade), custo e tempo. Isso querdizer que impossvel predeterminar todos os fatores simultaneamente. preciso que, com base em dois fatores, se determine o terceirocomo uma funo interna do projeto, ou seja, o mximo que se pode fazer predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma funodos dois anteriores. Em geral, necessrio que se conheam, detalhadamente, dois fatores e o escopo do projeto para que se determine oterceiro fator, fechando todo o cenrio PCT5 do projeto.

No desenvolvimento de cada projeto, inevitvel se deparar com a inter-relao entre desempenho (escopo e qualidade), custo e tempo em umdeterminado escopo, que define aquilo que ser, ou no, abrangido pelo projeto, isto , as necessidades que sero, ou no, atendidas peloprojeto. impossvel desenvolver um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado.

Figura 4.1 Relacionamento entre os fatores desempenho, custo e tempo para um determinado projeto Shtub afirma que a importncia de cada um desses fatores dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter, ou no, mais importncia queos demais devido s caractersticas e ao objetivo do projeto especfico, como mostrado a seguir.

Figura 4.2 Importncia relativa entre os fatores desempenho, custo e tempo em projetos diferentes De modo a facilitar a anlise dos fatores, preciso que se fixe um deles, transformando a relao tridimensional em uma relao bidimensional,de fcil entendimento.

Figura 4.3 Plano desempenho-custo destacado para um tempo fixo C Ao se considerarem os relacionamentos dois a dois tm-se trs planos de relacionamento, a saber: custo e tempo; desempenho e tempo; desempenho e custo (mostrado na figura anterior). A seguir, cada um desses relacionamentos ser analisado, procurando-se evidenciar os pontos timos de relacionamento. Os grficos que seseguem so ilustrativos e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que no tenham os comportamentos aqui colocados.

1.9Anlise do Custo x Durao do Projeto

Figura 4.4-Evoluo do custo do projeto com sua durao a relao mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se, no grfico anterior, que, em projetos realizados em um prazo reduzido, ocusto do projeto torna-se elevado devido quantidade de horas-extras, pessoal e controle. Quando o tempo destinado ao projeto adequado,ele atinge seu ponto mais baixo (custo timo). Aps esse perodo, o custo volta a subir devido ineficincia no projeto e perda deprodutividade. Por exemplo, se uma pessoa constri uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto ser elevado devido grande quantidade depessoas trabalhando, muitas delas em regime de horas-extras, e devido grande necessidade de controle, tornando os custos de administraosignificativamente mais altos. Se a pessoa dispe de dez a doze meses para a construo, encontrar um valor mnimo de custo (ideal). Porm,se demorar vrios anos para construir a casa, seu custo voltar a aumentar devido a perdas de material estocado e retrabalho (ineficincia).

1.10Anlise do Desempenho x Durao do Projeto

Figura 4.5-Evoluo do desempenho com a durao do projeto Observa-se, no grfico anterior, que, em projetos com a durao muito reduzida, o desempenho (escopo e qualidade) pode ficar prejudicadopela pressa na concluso. J em projetos com uma durao ideal, o desempenho mximo (ponto timo). Aps esse ponto, a qualidade doprojeto se estabiliza e pode at cair devido ineficincia do projeto e perda de motivao e senso de equipe. Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria de qualidade em dois dias. Se o construtor dispe de dez a doze meses para aconstruo, encontrar-se- o ponto ideal de qualidade. Porm, se o construtor levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, issoresultar em perda de qualidade por ineficincia, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estaro expostos sintempries e destruio durante todo o perodo do projeto e, muito provavelmente, o time do projeto dever ter sido modificado inmerasvezes nesses 50 anos.

1.11Anlise do Desempenho x Investimento

Figura 4.6-Evoluo do desempenho com o investimento no projeto Observa-se, no grfico anterior, que o desempenho do projeto diretamente relacionado ao investimento nele. No entanto, ao se atingir umdeterminado nvel de investimento, torna-se impossvel converter mais capital em desempenho devido presena de outros elementos limitantesdo projeto, como tempo (prazo), riscos e escopo. Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela ir ter, pois utilizar materiais superiores e mo de obramais qualificada. Porm, aps um determinado patamar de investimento, o desempenho se estabiliza porque os limitantes do desempenhopassam a ser outros, tais como o escopo e o tempo. As concluses anteriores so genricas e, devido ineficincia gerencial ou tcnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uminvestimento elevado e no tenha a qualidade desejada.

