350 aula 7 fia gestao de pessoas

7/24/2019 350 Aula 7 FIA Gestao de Pessoas

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Prof.

Gesto de pessoas na organiz

contempornea

Aula 7 Processos de valoriza


2/52

Processos de valorizao

Gesto da massasalarial daempresa

Remunerao fixa

Remuneraovarivel

Breno


3/52



Remunerao fixa

Remuneraovarivel

Breno


4/52

Composto remuneratrio

Sistemas de remunerao de acordo com suas estratestruturas e estilos gerenciais

Alternativas

criativas

Participao

acionria

Salrio

indireto

Remunerao

por habilidade

Remunerao

varivel

Remunerao

funcional

+

+

+

+

+

+


5/52

Instrumentos de avaliao Tipos

PotMetasAtitude/

ComportamentoDesenvolvimento

Sistema de informao/acompanhamento de

metas

Base pararemunerao varivel

Gestor+

Avaliado

PDI/Carreira/Sucesso/ Seleo/Remunerao fixa

Mltiplas fontes(at 360)

AutoconhecimentoPlano de

desenvolvimento pessoal

Avaespec

T

AloComp

eq


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Fatores intervenientes na prtica remune

Remunerao

Ambiente

macroeconmico econtexto setorial

Peso daremuneraocomposio

custos

Concorrncia pelaM.O. requerida e

suas caractersticas

Aspectos tributrios

Questestrabalhistas

Sindicatos

Turnover

Orament

Valores

organizacionais objetivos e crenrelao s prtic

remuneraorecompensa

FATORES EXTERNOS FATORES INTER


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Remunerao fixa

Remuneraovarivel

Breno


8/52

Contexto

M

Produtos ou servios

Atividade 1Atividade 2Atividade 3

CARGO B


CARGO C


Caractersticas:

Baixa interao com mercado Produtos ou servios com alto grau de padro Atividades dos profissionais definidas a prior

cargos

CARGO A

ORGANIZAO A


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Avaliao de cargos

Principais mtodos utilizados

Sistemas no quantitativos Escalonamento

Graus pr-determinados (ou Classificao de

Sistemas quantitativos Sistema de pontos

Sistema Hay


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Definir grupos para escalonamento (p. ex.: separar cargos mdaqueles de escritrio)

Assegurar clareza no ttulo dos cargos a serem comparadosconhecimento dos mesmos pelos avaliadores

Caso o grupo de cargos seja elevado, trabalhar com cargos-

Cada avaliador ordena os cargos de acordo com sua import

orientados por fatores previamente definidos Realiza-se reunies para estabelecimento de consenso entr

Escalonamento

Fonte


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Graus pr-determinadosExemplo de definio de graus ou padres:

No qualificado

Semiqualificado

Qualificados

Altamente qualificados

Tcnicos e de superviso

Ocupaes que exige

conhecimentos especseguidos de delongadexperincia prtica (manos). O trabalho vaapresenta problemascomplexidade. O ocu

possuir grande habilie/ou manual. As resppor patrimnio so sA superviso recebidpreocupa-se com a soproblemas inusitadosFonte: Zimpeck (1992)


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Estrutura salarial

0

2.000

4.000

6.000

8.000

4 8 12 16 20 24 28 32 36 4

pontos

salrios(emR$)

y = 590 e 0,050

R2 = 0,9182


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Curvas salariais: mtodo funcio

100 200 300 400 Pontos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes

$

1400

1200

1000

800

600

400

200

C


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ContextoORGANIZAO A

Produtos ou servios

Profissionais interagem deforma dinmica na busca por

solues

Configurados em funo das sinalizaesdo ambiente, estratgias organizacionais e

competncias

Interafrequene inten

P1 P2

P3

InflunciaAmbient

Li it d d l f i l


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Limitaes do modelo funcional

Rigidez e complexidadatualizao, foco em

vinculada estrutura omtodo essencialment

Aumento de complexidadeno trabalho

Mudanas nosprodutivos, graus

e enriquecimentautoma

Presses do ambienteem mudanas

C it d t i


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Conceito de competncia

OUTPUTSINPUTS

M

C

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Co

Ag

va

CAPACIDADES


17/52

Nveis de

agregao de valor

Engenheiro Jn

Engenheiro Ple

Engenheiro Sn

Espaos o

Eixo de carreira

D i d t i


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Descrio de competncia

Orientao a clientes

Nvel 1Age a partir de questionamentos, requisies e queixas de clienteclientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas no

questes ou problemas subjacentes dos clientes).

