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ANEXO A1 - PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO

©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição

ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente.

Gerenciar um projeto tipicamente inclui:

• Identificação dos requisitos;

• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e

• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a:

○ Escopo,

○ Qualidade,

○ Cronograma,

○ Orçamento,

○ Recursos, e

○ Riscos.

As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.

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A1.1 O que é um padrão?

A Organização internacional para padronização (ISO) e outros definem padrão como um “Documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório.” (ISO 9453) [11]

Em outubro de 1998, o Project Management Institute (PMI) foi acreditado como desenvolvedor de padrões pelo Instituto nacional americano de padrões (ANSI). Os processos esboçados neste Anexo e que são descritos no Guia PMBOK®, Quinta Edição, fornecem o padrão para gerenciamento de projetos de um projeto.

A1.2 Estrutura deste padrão

Este padrão descreve a natureza dos processos de gerenciamento do projeto em termos da integração entre os processos, suas interações, e seus objetivos. De acordo com este padrão, supõe-se que o projeto, o gerente de projeto e a equipe do projeto sejam designados à organização executora. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

• Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender às especificações do projeto.

• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.

• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para concluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase.

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Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, subprojeto, ou fase do projeto. As entregas no nível de subprojeto ou projeto podem ser chamadas de entregas incrementais. O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, o plano de gerenciamento do projeto e, à medida que o projeto avança, ele frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto. A Figura A1 - 1 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

Início FinalTEMPO

Nível de interação entre os processos

Figura A1-1. Interações entre os grupos de processos em um projeto

Um exemplo desta interação seria a saída de uma fase de concepção que exige a aceitação pelo patrocinador do documento de concepção. Uma vez disponível, o documento de concepção fornece a descrição do produto para os grupos de processos de planejamento e execução em uma ou mais fases posteriores. Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são executados conforme apropriado para orientar o projeto com eficácia em direção à conclusão de forma controlada. Em projetos com várias fases, os processos são repetidos em cada fase até que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos.

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A1.3 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

As seções a seguir identificam e descrevem os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários em qualquer projeto. Estes cinco grupos de processos têm dependências claras e em geral são executados em qualquer projeto e possuem um alto grau de interação entre si. Estes cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou setores econômicos. Os grupos de processos Individuais e os processos individuais são frequentemente repetidos antes da conclusão do projeto e podem interagir dentro de um grupo de processos e entre grupos de processos. A natureza dessas interações varia de um projeto para outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específica.

O diagrama de fluxo de processos, Figura A1-2, fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os grupos de processos e as partes interessadas específicas. Os processos de gerenciamento de projeto são vinculados pelas entradas e saídas onde o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessariamente no mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases dos projetos. Na realidade, todos os grupos de processos poderiam possivelmente ser conduzidos dentro de uma fase. Quando projetos são separados em fases ou subcomponentes distintos tais como desenvolvimento do conceito, estudo de viabilidade, estudo, design, protótipo, construção, ou teste, etc. todos os grupos de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subcomponente, conforme a explicação acima e ilustrada na Figura A1-2.

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Grupo de processos de

iniciação


monitoramento e controle

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos

de execução


Iniciador ou patrocinador

do projeto

Empresa/organização

Cliente

Fornecedores

• Plano de gerenciamento do projeto

• Decisões de fazer ou comprar • Critérios de seleção de fontes

• Entregas• Solicitações de mudança• Informações sobre o desempenho do trabalho• Fornecedores selecionados

• Entregas aceitas• Documentação da aquisição

OBS.: As linhas pontilhadas mais escuras representam os relacionamentos entre grupos de processos; as linhas pontilhadas mais claras são externas aos grupos de processos.

• Propostas de fornecedores

• Concessão do contrato de aquisição

• Requisitos

• Ativos de processos organizacionais• Fatores ambientais da empresa

• Registro das partes interessadas

• Termo de abertura do projeto

• Documentos de aquisição

• Especificação do trabalho do projeto• Business case• Acordos

• Calendários do recurso

• Produto, serviço ou resultado final

• Solicitações de mudança aprovadas• Medições de controle da qualidade• Relatórios de desempenho

Documentos do projeto

Figura A1-2 Interações nos processos de gerenciamento de projetos

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A Tabela A1-1 reflete o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas dez áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

Os processos de gerenciamento de projetos são mostrados no grupo de processos em que a maior parte da atividades ocorre. Por exemplo, quando um processo que normalmente ocorre no grupo de processos de planejamento é atualizado no grupo de processos de execução, não é considerado um novo processo. A natureza repetitiva do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados em todo o ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a execução de uma resposta ao risco pode desencadear o processo de Realização de análise quantitativa dos risco para avaliar o impacto.