1.12Anlise do Desempenho x Escopo

Figura 4.7-Evoluo do desempenho com o escopo do projeto Apesar de o escopo ser um dado definido pelo projeto, na maioria das vezes, importante analisar o impacto de escopos genricos e limitadosno desempenho do projeto. Um escopo genrico demais no fornece sequer referenciais para a medio de desempenho. J um escopoextremamente reduzido e especfico torna o projeto quase invivel, pois as limitaes e as restries so tantas que o desempenho ficadiretamente prejudicado. Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos,dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonteluminosa na varanda principal, janelas de vidro na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mrmore violeta, ela provavelmenteno encontrar nenhuma casa exatamente nessas condies, tornando a possibilidade de se atingir o desempenho desejado pequena. Se elaprocurar por uma casa de trs quartos e duas vagas de garagem e um jardim florido, ter aumentado significativamente a possibilidade deencontrar algumas casas que atendam a esse escopo. J se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genrico), possivelmente vriascasas sero encontradas, mas a possibilidade de nenhuma casa agradar muito grande. Quando se tem um escopo genrico demais, oprocesso de escolha se torna demorado devido grande quantidade de opes (desempenho reduzido).

QUESTES PARA REVISO

1. Por que o final de um projeto normalmente tem um perfil lento de velocidade? 2. Explique a diferena entre Oportunidade Construtiva e Interveno Destrutiva. 3. Por que o Monitoramento e o Controle devem acontecer ao longo de todo o projeto? 4. Explique o conceito de que cada fase ou grupo de processo pode ser considerado um projeto. 5. Por que no possvel a determinao direta do desempenho, do custo e do tempo do projeto de modo simultneo? 6. Como a importncia relativa entre o desempenho, o custo e o tempo para um determinado projeto pode influenciar a estratgia de

abordagem do projeto? 7. Por que projetos com a durao excessiva acabam tendo seu custo aumentado? 8. correto afirmar que quanto mais capital disponvel, mais desempenho obtido? Justifique. 9. Explique a relao entre escopo e desempenho.

PALAVRA CRUZADA Ciclo de Vida de um Projeto

- PARTE III -PRINCIPAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOSSEGUNDO O PMBOK GUIDE 4a Edio

1. DEFINIES As reas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processospodem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na figura a seguir.

Figura 1.1 Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para as nove reas de conhecimento Cada um desses processos tem um detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, porm est integrado, a todo o momento, com osdemais, formando um todo nico e organizado. Gerenciamento da Integrao rea que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejamadequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Gerenciamento de Escopo rea que engloba os processos necessrios para assegurar que, no projeto, esteja includo todo o trabalhorequerido, e somente o trabalho requerido, para conclu-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo rea que engloba os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. uma dasreas mais visveis do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Custos rea que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concludo de acordo com seuoramento previsto. Gerenciamento da Qualidade rea que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou servios do projeto estaro emconformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante. Gerenciamento de Recursos Humanos rea que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com oprojeto. Gerenciamento das Comunicaes rea que engloba os processos requeridos para assegurar que as informaes do projeto sejamadequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento de Riscos rea que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisies rea que engloba os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao promotora.Tambm conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.

PROCESSOS DO PMBOK GUIDE 4A EDIO6 No PMBOK Guide 4a Edio so abordados quarenta e dois processos divididos nas nove reas de conhecimentos apresentadasanteriormente, formando um fluxo contnuo de processos, como o descrito na figura a seguir.

Figura 2.1 Quarenta e dois processos do PMBOK Guide 4a Edio subdivididos nas fases do projeto Observa-se na figura anterior que os processos dentro das nove reas de conhecimento so inter-relacionados. A questo que o PMBOKGuide 4 Edio estruturado de acordo com as reas de conhecimento e no com os grupos de processos ou fases do projeto. O Anexo Iapresenta o original do artigo apresentado ao PMI em 2001 que prope uma nova viso do PMBOK Guide orientada para as fases do projeto7.

