Captulo 3

Gesto estratgica 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

De que forma a gesto do conhecimento se relaciona com a estratgia de uma organizao?O que viso do conhecimento?Por que os contextos capacitantes so estrategicamente importantes para as organizaes?Como a aprendizagem da organizao pode lhe garantir uma vantagem competitiva?Por que as pessoas so um elemento central no desenvolvimento de estratgias para a gesto do conhecimento?Como as organizaes so avaliadas e valoradas pelo mercado na era do conhecimento?O que balanced scorecard e de que modo seu emprego pode impactar positivamente nos processos de gesto do conhecimento?Objetivos 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

No mbito organizacional, o conhecimento ainda se encontra fortemente atrelado a uma tica bastante operacional.

A gesto do conhecimento s apresenta um resultado pleno e satisfatrio para a organizao quando todas as suas reas esto capacitadas e engajadas no desenvolvimento do conhecimento como valor organizacional e fonte de vantagem competitiva.

intil pensar em alastrar o conhecimento nas operaes de todas as reas da organizao se ele no estiver relacionado sua viso estratgica geral.

Precisamos saber como o conhecimento pode ser um recurso importante em algumas prticas relacionadas elaborao e ao desenvolvimento de estratgias organizacionais.Introduo 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Atrelado gesto estratgica, o conhecimento torna-se uma fonte de vantagem competitiva no apenas para o agora, mas tambm para o futuro.

Viso do conhecimento

A viso do conhecimento a ignio que promove todo processo de criao e gesto de conhecimento.

Com ou sem gesto do conhecimento, a criao de conhecimento ocorre o tempo todo em qualquer organizao.

A viso do conhecimento tambm importante porque ela norteia o processo de criao a fim de evitar desperdcios.O conhecimento em pontos estratgicos 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

A perda de foco de uma empresa em relao ao seu posicionamento competitivo perante o mercado uma ameaa muito maior e mais tangvel.

O papel da viso do conhecimento fundamental, porque ela fornece um mapa mental que auxilia a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos.

Esse mapa mental composto por trs reas correlatas:

o mundo em que vivemos;

o mundo em que devemos viver; e

o conhecimento que devemos buscar e criar.Viso do conhecimento 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Viso do conhecimentoVISO DO CONHECIMENTOPresenteFuturoConhecimentoA viso do conhecimento deve fornecer um mapa mental do mundo em que vivem os membros da organizaoA viso do conhecimento deve incluir um mapa mental do mundo em que os membros da organizao devem viverA viso do conhecimento deve especificar que conhecimentos os membros da organizao devem buscar e criarAnalisar o mundo/organizao hojeProjetar o mundo/organizaodo amanhDescobrir como partir do hoje e chegar ao amanh 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Outro aspecto importante da viso do conhecimento o tempo. Tenha em mente que o conhecimento tambm tem data de validade.

A viso de conhecimento, bem como sua criao e gesto, deve ser entendida como um processo contnuo.

Seguem sete critrios que caracterizam a boa viso do conhecimento:

comprometimento com uma trajetria; fecundidade; especificao do estilo; foco na reestruturao do sistema de conhecimentos vigentes; foco na reestruturao do atual sistema de tarefas;comunicao de valores externos; comprometimento com o desenvolvimento da competitividade.Viso do conhecimento 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Finalidade estratgica da viso do conhecimento.Viso do conhecimento

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A viso de conhecimento pode indicar um processo de construo de cenrios e orientar outras construes.

O cenrio de que falamos aqui a descrio coerente de um futuro provvel, feita com base em um conjunto de hipteses, as quais essas formadas a partir da anlise do desenrolar de acontecimentos presentes.

Compreender e aplicar a construo de cenrios como prtica estratgica , portanto, essencial para o desenvolvimento da viso do conhecimento.

Diferentemente dos bzios ou do tar, a construo de cenrios no est centrada na previso do futuro, mas antes na anlise de fatos passados e presentes e suas consequncias futuras.Construo de cenrios 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Algumas caractersticas que um bom cenrio deve possuir:

Que seja plausvel (tenha conexes racionais entre pontos no tempo).Que tenha consistncia interna.Que descreva um processo causal.Cenrios distintos devem representar diferentes estruturas.Que seja til para a tomada de decises.Apesar de o termo cenrio conotar a descrio de um retrato esttico, um bom cenrio deve enfatizar os processos dinmicos.

A construo de cenrios tanto ajuda na elaborao da viso de conhecimento quanto influenciada por ela.

A construo de cenrios permite visualizar a resposta para a seguinte pergunta: que conhecimento devemos criar para o futuro?Construo de cenrios 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Quais conhecimentos precisamos criar para o futuro?

Como criar tais conhecimentos?

Para definir esse planejamento, devemos considerar trs esferas que influenciam o processo de aprendizagem:

Capacitao pessoal cursos de especializao, palestras, treinamentos, coaching, mentoring, programas ligados a universidades corporativas etc.

Pesquisa e desenvolvimento processos que levam criao de novos conceitos, prottipos, modelos e afins.

