#23 rasgando o manual do profissional perfeito

www.administradores.comnovembro/dezembro de 2013 – ano 2 – no 23

r$ 12,50

perfeitoprofissional

Vista-se como um empreendedor de sucesso

Você precisa

ser líder

seja excessiVamente

comunicatiVo

tudo besteira! está na hora de romper com as fantasias que ainda dominam o mundo corporativo

flávio augusto

entrevista

4 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013

SuMÁRIO

07FEEdBAcK

rasGando o manual do profissional perfeito

36Consultorias, livros e revistas de negócios ajudaram a criar a ilusão do profi ssional que todos gostariam de ser. Está na hora dos administradores reverem esses conceitos e romperem com as fantasias organizacionais que dominaram nossa área.

08AMBIEnTEEXTERno

09onlInE

Um papo aberto e franco com Flávio Augusto

20 | acadêmicoPrograma de intercâmbio de universidade norte-americana traz expertise e consultoria em projetos de alto impacto para empresas nacionais.

12 | entrevista

4242

5administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013

52FoRA do QuAdRAdo

54EnTRETEnIMEnTo- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Sonho Grande- Cinema: Gigantes da Indústria

28conTRAPonToVocê é a favor ou contra a utilização do WhatsApp?

26PEI, BuF!Como ganhar um debate tendo (ou não) a razão?

18 | insiGhtQuando a liderançaé encoberta | por Henry Mintzberg

24 | carreiraConquistando novas metas pessoais. Seu plano de ação pode levar ao fracasso?

Gonzo“Nós criamos felicidade”:a experiência de trabalhar na Disney.

Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores?

46ARTIgoO Renascimento da Administração por Leandro Vieira

48MEnTE ABERTAClientes irracionais por Seth Godin

49ARTIgo do lEIToRO aniversário do meu maior adversário por Fabrício Medeiros

45o QuE dRucKER FARIA

50AdMInISTRAdoRES nA HISTÓRIAEiji Toyoda

51AdMInISTRAdoRES do FuTuRo

30 | infoGrÁfico

ponto finalÉ hora de acreditar na individualidade por Eduardo Carmello

Luis von Ahn: o empreendedor que está revolucionandoo crowdsourcing

22 | troca de ideias22 | troca de ideias

58

Uma abordagem de operações mais humanista.

32 | estratéGiaConheça o poder dos virais no mundo dos negócios.

34 | marKetinG

6 administradores.com novembro/dezembro 2013

EDITORIAL ExpEDIEnTE

CONTATOS

Publisher Leandro Vieira [email protected]

redação editor Fábio Bandeira de Mello [email protected] rePórteres Agatha Justino agatha@ administradores.com.br, Dandara Costa [email protected], Eber Freitas [email protected], Fábio Bandeira de Mello, Lívia pereira [email protected], Marcela Agra [email protected], Mayara Chaves [email protected] e Simão Mairins [email protected] revisão Danielle Vieira Colaboradores Alejandro Lago, Carlos Rodríguez Lluesma, Christian Barbosa, Diego Andreasi, Eduardo Carmello, Fabrício Medeiros, philip Moscoso, Henry Mintzberg, Janaina Depiné, Marina Queiroga, Marco Mancesti, Raniere Rodrigues e Seth Godin.

arte direção Thiago Castor [email protected] design e ilustração niandson Leocádio [email protected] editor de vÍdeo Daslei Ribeiro [email protected]

CoMerCial diretor CoMerCial Diogo Lins [email protected] Anna Vita Vieira [email protected] atendiMento ao leitor Anna Valéria Onofre [email protected] iMPressão gráFiCa Moura Ramos www.mouraramos.com.br

assinaturaswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 CorresPondênCiaAv. nossa Senhora dos navegantes, 415 / 304 - Tambaú - João pessoa - paraíbaCEp 58039-110redação [email protected]

Basta entrar em qualquer livraria para ser bombardeado por dezenas de títulos que prometem, ao aplicar uma re-ceita básica, conduzi-lo a uma carreira de sucesso. Em palestras – diversas delas – um discurso simplista e a certeza de que, ao seguir uma cartilha, você será capaz de tudo. Na mídia: dicas, passos e regras sobre como você deve fazer para ser um profissional brilhante.

Percebeu? Virou uma constância ininterrupta e até exagerada de informações que buscam impor um comportamento para todos ganharem um quadro de “funcionário do mês” permanente. Estamos na era da ditadura da perfeição na selva corporativa. E, para pio-rar, muito do que se fala é um emaranhado de fórmulas prontas e receitas de autoajuda que não possuem fun-damento. Mas ai daqueles que não a seguirem. Afinal, “você não quer ser o profissional perfeito?”.

Se o exagero parece reinar, a situação se agrava quando um grande veículo de comunicação na área de negócios publica dicas para se vestir como um empreen-dedor de sucesso. Aí é demais! Foi a gota d’água, o nos-so estopim. Precisávamos nos posicionar sobre alguns excessos da autoajuda. Como se todos que seguissem essas orientações conseguissem o mesmo resultado. Como colocar uma calça jeans, uma blusa preta e um tênis surrado fosse transformar alguém em Steve Jobs. O mito do profissional perfeito deveria ser quebrado. E essa foi a missão da Administradores nesta edição.

Na reportagem de capa vamos quebrar clichês que foram criados sobre o líder, o empreendedor e o profissional. Vale destacar que não estamos contra todos os livros, consultores e cursos oferecidos no mercado. Pelo contrário! Existe muita coisa boa sen-do oferecida e que vale o investimento. No entanto, é preciso separar o joio do trigo, identificar os discur-sos mal embasados e perceber que esse negócio de “profissional perfeito” é tudo balela.

A edição não para por aí. Está re-cheada de temas bastante interessantes. Entre eles, a realização de um desejo antigo que, graças à compatibilidade de agendas, foi consumado: um bate-papo aberto e bem franco com o GV nº 1, Flá-vio Augusto. Está imperdível! Já no Pei, buf!, a temática da vez foi bem polêmica, mas curiosa: “Como ganhar um debate tendo (ou não) a razão?”. E, falando em debate, um assunto que dividiu os nos-sos entrevistados e até a nossa equipe: a utilização do WhatsApp. Tem mais: Marketing, MIT, Logística, Estratégia, Disney, Toyotismo e Renascentismo são alguns dos outros temas explorados neste exemplar.

A edição 23 consolida também algumas novidades e conquistas. A entrada de Lívia Pereira, Dandara Costa e Marcela Agra na equipe de reportagem (ótimos reforços). No final de setembro, Leandro Vieira, pu-blisher e fundador do Administradores.com recebeu o Prêmio Empreendedor Ozi-res Silva, entregue a personalidades que são exemplos para as futuras gerações. Outra grande notícia é a nossa chegada em mais um canal: no Kindle! Basta procurar dentro do gadget pelo app “Banca Admi-nistradores” ou acessar o link adm.to/kind-le_adm e acompanhar a edição. Claro, tudo de graça. Agora é com vocês.

Boa leitura!

Fábio Bandeira de Mello editor

ChegA de bAlelA, AbAixO A CArTilhA dA

perfeiçãO!

7administradores.comnovembro/dezembro 2013

REVISTAEssa edição está show! Assim como as outras, claro! PRIScIllA BuRITI

cAPA Realmente, a administração move o mundo...BRuno JoSE Ely

cAPA 2 Administração são decisões. Decisões de como utilizar corretamente qualquer recurso. Esses podem ser interpretados de todos os aspectos, não só em nossa vida profissional, mas também na vida pessoal.HélIo PEdRoSo

cAPA 3 Vencer o medo é o nosso maior desafio.célIA REJAnE MAcIEl

coMo uTIlIZAR o QR codE no cARTÃoMuito bom. Acabei de refazer meu cartão com QR.RodRIgo loRAndI

coMo uTIlIZAR o QR codE no cARTÃo 2Já utilizava o QR em meu cartão. Gostei da matéria, é bem informativa e prática.lucIAno olIVEIRA

EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS?Minha mãe administra a casa muito melhor do que os políticos administram países do primeiro mundo. E ela nem tem esse tipo de formação.lucAS olIVEIRA

EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 2Como pode pessoas que só têm o ensino fundamental administrarem o país e tomarem decisões por nós?! Administração já!JoÃo luIZ

EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 3 Meu professor, na primeira aula da graduação, profetizou: “o Brasil seria um país muito diferente se no lugar dos senhores estivessem sentados

Mande taMbéM o seu reCado Para a adMinistradores através do [email protected]

os políticos, mas ele ainda pode ser diferente se vocês, depois de formados, decidirem sentar no lugar deles”.AnTônIo MARco dA SIlVA

EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 4Aí vão aprender a mexer com a HP 12c e vão roubar dobrado!JulIAno SouZA dE lIZ

PoR QuE uM dIREToR dEVE SER HuMIldE? Humildade é atributo indispensável a qualquer ser humano independente de seu cargo. Humildade que deriva da palavra em latim humilis ou humus (terra) que mostra de onde vem a energia que mantém o homem vivo. E, assim como a terra, devemos sempre estar abertos a receber adubo e ser humus. Viajei agora... Foi o saquê!AnTônIo WAgnER SAnTAnA

[InFo] QuER gAnHAR dInHEIRo FÁcIl? Único lugar aonde dinheiro e sucesso vem antes do TRABALHO é no dicionário.ElMo SIlVA

[InFo] QuER gAnHAR dInHEIRo FÁcIl? 2 Rouba um banco...dIEgo RAMoS


AMBIEnTE ExTERnO | ráPidas

NATAl mAiS CedO?

prêmiO empreeNdedOr OzireS SilvA 2013

Em meio às incertezas de uma crise política e econômica, nada como o clima natalino para apaziguar os ânimos e renovar as esperanças. Pelo menos é o que pensa o governo da Venezuela, que resolveu antecipar as comemorações do período no país. Segundo o presidente, Nicolás Maduro, a ideia foi promover a felicidade entre o povo. E os venezuelanos andam mesmo precisando de motivos para tanto, em meio à inflação alta e crescente, à escassez de produtos básicos (como papel higiênico) e à instabilidade, fruto de um país dividido.

O fundador do Administradores, Leandro Vieira, foi um dos homenageados pelo Prêmio Empreendedor Ozires Silva. A honraria reconhece empreendedores e empresas do Brasil que têm contribuído para o desenvolvimento do país e são exemplos para as futuras gerações. Entre os homenageados estiveram Luiza Helena Trajano, Rosalina Cardoso Vilela, a Crescer Brasil e o Magazine Luiza. O prêmio leva o nome de um dos maiores empreendedores do Brasil. Ozires Silva é o fundador da Embraer, que se consolidou como uma das principais fabricantes de aeronaves do mundo.

é CoMo voCê CoMPrar uM

boing e ColoCar uM Piloto de

teCo-teCo Para Pilotar.

AlexANder de AlmeidA

O empresário que virou o meme rei do camarote, ao falar sobre o que

agrega valor ao camarote.

a estratégia teM a ver CoM Criar

uMa direção FundaMental e úniCa Para a eMPresa,

olhando o todo, e não aPenas

as Partes individuais.

miChAel pOrTer

professor da Harvard Business School, em sua palestra na

ExpoManagement 2013.

se, daqui a CinCo anos, voCê

estiver no MesMo raMo eM que está hoje, seu negóCio não existirá Mais.

philip KOTler

da Kellog School of Management, ao encerrar o ciclo de palestras da

HSM ExpoManagement 2013

FRASES

Shut

ters

tock 49% dOS empreeNdedOreS

SãO NegrOS

Em meio à polêmica das cotas para negros nos concursos públicos, uma pesquisa do Sebrae revelou que quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras são comandadas por empre-endedores negros. O estudo aconteceu de 2001 a 2011, período em que a quantidade desses empre-sários cresceu em 29%. Além disso, a pesquisa comprovou que os empreendedores afrodescen-dentes apresentaram aumento de 47% em seu nível de escolaridade. “A desigualdade ainda existe, mas a melhora da escolaridade e do rendimento aponta para uma situação mais favorável no futuro para os negros que estão no empreendedorismo”, destaca Luiz Barretto, presidente do Sebrae.

AdmiNiSTrAçãO NO eNAde

O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes 2012 (Enade) indicou um panorama atual dos 1.554 cursos de Administração no Brasil. Desse total, 672 (43,2%) obtiveram o conceito 3. O número é maior que a soma dos cursos nas faixas 4 e 5 (311) e também nas 2 e 1 (557). Outros 14 cursos não obtiveram conceito, por não terem atingido volume suficiente do comparecimento de alunos às provas. O Enade é um grande indicador da qualidade da educação superior no Brasil. A pontuação segue uma escala de 1 a 5, na qual 1 e 2 são conceitos insatisfatórios, 3 é satisfatório, 4 é bom e 5, ótimo.

Div

ulga

ção


OnLInE | www.adMinistradores.CoM

O prOTAgONiSTA É O CONSUmidOr, NãO AS mArCAS

xe CUrreNCY

redeS SOCiAiS: TermÔmeTrO pArA AS OrgANizAçÕeS

lAmiNAr prO

CASAiS empreeNdedOreS QUe derAm CerTO (NO AmOr e NOS NegÓCiOS)

O professor Marcos Hiller destaca o verdadeiro astro dentro do marketing: o consumidor.

É um app para cotações de moedas de todo o mundo; grátis para iPhone, Android, Windows Phone e BlackBerry.

A consultora Sramana Mitra conta histórias de casais que empreenderam juntos e alcan-çaram muito sucesso.

Isabella Medeiros, analista do setor público da SAP, mostra como orga-nizações devem, sim, ingressar ativamente nas redes.

Para Bruno Scartozzoni, especia-lista e professor em storytelling, contar histórias pode ser a melhor forma de aproximar as empresas do seu público.

TWiTTer@admnews

fACebOOKadm.to/

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liNKediNadm.to/

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ARTIGOS #FICADICA

ENTREVISTA

aPPENQUETE

“CTrl+AlT+del fOi Um errO”, dizbill gATeS

COmO AS mArCAS eSTãO AprOveiTANdO O meme “rei dO CAmArOTe”

liSTA ApONTA OS SeTe prOfiSSiONAiS mAiS deSeJAdOS pelAS empreSAS

fOi deSTAQUe NA Web

Cofundador da Microsoft admite que um dos comandos mais famosos do sistema foi criado por “acidente”.

A reportagem da Veja sobre o “Rei do Camarote” deu o que falar na internet e ganhou até fanpage.

Conheça com detalhes os requisitos e características do perfi l dos profi ssionais mais procurados pelas companhias atualmente.

adm.to/del_erro

adm.to/quem_manda

adm.to/amor_negocios

adm.to/termometro_admtalks

adm.to/novas_historias

adm.to/rei_camarote adm.to/desejados

voCê é a Favor ou Contra a exigênCia de ForMação eM adMinistração Para CheFes do Poder exeCutivo (PreFeitos, governadores e Presidente)?

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vÍdeos

Editor de imagem profi ssional com dezenas de recursos. Trabalha a imagem em layers, apli-cação de máscaras, níveis de cor, entre outros.

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93% A FAVOR

SAibA pOrQUe SUA empreSA preCiSA CONTAr hiSTÓriAS

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7% CONTRA

Cobrança de Títulos BB.Cada vez mais vantagenspara sua empresa e mais comodidade para seus clientes.

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Ele não começou do zero, mas sim do negativo. Dezoito anos após a fundação da sua empresa, assinou a venda dela por quase um bilhão

de reais. No discurso, uma convicção: “se eu consegui, qualquer pessoa consegue”. Veja um bate-papo aberto com Flávio Augusto da Silva.

COMECE pEQuEnO,

pEnSE GRAnDE E ExpAnDA O

SEu SOnHO

EnTREVISTA | Flávio augusto

por simão mairins e leandro vieira | imagens divulgação


O nível de habilidade para tomar decisões é uma das competências mais determinantes sobre o sucesso ou o fracasso de qualquer pessoa, seja ela empreendedora ou não. você fez algumas escolhas bem difíceis, largou até a faculdade. você pode nos contar um pouco dessas decisões que acompanharam a sua vida?

Nasci numa família que, apesar de dificuldades naturais, sem-pre foi muito bem estruturada e sempre me senti muito presti-giado pelos meus pais. No entanto, pela origem simples, não tive acesso a referências mais relevantes de sucesso. Criado na zona oeste do Rio de Janeiro, uma das mais pobres da Cidade Maravilhosa, não posso dizer que comecei do zero, mas sim que comecei do negativo. Sempre estudei em escolas públicas, onde o meu networking era predominantemente formado por moradores das favelas do Sapo e Cavalo de Aço.

Entrei para a faculdade de TI na Universidade Federal Flu-minense, mas deixei de lado para me concentrar em meu primei-ro emprego de vendedor num curso de inglês no Centro do Rio de Janeiro, onde para ir e voltar eu levava quase quatro horas todos os dias, em ônibus ou trens lotados. Resolvi arrumar um trabalho porque me apaixonei pela Luciana, com quem comple-to agora 21 anos de casado. Não era pouco comum que durante as longas viagens, apertado e amassado dentro dos transportes públicos, eu planejasse o que desejava para o meu futuro.

Naquele emprego de vendedor, eu não tinha a carteira as-sinada, salário fixo, ajuda de custo e nem um escritório para trabalhar. Eu tinha que entrar em contato com uma listagem de potenciais clientes e convidá-los a estudar na escola. O meu pri-meiro “escritório” foi no Aeroporto Santos Dumont, precisamen-te nos telefones públicos ao lado do banheiro. Ali, eu passava entre quatro e cinco horas do dia preenchendo a minha agenda de visitas para fazer as apresentações do produto que eu vendia.

onquistar uma vaga em uma universidade

federal é uma grande realização para qual-

quer um. Para um menino simples, da zona

oeste do Rio de Janeiro, aluno de escola

pública, é, literalmente, excepcional. O jovem Flávio conseguiu.

Mas, pouco tempo depois, chegou à conclusão de que a melhor

decisão seria deixar o curso. Para a maioria das pessoas em sua

volta, na época, uma decisão estúpida e insana. Mas ele estava

decidido. Queria ser vendedor. E foi assim que nasceu para os

negócios um dos empresários mais bem sucedidos do Brasil.

Como ele mesmo se define, Flávio Augusto da Silva é um

construtor, não um síndico, embora seja difícil dissociar uma

coisa da outra. Por um lado, sua capacidade administrativa está

estampada no sucesso de empreendimentos que iniciou do zero

(ou melhor, do negativo). Por outro, a habilidade para construir,

expandir e garantir valor (ótimos valores, diga-se de passagem)

a seus negócios é, de fato, sua característica mais marcante.

Em uma conversa franca com a revista administradores,

Flávio Augusto fala sobre sua trajetória, compartilha sua visão

de empreendedor e comenta seus novos planos no mercado.

C

Para a maioria dos meus amigos, e até familiares, aquilo não era algo à altura da minha inteligência e por muitos eu era visto com certo olhar de desprezo por trabalhar em algo tão desqualificado, sem glamour e sem futuro. O que todos eles não sabiam é que aquela porta abriu uma nova perspectiva que mudaria a minha vida e a de milhares de pessoas nos próximos anos. Essa empresa foi o meio para eu descobrir o meu poten-cial, o meu poder de comunicação, afinal, eu era muito tímido e ali eu posso dizer que fiz o meu MBA em empreendedorismo.

e como foi essa passagem de funcionário para empreendedor?

Trabalhei lá por quatro anos. Nesse período, eu aprendi em primei-ro lugar a me conhecer, lidar com as minhas limitações, lidar com os vários perfis de pessoas, cumprir metas e enfrentar, sem me acovardar, muitos desafios. Fui promovido seis vezes, passando por dois cargos gerenciais, um cargo de direção e, por fim, diretor regional. Como as promoções eram por meritocracia através de re-sultados alcançados, a minha pouca idade não impediu o meu rápi-do crescimento. Trabalhei nas cidades do Rio de Janeiro, Ribeirão Preto, Cuiabá, Salvador, Campinas e tive uma experiência interna-cional ao implantar uma filial na cidade de Valência, na Venezuela.