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Tabela A1-1. Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de conhecimento

4. Gerenciamento da integração do projeto

5. Gerenciamento do escopo do projeto

6. Gerenciamento do tempo do projeto

7. Gerenciamento dos custos do projeto

8. Gerenciamento da qualidade do projeto

9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

10. Gerenciamento das comunicações do projeto

11. Gerenciamento dos riscos do projeto

12. Gerenciamento das aquisições do projeto

13. Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Áreas de conhecimento


iniciação



monitoramento e controle

Grupo de

processos de execução

Grupo de

processos de planejamento

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

13.1 Identificar as partes interessadas

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo5.4 Criar a EAP

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma 7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orçamento

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos11.5 Planejar as respostas aos riscos

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10.2 Gerenciar as comunicações

12.2 Conduzir as aquisições

13.3 Gerenciar o engajamento das Partes Interessadas

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo

6.7 Controlar o cronograma

7.4 Controlar os custos

8.3 Controlar a qualidade

10.3 Controlar as comunicações

11.6 Controlar os riscos

12.3 Controlar as aquisições

13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

4.6 Encerrar o projeto ou fase

12.4 Encerrar as aquisições

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A1.4 Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será selecionado. Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto, este padrão pressupõe que a avaliação, aprovação e o financiamento do business case são externos aos limites do projeto (Figura A1-3). Um limite de projeto é definido como o momento determinado em que a conclusão do projeto ou da fase de projeto é autorizada. O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e mostrar como sua participação no projeto e em suas respectivas fases pode assegurar que suas expectativas sejam realizadas. Estes processos ajudam a estabelecer a visão do projeto - o que precisa ser alcançado.

Projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas. Nesses projetos, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validar as decisões tomadas durante os processos originais, desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas. A execução dos processos de iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade empresarial para a qual o mesmo foi criado. Os critérios para o sucesso são verificados e a influência, motivadores e objetivos das partes interessadas no projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.

Em geral o envolvimento dos patrocinadores, clientes, e de outras partes interessadas durante a iniciação gera uma compreensão compartilhada dos critérios de sucesso, reduz os custos de envolvimento, e melhora o nível de aceitação do produto de entrega e a satisfação do cliente e das outras partes interessadas.

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Fronteiras de projeto

Entregasde projeto

Registrosde projeto

Usuários finais

Ativos deprocessos

Processos de monitoramento e controle

Processos de planejamento

Processos de iniciação

Processos de encerramento

Processos de execução

Entradas de projeto

Responsável inicial/

patrocinador do projeto

Figura A1-3. Limites do projeto

Os processos de iniciação podem ser realizados a nível organizacional, de programa ou portfólio e estariam então fora do nível de controle do projeto. Por exemplo, antes de se iniciar um projeto, a necessidade de requisitos de alto nível pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior. Um processo de avaliação das alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento. Descrições claras dos objetivos do projeto podem ser desenvolvidas, incluindo os motivos por que um projeto específico é a melhor alternativa para cumprir os requisitos. A documentação para esta decisão também pode conter a declaração inicial do escopo do projeto, entregas, duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise do investimento da organização. Como parte dos processos de iniciação, o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades subsequentes do projeto.

A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento da integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.

Gerenciamento da integração do projeto

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

4.1Desenvolver o

termo de abertura do

projeto

13.1Identificar as partes

interessadas

Figura A1-4. Grupo de processos de iniciação

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A1.4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. As entradas e saídas deste processo estão mostradas na Figura A1-5.

Entradas Saídas

.1 Especificação do trabalho do projeto .2 Business case.3 Acordos.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Termo de abertura do projeto

Figura A1-5. Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e saídas

A1.4.2 Identificar as partes interessadas

Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de envolvimento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto. O principal benefício deste processo é que ele permite ao gerente de projetos identificar o foco apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-6.

