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NOES DE ORGANIZAO e

NOES DE ADMINISTRAO

PBLICA Mdulo DPU CESPE ps-edital

CONCURSO: Defensoria Pblica da Unio - DPU

CARGO: Agente Administrativo nvel mdio

PROFESSOR: Adriel Monteiro

Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n. 9.610/1998,

que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras

providncias.

Rateio crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta, realizando sua matrcula individualmente no site concurseiro24horas.com.br

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Defensoria Pblica da Unio AA Noes de Organizao e Administrao Pblica

Prof. Adriel Monteiro

Aula INAUGURAL

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AULA INAUGURAL

Ol, concursandos de todo o Brasil!

O presente curso voltado para o concurso da Defensoria Pblica da Unio -

DPU, mais especificamente para o cargo de Agente Administrativo nvel mdio.

O Cespe/UnB a banca organizadora da seleo.

A remunerao inicial de 3.817,98; composta por R$ 1.568,42 referentes ao

vencimento bsico, R$ 1.497,60 referente Gratificao de Desempenho do

Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (GDPGPE) e R$ 751,96 referente ao

auxlio alimentao, com jornada de trabalho de 40 horas semanais.

Bem, pessoal, as provas da banca CESPE so construdas com base em diversas

literaturas especializadas e, hoje, at em artigos publicados na internet. Lanar

um material terico dessa envergadura no assim algo fcil, da noite para o

dia. Dizemos isso porque nosso material de Administrao tem sido preparado

desde o final de 2013, com muita pesquisa e atualizao dos assuntos e das

bibliografias que a banca tem exigido.

Os alunos, infelizmente, prezam por materiais mais resumidos, sintticos, direto

ao ponto. E, dentro de uma lgica empresarial, os Professores acabam

traduzindo a tendncia (passada) das ilustres organizadoras, com materiais

objetivos, pragmticos. Se a tendncia se perpetuar, o Professor se consagra

entre os concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o material do

Professor no ser suficiente, e, portanto, perder as graas dos concursandos.

Temos a plena convico de que esse material ser suficiente para mais de

90% das questes de sua prova. Ao lado do nosso material terico, o aluno

recebe uma grande quantidade de questes da banca CESPE, rigorosamente

classificadas dentro dos assuntos cobrados pelos editais, sendo uma excelente

forma de reviso de vspera.

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Aula INAUGURAL


Novamente, ressaltamos que as aulas deste curso so preparadas de acordo

com os melhores e mais utilizados livros e trabalhos doutrinrios das disciplinas

de Administrao e Direito Administrativo, alm de algumas dissertaes de

mestrado e teses de doutorado, tambm referenciadas pela banca organizadora.

A ideia do nosso material no criar a disciplina, mas sim organiz-la para

simplificar os seus estudos. Sentimos tambm a necessidade de citarmos todas

as referncias bibliogrficas utilizadas, eis que isso favorece desde a assimilao

dos autores mais queridos pelas bancas at o fornecimento de subsdio terico

para possveis recursos de questes objetivas.

Ento, amigos(as), nosso propsito encurtar o seu caminho da aprovao!

Sou Professor de Direito Administrativo, Administrao Pblica e Administrao

Geral em cursos preparatrios presenciais e distncia. Prestei e aprovei em

alguns concursos pblicos; prestei e reprovei em outros - a vida de concursando

assim, nem sempre se ganha! Sou servidor do Ministrio Pblico da Unio -

rea administrativa. Formado em Administrao pela Universidade Federal de

Santa Catarina, possuo especializao em Gesto Pblica. Fui militar das Foras

Armadas por 11 anos, atuando em diversas reas, tais como, Recursos

Humanos, Comunicao Social e Licitaes e Contratos. Tambm atuo orientador

de grupos focais de estudos.

Estamos lanando no ms de abril de 2015 o Manual 3D de Direito

Administrativo para concursos, pela Editora Mtodo.

Forte abrao a todos!

Adriel Monteiro.

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CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO

AULA INAUGURAL 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de

departamentalizao. 15/04/2015

AULA 02 2. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio;

administrao direta e indireta. 16/04/2015

AULA 03 3. Gesto de processos.

17/04/2015

AULA 04 4. Gesto de contratos e processos licitatrios.

18/04/2015

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SUMRIO DA AULA

CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO ......................................................................................................................... 4

SUMRIO DA AULA ......................................................................................................................................................... 5

CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO. ............................................................................. 6

1. INTRODUO AO PROCESSO DE ORGANIZAO ......................................................................................................... 6

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................... 7

3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO ........................................................................................................................... 24

3.1. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES OU FUNCIONAL ............................................................................... 26

3.2. DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS ........................................................................................................ 27

3.3. DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ OU MATRICIAL ................................................................................... 28

3.4. DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS ................................................................................ 29

3.5. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES ......................................................................................................... 29

3.6. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30

3.7. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30

4. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL ....................................................................................................................... 32

5. QUESTES COMPLEMENTARES .................................................................................................................................. 39

6. QUESTES APRESENTADAS EM AULA ........................................................................................................................ 52

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CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS:

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO.

1. Introduo ao processo de Organizao

A expresso "organizao", como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles (CHIAVENATO, 2003).

Os componentes da funo organizar so:

Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organizao dividido, gerando a especializao de atividades e funes. As atividades ou funes se subdividem

em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os objetivos da organizao.

Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo ou funo, que

parte especfica do trabalho global.

rgos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes so agrupados em rgos

com base em caractersticas ou objetivos similares.

Relaes: indivduos com o seu trabalho; indivduos com a organizao e

indivduos com a organizao informal (pessoas de fora da empresa).

Portanto, a funo administrativa de organizar consiste em:

Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);

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Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);

Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

Organizao no nvel global: a organizao que abrange a empresa como

uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs

tipos bsicos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha staff.

Organizao no nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou

simplesmente departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: a organizao que

focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado

desenho dos cargos ou tarefas. feita por meio da descrio e anlise dos cargos.

Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de desenho organizacional (nvel global) a tipos de desenho departamental (nvel

departamental). Assim, comum alguns enunciados referindo-se, por exemplo, ao tipo de departamentalizao linear, quando na verdade esse um tipo de desenho organizacional.

