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TEORIA E PESQUISAS

Logística eDistribuição Física

INTERNACIONAL

Guilherme Bergmann Borges Vieira

(Organizador)

São Paulo2006

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Logística e distribuição física internacional : teoria e pesquisas / Guilherme Bergmann Borges Vieira , (organizador) . -- São Paulo : Lex Editora, 2006.

Vários autores. ISBN 85-87364-97-9

1. Comércio exterior 2. Distribuição física de bens 3. Expedição de bens 4. Logística (Organização) I. Vieira, Guilherme Bergmann Borges.

06-1690 CDD-382.0687

Índices para catálogo sistemático:

1. Logística e distribuição física internacional : Administração : Comércio exterior 382.0687

Copyright

© 2006

Coordenadora: Yone Silva Pontes

Diagramação: Alzira Cabral, Luiz Fernando Romeu e Nilza Ohe

Ilustração de capa: Tami Arita Akabane

Revisão: Setsuko Araki

Impressão e acabamento: Graphic Express

Edições Aduaneiras Ltda.

Tel.: 11 3120 3030 – Fax: 11 3159 5044DDG: 0800 70 777 70

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2006

Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.

Autores

Prof. M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira (Organizador)

Mestre em Gestão Portuária e Transporte Intermodal peloIcade – Instituto de Administración y Dirección de Empresasda Universidad Pontificia Comillas de Madrid; Bacharel emAdministração – Habilitação Comércio Exterior pela Universi-dade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos; Professor da Uni-versidade de Caxias do Sul – UCS, das Faculdades Rio-Gran-denses – FARGS e do Centro Universitário Ritter dos Reis –Uniritter em nível de graduação e pós-graduação. Autor doslivros

Transporte Internacional de Cargas

e

Regulamentaçãono Comércio Internacional: aspectos contratuais e implica-ções práticas

, editados pela Aduaneiras; Instrutor de cursos naárea de comércio exterior em colaboração com diversasinstituições nacionais e internacionais; Consultor de comérciointernacional e logística.

Prof. Dr. Carlos Honorato Schuch Santos

Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC (UniversidadeFederal de Santa Catarina) e Mestre em Administração peloPPGA/UFRGS (Programa de Pós-Graduação em Administra-ção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul). Professorda UCS (Universidade de Caxias do Sul), da UNISC (Univer-sidade de Santa Cruz do Sul) e da UERGS (UniversidadeEstadual do Rio Grande do Sul) em programas de graduação epós-graduação.

Prof. M.Sc. Gabriel Sperandio Milan

Doutor em Engenharia de Produção na área de Sistemas deQualidade e Meste em Engenharia de Produção na área de

Logística e Distribuição Física Internacional:

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Qualidade e Gerência de Serviços pelo PPGEP/UFRGS (Pro-grama de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul). Coordenador decursos de pós-graduação: Especialização em AdministraçãoEstratégica de Serviços e MBA em Gestão Estratégica daProdução da UCS (Universidade de Caxias do Sul) e em Ma-rketing Estratégico do CESF (Centro de Ensino Superior Ce-necista de Farroupilha). Coordenador Pedagógico de cursos depós-graduação: Especialização em Gestão da Produção e Ges-tão Empresarial do CESF. Professor da UCS e do CESF emprogramas de graduação e pós-graduação. Consultor nas áreasde estratégia e mercado.

Prof. M.Sc. Luciano Madruga Ludwig

Mestre em Agronegócios pelo CEPAN/UFRGS – Centro deEstudos e Pesquisas em Agronegócios – com ênfase em gestãode cadeias de suprimentos e canais de distribuição; graduadoem Engenharia Agrícola pela Universidade Luterana do Brasil.Professor das disciplinas de Logística Internacional e Estraté-gia Organizacional para os cursos de Administração de Empre-sas e Comércio Exterior da Univates e das Faculdades Rio-Grandenses. Pesquisador de

clusters

, cadeias produtivas e sis-temas de distribuição. Experiência em otimização de processosinternos e externos e em desenvolvimento de projetos agroin-dustriais e de irrigação no Centro-Oeste do Brasil.