Nvel 6

Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resoluo de proclientes. Pode trocar custos imediatos por causa do relacionamentprazo. Procura benefcios de longo prazo para os clientes. Age c

conselheiro de confiana; tornando-se envolvido no processo de dclientes.

Exemplo

C l id d d t b lh


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Complexidade de trabalho

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Nveis decomplexidade

Estratgico

Ttico

Operacional

Nvel deatuao

Ttico-estratgico

Ttico-operacional

Decide /responde

Influencia adeciso

Analisa erecomenda

Sistematiza /organiza

Coleta

Tomada dedeciso

Participa dadeciso

Alto grau deabstrao

Estruturadase rotineiras

Semi-estruturadasapoiadas em procedimentos

Semi-estruturadas

Pouco-estruturadas(maior abstraoe interpretao)

IX

Nvel deestruturao das

atividades

E l i i d l id


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Exemplo: caracterizao em nveis de complexid

TRAJETRIA:ADMINISTRATIVA

5

4

32

1

Contribui para a definio dos objetivos da reaandamento do plano de ao bem como metas e indicad

Analisa cenrio externo organizao visando

internalizao de melhores prticas para a rea. Coordena tecnicamente processos e ou projetos qudiversas reas da Empresa, considerando a integraodiversos processos e reas da Organizao.

Prope solues tcnicas com foco na melhoria contnurea considerando seus impactos e reflexos para a orgtodo.

Executa atividades seguindo procedimentos e padressolicitando orientao quando necessrio.

Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bomatividades.

Est em fase de aprendizado sobre a Organizao e seus Necessita de orientao de profissional mais experient

quando necessrio.

Matrizdecomplexidade

Atribuies e responsabilidades


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TRAJETRIA:ADMINISTRATIVA

5

4

32

1

... ... ... ... .

... ... ... ... .

... ... ... ... .

... ... ... ... .

... ... ... ... .

Competncia

C1 C2 C4C3 C

Atribuies e responsab

Matrizde

complexidade



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TRAJETRIA:

ADMINISTRATIVA

5

4

3

2

1

Absorve e aplicanovas tcnicas e

prticas relacionadascom os processos sobsua responsabilidade,atentando para asimplicaes emoutros processos e naOrganizao comoum todo.

Atua como agentefacilitador da

transmisso edisseminao deconhecimentosrelacionados com area em que atua,estimulando a trocade experincias, acirculao ehomogeneizao de

conhecimentos.

Assegura a obtenodos resultados

pactuados com aequipe que orientatecnicamente,monitorando oprogresso, analisandodesvios e decidindosobre correes derumo quandonecessrio.

Registra, sistematizae disseminaconhecimentosrelacionados com asatividades sob suaresponsabilidade.

Solicita feedbacksobre seudesempenho paraadequ-lo snecessidades doprocesso em queatua.

Obtm resultados naexecuo dasatividades sob suaresponsabilidade,seguindo orientaesgerais.

Competncia

Desenvolvimento contnuo Orientao pa

Matrizde

complexidade

Competncias e remunerao


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Remunerao fixa: estrutura bsica

III

III

IV

V

VI

Regio privilegiada deadministrao salarial



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Definio da estrutura salarial

Aspectos a considerar:1. Nmero de nveis

2. Amplitude da faixa

3. Sobreposio entrefaixas

4. Nmero de steps

III

III

IV

V

1

4


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Remunerao fixa

Remuneraovarivel

Breno

Remunerao varivel: tipos lump sum pa


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Remunerao varivel: tipos lump sum paefeitos no composto remuneratrio

