Gestão de ProjetosMestrado UFRGS

Istefani Carísio de Paula

Programa

16/03 e 23/03 – Conceitos, definições e método de GP

30/03- Gestão de Portfólio 06/04 – Iniciação e Planejamento do projeto 13/04 – Planejamento do projeto 20/04 – Planejamento do projeto 27/04 – Planejamento do projeto 04/05 – Planejamento do projeto 11/05 – Execução e Encerramento do projeto 18/05 - avaliação escrita

Bibliografia AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade

ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Belo Horizonte:DG editora, 2002.

CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J.S.; CASTRO, J.E.E. Gerência de Projetos/Engenharia Simultânea. São Paulo:Atlas, 1999.

DINSMORE, P.C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de por projetos. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1999.

GASNIER, D.G. Gerenciamento de projetos. 2.ed. São Paulo:IMAM, 2001.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003.

Bibliografia HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame

oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003. KERZNER, H. Gestão de Projetos. As melhores Práticas.

Porto Alegre:Bookman, 2002 VERZUH, E. Gestão de Projetos. 6 ed., Rio de Janeiro:

Editora Campus, 2000. VIEIRA, M.F. Gerenciamento de projetos de tecnologia

da informação. Rio de Janeiro:Ed.Campus, 2003. XAVIER, C.M.S. Gerenciamento de projetos. Como

definir e controlar o escopo do projeto, 2005. XAVIER et al. Metodologia de gerenciamento de

projetos. Methodware. Rio de Janeiro, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Um guia do

conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK, 4.ed., 2008.

30/03– Gestão de portfólio

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Gestão de Portfólio Contribui com o efetivo alinhamento e manutenção

dos objetivos estratégicos das organizações

Compreende métodos, procedimento e processos que visam administrar um conjunto de projetos de forma sistêmica

A construção e gerenciamento de um portfólio de projetos mal elaborado podem causar grandes perdas de recursos que são cada vez mais escassos nas organizações, como tempo, pessoas e dinheiro

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Cenário de portfólio das empresas Muitos projetos ativos

Geralmente o dobro do que a organização deveria ter

Projetos errados Projetos que não proverão valor à organização

Projetos não alinhados Não estão ligados aos objetivos estratégicos

Portfólio não balanceado Muitos projetos de melhorias e poucos projetos na

parte de inovação Muitos projetos de desenvolvimento e poucos

projetos de pesquisa

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Papel da Gestão de Portfólio GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta

ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos.

A gestão envolve: Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o

atingimento dos objetivos estratégicos; Balancear o portfólio: longo prazo x curto prazo, riscos x

oportunidades, pesquisa x desenvolvimento; Monitorar o planejamento e a execução dos projetos Analisar o desempenho do portfólio; Avaliar novas oportunidades, confrontando com a

capacidade de execução da organização; Prover informação e recomendações para decisões do nível

executivo.

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Gestão de Portfólio Comparação entre G Projetos x G Portfólio

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Características de Projetos, Programas e Portfólio

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Projetos, Programas e Portfólio

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Sinais de problemas G Portfólio Não há um entendimento claro e formal de como

os PROJETOS estão conectados a ESTRATÉGIA da organização

Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos.

As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.

Cada executivo assume que as iniciativas devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que suas propostas devem ser a prioridade.

Projetos são aprovados INDEPENDENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis

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Sistemática de Gestão de Portfólio

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Avaliação, seleção, priorização...

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Relação entre os processos

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Gestão de Portfólio segundo o PMI

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Etapas da Gestão de Portfólio (PMI)1. Identificação2. Categorização3. Avaliação4. Seleção5. Priorização6. Balanceamento do Portfólio7. Autorização8. Revisão e Relato de Portfólio9. Mudança Estratégica

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1. Identificação Desenvolver uma lista atualizada, com

informações suficientes das novas oportunidades de projeto e daquelas já em andamento.

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Início da dinâmica Separação da turma em 3 grupos de 5 pessoas

e 2 grupos de 6 pessoas Leitura da estratégia da empresa Academia de

Ginástica

Identificar 4 projetos por grupo para as seguintes áreas: Administrativo Recursos Humanos Infra-estrutura Marketing Financeiro

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1. Identificação Preencher o formulário de Oportunidades (4 oportunidades de projeto por grupo)

Atenção: As oportunidades de projeto deverão ter valor

máximo de R$ 80 mil e mínimo de R$ 5 mil

Obs: os deptos da empresa deverão ter recursos próprios e autonomia para realização de projetos de valores inferiores a 10 mil reais, desde que alinhados com as estratégias da empresa

1. Identificação Possíveis clientes

Clientes internos Clientes externos especiais Clientes externos novos e importantes Clientes externos de baixa importância

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1. Identificação

Novas receitasRedução de custosRetorno sobre investimentoValor presente líquidoMelhoria da qualidade

Alinhamento estratégicoRedução de custosRequisitos legaisOportunidade de negócio

Recursos humanos, físicos, financeiros, etc.