Profa. M.Sc. Magda Medianeira Reginato Bassanesi

Mestre em Engenharia de Produção pela UFSM (UniversidadeFederal de Santa Maria) e graduada em Administração pelaUFSM (Universidade Federal de Santa Maria). Professora daUCS (Universidade de Caxias do Sul) em programas de gra-duação. Pesquisadora nas áreas de Estratégia de Produção eLogística.

Profa. M.Sc. Margareth Rodrigues de Carvalho Borella

Mestre em Administração pela Universidade Federal do RioGrande do Sul; Doutoranda em Administração pela Universi-dade Federal do Rio Grande do Sul; graduada em EngenhariaQuímica pela Universidade de Caxias do Sul; Professora daUniversidade de Caxias do Sul junto ao Departamento de

Autores 5

Administração; Pesquisadora da Universidade de Caxias doSul sobre sistema logístico; Congressista no Enanpad 2000 eno Enanpad 2004 com publicação nos Anais dos respectivoseventos; Coordenadora do MBA em Logística Empresarial daUniversidade de Caxias do Sul.

Prof. Dr. Antônio Domingos Padula

Doutor em Administração pela Université de Sciences Socialesde Grenoble, U.GRENOBLE II, França; Graduado em Enge-nharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São José dosCampos, EEI, Brasil; Professor do Programa de Pós-graduaçãoem Administração da Universidade Federal do Rio Grande doSul (PPGA/UFRGS).

Ana Paula Ferro Moreira

Graduada em Administração com Habilitação em ComércioExterior pelas Faculdades Rio-Grandenses – FARGS; Coorde-nadora de Planejamento de Produção – Ipiranga PetroquímicaS.A.

Jéssica Lacorte

Graduada em Administração – Habilitação Comércio Exteriorpelas Faculdades Rio-Grandenses – FARGS e Gerente do De-partamento de Carga Aérea Internacional do Centro LogísticoEichenberg & Transeich.

Sergio Luis Alves Rodrigues

Mestrando em Estratégia Organizacional pela Unisinos (Uni-versidade do Vale do Rio dos Sinos); Bacharel em Administra-ção – Habilitação Comércio Exterior pela FARGS (FaculdadesRio-Grandenses); Gerente Corporativo da Craft Multimodal;Profissional com 15 anos de experiência na área de transportemarítimo internacional; Palestrante nas principais universida-des do Rio Grande do Sul; Autor de diversos artigos publicadosna área de logística internacional.


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Prefácio

Quando convidado pelo professor M.Sc. Guilherme BergmannBorges Vieira a prefaciar esta obra, imediatamente e de bom gradoaceitei tal deferência, motivado por dois fatores que, obrigatoriamente,ligam-me a ela de forma muito especial. O primeiro, e sem dúvida omais importante, é a admiração que nutro tanto pelo organizador, pro-fessor competente e com meritório reconhecimento junto ao corpodiscente do curso de Administração – Habilitação em Comércio Exteriorda Universidade de Caxias do Sul, bem como pelos demais profissionaisconvidados, todos pesquisadores com conhecimento e competênciailibados na área da logística estratégica, alguns também colaboradoresnas disciplinas do curso anteriormente referendado. A segunda razão, esem dúvida também importante, é o fato de que convidar um professorda área mercadológica para prefaciar um livro com abordagem logísticaé permitir-lhe lembrar a própria origem desta filosofia, cujo apare-cimento remete ao final do século XIX, focada principalmente naresolução de problemas relacionados com as atividades de distribuiçãode produtos oriundos da produção em massa nos mercados.

Inúmeros são os fatos na história que demonstram a importân-cia da logística no sucesso ou no fracasso de operações estratégicas.Isso nos leva a considerações importantes que relacionam a atividade àprópria história da humanidade, como componente fundamental emtodas as suas realizações. A logística situa-se no coração de qualquerorganização e é, para ela, atividade vital quando se avalia sua sobrevi-vência. Uma empresa deve aprender a posicionar-se e buscar melhorfornecimento em seus mercados. Em um contexto caracterizado pormudanças bruscas, principalmente aquelas que se referem à competiti-vidade, atender de forma adequada tanto ao cliente interno como externo,


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gera a transformação necessária para uma maior

performance

da orga-nização em seu contexto ambiental.