2. DESMEMBRANDO O PMBOK ATRAVS DE MAPASMENTAIS (MINDMAPS)

Mapas mentais, tambm conhecidos como Mindmaps so considerados um padro mundial para criao, gerenciamento e comunicao deideias. Os mapas mentais apiam a organizao de ideias, de conhecimento atravs de uma visualizao intuitiva e amigvel, alem de possuirgrande versatilidade visual. Mapas mentais se iniciam com uma ideia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposio da ideia principal em ideiasrelacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento. O pensamento visual um conceito baseado nas pesquisas de como o crebro humano funcional, onde se busca o estmulo do senso visual ettil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento eentendimento de ideias. Como se sabe, o PMBOK Guide dividido em nove reas e quarenta e dois processos, como apresentado nos mapas mentais a seguir. Emcada um dos prximos captulos, os mapas mentais de cada uma das reas sero apresentados em detalhes.

Figura 3.1 Mapa mental das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 4a Edio8 Neste mapa mental as nove reas de conhecimento do PMBOK Guide so apresentadas dentro do todo de conhecimento do PMI. Ao detalhar cada uma das reas nos quarenta e dois processos, tem-se o mapa a seguir, onde os processos so agrupados de acordo com ascinco fases ou grupos de processo.

Figura 3.2 Mapa mental dos quarenta e dois processos do PMBOK Guide 4a Edio.

3. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

O s uc es s o de todo o gerenc iamento de projetos depende unic amente da rela o entre s uas reas . V ijay K . Verma

1.13Definio O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.

Figura 4.1-Gerenciamento da Integrao como rea central do gerenciamento de projetos

1.14Mindmap dos processos de Gerenciamento da Integrao Os processos de gerenciamento da integrao se decompem conforme o mapa mental a seguir.

Figura 4.2 Mapa mental do Gerenciamento da Integrao

1.15Processos de Gerenciamento da Integrao O PMBOK subdivide o gerenciamento da integrao em seis processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto (4.1) ; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.2) ; Orientar e gerenciar a execuo do projeto (4.3) ; Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.4); Realizar o controle integrado de mudanas (4.5) ; Encerrar o projeto ou fase (4.6).

Figura 4.3 Processos de Gerenciamento da Integrao distribudos ao longo das fases do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto - Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de desenvolvimento de umdocumento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades eexpectativas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organizao executora e a organizao solicitante (ou cliente, no caso deprojetos externos).

Figura 4.4 Mapa mental do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao dasaes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Figura 4.5 Mapa mental do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido noplano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.

Figura 4.6 Mapa mental do processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e ajustedo progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.

Figura 4.7-Mapa mental do processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas - Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes,aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamentodo projeto.

Figura 4.8-Mapa mental do processo Realizar o controle integrado de mudanas Encerrar o projeto ou fase - Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processosde gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Figura 4.9-Mapa mental do processo Encerrar o projeto ou fase No gerenciamento da integrao, importante que se atente para os seguintes aspectos: Verificar se todas as outras reas tm processos de controle de mudanas especficos que atuam como subsdio ao processo global de

controle de mudanas; manter sempre os registros de desempenho para garantir um melhor monitoramento do desempenho; avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto esto evidenciados em todos os outros planos do projeto; avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento; utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicaes para garantir que todas as informaes relativas integrao estejam disponveis

para as demais reas.

1.16Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter O Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter o documento legal que reconhece a existncia de um projeto. Ele serve como uma linha debase para o trabalho do gerente do projeto. Contm diversas informaes sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazodestinado, recursos necessrios e oramento disponvel. Usualmente o termo de abertura do projeto contm ttulo do projeto; um resumo das condies que definem o projeto (introduo); justificativa do projeto; nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades; necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; principais partes interessadas; descrio do produto do projeto; cronograma bsico do projeto; estimativas iniciais de custo; necessidades iniciais de recursos; necessidade de suporte pela organizao; premissas e restries; controle e gerenciamento das informaes do projeto; aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto).