Aos 20 anos me casei e aos 23 anos, ganhando cerca de sete mil dólares por mês, como diretor regional, pedi demissão para iniciar uma nova fase de minha vida. Em 1995 eu fundei a primeira unidade da rede de escolas de inglês da WiseUp. Apesar do alto salário, não tinha o capital necessário para iniciar a primeira es-cola. Por isso, o meu cheque especial e o de Luciana, no valor de 20 mil reais, com uma taxa de juros de 12%, foi o capital inicial da primeira escola. Por isso digo que não comecei do zero, mas sim do negativo. No entanto, tive ao meu favor entusiasmo, confiança e um know how de mais de quatro anos no setor.



mais que um empresário de sucesso, você é uma referência para muita gente. isso se deve, é claro, à sua história empreendedora, mas também ao tempo que você dedica a inspirar as pessoas. O projeto geração de valor é um exemplo claro disso. mas por que você resolveu reservar parte do seu tempo e sua vida a essa iniciativa?

Após 18 anos da abertura da primeira escola, ao assinar a ven-da da WiseUp para a Abril Educação no valor de quase um bilhão de reais, depois de expandir por cinco países, com mais de 10 mil funcionários e presente em mais de 400 endereços, sendo líder absoluto no ensino de inglês para adultos, tenho a convicção de que, se eu consegui, qualquer pessoa consegue. Basta percorrer o mesmo caminho em 18 anos de estrada.

Com esta convicção, há dois anos tive a vontade de com-partilhar tudo que aprendi e colaborar com jovens entre 13 e 80 anos de idade que desejam fazer acontecer, mas que muitas vezes não sabem o quê e como fazer. Nesse período, o resulta-do tem sido fantástico e isso me inspirou a investir pesado para iniciarmos a FASE 2 do GV.

em um recente artigo no Administradores.com você fala que precisamos gerar mais empreendedores e menos funcionários públicos. por quê?

Já pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteli-gentes, resolvessem fazer concurso público? Ainda bem que eles não tiveram medo de arriscar, de largar grandes universidades para lutar por seus sonhos. A cultura do medo e da busca pela es-tabilidade é muito prejudicial para o país. Claro que precisamos de bons serviços públicos, mas o fato é que os concursos estão cada vez piores e recrutando jovens que lutam com a faca nos dentes para ocupar uma vaga em qualquer repartição pública, desde que garanta um salário. Isso é muito pouco, francamente.

Eu penso que sempre haverá aqueles que vão buscar essa al-ternativa e acho que tem que ser assim mesmo, mas penso que está exagerado. Gente muito capaz e inteligente tem optado por esse caminho, o que é uma pena. O Brasil precisa de mais empreende-dores, de gente que cria, inova, ousa, inspira e gera empregos e impostos. Porque, afinal, para pagar os altos custos da máquina pú-blica, precisamos de mais empreendedores, pois são eles que pa-gam a maior parte dos impostos e geram empregos que geram mais impostos. O país precisa de suas melhores mentes empreendendo.

pegando gancho nessa última pergunta, gostaria de saber outra coisa. Como você cita, consolidou-se no imaginário de muitos brasileiros um projeto de vida que tem como ponto central a estabilidade, o que para muitos é passar em um concurso e viver com aquela garantia até morrer. A princípio, se pensarmos que todo mundo vai querer seguir esse manual, o país está frito. por outro lado, podemos pensar em um mundo em que todos resolvam empreender?


Empreender é para 100% da população. Porque empreender não é necessariamente ser um empresário. Alguém pode em-preender como executivo, funcionário do governo, como ca-melô, ou seja, em qualquer posição. Empreender é participar ativamente da construção de um projeto. Só em estar vivo, por exemplo, você já está empreendendo, porque nascemos sem garantias, vivemos e competimos pelo nosso espaço e toma-mos decisões em nossa vida pessoal e familiar que mudam o curso de nossa existência. Logo, a vida é um empreendimen-to. Mas nos contaram desde cedo que o barato é arrumar um emprego, de preferência para um governo, que nem sempre admiramos ou até mesmo repudiamos, em troca de um salário garantido. Repito: isso é muito pouco.

e o sujeito que não tem recursos, o que tem que fazer para colocar seus sonhos de pé?

Empreender é meritocrático e democrático. Ou seja, se você tem apenas 500 reais, você pode empreender com 500 reais. O que vai mudar é o tamanho de seu estoque, os seus processos gerenciais, logística, marketing, vendas e como você vai geren-ciar o seu fluxo de caixa. Mas uma coisa é certa, seja com 500 reais ou 500 milhões, a lógica é a mesma. Sempre digo: comece pequeno, pense grande e expanda o seu sonho. Esses 500 reais bem administrados podem se transformar ao longo do tempo e com muito trabalho em valores incalculáveis. No meu caso, eu comecei com -20mil a um custo de 12% ao mês e consegui multiplicar isso em algumas vezes...

Já pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteligentes, resolvessem fazer concurso público? Ainda bem que eles não tiveram medo de arriscar

Um de seus artigos mais populares versa justamente sobre uma série de “mentirinhas” às quais somos submetidos à vida toda e que podem moldar a nossa realidade. Que mentiras são essas e como podemos enxergar além dessas aparentes verdades?

Nascemos numa sociedade que desde pequenos nos convenceu de muitas coisas. Corremos o risco de passar por este mundo sem questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada, fazendo as mesmas coisas que todos fazem. Com isso, torna-se um



recentemente você se despediu da empresa que criou, desenvolveu e consolidou. disse publicamente que a tratava como uma filha. e fez isso em nome de um novo projeto, de um novo sonho. empreender é, também, saber se desprender?

A WiseUp foi a minha primeira empresa e tenho um verdadeiro amor por ela. Ali eu pude inovar e mudar para sempre o setor de ensino de idiomas, que apresentava apenas cursos arcaicos com sete anos de duração. A WiseUp quebrou paradigmas, emergiu num setor de grande concorrência e fez história. Eu também tive a oportunidade de conhecer gente muito especial, empreendedora e que sempre estará no meu coração. A minha saída foi dolorosa. Comparei a uma filha querida se casando e pronta para viver a sua vida feliz. No meu caso, sou um construtor e não um síndico.

Construí a WiseUp do negativo até o um bilhão e estou pronto para construir outros projetos, pois é isso que desejo realizar em minha vida, impactando pessoas e revelando novos talentos. Quan-do o projeto estiver de pé, ele estará pronto para ser tocado para frente de forma profissional por grupos e executivos competentes. Assim é a vida. Criamos os nossos filhos para eles voarem e não ficarem debaixo de nossas asas.

Corremos o risco de passarmos por este mundo sem questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada, fazendo as mesmas coisas que todos fazem

a mais numa multidão de gente descontente e muito mais preocu-pada em garantir o pouco do que conquistar os seus sonhos. No final da vida, terão uma grande chance de se lamentar por suas escolhas e alguns dirão que não tiveram sorte.

você resolveu apostar na viabilização de um time de futebol nos eUA e, com certeza, essa foi uma decisão muito bem calculada. você pode nos contar mais detalhes sobre esse novo investimento?

Morei nos EUA entre os anos de 2009 e 2012. Nesse período, acompanhei o meu filho em vários torneios de futebol. Nessas ocasiões, pude perceber o grande quantitativo de pessoas en-volvidas direta e indiretamente com o esporte. Detectei uma oportunidade e resolvi pesquisar com mais profundidade. Fui


Segundo time de cada brasileiro é uma meta ousada. Como vocês pretendem fazer isso?

Para isso, planejamos estrear na MLS em 2015 com um craque bra-sileiro de expressão mundial para criar essa identifi cação com o torcedor brasileiro. Identifi cação essa que já começou. Em apenas dois meses alcançamos mais de 125 mil seguidores na página do Orlando City no Facebook, com conteúdo produzido em português.

Além do clube e do estádio, vou expandir a academia de fute-bol de Orlando para todo o mundo. Hoje temos mais de duas mil crianças em nossa base, treinando em nosso CT em Lake Mary. Como expansão de redes de franquia é a minha especialidade, va-mos expandir, inclusive no Brasil, um novo conceito em treinamen-to de futebol com duas fi nalidades: revelar talentos para o futebol profi ssional e alocação de estudantes brasileiros com bolsas nas faculdades americanas através do futebol. Estou bastante animado e creio que tudo isso será bem divertido.

surpreendido com o espaço que o futebol já alcançou na Améri-ca, sendo o futebol o esporte mais praticado entre as idades de 5 e 17 anos, com mais de 24 milhões de praticantes.

Os dados da MLS – Major League Soccer, a principal liga de futebol profi ssional nos EUA, também são impressionantes. Atualmente, a liga é a sétima maior do mundo em público nos estádios, atrás apenas da principal liga da Inglaterra, Espanha, Itália, Alemanha, México e Argentina. Fica à frente de Brasil, França, Japão, Uruguai, etc. Ou seja, a MLS, em dez anos, deve fi car atrás apenas de Inglaterra e Espanha.

Considerando que a liga da MLS, que hoje tem 20 times, tem um plano de expansão para chegar até 24 nos próximos cinco anos, resolvi investir na aquisição do Orlando City, na compra de cotas, e me tornar um dos sócios da MLS. Nesse investimen-to, previsto para U$ 160 milhões, vamos construir um novo está-dio, vamos fi car com dois no total, sendo um com 60 mil lugares e outro com 25 mil, e criar uma ponte entre o Brasil e os EUA, já que Orlando é o destino internacional preferido dos brasileiros.

Mais de 1,5 milhão de brazucas visitam a Flórida todos os anos, sendo responsáveis por 70% de tudo que se compra nos shoppings e outlets da cidade. O nosso plano é que em cinco anos o Orlando City seja um clube conhecido mundialmente e o segundo clube do coração de cada brasileiro.

você, agora, administra negócios em diferentes países totalmente à distância, o que evidencia que, além de um grande empreendedor, você é um administrador competente. Como você organiza essas atividades?

Uma das características de um empreendedor maduro é cercar-se de grandes talentos. Tenho o privilégio de ter ao meu lado grandes executivos com quem trabalho há muito tempo e outros que estou agregando ao meu time direto no momento. Tenho uma agenda de reuniões através de videoconferência com cada integrante da equipe todas as semanas e viajo uma vez por mês para o Brasil e EUA. A tecnologia é uma grande aliada nesse contexto.


A comparação entre líderes e maestros é muito comum no mundo corporativo. Mas até que grau essa liderança é exercida?

ramwell To-vey, diretor artístico e maestro da O r q u e s t r a

Sinfônica de Winnipeg, talvez não pareça um típico gerente. Certamente, em comparação com, digamos, a comum carica-tura nova-iorquina do executivo de unhas bem feitas, cercado por gráfi cos de desempenho, sentado em um escritório de esquina, a direção de uma or-questra pode parecer uma for-ma bastante peculiar de gestão. No entanto, com o aumento da importância do trabalho inte-lectual – e como o trabalho é cada vez mais feito por profi s-sionais treinados e de confi an-ça –, a maneira como Bramwell lidera sua orquestra ilustra bem o que é a administração dos dias atuais.

Recentemente tenho estu-dado o trabalho de gestores dentro e fora da minha carreira, passando dias com uma varie-dade deles. Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para represen-tar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor. O dia

InSIGHTMAESTRO QUANDO A LIDERANÇA

É ENCOBERTA

Bperfeitamente na caricatura. E ainda é tudo um grande mito.

O que Bramwell Tovey realmente con-trola? Quais escolhas ele realmente tem? Bramwell diz que seu trabalho consiste em selecionar a programação, determinar quais partes são tocadas, escolhendo ar-tistas convidados, o pessoal da orquestra e gerenciando algumas relações externas (maestros aparentemente variam em suas propensões a se envolverem com trabalho externo. Bramwell gosta disso). O lado administrativo e fi nanceiro da orquestra é tratado por um diretor executivo – na época, Max Trapper, que comandava a orquestra com Bramwell.

Muito da literatura clássica em admi-nistração tem sido sobre a necessidade de controle, que é sobre o projeto de sis-temas, criando estruturas e fazendo esco-lhas. Há uma abundância de sistemas nas orquestras sinfônicas, todas destinadas a controlar o trabalho. Mas são sistemas inerentes à profi ssão, não à administração. Bramwell herdou todos eles. O mesmo pode ser dito sobre estruturas; na verda-de, até mais. Basta olhar como as pessoas sentam, em fi leiras preestabelecidas, se-guindo uma hierarquia extremamente rí-gida; como elas afi nam seus instrumentos antes de tocar e batem os pés depois de um bom solo. Esses rituais implicam um elevado grau de estrutura e, ainda assim, todos eles vêm com o trabalho.

A profi ssão em si, e não o gestor, for-nece parte considerável da estrutura e co-

com Bramwell foi direcionado para explorar e, porventura, ex-plodir o mito do gerente como o grande maestro no pódio – o líder no controle completo.

Quando você refl ete sobre isso, a orquestra sinfônica funcio-na como várias outras organiza-ções empresariais. Por exemplo: as fi rmas de consultoria ou hos-pitais – na medida em que estão estruturadas em torno do traba-lho de indivíduos altamente trei-nados, que sabem o que devem fazer e apenas fazem. Profi s-sionais como esses difi cilmente precisam de procedimentos in-ternos ou analistas de estudo de tempo para lhes dizerem como fazer seus trabalhos. Essa reali-dade funcional desafi a diversos preconceitos que temos a res-peito de administração e chefi a (comando). Na verdade, em tais ambientes a liderança encoberta pode importar mais do que a lide-rança aberta ostensiva.

QUem CONTrOlA?Quando o maestro fi ca em sua posição e levanta o bas-tão, os músicos respondem em unissonância. Outro mo-vimento e todos eles param. É a imagem do controle ab-soluto – gestão capturada

www.coachingourselves.comwww.impm.org

henry Mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A.

por henry mintzberg e guilherme azevedo | ilustração niandson leocÁdio


ordenação. Enquanto o trabalho de alguns especialistas ocorre em pequenas equipes e forças-tarefa com uma grande quantida-de de comunicação informal, o trabalho profi ssional aqui consiste na aplicação de rotinas operacionais padrões: o compositor começa a trabalhar com uma folha de papel em branco, mas os músicos começam com a pontuação do compositor. O objetivo é tocar bem – interpretando, porém difi cil-mente inventando algo novo. De fato, o tra-balho, os trabalhadores, suas ferramentas – quase tudo em uma sinfonia é altamente padronizado. Uma pessoa que conheci na minha visita à Orquestra Sinfônica de Winnipeg me falou a respeito de como ela havia conduzido uma orquestra uni-versitária, onde os membros apareciam esporadicamente aos recitais. Ele disse que às vezes se viu conhecendo a or-questra completa pela primeira vez em uma performance.

Em organizações onde são aplicadas rotinas operacionais padronizadas, os especialistas trabalham amplamente por conta própria, livres da necessidade de coordenar-se com seus colegas. Isso ocor-re quase de forma automática. Um aluno meu de doutorado, por exemplo, uma vez participou de uma cirurgia de coração de cinco horas durante a qual o cirurgião e o anestesista mal trocavam uma palavra. Eles foram capazes de sincronizar seus esforços por causa da padronização de suas habilidades e porque eles foram trei-nados para esperar algo um do outro.

Simultaneamente, na orquestra, mesmo quando os músicos tocam juntos, todos e cada um deles toca sozinho. Cada um segue um placar e sabe precisamente o momen-to de contribuir. O instrumento não apenas identifi ca cada músico, mas também distin-gue ele ou ela dos outros.

Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para representar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor

o ano 2000, sobre as cinzas das

dotcom pós-bolha, estudantes

e professores do Instituto de

Tecnologia de Massachussets

(MIT) deram início a um projeto para auxiliar startups

em mercados promissores – entre eles o Brasil – a

implementar soluções em diversas áreas. Nesse

processo, estudantes da Sloan School of Management

estabelecem contato com empresas e experimentam

um período auxiliando na implantação e execução de

projetos, durante um choque criativo de culturas que

gera resultados, experiência, conhecimento e desperta

a curiosidade em todos os envolvidos.

NPrograma de intercâmbio de universidade norte-americana traz expertise e consultoria

em projetos de alto impacto para empresas nacionais.

por eber freitas

ACADêMICO | Mit

O Global Entrepreneur-ship Lab (G-Lab) consiste em um projeto interdisciplinar que transforma o cotidiano das empresas de países da América Latina, Ásia, Oriente Médio e África em laboratório para os estudantes. “O curso mistura análises de macroe-conomia regional e questões atuais de empreendedorismo com instruções funcionais e específicas para ajudar as equipes em direcionar o esco-po dos projetos, como a entra-da em novos mercados, estra-

tégia, marketing ou recursos humanos”, afirma Trond Arne Undheim, professor de eco-nomia global e gestão na MIT Sloan School of Management.

COmO fUNCiONAA empresa que irá sediar o pro-jeto envia o perfil dos estudan-tes que precisa e em qual área eles devem atuar. Os jovens consultores atuam em questões específicas dentro da startup para encontrar soluções e im-plementá-las de forma concre-ta, rápida e eficiente.


empresas brasileiras aprendem com o mit

Após a aprovação, em-presas e estudantes interagem durante três meses por telecon-ferência, onde são detalhados os problemas e propostas me-todologias e soluções. No quar-to mês, os estudantes são en-viados para a sede da startup, onde farão uma imersão não só profi ssional como também cultural. Mas a vantagem não é só a consultoria de qualida-de: é uma porta que permanece aberta para projetos futuros.

Para participar, as Host Companies (HCs) – empre-sas que irão receber o apoio – submetem questionários on-line que fi cam disponíveis en-tre julho e setembro, nos quais irão descrever as difi culdades ao implementar soluções e como gostariam que a equipe do G-Lab trabalhe. Também é necessário descrever o po-tencial e as habilidades da em-presa e sua expertise.

Em outubro, os professo-res do G-Lab selecionam as companhias e escolhem as equipes mais adequadas para cada caso. Entre novembro e dezembro, tem início o proje-to, com a fi nalização do esco-po e pesquisas iniciais, entre-vistas e análises.

CASES Em 12 anos de funcionamento, o projeto já atendeu cerca de 300 startups de diversos seto-res – desde saúde até educação –, algumas delas no Brasil. É o caso da mineira SambaTech, empresa de logística online de vídeos – espécie de “YouTube para empresas”, como defi -ne Pedro Filizzola, gerente de marketing da companhia. A empresa, fundada em 2004, é a parceira mais antiga do progra-ma, tendo iniciado o primeiro projeto há sete anos.

“A nossa startup foi indi-

cada na época como uma das 40 no mundo inteiro para ser acompanhada pelo G-Lab”, conta Filizzola. “Todo ano, alu-nos do MBA e graduação nos ajudaram em alguma área, seja marketing, vendas, produtos ou recursos humanos”, explica. O último projeto, que envol-ve a consolidação da holding SambaGroup foi concluído este ano. O próximo já está em de-senvolvimento, com as con-

ferências e reuniões online, e deve ser concluído no início do próximo ano.

Outra empresa nacional parceira do G-Lab é a Kim-berlit, companhia do setor de agronegócios especializada em nutrição de plantas. O contato foi feito através da Endeavor; o projeto foi realizado entre o fi nal de 2011 e início de 2012. Sua demanda era de expandir para o mercado chinês, que tem amplo potencial em con-sumo de fertilizantes, mas as difi culdades eram imensas – principalmente de informações sobre o mercado local, que eram pouco acessíveis e dispo-

níveis apenas em mandarim.“Um dos integrantes da

equipe do projeto era uma estu-dante chinesa radicada nos Es-tados Unidos, que foi de grande contribuição para a realização dos estudos, sobretudo para a coleta de dados disponíveis apenas em mandarim”, destaca Marcelo Rolim, gerente de ma-rketing, pesquisa e desenvolvi-mento da Kimberlit. Segundo ele, o trabalho junto à equipe do

MIT rendeu resultados acima do esperado, mas o melhor legado foram os benefícios colaterais.

“Passamos a dar mais aten-ção aos processos de valuation [avaliação de viabilidade de projetos ou de negócios], que antes eram mais simples e su-perfi ciais. O choque de cultura no modelo mental de se realizar avaliações foi interessante. A abertura cultural que a vinda de um time de quatro pessoas de origens bem distintas gerou em uma empresa de uma cidade pe-quena do interior de São Paulo, a evolução de algumas práticas para se adequar e participar do próprio projeto”, elenca Rolim.

“Esses ganhos não esperados foram, sem dúvida, um grande diferencial para essa parceria, e talvez tenha um benefício mais duradouro para a empresa”, diz.

pOr QUe NãO UmA brASileirA?Embora o MIT seja uma uni-versidade de ponta, que forma profi ssionais para trabalhar em empresas como Amazon e Goo-gle, existem outras razões para empresas brasileiras optarem por um programa de inovação e desenvolvimento com profi s-sionais estrangeiros – além da oportunidade fácil. A primeira é que poucas universidades ofe-recem uma modalidade que per-mita ao estudante desenvolver pesquisa para uma instituição privada – boa fatia da produção científi ca brasileira se restringe às universidades públicas.