O livro

Logística e Distribuição Física Internacional: Teoriae Pesquisas

, do professor M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira,destaca-se neste aspecto. Preenche um espaço importante, consistindoliteratura fundamental em todas as bibliotecas dos profissionais da área,bem como ferramenta de consulta obrigatória nas atividades de ensino,pesquisa e extensão.

Prof. M.Sc. Nelson Vinicius Lopes BranchiDiretor do Centro de Ciências Contábeis, Econômicas e

Administrativas da Universidade de Caxias do Sul

Sumário

Autores

........................................................................................ 3

Prefácio

........................................................................................ 7

O Futuro da Atividade Logística................................................... 11

Carlos Honorato Schuch SantosMagda Medianeira Reginato Bassanesi

Fatores Determinantes na Contratação do Prestador de ServiçosLogísticos de Carga Aérea Internacional e Tendências para oSetor .............................................................................................. 25

Guilherme Bergmann Borges VieiraJéssica LacorteCarlos Honorato Schuch Santos

Diferenciação por Serviços e Posicionamento Competitivo......... 71

Gabriel Sperandio Milan

O Nível de Serviço de um Consolidador de Cargas Marítimas pelaÓtica dos Usuários ........................................................................ 97

Guilherme Bergmann Borges VieiraSergio Luis Alves Rodrigues

A Terceirização das Operações Logísticas na Ipiranga Petroquí-mica: Uma Abordagem Teórico-Empírica.................................... 121

Guilherme Bergmann Borges VieiraAna Paula Ferro MoreiraCarlos Honorato Schuch Santos


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Relacionamentos em Cadeias de Suprimentos .............................. 173

Luciano Madruga Ludwig

Elementos e Mecanismos do Suprimento JIT e do AtendimentoJIT de Duas Empresas Líderes do Segmento de Autopeças deCaxias do Sul-RS........................................................................... 203

Margareth Rodrigues de Carvalho BorellaAntônio Domingos Padula

O Futuro

da Atividade Logística

Carlos Honorato Schuch Santos

Universidade de Caxias do Sul

Magda Medianeira Reginato Bassanesi

Universidade de Caxias do Sul

Resumo

O novo cenário que envolve as relações empresa-mercado,após a década de 90, fez com que a logística se transformasse em umapotente ferramenta estratégica. O presente capítulo analisa os cincoprincipais aspectos que têm ampliado e tornado mais complexas asatividades logísticas:

i) a globalização;

ii) o produto organizacional;

iii) a logística reversa;

iv) a gestão da informação; e

v) os canais flexíveis de distribuição.

Devido a esses fatores, a logística, hoje, é muito mais do que asimples ampliação das operações tradicionais, tais como transporte,armazenagem e distribuição. E quem souber explorar os novos horizon-tes da atividade logística poderá “sair na frente” e usá-la como umapoderosa arma de competitividade.

1. Introdução

Durante longo tempo, mais ou menos de 1910 até 1970, asorganizações formularam e implementaram suas estratégias operacio-


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nais com foco na “oferta”. A demanda reprimida, especialmente durantee imediatamente após as duas grandes guerras do século XX, funciona-va como sustentação teórica para os responsáveis pelas estratégiasorganizacionais. A lógica de funcionamento das empresas, dessa forma,era: “produzir volume maior, pois demanda existe!”. Durante essemesmo período, consolidou-se a idéia, entre esses estrategistas, de que“a oferta cria a sua própria demanda”.

Os anos 80 marcaram o início de uma nova era, em que as“verdades” do período anterior foram postas em cheque. O principalfato, que não só abalou essas verdades, mas também terminou com ahegemonia do sistema norte-americano de fabricação, foi o aparecimen-to, para o mundo, do Sistema Toyota de Produção (STP). Em umdeterminado momento, carros japoneses estavam sendo vendidos emsolo americano, depois de atravessarem o Pacífico, com uma “qualidadeintrínseca” maior e um “preço de venda” menor. Era a conseqüência deuma nova forma de produzir: o STP.