Entradas Saídas

.1 Termo de abertura do projeto.2 Documentos de aquisição .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Registro das partes interessadas

Figura A1-6. Identificar as partes interessadas: entradas e saídas

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A1.5 Grupo de processos de planejamento

O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de ciclos repetidos de feedback para a realização de análises adicionais. À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, é provável que seja necessário realizar planejamentos adicionais. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é denominado elaboração progressiva, indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas. O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o curso de ação ou um caminho para a conclusão do projeto ou da fase com êxito. Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica muito mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas. Estes processos descrevem como isto será feito, resultando nos objetivos desejados.

O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos do escopo, tempo, custos, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições, e gerenciamento das partes interessadas.

As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto (geralmente durante os processos de Monitoramento e controle, e especificamente durante o processo de Orientar e gerenciar o trabalho do projeto) podem influenciar significativamente partes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. As atualizações nesses documentos fornecem maior precisão em relação ao cronograma, custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto.

A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. Como o processo de feedback e refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização determinam quando o esforço de planejamento inicial termina. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos limites definidos para o mesmo, pelas atividades de monitoramento e controle apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado.

Outras interações no grupo de processos de planejamento dependem da natureza do projeto. Por exemplo, para alguns projetos, haverá pouco ou nenhum risco identificável até que tenha sido elaborada uma grande parte do planejamento. Nessa ocasião, a equipe poderá reconhecer que as metas de custos e cronograma são muito agressivas e, portanto, envolvem consideravelmente mais risco do que o entendimento anterior. Os resultados das iterações são documentados como atualizações no plano de gerenciamento do projeto ou em vários documentos do projeto.

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O grupo de processos de planejamento (Figura A1-7) inclui os processos de gerenciamento do projeto identificados nas Figuras A1-8 a A1-31 (ver as Seções de A1.5.1 até A1.5.24).

Gerenciamento dos custos do projeto

7.3Determinar o

orçamento

7.2Estimar os

custos

A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento da integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.


4.2Desenvolver o

plano de gerenciamento

do projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

5.4Criar a estrutura

analítica do projeto (EAP)

5.3Definir o escopo

Gerenciamento da qualidade do projeto

8.1Planejar o

gerenciamento da qualidade

Gerenciamento das aquisições do projeto

12.1Planejar o

gerenciamento das aquisições

Gerenciamento das comunicações do projeto

10.1Planejar o

gerenciamento das comunicações

Gerenciamento dos recursos humanos

do projeto9.1

Planejar o gerenciamento dos recursos

Humanos


13.2Planejar o

gerenciamento das partes

interessadas

Gerenciamento do tempo do projeto

5.2Coletar os requisitos

5.1Planejar o

gerenciamento do escopo

6.2Definir as atividades

6.1Planejar o

gerenciamento do cronograma

6.3Sequenciar as

atividades

6.4Estimar os

recursos das atividades

6.5Estimar as durações

das atividades

6.6Desenvolver o cronograma

Gerenciamento dos riscos do projeto

11.2Identificar os riscos

11.1Planejar o

gerenciamento dos riscos

11.3Realizar a análise qualitativa dos

riscos

11.5Planejar as

respostas aos riscos

11.4Realizar a análise quantitativa dos

riscos

7.1Planejar o

gerenciamento dos custos

Figura A1-7. Grupo de processos de planejamento

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A1.5.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento do projeto abrangente. O principal benefício deste processo é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto. As entradas e saídas para este processo estão ilustradas na Figura A1-8.

Entradas Saídas

.1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas de outros processos .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento do projeto

Figura A1-8. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: entradas e saídas

A1.5.2 Planejar o gerenciamento do escopo

Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado, e controlado. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-9.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Termo de abertura do projeto.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento do escopo .2 Plano de gerenciamento dos requisitos

Figura A1-9. Planejar o gerenciamento do escopo: entradas e saídas

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A1.5.3 Coletar os requisitos

Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-10.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do escopo .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .3 Plano de gerenciamento das partes interessadas .4 Termo de abertura do projeto .5 Registro das partes interessadas

.1 Documentação dos requisitos .2 Matriz de rastreabilidade de requisitos

Figura A1-10. Coletar os requisitos: entradas e saídas

A1.5.4 Definir o escopo

Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-11.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do escopo .2 Termo de abertura do projeto .3 Documentação dos requisitos .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Declaração do escopo do projeto .2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-11. Definir o escopo: entradas e saídas

