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As foras que regem a transformao da manufatura revelam o futuro da vantagem competitiva.

FORAS DETRANSFORMAO

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Por qu? Nos ltimos 50 anos, as indstrias dedicaram-se a fabricar de forma eficiente produtos para maximizar o retorno no momento da venda. No entanto, nos ltimos anos, o emprego dessas estratgias de produtos centradas na produo comeou a diminuir, em parte porque elas se tornaram um lugar comum. Dentro de trs anos, 71% desses mesmos executivos acreditam que a otimizao dos processos de produo da rea de manufatura ter se tornado simplesmente o preo do ingresso na competio.

O caminho para a verdadeira vantagem competitiva na era da manufatura moderna requer a reformulao de praticamente tudo da forma como os produtos so projetados, fabricados e mantidos aos modelos de negcios subjacentes empregados pelos fabricantes. Alimentando a necessidade desse realinhamento estratgico est um conjunto de foras de mercado que agora esto convergindo para acelerar a trajetria da indstria de manufatura na direo do ponto culminante de uma transformao fundamental.

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A Oxford Economics, uma empresa global de previso e anlise quantitativa, realizou uma pesquisa junto a 300 executivos do setor abril no mundo de manufatura inteiro

sobre o impacto das mudanas na indstria e das prioridades organizacionais

no

futuro da vantagem competitiva. Para atender a futuros desafios j antecipados, 68% desses executivos afirmaram esperar que suas empresas passem por uma profunda transformao nos processos de negcios ao longo dos prximos trs anos.

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68%

executivos de manufatura

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SETE FORAS

Estamos nos estgios iniciais dessa transformao fundamental, marcando o que poderia ser uma das mudanas de rumo mais significativas na indstria de manufatura desde a Revoluo Industrial. Entender as foras motrizes, seus impactos especficos e as oportunidades por elas criadas revela as razes da transformao deste segmento e o futuro da vantagem competitiva.

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PRODUTOS COM USO INTENSIVO DE SOFTWARE

GLOBALIZAO

PERSONALIZAO

DIGITALIZAOREGULAMENTAO

SERVITIZAO

CONECTIVIDADE

MANUFATURA

A PTC identificou sete foras principais. Algumas delas j existem h algum tempo, enquanto que outras so mais recentes. Individualmente, qualquer uma dessas foras pode ser um problema. Juntas, elas so completamente transformadoras.

As empresas de manufatura mais visionrias j identificaram as foras que causaro o maior impacto em seus setores e esto comeando a transformar seus processos de negcios para fazer uso de uma ou mais dessas foras, adotando modelos de negcios inteiramente novos para capitalizar com essa oportunidade.

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DIGITALIZAO

Definio: a substituio de informaes analgicas de produtos e servios por uma representao virtual altamente precisa que pode ser facilmente utilizada ao longo da cadeia de valor (engenharia, cho de fbrica, servios/manuteno).

Impacto transformador: embora no seja uma nova fora no mercado, a digitalizao continua a ser um agente transformador na forma de competio de editores digitais, comoditizao mais rpida de produtos e recursos mais novos que no apenas confirmam a adequao, mas de fato simulam o comportamento. Hoje, a demanda por modelos em CAD 3D e prottipos digitais est explodindo. As impressoras 3D agora constroem peas diretamente a partir de modelos digitais e esto indo alm da prototipagem e se transformando na verdadeira manufatura aditiva. A utilizao de modelos e simulaes 3D ao longo do ciclo de vida dos servios tambm est revolucionando a eficincia dos servios, j que agora os tcnicos de servio podem ver as solues que antes s conseguiam imaginar.

Exemplo: a College Park Industries, uma importante fabricante de dispositivos protticos de alta tecnologia, usa modelos em CAD para simular a adequao a cada cliente e simulaes 3D para avaliar o desempenho de seus produtos. Uma linha de produtos sozinha, a de ps Trustep, possui mais de 400.000 combinaes viveis que permitem ao p ser fabricado de forma personalizada para cada pessoa. Usando modelos em CAD 3D, a College Park capaz de simular e prever estresses e esforos em seus prprios modelos 3D, o que a permite descobrir modos de falha sem que seja necessrio produzir prottipos fsicos, o que economiza muitos meses nos cronogramas de design tradicionais.