“Parte do que foi buscado no projeto com o G-Lab poderia ser encontrado no Brasil”, reco-nhece Rolim. “Por exemplo, a aplicação de modelo técnico de valuation e o próprio choque de modelo de condução de estudos e negócios”, afi rma. Mas a prin-cipal vantagem da parceria com uma instituição internacional é menos pragmática e mais po-tencial: os contatos. “O MIT tem uma rede excelente, que abriu muitas portas e acessos que foram diferenciais para a exe-cução do estudo, inclusive aqui no Brasil e na China”, completa.

“O contato com esses alu-nos é uma aula de MBA”, desta-ca Filizzola. No Brasil há diver-sas universidades que poderiam nos ajudar, mas os estudantes do MIT estão imersos em um cená-rio altamente focado em tecno-logia e muitos já trabalharam em grandes empresas. Trazer esse conhecimento, aliar esse know how ao projeto é um dos princi-pais diferenciais”, afi rma.

Poucas universidades oferecem uma

modalidade que permita ao estudante desenvolver

pesquisa para uma instituição privada


TROCA DE IDEIAS | eMPreendedorisMo


por agatha justino | imagem kris krÜg

ocê provavelmente nunca ouviu falar de Luis von Ahn, mas com certeza está

familiarizado com seu trabalho. Ele é o criador do Captcha, aquelas letrinhas que

você detesta escrever sempre que precisa fazer um download.

Professor de Ciências da Computação na Universidade de Carnegie Mellon,

Luis von Ahn ainda é o responsável por melhorar o sistema de busca de imagens

do Google e ajudar a digitalização de livros por meio do Captcha. Sempre buscando

soluções a partir do crowdsourcing, o novo desafi o de Ahn é traduzir toda a

internet, ao mesmo tempo em que ensina às pessoas, de graça, um novo idioma.

o eMPreendedor que está revoluCionandoo CrowdsourCing


por que você decidiu traduzir a internet e como o duolingo está ajudando nessa empreitada?

Existem aproximadamente 1,2 bilhões de pessoas no mundo aprendendo uma língua hoje. A maioria dessas pessoas, cerca de 800 milhões, está aprendendo inglês e pertence a uma classe social mais baixa. Entretanto, aprender outro idioma exige bastante dinheiro, pois são cursos caros. Eu quis inventar uma forma de ensinar outras línguas às pessoas, de graça. E pensei: deve existir uma maneira de fi nanciar isto.

Mas se não vamos cobrar dos usuários, como vamos fazer? Foi quando nós percebemos que poderíamos traduzir a internet ao mesmo tempo em que ensinamos um novo idioma. A ideia do Duolingo é que, em vez de cobrar dos alunos com dinheiro, o que fazemos é inserir exercícios de tradução, que são páginas da internet. É um método bom para todos! O aluno exercita o que aprende e nós conseguimos lucrar a partir da venda dessas traduções.

Então, se alguém, por exemplo, um jornal ou portal de notícias, deseja traduzir seu conteúdo do inglês para o português, nós podemos fazer o serviço para eles e cobramos por isso. Mas seriam os estudantes traduzindo, ao mesmo tempo em que aprendem. Então essa era a ideia inicial e o objetivo do Duolingo.

A plataforma é capaz de substituir o ensino tradicional? O estudante aprende a escrever, a ler e a falar com fluência no duolingo?

Nem tudo o que as pessoas fazem no Duolingo é tradução, apenas alguns exercícios são. A plataforma é completa e pode ensinar tudo. O sistema conversa com o aluno e consegue avaliar se o que ele diz está correto, assim como o estudante precisa entender o que ele diz. O método é semelhante ao de um jogo.

existe um plano de expansão do duolingo?

Sim, nós estamos focando bastante na América Latina, especialmente porque eu nasci na Guatemala. Outro projeto para os próximos dois meses é implementar provas e certifi cados de profi ciência. Veja, exames como o TOEFL são extremamente caros e não existe motivo para isso, além do fato das empresas quererem lucrar. O custo de uma prova como essa é de cinco dólares por candidato e eles cobram 200 dólares, isso não é bom. Nós queremos fazer uma versão mais barata desses testes e aumentar o acesso das pessoas a provas como essas.

Um dos seus projetos mais conhecidos é o Captcha. você poderia nos contar como ele se tornou o reCaptcha?

O Captcha original, que ajudei a inventar, em 2000, era apenas um mecanismo de segurança para a internet. O sistema funciona porque as pessoas são capazes de ler esses caracteres, que computadores não conseguem. Então, por exemplo, no caso do Facebook, a razão pela qual você precisa digitar um Captcha quando cria uma conta é para garantir que uma pessoa esteja fazendo isto e não um programa de computador criado para obter dados de milhares de outras contas.

e como o reCaptcha funciona?Bem, a ideia é transformar obras físicas em digitais, para disponibilizá-las na internet. Durante o processo, o livro é scaneado, página por página. Isto nos dá imagens de todas as palavras, que são encaminhadas para um leitor óptico (OCR) que deve decifrar o que está escrito ali. O problema é que quando o livro é um pouco antigo e a tinta está apagada, o computador não consegue entender algumas letras. Então, o que nós fazemos é pegar todas as palavras que o computador não consegue ler e as colocamos em Captchas, para que as pessoas resolvam. Então, os Captchas que você digita hoje são aqueles que o computador não conseguiu reconhecer e que vão ajudar a digitalizar um livro.

você acredita que o crowdsourcing promoverá um impacto no modelo tradicional de negócios?

Eu acredito que existem algumas formas de impacto. Nós estamos vendo diversos negócios sendo executados de maneira semelhante ao crowdsourcing. Por exemplo, existe o website 99designs. Se antes você precisava contratar um designer em algum lugar, hoje você só precisa escrever o que precisa e várias pessoas farão esse trabalho, para que você escolha o melhor. Existem milhares de exemplos de serviços como esse, onde o crowdsourcing está substituindo o processo natural dos negócios, o modelo tradicional. Não funciona para tudo, mas ajuda em algumas coisas. Eu usaria como exemplo a Wikipedia, que é simplesmente melhor que todas as enciclopédias, não existe mais competição. Eu acredito que a Britannica saiu do mundo dos negócios por causa da Wikipedia, que é alimentada por crowdsourcing.

você tem vendido suas ideias para grandes empresas desde cedo e consegue atrair diversos investidores. Como você convence as pessoas a acreditarem no seu negócio?

Eu acredito que o mais importante foi sempre ter um produto que funciona. Antes de tentar convencer qualquer pessoa, eu trabalhei no produto. Quando os outros viam meu trabalho, podiam atestar que realmente estava pronto e funcionava. Demonstrar émuito mais fácil do que falar. É o mesmo com o Duolingo, uma plataforma que é efi ciente. Existe hoje sete milhões de usuários, então seu sucesso é inquestionável. A chave é fazer primeiro.

Esse é o Captcha original. Em um dado momento, percebi que 200 milhões de Captchas eram digitados todos os dias por pessoas ao redor do mundo. No princípio, fi quei muito orgulhoso do impacto que a minha pesquisa teve, porém me senti mal pelo desperdício de tempo que é. Cada pessoa leva 10 segundos para digitar um Captcha, se multiplicarmos por 200 milhões, chegamos a um desperdício de tempo de aproximadamente 500 mil horas por dia.Então, comecei a pensar em maneiras de reutilizar esse esforço. Seria possível fazer outro trabalho durante esses 10 segundos? E a resposta é sim. Com o ReCaptcha, quando você digita as palavras, você não está apenas provando que é uma pessoa, mas também está nos ajudando a digitalizar livros.


CARREIRA | Mudanças

Seu plano de ação pode levar ao fracasso? Veja a abordagem de seis ângulos.

A implementação de um projeto não é algo sim-ples. Nas empresas, já vimos muitos projetos erra-rem o alvo; e pesquisas confirmam que o índice de fracasso é de cerca de 70%. Embora estudos recen-tes mostrem que essas taxas variam dependendo do tipo de projeto – e podem até ser amenizadas se fo-

rem utilizadas novas formas de ges-tão de projetos –, está mais do que claro que ainda não encontramos a chave do sucesso constante.

Apesar de investimentos, incentivos, processos aprimorados e ferramentas complexas, as empresas nem sempre conseguem atingir seus resultados. Portanto, é natural que o indivíduo tenha preocupações legítimas ao decidir lançar seu projeto pessoal para realizar seu sonho, seja ele profissional ou particular. Se técnicas complexas não ajudarem, resta esboçar um plano e colocar em prática. Porém, talvez esse

não seja o melhor plano de ação.

USANdO OS diverSOS âNgUlOS dA NOSSA viSãOSegue uma proposta que vai pelo caminho do meio – entre a comple-xidade desnecessária e o excesso de simplicidade. É uma lista com seis tarefas e ângulos para ser aplicada ao plano de ação, e é baseada nos diversos aspectos da nossa visão.

1. Defina claramente o objetivo. Nossos olhos podem focar em um ponto distante e, mesmo não enxer-gando todos os detalhes, podemos vê--lo claramente. Teremos sempre uma

á momentos na vida em

que fazemos grandes

resoluções ou decidimos

realizar nossos sonhos.

Eles podem ocorrer na

virada do ano ou ao terminar um curso de

liderança. Decidir é a parte fácil. O difícil é

executar, com êxito, o seu plano de ação.

H

conquistando novas metas pessoais

por marco mancesti | imagem shutterstock

Marco Mancesti é diretor de p&D no IMD e aluno formado dos programas High

performance Leadership (HpL) e Advanced High performance Leadership (AHpL).


representação nítida daquilo que aspiramos ou simplesmen-te aceitamos a aproximação?

2. Coloque em foco o olho da mente. O conceito do olho da mente, em termos de liderança, já foi bastante abordado nos livros do professor do IMD, George Kohlrieser, Refém na mesa de negociações e Care to dare. A seguinte descrição foi tirada de Care to dare: “o olho da sua mente é como uma lan-terna, que ilumina onde quer que seja que você a direcio-ne. Você escolhe onde focar sua lanterna – na decepção, dor, perda ou outros aspectos negativos da vida – ou sobre benefícios, ganhos ou outros aspectos positivos da vida”. O olho da mente determina o nosso estado emocional e é relacionado a algo maior do que as ditas metas. Se o obje-tivo for chegar ao topo de uma montanha, o olho da mente pergunta “por que” e também como será o sentimento ao fi -nalmente chegar ao ápice. O “por que” nos traz paixão, e a paixão nos dá a energia para superar obstáculos.

3. Aproximação e distancia-mento. Nossos olhos conse-guem focar apenas em objetos muito próximos e, em seguida, voltar para o ponto distante. Será que nos esforçamos cons-tantemente para aproximar e distanciar a visão entre o obje-tivo fi nal e as diferentes etapas do plano, ou focamos tanto na execução que nem sequer olha-mos mais para o distante?

4. Use a visão periférica. Nos-sos olhos percebem o que acontece além da linha de visão, algo bastante útil para antecipar momentos de peri-go. Será que nos permitimos conectar com o ambiente ao

O excelente histórico de João ajuda muito no proces-so de contratação e está tudo muito bem defi nido para que haja uma transição tranquila ao novo cargo. Mesmo com boatos de que haveria uma reestruturação no departa-mento de marketing com a chegada de um novo chefe, João se mantém fi rme ao pla-no e fi nalmente consegue a posição no setor – afi nal, é uma oportunidade muito rara para ser desperdiçada. “Tra-balho encerrado”.

Infelizmente, não é bem assim. O novo chefe de marketing tem fama de ser uma pessoa de sucesso, mas é difícil de trabalhar e também é demasiadamente egoísta. Ele aplicou a mesma regra que usou em outra ocasião de mudança de cargo na empre-sa: “último a entrar, primeiro a sair”, e assim João perdeu espaço na organização.

Este exemplo é fi ctício, mas é válido para muitas si-tuações. O que aconteceu, na verdade, foi que João ignorou os ângulos 4, 5 e 6 da lista. Ele se desconectou de seu ambiente, fi cou preso ao seu plano inicial e não buscou a opinião de seus amigos sobre a situação. João teve a “sín-drome do túnel”, um tipo de disfunção óptica – muitas ve-zes resultado de altos níveis de estresse e que reduz a per-cepção do ambiente ao redor da pessoa.

E o mais importante: ele não se preparou. Quando se trata da gestão de partes in-teressadas, não basta ter vi-são periférica – precisamos também trabalhar para mol-dar um ambiente ideal, em que temos acesso a valiosos insights das partes interes-sadas. Se João tivesse se preocupado em desenvolver

nosso redor e com a nossa própria intuição ou fi camos limitados somente ao que acontece na nossa frente?

5. Use um olhar revigorado. Nossos olhos enxergam ins-tantaneamente – não há efei-to de “memória cache”. Será que vemos o caminho à nossa frente com “olhos revigora-dos” cada vez que olhamos, ou será que estamos presos a um plano inicial e infl exí-vel, como se nosso cérebro fosse um computador sempre carregando a mesma páginade internet?

6. Quatro olhos são melhores que dois. A opinião dos ou-tros sobre uma decisão ou um problema signifi ca que as ex-periências acumuladas dessas pessoas podem ajudar a ante-cipar acontecimentos – basi-camente, “ver o futuro”.

No entanto, há uma ques-tão a ser discutida em relação a tudo isso: deixamos de lem-brar essas seis tarefas quan-do estamos profundamente focados em nosso objetivo? Quem sabe até os considera-mos como perda de tempo?Vejamos um exemplo.

A SÍNdrOme dO TÚNelJoão está planejando uma mudança de carreira, para in-tegrar o departamento de ma-rketing. Faz sentido: seu ob-jetivo fi nal é se tornar diretor executivo nos próximos dez anos e, embora ele seja sênior na empresa, a área de marke-ting é o único ponto fraco em seu CV. Assim, João acompa-nha de perto tudo o que acon-tece no setor. Portanto, assim que aparecer uma vaga para uma posição de marketing, ele estará pronto.

relacionamentos com seus colegas, com tempo para tomar aqueles cafezinhos, almoçar e ter convivências que geram confi ança mútua e união, sua catástrofe pes-soal provavelmente poderia ter sido evitada, pois alguém poderia ter avisado a tempo.

O plANO de AçãO pOde levAr AO frACASSO?Thomas Edison disse: “uma estratégia sem plano é uma alucinação”. É verdade, e também precisamos ter a cer-teza de que nosso plano não é cego. Caso contrário, poderá levar ao fracasso.

A cegueira pode ser su-perada se inserirmos nosso plano em um contexto total-mente interpretativo. Portan-to, vamos lembrar sempre a maneira como nossos olhos devem enxergar as coisas: de longe e de perto, sempre revi-gorado e com frescor a cada momento e além da linha de visão. Vamos também nos permitir olhar além da meta e buscar opiniões e olhares externos para nos ajudar,quando necessário.

odos os dias somos bombardeados por

argumentos e contra-argumentos sobre

praticamente tudo. Na política, na religião,

com as marcas que desejam nos convencer

que são as melhores, diante de opiniões divergentes em

projetos no trabalho, nas discussões de relacionamentos

entre casais. E é fato, saber se comunicar de forma efi caz

e persuasiva sempre foi uma “arma” poderosa para que

esses argumentos sejam tomados como verdade.

Fatores como a escolha e a memorização dos conteúdos

do discurso, a disposição de como é colocado aos outros e

a elocução infl uenciam no poder de convencimento. Mas,

não é só isso. Fomos buscar inspiração de dois fi lósofos

para aprender outras técnicas de debate e persuasão:

os conceitos da retórica de Aristóteles (384-322 a.C) e os

estratagemas dialéticos de Arthur Schopenhauer (1788-

1860). O intuito não é burlar regras e transformar você

em um típico e “ensaboado” político experiente, mas, sim,

despertar uma preocupação para quem não deseja se

perder no labirinto das argumentações capciosas.

T

USAr A AUTOridAdeO debate é mais fácil de ser encarado quando, entre os argumentos, estão as citações. Em vez de apenas seus fundamentos, utilize a fala de especialistas sobre determinado tema. Podem ser pesquisas, estudos, discursos de autoridades competentes sobre o assunto. As pessoas têm a tendência de ter profundo respeito por autoridades (principalmente por aquelas que elas não conhecem).

CriAr UmA AlTerNATivA fOrçAdA Para fazer com que a outra pessoa aceite a sua tese, uma estratégia é apresentar duas alternativas para que ela escolha. No entanto, uma das alternativas deve abordar algo mais insano, de modo que ela, se não quiser ser contraditória, tenha de decidir pela sua tese. “Por exemplo: desejamos que alguém admita que um homem tenha que fazer tudo o que seu pai lhe ordene. Para isso, perguntamos: ‘Deve-se obedecer ou desobedecer os pais em todas as coisas?’”, aponta Schopenhauer.

CriAr Um rÓTUlOPara tornar menos relevante ou tornar suspeita uma afi rmação do adversário, uma opção é reduzir a tese em uma categoria geralmente detestada, ainda que a relação seja pouco rigorosa ou tenha vaga semelhança. Ou seja, criar um rótulo. Exemplo: “Isso é maniqueísmo”, ”É idealismo”, “É reacionário”, “É misticismo”, “É fascismo”.

NegAçãO dA TeOriANA prÁTiCA“Isso pode funcionar na teoria, mas na prática não”. A frase faz com que até se aceite os fundamentos da opinião do outro, mas coloque em cheque as suas consequências. “Essa afi rmação expressa algo que é impossível: o que é certo na teoria tende sê-lo na prática. E, se não o é, há uma falha na teoria: algo foi ignorado e não foi avaliado; por conseguinte, é falso também na teoria”, destaca Schopenhauer.

ArrASTAr O diSCUrSO dO OUTrO AO exAgerOÉ possível provocar o adversário para contradizê-lo ao exagerar sobre a sua afi rmação, mesmo que ela seja verdade em certo contexto. O ato de generalizar a tese para várias situações ou exagerar determinadas colocações para casos extremos pode desconfi gurar a tese do adversário. Em contrapartida, caso isso seja feito pelo oponente é preciso detê-lo e reconduzi-lo aos limites da sua afi rmação com: “eu disse isto e nada mais”.

mUdAr O perCUrSO dO debATeSe notarmos que o adversário faz uso de uma boa argumentação e as chances de ele ganhar o debate são extremamente acentuadas, um caminho é desviar o foco do tema principal e buscar uma nova questão para ser abordada.

USAr A “rAivA” dO OUTrO AO SeU fAvOr Caso o seu adversário, diante de um argumento, fi que inesperadamente zangado, ou altere seu comportamento, devemos utilizar assiduamente esse argumento. A raiva pode afetar o raciocínio coerente e a razão do discurso do oponente, provocando até a perda de vantagem do debate (caso ele esteja indo melhor).

COmO gANhAr Um debATe TeNdO

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O WhatsApp virou uma verdadeira

febre, principalmente entre os

mais jovens. No entanto, esse

aplicativo cria um paradigma

da comunicação muito peculiar.

Da mesma forma que existe o

público que utiliza e o defende –

pela facilidade de comunicação

através do smartphone –, existem

aqueles que são contra, entre os

motivos, a alienação e o vício de

checar as mensagens toda hora.

Confira a seguir a opinião de duas

profissionais que acabam lidando

diretamente – ou indiretamente –

com os efeitos do WhatsApp.

por janaina depiné e marina queiroga | ilustração shutterstock

om a popularização dos smartphones, o envio de mensagens de textos por tantos aplicativos virou uma das formas

mais comuns de comunicação. É prático, ágil e simples. Mas será que enviar mensagem pelo WhatsApp é sempre elegante? A resposta é não!

Como não existe um limite da quantidade que se pode enviar por dia, algumas pessoas excedem. Isso atra-palha diretamente a produtividade e a concentração. Pior ainda quando são criados grupos em que cada um entra num horário na conversa. Os “viciados” no app ficam frequentemente olhando o smartphone à espera de encontrar uma nova atualização. Se o som fica ligado, pronto, impossível trabalhar! Além

disso, é preciso lembrar que assuntos importantes ainda exigem uma liga-ção ou mesmo uma conversa pessoal. O tom de voz e a expressão contri-buem para a comunicação eficiente.

Como se não bastasse, os usuá-rios do WhatsApp esquecem que, na essência, ele serve para conversas curtas. Se o assunto é longo, ligue ou envie um e-mail. Não se pode negar que a ferramenta é útil para avisar que já está na porta da casa de al-guém, que está atrasado ou chegando, levando o pão... Enfim, recados.