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A1.5.5 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. O principal benefício deste processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-12.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do escopo .2 Declaração do escopo do projeto .3 Documentação dos requisitos .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos dos processos organizacionais

.1 Linha de base do escopo

.2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-12. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): entradas e saídas

A1.5.6 Planejar o gerenciamento do cronograma

Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos, e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e direção sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-13.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Termo de abertura do projeto.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos dos processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento do cronograma

Figura A1-13. Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas e saídas

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A1.5.7 Definir as atividades

Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-14.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do cronograma .2 Linha de base do escopo.3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Lista de atividades

.2 Atributos das atividades

.3 Lista de marcos

Figura A1-14. Definir as atividades: entradas e saídas

A1.5.8 Sequenciar as atividades

Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-15.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do cronograma .2 Lista de atividades.3 Atributos das atividades.4 Lista de marcos.5 Declaração do escopo do projeto.6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais

.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-15. Sequenciar as atividades: entradas e saídas

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A1.5.9 Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O principal benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-16.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do cronograma .2 Lista de atividades.3 Atributos das atividades.4 Calendários dos recursos.5 Registro dos riscos.6 Estimativas dos custos das atividades .7 Fatores ambientais da empresa .8 Ativos de processos organizacionais

.1 Requisitos de recursos das atividades .2 Estrutura analítica dos recursos .3 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-16. Estimar os recursos das atividades: entradas e saídas

A1.5.10 Estimar as durações das atividades

Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessário para concluir cada atividade, o que é uma informação muito importante para o processo Desenvolver o cronograma. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-17.

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Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Lista de atividades .3 Atributos das atividades .4 Requisitos de recursos das atividades .5 Calendários dos recursos .6 Declaração do escopo do projeto .7 Registro dos riscos .8 Estrutura analítica dos recursos .9 Fatores ambientais da empresa .10 Ativos de processos organizacionais

.1 Estimativas das durações das atividades.2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-17. Estimar as durações das atividades: entradas e saídas

A1.5.11 Desenvolver o cronograma

Desenvolver o cronograma é o processo de análise do sequenciamento das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é obtido através da inserção das atividades do cronograma, suas durações, disponibilidades dos recursos e relacionamentos lógicos em uma ferramenta de cronograma, gerando um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-18.

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Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do cronograma .2 Lista de atividades .3 Atributos das atividades .4 Diagramas de rede do cronograma do projeto .5 Requisitos de recursos das atividades .6 Calendários dos recursos .7 Estimativas das durações das atividades .8 Declaração do escopo do projeto .9 Registro dos riscos.10 Atribuições das equipes do projeto.11 Estrutura analítica dos recursos .12 Fatores ambientais da empresa .13 Ativos de processos organizacionais

.1 Linha de base do cronograma .2 Cronograma do projeto.3 Dados do cronograma.4 Calendários do projeto.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .6 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-18. Desenvolver o cronograma: entradas e saídas

A1.5.12 Planejar o gerenciamento dos custos

Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, desembolso e controle dos custos do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-19.

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Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Termo de abertura do projeto.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento dos custos

Figura A1-19. Planejar o gerenciamento dos custos: entradas e saídas

A1.5.13 Estimar os custos

O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. O principal benefício deste processo é a definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-20.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos custos .2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .3 Linha de base do escopo.4 Cronograma do projeto.5 Registro dos riscos.6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais

.1 Estimativas dos custos das atividades .2 Bases das estimativas.3 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-20. Estimar os custos: entradas e saídas

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A1.5.14 Determinar o orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-21.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos custos .2 Linha de base do escopo.3 Estimativas dos custos das atividades .4 Bases das estimativas.5 Cronograma do projeto.6 Calendário do recurso.7 Registro dos riscos.8 Acordos.9 Ativos de processos organizacionais

.1 Linha de base dos custos

.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto.3 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-21. Determinar o orçamento: entradas e saídas

A1.5.15 Planejar o gerenciamento da qualidade

Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-22.