1.17Plano Global do Projeto O Plano Global do Projeto o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execuo. o alicerce detoda a execuo. Nele esto contidos todos os planos secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc. O Plano Global do Projeto deve conter: a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida e macro para atender aos altos executivos do projeto

(pequena introduo do assunto); o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente do projeto e ao time do projeto; o nome e as responsabilidades do gerente e do time principal do projeto (matriz de responsabilidades); o organograma do projeto; estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS); cronogramas (Grficos de Gantt e Diagramas de Rede); principais marcos com suas datas; utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes); oramento, anlise de custos e fluxos de caixa; necessidade de contratao e treinamento de pessoal; formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e desempenho a serem atingidos pelo projeto; potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; lista de pendncias; planos das reas de conhecimento (tambm considerados planos auxiliares)9: Plano de Gerenciamento de Escopo; Plano de Gerenciamento de Tempo; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; Plano de Gerenciamento das Comunicaes; Plano de Gerenciamento de Riscos; Plano de Gerenciamento das Aquisies.

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

Aqueles que s e es quec em dos erros do pas s ado es to c ondenados a repeti -los no futuro. George Santay ana

1.18Definio O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que oproduto, ou servio, desejado seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida noobjetivo do projeto. Uma importante diferenciao precisa ser estabelecida entre projeto e produto, no que diz respeito ao escopo. Kerzner afirma que a maior partedos ciclos de vida de produtos e projetos so similares, exceto em um fator: os projetos tm um ciclo de vida predefinido, ao passo que oproduto existe enquanto existir uma finalidade comercial para ele, ou seja, enquanto ele for lucrativo e interessante para a organizao. Portanto, o escopo de um projeto definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produtodentro de todas as suas especificaes e funes. Genericamente, o escopo pode ser subdividido em: Escopo Funcional Conjunto de caractersticas funcionais do produto, ou servio, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade,mercado, filosofia, etc. Normalmente so direcionados ao cliente e so tambm denominados requisitos funcionais; Escopo Tcnico Caractersticas tcnicas do projeto, destacando os padres e as especificaes a serem utilizadas, normas legais a seremobedecidas, procedimentos de qualidade (ISO) etc. Normalmente so direcionados para a equipe do projeto e so tambm denominadosrequisitos tcnicos; Escopo de Atividades Trabalho a ser realizado para prover o escopo tcnico e o escopo funcional do produto, ou servios, do projeto,normalmente evidenciado na Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Um projeto com um detalhamento de escopo significativamente grande possui uma complexidade muito alta no que diz respeito aogerenciamento de escopo. importante trabalhar-se com um escopo que garanta o produto, ou servio, do projeto, sem ser demasiadamentedetalhado, para que seu gerenciamento no se torne excessivamente complexo.

Figura 5.1 Detalhamento do Escopo x Complexidade no gerenciamento

1.19Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Escopo Os processos de gerenciamento de escopo se decompem conforme o mapa mental a seguir.

Figura 5.2 Mapa mental do Gerenciamento de Escopo

1.20Processos de Gerenciamento de Escopo O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos, a saber: Coletar os requisitos (5.1); Definir o escopo (5.2); Criar a EAP (5.3); Verificar o escopo (5.4); Controlar o escopo (5.5).

Figura 5.3 Processos de Gerenciamento de Escopo distribudos ao longo das fases do projeto Coletar os requisitos - Processo de definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender snecessidades e expectativas das partes interessadas.

Figura 5.4 Mapa mental do processo Coletar os requisitos Definir o escopo - Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. A preparaodetalhada da declarao do escopo crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so documentadasdurante a iniciao do projeto.

Figura 5.5 Mapa mental do processo Definir o escopo Criar a EAP - Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamentomais fcil.

Figura 5.6 Mapa mental do processo Criar a EAP Verificar o escopo - Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto. Inclui a reviso dasentregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas.

Figura 5.7 Mapa mental do processo Verificar o escopo Controlar o escopo o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitasna linha de base do escopo.

Figura 5.8 Mapa mental do processo Controlar o escopo

1.21Documento de Requisitos do Projeto o documento que registra os requisitos necessrios para atender s necessidades do projeto. Ele pode ser construdo a partir de requisitos dealto nvel, sendo detalhado progressivamente com o projeto. Normalmente o Documento de Requisitos do Projeto contm: ttulo do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; descrio bsica do projeto e da oportunidade; objetivo do projeto; requisitos funcionais desejveis (priorizados); requisitos no funcionais (relacionados ao desempenho, segurana, confidencialidade etc.); requerimentos principais de qualidade (sero detalhados no Plano de Qualidade); critrios de aceitao do projeto; potenciais impactos do projeto em outras reas; restries consideradas na criao dos requerimentos; premissas consideradas na criao dos requerimentos; registro de alteraes no documento de requisitos; aprovaes.