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medida que os fabricantes transformam informaes sobre produtos e servios em digitais e fazem uso da Internet, as fronteiras geogrficas tornam-se cada vez menores.

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GLOBALIZAO

Definio: o encolhimento geral do planeta proporcionado pela tecnologia que elimina as divises econmicas e geogrficas e abre as portas para novos mercados.

Impacto transformador: a mudana na demanda global por artigos manufaturados est acontecendo em ritmo acelerado. Um estudo recente da McKinsey descobriu que as economias em desenvolvimento poderiam ser responsveis por at 70% da demanda global por produtos manufaturados at 2025. Historicamente, grandes inovaes foram realizadas individualmente por inventores brilhantes, como Eli Whitney ou Thomas Edison. Agora, a crescente demanda dos mercados globais e a sofisticao exponencial dos produtos requerem uma abordagem diferente. Para obter sucesso neste novo mundo, os trabalhadores globais devem colaborar de forma eficiente e contnua desde o conceito at o design, a manufatura e o servio. A tecnologia est ajudando a eliminar essas fronteiras convencionais ao mesmo tempo que possibilita o acesso a esses novos mercados importantes.

Exemplo: a Agco, fabricante global de equipamentos agrcolas com 3.100 revendedores independentes em 140 pases, estabeleceu a meta de aumentar a qualidade e reduzir o tempo de lanamento de produtos no mercado. A Agco desenvolveu uma fonte nica de verdade digital para dados de produtos para permitir uma transferncia limpa da engenharia para manufatura e servios atravs de uma equipe de design de produtos altamente distribuda. A transformao dos processos de negcios aumentou a reutilizao dos designs de engenharia e aprimorou a eficincia do gerenciamento de mudanas, o que permitiu que a empresa atingisse seus objetivos de negcios.

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Ao mesmo tempo que desenvolvem, produzem, vendem e fornecem servios globalmente, os fabricantes so confrontados com regulamentaes cada vez maiores.

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REGULAMENTAO

Definio: imposio de regras governamentais, polticas de organizaes no governamentais e padres do setor relacionados a meio ambiente, sade, segurana e negcios

Impacto transformador: as indstrias de manufatura enfrentam uma variedade cada vez maior de requisitos regulatrios de diversas fontes governos, ONGs e rgos de padronizao que impem regras e procedimentos relacionados a meio ambiente, sade, segurana e negcios. De fato, um estudo da Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation (MAPI) concluiu que os custos causados por regulamentaes significativas excederam em muito o crescimento econmico, em especial o crescimento do setor de manufatura, e estima que 2183 regulamentaes diferentes foram impostas s indstrias do segmento nos ltimos 30 anos. Os processos manuais no so apenas lentos e demorados, mas tambm podem deixar as empresas expostas a esses novos requisitos regulatrios.

Exemplo: a Motorola Mobility uma importante desenvolvedora de dispositivos mveis e fabricante de 50.000 produtos que contm 300.000 peas provenientes de mais de 4.000 fornecedores. Nos EUA, a Comisso de Valores Mobilirios exigir que as empresas com aes em bolsa auditem o uso de "minrios de conflito" provenientes da Repblica Democrtica do Congo. A Motorola Mobility est implementando um programa de diligncia para identificar e rastrear minrios de conflito em sua cadeia de suprimentos ao realizar o upgrade de suas solues de TI para lidar com gerenciamento e relatrios de minrios de conflito. A Motorola diferencia sua marca via responsabilidade social corporativa. Atravs desses programas e investimentos, est fazendo a coisa certa no apenas para a sociedade, mas tambm para seus acionistas.

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medida que os fabricantes buscam obter diferenciao nos mercados globais, eles passam a adotar a personalizao.

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PERSONALIZAO

Definio: adaptar de forma eficiente produtos e servios para acomodar preferncias regionais e pessoais.