438



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Registro das partes interessadas.3 Registro dos riscos.4 Documentação dos requisitos.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento da qualidade.2 Plano de melhorias no processo.3 Métricas da qualidade.4 Listas de verificação da qualidade.5 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-22. Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas e saídas

A1.5.16 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. O principal benefício deste processo é o estabelecimento dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação do pessoal. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-23.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Requisitos de recursos das atividades .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Figura A1-23. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas e saídas

439



A1.5.17 Planejar o gerenciamento das comunicações

Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis. O principal benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-24.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Registro das partes interessadas.3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento das comunicações .2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-24. Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas e saídas

A1.5.18 Planejar o gerenciamento dos riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-25.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Termo de abertura do projeto .3 Registro das partes interessadas .4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento dos riscos

Figura A1-25. Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas e saídas

440



A1.5.19 Identificar os riscos

Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. O principal benefício deste processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de se antecipar aos eventos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-26.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Plano de gerenciamento dos custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Plano de gerenciamento da qualidade .5 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .6 Linha de base do escopo .7 Estimativas dos custos das atividades .8 Estimativas das durações das atividades .9 Registro das partes interessadas.10 Documentos do projeto.11 Documentos de aquisição.12 Fatores ambientais da empresa .13 Ativos de processos organizacionais

.1 Registro dos riscos

Figura A1-26. Identificar os riscos: entradas e saídas

A1.5.20 Realizar a análise qualitativa dos riscos

Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para posterior análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício deste processo é habilitar os gerentes do projeto a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-27.

441



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Linha de base do escopo.3 Registro dos riscos.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais


Figura A1-27. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas e saídas

A1.5.21 Realizar a análise quantitativa dos riscos

Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício deste processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-28.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Plano de gerenciamento dos custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Registro dos riscos.5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais


Figura A1-28. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas e saídas

442



A1.5.22 Planejar as respostas aos riscos

Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-29.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Registro dos riscos

.1 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-29. Planejar as respostas aos riscos: entradas e saídas

A1.5.23 Planejar o gerenciamento das aquisições

Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O principal benefício deste processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e, se for o caso, do que adquirir, de como fazer a aquisição, da quantidade necessária e de quando efetuar a aquisição. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-30.

443



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Registro dos riscos .4 Requisitos de recursos das atividades .5 Cronograma do projeto .6 Estimativas dos custos das atividades .7 Registro das partes interessadas .8 Fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento das aquisições.2 Especificação do trabalho de aquisições .3 Documentos de aquisição.4 Critérios para seleção de fontes .5 Decisões de fazer ou comprar .6 Solicitações de mudanças.7 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-30. Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas e saídas

A1.5.24 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que suportem os seus interesses no projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-31.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Registro das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas .2 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-31. Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas e saídas

444



A1.6 Grupo de processos de execução

O Grupo de processos de execução consiste dos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto, em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo (Figura A1-32).

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou os documentos do projeto, e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento do projeto ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base. Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do grupo de processos de execução. O grupo de processos de execução (Figura A1-32) inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Figuras A1-33 até A1-40 (consulte as Seções A1.6.1 até A1.6.8).

445



A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento da integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.


4.3Orientar e

gerenciar a execução do

projeto


8.2Realizar a garantia

da qualidade


13.3Gerenciar as partes

interessadas do projeto


12.2Conduzir as aquisições

Gerenciamento dos recursos humanos

do projeto

9.4Gerenciar a

equipe do projeto


10.2Gerenciar as comunicações

9.3Desenvolver a

equipe do projeto

9.2Mobilizar a

equipe do projeto

Figura A1-32. Grupo de processos de execução

A1.6.1 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-33.

446



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudança aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Entregas

.2 Dados de desempenho do trabalho.3 Solicitações de mudança.4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-33. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas e saídas

A1.6.2 Realizar a garantia da qualidade

Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados. O principal benefício deste processo é a facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-34.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento da qualidade.2 Plano de melhorias no processo .3 Métricas da qualidade .4 Medições de controle da qualidade .5 Documentos do projeto

.1 Solicitações de mudanças

.2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.3 Atualizações nos documentos do projeto.4 Atualizações nos ativos dos processos organizacionais

Figura A1-34. Realizar a garantia da qualidade: entradas e saídas

447



A1.6.3 Mobilizar a equipe do projeto

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto. O principal benefício deste processo consiste em esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de obter uma equipe de sucesso. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-35.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos.2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais

.1 Atribuições do pessoal no projeto.2 Calendários dos recursos.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Figura A1-35. Mobilizar a equipe do projeto: entradas e saídas

A1.6.4 Desenvolver a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e no desempenho geral melhorado do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-36.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .2 Designações do pessoal para o projeto.3 Calendários dos recursos