O aparecimento do STP para o mundo não teria tido um “efeitodevastador” tão grande se a posição das empresas em relação ao merca-do continuasse a ser de “conforto”, em função da demanda reprimida.Acontece, no entanto, que, paralelamente ao surgimento do STP, omercado começou a dar sinais de esgotamento da sua demanda reprimi-da. Com isso, os consumidores começaram a dispor de uma maiorvariedade de produtos e puderam “começar a escolher”. Não era maissuficiente apenas “produzir”. Precisava-se “produzir bem”, pois o con-sumidor não estava apenas “comprando”, e sim “escolhendo para com-prar”. Essa nova relação empresa-mercado não só acabou com as “anti-gas verdades”, como também impulsionou as empresas no sentido debuscarem novas estratégias.

No final do século XX, foi possível observar que, para muitasempresas, as técnicas e os novos conceitos introduzidos na área deoperações e logística pelo STP eram insuficientes para sustentar as suaspróprias posições competitivas, pois as “variáveis influenciadoras” es-tavam cada vez mais mutáveis e essa mudança acontecendo a umavelocidade cada vez maior.

O Futuro da Atividade Logística 13

Para se entender as novas verdades da relação empresa-merca-do, bem como as novas tendências que está assumindo a logística nessecenário, é fundamental que se pense, no mínimo, em cinco pontos:

a) a globalização;

b) o produto organizacional;

c) a logística reversa;

d) a gestão da informação; e

e) os canais flexíveis de distribuição.

2. A Globalização

No final dos anos 80 e início dos anos 90 um importanteelemento passou a fazer parte do cenário empresarial: a globalizaçãodos mercados. Com ela, foram abandonadas definitivamente as “estra-tégias de oferta” típicas e características da era fordista, onde a prio-ridade de produção era a maximização do uso dos recursos. Em seulugar, as empresas, de uma maneira geral, começaram a desenhar suasestratégias operacionais com o que se pode definir como sendo “estra-tégias de demanda” (Kash, 2002).

A estratégia de demanda inverteu a origem do processo do iní-cio da fabricação (componentes ou matéria-prima) para o final domesmo (consumo final). A oferta não tinha mais força para criar a suaprópria demanda. Era necessário que a produção (o que fazer e comofazer) fosse ajustada aos desejos e necessidades do consumidor final,sendo este o agente que define a produção. A primeira pergunta passoua ser: “O que os consumidores querem consumir?” E, a partir dela, aprodução passou a moldar a estrutura tanto de produtos como de pro-cessos.

A mudança do ponto de partida do processo produtivo para oconsumidor final produziu mudanças profundas na estrutura do “pro-cesso”, fragmentando a produção e tornando a logística uma ferramentaestratégica de fundamental importância.


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O conceito de logística é muito antigo. Alguns grandes heróisda história antiga, especialmente Gengis Khan e Alexandre, o Grande,foram grandes estrategistas logísticos. O exército, desde Alexandre, jáusava os movimentos de tropas e dos corpos de apoio como forma dealcançar as vitórias – e, muitas vezes, sem precisar lutar. Napoleãodominou a Europa a partir da combinação de duas estratégias:

a) a substituição dos exércitos mercenários por exércitos na-cionais; e

b) a movimentação rápida e eficiente de tropas que era possí-vel em função de uma “preparação” logística adequada.

Embora essa palavra, logística, não apareça nos clássicos, oconceito já era bem conhecido.

Foi na 2

ª

Guerra Mundial, no entanto, que o conceito modernode logística ganhou suas formas definitivas. O exemplo mais eloqüenteda importância da estratégia logística na decisão de um conflito foi oque aconteceu no norte da África na 2

ª

Guerra Mundial. A imbatível“Divisão Panzer” só foi derrotada quando os aliados conseguiram “cor-tar o combustível” para os tanques alemães.

Ainda mais recentemente, no conflito do Kuwait, os exércitosamericanos mostraram mais uma vez para o mundo que o que decide umconflito é a estratégia logística de abastecimento das “linhas de frente”.E na recente Guerra do Iraque (2003-2004), a invasão americana “de-morou” meio ano, pois estava sendo preparada a “logística da guerra”.