Impacto transformador: produtos padronizados produzidos com eficincia no so mais suficientes para sustentar a vantagem competitiva. De fato, 57% dos executivos de nvel C em um estudo da Oxford Economics identificaram a fragmentao das expectativas dos clientes e da demanda como uma importante preocupao, a qual requer formas dimensionveis de atender s essas necessidades fragmentadas dos clientes. O objetivo a diversidade com escala, a qual comea com a variabilidade regional/de mercado e amadurece para a variabilidade pessoal. Alm da expanso eficiente para novos mercados, alguns benefcios no antecipados esto emergindo da variabilidade dos produtos, como a inovao reversa. Uma nova oferta criada para atender s necessidades exclusivas de um mercado emergente pode ser fornecida como uma nova oferta de baixo custo no mundo inteiro at mesmo em mercados desenvolvidos.

Exemplo: em 2002, a GE inovou com um scanner de ultrassom porttil, fcil de usar e de baixssimo custo que visava lidar com as necessidades nicas de mercado da China rural. Hoje, a mquina de ultrassom porttil o motor de crescimento dos negcios de ultrassom da GE na China. No entanto, ainda mais significativo o crescimento vertiginoso das vendas mundiais de produtos de ultrassom portteis entre 2002 e 2011, de US$ 5 milhes para cerca de US$ 280 milhes uma taxa de crescimento anual composta mdia de aproximadamente 50%. Essas mquinas de ultrassom portteis foram desenvolvidas originalmente para mercados emergentes e agora esto sendo vendidas nos Estados Unidos, onde novos usos para elas esto sendo aplicados.

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medida que expandem suas iniciativas de personalizao e inovao, os fabricantes utilizam cada vez mais recursos proporcionados pelo uso de software.

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PRODUTOS COM USO INTENSIVO DE SOFTWARE

Definio: sistemas integrados de hardware e software capazes de promover uma sofisticada interao homem-mquina, diagnsticos e captura de dados de servios, com valor adicional fornecido por meio de aperfeioamentos.

Impacto transformador: em uma edio de 2011 do Wall Street Journal, Marc Andreessen afirmou que o "software est devorando o mundo" e descreveu como indstrias aps indstrias esto sendo afetadas por ele. Esse efeito requer que cada uma das empresas acrescente desenvolvimento de software e inovao sua lista de competncias bsicas tradicionais. Para os fabricantes, esses produtos inteligentes com o uso intensivo de software utilizam sensores integrados que permitem que os produtos coletem, compartilhem e analisem dados no contexto ou estado relevante. O software tambm possibilita a personalizao e adapta o produto s necessidades dos consumidores e de cada situao com base em dados de sensores, aprendizagem da mquina e interface digital com o usurio.

Exemplo: a Continental, uma das principais fornecedoras globais de autopeas, com mais de 120.000 funcionrios no mundo inteiro, agora possui mais engenheiros de software do que engenheiros mecnicos em alguns departamentos. Esses sistemas componentes que fazem uso intensivo de software fornecidos a OEMs do setor, como sistemas de limpadores de para-brisa ou sistemas relacionados ao controle das janelas, enviam um sinal para o sistema de limpadores quando chove e ajustam a velocidade dos limpadores em funo do volume de chuva. Atravs desses mesmos sensores, os OEMs podem usar essa informao para determinar quando as janelas dos passageiros, o teto solar ou a capota conversvel devem ser fechados para evitar danos causados pela gua no interior do veculo.

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Ao incorporarem software e sensores, os fabricantes adicionam conectividade a seus produtos.

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CONECTIVIDADE

Definio: rede disseminada de "coisas" muitas vezes mveis com sensores integrados e endereveis individualmente para possibilitar monitoramento, controle e comunicao sofisticados.

Impacto transformador: os produtos inteligentes esto se tornando cada vez mais conectados a ns, uns aos outros e ao fabricante. De acordo com a Cisco, o nmero de dispositivos conectados Internet chegou a 8,7 bilhes em 2012. A conectividade permite que os fabricantes monitorem, controlem e mantenham seus produtos, comecem a coletar grandes volumes de dados de utilizao para entender como seus produtos esto sendo usados, aprendam a fazer a manuteno e saibam como melhor entregar valor ao longo da vida til do produto. Essas capacidades esto acelerando a migrao do valor que proporcionado pelos aspectos fsicos do produto para os aspectos digitais/de software, criando novas oportunidades para diferenciao. No entanto, a conectividade tambm aumenta os requisitos de infraestrutura e capacidade, bem como as vulnerabilidades e os riscos de segurana cibernticos.