Os tipos bsicos de desenho organizacional so trs: linear, funcional e linha

staff. Diz-se tipos bsicos, j que outros dois tipos foram acrescentados pela literatura contempornea: estrutura comissional ou colegiada e estrutura matricial. Por exemplo, desenho por projeto refere-se a desenho departamental,

e no organizacional. Logo, quando se ler "organizaes por projetos", leia-se "organizaes departamentalizadas por projetos".

2. Estrutura organizacional

Anteriormente, vimos que a organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

Organizao no nvel global: a organizao que abrange a empresa como

uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos bsicos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do

tipo linha staff. Outros dois tipos mais recentes devem ser considerados: organizao comissional ou colegiada e organizao matricial.

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Organizao no nvel departamental: a organizao que abrange cada

departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: a organizao que

focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feita por meio da descrio e anlise dos

cargos.

Assim, vamos tratar nesse captulo a organizao no nvel global, ou seja, o

desenho organizacional, a estrutura da organizao. Esse desenho da organizao formal planificado por meio dos organogramas, grficos que

representam a disposio e a hierarquia dos rgos.

O organograma no se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada

gesto de processos. Apenas para "quebrar o gelo", e relaxar um pouco a aula, veja um exemplo de fluxograma:

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Ressalta-se, inicialmente, que no existe um modelo ideal de estrutura

organizacional; o importante que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a misso da organizao. Assim, a organizao mais

recomendvel para cada organizao vai depender de sua realidade (interior e exterior).

O conjunto de funes, cargos, relaes e responsabilidades que constituem o desenho orgnico da organizao o que designamos de

estrutura organizacional.

QUESTO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - O principal

propsito da estrutura organizacional consiste em alocar esforos para a

execuo de tarefas.1

Comentrios:

A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da

organizao so divididas, organizadas e coordenadas.

Note que pela definio trazida por Chiavenato (2008), a estrutura possui

estrita relao com a funo "organizao", cuja uma de suas funes a disposio de recursos estrutura organizacional.

No entanto, a banca justificou o gabarito com a seguinte afirmao: "Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relaes de

autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam

recursos para alcanar objetivos organizacionais. O propsito principal da estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de

atribuies e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas aes para alcanarem objetivos".

Grifou-se para dizer que essa relao de atribuio e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas aes para

alcanarem objetivos , tambm, alocar esforos para a execuo de tarefas. Ou seja, se voc controla as aes, est alocando esforos na

direo dos objetivos.

Da, somos do entendimento que a afirmao est correta. No

entanto, a banca manteve o gabarito como "ERRADO".

CHIAVENATO, I.. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier,

2008.

1 Gabarito: ERRADO

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Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organizao pode ser definida

como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas, e explica o seu funcionamento considerando-a em termos de configuraes, onde cada uma apresentaria caractersticas, funcionamento e problemas especficos.

De acordo com o autor, independente do tipo de configurao assumida, toda e qualquer organizao seria composta por cinco partes: o ncleo operacional; a

cpula estratgica; a linha intermediria; a tecnoestrutura e a assessoria de apoio.

No ncleo operacional, localizam-se aqueles responsveis pela produo ou

prestao direta de bens e servios, o corao da organizao;

A cpula estratgica o local onde se encontram os dirigentes responsveis

por garantir a misso da organizao e sobre os quais recai total

responsabilidade sobre a mesma;

A linha intermediria, que liga o ncleo operacional cpula estratgica,

composta por gerentes e supervisores;

A tecnoestrutura, na verdade, presta servios organizao, seus sujeitos

so os analistas que delineiam e padronizam o trabalho na organizao; e

A assessoria de apoio, responsvel por prover servios indiretos para a prpria organizao, ou seja, assessorar e garantir o processo de produo por

parte dos operadores.

O desenho organizacional a determinao da estrutura organizacional mais

adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organizao. o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais

capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos

principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da contingncia, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos

mecansticos at desenhos orgnicos.

Tradicionalmente, as organizaes foram organizadas e estruturadas

considerando um contexto de relativa estabilidade e permanncia. Ocorre que os tempos so outros. E era da informao, a globalizao, o ambiente mutvel e

instvel, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexveis de organizao.

A teoria administrativa demonstra que os ambientes estveis exigem organizaes mecansticas, enquanto os ambientes mutveis exigem orga-

nizaes orgnicas. Essa dicotomia inicial necessria para o estudo das estruturas organizacionais.

DESENHOS MECANSTICOS

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So formas burocrticas de organizao que operam com uma autoridade

centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa diviso do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais

de coordenao. A rigidez do modelo burocrtico impede qualquer mudana e inovao e no permite a flexibilidade e agilidade necessrias

para funcionar em um ambiente mutvel e dinmico como o da atualidade.

DESENHOS ORGNICOS

Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos,

pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenao. As organizaes orgnicas ou

adaptativas operam com um mnimo possvel de caractersticas burocrticas e com culturas que encorajam a participao das pessoas e o

empoderamento (empowerment).

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A funo administrativa de organizar conduz necessariamente ao desenho

organizacional e criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos - e s pessoas. Normalmente essa definio

ocorre por meio de regulamentos e regimentos interno.

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2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade,

responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo.

3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais (CHIAVENATO, 2008).

O autor ainda elenca algumas normas bsicas para o planejamento de uma estrutura organizacional:

A organizao dever ser estruturada segundo seus objetivos e no em funes das pessoas ou grupos que a integram.

As funes devem se distribudas de forma a assegurar equilbrio da organizao e a evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e

supervalorizao de funes secundrias.

Deve-se definir a competncia de cada chefia, de maneira a facilitar a

soluo rpida dos problemas urgentes.

A delegao de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade

necessria para cumpri-la.

A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local

de operao, e de forma que se possam, sempre que necessrio, coordenar e resolver os problemas nos nveis inferiores da organizao.

A estrutura da organizao deve ser suficientemente flexvel para permitir

adaptaes novas e condies novas. Nos projetos de organizao deve-se prever a possibilidade de expanso ou reduo.