Para as empresas, a situação não é diferente. A fragmentaçãoda produção que transformou, por exemplo, as “fábricas” de veículosem “montadoras”, fez emergir a necessidade da estratégia logística. Oacirramento da competição, conseqüência do novo consumidor final,mais exigente e com maior disponibilidade de informação, fez com queas empresas, ou melhor, as cadeias produtivas buscassem reestruturarseus fluxos produtivos de forma cada vez mais eficiente. Não bastaproduzir um bom produto, é preciso, além disso, produzir de formarápida, customizada e com custos competitivos. Para isso, é preciso


definir canais de produção eficazes e gerir os fluxos ou, em outraspalavras, é preciso que a cadeia tenha uma estratégia logística.

A globalização dos mercados, por muitos combatida e atéchamada de “estranha ditadura” (Forrester, 2001), é, sem dúvida, irre-versível e inevitável (Gilpin, 2004; Barnet e Cavanagh, 1994). Com ela,a arena competitiva foi ampliada e as empresas precisaram começar a“fazer melhor” o que já estavam fazendo, para que se mantivessemcompetitivas. Acontece que as “melhorias internas” (sistemas de produ-ção mais enxutos, reengenharia de processos, melhoria contínua…) játinham otimizado os processos produtivos internos, criando, inclusive,uma certa ociosidade que foi chamada de “ociosidade estratégica”, poisservia para “criar barreiras para os novos entrantes” (Porter, 1989) epara rápidas adaptações às exigências do mercado.

Esses mercados, com a globalização, passam por contínuastransformações geradas por mudanças nas expectativas dos clientes oupor novos conceitos oriundos de questões culturais criadas e desenvol-vidas em regiões geográficas específicas. Com elas surgem, paralela-mente, novas restrições e novas realidades que exigem “novas soluções”para os fluxos de abastecimento das unidades de produção. Essa lógicapode ser estendida até o consumidor final, fazendo com que, muitasvezes, a estratégia do fluxo seja mais decisiva para a competição do quea própria estratégia de produção.

O “fazer melhor” se deslocou para a cadeia de suprimentos(

supply chain

) em que as empresas estão inseridas. Com isso, não só apreocupação com a logística, mas a estratégia logística ganhou espaçoquando da formatação das estratégias corporativas. A partir dos “exube-rantes anos 90” (Stiglitz, 2003), os gestores das organizações precisa-ram desenvolver “habilidades políticas” não só para gerenciar a cadeiacomo para encontrar um lugar apropriado dentro das mesmas. Foipreciso desenvolver a habilidade de “olhar para fora dos muros organi-zacionais”, de entender o ambiente (e a cadeia) onde a empresa estáinserida e de desenvolver estratégias conjuntas com as demais organiza-ções que fazem parte da cadeia. Nesse contexto, termos como “arranjosprodutivos”,

clusters

, entre outros, começaram a ser incluídos nas aná-lises e planejamentos setoriais.


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A complexidade das relações externas foi esgotando o poderde explicação do conceito de “cadeia” (conjunto de elos ligados deforma linear) e hoje já se fala em “rede” (Bovet e Martha, 2001). Comisso, a arquitetura logística pode ser melhor mapeada e entendida.Paralelamente, os estrategistas organizacionais começaram a desenvol-ver estratégias logísticas cada vez mais eficazes (para fazer frente àconcorrência) e cada vez mais complexas (com ligações em todas asdireções e com uma diversidade maior de parceiros).

Tem-se, portanto, que a globalização dos exuberantes anos 90produziu modificações estruturais nas estratégias empresariais e a estra-tégia logística apareceu “com muita força” e como condição necessáriade competitividade.

3. O Produto Organizacional

Durante o período fordista, que se esgotou na década de 70-80como referência hegemônica para organizar a produção, as empresastinham sua atuação claramente definida entre

produto

(quando eratangível) e

serviço

(quando era intangível). Esta não só era uma separa-ção operacional muito adequada para a época, como era uma forma deagrupar “coisas diferentes em lugares diferentes”. Até hoje, algunsresquícios dessa forma de pensar podem ser encontrados. Por exemplo:alguns cursos de MBA são lançados com objetivo de estudar apenas“produto” ou apenas “serviço”.