1.22Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto O Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos que seroutilizados para documentar como os requerimentos sero analisados, documentados e gerenciados atravs do projeto. No plano, deve estar documentado: ttulo do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; critrio de priorizao dos requisitos; critrios de rastreabilidade dos requisitos; sistema de controle de mudanas nos requisitos; nveis de aprovao de mudanas nos requisitos; outros assuntos relacionados ao gerenciamento de requisitos do projeto no previstos no plano; registro de alteraes no documento; aprovaes.

1.23Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM) A matriz de rastreabilidade de requisitos ou Requirements Traceability Matrix (RTM) um documento em forma de tabela que lista os requisitosdo projeto de modo a permitir o rastreamento do requisito dentro da EAP do projeto, determinando seu status, teste e requisitos relacionados.Tem como objetivo garantir que cada requerimento adicione valor ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de atividades. A matriz usualmente contm os seguintes campos: ID do requisito; nome do requisito; descrio do requisito; tipo do requisito; prioridade do requisito; elemento(s) da EAP onde o requisito est associado; outros requisitos associados e relacionados (ID); status do requisito; critrio de aceitao e concluso; comentrios.

1.24Declarao de Escopo ou Scope Statement o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decises doprojeto. possvel que, ao longo do projeto, a declarao de escopo seja revisada, ou refinada, para refletir as mudanas acontecidas nele. Normalmente, a Declarao de Escopo contm: ttulo do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; nome do patrocinador; nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; nome dos integrantes do time do projeto; descrio do projeto; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; restries; premissas; excluses especficas (tudo o que no ser abordado pelo projeto); principais atividades e estratgias do projeto; principais entregas do projeto; oramento bsico do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alteraes no documento; aprovaes.

1.25Plano de Gerenciamento do Escopo O Plano de Gerenciamento do Escopo auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos que sero utilizados paragerenciar todo o escopo do projeto. No plano, deve estar documentado: ttulo do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; descritivo dos processos de gerenciamento do escopo (regras gerais); priorizao das mudanas de escopo e respostas; sistema de controle de mudanas de escopo (Scope Change Control System); frequncia de avaliao do escopo do projeto; alocao financeira das mudanas de escopo; nome do responsvel pelo plano; frequncia de atualizao do plano de gerenciamento do escopo; outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos no plano; registro de alteraes no documento; aprovaes.

GERENCIAMENTO DE TEMPO

Quando eles diz em que v oc es t atras ado no projeto, is s o s omente uma maneira educ ada de s e diz er que v oc tem um ps s imo s ens o de praz os . George Mc Gov ern

1.26Definio O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, so as mais visveis reas do gerenciamento de projeto. A grandemaioria das pessoas que se interessam por projetos tm como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes, etc. O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado. Como j se sabe, o tempo no espera por ningum, especialmente por aquele gerente que constri cronogramas baseados em datasimpossveis. O cronograma do projeto sempre uma restrio, at mesmo quando a data de trmino no crtica. Se um projeto atrasa, namaioria das vezes ele ir consumir um capital que ele no tinha previsto, comprometendo, tambm, o seu custo, podendo at mesmo causarsrias consequncias mercadolgicas para o produto, ou servio, do projeto. O gerenciamento do tempo tambm considerado uma das razes mais importantes para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos noprojeto, conforme estudo realizado por Thamhain & Wilemon (1975) e revisto por Posner (1986).

Figura 6.1 Tendncia de conflitos relativos ao gerenciamento do tempo ao longo do projeto (baseado em trabalhos de Thamhain e Wilemon)

1.27Mindmap dos Processos de Gerenciamento de Tempo Os processos de gerenciamento de tempo se decompem conforme o mapa mental a seguir.