É o fim também quem usa o apli-cativo em cinemas, reuniões, teatro... Ainda que seja para responder silen-ciosas mensagens de texto, o brilho do aparelho definitivamente atrapalha os outros. A possibilidade de envio de imagens e áudio também pode criar várias saias justas. Um desavisado pode abrir o WhatsApp no meio do trabalho e ouvir um recado engraçadinho com o chefe ao lado. Já as imagens ficam armazenadas no álbum do seu celular. O que uma foto fora de contexto pode gerar de confusão não está escrito!

E ainda tem outro problema sério: quando se dá mais atenção ao aparelho do que às pessoas que estão com você. Conversar com alguém que olha para o celular de cinco em cinco minutos e fica respondendo o WhatsApp é deprimente, além de muito grosseiro.

Por fim, o WhatsApp ainda cria a obrigatoriedade da resposta, já que mostra a hora em que a mensagem foi vista. Muitas vezes você leu a men-sagem enquanto estava no elevador e entrou para uma reunião em seguida. A demora ou ausência de resposta já é o bastante para criar um mimimi daqueles!

C

você é a favor ou contra a utilização do Whatsapp?

Conversar com

alguém que olha para

o celular de cinco

em cinco minutos

e fica respondendo

o WhatsApp é

deprimente

CONTrA!28 administradores.com novembro/dezembro 2013

(debATe)

A fAvOr!

Mas tudo tem seu lado bom e o lado ruim. Devemos tomar muito cuidado com os grupos e conversas pessoais, durante o horário de trabalho. Como é um aplicativo que interage com pes-soas de todos os lugares do mundo, aquelas conversinhas paralelas com amigas, namorado(a), familiares etc., temos que deixar para o fi m do dia.

ou completamente a favor da utilização do WhatsApp, principal-mente quando o assunto é trabalho. Eu realmente

não consigo me imaginar um segundo sem o WhatsApp. Ao contrário do que muita gente pensa, acredito que essa evolução tecnológica é muito vantajosa.

Primeiro ponto: é gratuito, você manda mensagens ilimitadas pra qualquer pessoa do mundo que tenha o aplica-tivo usando uma conexão de internet, ainda podendo mandar fotos e vídeos sem pagar pela mensagem enviada.

Na minha vida pessoal foi um avanço maravilhoso e na profi ssional melhor ainda. Hoje coordeno uma Unidade de Vendas com mais de 50 pessoas que pos-so gerenciar individualmente em tempo real, ou com pequenos grupos, facilitando mais ainda o meu trabalho como diretora.

Nas vendas diretas o aplicativo é o meu braço direito. Atualmente, mui-tas pessoas já não têm aquele tempo livre para ir ao shopping. Às vezes, há tempo, mas existe todo um desconforto de trânsito para chegar ao local, demo-ra para encontrar uma vaga, pagar o estacionamento do estabelecimento etc.

O uso do WhatsApp facilita essas e várias outras questões de comodidade para os consumidores. Tenho clientes que me pedem para encaminhar ima-gens dos produtos através do aplicati-vo para que eles possam escolher um presente, por exemplo. Elas escolhem de onde estiverem, combino pagamento antecipado, entrego no local combi-nado e pronto. Realizamos uma venda sem o cliente ter que sair de casa.

Para nós, que trabalhamos com vendas e-commerce e vendas diretas, o WhatsApp é um diferencial invejável. As minhas clientes adoram; usamos muito a ferramenta e com muito sucesso.

Tenho clientes

que me pedem para

encaminhar imagens

dos produtos através

do aplicativo para que

elas possam escolher

um presenteMarina queiroga é diretora

da Mary Kay Brasil.

S


Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que ele precisa conhecer o seu produto e as diretrizes de sua empresa: cores são elementos intrínsecos à mensagem que se pretende comunicar e vender.

Portanto, diferente dos artistas, o objetivo não é a apreciação, mas a comercialização; daí a importância de uma transmissão limpa e eficaz através das cores.

TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR FONTES JUNE CAMPBELL – THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN MARKETING; SHUN YIN LAM – THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEWCOLOR MARKETING GROUP – THE PROFIT OF COLOR

EMOÇÕES QUE AS CORES DESPERTAM

Escolher cores inadequadas implica diretamente em vendas fracas, sem choro nem vela. Anote isso para as reuniões e tomadas de decisão.

RODA DE CORES

Não é todo mundo que tem sensibilidade artística para equilibrar as cores de forma agradável e funcional. Mas, felizmente e graças a Isaac Newton, existe uma ciência para isso.

CORES PRIMÁRIASConsideram-se como cores primárias o vermelho, amarelo e azul. Cada uma tem na outra sua harmonia perfeita. Todas as outras cores derivam das primárias.

CORES SECUNDÁRIASO verde, laranja e violeta são consideradas secundárias; são criadas a partir da mistura das cores primárias e, ao mesmo tempo, criam um contraste ou oposição às cores básicas.

Em 1665, o britânico separou a luz em diferentes espectros – vermelho, laranja, amarelo, verde, azul, índigo e violeta – e organizou em um disco, de forma que as cores vizinhas sejam análogas e as mais distantes, complementares. Até hoje a ferramenta é utilizada.

CORES TERCIÁRIASObtidas a partir da mistura de uma cor primária com uma ou duas secundárias.

CORES COMPLEMENTARESSão as cores exatamente opostas na roda. Quando unidas, criam um alto contraste, conferindo um senso de urgência e destaque à mensagem.

CORES ANÁLOGASSituam-se próximasno disco cromático. Sua combinação é mais sóbria e sutil, com menos contraste e paixão. Mas como combinar essas cores de modo

a fazer sentido e ficar agradável visualmente?

Para entender melhor, divirta-se nesse site http://colorschemedesigner.com/

Todas as cores são amigas de suas vizinhas e amantes de suas opostas.

Marc Chagall

RECEPTORES | Cada indivíduo tem uma percepção distinta da mensagem e, portanto, das cores; não existe uma massa neutra. Não existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.

80%

40%

42%

73%

80%

RECONHECIMENTOAumento do reconhecimento da marca que utiliza cores.

LEITURADiferença na quantidade de leitores que têm contato visual com a marca.

LEGIBILIDADEMelhora na legibilidade dos anúncios com cores.

COMPREENSÃOCompreendem melhor asmensagens quando são coloridas.

CONSUMOPeso das cores e do aspecto visual nas decisões de compra.

CORES MELHORAM TUDOCOMO REAGEM OS CONSUMIDORES

Quando são bem exploradas, as cores podem fazer maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos relacionados ao visual, à legibilidade das mensagens e às decisões de compra. Tudo é melhor comunicado quando as cores estão envolvidas.

SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO

INTELIGÊNCIA COLETIVA

MÍDIASSOCIAIS

REAÇÕES VARIADAS

Absolute Vodca:

"Transform Today" (2013)

Esmaltes Colorama:

"Deu Vontade" (2012)

Sony Bravia HDTV:

"Paint" (2006)

ÂNIMO

ABUNDÂNCIA

CALMA

CALOR

CASTIDADE

CIÊNCIA

CONFIANÇA

CRESCIMENTO

CRIATIVIDADE

DIGNIDADE

DOÇURA

ELEGÂNCIA

ESPIRITUALIDADE

EXCITAÇÃO

EXCLUSIVIDADE

FELICIDADE

FORÇA

FRESCOR

FRIO

JOVIALIDADE

LIMPEZA

LUDICIDADE

LUXO

MISTÉRIO

NATUREZA

NUTRIÇÃO

PAIXÃO

PERIGO

PERTENCIMENTO

PRESTÍGIO

PRODUTOS CAROS

PUREZA

REALEZA

SEDUÇÃO

SEGURANÇA

SEXO

SOFISTICAÇÃO

SOL

SUAVIDADE

TRANQUILIDADE

VELOCIDADE

VIBRAÇÃO

InFOGRÁFICO | iMageM


Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que ele precisa conhecer o seu produto e as diretrizes de sua empresa: cores são elementos intrínsecos à mensagem que se pretende comunicar e vender.

Portanto, diferente dos artistas, o objetivo não é a apreciação, mas a comercialização; daí a importância de uma transmissão limpa e eficaz através das cores.

TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR FONTES JUNE CAMPBELL – THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN MARKETING; SHUN YIN LAM – THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEWCOLOR MARKETING GROUP – THE PROFIT OF COLOR

EMOÇÕES QUE AS CORES DESPERTAM

Escolher cores inadequadas implica diretamente em vendas fracas, sem choro nem vela. Anote isso para as reuniões e tomadas de decisão.

RODA DE CORES

Não é todo mundo que tem sensibilidade artística para equilibrar as cores de forma agradável e funcional. Mas, felizmente e graças a Isaac Newton, existe uma ciência para isso.

CORES PRIMÁRIASConsideram-se como cores primárias o vermelho, amarelo e azul. Cada uma tem na outra sua harmonia perfeita. Todas as outras cores derivam das primárias.

CORES SECUNDÁRIASO verde, laranja e violeta são consideradas secundárias; são criadas a partir da mistura das cores primárias e, ao mesmo tempo, criam um contraste ou oposição às cores básicas.

Em 1665, o britânico separou a luz em diferentes espectros – vermelho, laranja, amarelo, verde, azul, índigo e violeta – e organizou em um disco, de forma que as cores vizinhas sejam análogas e as mais distantes, complementares. Até hoje a ferramenta é utilizada.

CORES TERCIÁRIASObtidas a partir da mistura de uma cor primária com uma ou duas secundárias.

CORES COMPLEMENTARESSão as cores exatamente opostas na roda. Quando unidas, criam um alto contraste, conferindo um senso de urgência e destaque à mensagem.

CORES ANÁLOGASSituam-se próximasno disco cromático. Sua combinação é mais sóbria e sutil, com menos contraste e paixão. Mas como combinar essas cores de modo

a fazer sentido e ficar agradável visualmente?

Para entender melhor, divirta-se nesse site http://colorschemedesigner.com/

Todas as cores são amigas de suas vizinhas e amantes de suas opostas.

Marc Chagall

RECEPTORES | Cada indivíduo tem uma percepção distinta da mensagem e, portanto, das cores; não existe uma massa neutra. Não existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.

80%

40%

42%

73%

80%

RECONHECIMENTOAumento do reconhecimento da marca que utiliza cores.

LEITURADiferença na quantidade de leitores que têm contato visual com a marca.

LEGIBILIDADEMelhora na legibilidade dos anúncios com cores.

COMPREENSÃOCompreendem melhor asmensagens quando são coloridas.

CONSUMOPeso das cores e do aspecto visual nas decisões de compra.

CORES MELHORAM TUDOCOMO REAGEM OS CONSUMIDORES

Quando são bem exploradas, as cores podem fazer maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos relacionados ao visual, à legibilidade das mensagens e às decisões de compra. Tudo é melhor comunicado quando as cores estão envolvidas.

SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO

INTELIGÊNCIA COLETIVA

MÍDIASSOCIAIS

REAÇÕES VARIADAS

Absolute Vodca:

"Transform Today" (2013)

Esmaltes Colorama:

"Deu Vontade" (2012)

Sony Bravia HDTV:

"Paint" (2006)

ÂNIMO

ABUNDÂNCIA

CALMA

CALOR

CASTIDADE

CIÊNCIA

CONFIANÇA

CRESCIMENTO

CRIATIVIDADE

DIGNIDADE

DOÇURA

ELEGÂNCIA

ESPIRITUALIDADE

EXCITAÇÃO

EXCLUSIVIDADE

FELICIDADE

FORÇA

FRESCOR

FRIO

JOVIALIDADE

LIMPEZA

LUDICIDADE

LUXO

MISTÉRIO

NATUREZA

NUTRIÇÃO

PAIXÃO

PERIGO

PERTENCIMENTO

PRESTÍGIO

PRODUTOS CAROS

PUREZA

REALEZA

SEDUÇÃO

SEGURANÇA

SEXO

SOFISTICAÇÃO

SOL

SUAVIDADE

TRANQUILIDADE

VELOCIDADE

VIBRAÇÃO


Por mais automatizado que seja uma empresa, sempre há pessoas por trás dessa intervenção. Saber aliar todos os processos com o engajamento do Recursos Humanos pode fazer uma

diferença tamanha para a melhora de qualidade de toda a organização.

por philip moscoso, alejandro lago e carlos rodríguez lluesma | ilustração thiago castor

Uma abordagem de operações

mais hUmanista

estratégia | MAIS HUMANO


Para quebrar este círculo vi-cioso, lançamos na nota técnica no IESE: “O fator humano e or-ganizativo na direção de opera-ções”, que propõe uma revisão exaustiva e crítica das políticas e práticas operativas habitual-mente aplicadas nas empresas, incorporando o impacto do fa-tor humano nas mesmas.

O primeiro passo para entender melhor a dimensão humana e seu impacto na ges-tão de operações é ter claro três características distintivas das pessoas, as quais, embora possam parecer óbvias, cons-tituem um desafi o, especial-mente na prática: (1) que sua produtividade depende de sua motivação; (2) que têm capa-cidade e desejo de aprender e se desenvolver ao longo do tempo; e (3) que têm aspec-tos que podem fazer com que cometam uma série de erros sistemáticos no processo de tomada de decisões.

desenhar tareFas mOtivadOrasDe acordo com a psicologia cognitiva, as pessoas preci-sam cobrir três necessida-des psicológicas: autonomia (serem agentes causais da própria vida), competência (saberem fazer alguma coisa cada vez melhor e poderem controlar de algum modo o

resultado das próprias ativi-dades) e relação com outras pessoas (necessidade univer-sal de interatuar, de estarem ligadas a outras pessoas).

Por isso, apresentamos uma série de critérios de dese-nho operativo que melhoram a qualidade motivacional de um trabalho. Trata-se de medidas como evitar que as tarefas sejam muito monótonas e re-petitivas, fazer com que sejam sufi cientemente fl exíveis. Isso para que o indivíduo possa in-fl uenciar em seu modo e ritmo de execução ou tenha oportu-nidades de desenvolvimento pessoal e de aprendizagem mediante o feedback e a intera-ção com outras pessoas dentro e fora da equipe de trabalho.

Para extrapolar esses crité-rios ao desenho das unidades organizacionais agrupadas, sugerimos seguir a lógica da cadeia de valor e evitar divi-sões artifi ciais baseadas em fronteiras departamentais. Proporcionar algum grau de autonomia às unidades; con-seguir um correto ajuste entre os requerimentos e as oportu-nidades de regulação e buscar a polivalência dos membros de cada unidade organizativa.

padrOniZaÇÃO VersUs prOcuraÇÃO

Uma abordagem mais huma-nista da direção de operações tem implicações além do pró-prio desenho das tarefas in-dividuais ou departamentais. De fato, questiona princípios e práticas tão difundidas como a separação entre planejamento--controle e execução de uma atividade, ou a organização do trabalho baseada em funções claramente divididas para fo-mentar a especialização.

Neste sentido, examinamos as duas fi losofi as fundamentais de trabalho que são tradicio-nalmente consideradas no mo-mento de desenhar um sistema. Por um lado, a da padronização, em que a realização de tarefas é totalmente fi xa a priori e o fun-cionário tem pouca capacidade para decidir e manobrar.

E, por outro lado, a da pro-curação, em que o funcionário é considerado quase como uma franquia ou trabalhador autônomo que trabalha para a organização, mantendo total liberdade sobre como, onde e quando fazer seu trabalho, des-de que cumpra os objetivos ou a missão encarregada.

A questão é que qualquer atividade contém aspectos pa-dronizáveis e de procuração e que, em função de cada caso, será conveniente priorizar uma ou outra fi losofi a. A pa-dronização é especialmente indicada naqueles âmbitos que requerem pouca personaliza-ção dos produtos e em que a contribuição das pessoas está limitada por fatores exógenos.

A procuração costuma estar associada a atividades onde o produto ou serviço re-sultante é considerado de alto valor acrescentado e que re-querem um tipo de funcioná-rio muito qualifi cado. Nestes casos, a padronização pura dos processos costuma ser difícil, quer porque o nível de especialização do resultado

é muito alto, quer porque o trabalho tem associados com-ponentes do tipo mais emo-cional (do ponto de vista do cliente), que devem ser geri-dos em tempo real.

Esta nova abordagem mais humanista da direção de ope-rações tem relação direta com aspectos da motivação e da produtividade dos indivíduos. Por exemplo, a tecnologia já não pode ser concebida apenas como um substituto das pesso-as (desde que econômica e tec-nicamente seja possível), mas sim como seu complemento, de forma a se reforçarem mutua-mente tanto os pontos fracos como os pontos fortes.

Essas implicações relativas ao processo de gestão de fun-cionários (seleção, formação e medição do rendimento) e ao estabelecimento de uma cultura de operações são capazes de afetar positivamente o rendi-mento global da organização a curto prazo e a competitividade da mesma a longo prazo.

Alejandro Lago é professor de Operações da iese Business school.

philip Moscoso é professor associado do Departamento de Produção, tecnologia e

gestão de Operações da iese Business school.

Carlos Rodríguez Lluesma é professor de gestão de Pessoas na iese Business

school e Universidade de navarra.

www.ieseinsight.com

mbora as empresas conheçam sufi cientemente a importância do fator humano, predomina, na prática, uma

visão centrada nos custos e na melhoria da produtividade a curto prazo. O problema é que o fato de poupar nos funcionários costuma resultar em menos e piores recursos, o que traz como consequência uma pior execução operativa, com a diminuição de vendas e de rentabilidade.

E

33administradores.comNOVEMBRO/DEZEMBRO 2013

fato. Quando entramos em nossas redes sociais diariamente nos deparamos com vídeos, imagens ou textos

interessantes que estão “bombando” na internet ou que têm todo o potencial para estourar. Milhares de views, compartilhamentos, comentários e curtidas. Esse é o resultado de muitas interações feitas em tom inusitado, de brincadeiras e piadas, ou de apelo emocional.

É

E o uso de elementos do marketing para viralizar na internet – e também na vida fora do virtual – tem sido constante por diversas empresas. Vários empreendimentos não dormiram no ponto e re-alizam ações que buscam surpreender, envolver e atingir clientes. De acordo com Marcos Hiller, coordenador do MBA em Marke-ting, Consumo e Mídia Online da Trevisan Escola de Negócios, o

Conheça o poder dos virais no mundo dos negócios e veja companhias que se deram bem – ou nem tanto – com essas iniciativas.

ponto central para o funciona-mento dessa estratégia está em “encontrar elementos comuns às motivações humanas e isso provocar um incentivo neces-sário para que os consumido-res compartilhem ou repassem a mensagem adiante”.

Para exemplificar os ele-mentos que mais atraem nos virais, o estudo O poder do viral, realizado no Brasil pela E-consulting, comprova que uma série de fatores determi-na a atratividade de um post na web. E ele pode abordar temas que despertem prazer, promovam uma “fuga da dor” ou estejam ligados com pesso-as públicas. “Sexo, piadas, ten-dências, Twitter de famosos, entre outros assuntos, criam uma comoção benéfica tanto

por mayara chaves

marketing | VIRALIZAR

para quem lê como para quem recebe. Tópicos que evitam dor, de certa forma, como en-contrar empregos, novos remé-dios, dicas para evitar pedágios e impostos, processos ligados à comodidade de serviços e aten-dimento eficaz a trocas e recla-mações também despontam en-tre os mais lidos e repassados”, explica Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da empresa que realizou a pesquisa.

Muitas empresas, hoje, fi-cam verdadeiramente obceca-das para conseguir emplacar um viral e estar na boca do povo de forma positiva. Mas por trás desse boom que tomou conta da web, até que ponto criar ações para viralizar é vantajoso ou pode se tornar um problema para as empresas?


curti e cOmpartilheiUm dos pontos positivos dos virais no mundo dos negócios é a sua capacidade de perpe-tuação e de vida própria, que foi ampliado com a internet, mas sempre existiu. Às vezes parece que todo mundo está falando sobre o mesmo tema. De acordo com Marcos Paulo Perfeito, general manager da franquia brasileira da WSI, es-pecializada em Marketing de Internet, “o viral é o marketing que se replica sozinho, que é iniciado pela empresa e se des-dobra na internet. Para as em-presas é muito bom, pois como o viral se autorreplica, acaba tendo um custo muito menor”.

Um exemplo desse poder positivo foi a campanha “Descu-bra a sua Coca-Cola Zero”, em que a empresa lançou edições de latinhas da sua linha dietéti-ca com os 150 nomes mais co-muns de pessoas no Brasil, com o mote “Quanto mais (nome da pessoa), melhor”. A ação também foi voltada para con-sumidores que não tinham sido contemplados com o seu nome na latinha, pois eles puderam buscar votos no Facebook para que seus nomes estivessem en-tre os outros 50 que a empresa estampou posteriormente.