1994

1995

1996

1997

1998

19992000

2001

2002

1993

Ano

$36.750

$38.588

$40.517

$42.543

$44.670

$46.903$49.249

$51.711

$54.296

$35.000

5,0%

5,0%

5,0%

5,0%

5,0%

5,0%5,0%

5,0%

5,0%

5,0%

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

3,5%3,5%

3,5%

3,5%

3,5%

7

7

7

7

7

77

7

7

7

$36.750

$38.588

$40.517

$42.543

$44.670

$46.903$49.249

$51.711

$54.296

$35.000

$36.225

$37.493

$38.805

$40.163

$41.569

$43.024$44.530

$46.888

$47.701

$35.000

Programa tradicional Programa com dois

Salrio

base

Aumento

anual

Ganhos

totais

Salrio

base

Aumento

anual

B

Ganho em 10 anos $440.227 Ganho em 10 anos

Fonte: Hill, R. B. A two-component approach to compensation. Personal JoFonte: Howa

Crticas ao crescimento da remunerao v


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Crticas ao crescimento da remunerao vPorque os planos de incentivo no funcionam

Pagamento por performance no substitui uma boa gesto

Voc obtm o que voc paga (cuidado com o que voc est es Pagamento no um elemento motivador

Recompensa pune

Recompensa rompe relacionamentos

Recompensas podem restringir a performance indevidament

Recompensas podem minar responsabilidades

Recompensas podem minar motivao intrnseca

Remunerao varivel: tipo


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Remunerao varivel: tipo

Piecework

Standard hour plan Comisso

Gain sharing

Profit sharing Pay for performance

Stock ownership

R i l ti i


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Remunerao varivel: tipos - piecew

Desvantag

Sempre haver associtrabalho aos ganhos

um plano que no te

reputao, pois quandfuncionrios chegam pempresa a aumenta

H maior preocupaoquantidade do que com

Resistncia em rela

tecnologias

Vantagens Simples de calcular

Fcil de ser entendido

No incio, pode ser um instrumento

poderoso, pois as recompensas estoassociadas ao desempenho

o plano de incentivos mais antigo e comum Taylor)

Quanto maior a produo maior ser o incentivo

Determinao: quantas unidades produzidas/tempo

Remunerao varivel: tipos piecew


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Remunerao varivel: tipos -piecew

Quando usar H relao clara entre esforo do empregado e quantidade/qualidad

Trabalho padronizado, fluxo regular, poucos atrasos

Enfoque em quantidade: possvel mensurar e recompensar

Quando no usar Empregados no possuem controle direto sobre quantidades e sad

trabalho

Quando atrasos so frequentes e fora do controle

Enfoque em quantidade no suficiente

R i l ti t d d h


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Remunerao varivel: tipos standard hou

O funcionrio premiado pelo mesmo percentual que excedproduo.Ex.: $8 por hora (padro) 20 unidades so produzidas por hora

Em um determinado dia a produo, que deveria ser de 160 durante o dia (8 h X 20 unidades), passa a ser de 200 unidadeunidades). Houve aumento de 25% na produo, o que acarr

sobre a taxa do dia. $8 X 8 h = $64 em um dia comum, com aumento de 25% na

produo $64X1,25= $80/dia

Rem nerao ari el tipos standard ho


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Remunerao varivel: tipos standard hou

Vantagens do standard hour plan:

fcil e simples de computar

Fcil de entender

Os incentivos so expressados em unidades de tempo e, vezmonetrias

Os funcionrios tendem menos a associar o padro de produpagamento

Remunerao varivel: tipos plano de co


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Remunerao varivel: tipos plano de co

Desvantagen

Foco em vender em granquantidades

Vendas foradas (viso de competio interna pre

Diferena na renda dos v Pagamento varia de acor

mercado

Maior turnover devido abusca pela remunerao

Vantagens Forte incentivo s vendas

Tendncia de atrair vendedores dealta performance

Diminui os custos fixos

As bases de comisso so fceis deentender e computar

Comisso em funo das receitas auferidas. Considerada a forma

mais antiga e mais diretamente relacionada a resultados

Remunerao varivel: tipos gain shar


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Remunerao varivel: tipos gain shar

Desvantagen

A premiao para todo ose dar devido ao trabalhnica pessoa

Pode ocorrer conflitos responsabilidade do gesalta

Vantagens O trabalho no reflete o esforo de

apenas uma pessoa, mas sim de todos

Refora o esprito de equipe, incentivaa resoluo de problemas e asseguracolaborao

Premissa: reduo de custos; ganhos de produtividade

Linha de produo

Grupos de trabalho

Principal risco: limitao da produo ou da evoluo dos nveis de produtividade Soluo: diversidade de indicadores

Remunerao varivel: tipos profit sha


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Remunerao varivel: tipos profit sha

Premissa: empresa e funcionrios com interessesmtuos participao nos riscos, lucros e decises

Funcionrios passam a entender melhor os altos e baixos do

Cuidados:

lucros nem sempre esto associados ao esforo

intervalo de tempo para recebimento

leva a perceber o lucro como nica medida de sucesso

Remunerao varivel: tipos pay for performanc


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Remunerao varivel: tipos pay-for-performanc

Processo de estabelecimento de metasOrganizao

Define seusmacroobjetivos,valores eestratgias.