Figura 6.2 Mapa mental do Gerenciamento de Tempo

1.28Processos de Gerenciamento de Tempo O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em seis processos: Definir as atividades (6.1); Sequenciar as atividades (6.2); Estimar os recursos das atividades (6.3); Estimar as duraes das atividades (6.4); Desenvolver o cronograma (6.5); Controlar o cronograma (6.6);

Figura 6.3 Processos de Gerenciamento de Tempo distribudos ao longo das fases do projeto Definir as atividades - Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregasdo projeto

Figura 6.4 Mapa mental do processo Definir as atividades Sequenciar as atividades - Sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividadesdo projeto.

Figura 6.5 Mapa mental do processo Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades - Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.

Figura 6.6 Mapa mental do processo Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades - Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho quesero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados.

Figura 6.7 Mapa mental do processo Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma - Desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursosnecessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

Figura 6.8 Mapa mental do processo Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma - Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seuprogresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.

Figura 6.9 Mapa mental do processo Controlar o cronograma No gerenciamento de tempo, importante que se atente para os seguintes aspectos: nenhum cronograma perfeito, mas isso no impede que o projeto faa sempre a melhor estimativa possvel; o cronograma do projeto determina, em parte, o seu oramento; o nvel de detalhamento dos cronogramas uma funo do tamanho do projeto; sempre deve-se estimar o tempo baseado no melhor e no pior cenrio; gerenciamento de projetos no somente gerenciamento de tempo.

1.29Plano de Gerenciamento do Cronograma Como j citado anteriormente no captulo de integrao e escopo, o plano de gerenciamento do cronograma tambm considerado umdocumento de apoio do projeto10. O plano formaliza os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto. No plano, deve estar documentado: ttulo do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; descritivo dos processos de gerenciamento do cronograma (regras gerais); priorizao das mudanas de prazos; sistema de controle de mudanas de prazos (Time Change Control System); frequncia de avaliao de prazos do projeto; alocao financeira para o gerenciamento do cronograma; nome do responsvel pelo plano; frequncia de atualizao do plano de gerenciamento do cronograma; outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo no previstos no plano; registro de alteraes no documento; aprovaes.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Nunc a s e es que a: uma pequena menti ra des tri c ompletamente toda a integridade e a reputa o do projeto. Bas eado em Baltaz ar Garc in

1.30Definio O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizaremos trabalhos do projeto. O gerenciamento de custos no pode considerar apenas os custos incorridos no prprio projeto. Muitas vezes, o projeto est desenvolvendo umproduto, ou servio, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, estar recompensando financeiramente a empresa, retornando tanto odinheiro investido quanto o lucro desejado, estabelecido na concepo do projeto.

Figura 7.1 Ciclo financeiro de vida de um projeto No grfico anterior, tem-se, em um primeiro momento, o ciclo de investimentos no projeto. O custo total do projeto de $x, e seu prazo dedesenvolvimento de y meses. Aps esse perodo, inicia-se, imediatamente, a comercializao, obtendo uma receita conforme a curva superiordo grfico e um lucro operacional dado pela segunda curva dos retornos acumulados. Quando o lucro operacional acumulado atinge $x, tem-se oBreakeven do projeto, ou seja, o tempo que o projeto leva para se pagar, que dado por z meses a partir do incio do projeto, ou z-y meses apartir do incio da comercializao do produto. Aps esse perodo, o projeto passa a ter um lucro real, determinado pelo valor do lucrooperacional que superar $x. Porm, o produto desenvolvido tambm tem um ciclo de vida comercial, e, aps um tempo t, o produto se deterioracomercialmente, tendo alcanado uma receita operacional final de $k, um lucro operacional total de $w e um lucro final do empreendimento(resultado) de $(w-x). Outro aspecto importante com relao ao gerenciamento de custos diz respeito aos oramentos. O oramento no pode ser consideradosimplesmente como uma viso do plano. Ele um mecanismo poderoso de controle. O oramento serve como parmetro de comparao, umalinha de base da qual se extraem informaes sobre o desempenho financeiro do projeto. O oramento precisa ser validado ao longo do tempo,durante a execuo do projeto (controle de custos), para que os eventuais problemas sejam identificados o mais cedo possvel para que asoluo possa ser antecipada, evitando-se, assim, danos mais graves ao oramento. Muitas vezes, o gerenciamento de custos propicia um processo de recompensa para os envolvidos no projeto, atravs de participao nos seusresultados. Nesses casos, o controle de cu