Acontece que a estrutura e a dinâmica da competição muda-ram! Ninguém mais sobrevive se apenas “produzir um bom produto”.Hoje, os produtos tangíveis precisam ter uma “embalagem” de serviços.De nada adianta produzir uma geladeira com funções e desempenhomaravilhosos se essa geladeira demorar dois meses para ir da loja oufábrica até o consumidor final ou, ainda, se não houver uma rede quegaranta a assistência técnica desse produto em caso de problemastécnicos e de funcionamento. O consumidor não só está muito maisinformado sobre o que existe no mercado hoje, como está cada vezmenos paciente: ele quer o produto funcionando (e bem!) na mesmahora em que o compra, o que obriga as empresas a ampliarem aembalagem de seus serviços.


Por outro lado, as organizações, ou melhor, as cadeias produti-vas (“redes”), não podem se dar ao luxo de ficar esperando o consumi-dor com o produto estocado. A diversificação da produção, desenvolvi-da para customizar os produtos, faz que aquele produto que o consumi-dor deseja, no caso a geladeira, seja quase único e quase feito porencomenda. Essa customização da produção dificulta e até impossibilitaa atividade de estocagem.

Se é preciso entregar com rapidez, mas não se pode estocar,como fazer? A resposta é: estratégia logística. Dornier

et al.

(2000, p. 41)destacam que a “logística – gestão de fluxos – é primeiramente umfornecedor de serviços”, sendo que o planejamento, a coordenação e ocontrole existentes entre todas as partes envolvidas nas operações e nalogística dos materiais e das informações são o que permite a realizaçãodo serviço esperado pelo cliente. É possível, nesse sentido, utilizar a lo-gística como uma ferramenta para agregar valor aos produtos tangíveis.

A estratégia logística, que envolve montar uma estrutura ro-busta e desenvolver uma dinâmica eficaz, passou a ser tão importantepara o produto tangível (no caso: a geladeira) que o serviço logísticodeixou de ser uma função organizacional e passou a se constituir na“embalagem” dos produtos tangíveis, conferindo diferenciação e com-petitividade aos mesmos.

Os produtos tangíveis, dessa forma, passaram, após os anos 90,a contar, além do seu valor utilidade, com o valor tempo, o valorlocalização e o valor confiabilidade conferidos pelos serviços logísticosa eles associados. A criação de uma estratégia logística que ofereçarapidez de entrega (valor tempo), que disponibilize o produto no localcerto (valor localização) e que entregue o produto nas condições prome-tidas (prazo, qualidade, entre outros) cria confiabilidade e produz umdiferencial entre concorrentes, cada vez mais parecidos em relação aosrecursos de produção (matérias-primas, equipamentos e mão-de-obra).

4. Logística Reversa

As estratégias competitivas utilizadas pelas empresas, hoje,passam invariavelmente pela questão diferenciação da concorrência, oque é algo característico do momento mercadológico, em que a oferta


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agregada dos produtos é muito superior às suas demandas. A necessida-de de encontrar uma posição única no mercado por meio de um produtoúnico, com serviços únicos a ele associados, bem como a preocupaçãocom os resíduos organizacionais, motivada pela busca de uma imagemde responsabilidade social e ambiental da empresa e do seu produto, fezcom que surgisse a preocupação com a Logística Reversa (LR).

Leite (2003, p.16) define a Logística Reversa como “a área daLogística Empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as infor-mações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda ede pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meiodos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversasnaturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporati-va, entre outros”. O autor faz uma diferenciação entre duas grandesáreas de atuação da LR:

a) a Logística Reversa de Pós-Venda; e

b) a Logística Reversa de Pós-Consumo.