Gestor

A partir dos objetivos da organizaonegocia metas para sua Unidade e asquebra em metas menores, para gruposou indivduos de sua equipe.

Gestor + Co

Negociam as metaindicadores de desavaliados. Estabelde sucesso, planosnecessrios.

Estabelecemontante a serdistribudo attulo deremunerao

varivel.

Gestor + Colaboradores

Acompanham a realizao dos pao, resultados obtidos, inciden

crticos e trocam feedback.

RH

Acompanha o processo, sistematizaavaliaes e distribui resultados.

$

Etapas na concepo de plano de remunerao va


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p p p

Etapa I Critrios paradefinio do bolo

Etapa II Critrios padistribuio do bolo

Etapa III Definio das metaspara conquistar minha fatia do bolo



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p p p

Etapa I critrios para definio do montante a sedistribudo

Quem define?

Que grande(s) indicador(es) ser(o) considerado

Sero estabelecidos batentes

mximo e mnimo?



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p p p

Etapa II critrios para distribuio do bolo

Quem elegvel? Compreender pblico alvo/nvel avers

Qual filosofia do sistema? Recompensar grupo ou indivEm que proporo?

Qual target (em nmero de salrios)de acordo com o pblico

Priorizo metas do negcio, rea ouequipe? Em que proporo?

Regras para reviso do plano



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p p p

Etapa III definio das metas para conquistarminha fatia do bolo

Qual papel do gestor e profissionais na formulameta?

Como viabilizar o alinhamento

com metas do negcio?

Que dimenses devem ser consideradas?Financeira etc.

Balanced scorecard


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Viso eestratgia

Processo

Finanas

Aprendizado e crescimento

Cliente

Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como deveramos servistos pelos nossos acionistas?

Para satisfaze

acionistas e cliprocessos de nalcanar a exce

Para alcanarmos nossa viso,

como deveramos ser vistospelos nossos clientes?

Para alcanarmos nossa viso, como

sustentaremos nossa capacidade demudar e melhorar?

Obs.: para todas as aes estabelecidas preciso identificar claramente osobjetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas KA

A es

Indicadores: dimenses possveis


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pCada qual com seus pesos relativos

Meta: aumentar nvel de satisfao do profissional.

Indicador performance do

negcio

Indicador performance da

rea (rotina)

Indicador performance da

rea (projetos)

Indi

Indicadores deresultado

Target Fonte deinformao

Perodo de ac

Pesquisa de clima 75% - Nvel bom ou timo RH A

Relao de turn-over Turn over entre x e y% RH Semestral com

Remunerao varivel: o que no esquecer/decises/cuid


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Definir critrios de elegibilidade: pblico-alvo e seu grau de averso

Considerar estratgia e cultura organizacional e prtica de mercado

concepo de poltica adequada

Definir a participao dos componentes na remunerao total: fixo;benefcios grau de agressividade do sistema

Enfatizar tanto o resultado de curto quanto de longo prazos

Decidir se o acompanhamento das metas ser individual, em equipeorganizacional

Enfatizar o trabalho em equipe e a interao

Remunerao varivel: o que no esquecer/decises/cuid


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Assegurar que esforo e recompensa esto diretamente rela

Atentar para o plano seja inteligvel e fcil de ser calculado peempregados

No se restringir a uma nica medida mas a um conjunto dela

Checar aspectos legais e tributrios

Avaliar/aperfeioar o sistema de informao de apoio

Comunicar objetivos do programa e critrios estabelecidos

Remunerao varivel: tipos stock ownership (ESOP


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Possibilitam aos funcionrios compartilhar a administrao pela aqcapital votante da empresa