A campanha ainda teve vários desdobramentos que in-cluíram iniciativas dos próprios consumidores e outras ações. “As formas como as pessoas se apropriaram dessa ação da Co-ca-Cola Zero foram as mais dis-tintas: desde o comportamento clássico de pessoas publicarem no Facebook a foto da lata com seu próprio nome estampado, até aquelas que ocultavam de-terminada letra de nomes para ressignifi cá-la para outros no-mes, ou até mesmo pessoas que compraram todas as latas para ostentá-las em prateleiras de re-sidências”, afi rma Hiller.

Outro sucesso é o famoso Pinguim, que “comanda” as re-des sociais do Ponto Frio. Só em 2012, o personagem ajudou a vender R$ 20 milhões em produtos somente pelo Twitter e Facebook. Esse é o resultado da proximidade que o Pinguim criou com os fãs/seguidores. Ele não apenas mostra ofertas da empresa, mas as contextualiza com os assuntos, memes e virais que estão “na boca” dos inter-nautas. E o diferencial, dialoga de maneira inteligente e engra-çada com o usuário. Inclusive, no início deste ano, o site Pon-

tofrio.com fi gurou no top 10 das marcas que mais respondem ao público por meio do Twitter.

sucessO,#sóQuenÃONo entanto, nem sempre “bom-bar” ou “fazer barulho” na in-ternet se converte em resulta-dos positivos das empresas. O efeito viral pode não impactar ou infl uenciar, como também ter consequências devastado-ras para a marca, gerando um buzz negativo que pode causar impopularidade da companhia, afetar seus negócios e sua cre-dibilidade perante os clientes.

A Nokia, por exemplo, no ano passado foi criticada e pro-

cessada após a descoberta de que o viral “Perdi meu amor na balada” era, na verdade, um ví-deo publicitário da companhia. Outra empresa, que criou uma ação com repercussão negativa foi a TIM. Em maio, a opera-dora divulgou uma campanha protagonizada pelo cantor La-tino. No vídeo, Latino cantava uma música e era interrompido por duas cabras, que “reprodu-ziam” o famoso viral do grito da cabra, o screaming goat. No entanto, na mesma época o can-tor ganhou grandes proporções por ter sido o pivô da demissão

de dois pilotos da TAM, que fo-ram punidos por deixá-lo entrar na cabine de um avião em mo-vimento. Diante disso, os con-sumidores associaram o fato à campanha e isso causou uma chuva de críticas na internet.

Diante desses possíveis efei-tos, há especialistas na área que afi rmam que os virais podem até nem ser boas estratégias. Um deles é Eric Santos, cofundador e CEO da Resultados Digitais, plataforma de Marketing Digital para médias e pequenas empre-sas. No caso das MPEs, ele des-taca que a criação de virais como parte da estratégia de marketing pode não fazer o efeito que tan-to se imagina. “É superdifícil

“O viral é o marketing que se replica

sozinho, que é iniciado pela empresa e se

desdobra na internet”

Quer ver virais bem sucedidos e outros que deram errado?

então, acesse adm.to/maisvirais

arquitetar algo viral, as empre-sas acabam perdendo tempo e muitas gastam bastante tentando fabricá-lo. Mesmo que o viral aconteça, muitas vezes ele está dissociado com o que a empresa faz”, destaca Eric Santos.

O que o especialista acon-selha é que as empresas reú-nam seu bom conteúdo e criem materiais educativos como, por exemplo, um infográfi co. “Se a empresa faz um infográfi co com o conteúdo dela, ele vai se espalhar na internet. Pode não ser um viral que aparece em um jornal, mas leva credibilidade. Esse viral (infográfi co) ajuda a empresa a se posicionar melhor no Google, pois cada site que republica esse conteúdo conta para os algoritmos do Google. Diante disso, não é preciso fa-zer brincadeirinhas e piadas”, explica Eric, que também apon-ta exceções, como companhias com perfi l que combinam com iniciativas virais ou uma empre-sa do tipo B2C, que vende pro-dutos de massa.

Apesar dos controversos resultados advindos dos virais, uma coisa é certa: para o bem ou para o mal da empresa, eles se alastram e alcançam pessoas de todo o planeta. Essas iniciati-vas podem marcar a companhia com melhorias nos resultados e crescimento para o âmbito mundial do reconhecimento de sua marca ou trazer prejuízos tanto fi nanceiros como de ima-gem, em níveis devastadores.


CaPa | pROfISSIONAL peRfeItO

profissional perfeito

por agatha justino

consultorias, livros e revistas de negócios ajudaram a criar a ilusão do profissional que todos gostariam de ser. está na hora dos administradores reverem esses conceitos e romperem com as fantasias organizacionais que dominaram nossa área.

le tem um vocabulário solene, é prolixo e cospe jargões corporativos quando deseja manifestar uma ideia. No seu guarda-roupa, ternos

alinhados, sapatos bem engraxados e uma gravata que adquiriu depois de ler alguma matéria sobre como se vestir como um empreendedor de sucesso. Na prateleira, centenas de livros que misturam gestão e autoajuda, explorando à exaustão palavras como “sonhos”, “sucesso” e “liderança”. Inclusive, nosso personagem já pode ser considerado um PhD nos “segredos de liderança” de figuras históricas, conhecendo todos os truques usados por Jesus Cristo, passando por Napoleão, chegando a Donald Trump e Madonna para “influenciar as multidões”.

E

profissional perfeito

No currículo, um MBA cursado porque ouviu alguém falar sobre como esse curso é essencial para crescer na carreira. Seu comportamento no trabalho é produto do que dizem os best-sellers de gestão, os gurus, as consultorias e as revistas de negócios. Antes de ir para o happy hour do escritório, ele lê dez dicas de como se comportar no bar com seu chefe. Ele gostaria de ser o nosso profissional perfeito, mas acabou se tornando apenas mais um na selva empresarial.

Para crescer na carreira, profissionais mergulham nesse material que faz parte de um fenômeno chamado de “pop ma-nagement”, por Thomaz Wood Jr., professor da Fundação Ge-túlio Vargas e autor do livro Abaixo o pop management. Wood explica que essa corrente surgiu na década de 1990, sendo o fruto do crescimento das empresas de consultoria, escolas de administração e da mídia de negócios. “Criou-se um nicho lu-crativo para novas ideias gerenciais, quem nem sempre eram novas e nem sempre eram ideias. São receitas para ficar rico, para se vencer a competição e para se dar bem na carreira. Como afirmou um crítico desse tipo de literatura: “O sucesso de muitos livros se deve à afinidade entre a mediocridade das ideias do escritor e as do público. É triste”, afirmou Wood.

Entre os problemas apontados pelo professor, que acarretaram na explosão do famigerado pop management, podemos considerar a lacuna da administração que existe hoje no Brasil. Segundo ele, as organizações no país, independentemente do porte, são extre-mamente mal geridas com serviços de má qualidade, baixa produ-tividade, desperdícios e pouca competitividade. Thomaz destaca que essas falhas criam uma razão objetiva para que as pessoas bus-quem alternativas para entender melhor suas carreiras, sejam elas livros de autoajuda ou gurus de gestão, que acabam se tornando referências na área, verdadeiras celebridades dos negócios.


vivemos em um momento em que os profissionais

acreditam que seguindo

determinadas cartilhas serão

vencedores, invencíveis e

perfeitos

“O conhecimento em gestão (finanças, operações, marketing, recursos humanos e outras áreas) evoluiu consideravelmente nas últimas décadas. No entanto, curiosa-mente, o que muitos profissionais parecem buscar é o caminho da autoajuda. E, de fato, o mercado editorial oferece estantes e mais estantes de livros que fornecem a solução mágica: o modelo que vai garantir o suces-so do profissional. Este tipo de literatura, que pode ser encontrado nas livrarias de aeroporto, parece ter a função de reduzir a ansiedade dos profissionais, mas não tem grande efeito sobre a realidade”, explica o professor. “Melhorar a qualidade da ges-tão, para aumentar a eficiência e parar de trabalhar 12 horas por dia, exige esforço consistente e bem estruturado; não vem das seguidas modas gerenciais”.

Silvia Generali, professora de Admi-nistração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, concorda que a explosão desse mercado de livros de gestão e con-sultoria está relacionada ao aspecto comer-cial. Ela explica que as editoras, livrarias e a própria academia dependem dessas novidades. Para Generali, todas as novas ideias, mesmo as que não são interessantes, geram a impressão de que a Administração está se renovando. “O mercado editorial, consultores e professores ficam confortá-veis ao assumir que está acontecendo uma evolução na área. Por outro lado, temos um ponto de vista baseado em pressupostos básicos: teorias do capital humano e de em-pregabilidade, onde cada um é responsável pelo próprio desenvolvimento. Aqui, cada pessoa gerencia seu próprio produto, que é ela mesma”, afirma Generali.

Além disso, Silvia acredita que os jo-vens profissionais sofrem com uma pressão particular da nossa época. De acordo com a professora, as pessoas são pressionadas a atingir um modelo de perfeição e acreditam que esses manuais são capazes de ensiná--las isso. “Existe um aspecto que nós não podemos negar: o psicológico da nossa era. As pessoas se sentem desconfortáveis em aceitar seus problemas. Vivemos um mo-mento em que os profissionais acreditam que se seguirem determinadas cartilhas serão vencedores, invencíveis e perfeitos. Eles consomem esse tipo de literatura e

ao interpretar esse texto ao pé da letra se sentem mal porque se dão conta de que não é possível ser tudo aquilo descrito. Existe ainda uma proposta pior, daquelas pesso-as que leem e começam a acreditar que, de fato, são tudo aquilo”, indica a professora.

A obsessão por encontrar ou ser um profissional perfeito está levando empre-sas e pessoas a um quadro de frustração. “O que a gente fala no manual é que às vezes, para a pessoa fazer um bom traba-lho, ela precisa burlar o manual. Algumas empresas já nascem sem manual, espe-cialmente as que estão se formando hoje. Empresas pequenas, que preferem uma estrutura de rede, em vez de hierarquias formais. Há uma relação de parceria; as pessoas combinam as regras a partir das demandas e projetos. Em vez de manuais, essas empresas e funcionários possuem uma estrutura de valores e uma missão bastante clara”, afirma Generali.

Para reverter essa situação, nós da Revista Administradores nos propomos a desmistificar os principais tópicos dessas cartilhas e a lenda do profissional perfeito. “O que a gente coloca é que não existe a pessoa perfeita. Existe uma pessoa mais ou menos adequada à determinada organiza-ção, determinada cultura, determinado mo-mento. Ela pode ser boa em uma função e péssima em outra. É preciso identificar o que a empresa realmente precisa. Se a empresa reconhece uma característica indispensável naquele profissional, todo o resto pode se se desenvolver com o tempo”, ressalta Genera-li. Nós vamos rasgar os manuais de gestão em quatro passos simples, é claro.

Quem trabalha enriQuece “Nunca confie nos conselhos de uma pes-soa cujo único negócio é oferecer conse-lhos”, afirma Cal Newport, professor da Universidade de Georgetown. O professor explica que consultores ganham dinheiro a partir do conselho mais simples, moti-vador e perigoso que existe: “siga as suas paixões”, sendo este o primeiro mito que os nossos profissionais absorvem. Em suas pesquisas, Newport mostrou como esse conselho criou uma geração de profissio-nais frustrados em suas carreiras. “Siga sua



entre os jovens. Mas temos também os líderes ‘espetaculares’, muito hábeis em manipular o discurso e a imagem em pro-veito próprio. São as celebridades cor-porativas. Temos também muitos líderes impotentes, que ocupam formalmente uma posição de considerável status, mas têm pouca liberdade de ação. O pró-prio conceito de liderança talvez tenha perdido o sentido. Ainda funciona para vender livros e cursos, mas na prática as interações humanas e os processos deci-sórios trilham outros caminhos”, afirma o professor.

Essa estratégia de reinventar a lide-rança agregando as principais qualidades dos diversos estilos de liderança é uma maneira de escapar da teatralidade e do estrelismo de algumas organizações. “Vivemos, como afirmou há 40 anos um pensador francês, na sociedade do espe-táculo. Não podemos ser inocentes: não há como escapar. Mas também não pre-cisamos nos sujeitar ao teatro de má qua-lidade. Em muitas empresas, a distância entre imagem e substância, entre a foto e o fato, é tão grande que gera um estado permanente de cinismo na força de traba-lho. O melhor é evitá-las, sob o risco de tornar-se um ator de tempo integral, inca-paz de tirar a máscara, mesmo em casa”, finaliza Thomaz Wood Jr.

O cOnsultOr e O executivO Boas consultorias são capazes de levan-tar empresas, organizar departamentos inteiros e podem melhorar o desempe-nho de muitas equipes. O sucesso desses profissionais, no entanto, fez com que

paixão é um slogan que passou a chamar a atenção das pessoas ainda na década de 1980. Se espalhou com rapidez e por diver-sas partes do mundo. Hoje, muitos jovens acreditam que esse é o melhor conselho que existe, sem se questionar por quais mo-tivos essa estratégia de carreira é boa ou se ela é realmente viável”, afirma Newport.

Sua pesquisa intitulada “Resolvendo os problemas de paixão da Geração Y” mos-trou que esse grupo cresceu durante um período em que o conselho “siga suas pai-xões” penetrou na sociedade. Ao contrário da geração anterior, que buscava estabili-dade, quem c r e s c e u nos anos 2000 foi in-centivado a sonhar com o tra-balho ideal. Mas qual é o problema com essa frase? Bem, de acordo com Newport, a expressão implica que as pessoas devem começar a construir a car-reira identificando uma paixão para depois torná-la um trabalho. Ele explica que essa construção induz as pessoas a pensarem que a paixão deve vir antes do trabalho e que elas devem amar o que fazem a partir do primeiro dia de trabalho, e não é bem assim que acontece.

“Quando pesquisei essa questão para o meu livro mais recente, descobri que o ‘siga suas paixões’, como uma estratégia de carreira, pode diminuir a probabilidade de você ser feliz no trabalho. Se você estudar pessoas que amam seu trabalho, você vai perceber que para chegarem até isso, elas percorreram um caminho particular, mais complexo e interessante”, diz o professor.

Para Newport, é raro conhecer alguém que, de fato, ame sua carreira antes de se tornar muito bom nela. A experiência gera características envolventes, como respei-to, impacto e autonomia, mas o processo de se tornar bom no que se faz pode levar anos e ser bastante difícil. “As pessoas que amam o que fazem construíram isso com

anos de trabalho e desenvolvendo suas ha-bilidades na área. Quando elas passaram a controlar o que fazem, esse foi o momento em que elas passaram a sentir paixão pela carreira”, completou o professor.

Quem mexeu nO meu líder?Outra fantasia organizacional é aquela que coloca o líder como o grande herói da corporação. De acordo com Silvia Gene-rali, a história sempre supervalorizou os líderes, nos apresentando essas figuras como pessoas incansáveis e invencíveis.

Ela explica que esse perfil irreal de oni-potência foi transmitido para as equipes.

A professora afirma que os dias des-ses líderes que assumem essa posição e se colocam como celebridades estão contados. “A tendência é que a lideran-ça, o poder e a decisão estejam mais pulverizados dentro da gestão. Então, o líder não é a grande estrela da firma. Seu trabalho é focado no desenvolvimento da equipe, para que cada um alcance o máximo do seu potencial. Ele é aquela figura que compartilha as decisões e o poder. Aliás, ele pode até ser comparado a uma estrela, mas cercado de várias ou-tras e sua função é fazer com que todas brilhem”, conclui Generali.

Thomaz Wood Jr. reforça a teoria de que o modelo de liderança baseado em hierarquias e estrelas corporativas deve sair de cena. A liderança hoje deve unir os perfis do empreendedor aos do gestor. “Estamos acompanhando uma mistura de tipos. Continuamos tendo alguns hiper-burocratas e os empreendedores estão cada vez mais populares, especialmente

nunca confie nos conselhos de uma pessoa cujo único negócio é oferecer conselhos



diversas pessoas acreditassem que virar um consultor era uma tarefa fácil e, com isso, houve uma verdadeira multiplicação desses profissionais – muitos vendendo ilusões e conselhos de bar.

A popularidade dos consultores de “araque” pode ser atribuída, entre diver-sos fatores, às respostas fáceis que eles oferecem aos problemas enfrentados pelas empresas. Em um artigo publica-do no site da Harvard Business Review, o psiquiatra Steven Berglas, à frente da Escola de Medicina de Harvard, constrói essa teoria acrescentando que a depen-dência dos executivos a esses métodos existe porque as pessoas, em geral, estão sempre buscando maneiras de evoluir, mas querem que isso aconteça de forma rápida e indolor. Essa necessidade é o ambiente ideal para que os manuais de autoajuda e as consultorias de “boteco”, onde o sucesso é atingido em 12 passos simples, se multipliquem.

Berglas explica que o excesso de soluções rápidas deixou a psicoterapia marginalizada. “Para atingir resultados rápidos, muitos executivos adotam mo-delos de intervenções usadas por espor-tistas, métodos que deixam de lado pro-cessos introspectivos que exigem tempo para serem aplicados. A ideia de que um coach pode melhorar o desempenho da equipe é ótima para os CEOs, mas pode intensificar conflitos internos dos funcio-nários. Em vez de ajudar, a ação desses consultores pode prejudicar a empresa em questão”, afirma o pesquisador.

O estudo aponta que, com o aumento da complexidade dos ambientes corpora-tivos, as empresas buscarão mais ajuda dentro das consultorias. Esses profissio-nais deveriam ser CEOs aposentados, professores universitários e governantes. Entretanto, o nosso quadro de consultores, hoje, é formado por gerentes e empreen-dedores medianos com conhecimentos

rasos em psicologia e recursos humanos. “Esse tipo de consultoria se popularizou nos últimos anos, já que as empresas en-frentaram uma escassez de talento e esta-vam preocupadas com a rotatividade entre os funcionários-chave. As empresas que-riam um sinal de comprometimento para desenvolver seus executivos, então elas contrataram consultores”, afirma Berglas.

Para Cal Newport essa falta de experi-ência, que nos leva a buscar consultorias, é o grande motivo da frustração no mer-cado de trabalho, em meio a tantos outros. “Nós vivemos nesse momento estranho e experimental, onde os profissionais não sabem lidar com a carreira. Aumentamos o número dos canais de comunicação, mas somos incapazes de tomar decisões sobre quais devemos implementar. Os profissio-nais captam a informação como roteado-res humanos, mas ainda assim não geram um conhecimento útil para o seu trabalho de verdade”, destaca Berglas.

1. utilização de jargões de negócios Toda área possui os seus jargões,

claro. Eles servem para designar

operações e facilitar o trabalho

dos profissionais. Mas sempre

existem os que abusam. Os jargões

se tornaram um idioma à parte e

quem está fora da área em questão

só é entendido por aqueles que

pertencem ao mesmo habitat. Essas

pessoas adotam esses termos a fim

de mostrar mais conhecimento e

deixam de lado a autenticidade na

forma de falar. Not cool.

A história sempre endeusou os

líderes e o universo corporativo

não poderia ser diferente. Foi

criada uma cultura que atribuía

a essas figuras o sucesso ou

fracasso de uma empresa. Essa

estrutura organizacional que

coloca o líder como o centro das

decisões deverá desaparecer aos

poucos. As decisões deverão ser

compartilhadas e o trabalho em

equipe será a prioridade na gestão.

Em uma sociedade obcecada por

comunicação, não faltam indicações

de que os extrovertidos vendem

melhor, transmitem mais segurança e

simpatia. Entretanto, esse parece ser

apenas mais um mito do profissional

perfeito. Pesquisas, como as expostas

por Susan Cain no recente livro O

Poder dos quietos, indicam o oposto:

os tímidos se concentram com mais

facilidade, são melhores ouvintes e

mais sensatos nos negócios. A falta

de consenso leva à seguinte “fórmula

secreta”: é melhor tirar proveito das

suas características, seja você tímido

ou comunicativo.

Você conhece o Ritmo Ultradiano?

Esse é um fenômeno também

conhecido como ciclo de descanso-

atividade básico. Segundo ele,

nosso cérebro consegue se

concentrar completamente em

uma atividade durante 90 minutos.