Dependências com relação a outras oportunidades ou condições necessárias para a realização desta oportunidade

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1. Identificação Entradas1. Plano Estratégico2. Descrição das

Oportunidades3. Critérios para aceitação

das oportunidades4. Inventário de todas as

Oportunidades existentes

5. Inventário de todas as propostas de novas Oportunidades existentes

Saídas1. Lista de Oportunidades2. Lista de Oportunidades

rejeitadas3. Documentação das

Oportunidades

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2- Categorização Agrupar as oportunidades do portfólio em

grupos pré estabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo uma visão dos investimentos em cada categoria estratégica

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Exemplo de Categorias de oportunidade de projeto da empresaA- Sistemas de Informação

a)Desenvolvimento de aplicativo

b)Manutenção de aplicativo

c)Avaliação e escolha de ferramentas

d)Implantação de ferramenta de infra-estrutura

B-Com. Infra-estrutura interna

a)Projeto e instalação de redes, servidores

b) Aumento das instalações da empresa

c) Compra de máquinas para prestação de serviços

d) Melhoria nos ambientes de trabalho

C- Desenvolv. de Produtos e Serviços

a) Novos modelos de equipamentos de ginástica;

b) Melhoria nos programas/treinamentos para os clientes;

c) Novos serviços: lojas de suplementos alimentares, vestuário, massagem, etc;

d) Novo serviço de atendimento: estacionamento, descontos especiais

D- Evento, Mídia e Marketing

a)Organização e participação de feiras e eventos

b)Produção e veiculação de mídia

c)Promoções de marketing

E- Recursos Financeirosa)Gestão de recursos financeiros e investimentos

b)Financiamento e captações de recursos

F- Gestão Pessoas (Recursos Humanos)a)Capacitações/treinamentos

b)Gestão de conhecimento

c) Contratação de pessoas

G- Mudança Organizacional

a)Melhoria nos processos de gestão (programa de gestão de projetos, PDP, indicadores, etc)

b)Aprendizagem organizacional

c) Reestruturação organizacional

2-Categorização

2. Categorização

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Preencher o detalhamento de Oportunidades

Os campos critérios não devem ser preenchidos

CATEGORIAS:A. Sistema de InformaçãoB. Infra-EstruturaC.Mudança organizacionalD. Evento, Mídia e MarketingE. Desenv. de Produtos e ServiçosF. Recursos HumanosG.Recursos Financeiros

Avalie a COMPLEXIDADE da oportunidade pelo conhecimento da sua organização da TECNOLOGIA empregada e o MERCADO para qual a oportunidade está sendo desenvolvida.

Determine o TAMANHO da oportunidade de acordo com o custo e prazo.

Cada uma das posições representa o RISCO da oportunidade sofrer variações nas estimativas de CUSTO e PRAZO.

2. Categorização Entradas1.Lista de

Oportunidades2.Categorias baseadas

no Plano Estratégico

Saídas1.Lista de

Oportunidades categorizadas

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3- Avaliação Levantar todas as informações pertinentes

sobre as oportunidades identificadas e classificadas que permitirão a sua análise e seleção.

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Utilizar a planilha de cálculo do Excel para calcular os critérios

Preencher a FOLHA 2 com os resultados

3- Critérios de avaliação em relação ao Plano Estratégico

3. Avaliação Entradas1.Plano Estratégico2.Lista de

Oportunidades categorizadas

3.Descrição completa de cada oportunidade

Saídas1.Lista de

Oportunidades categorizados e avaliados

2.Valor do escore de cada oportunidade

3.Representação gráfica

4.Recomendações do processo de avaliação

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4- Seleção Produzir uma lista reduzida de oportunidades

baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.

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4- Seleção Preencher a planilha de oportunidades

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4- Seleção4- Seleção

Recomendações para seleção de oportunidades

4. Seleção Entradas1.Plano Estratégico2.Lista de

oportunidades categorizadas e avaliadas

3.Valor do escore de cada oportunidade

4.Recursos Organizacionais

5.Recomendações do processo de avaliação

Saídas1.Lista de

oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas

2.Recomendações

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5- Priorização Ordenar os componentes selecionados, dentro

de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos.