Cada chefia deve ter um limite mximo de subordinados diretos.

Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia.

Deve-se limitar os nveis hierrquicos, pois quanto mais numerosos so estes, maior a cadeia de comando e, consequentemente, a burocracia e a demora no cumprimento das ordens dadas.

Ainda sobre o tema, Robbins (2002) considera seis questes bsicas s quais os

administradores devem responder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam: (1) Especializao do trabalho, (2) Cadeia de

comando, (3) Amplitude de controle, (4) Departamentalizao, (5) Centralizao e descentralizao e (6) Formalizao.

Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor:

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Dimenso Descrio da habilidade

intelectual

At que ponto as atividades podem ser

subdivididas em tarefas separadas?

Especializao no

trabalho

Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao

A quem os indivduos e os grupos vo se

reportar? Cadeia de comando

Quantas pessoas cada administrador pode

dirigir com eficincia e eficcia? Amplitude de controle

Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e

Descentralizao

At que ponto havero regras e

regulamentaes para dirigir os funcionrios e

os administradores?

Formalizao

A estrutura organizacional possui como componentes:

Sistema de responsabilidade (resultado da alocao das atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao

do trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada;

Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e

descentralizao/centralizao; o poder de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo

possuidor dessa autoridade;

Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades

organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar;

Sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

Com base nisso, vejamos um assunto dos mais cobrados em provas sobre o tema.

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O desenho organizacional pode ocorrer sob trs tipos bsicos: a organizao

linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha staff. Quando nos referimos a esses tipos bsicos, queremos dizer que so os modelos ainda

mais cobrados em provas de concursos. Ainda assim, vamos fazer algumas remisses a outros tipos que, embora menos recorrentes, esto sendo objeto de

cobranas pelas bancas organizadoras: a organizao comissional ou colegiada, a organizao matricial, a organizao em equipe, a organizao

virtual (em rede ou modular) e a organizao sem fronteiras (ROBBINS, 2005).

A concepo do melhor desenho organizacional e sua escolha deve levar em

conta o contexto organizacional e seus diversos aspectos.

Vejamos os conceitos, caractersticas, vantagens, desvantagens e

aplicao para cada tipo dessas estruturas.

Organizao Linear

Constitui a forma mais simples e antiga de estrutura, originada nos antigos

exrcitos e organizaes religiosas.

A organizao linear apresenta as seguintes caractersticas:

Autoridade linear ou nica. A principal caracterstica da organizao linear a autoridade nica e absoluta do superior sobre seus

subordinados, decorrente do princpio da unidade de comando. A autoridade linear baseada no nvel hierrquico e se restringe aos

subordinados. Cada subordinado reporta-se nica e exclusivamente ao seu superior, recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente

a ele.

Linhas formais de comunicao. As comunicaes entre os rgos ou

cargos na organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Todo rgo ou cargo (com exceo daqueles situados no

topo e no rodap do organograma) possui dois terminais de comunicao: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao rgo ou cargo

superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos rgos ou cargos diretamente

subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicaes em linha ascendente dos subordinados.

Centralizao das decises. Como a linha de comunicao liga cada

rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao

centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade so conduzidos por meio dos nveis hierrquicos de forma convergente at ali.

A organizao linear desloca e converge toda a autoridade para a cpula da organizao.

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Aspecto piramidal. Em decorrncia da centralizao da autoridade no

topo da organizao e da autoridade linear de cada superior em relao aos subordinados, a organizao linear apresenta um formato piramidal.

medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. O resultado que, medida que aumenta o nvel hierrquico,

mais aumenta a generalizao e a centralizao (viso global da organizao), e medida que diminui o nvel hierrquico, mais aumenta a

especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica do cargo ou funo).

As vantagens da organizao linear so:

Estrutura simples e de fcil compreenso. Devido ao pequeno nmero de rgos ou cargos, a cpula apresenta apenas um rgo ou cargo centralizador, e o subordinado s se relaciona formalmente com seu

supervisor. As opes de comunicao e de relaes formais so mnimas e, portanto, restritas, simples e elementares.

Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel preciso de jurisdio. Nenhum rgo ou cargo intervm em rea

alheia, de modo que as atribuies e responsabilidades so claramente definidas e delimitadas.

Facilidade de implantao. A organizao linear oferece facilidade em

seu funcionamento, controle e disciplina. O pequeno nmero de relaes formais, a estrutura simples e a clara delimitao das responsabilidades

eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organizao.

Estabilidade. Permite o funcionamento da organizao, graas

centralizao do controle e das decises de um lado, e a rgida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro.

Tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Tanto pela fcil operacionalizao como pela economia de sua estrutura simples.

A organizao linear apresenta desvantagens como:

Estabilidade e constncia das relaes formais. Podem levar rigidez

e inflexibilidade da organizao linear, dificultando a inovao e a adaptao da organizao a novas situaes ou condies externas. Como

as relaes formais no mudam, a tendncia para a manuteno do status quo e para o continuismo inevitvel. A organizao linear no responde

s mudanas rpidas e constantes da sociedade moderna.

Autoridade linear baseada no comando nico e direto. Pode tornar-

se autocrtica, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a cooperao e a iniciativa das pessoas.

A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando. Pressupe a existncia de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os

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chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decises e ordens

que venham do topo da organizao e transmissores de todas as informaes que venham da base da organizao. Cada chefe uma

espcie de gargalo de entrada e sada de comunicaes em sua rea de atuao por possuir o monoplio das comunicaes.

A unidade de comando torna o chefe um generalista que no pode se especializar em nada. Alm da excessiva nfase na chefia, a

organizao linear impede a especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos possveis dentro da organizao. De tudo o chefe tem de

tomar conhecimento.

medida que a empresa cresce, a organizao linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao,

principalmente nos nveis de cpula da organizao, que centralizam as decises e o controle, j que no utilizam assessoria auxiliar.

As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e a distores.

A organizao linear aplicvel nos seguintes casos:

Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em tarefas tcnicas.

Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa.

Quando as tarefas da organizao so padronizadas, rotineiras e com raras modificaes, permitindo concentrao nas atividades repetitivas, j que a

estrutura estvel e permanente.