Após esse período, ele se sente

sobrecarregado e não funciona na

mesma intensidade. O conselho dos

cientistas para ser mais produtivo é

organizar o seu dia de trabalho com

intervalos de 10 minutos a cada 90

minutos de concentração.

o profissional perfeito adora listas, de preferência aquelas com dez dicas para aumentar a produtividade. nós, então, resolvemos criar uma especial, sobre os quatro mitos dos profissionais perfeitos:

2. ser líder “desesperadamente”

3. ser excessivamente comunicativo

4. ser um workaholic


mba ricO, mba pObreCom a ambição de se tornarem grandes executivos antes dos 30, as pessoas natu-ralmente investem em seus currículos. Vi-sando conquistar as empresas, os jovens embarcam em boas faculdades, cursos de idiomas, empresas júnior e outras ativida-des. Apesar do esforço, eles sentem que para atingir a perfeição, o currículo ainda precisa de algo: o MBA.

Na busca pelo MBA ideal, os estudan-tes podem encontrar cursos enriquecedo-res, capazes de aperfeiçoar profi ssionais e impulsionar sua base de conhecimentos e competências. Mas com uma oferta de cursos cada vez maior e heterogênea, es-ses mesmos estudantes também podem encontrar MBAs que não representam mais que uma sigla no papel ou um status – às vezes, nem isso. É sobre esses pro-gramas de má qualidade que nós, adminis-tradores, precisamos conversar.

O professor Thomaz Wood Jr. ressal-ta que os MBAs constituem um fenômeno mundial. Surgiram há mais de um século nos Estados Unidos, mas se espalharam globalmente, especialmente a partir da década de 1990. Ele explica que no Brasil a sigla foi adotada de forma muito livre, de maneira que todo tipo de curso, sendo qualifi cado em termos de mercado, seja considerado um MBA. “Existem duas críticas principais ao modelo: a primeira é de que o impacto sobre a carreira dos alunos está diminuindo. A segunda é que esses programas formam profi ssionais excessivamente focados na maximização de resultados de curto prazo das empre-sas, mas insensíveis às questões sociais e cegos em longo prazo. Naturalmente, há MBAs e MBAs: a qualidade dos pro-gramas é muito heterogênea”, completa Wood. Antes de se matricular, o estudan-te precisa avaliar a instituição que pode fornecer o nível de conhecimento que ele procura. Isso pode ser medido por meio do quadro de professores, dos critérios de seleção e se a faculdade está conecta-da com o mercado.

Um dos maiores críticos dos MBAs, o canadense Henry Mintzberg (colunista da Revista Administradores), aponta outra defi ciência dos cursos. Segundo o profes-

sor da McGill Univerity, esses programas criam a ilusão de que é possível formar gestores em sala de aula. “Colocar jovens numa escola e fi ngir que está transfor-mando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unica-mente, a analisar funções administrativas, como marketing e fi nanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – o que, porém, não é gestão. Ele se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas”, explica Mintzberg.

De acordo com Mintzberg, o desen-volvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. Além disso, deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para refl e-xão pessoal e em grupo. Dessa forma, o profi ssional aprenderá a partir de sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Em vez de apostar em teorias instan-tâneas e soluções que parecem práticas como uma receita de Miojo, as empresas deveriam manter o foco em criar um am-biente de trabalho saudável, capaz de desenvolver as habilidades dos profi s-sionais e reter esses talentos.

O mito do profi ssional perfeito não é um perigo apenas para os jovens, mas também para as empresas que se em-penham em formar a “equipe perfeita”. Após recrutarem bons profi ssionais, percebem que não possuem o espaço ideal para as aspirações dessas pessoas e terminam perdendo o que conseguiram durante os processos seletivos.

Outras organizações acreditam que contratando qualquer consultoria serão capazes de ligar as turbinas da produ-tividade, motivar a equipe, aumentar o faturamento e trazer o amor perdido em três dias. Mas não é bem assim. Adminis-tradores são incentivados a partir dos va-lores que adquirem dentro das empresas, quando assumem uma missão profi ssio-nal e decidem não ter um emprego, mas construir uma carreira sólida.

colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso, porque eles pensam que, ao saírem dos mbas, serão capazes de gerir organizações


JOrnaLismO gOnZO | dISNey


ecebi a notícia de que escreveria essa matéria com um sorriso de felicidade no rosto. Por dentro eu estava como que soltando fogos

de artifício. Uma dica: não me peça para falar sobre a Disney a não ser que realmente queira ouvir. Quem me conhece sabe que se eu começo é difícil parar. Minha relação com essa “fábrica de sonhos” começou na infância, quando assistia avidamente aos seus musicais no aparelho VHS. Naquela época eu não poderia imaginar que trabalharia quase 100 dias no Walt Disney World Resort. Minha história com esta empresa virou um romance, um conto de fadas; em se tratando de Disney não poderia ser diferente.

RA repórter da administradores conta como foi a experiência de trabalhar na Disney e os bastidores da

companhia que busca encantar todos aqueles que visitam o seu mundo.

por marcela agra | ilustração thiago castor

Mas vamos começar do começo, no melhor estilo storyteller. Uma amiga me ligou numa noite qualquer, e perguntou se eu estaria disposta a faltar aula no dia seguinte para acompanhá-la numa palestra. “É sobre aquele negócio da Disney, pra trabalhar lá”. Eu não entendi direito, mas resolvi que iria. Chegando ao local da palestra, nos juntamos aos cerca de 500 jovens universitários que esperavam o que seria dito. A música temática, o vídeo projetado na tela, tudo contribuía para o clima de magia e antecipação, resgatando sentimentos de admiração cultivados na infância. A “experiência Disney” começava ali. E, para minha alegria, foi logo ampliada, pois fui selecionada para esse intercâmbio.

Cast MeMbers e seu pOder de cOntar históriasChegar ao condomínio em que eu moraria e ser recebida com

cookies quentinhos, depois de quase um dia inteiro de viagem, é um detalhe que eu não vou esquecer. Mais tar-de aprendi que a experiência Disney se faz justamente nos detalhes, nos momentos sim-ples, porém mágicos, e não somente em grandes e elabo-radas atrações. Talvez essa seja uma das grandes justifica-tivas da marca ser tão admira-da no mundo dos negócios e, de volta e meia, aparecerem livros sobre suas práticas en-cantadoras para empresas que buscam a satisfação de seus consumidores.

Lá não há clientes, há “convidados”, não há funcio-nários, há “membros do elen-co”. Isto porque convidados costumam voltar sempre que chamados outra vez. Mem-bros do elenco costumam de-sejar nunca deixar de sê-lo.

O primeiro dia de treina-mento para se tornar um cast member da Disney se chama Traditions (tradições). Ali os futuros funcionários aprendem sobre os princípios e filosofia que regem todos os setores da organização. O storytelling se reproduz desde esse momen-to, quando a história da Dis-ney, a qual se confunde com

a de seu idealizador, Walt, é narrada de forma poética aos que estão sendo treinados.

Desde a criação do pri-meiro personagem até o surgimento do mais querido ratinho do mundo, Mickey Mouse, Walt Disney é retra-tado como um visionário, um contador de histórias, e isso inspira cada novo cast mem-ber a continuar de forma dig-na o seu legado. Lembro cla-ramente de cada funcionário que me acompanhou durante o meu treinamento e a mar-ca de todos eles era ser um storyteller. A forma convicta e apaixonada com que esses treinadores repassam o que é a Disney faz com que algo im-provável aconteça no final do dia: você se percebe encan-tado pela história de um rato.

pOr trás dO mickey mOuse há um grande hOmemNeste momento preciso abrir parênteses especiais para Walt Disney: um cara excên-trico, cheio de ideias inova-doras, e de quem muita gente duvidou. Sua esposa e fami-liares, porém, acreditavam na sua habilidade de narrar, que era uma arma poderosa

FelicidadeNóS CRIAMOS


Lá não há clientes, há “convidados”, não há funcionários, há

“membros do elenco”

de persuasão. Walt costumava ir a parques de diversões em sua cidade, onde observava as crianças e seus pais. O que ele notou foi que as crianças se di-vertiam imensamente, mas os pais se tornavam espectado-res, pois as atrações do local eram destinadas ao público infantil e não à família como um todo. Este insight gerou no nosso storyteller o desejo de criar mundos que atraíssem pessoas de qualquer idade, de qualquer lugar do planeta.

Walt não queria um parque de diversões simplesmente, daqueles itinerantes que você encontra em estacionamentos de grandes supermercados em sua cidade. A ideia era construir um mundo fantástico, desligado da realidade, e que proporcionasse uma experiên-cia única, incomparável. Como diz Tom Peters em seu livro Reimagine, “O valor agregado para qualquer empresa, peque-na ou enorme, vem da qualida-de da experiência fornecida”. Walt Disney tinha essa visão desde a década de 1960, e sua liderança nesse sentido foi tão forte, que mesmo passa-dos muitos anos de sua morte, cada pessoa que trabalha em sua empresa continua sendo guiada por essa ideia.

O que este homem enxergou foi que para promover a expe-riência seria preciso encantar primeiramente aqueles que serviriam de canal para que a vivência da fantasia se tornasse realidade. Assim, a estratégia para criar este encantamento se inicia com a conquista do próprio cast member, que a co-meçar pelo nome, “membro do elenco”, se sente parte impor-tante da construção desse mun-do maravilhoso.

magia se FaZ cOm pessOas

Uma empresa com mais de 55 mil colaboradores, como é a Disney, enfrenta os problemas mais comuns e cotidianos que você possa imaginar. Como se manter como uma das maiores instituições mundiais, depois de tanto tempo de fundação? O segredo está nas pessoas. E no atendimento que elas são ensinadas a oferecer. Durante o meu treinamento, aprendi lições marcantes, e que tenho carrega-do comigo desde então. Princí-pios simples, mas que somados fazem a diferença; são os pila-res da experiência Disney.

“We create hapiness” (Em tradução, nós criamos felicida-de). A noção de que cada cast member carrega em si o poder de criar felicidade é poderoso, e se traduz em um atendimen-to dedicado a fazer com que momentos mágicos aconteçam para cada convidado que visita qualquer local Disney. Essa má-xima do serviço é dividida em quatro ideias principais, con-sideradas princípios básicos que devem nortear cada cola-borador. “Eu projeto imagem e energia positivas”; “Eu sou cortês e respeitoso para com todos os convidados, inclusive crianças”; “Eu permaneço no

personagem e represento meu papel”; “Eu vou acima e além”.

Cada um desses quatro fundamentos tem várias im-plicações. Projetar imagem e energia positivas quer dizer, por exemplo, sorrir, se mos-trar interessado e acessível, buscando interação genuína com os guests. O segundo princípio prega a cordialida-de, a educação, o respeito, de forma que cada pessoa que você tiver a oportunidade de atender se sinta importante e bem cuidada, inclusive as crianças, que devem ser olha-

das nos olhos, e tratadas de igual para igual. Permanecer no personagem pode parecer estranho para quem trabalha servindo comida num restau-rante de um dos parques; mas não se engane, há um elemen-to de show em cada setor da Disney! Preservar a magia dos bastidores, manter a fantasia, e fazer com que as pessoas se esqueçam do mundo lá fora são noções essenciais para criar momentos mágicos.

tHe MaGICaL MOMeNtImagine a cena: uma família com um casal de fi lhos peque-

JOrnaLismO gOnZO | dISNey

nos e chorosos tenta acalmá--los, sem sucesso; uma fun-cionária da Disney percebe a situação e resolve ajudar. Ela chama a atenção das crianças com uma história (que acabou de inventar), dizendo que o Mi-ckey falou com ela mais cedo e lhe entregou uns adesivos especiais, e que quem tivesse esses adesivos – que estampa-vam o rosto do ratinho simpá-tico – se tornaria amigo dele. Funciona como mágica. As crianças trocam o choro pelo sorriso e recebem os adesivos com os olhos brilhando. Os pais fi cam extremamente toca-dos e agradecidos. Isto é ir aci-ma e além. Criar um momento mágico não é fazer malabaris-mos ou grandes apresentações. É transformar, através da sim-plicidade do contato huma-no, uma experiência mediana numa memorável.

Muitas pessoas visitam a Disney várias vezes na vida, mas é fato que outras plane-jam e economizam para fazer esta viagem apenas uma vez. Enquanto funcionários, quem somos nós para diminuir este prazer pelo qual o guest tanto esperou? Aprendi que a minha função ali era fazer com que cada pessoa que eu atendesse tivesse os melhores momen-tos da sua vida. E se eu disser que a funcionária da história dos adesivos sou eu?

Ao criar aquele momen-to eu tive uma recompensa maior do que podia imaginar, pois percebi que eu, recém--chegada, estudante, estran-geira, tinha de fato o poder de criar felicidade. E esse desejo foi despertado em mim porque eu queria fazer minha parte em proporcionar a experiência mágica Disney. O resultado é que hoje o de-sejo de criar felicidade pre-valece em tudo o que faço.

44 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013

De maneira alguma, não se constrói com grosseria. Para ser sincero não é preciso ser mal educado. Alguns acadêmicos até di-zem para que a pessoa produza melhor, e vá além de seus limites, é preciso pressioná-la ao máximo a ponto dela ter reações de en-frentamento e, por meio disso, resolva seus desafi os sozinha. Drucker jamais seria gros-seiro, ou mal educado, ele seria sincero o sufi ciente ao descrever para a pessoa como ela deveria desenvolver melhorias em suas competências, estimulando nela os instintos mais saudáveis e não os mais primitivos. As pessoas precisam de orientação mes-mo quando elas são resistentes, no reality também há bons exemplos ao explorarem comportamentos éticos, mas nesse caso específi co entendo que seja uma agressão desnecessária, um estimulo à covardia e ao desrespeito. Não é bom, não edifi ca.

Você diria “está demitido!” para um dos perde-dores do reality show “O Aprendiz” na pele de Roberto Justus? Essa forma indiferente de falar é a mais compatível para a “selva corporativa”? HerMeS SiLVA

Eike Batista é um empreendedor hereditá-rio, seu pai – Eliezer Batista – foi um dos notáveis presidentes da Vale do Rio Doce. Merece nossa credibilidade e respeito. Eike se tornou uma expressão do cres-cimento do Brasil como país emergente nessas primeiras décadas do século XXI. É isso mesmo, fi cou para a história e pode continuar nela se for mais prudente. Os economistas relatam que ele errou porque superestimou sua capacidade de investir, fez propaganda exagerada sobre valores e produção, criou mais empresas do que deveria (uma sob o sucesso da outra), não aguardou a maturação de seus projetos. A questão é que Eike cresceu de forma in-sustentável e o capital recuou lhe gerando prejuízos. Ele errou porque não se res-guardou, ousou além da conta. É preciso testar os investimentos, alimentar de for-ma crescente os negócios, que eles cres-çam considerando-se os lucros e o retorno do investimento. Eike Batista é um empre-endedor e errou porque não foi prudente. Talvez ele deva recuar para acertar agora.deMItIdO

Onde errou Eike Batista?eVertoN SANtANA

ApReNdIZAdOS

Querida Danielle, excelência é fazer o que é certo e bom. Mas na administração de-vemos ter bastante atenção a isso. A ex-celência está relacionada à execução de atividades de acordo com o padrão pre-estabelecido pela empresa, ou seja, ativi-dades planejadas, roteirizadas, pensadas, padronizadas. Especializamo-nos para executar melhor nossas funções, criamos expertise. Drucker certamente interpola-ria dizendo que a excelência é um refl exo da gestão do conhecimento, do exercício pleno do capital intelectual. Em outras pa-lavras, do profi ssionalismo e foco no exer-cício de suas tarefas. “Administração é prática” ele falou, hoje temos que exercer, praticar com total afi nco aquilo que apren-demos. Precisamos ir muito além.

Nos tempos modernos fala-se muito em bus-car a excelência. Mas o que seria a excelência na Administração?dANieLLe LoPeS

peRfeIÇÃO

Com certeza, Caio! Isso é uma questão de competência. Muitas de nossas empresas talvez ainda estejam no passado. A ausên-cia de efi ciência e a má gestão do tempo são fatores que recaem sobre as práticas da liderança coercitiva. Quando Drucker fala sobre esse assunto, ele recomenda que se faça um exercício de prioridades e naturalmente da disciplina com os compro-missos. O trabalho em equipe é uma ques-tão diferenciadora, mas é preciso ter ética e confi ança. Profi ssionais bem qualifi cados poderão exercer um impacto positivo na gestão de um gestor que não seja vaidoso e nem centralizador. É preciso confi ar nas pessoas e estimular a absorção de respon-sabilidade por parte delas, com isso, con-quista-se respeito e governança.

Por que muitos administradores ainda hoje ad-ministram como se estivessem no passado? Ex: “Eu falo e você obedece!” ou “Eu falo, faça assim e não questione!”. Não seria melhor comparti-lhar o problema e resolver com todos pensando?CAIO CESAR NASCIMENTO

AUtORItÁRIO

O QUE DRUCKER

FARIA?

tire suas dúvidas através da ótica

dos pensamentos de Peter Drucker,

considerado o pai da administração

moderna. Basta enviar a sua pergunta,

curiosidade ou questionamento para

[email protected]

O responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the Drucker society of Brazil – recife, Coordenador de extensão na Faculdade dos guararapes e um dos principais pesquisadores de Peter Drucker no Brasil.

por raniere rodrigues

DÚViDas | dRUCKeR ReSpONde


O renasCiMentO da adMinistraÇÃOpor leandro vieira | imagens leonardo da vinci

m nenhuma outra época da huma-nidade houve um fl uxo tão grande e tão intenso de produção artística e de surgimento de gênios quanto o período conhecido como Renascen-ça, que teve na pequena Florença o

seu epicentro. O que explica o desencadeamento de um potencial criativo praticamente infi nito que, mesmo séculos mais tarde, ainda não fomos capazes de repro-duzir ou muito menos superar? Quais os métodos ado-tados pelos mestres renascentistas em seus processos criativos e no desenvolvimento de suas habilidades? E o melhor: o que isso tem a ver com Administração?

Em 1997, David Banks, estatístico da Universi-dade Carnegie Mellon, escreveu um breve artigo intitulado The problem of excess genius (O problema do excesso de genialidade). Banks observou que os gênios não se distribuem uniformemente no tempo e no espaço. A história da humanidade está marcada, justamente, pela concentração de gênios em determi-nados períodos e localidades especiais: Atenas, entre 440 a 380 a.C., Florença, de 1440 a 1490 e Londres entre 1570 a 1640, sendo o período fl orentino o mais produtivo – e o mais intrigante.

Daniel Coyle resgata essa questão no brilhante livro O código do talento, e elenca as razões normal-mente utilizadas para explicar como uma cidade com menos de 50 mil habitantes (algo como Campos do Jordão dos dias de hoje) conseguiu, em apenas meio século, fazer surgir dezenas de gênios: prosperidade, paz, liberdade, mobilidade social e paradigma cultu-ral. Apesar de plausíveis, é difícil acreditar que ape-nas a convergência desses fatores justifi que o suces-so renascentista. Inclusive, vários desses pontos são desmentidos pelos registros históricos, o que ainda nos deixa sem resposta. Escreve o autor: “a Florença quatrocentista não era excepcionalmente próspera,

E

artigO

REFERÊNCIA

Leandro Vieira é publisher da revista Administradores e acredita que o passado esconde pistas parao futuro.

nem pacífi ca, tampouco oferecia mais liberdade que outros lugares”. Pronto para desvendar o mistério?

a criaÇÃO da genialidadeO boom artístico fl orentino se explica por uma poderosa invenção social: as guildas. Talvez você não se recor-de muito bem de suas aulas de História do colégio, por isso vou explicar. Guildas eram associações de artistas (tecelões, pintores, ourives, artesãos, entre outros), que se organizavam para regular a concorrência e controlar a qualidade de suas produções. Verdadeiras empresas, essas organizações contavam com uma administração, taxas e regras bem estabelecidas sobre quem poderia exercer determinado ofício. A razão de seu sucesso era um sistema de formação de aprendizes. Meninos por volta dos sete anos de idade passavam a morar com os seus mestres por períodos de cinco ou dez anos. Uma verdadeira estufa de treinamento profundo.

Todos os gênios renascentistas tiveram seus mestres. Leonardo da Vinci foi discípulo de Andrea Verrocchio, Verrocchio estudou sob a supervisão de Donatello (não, não é a tartaruga ninja), Donatello sob a de Ghiberti, e assim por diante. Por milhares de horas, esses aprendizes estudavam o ofício por completo, na prática, da mistura de tintas e preparo das telas à execução de verdadeiras obras-primas, um sistema calcado na produção sistemá-tica de excelência. Coyle compara essa experiência à de um estagiário de 12 anos de idade que passasse uma dé-cada sob a supervisão de Steven Spielberg - “o fato de esse estagiário um dia virar um grande diretor de cinema não seria nenhuma surpresa, mas algo quase inevitável”.