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5- Priorização5- Priorização

5. Priorização Entradas1.Lista de

oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas

2.Recomendações

Saídas1.Lista de

oportunidades priorizados dentro de cada categoria com documentação de suporte

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6- Balanceamento do Portfólio Desenvolver um conjunto de oportunidades,

harmônico e balanceado, dadas as restrições existentes (recursos, tempo...), fornecerão um maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos

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Inserir as oportunidades no mapa

6- Balanceamento

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Inserir as oportunidades no mapa

6- Balanceamento

6. Balanceamento Entradas1.Lista de

oportunidades priorizadas dentro de cada categoria

2.Critério de gerenciamento de portfólio

3.Restrições de capacidade

4.Recomendações de re-balanceamento de portfólio

Saídas1.Lista de oportunidades

aprovados de portfólio2.Atualizar lista dos

oportunidades aprovados, suspensos e cancelados

3.Atualização das alocações das oportunidades aprovadas do portfólio

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7- Autorização Alocar formalmente recursos humanos e

financeiros para o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não uma oportunidade.

7. Autorização Entradas1.Lista de

oportunidades aprovadas

2.Orçamento para cada oportunidade

3.Recursos para cada oportunidade

4.Lista de oportunidades canceladas ou suspensas

Saídas1.Adições das

oportunidades autorizadas no portfólio

2.Atualizar expectativa de desempenho

3.Atualização de recursos e exceções aprovadas

4.Lista de entregáveis e pontos de decisão para todos as oportunidades

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8- Revisão e Relato de Portfólio Obter resultados de desempenho, promover o

relato destes resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos

8. Revisão e relato de portfólio Entradas1.Dados das

oportunidades2.Alocação de recursos

e capacidade3.Restrições de

ambiente4.Critérios de avaliação

e seleção5.Metas estratégicas6.Critérios de

gerenciamento de portfólio

Saídas1.Diretrizes para os

projetos em andamento

2.Recomendações de re-balanceamento do portfólio

3. Indicadores chave atualizados

4.Relatório de atingimento de metas estratégicas

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9- Mudança Estratégica Permitir que o processo de gerenciamento do

portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias.

FINAL DA DINÂMICA

Discussão das impressões

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Considerações finais da aula

A gestão de portfólio ocorre fora dos limites de gerenciamento do projeto e tem caráter estratégico.

Coincide com os processos de planejamento estratégico e alguns processos da iniciação em empresas que não trabalham por projetos.

As oportunidades aprovadas deverão ser repassadas a um gerente de projetos e sua equipe para dar prosseguimento à gestão do projeto.

Considerações finais Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization

with advanced multiobjective evolutionary algorithms Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green

supplier management using the analyticla network process

Formar duplas, com representantes dos dois artigos, e trocar ideias sobre a relação existente entre o conteúdo do artigo e a experiência da oficina de gestão de portfolio (5-7 minutos)

(i) Expressar o aprendizado obtido pela dupla, em relação a gestão de portolio, em uma frase ou (ii) o impacto que este conteúdo pode ter sobre o seu trabalho de mestrado/doutorado

Considerações finais Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization

with advanced multiobjective evolutionary algorithms Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green

supplier management using the analyticla network process Abordam o problema de seleção de projetos de forma

distinta: artigo 1 – automatizada; artigo 2- manual Métodos manuais podem usar otimização do portfólio

baseada em matemática, otimização multiobjetivo e modelos de notas:

Os modelos de notas diferem em relação: (i) como os critérios são definidos e medidos e (ii) como as avaliações individuais são agregadas para obter a nota final do projeto. Estas diferenças afetam a defensabilidade do modelo.

Considerações finais O termo ‘modelo de notas’ tipicamente se

refere a modelos multi-criteriais menos complicados, nos quais a nota atribuída a um projeto é calculada pela adição simples ou através da ponderação e soma das notas atribuídas aos critérios. Tipos de modelos de notas

Modelos de notas tipo checklist Modelos de notas não ponderados Modelos de notas ponderados

Modelo de notas não ponderado

Modelo de notas ponderado

Métodos de comparação pareada: AHP, ANP, outros

Modelos de notas Vantagens

Captam múltiplas considerações durante a tomada de decisão; fáceis de criar e compreender; pode ser calculado em planilhas como excel; flexível, fácil de ser alterado quando ocorre mudanças organizacionais, políticas ou preferências.

Desvantagens O resultado não é tipicamente uma medida adequada do valor

que o projeto agrega ao portfólio, não é possível identificar o portfólio que agrega mais valor, dado um conjunto de recursos disponíveis; a equação matemática usada para calcular o total normalmente é linear, o que implica assumir que uma unidade de melhoria em qualquer critério sempre contribui na mesma proporção para a atratividade do projeto, independente de quanto o projeto desempenha em relação àquele critério ou em qualquer outro critério. Risco, por exemplo, não pode ser medido adequadamente utilizando equações lineares.

Modelos de notas Desvantagens

Como é fácil definir critérios, é comum que sejam utilizados muitos critérios que podem se sobrepor ou representar objetivos relacionados; estas sobreposições podem gerar viéses significativos nos resultados.

Para solucionar este problema pode-se usar Multi-Atribute-Utility analysis, que acaba eliminando a simplicidade que é a maior atração dos modelos de notas.

06/04– Gestão do projetoIniciação