Exemplo: a Schneider Electric fabrica equipamentos de distribuio de energia eltrica, controle industrial e automao. Surpreendentemente, os edifcios respondem por cerca de 40% do consumo global de energia eltrica, mas conectar iluminao, aquecimento e refrigerao, TI e segurana em um nico sistema pode aprimorar enormemente a eficincia. Abordagens integradas, como aquelas proporcionadas pela Schneider Electric, podem reduzir o consumo de energia em 30%, diminuir os custos de capital e as despesas operacionais e melhorar o desempenho global dos negcios.

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medida que os fabricantes fornecem valor consistentemente atravs de produtos inteligentes e conectados, novos modelos de negcios surgem no mercado.

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SERVITIZAO

Definio: mudana fundamental nos modelos de negcios na qual os produtos evoluem para "pacotes" integrados de servios capazes de proporcionar novos valores continuamente ao longo do ciclo de vida da experincia do cliente.

Impacto transformador: enquanto o termo "servitizao" em um contexto de manufatura associado a Vandermerwe e Rada (1988), a convergncia de foras criou um novo imperativo para essa mudana nos modelos de negcios. Produtos e servios sero combinados para formar novos sistemas de valor que sero consumidos mais comumente na forma de um servio por demanda, transferindo a propriedade e o risco do cliente para o fabricante. Essa mudana comea com o gerenciamento e a entrega efetivos de servios de suporte ps-vendas, seguidos por produtos na forma de pacotes com garantia e, finalmente por contratos de servio baseados em desempenho. No entanto, criar e migrar para o modelo de negcios correto com o objetivo de criar um negcio bem-sucedido de produto como servio est longe de ser uma tarefa fcil.

Exemplo: a Ingersoll Rand uma empresa de US$ 14 bilhes que fornece produtos e servios para criar ambientes seguros, confortveis e eficientes. Ela possui 30.000 funcionrios, incluindo 2.000 profissionais de servios. A diviso Trane de sistemas de aquecimento/ar condicionado, uma de suas unidades de negcios, um exemplo de empresa que lidera o caminho rumo a modelos de negcios inteiramente novos vender "conforto predial" como um servio. Cerca de 30% do faturamento da Trane hoje proveniente desse novo modelo.

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RESPONDENDO S SETE FORAS

O impacto e a oportunidade de cada uma das foras ir variar em funo das circunstncias individuais de cada empresa, mas no h dvidas sobre o potencial de mudana representado por elas. Tambm est claro que o impacto sobre o futuro da vantagem competitiva ser sentido em todos os lugares.

As indstrias de manufatura precisaro transformar seus processos de negcios existentes e, fundamentalmente, repensar a forma como projetam, fabricam e prestam servios para seus produtos para expandir as formas como o valor trocado com clientes e ao longo da cadeia e do ecossistema de suprimentos. Mas, para aqueles que agirem da forma certa, o futuro representar uma enorme oportunidade de criar diferenciao sustentada por meio de benefcios para os produtos e servios.

Principais questes a serem consideradas:

Compreendemos quais foras provavelmente tero o maior impacto sobre nosso setor e nossa empresa nos prximos trs anos?

Existe alinhamento entre nossas iniciativas e prioridades atuais de transformao dos negcios e essas foras?

Temos as tecnologias e os talentos certos para responder a essas foras e capturar as oportunidades criadas por elas?

Temos uma rede de parceiros e fornecedores comprometidos capaz de viabilizar as oportunidades criadas por essas foras?

Para discutir como essas questes podem afetar seu setor, ou como a PTC

Veja estas sete foras descritas pelo CEO da PTC, Jim Heppelmann, no PTC Live Global Keynote de 2013.

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