Beleza, você pode computar o talento singular de um Da Vinci a alguma bênção divina - ou, como sugere um famoso programa do History Chanel, à in-fl uência de extraterrestres. O cara era realmente ex-cepcional. Mas teria o jovem Leonardo despertado a sua genialidade caso não tivesse a oportunidade

Os gênios da Renascença deixaram um legado sem precedentes nas ciências e nas artes. A redescoberta e a revalorização de referências desse período podem nortear mudanças significativas na Administração.


de ter sido aprendiz de Verro-chio, outro gênio (porém não tão famoso)? E, se houvesse nascido em nosso tempo, teria o potencial único de Da Vinci sobrevivido ao nosso sistema educacional, à rotina estres-sante e banal imposta pelos pais de hoje, aos valores de nossa sociedade, às mensa-gens do WhatsApp e à frivo-lidade do Facebook? Tenho minhas dúvidas.

Michael Gellb, autor de How to think like Leonardo da Vinci, coloca uma questão mais prag-mática e pertinente: os funda-mentos renascentistas de apren-dizagem e cultivo da inteligência podem ser aplicados para nos inspirar e guiar à realização de todo o nosso potencial? A res-posta é sim. Tais princípios po-dem ser estudados, emulados e, perfeitamente, aplicados. Podem não nos tornar gênios, mas com certeza nos conduzirão em uma jornada que nos tornará melho-res do que já somos.

administradOres renascentistasTomemos o exemplo da Admi-nistração, maior carreira univer-sitária do país. A Administração é um curso superior levado a cabo entre quatro a cinco anos nos bancos universitários. Algu-mas instituições são reconheci-das pela qualidade ímpar de seu ensino, mas a maior parte delas navega na média, e um número inaceitável fi ca abaixo da crítica. Para se ter uma ideia precisa des-se panorama, no último ENADE, pouco mais de 6% dos cursos ob-tiveram a nota máxima (5); 13,8% obtiveram nota 4; 43,2% registra-ram nota 3 (que é o mínimo para o curso ser considerado como “satisfatório”), e o restante, pas-

mem, conseguiu tirar nota 2 ou 1, representando praticamente 36% das nossas faculdades.

Independente da qualida-de da instituição de ensino, o tempo em que o futuro adminis-trador passa em seu processo de formação é subaproveitado. Apenas escutar o professor em sala de aula e ler suas apostilas em véspera de prova não é o sufi ciente para formar um admi-nistrador. Meus caros, isso é en-ganação. Tal qual a formação de

um artista renascentista, o nosso aprendizado deve ser também essencialmente prático. O gap entre a teoria e a prática não deve ser suprido apenas após a formatura. No momento em que se coloca os pés em sala de aula, do primeiro ao último período da faculdade, deve ser proporcio-nada ao estudante de Adminis-tração a chance de praticar o ob-jeto de seu estudo. A experiência é a fonte da sabedoria.

A exigência do estágio, por exemplo, dá-se comumente nos últimos períodos do curso. Por quê? É um absurdo subes-timar a capacidade dos estu-dantes mais novos. Imaginem se todo calouro de Adminis-tração tivesse a oportunidade de ingressar na faculdade e,

ao mesmo tempo, desenvolver alguma espécie de trabalho vo-luntário em uma organização do terceiro setor. Isso é algo que pode ser facilmente articu-lado entre a instituição de en-sino e ONGs sérias. O mesmo pode ser feito com empresas. Tragam as empresas para den-tro do ambiente acadêmico. O Brasil conta atualmente com quase 13 milhões de empre-endimentos. Permitam que os alunos se aproximem desse

a história da humanidade está marcada pela concentração de gênios em determinados períodos e localidades especiais

universo e contribuam com o seu avanço. Ganha o aluno, ga-nha a organização, a instituição de ensino e, o mais importante, ganha a sociedade. Não é esse o sentido maior de tudo isso?

Os cursos de Administra-ção devem ser as guildas dos futuros administradores, um ambiente de treinamento pro-fundo, onde não apenas a teo-ria faz parte da formação, mas, sobretudo a prática incessante supervisionada por mestres talentosos, rigorosos e exigen-tes. Condescendência e exce-lência não combinam. À frente de uma sala de aula, o profes-sor deve inspirar seus alunos a darem o seu melhor, mas deve ser exigente na mesma medi-da. Deve propor desafi os por

uma busca jamais satisfeita pela excelência. Nada menos que isso importa. Estou seguro de que esse modelo impulsionará os nossos jovens a irem mui-to além do que eles mesmos pensam que são capazes. Esse é o caminho para que libertem todo o seu potencial criativo e desenvolvam com maestria a sua capacidade de levar nossas organizações adiante. Esse é o caminho para o Renascimento da Administração.


mente aBerta

ATENDIMENTO

Seth Godin escreveu 13 livros que foram traduzidos em mais de 30 línguas. Cada um tem sido best-seller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

CLientes irraCiOnaispor seth godin | ilustração niandson leocÁdio

uem recebe o seu melhor trabalho? Se você reserva seu maior esforço para o chefe irritante, o cliente que nunca se satisfaz e para um consumidor abusivo,

então, você entrou no sistema que recompensa justamente as pessoas que estão te deixando louco. Não é surpresa que você tenha clientes assim – e não é surpresa que eles exijam mais do seu tempo e o melhor do seu trabalho.

Por outro lado, quando você fi zer a promessa (e cumprir) de que o seu melhor trabalho vai para aqueles que são respeitosos e pacientes, você se tornará um especialista em ter clientes assim.

Um dos maiores momentos de mudança na minha carreira foi demitir um cliente que representava um terço do meu trabalho na companhia. Nós estávamos nos tornando muito bons em tolerar o estresse que vinha desse relacionamento, e se tornou

Q claro para mim que nós estávamos nos inscrevendo em uma vida inteira de clientes daquela forma.

Após a “demissão” fi camos livres para trabalhar para aqueles que nós acreditávamos merecer nosso melhor trabalho. Nós substituímos o negócio perdido em menos de seis meses.

Anos atrás, eu ouvi a história de uma grande empresa varejista de serviços fi nanceiros que fez as contas e descobriu que menos de 5% de seus consumidores eram responsáveis por mais de 80% de suas chamadas de atendimento ao cliente e menos de 1% de seus lucros. Eles, então, enviaram a esses clientes uma nota simpática, deixando-os saber que eles não seriam mais capazes de atendê-los adequadamente a partir daquele momento e oferecendo ajuda para transferir suas contas para uma concorrente. Com mais tempo disponível, eles poderiam fazer o pessoal do atendimento ao cliente dobrar a relação com aqueles que realmente importavam para eles.

Não, você nem sempre pode demitir aqueles que são arrogantes ou intimidadores. Mas sim, você pode pensar em como melhorar para aqueles que não são. Isso signifi ca que você não vai tirar proveito de sua boa índole, ou se acomodar dando para eles apenas o que aceitarão. Em vez disso, você vai tratar as pessoas boas com mais esforço, cuidado e gentileza do que você já tratou os seus tiranos.

A palavra se espalhará.[A outra opção é ótima, se você estiver disposto...

Especialize-se nos piores tipos de clientes e chefes, nas tarefas menos gratifi cantes. Você se destacará em uma área pouco habitada! O erro é pensar que você está fazendo ambos e, na verdade, acabar não realizando nada por fazer os dois].


O aniVersÁriO dO MeU MaiOr adVersÁriOpor fabrício medeiros | ilustração niandson leocÁdio

oje é aniversario do meu maior adversário. Seu nome é Álamo Costa e, não por coincidência, seu nome foi inspirado em uma guerra lendária. Em 1836, os

mexicanos passaram duas semanas para conseguir tomar o forte Álamo. A bravura de seus defensores impulsionou os texanos anos depois, que aos gritos de Remember the Alamo! (Lembre o Alamo!), conseguiram retomar o forte dos mexicanos, declarando assim a independência do Texas.

Respeito a bravura dos texanos, mas meu martírio foi muito pior, tive que disputar esse mesmo FORTE (Ambev), durante meia década com o Álamo do século XXI – um profi ssional arrojado que gostava de ganhar tudo, extremamente competitivo e que levava qualquer adversário ao limite.

Há um ditado japonês que versa sobre a necessidade de se ter um tubarão em um tanque cheio de peixes para que esses se movimentem o tempo todo e consigam sobreviver, do contrário, eles fi cariam acomodados e morreriam. Sábios esses japoneses. Álamo foi o tubarão do meu aquário.

Toda empresa tem sua cultura, e não vou dizer aqui qual é a melhor, pois podemos chegar à vitória de várias maneiras. Gosto de falar apenas do que vivi, pois experiências pessoais são mais críveis do que qualquer manual de bolso dessas livrarias de aeroporto. Algumas empresas incentivam a competição interna. Se você já é competitivo e gosta disso, seja bem-vindo ao parque de diversões. Você pensa o contrário, não gosta de competição exacerbada?

Diversos foram os embates entre adversários históricos. A gana pela vitória proporcionou aos envolvidos a superação de vários recordes e a criação de maravilhas. Muhammad ali versus George Foreman, Senna versus Prost, Steve Jobs versus Bill Gates, não importa, o surgimento de tantos ícones, dentre outros fatores, só foi possível porque havia um adversário, um “inimigo” querendo tomar um forte, alguém que tirava nossas noites

H

confira a versão ampliada desse artigo em:

adm.to/niver_adv

Queremos o seu texto publicado aqui na revistaCadastre-se em administradores.com e publique artigos em sua conta. Os textos mais interessantes serão selecionados e poderão estar na próxima edição da Administradores.

artigO DO LeitOr

COMPETIÇÃO

de sono. Com o Álamo também era assim.Na Ambev, os prêmios mensais e anuais eram

o objetivo de todos. Além do reconhecimento, os prêmios vinham carregados de bônus pomposos. Apesar da grana boa, o que mais me interessava era “tomar café com o presidente”. Isso mesmo, a cerimônia de entrega dos prêmios sempre era feita em um café com as principais lideranças da empresa. Em grandes corporações criar esse tipo de intimidade com o presidente é fundamental para catapultar seu nome quando surgirem oportunidades. Eu sabia disso e, para minha infelicidade, Álamo também.

Quando éramos vendedores, cada um ganhava o prêmio da sua sala e tudo estava indo muito bem, meus adversários eram medianos e eu conseguia fácil. Álamo era esforçado, talentoso, também conseguia superar com maestria os seus adversários. A admiração era mútua, mas tudo mudou quando fomos promovidos a supervisores e começamos a disputar diretamente os prêmios de melhor supervisor. O bicho pegou. O pau comeu.

O acompanhamento dos números era ferrenho. Quando a tendência de vendas parecia melhor para um, o outro corria atrás do prejuízo. Era um mês intenso, não havia descanso, e confesso: isso sempre foi desgastante, não me sentia bem trabalhando 14 horas por dia, faltando faculdade. Chegava a comemorar o fi nal de semana apenas para dormir.

Nós nos odiávamos, mas no fundo nos respeitávamos. Eu queria fazer apenas o feijão com arroz melhorado, eu estava querendo empurrar com a barriga, mas aquele desgraçado não descansava um só segundo, ele queria meu fígado em uma bandeja de prata, queria o meu lugar, o meu reino, e isso eu jamais permitiria.

E, no fi m, quem ganhou esse duelo de titãs? Ganhei muitas, perdi muitas, foram meses de altíssima performance dos dois lados. Mas quem mais ganhou foi a empresa, que teve seu forte protegido por dois guerreiros. Álamo e eu somos amigos hoje em dia, não competimos mais, quer dizer, por enquanto... Feliz aniversário meu amigo, meu melhor adversário.

fabrício Medeiros. Já estava na hora do mundo corporativo ganhar o seu justiceiro. Muito prazer, eu sou o QUEBRE A BANCA. Ex-aluno de Harvard, professor da FGV e especialista em Negociação. #QB #FacaNaCaveira


aDministraDOr na HistÓria | eIJI tOyOdA

mbora não tenha fundado a Toyota

Motor Company, mérito do seu primo

mais velho, Kiichiro, Eiji Toyoda foi o

responsável por colocar a empresa

da família no top três das principais fabricantes de

automóveis do planeta.

EO mercado automobilístico japonês, que até o fi m dos anos

1920 era dominado por montadoras estrangeiras, começou a ce-der espaço para os fabricantes domésticos. O primo Kiichiro, diante da oportunidade, fundou o embrião da maior montadora de automóveis, então uma mera subsidiária da fábrica têxtil de seu pai. Assim, em 1937, nascia a Toyota Motors, palco da atua-ção do espírito inovador de Eiji Toyoda.

Toyoda já manifestava interesse por máquinas desde o tem-po em que trabalhava no ramo têxtil. Formou-se em Engenharia Mecânica em 1936 e, no ano seguinte, ao ser fundada a Toyota Motors, foi levado por seu primo para supervisionar a produção da nova fábrica. Assumiu a presidência da companhia após a morte de Kiichiro e no ano de 1982 atuou como presidente do conselho de administração e como consultor.

Eiji Toyoda, cuja atuação foi marcante no desenvolvimento de produtos e no relacionamento com os fornecedores, lide-rou o período mais importante de crescimento da montadora e

teve um papel central na sele-ção e na colocação de líderes que criaram o sistema de ges-tão e o de vendas e marketing da empresa, destacando-se o conhecido Sistema Toyota de Produção.

No ano de 1950, ele rea-lizou um tour pela fábrica da Ford, com o intuito de obser-var o modelo de produção da concorrência. Nessa ocasião, ao mesmo tempo em que re-conheceu as qualidades dos “ensinamentos de Ford”, consolidou a concepção de que ainda havia algo para ser melhorado, visto no conceito do “kaizen”, que é traduzido como aperfeiçoamento con-tínuo. Daí passou a adotar na empresa os métodos de pro-dução que hoje podem ser minuciosamente descritos nos compêndios da Administração

sob o nome de “toyotismo”. O grande legado da Toyota é seu método enxuto de produção, o just in time, que surgiu da fal-ta de recursos e é baseado no mínimo de estoque possível.

Para concorrer com rivais como as alemãs Mercedez--Benz e BMW, Toyoda in-vestiu no desenvolvimento de modelos de luxo, culminando na criação da marca Lexus, em 1989. Cinco anos mais tar-de, ele entrou no Hall da Fama Automotivo de Dearborn, em Michigan, sendo o segundo japonês a receber essa hon-ra, depois de Soichiro Honda, fundador da Honda Motor.

Viúvo e pai de três fi lhos e uma fi lha, Eiji faleceu cinco dias depois de seu aniversário de 100 anos, no Hospital Me-morial Toyota, no Japão, por insufi ciência cardíaca.

eiJi tOYOda: O PreCUrsOr dO tOYOtisMO

1913 1937 1989

1952 20131936

Começa a trabalhar na fábrica de tecidos do tio

Cria a marca Lexus Nasce eiji toyoda, em 12 de setembro

Assume a presidência da toyota Motors

Morre por insufi ciência cardíaca

forma-se em engenharia Mecânica

pela Universidadedo Japão

grande difusor do sistema toyota de Produção e peça chave do sucesso da marca, eiji toyoda morre cinco dias após completar 100 anos de idade.

LinHa dO teMPO

por dandara costa | foto divulgação


s vésperas de concluir o curso de Administração na Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), Maggy Tawil, de 22 anos, não está nem um pouco

perdida em relação à carreira e emprego. Desde o início da faculdade ela sabia o que queria: empreender. E tudo começou nas aulas com o professor de empreendedorismo Roberto Loureiro, que plantou “uma sementinha”, como a própria Maggy diz, de “não se acostumar com as coisas do jeito que são e ser capaz de criar algo inovador que agregue valor ao que já existe”.

E foi com esse pensamento que a jovem de fato inovou com a criação da startup Professor Click (Pclick), uma plataforma online gratuita de agendamento de aulas particulares que aproxima e facilita o contato entre aluno e professor. Conversamos com Maggy, que, ao contar sua trajetória empreendedora, mostrou porque é a administradora do futuro desta edição.

ADMINISTRADORdO FuturO

Como surgiu a ideia do Pclick?

Como seu negócio contribui com o aprendizado e ensino para alunos e professores?

Mas como e quando seu negócio se concretizou?

O Pclick surgiu durante uma aula de empreendedorismo na FaaP, quando o professor propôs aos grupos da minha sala a criação de um plano de negócios a respeito de um serviço/produto inovador. na época tivemos várias ideias diferentes, mas nada nos agradou. Foi quando pensamos em uma necessidade real que nós mesmos tínhamos, de encontrar um professor ideal que se adequasse às exigências possíveis. Partimos do pressuposto que hoje em dia é muito difícil conseguir marcar uma aula particular no preço, localização, horário e com o profi ssional

O Pclick vem para criar novas metodologias de ensino com uma ferramenta fácil e prática, mostrando como pode ser simples marcar aulas e tirar dúvidas, tanto presencialmente como online. O objetivo é tornar a tecnologia aliada da educação e não uma concorrente. Hoje em dia é muito difícil o professor competir com a informação em tempo real que os alunos têm na palma da mão enquanto ouvem a aula.O Pclick oferece o agendamento para todos os tipos de aulas, desde matemática, inglês, geografi a, até culinária, personal e dança. sendo assim, lançaremos em breve o Fórum para alunos e professores interagirem e tirarem possíveis dúvidas, além de jogos interativos e troca de livros e apostilas.

em 2012 tive a vontade de retomar o Pclick como um negócio e chamei uma amiga. Foi difícil convencer nossos pais e amigos que tínhamos algo de valor e precisávamos provar até para nós mesmas se o Pclick tinha algum futuro. sendo assim, começamos com um site básico, somente para testar o mercado, e o resultado foi estimulante: em quatro meses obtivemos 1.200 cadastros. a partir disso, percebemos que tínhamos algo interessante nas mãos e só faltava fazer funcionar. neste momento tomamos uma decisão muito importante: queremos seguir o caminho incerto do empreendedorismo? Ou quem sabe estagiar em uma grande empresa ou suceder nos negócios da família?

na idade que me encontro é comum ver amigos da faculdade tomando esta decisão. O empreendedorismo é incerto e desafi ador, mas preferi pensar que a recompensa é bem maior. Decidi aceitar o desafi o enquanto minha amiga optou por um caminho mais certo e claro. enfi m, nos separamos e eu me juntei a Paula sandtfoss, Jessica reitzfeld e gabriel Fontenelle – formamos uma ótima equipe multidisciplinar.

O que é fundamental para os administradores? Você usa esses atributos?