A Logística Reversa de Pós-Venda é a área da logística que,especificamente, “se ocupa do equacionamento e operacionalização dofluxo físico e das informações logísticas correspondentes aos bens depós-venda, sem uso ou com pouco uso, que, por diferentes motivos,retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que seconstituem de uma parte dos canais reversos pelos quais fluem essesprodutos”. Já a Logística Reversa de Pós-Consumo é denominada comoa área de atuação da Logística Reversa que “equaciona e operacionalizao fluxo físico e as informações correspondentes aos bens de pós-consu-mo descartados pela sociedade em geral e que retornam ao ciclo denegócios ou ao ciclo produtivo através de canais de distribuição reversosespecíficos”. Os bens de pós-consumo são definidos como sendo aque-les que chegaram ao final de sua vida útil, os bens usados que ainda têmpossibilidade de utilização e os resíduos industriais de uma forma geral.Esses bens fluem pelos canais reversos de reuso, desmanche e recicla-gem até a destinação final (Figura 1).


Figura 1: Logística Reversa na Cadeia Produtiva

Fonte:

Os autores.

A LR, além de uma estratégia de bom relacionamento com omercado, pode significar “ganhos extras” para as empresas. Sãoincontestáveis as vantagens econômicas do uso de materiais de retornoem alguns segmentos, como, por exemplo, nas empresas brasileiras queutilizam o alumínio como matéria-prima na fabricação de embalagens


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para bebidas. Hoje são recolhidas mais de 85% das latas de alumíniousadas, sendo processadas a um custo quatro vezes menor do que apartir do minério. Além desse exemplo clássico, pode ser apontadotambém o caso das montadoras de automóveis européias que, depois deações de adequação às leis da região quanto à disposição dos automó-veis após sua vida útil, têm tido lucro com o reaproveitamento dosmateriais reciclados e com a venda de peças usadas. Esses materiais sãoobtidos por um fluxo reverso estruturado a partir de ações conjuntas en-tre empresas concorrentes. Os casos aqui apresentados atestam que, nasempresas, as questões que envolvem a responsabilidade socioambientalpodem deixar de ser vistas como “problemas”, para passarem a sertratadas como uma fonte de incremento de receitas, via redução docusto das matérias-primas ou acréscimo de novos negócios.

Para que isso aconteça, entretanto, é necessário estruturar umciclo reverso dos produtos e muitas empresas ainda não se deram contade que, para implantar com sucesso a LR e “ganhar mais dinheiro”,precisam buscar estratégias diferentes do isolacionismo. Se uma empre-sa não possui volume suficiente de fluxo reverso que justifique a mon-tagem de uma estrutura reversa, por que não estabelece uma aliançaestratégica com outras empresas (inclusive concorrentes) para isso,como fizeram as montadoras européias? Concorrente não é inimigo,podendo ser parceiro em uma atividade isolada, criando, com isso, umavantagem para ambos em relação ao resto do mundo (mundo este bemglobalizado e bem articulado).

5. Gestão da Informação

O processo logístico da era fordista contemplava dois fluxos:

a) o fluxo direto de produtos que se tornavam matéria-primapara o elo seguinte;

b) fluxo de ativos monetários que se deslocavam em sentidoinverso em relação aos produtos.

Com o passar do tempo, o poder dentro da cadeia foi sedeslocando do produtor primário (fazenda) para os elos mais próximosdo consumidor (indústria, varejo e, por fim, ponto-de-venda final). Essedeslocamento de poder é explicado em função da proximidade daquele


que toma a decisão da compra: o consumidor final. É claro que existemsituações em que esse poder continua concentrado na origem da cadeia,como é o caso da construção civil, em que as cimenteiras e siderúrgicascontinuam ditando o funcionamento do conjunto. De maneira geral, noentanto, esse não é o caso.

O poder sofreu forte mudança na cadeia produtiva com oadvento do fluxo de informações, deslocando-se do produtor primáriopara o consumidor final. Em outras palavras, os fatores que possibilita-ram o deslocamento do poder na cadeia (ou na rede) foram, basicamen-te, a posse e o gerenciamento da informação.