Quando a rapidez na execuo do trabalho mais importante do que a

qualidade do trabalho.

Quando a organizao investe em consultoria externa ou obtm servios

externos em vez de criar rgos internos de assessoria.

Organizao Funcional

A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o

princpio funcional ou princpio da especializao das funes.

A organizao funcional apresenta as seguintes caractersticas:

Autoridade funcional ou dividida. A autoridade relativa e baseada na especializao. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear,

hierrquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porm reporta-se a cada um deles somente

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nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem

autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente da sua especialidade. Isso representa total negao do princpio

da unidade de comando ou superviso nica, to importante para Fayol.

Linhas diretas de comunicao. As comunicaes entre os rgos ou

cargos na organizao so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao. A organizao funcional busca a maior rapidez possvel nas

comunicaes entre os diferentes nveis.

Descentralizao das decises. As decises so delegadas aos rgos

ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para

melhor implement-las. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. A organizao funcional caracteriza-se pela

descentralizao das decises, ou seja, pelo deslocamento e distribuio das decises para os rgos ou cargos adequados para sua tomada e

implementao.

nfase na especializao. A organizao funcional baseia-se no primado

da especializao de todos os rgos ou cargos, em todos os nveis da organizao. H uma separao das funes de acordo com as

especialidades envolvidas. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade para a organizao. As responsabilidades so delimitadas de

acordo com as especializaes.

A organizao funcional traz algumas vantagens, a saber:

Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao. Isso permite a cada rgo ou cargo concentrar-

se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo, livre de todas as demais tarefas acessrias ou subsidirias.

Permite a melhor superviso tcnica possvel, com a especializao em todos os nveis, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu

campo de especializao.

Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas

e menos sujeitas a distores de transmisso. A organizao funcional permite contatos diretos entre os rgos ou cargos interessados, sem

necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicao.

Separa as funes de planejamento e de controle das funes de

execuo. H uma especializao do planejamento e do controle, bem

como da execuo, permitindo plena concentrao em cada atividade, sem necessidade de voltar a ateno para as demais. O rgo que faz

planejamento o faz para todos os demais rgos. O rgo que executa s faz a execuo. Cada rgo realiza especificamente a sua atividade, sem

ter de acompanhar os demais.

A organizao do tipo funcional traz inmeras desvantagens:

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Diluio e consequente perda de autoridade de comando. A substituio da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e dividida traz como consequncia uma enorme dificuldade dos rgos ou

cargos superiores em controlar o funcionamento dos rgos ou cargos inferiores. A exigncia de obedincia e a imposio de disciplina, aspectos

tpicos da organizao linear, no constituem o ponto forte da organizao funcional.

Subordinao mltipla. A organizao funcional traz problemas quanto delimitao das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta

funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma

determinada funo e, como existem funes que se sobrepem, h sempre o perigo do subordinado procurar a orientao do especialista

menos indicado para o problema. Nem sempre os rgos ou cargos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos ou

problemas. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis.

Tendncia concorrncia entre os especialistas. Como os diversos

rgos ou cargos so especializados em determinadas atividades, sua tendncia impor organizao o seu ponto de vista e a sua abordagem.

Isso leva a uma perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de

vista dos outros especialistas. No de se estranhar que exista forte tendncia para a competio e concorrncia entre os especialistas,

trazendo distores danosas organizao.

Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. A competio

e a concorrncia, aliadas perda da viso de conjunto da organizao,

levam divergncia multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando tenses e conflitos entre os especialistas. Apesar de

trabalharem juntos, eles podem se sentir adversrios, defendendo posies antagnicas e contrrias, tornando-se presas de ressentimentos e

de frustraes. Da, a animosidade, os sentimentos de oposio e a resistncia cooperao.

A organizao funcional pode ser aplicvel aos seguintes casos:

Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para

objetivos comuns muito bem definidos e colocados.

Quando, em determinadas circunstncias e to somente, a organizao delega, durante um certo perodo, autoridade funcional a algum rgo

especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

Organizao Linha Sfaff

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o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir

as suas desvantagens. Tambm chamada de organizao do tipo hierrquico-consultivo. Na organizao linha staff coexistem rgos de linha (rgos de

execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo

princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

A organizao linha staff apresenta as seguintes caractersticas:

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: o princpio da autoridade nica ou unidade de comando tpica da organizao

linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Existe sempre autoridade linear

de um rgo (seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe tambm autoridade funcional de um rgo de staff em relao aos demais

rgos da organizao sobre assuntos de sua especialidade.

Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas

diretas de comunicao. Na organizao linha staff existem linhas

formais de comunicao entre superiores e subordinados que representam a hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os

rgos e o staff e representam a oferta de assessoria e servios especializados.

Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). Os chefes de linha ficam livres para

concentrar sua ateno na execuo do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do

staff so de natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e a responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, so os chefes de linha

que detm a completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos.

Hierarquia versus especializao. Apesar do convvio entre caractersticas lineares e funcionais, h forte predominncia dos aspectos

lineares na organizao linha staff. A organizao linha staff mantm o

princpio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelao dos graus de autoridade linear, sem abrir mo da especializao. A hierarquia (linha)

assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria. Renem-se em um s

tipo de organizao a autoridade hierrquica e a autoridade do conhecimento.

A organizao linha staff apresenta vrias vantagens, a saber:

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Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma era de especializao e

competio. Como os especialistas de staff no podem interferir na autoridade dos rgos aos quais prestam servios e assessoram, a

estrutura linha staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear e conservando o

princpio da autoridade nica. Em resumo, os especialistas prestam servios, mas os servios que oferecem so apenas recomendados e no

precisam ser aceitos. A linha pode adot-los sua maneira. Assim, o staff

alivia a linha das tarefas acessrias e especializadas permitindo-lhe concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades.

Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades

bsicas da organizao (como produzir e vender), enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados (como

financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.).

A organizao linha staff apresenta desvantagens, a saber:

Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff. Como o assessor de staff no tem autoridade linear sobre os executores e como o

gerente de linha no tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se por:

1. O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica, promovido pela experincia e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o

conhecimento; o outro com a experincia imediata.