Novas formas de captar e processar informaes e conhecimentos.Planejamento da aprendizagem organizacional 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Planejamento da aprendizagem organizacional

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Hoje, para chegarmos ao valor de mercado de uma organizao, devemos somar seus ativos tangveis e intangveis.

Essa concluso est por trs do modelo de capital intelectual mostrado na figura a seguir.

Podemos entender que o capital intelectual composto pelos seguintes capitais:

humano, estrutural, de clientes, organizacional, de inovao e de processos.Ativos intangveis e valor de mercado 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Modelo do capital intelectualAtivos intangveis e valor de mercado

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Valor de mercado das organizaesAtivos intangveis e valor de mercado

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O balanced scorecard (BSC) uma ferramenta extremamente til para mensurar, acompanhar e comunicar a estratgia da organizao em todos os recantos de seu ambiente interno.

Consequentemente, auxilia nas decises relacionadas ao rumo da organizao em direo sua viso de futuro.

um modelo no qual fcil entender e visualizar que, por exemplo, as iniciativas referentes s perspectivas de aprendizado e crescimento produzem efeitos sobre as iniciativas de processos internos, que impactam as iniciativas voltadas aos clientes, que, por fim, refletem-se nos objetivos financeiros.

Tudo isso, claro, alinhado viso e misso da organizao.Balanced scorecard: ferramenta estratgica do conhecimento 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Assim, a dinmica do BSC pode ser desenvolvida a partir de quatro perguntas:

O que importante para nossos acionistas?

Como os clientes nos percebem?

Quais processos internos podem agregar valor?

Somos inovadores e estamos prontos para o futuro?

Balanced scorecard: ferramenta estratgica do conhecimento 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

Balanced scorecard: ferramenta estratgica do conhecimento

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BSC: por que usar?O ponto central do BSC estabelecer a viso e a misso da organizao de forma muito clara.

Assim, a implantao do BSC se d por meio de um processo de converso e criao de conhecimento.

Alm disso, uma vez que a diretoria chegou a uma concluso quanto viso da organizao, ela precisa estabelecer objetivos tangveis para concretiz-la.

A implantao do BSC depende fortemente dos mapas mentais elaborados pela viso de conhecimento o que somos, o que devemos ser e como chegaremos a ser. 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

BSC: como usar?Definir a organizao.

O modelo de cinco foras de Porter (figura a seguir), permite analisar o microambiente no qual a organizao est inserida. As cinco foras mencionadas so:

a concorrncia entre competidores; o poder de barganha dos compradores; o poder de barganha dos fornecedores;a ameaa de novos entrantes; e a ameaa de produtos ou servios substitutos.

Combinando a anlise SWOT com o modelo das cinco foras, podemos elaborar o primeiro mapa relacionado viso do conhecimento, aquele que define a situao atual da organizao. 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

BSC: como usar?Modelo das cinco foras de Porter

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BSC: como usar?Estabelecer/confirmar a viso.

A partir da definio, a organizao ser capaz de encontrar alguns indicadores que a ajudaro a vislumbrar pontos importantes referentes a seu futuro.

Nessa etapa importante definir, redefinir ou ainda confirmar a misso da organizao.

Tambm preciso definir os objetivos, os prazos e as estratgias.

preciso estabelecer quais alvos devem ser alcanados, em at quanto tempo eles devem ser alcanados e como eles devem ser alcanados. 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

BSC: como usar?Estabelecer as perspectivas.

Vamos usar como exemplo uma companhia area cuja diretoria, aps fazer a anlise interna e externa e definir sua viso estratgia, tenha concludo que:

A perspectiva financeira deve se basear na diminuio do nmero de avies e no aumento de clientes para aumentar os lucros.

A perspectiva dos clientes deve se preocupar com a pontualidade dos voos e com preos mais baixos para a satisfao dos clientes.

A perspectiva de processos internos deve focar na diminuio do tempo que cada avio fica no solo, para garantir tanto o cumprimento dos objetivos relacionados aos clientes quanto a diminuio do nmero de avies. 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide

BSC: como usar?Estabelecer as perspectivas.

A perspectiva de aprendizado e crescimento deve se concentrar no alinhamento do pessoal em terra para cumprir o objetivo de processos internos.

Dessa forma, podemos ver ao lado um exemplo de mapa estratgico:

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BSC: como usar?Estabelecer as perspectivas.

A figura abaixo desenvolve o j referido mapa estratgico da companhia rea e apresenta a traduo da estratgia em termos operacionais.

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A viso do conhecimento o elemento orientador na identificao daquilo que a organizao hoje, do que ela dever ser no futuro e dos conhecimentos que ela deve criar para cumprir sua trajetria.

Os processos de aprendizagem organizacional podem acontecer por meio da capacitao pessoal, de pesquisa e desenvolvimento ou de novas formas de captar e processar informaes e conhecimento.

A gesto do conhecimento ser muito mais bem-sucedida se todos estiverem alinhados e capacitados para a criao de conhecimento.

O capital financeiro j no mais suficiente para definir o valor de muitas organizaes modernas.

O BSC uma ferramenta ideal para desenvolver a gesto do conhecimento.Pontos importantes 2012 Pearson. Todos os direitos reservados.slide