Com o fim da hegemonia fordista e o aparecimento de formasrápidas e eletrônicas de distribuir dados e informações, o fluxo logístico,que era basicamente composto por dois fluxos (físico e financeiro),ganhou mais um elemento: o fluxo informacional. Não que ele nãoexistisse em épocas anteriores; o que acontecia é que a sua importânciaera marginal em relação aos dois anteriores e os gestores pouco sepreocuparam com ele. Com o fluxo informacional, o processo logísticoganhou um novo espaço dentro das organizações e passou, muitasvezes, a ser a questão mais importante para gerenciar. Com isso, alogística, que incorporou o fluxo informacional ao processo produtivo,tornou-se fundamental no deslocamento de poder dentro da cadeiaprodutiva.

O fluxo informacional, diferentemente dos dois fluxos anterio-res (físico e financeiro), não possui apenas um sentido. Na cadeialogística, a informação precisa fluir com igual velocidade e densidadede informações tanto no sentido direto (fornecedor – produtos – consu-midor) como no sentido contrário. Tanto isso é verdade que muitasempresas monitoram e reorientam suas estratégias corporativas usandoferramentas do tipo CRM (

Customer Relationship Management

). OCRM, inclusive, tem sido usado para gerenciamento de parcerias: “àmedida que a economia da era da Internet evolui em complexidade e pe-netra cada vez mais na assim chamada Velha Economia, a necessidadede administrar as parcerias cresce de importância” (Greenberg, 2001,p. 181).


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Ora, com a inserção do fluxo informacional no processo, alogística passa a ser vista como estratégica. Paralelamente, a idéia de“cadeia” pode ser ampliada e, quando a arquitetura dos fluxos formauma “rede”, o que acontece é que a informação passa a ser o elementomais importante da estratégia logística.

Tem-se, portanto, que a nova arquitetura dos fluxos logísticosfez com que a gestão da informação no processo logístico passasse a serestratégica: quem gerencia o fluxo informacional detém o poder dacadeia ou rede logística.

Figura 2: Fluxos Logísticos

Fonte:

Os autores.

6. Canais Flexíveis de Distribuição

Abandonando a idéia rígida de cadeia, pode-se pensar emdesenhar uma estratégia logística que contemple diferentes fornecedo-res com competências diferenciadas, no mesmo estágio do processo deprodução. Com isso, pode-se flexibilizar não só o processo logísticocomo o próprio produto final que é conseqüência dele.

Canais flexíveis são aqueles que não precisam “necessaria-mente” passar por um ponto predeterminado. Canais flexíveis podemser desenhados com a intenção de customizar o produto do canal. Dessemodo, os canais flexíveis são aqueles que podem assumir diferentesformas quando sobrepostos em uma “rede” de relacionamentos organi-zacionais.


Quando o canal estiver apoiado em uma eficiente estruturainformacional e em uma estrutura de alianças estratégicas sólidas entrediferentes empresas, se um consumidor final desejar um produto comespecificação fora do padrão (por exemplo, um banco de couro em umcarro popular), pode-se ativar um fornecedor pré-selecionado (que façaparte da rede) para que esse elemento do produto final seja incorporadosem que o consumidor precise “esperar mais” em função disso.

Quando essa customização deixa de ser um caso isolado epassa a fazer parte da rotina das empresas que fazem parte da rede, tem-se uma arquitetura flexível dos canais de distribuição.

7. Conclusão

A globalização; a nova forma de definir o produto organizacio-nal das empresas; a logística considerada como uma embalagem, com oobjetivo de alavancar a competitividade do produto e da empresa; anecessidade de incorporação da logística reversa no conjunto de proces-sos operativos das empresas; a emergência da informação e a necessida-de da sua gestão; e, finalmente, o aparecimento dos canais de distri-buição flexíveis ao longo do processo de fabricação são motivos mais doque suficientes para que a logística passe a ser um elemento fundamen-tal na montagem e implementação das estratégias organizacionais.

Portanto, a logística hoje é muito mais do que a ampliação doconhecido “faço frete”. E mais do que transporte; é mais do que gestãode materiais e mais do que ferramenta de apoio ao

marketing

e àprodução. A logística é tudo isso ao mesmo tempo e ainda é uma armapoderosa de competitividade para quem souber usá-la!

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