2. O assessor tem melhor formao escolar, mas menor experincia. O

homem de linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao longo dos anos. A diferena de formao e de idade predispe a uma

rejeio das ideias do staff pelo pessoal de linha.

3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de

aumentarem seu prestgio e posio. Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos

que apresenta. A situao propcia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por

inpcia do pessoal de linha na execuo, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticvel e terico.

4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e salrios dos especialistas. Surge sempre a

preocupao do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuio do staff para as operaes da empresa. Isso leva os

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assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em

quantidade a fim de justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provoca aes negativas ou sabotadoras, como pode

ser positivo e til quando traz competio sadia, desejo de cooperar, aes positivas, troca de ideias e de experincias diferentes.

Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff. A organizao linha staff pode levar a inevitveis desequilbrios e

distores. Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas ideias em detrimento do ponto de vista dos rgos

assessorados. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, to peculiar organizao do tipo funcional, que

pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ao bem definido e delimitado. Se essa delimitao for rgida e exagerada, a

organizao poder apresentar baixo rendimento em situaes de emergncia, seja fortalecendo a ao do staff ou levando-o passividade e

acomodao.

A organizao linha staff a mais aplicada e utilizada forma de organizao.

Ela permite incorporar especialistas organizao a um custo razovel, quando seus servios so indispensveis.

Organizao Comissional ou Colegiada

As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas,

conselhos, grupos de trabalho, etc. No h uniformidade de critrios a respeito de sua natureza e contedo. Algumas comisses desempenham funes

administrativas, outras funes tcnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendaes.

Para alguns autores, a comisso um tipo distinto de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam a comisso como um grupo de

pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo.

A comisso tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir sobre

algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre igualmente. Nesse caso, os membros podem no ter o mesmo grau de

responsabilidade. Surge da outra desvantagem: as comisses, por serem deliberativas de modo coletivo, podem levar perda de tempo na tomada de

decises. Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos

variados e pontos de vista divergentes dos participantes.

Atualmente, as comisses so empregadas principalmente em organizaes

pblicas de grande porte.

Organizao Matricial

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Esse tipo de estrutura possui uma estrutura multidimensional. Trata de

maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso, combina a clssica estrutura vertical funcional, com outra estrutura

sobreposta a ela, horizontal ou transversal.

As unidades de trabalho so projetos. Os rgos permanentes (funcionais)

atuam como prestadores de servios nos projetos. A organizao de cada projeto temporria. H maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos.

A organizao matricial apresenta vrias vantagens, a saber:

potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da

estrutura divisional;

pode reduzir a disperso e a multiplicao de recursos, melhorando a

eficincia;

ideal para um ambiente mutvel, pois permite maior flexibilidade e

adaptabilidade;

facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos; e

promove o conflito construtivo entre os membros da organizao.

A organizao matricial possui como desvantagens:

dificulta a coordenao em razo da autoridade dual;

trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de

conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz;

perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e

solucionar conflitos;

muita dificuldade para apurar responsveis por problemas; e

exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

Organizao em Equipe

A principal caracterstica da estrutura de equipe que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio no nvel das equipes de

trabalho. A estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto

generalistas quanto especialistas.

Organizao virtual (em Rede ou Modular)

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tipicamente uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das

funes de negcios. Quando as organizaes adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura.

As organizaes virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing ou

qualquer outra funo sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem fazer o servio melhor ou mais barato.

A organizao virtual faz um contraste extremo com a burocracia tpica, que tem diversos nveis gerenciais e onde o controle exercido por meio da propriedade.

Nas organizaes burocrticas, a pesquisa e o desenvolvimento so feitos

internamente, a produo acontece nas fbricas da empresa e as vendas e o marketing so realizados por funcionrios prprios. Para dar apoio a tudo isso, a

empresa precisa contratar mais pessoal, incluindo contadores, especialistas em recursos humanos e advogados. A organizao virtual, por seu lado, terceiriza

muitas dessas funes e se concentra naquilo que pode fazer melhor.

Organizao sem Fronteiras

A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude

ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas. Como esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informao,

alguns preferem chamar essa estrutura de organizao de formato-T (ou baseada em tecnologia).

Ao remover as fronteiras verticais, a administrao achata a hierarquia. Os cargos e status perdem a importncia. As equipes multi-hierrquicas (que

incluem altos executivos, gerentes de nvel mdio, supervisores e operrios), as

prticas de tomada de decises participativas e o uso das avaliaes de desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados

de um funcionrio avaliam o seu desempenho) so alguns exemplos de eliminao de fronteiras verticais.

Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Essas fronteiras dificultam a interao entre as funes, as linhas de produtos e as unidades. A

forma de reduzir essas barreiras substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno de processos.

3. Tipos de departamentalizao

Veremos nesse captulo a organizao no nvel departamental, a chamada

departamentalizao (especializao horizontal ou, ainda, divisionalizao), que decorre da diferenciao de atividades dentro da

organizao.

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QUESTO 02 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - Nas

organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da estrutura

vertical de seus organogramas.2

Comentrios:

A diviso do trabalho numa organizao pode ser vertical (nveis de

autoridade) ou horizontal (departamentalizao).

O desenho departamental refere-se especializao horizontal da

organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizao

significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organizao total.

Logo, corrigindo o item, temos:

Nas organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da

estrutura vertical (horizontal) de seus organogramas.

medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de

funes especializadas, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Logo, a

departamentalizao ou agrupamento de atividades norteada pelo princpio da homogeneidade.

O princpio da homogeneidade que dizer que as funes devem ser atribudas

a unidades organizacionais conforme o seu contedo, buscando alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida

em que o seu contedo apresente semelhanas entre si.

Outros quatro princpios so destacados na departamentalizao:

a) princpio do maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;

b) princpio do maior interesse: o departamento que mais interesse tiver sob uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente

nela;

c) princpio da separao do controle: as atividades de controle devem

ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas;

2 Gabarito: ERRADO

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d) princpio da supresso da concorrncia: deve-se eliminar a

concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento, embora, em certos casos, a rivalidade

interdepartamental seja salutar, quando cria uma competio leal e sadia.