.1 Avaliações do desempenho da equipe .2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Figura A1-36. Desenvolver a equipe do projeto: entradas e saídas

448



A1.6.5 Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento da equipe, gerencia conflitos, soluciona problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-37.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .2 Atribuições do pessoal no projeto.3 Avaliações do desempenho da equipe .4 Registro das questões.5 Relatórios de desempenho do trabalho.6 Ativos de processos organizacionais


.2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações nos documentos do projeto .4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa .5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-37. Gerenciar a equipe do projeto: entradas e saídas

A1.6.6 Gerenciar as comunicações

Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. O principal benefício deste processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-38.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento das comunicações.2 Relatórios de desempenho do trabalho .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.1 Comunicações do projeto

.2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações nos documentos do projeto .4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-38. Gerenciar as comunicações: entradas e saídas

449



A1.6.7 Conduzir as aquisições

Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O principal benefício deste processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-39.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento das aquisições.2 Documentos de aquisição.3 Critérios para seleção de fontes .4 Propostas de fornecedores.5 Documentos do projeto.6 Decisões de fazer ou comprar .7 Especificação do trabalho de aquisições .8 Ativos de processos organizacionais

.1 Fornecedores selecionados

.2 Acordos

.3 Calendário do recurso


.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.6 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-39. Conduzir as aquisições: entradas e saídas

A1.6.8 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à proporção que elas ocorrem, e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do mesmo. O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de suporte às partes interessadas e minimize a sua resistência, aumentando de maneira significativa as chances de alcance do sucesso do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-40.

450



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas.2 Plano de gerenciamento das comunicações.3 Registro das mudanças.4 Ativos de processos organizacionais

.1 Registro das questões


.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto.5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-40. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas e saídas

A1.7 Grupo de processos de monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto em intervalos regulares, em eventos apropriados ou em condições excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve:

• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas,

• Monitorar as atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base de desempenho do mesmo, e

• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.

451



Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do mesmo, e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção adicional. O grupo de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho que está sendo feito durante um grupo de processos, mas também monitora e controla o projeto inteiro. Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas, a fim de que o projeto mantenha a conformidade com o plano de gerenciamento do projeto. Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos de orçamento e cronograma. A fim de reduzir quaisquer excessos no controle, pode-se considerar o uso adequado de gerenciamento por exceção e outras técnicas. O grupo de processos de monitoramento e controle (Figura A1-41) inclui os seguintes processos de gerenciamento de projeto (Seções A1.7.1 até A1.7.11):

A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.


4.4Monitorar e controlar o trabalho do

projeto

4.5Realizar o controle

integrado de mudanças

Gerenciamento do escopo do projeto

5.6Controlar o

escopo

5.5Validar o escopo


8.3Controlar a qualidade


13.4Controlar o

nível de comprometimento

das partes interessadas

Gerenciamento dos custos do projeto

7.4Controlar os

custos


12.3Controlar as aquisições

Gerenciamento dos riscos do projeto

11.6Controlar os

riscos


10.3Controlar as

comunicações

Gerenciamento do tempo do projeto

6.7Controlar o cronograma

Figura A1-41. Grupo de processos de monitoramento e controle

452



A1.7.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, análise e relato do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O principal benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados e as previsões do orçamento, cronograma e escopo. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-42.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Previsões de cronograma.3 Previsões de custos.4 Mudanças validadas.5 Informações sobre o desempenho do trabalho.6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais


.2 Relatórios de desempenho do trabalho .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-42. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas e saídas

A1.7.2 Realizar o controle integrado de mudanças

Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de análise de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento das mudanças aprovadas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto, e comunicando sobre sua abordagem. Ele analisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto, entregas, linhas de base ou ao plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as mudanças. O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo o risco do projeto que frequentemente resulta das mudanças feitas, sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-43.

453



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho do trabalho.3 Solicitações de mudança.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Registro das mudanças.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-43. Realizar o controle integrado de mudanças: entradas e saídas

A1.7.3 Validar o escopo

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega realizada. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-44.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.4 Entregas verificadas.5 Dados de desempenho do projeto

.1 Entregas aceitas


.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Atualizações nos documentos do projeto

Figura A1-44. Validar o escopo: entradas e saídas

454



A1.7.4 Controlar o escopo

Controlar o escopo é o processo de monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-45.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Dados de desempenho do trabalho .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Solicitações de mudanças .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto.5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-45. Controlar o escopo: entradas e saídas

A1.7.5 Controlar o cronograma

Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-46.