Pode-se distribuir aes ou oferecer a opo de compra (stock optio

de aes a preo ou condio privilegiadas

Pressupostos: executivos (ou funcionrios) vistos como scios trabapara aumentar o retorno dos acionistas a longo prazo

Para empresas que no tm suas aes negociadas em bolsa, pode-s

phantom stocks, onde o bnus seria baseado na valorizao das aede parmetros financeiros da empresa

Grande espao de tempo entre o esforo e o reconhecimento da recimpacto de movimentos especulativos na bolsa; proibio de venda aes durante certo perodo



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Stock options: decises crticas

Preo de exerccio: com ou sem desconto

Forma de pagamento: vista, uso de emprstimos ou de ae

Prazo de carncia: prazo mnimo para exerccio

Termo de opo: prazo mximo para exerccio

Nmero de aes na opo

Frequncia de ofertas



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Limitaes prtica de stock ownership no Brasil

Insipincia do mercado acionrio: concentrao, especulao

Viso centrada em resultados imediatos, curto prazo

Instabilidade econmica: incertezas quanto ao futuro, impactos de dEstado nos resultados da Empresa e na valorizao de suas aes

Ausncia de legislao especfica

Rendimento das aes no representam salrio, mas ganho de capitconsenso entre legisladores)

Observar regras do BACEN)

Remunerao varivel: tipos outras formas de remunerao


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Lump-sum payments ou mrito varivel

Parcela paga semestral ou anualmente com base no desempenh

possibilita o pagamento de um valor mais expressivo do que o atmovimentao de mrito

Spot awards

Premiao para recompensar alguns funcionrios ou uma equip

de resultados alcanados. P. ex., lanamento de um produto, proinovao em determinada rea. Pagamento nico imediatamentresultado obtido


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Remunerao fixa

Remuneraovarivel

Breno

Desafios da remunerao: cuidados Alfie Kohn


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1. Incentivos no substituem o papel da gerncia.

2. As pessoas concentram esforos onde so recompensadas,os critrios.

3. Dinheiro no um motivador, tem efeito apenas temporri

4. Recompensas tambm punem (quando no so ganhas).

5. Recompensas podem romper relaes.

6. Recompensas podem restringir o desempenho, ao estreitarapenas no que incentivado.

7. Recompensas podem reduzir interesse e motivao intrns(incentivos reduzem sentimento do bom trabalho espontn

Benefcios


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Em grande parte suprem carncias sociais no cobertas pelo

Tem carter abrangente e inclusivo

Como tendncia caminham para atender as necessidades espessoas

Sua funo principal atrao e reteno atravs da oferta d

Representam, para muitas empresas, um custo adicional qua

comparaes internacionais

Quando analisamos empresas de uso intensivo de mo de ob

representa um custo elevado

Principais direcionadores para Atrao, Reteno e EngajaAt R t E j


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Atrao Reteno EngajamPagamento baseado nacompetitividade

Reputao da Organizao como um bom lugarpara se trabalhar

A alta gesto sinceramebem-estar do funcionr

Oportunidades para oavano na carreira

Satisfao com as decises da Organizao sobrepessoal

Aprimoramento das mincapacidades no ltimo a

Trabalho desafiador Bom relacionamento com o supervisorReputao da Organiza

Responsabilidade SociaLocal de trabalhoconveniente

Entendimento das potenciais trajetrias de carreirada Organizao

Empenho na tomada de Departamento

Horrio flexvel Habilidade para conciliar trabalho e vida pessoalA Organizao rapidameproblemas dos seus clie

Oportunidade paraaprendizagem edesenvolvimento

Remunerao adequada quando comparada aosque fazem trabalhos similares na minhaOrganizao

Estabelecimento de altodesempenho para as pes

Remunerao das

frias/afastamento

Ambiente de trabalho onde novas ideias so

encorajadas

Excelentes oportunidad

carreiraReputao da organizaocomo boa empregadora

Treinamento competitivoAprecia trabalhos desafas habilidades

Carga de trabalhoadequada

Empenho na tomada de deciso em meuDepartamento

Bom relacionamento co

Sade financeira daOrganizao

Reputao da Organizao para ResponsabilidadeSocial

A Organizao encorajainovador

Fonte: Towers Perrin 2007-200

350 aula 7 fia gestao de pessoas

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