A departamentalizao tambm baseada na interdependncia de quatro

critrios:

Interdependncia do fluxo de trabalho: os agrupamentos so definidos

na base da sequncia ou fluxo do processo de operaes de uma determinada tarefa.

Interdependncia no processo: os agrupamentos so definidos conforme

a especializao (que favorece o agrupamento funcional), com base nos contatos entre pessoas localizadas em diferentes fluxos de trabalho.

Favorece as interaes de processo custa da coordenao do fluxo de trabalho.

Interdependncia de escala: os agrupamentos so definidos para alcanar um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente.

Se todos os departamentos de uma fbrica requerem manuteno, em vez de anexar-se um especialista em manuteno a cada departamento,

agrupam-se todos eles em um departamento de manuteno para a fbrica toda. Favorece a economia, tanto na concentrao quanto na disperso de

servios.

Interdependncias sociais: um critrio relacionado no com o trabalho

a fazer, mas com as relaes sociais que o acompanham. As pessoas so agrupadas na base do fazer juntos (CHIAVENATO, 2007).

Assim, esse desenho departamental nada mais que especializao horizontal

da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais. Existem diversas abordagens ou tipos de departamentalizao. Vamos apresentar

aquelas mais usuais e as mais utilizadas pelas bancas organizadoras.

3.1. Departamentalizao por Funes ou Funcional

A Departamentalizao por Funes ou Funcional o agrupamento das

atividades de acordo com as especializaes ou funes principais da organizao, como como finanas, recursos humanos, mercadologia, produo,

marketing etc.

Vantagens:

Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia.

Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas.

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Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e

produo.

Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.

Indicada para condies de estabilidade.

Reflete auto orientao e introverso administrativa.

Desvantagens:

Reduz a cooperao interdepartamental.

Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.

Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.

Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades.

Tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.

3.2. Departamentalizao por Projetos

A Departamentalizao por Projetos o agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela organizao.

Vantagens:

Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte.

Ideal para organizaes cujos produtos envolvam concentrao de

recursos e tempo.

Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.

Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande porte.

Adapta a organizao aos projetos que ela pretende construir.

Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo.

uma departamentalizao temporria por produto.

Desvantagens:

O projeto tem vida planejada. descontnuo.

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Quando o projeto termina, a organizao pode desligar pessoas ou

paralisar equipamentos.

Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.

3.3. Departamentalizao por Matriz ou Matricial

A Departamentalizao por Matriz ou Matricial a combinao das formas de departamentalizao funcional com a de projeto (ou produto),

na mesma estrutura organizacional.

Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organizao

funcional verticalizada e a organizao por produto ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto

ou de produto coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal.

A departamentalizao funcional afeta o fluxo de trabalho, enquanto a departamentalizao por projeto impede os contatos entre os especialistas, uma

das maneiras de tornar esse processo mais interdependente estabelecer uma

estrutura semelhante ao tipo linha staff. Com isto, a matriz sacrifica o princpio da unidade de comando.

Vantagens:

Ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e por projeto ou produto).

Neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas.

Possibilidade de lidar com a crescente complexidade ambiental, compatvel

com a abordagem contingencial.

Pode apresentar timos resultados quanto ao desempenho, pois cada

unidade ou membro individual tem um chefe funcional e um chefe de projeto.

Melhora a coordenao lateral.

Facilitao da comunicao e coeso do grupo.

Desvantagens:

Introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso.

Altera a cadeia de comando.

Enfraquece a coordenao vertical.

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3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios

A Departamentalizao por Produtos ou Servios o agrupamento das

atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de acordo com o produto ou servio realizado. Significa dizer que todas as funes requeridas

para suprir um determinado produto ou servio devero ser alocadas no mesmo

departamento.

Vantagens:

Facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e dos equipamentos do conhecimento.

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio.

Facilita a coordenao interdepartamental.

Facilita a inovao e a criatividade, que requer cooperao e comunicao

de vrios grupos para atender as demandas dos clientes.

Indicada para circunstncias externas mutveis.

Permite flexibilidade.

Desvantagens:

Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.

Contraindicada para circunstncias externas estveis.

Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Dificuldade em ver a organizao como um todo, pois cada diviso defende

o seu prprio produto e os seus prprios objetivos divisionais.

3.5. Departamentalizao por Clientes

A Departamentalizao por Clientes o agrupamento das atividades de

acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.

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Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.

Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.

Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente.

Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade, eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.

3.6. Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo

A Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo o

agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.

Garante plena utilizao e vantagens econmicas do equipamento ou

tecnologia.

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o

agrupamento.

Enfatiza o processo.

Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:


Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.

Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.

3.7. Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo

A Departamentalizao Geogrfica o agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica. Necessria em razo de

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as organizaes estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou

pases.

Vantagens:

Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais.

Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.

Indicada para empresas de varejo, desde que certas funes (como, por exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas.

Indicada para condies de estabilidade.

Permite acompanhar variaes locais e regionais.

Desvantagens:

Reduz a cooperao interdepartamental.

A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.

Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.

Inadequada para a rea financeira.

Deixa em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao.

Outros modelos menos usuais j foram objetos de cobranas em provas da

banca CESPE. Vejamos.

Departamentalizao por tempo: caracterizada pelo parcelamento das

operaes da organizao em componentes temporais. Esse tipo de

departamentalizao ocorre quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo

contnuo, empresas de servios pblicos de telefonia, etc. Neste caso, os problemas de organizao envolvem questes tais como: determinar o grau de

atividade e autonomia das sees em cada turno, bem como as relaes entre os administradores especializados que trabalham apenas no horrio normal e os

homens que executam tarefas semelhantes no horrio extraordinrio. A grande vantagem deste tipo de departamentalizao uma maior produo para uma

mesma capacidade instalada.

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Departamentalizao por quantidade: ocorre quando o nmero de

pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, muito elevado para ser administrado por uma nica superviso, exigindo assim, a criao de mais um

grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o

pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os teceles nas grandes empresas da indstria txtil, que so divididos em grupos para fins de

superviso.