455



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Cronograma do projeto.3 Dados de desempenho do trabalho.4 Calendários do projeto.5 Dados do cronograma.6 Ativos de processos organizacionais

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Previsões de cronograma.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações nos documentos do projeto .6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-46. Controlar o cronograma: entradas e saídas

A1.7.6 Controlar os custos

Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-47.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Requisitos de recursos financeiros do projeto .3 Dados de desempenho do trabalho.4 Ativos de processos organizacionais

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho .2 Previsões de custos.3 Solicitações de mudança.4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações nos documentos do projeto .6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-47. Controlar os custos: entradas e saídas

456



A1.7.7 Controlar a qualidade

Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Os principais benefícios deste processo incluem: (1) identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las; e (2) validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-48.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Métricas da qualidade.3 Listas de verificação da qualidade .4 Dados de desempenho do trabalho.5 Solicitações de mudanças aprovadas .6 Entregas.7 Documentos do projeto.8 Ativos de processos organizacionais

.1 Medições de controle da qualidade .2 Mudanças validadas.3 Entregas verificadas.4 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Solicitações de mudanças.6 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.7 Atualizações nos documentos do projeto.8 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-48. Controlar a qualidade: entradas e saídas

A1.7.8 Controlar as comunicações

Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar a comunicação no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam atendidas. O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer momento. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-49.

457



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Comunicações do projeto .3 Registro das questões.4 Dados de desempenho do trabalho.5 Ativos de processos organizacionais

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Solicitações de mudanças.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto.5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-49. Controlar as comunicações: entradas e saídas

A1.7.9 Controlar os riscos

Controlar os riscos é o processo de implementação de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramentos dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de gerenciamento de riscos durante todo o projeto. O principal benefício deste processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem aos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-50.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Registro dos riscos.3 Dados de desempenho do trabalho.4 Relatórios de desempenho do trabalho

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Solicitações de mudanças.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto .5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-50. Controlar os riscos: entradas e saídas

458



A1.7.10 Controlar as aquisições

Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário. O principal benefício deste processo é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor como do comprador cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-51.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentos de aquisição.3 Acordos.4 Solicitações de mudanças aprovadas .5 Relatórios de desempenho do trabalho.6 Dados de desempenho do trabalho

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Solicitações de mudanças.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto.5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-51. Controlar as aquisições: entradas e saídas

A1.7.11 Controlar o engajamento das partes interessadas

Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas. O principal benefício deste processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-52.

459



Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Registro das questões.3 Dados de desempenho do trabalho.4 Documentos do projeto

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho.2 Solicitações de mudanças.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto.5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-52. Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas e saídas

A1.8 Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto, fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos foram completados em todos os grupos de processos para possibilitar encerrar o projeto ou uma fase de forma apropriada, e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.

Esse grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto. Os projetos encerrados prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos abortados, projetos cancelados, e projetos em situação crítica. Em casos específicos, quando alguns contratos não podem ser formalmente encerrados (p.ex., reclamações, cláusulas de encerramento, etc.) ou algumas atividades devem ser transferidas para outras unidades organizacionais, procedimentos específicos de transferência devem ser providenciados e finalizados.

No encerramento do projeto ou fase, pode ocorrer o seguinte:

• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase,

• Conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase,

• Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo,

• Documentar as lições aprendidas,

460



• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,

• Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usados como dados históricos,

• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando o término de todos os acordos relevantes, e

• Realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

O grupo de processos de encerramento (Figura A1-53) inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos (consultar Seções A1.8.1 e A1.8.2):

A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento de integração do projeto. Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.



4.6Encerrar o

projeto ou fase

12.4Encerrar as aquisições

Figura A1-53. Grupo de processos de encerramento

A1.8.1 Encerrar o projeto ou fase

Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. O principal benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-54.

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Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Entregas aceitas.3 Ativos de processos organizacionais

.1 Transição de produto, serviço ou resultado final.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-54. Encerrar o projeto ou fase: entradas e saídas

A1.8.2 Encerrar as aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto. O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras. As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A1-55.

Entradas Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentos de aquisição

.1 Aquisições encerradas

.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Figura A1-55. Encerrar as aquisições: entradas e saídas