QUESTO 03 - CESPE - Tcnico Administrativo (ICMBio)/2014 - A

departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento de atividades

em que os empregados de vrias especialidades se agrupam para realizar

tarefas em tempo no limitado.3

Comentrios:

A Departamentalizao por Matriz ou Matricial a combinao das

formas de departamentalizao funcional com a de projeto (ou

produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organizao funcional verticalizada

e a organizao por produto ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto ou

de produto coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal.

Como todo projeto algo temporrio, com prazos definidos, o agrupamento matricial possui tempo limitado.

Assim:

A departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento

de atividades em que os empregados de vrias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo no limitado.

4. Organizao formal e informal

A concepo de relacionamento entre a organizao formal e a organizao

informal ocorreu com a Teoria Estruturalista, que busca uma sntese da Teoria Clssica (estudo da organizao formal) e da Teoria das Relaes Humanas

(organizao informal).

3 Gabarito: ERRADO

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Ou seja, enquanto a Teoria Clssica se concentra na organizao formal, a

Teoria das Relaes Humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. No entanto, ambas no consideravam em seu estudo a possibilidade da

coexistncia desses dois modelos. Assim, foi com a Teoria Estruturalista que se procurou estabelecer o equilbrio entre as duas organizaes: a formal e a

informal.

O desafio para o administrador conciliar e harmonizar as caractersticas desses

dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de

dissonncia entre ambas.

Portanto, afirma-se que as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces

distintas e intimamente inter-relacionadas: a organizao formal e a organizao informal. Vamos ao conceito de cada uma delas:

Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum

critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisorial. a organizao planejada: a que est no papel. geralmente aprovada pela

Direo e comunicada a todos por meio de manuais de organizao, de

descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente.

As principais caractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho (departamentos, divises, sees, setores etc.);

2. Especializao (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios, de operrios etc.);

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3. Hierarquia;

4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;

5. Racionalismo.

Assim, a organizao formal espelha a maneira lgica e racional de como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os

membros. Esse espelho o que denominamos de Organograma, um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada

pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via hierrquica, a subordinao, o itinerrio

da comunicao e a interdependncia entre as partes do todo.

Diversos so os tipos dessas representaes, dos quais podemos destacar:

Organograma de barras: representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo

diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa.

Organograma setorial ou setograma: elaborados por meio de crculos concntricos, representando os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde se localiza a autoridade meio da organizao.

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Organograma circular ou radial: bastante semelhante ao setograma, suaviza a apresentao da estrutura, por represent-la do centro para a

periferia; no entanto, a depender do aumento da complexidade da organizao, sua utilizao torna-se invivel.

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Organograma linear: sua preocupao no representar o posicionamento hierrquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as

diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.

Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e

naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e

a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos

informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

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Assim, a organizao informal constituda de interaes e relacionamentos

sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organizao formal. A organizao informal surge a partir das relaes e interaes impostas pela

organizao formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vrios aspectos, como:

i. na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de

lazer ou tempos livres das pessoas;

ii. na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um

local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em um local qualquer;

iii. nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das

pessoas envolvidas.

Dizer que a organizao formal aquela que possui normas no dizer que a

organizao informal no as possui. Isso porque a organizao informal tambm prev normas de condutas, que diferentemente das formais, no so

previamente estabelecidas, nem formalmente apresentadas. Ou seja, so decorrentes de aes e procedimentos tomados como aceitveis pela

coletividade, sem a interveno da esfera organizacional.

As principais caractersticas apresentadas pela organizao informal so:

1. Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses

comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, crculos de amizades, etc.

2. Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas.

3. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos

os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao.

4. Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.

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Chegamos ao final da nossa aula inaugural. Vejamos, agora, as questes de concursos da banca CESPE sobre os temas propostos. Inicialmente, as

questes estaro comentadas; na sequncia, as mesmas questes sero apresentadas em forma de lista para voc resolv-las como um teste. Aps

a concluso, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda correo

pelos comentrios apresentados.

Tudo pronto? Ento, vamos l!

"Os olhos do Senhor esto voltados para os justos, e seus ouvidos atentos aos seus clamores." Sl 34, 15

CHIAVENATO, I.. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

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CHIAVENATO, I.. Administrao - teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books, 2000

CHIAVENATO, I.. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, I.. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

MINTZBERG, H.. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco

configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.

ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo

Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2005.

5. Questes complementares

Questo 04 - CESPE - Analista Judicirio (TJ CE)/Tcnico-

Administrativa/Administrao/2014 - Com relao s abordagens para a departamentalizao em organizaes, assinale a opo correta.

a) A departamentalizao por localizao caracterizada pelo parcelamento das

operaes da organizao em componentes temporais.

b) Na departamentalizao por processos, as divises organizacionais so

definidas com base nas atividades operacionais executadas.

c) Na departamentalizao por produto, consideram-se as reas funcionais da organizao.

d) Na departamentalizao funcional, observam-se os processos desenvolvidos

na organizao como base para a definio dos departamentos.

e) Organizaes que destinam um departamento para clientes industriais e outro

para clientes varejistas adotam a departamentalizao por objetivo.

Comentrios:

a) A departamentalizao por localizao caracterizada pelo parcelamento das operaes da organizao em componentes

temporais.

INCORRETA.

A questo trata da departamentalizao por tempo. Esse tipo de

departamentalizao ocorre quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo

continuo, empresas de servios pblicos de telefonia, etc. Neste caso, os

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problemas de organizao envolvem questes tais como: determinar o grau de

atividade e autonomia das sees em cada turno, bem como as relaes entre os administradores especializados que trabalham apenas no horrio normal e os

homens que executam tarefas semelhantes no horrio extraordinrio. A grande vantagem deste tipo de departamentalizao uma maior produo para uma

mesma capacidade instalada.

b) Na departamentalizao por processos, as divises organizacionais so definidas com base nas atividades operacionais executadas.

CORRETA.

Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo: agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.

Garante plena utilizao e vantagens econmicas do equipamento ou tecnologia.

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.

Enfatiza o processo.

Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:


Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.

Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.

c) Na departamentalizao por produto, consideram-se as reas funcionais da organizao.

INCORRETA.

A alternativa trata da departamentalizao funcional, ou seja, o agrupamento das atividades de acordo com as especializaes ou funes

principais da organizao, como finanas, recursos humanos, mercadologia, produo, marketing etc.

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d) Na departamentalizao funcional, observam-se os processos

desenvolvidos na organizao como base para a definio dos departamentos.

INCORRETA.

A alternativa trata da departamentalizao por processos.

e) Organizaes que destinam um departamento para clientes

industriais e outro para clientes varejistas adotam a departamentalizao por objetivo.

INCORRETA.

Aqui temos a caracterstica da departamentalizao por clientes, ou seja, o agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Gabarito: letra "B".

Questo 05 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/Tcnico-

Administrativa/"Sem Especialidade"/2014 - No que se refere aos diferentes agrupamentos departamentais utilizados atualmente nas organizaes, assinale

a opo correta.

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que

produzido na organizao denomina-se funcional.

b) No agrupamento de rede, as pessoas so organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informao.

c) Agrupamentos multifocados so utilizados por organizaes em que se

adotam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenao e na colaborao com outras organizaes, tal como ocorre na terceirizao.

e) No agrupamento divisional, renem-se pessoas que executam as mesmas

funes ou processos.

Comentrios:

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que

produzido na organizao denomina-se funcional.

INCORRETA.

Departamentalizao por Produtos ou Servios agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de acordo com

o produto ou servio realizado. Significa dizer que todas as funes requeridas

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para suprir um determinado produto ou servio devero ser alocadas no mesmo

departamento.

b) No agrupamento de rede, as pessoas so organizadas de acordo com

processos de trabalho ou fluxos de informao.

INCORRETA.

A organizao virtual (em rede ou modular) tipicamente uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de negcios. Quando as

organizaes adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura. Na verdade, na departamentalizao funcional que as pessoas

so organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informao.

c) Agrupamentos multifocados so utilizados por organizaes em que se adotam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

CORRETA.

A concepo do melhor desenho organizacional ou departamental e suas

escolhas deve levar em conta o contexto organizacional e seus diversos aspectos. Assim, se uma organizao possui mais de um modelo adotado, possui

mais de um foco em sua estruturao.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenao

e na colaborao com outras organizaes, tal como ocorre na terceirizao.

INCORRETA.

A opo trata da organizao virtual (em rede ou modular), conforme

explanado na alternativa b).

e) No agrupamento divisional, renem-se pessoas que executam as

mesmas funes ou processos.

INCORRETA.

Mesma funo ou processo relaciona-se com a estrutura funcional, que

agrupamento das atividades de acordo com as especializaes ou funes principais da organizao, como como finanas, recursos humanos,

mercadologia, produo, marketing etc.

Gabarito: letra "C".

Questo 06 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/Tcnico-

Administrativa/"Sem Especialidade"/2014 - Nas ltimas dcadas, a natureza e a estrutura das organizaes evoluram de modelos tradicionais, com

base em controle, para modelos contemporneos, com base em aprendizagem.

Com relao s caractersticas desses modelos, assinale a opo correta.

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a) Uma caracterstica presente nos modelos contemporneos a comunicao

verticalizada.

b) Nos modelos tradicionais, as tarefas costumam ser compartilhadas entre os indivduos.

c) Os modelos contemporneos so marcados normalmente por tomadas de

deciso centralizada.

d) Uma das premissas dos modelos tradicionais a reduo de normas.

e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em aprendizagem.

Comentrios:

O desenho organizacional a determinao da estrutura organizacional mais

adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organizao. o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais

capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria

da contingncia, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos

mecansticos at desenhos orgnicos.

Tradicionalmente, as organizaes foram organizadas e estruturadas

considerando um contexto de relativa estabilidade e permanncia. Ocorre que os tempos so outros. E era da informao, a globalizao, o ambiente mutvel e

instvel, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexveis de organizao.

A teoria administrativa demonstra que os ambientes estveis exigem organizaes mecansticas, enquanto os ambientes mutveis exigem orga-

nizaes orgnicas. Essa dicotomia inicial necessria para o estudo das estruturas organizacionais.

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Assim, temos:

a) Uma caracterstica presente nos modelos contemporneos a comunicao verticalizada (horizontalizada).

b) Nos modelos tradicionais (contemporneos), as tarefas costumam ser compartilhadas entre os indivduos.

c) Os modelos contemporneos so marcados normalmente por tomadas de deciso centralizada (descentralizada).

d) Uma das premissas dos modelos tradicionais a reduo (nfase) de normas.

e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em

aprendizagem.

Gabarito: letra "E".

Questo 07 - CESPE - Administrador (PF)/2014 - No que se refere ao processo administrativo, julgue o item subsequente.

O surgimento de estruturas organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas

resultado da adaptao das organizaes contemporneas aos novos padres

de trabalho.

Comentrios:

consenso que, apesar dessas diversas mudanas e transformaes, uma

caracterstica nunca deixou de existir: o ambiente complexo. Assim, a incorporao de estruturas mais flexveis amenizam a hierarquizao das

organizaes e favorecem a horizontalizao de suas estruturas.

A banca justificou o gabarito da seguinte forma: "Hoje, fala-se nas novas formas

organizacionais, que so, segundo Clegg, Kornberger & Pitsis (2011, p. 541), (...) projetos organizacionais para estruturas que buscam ser no burocrticas na realidade, so, frequentemente, antiburocrticas dando preferncia a estruturas horizontais em vez de altas hierarquias, a competncias

multicapacitadas em vez de uma rgida diviso de trabalho, informalidade em vez de um alto grau de formalidade".

Gabarito: CERTO.

Questo 08 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - Em relao s caractersticas bsicas das organizaes modernas, julgue o item a seguir.

O desenho organizacional o processo por meio do qual os gestores selecionam

e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua

vez, so importantes para aumentar a eficincia da organizao.

Comentrios:

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Desenho organizacional estabelecimento da estrutura organizacional - o seu

desenho - adequando-se ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organizao. Nas palavras de Chiavenato (2008), o

desenho organizacional o pro

584 3674 dpuaula01organizacaoadm publicaadrielmonteiro

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