Penso que um administrador deve ser capaz de quebrar paradigmas e estar disposto a inovar todo dia trazendo novas soluções e experiências para seu público-alvo. além disso, deve convencer todos a sua volta de que uma parede é uma janela, ou seja, acreditar na ideia e ter foco para fazer acontecer. sendo assim, posso considerar que uso desses atributos por encarar este desafi o e fazer com que minha família, amigos e sócios enxerguem o Pclick com o mesmo valor que eu enxergo.

por mayara chaves | imagem acervo pessoal

À

Maggy Tawil criou uma plataforma que permite o agendamento de aulas particulares de forma mais dinâmica.

desejado. sendo assim, com base no sistema de fi ltros do site Cinemark, desenvolvemos o plano de negócios do Pclick. O trabalho foi entregue ao professor e depois de uma excelente nota, ninguém mais falou sobre o assunto.


as melhores pizzas são as assadas nos velhos fornos de alve-naria e lenha, mas não é nada fácil reproduzir isso em casa. a Food & Fun comercializa o forno Pizzajolo que, com design rústico de tijolinhos e cúpula de cerâmica, remete aos tradicionais fornos, mas sem todo o trabalho necessário para acender a lenha já que o aquecimento se dá por meio de espiriteiras, utilizando álcool em gel. Você pode colocar em cima da mesa e “tirar uma onda” de pizzaiolo. r$99,90, na Loop Day. adm.to/forno_pratico

por lívia pereira | fotos divulgação

surpreendemente – ou não – há uma quantidade consi-derável de pessoas que não sabe utilizar um abridor de latas convencional. e há quem apenas não suporta ter que fazer uma forcinha extra na cozinha. a kitchen CC, pensando em facilitar a vida de quem gosta de cozinhar, mas não suporta abrir uma lata com os antigos abridores de metal, lançou o abridor de latas One touch. a proposta é acoplar o gadget à lata e com apenas um clique ele fazer todo o trabalho sozinho. $20, na amazon.com. adm.to/kitchencc

Objetos que facilitam nossas vidas são pre-feríveis comparados aos longos manuais de instruções e mil funções que nunca serão utilizados no dia a dia. a nostalgia electrics fabrica a Pop-Up Hot Dog toas-ter, que basicamente é uma torradeira para assar o pão e a salsi-cha do seu cachorro--quente. nada mais prático do que ter o seu jantar de sexta--feira feito facilmente, como uma torrada. $20, na amazon.com. adm.to/torradei-ra_hotdog

FOra dOQuadradO

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As empresas estão sempre em busca de novos consumidores e, com clientes cada vez mais exigentes, apresentar o produto com algum diferencial se torna imprescindível. Listamos alguns produtos para serem utilizados na hora de preparar as refeições, com o intuito de tornar a cozinha mais prática e divertida.

em apenas três simples passos você pode fritar ovos – mas não da maneira convencional. em formato cilíndrico. isso mesmo, cilín-drico. Com o rollie eggmaster, você só precisa quebrar o ovo, colocar dentro da máquina e em alguns minutos puxá-lo com um palitinho de sili-cone que vem junto. sem utilizar óleos e sem bagunça, você frita ovos e ainda pode incrementar com ba-con e outros recheios. $30, na amazon.com. adm.to/ovo_palito

OVO NO pALItO e SeM BAGUNÇA

Para quem usa o iPad para procurar novas receitas, mas precisa ficar desviando a atenção do fogão para relembrar o passo a passo e ingredien-tes, a Cutting Board with iPad é a solução definitiva: uma tábua de cortar com suporte para o seu tablet, permitindo que você acompanhe as receitas enquanto as executa. a tábua tem ranhuras que impedem líquidos de escorrer e sujar seu gadget e o balcão e funciona para todos as gerações do iPad, exceto a primeira. $70, na Orange Chef. adm.to/ipad_cozinha

IpAd NA COZINHA

CHeGA de eSfORÇO

Depois que o pedaço de picanha per-feito está pronto, tem sempre uma briguinha para saber quem vai ficar com ele no prato. isso, é claro, pode facilmente ser resolvido se o “dono” da carne ficar esperando ela assar... Ou se ele gravar seu nome nela! Com a ajuda do marcador de ferro Branding iron For Personalized grilling, da Decor Craft, você pode fazer isso. acompanha todas as letras do alfabeto e você pode personalizar o texto a ser marcado. $18, na amazon.com. adm.to/marcador_carne

MARCAdOR de CARNefORNO

A LeNHA, SeM LeNHA

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tUdO AO MeSMO teMpO


tirar o caroço da azeitona ou cereja facilmente é o que o Cherry Chomper Cherry Pitter, fabri-cado pela talisman Designs, promete ao consumidor. Com um design engraçadinho em forma de boneco e facilmente manuse-ável, basta colocar a cereja ou azeitona na “boca” e empurrar a cabeça do boneco para baixo, fazendo com que o caroço seja depositado no recipiente coletor logo abaixo. Prático e sem sujeiras na hora de preparar os petiscos do happy hour. $11, na amazon.com. adm.to/semsujeira

Com o verão chegan-do, pensamos logo em longos dias no deck da piscina, bebidas refrescantes e chur-rasco. ser a pessoa que vai comandar a churrasqueira na festa é como uma arte: requer habilida-de para deixar cada pedaço de picanha do jeito que o amigo pediu. Para ajudar o chef nessa tarefa, a Charcoal Companion criou o termômetro reutilizável Poultry Button. Basta espetar o pino na carne e esperar a indicação de qual estado de cozimento ela se encontra. $13 (kit com quatro pinos), na amazon.com. adm.to/churras_facil

MAL pASSAdA OU AO pONtO?

MÃOS de teSOURA

rapidez e praticida-de são as promessas da tesoura para cortar temperos, fabricada pela empresa Brinox. O diferencial está nas cinco lâminas, que são usadas simulta-neamente. Com uma descrição que nos remete ao edward - mãos de tesoura, o acessório tem tudo para agradar diferentes consumi-dores – quem quer facilidade na cozinha e quem pretende se fantasiar do famoso personagem. r$49,90, no magazi-ne Luiza. adm.to/mao_tesoura

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se você cansou de ter seu bar invadido por amigos e familiares e encontrar as garrafas de suas melhores bebidas vazias, o tantalus Liquor Bottle Lock foi feito especial-mente para você. a fechadura se encaixa na maioria das garra-fas e mantém pessoas “não autorizadas”, ou seja, quem não tem a chave, longe de suas bebidas. $30, na amazon.com. adm.to/beber_codigo

não há nada mais irritante para quem está em busca de um prato diferenciado do que encontrar a receita perfeita, mas ver todas as medidas em gramas. Para isso é bom ter sempre em mãos – literalmente – um medidor. a Baurer colocou no mercado a colher medidora ks15 que aguenta até 300g de produto, o que a torna ideal para medir especiarias, ervas e temperos. r$99,90, na Conforto Online. adm.to/colher_mede

SeM SUJeIRA

pReCISÃO NA MÃO

ROSQUINHAS eM CASA

BeBIdAS pROteGIdAS

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Poder fazer rosqui-nhas perfeitas e cro-cantes na sua própria casa... Parece um sonho, mas é reali-dade se você possui a automatic mini Donut Factory. a proposta é não apenas assar as rosquinhas, mas também misturar a massa, enformar e, por fim, cozinhar, tudo em apenas alguns minutos. todo o pro-cesso pode ser acom-panhado visualmente através do plástico transparente que faz parte da máquina e deixa visível uma es-teira automática onde tudo acontece. $120, na amazon.com. adm.to/mini_donout

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entretenimentO | CURIOSIdAdeS, HUMOR e SUSteNtABILIdAde

mkt de guerrilha

escOla sem paredes

estudO apOnta O maiOr deseJO das pessOas: ser FeliZ

“rOupa” dO hOmem de FerrO vira traJe militar

Impressionar e chamar a atenção com uma verba limitada: essa é a marca registrada do Marketing de Guerrilha. No entanto, outro segmento utiliza desses mesmos princípios e pode dar boas lições para os marqueteiros de plantão: o streetart ou “arte de rua”. Uma das referências mundiais desse movimento é o artista britânico Banksy, que combina arte, humor negro e denúncias sociais e políticas. Recentemente, ele instalou-se por um mês em Nova York, desvelando cada dia uma obra ou instalação original. Em uma delas fez um protesto contra os maus tratos aos animais através de bichos de pelúcia

Na Suécia, uma rede de escolas pretende por abaixo o histórico modelo do ensino em salas. Na verdade, a proposta é não só derrubar as paredes físicas, mas também extinguir o con-ceito de aula. O colégio (se assim podemos chamar!) Telefonplan é o principal expoente dessa nova linha proposta. A escola, inau-gurada em agosto de 2012, parece mais um centro do Google do que uma instituição de ensino. Com arquitetura futurista, ela aposta no uso intensivo de tecnologias, educação bilíngue e um processo de ensino/aprendiza-gem baseado no cotidiano dos alunos.

Encontrar a felicidade é uma preocupação cada vez mais importante na era moderna. A busca por esse bom sintoma se transfor-mou em uma verdadeira epidemia mundial, comprovada até por pesquisa. Em um estudo com mais de 10 mil participantes de 48 países, psicólogos da Universidade de Illinois e da Universidade de Virginia, ambos dos EUA, descobriram que pessoas de todos os cantos do mundo consideram a felicidade mais importante do que outras realizações pessoais altamente desejáveis, tais como ter um objetivo na vida, ser rico ou ir para o céu.

Já pensou na armadura do Homem de Ferro de verdade? O Comando de Operações Especiais dos Estados Unidos sim. Ele se uniu a universidades e cientistas para criar um traje militar inspirado na roupa dos quadrinhos. Os pesquisadores usaram nanotecnologia para desenvolver o material, que será maleável, mas se comportará de forma resistente quando atingido. Entre as funções, a armadura permitirá visão de 360º e noturna, além de monitorar atividades corporais dos soldados, como frequência cardíaca. O protótipo deve fi car pronto em três anos.

com sons em um caminhão de matadou-ro. Em outro, colocou o Ronald McDonald gigante tendo seu sapato engraxado por uma pessoa de verdade em frente às lojas da rede. Há também um jardim itinerante que ronda a cidade. Veja mais emwww.banksy.co.uk

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desCOMPLiCandO

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Número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

Conceito de adminis-tração japonesa que signifi ca aprimoramento contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização.

Planejamento e Controle da Produção e de Materiais.

aÇÕes para um mundO melhOr

humOr

Na edição 20 da Revista Administradores mostramos como a indústria têxtil pode ser prejudicial ao meio ambiente: tinturarias na Índia descartavam há décadas resíduos de produtos utilizados no branqueamento dos tecidos em um dos maiores rios do país – o Rio Noyyal. Se, após o estrago, o tratamento dessas águas requer bastante tempo e gastos exorbitantes, o problema poderia nem ter existido se uma ideia sustentável, genuinamente brasileira e lucrativa, tivesse sido adotada nesse ramo têxtil.

A capixaba Personal Print passou a utilizar tecidos produzidos a partir de garrafas PET recicladas, criando uma linha de produtos ecofriendly. “Usamos o tecido de garrafa PET para fazer ecobags mais elaboradas, jogo americano, aventais e outros. Já estamos usando também para criar papel de parede e banners”, afi rma Amélia Rosa, diretora administrativa da Personal Print.

Ela explica que o tecido é criado por cooperativas locais, e a empresa sublima (purifi ca) o material e confecciona

tecidO sustentávelpor eber freitas | ilustração niandson leocÁdio

as peças. Rosa destaca que nenhum material é desperdiçado no processo: a tinta é produzida à base de água e não gera resíduo; o excedente é doado para os catadores. “A única coisa que vai para o lixo são resíduos do banheiro e da cozinha”, diz.

O tempo de decomposição das garrafas feitas de polietileno tereftalato (PET) na natureza é estimado em 200 anos e um alto volume desses recipientes é comercializado diariamente no Brasil. Por ano são destinados à reciclagem um total de 294 mil toneladas de embalagens desse tipo.

Além de favorecer a retirada de lixo das ruas e da natureza, a coleta desse tipo de embalagens gera lucro para as cooperativas e para os catadores (que executam a seleção e prensagem). O preço

do quilo - aproximadamente 20 garrafas de 2 litros - em alguns lugares é de R$ 0,30, mas pode chegar a R$ 1,20.

A indústria de refrigerantes passou a substituir gradativamente as garrafas de vidro pelas embalagens PET, bem mais baratas, desde a década de 1980. Desde então, a demanda pelo material só tem aumentado, inclusive contando com as benesses dos governos: no início de agosto, o governo do Rio de Janeiro reduziu o ICMS sobre o produto de 6% para 4% na venda dos produtos plásticos e de 19% para 12% na venda da resina no atacado. A meta é estimular a cadeia produtiva através do programa Nova Fronteira do Plástico. Atualmente, cerca de 68% dos refrigerantes produzidos no Brasil são embalados em garrafas PET.

pdcaPlan, Do, Check e Act, ou Planejar, Executar, Verifi car e Agir, ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação ou de negócios.


entretenimentO | LeItURA e CINeMA

leitura

sOnhO grande

Sem sombra de dúvidas, esse é um dos mais brilhantes livros de gestão da literatura brasileira. Em Sonho Grande, a jornalista Cristiane Correa mostra como os empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira (os atuais 1º, 4º e 8º homens mais ricos do Bra-sil), aplicaram o seu estilo de adminis-tração em diversas organizações que presidiram ao longo de suas vidas.

Para se ter uma ideia, esse pessoal comprou a cervejaria Brahma totalmente debilitada, repleta de problemas internos, e a transformaram, depois da compra da Budweiser, na maior cervejaria do mundo. Caso parecido ocorreu com a Lojas Ame-ricanas, que após sua aquisição pelo trio,

passou de uma organização desacreditada para uma das maiores empresas varejistas do Brasil. Eles também dobraram o fatu-ramento do Burger King em apenas três anos de gestão, sem contar ainda a recente compra da HEINZ, no que foi a maior tran-sação da história do setor de alimentos. Ou seja, ao longo de suas carreiras, eles arre-mataram três ícones da cultura americana!

Duas palavras mereceram destaque ao longo do livro: meritocracia e corte de custos. Resumindo, aqueles funcionários que conseguiam bater as metas estipula-das pela empresa, eram generosamente recompensados com volumosas remu-nerações variáveis, além de possuírem a rápida possibilidade de se tornarem diretores ou sócios da empresa. Era o resultado que importava, e não o tempo de casa ou qualquer outra variável fútil.

Já para os funcionários que estavam acostumados ao salário fi xo no fi nal do mês, estabilidade na carreira, ou outras comodidades, sobravam duas opções: ou se adaptavam ou rua. A produtivida-de era constantemente medida a fi m de não cometer injustiças, o que permitia premiar quem realmente merecia. Há de se dizer que os empresários só se tor-naram bilionários porque enriqueceram dezenas de pessoas pelo caminho.

Mordomias empresarias eram termi-nantemente proibidas. Nada de carros importados, hotéis de primeira classe, ou

diego Andreasi é um jovem do interior que gosta de ler livros de qualquer assunto, desde que sejam de Administração. São Paulino, fã da meritocracia e, acima de tudo, um crítico de natureza. www.jovemadministrador.com.br

estante

dOnO – um caminhO revOluciOnáriO para O sucessO da sua empresa

O ninJa cOrpOrativO

O JeitO Zuckerbergde FaZer negóciOs

O autor mostra todas as etapas da idealização, viabilização e gerenciamento de uma nova empresa. Tudo isso pensando na realidade das vantagens e limitações brasileiras.

Alta Books, 348p. R$ 59,90 Saraiva, 216p. R$ 34,90 Editora Saraiva, 216p. R$ 34,90

O autor traz análises de empresas que atingiram o sucesso em virtude de sua determinação para vencer, como Apple, Amazon, Google, Microsoft, entre outras.

O autor analisa cinco áreas de foco que organizações bem-sucedidas possuem em comum, assim como Mark Zuckerberg conseguiu criar com o Facebook.

Ed. Primeira Pessoa, 264p. R$ 39,90

qualquer outra excentricidade por conta da empresa. Não existia sequer vaga reser-vada no estacionamento para os diretores, pasmem, as melhores vagas eram destina-das a quem chegasse primeiro ao trabalho!

Havia um típico específi co de profi ssio-nal que agradava o trio, esses eram chama-dos de PSD (em inglês), que signifi cava pobre, esperto e com grande desejo de enriquecer. Era justamente a meritocra-cia, somada ao princípio de profi ssionais PSD, que possibilitavam que um offi ce boy pudesse chegar ao concorrido cargo de sócio com pouco tempo de casa.

Todos sonhavam com o topo prome-tido e faziam quase de tudo para chegar lá. Constranger um colega na frente de outras pessoas durante as avaliações semestrais era comum. Como a hierarquia tinha pouca importância ali, passar por cima do chefe e falar diretamente com o superior dele também fazia parte das práticas corriqueiras. Era uma disputa em que apenas os melhores sobreviviam.

Lições a serem aprendidas? Mui-tas! Esse é um livro que todos os administradores deveriam ler!

por diego andreasi | imagem divulgação

por marcelo toledo

por gary shapiro por ekaterina Walter


cinema

GiGantes da indústriaUm dos melhores investimentos que você pode fazer é ter uma boa TV, um Blu-ray e uma boa conexão com a internet para assistir a filmes, séries e documentários que possam te inspirar. Para escrever essa matéria eu escolhi uma série chamada Os Gigantes da Indústria, que fiquei fascinado. Na verdade, acho que essa série ensina mais que muita escola e curso de gestão por aí. Lançada pelo History Channel, ela fala sobre a criação da indústria americana e todo o processo de empre-endedorismo dos séculos XIX e XX.

Entre as histórias contadas estão: a do Henry Ford, fundador da indús-tria automobilística; Andrew Carnegie, criador da indústria do aço; J.P. Morgan, responsável por desenvolver o mercado financeiro e ainda investiu em nomes como Thomas Edson, fundando a General Eletric; Cornelius Vanderbilt, empre-endedor que desenvolveu a indústria ferroviária nos EUA; e John D. Rockfeller, que contarei brevemente sua história.

Rockfeller foi criado em uma casa pobre de Cleveland, mas desde jovem sempre foi empreendedor, vendendo doces para crianças. O pai o deixou logo cedo, e por isso teve de procurar um emprego para sustentar a casa. Porém, o emprego não tinha futuro e ele pensa-va todos os dias, incansavelmente, em algo para fazer. Um dia ele estava na igreja. Ao sair viu um poço de petróleo e achou que ali poderia estar seu futuro.

Só que ele não queria apenas o risco da perfuração, queria aplicar um méto-do para transformar o petróleo em algo mais lucrativo, por isso, desenvolveu um processo de refinamento do petróleo. Aos 24 anos ele investiu cerca de quatro mil dólares na construção da sua primeira refinaria. Para colocar no mercado, ele fez

uma parceria com Vanderbuilt, o homem mais poderoso dos EUA naquele momento.

Vanderbuilt é outro grande empreen-dedor que a série cita; ele era o dono da maior rede de trens da época. A parceria permitiu que Rockfeller distribuísse seu produto em diversos pontos do país e deu origem a seu crescimento. Ele criou a Stan-dard Oil, um nome ambicioso para a época, e tentava vender um “óleo padrão”, com alto índice de qualidade. Ganhou mercado e atraiu investidor atrás de investidor.

Rockfeller era um cara ambicioso, visionário, sabia correr riscos, era um vendedor nato. Aliás, um dia na minha vida eu disse que não era vendedor, mas foi um grande engano, todo mundo vende. Todos na empresa são responsáveis por vender, principalmente o presidente.

Todos esses empreendedores retra-tados na série vieram do nada, em um mundo sem recursos, sem tecnologia, sem agilidade e também sem muitas leis. Tudo era muito difícil naquela época e mesmo assim eles foram lá e criaram impérios. É aquele velho ditado: tem gente que chora e tem gente que vende lenço. Em qual papel você quer colocar a sua carreira?

Procure essa série, e não apenas assista aos episódios, mas faça anotações, analise o comportamento, veja como alguns exemplos nessas histórias podem ser replicados para sua realidade. O sonho não é apenas americano, como eles mos-tram na série, o sonho é daquele que tem a coragem de acreditar que pode tornar aquilo a sua realidade. Sonhe, planeje e faça! Use seu tempo com sabedoria.

Christian Barbosa é empreendedor e um dos maiores especialistas em gerenciamento do tempo e produtividade pessoal do país. Acredita que muitos filmes podem dar ideia, motivação e ajudar a superar problemas.

por christian barbosa | imagens divulgação

A série mostra em oito episódios a história de homens como Rockefeller, Vanderbilt, Carnegie, Ford e Morgan e sobre como desenvolveram uma visão ousada e criaram grandes indústrias que foram base para o progresso no mundo.


POntOfINAL

INDIVIDUAL

É HOra de aCreditar na indiVidUaLidade

eduardo Carmello é palestrante, consultor e diretor da Entheusiasmos, uma consultoria em ta-lentos humanos. Carmello é autor de vários livros, entre eles o Gestão da Singularidade (Editora Gente), que trata da gestão da individualidade nas empresas visando ampliar a lucratividade.

por eduardo carmello | ilustração niandson leocÁdio

ené Descartes, fi lósofo, físico e mate-mático francês, que morreu em 1650, espantava-se com o que as pessoas de sua época consideravam “banal”. Na era dos descobrimentos, com em-

barcações europeias percorrendo todo o mundo, Des-cartes acreditava que não era nada banal descobrir tantos povos diferentes, com modos de pensar e falar distintos, mas que mesmo assim eram considerados “humanos e inteligentes”. Inconformado com a bana-lização dessas espantosas diferenças, Descartes pra-ticamente previu o que se seguiria até o nosso tempo: a crença equivocada de que as pessoas são iguais.

Quando trazemos essas ideias para o mundo corporativo, o pensamento de que todos são iguais simplesmente beira a irresponsabilidade, pois coloca o ser humano, esse ser tão diverso, em pé de igualdade com as máquinas. As pessoas são profun-damente diferentes, nascem em ambientes diferentes, se desenvolvem em meio a experiências particulares, estudam (ou não) de modo diverso, têm gostos e vivenciam amizades e relacionamentos diversos e até mesmo quando fazem a mesma faculdade e assis-tem à mesma aula, experimentam essa realidade de modo particular e exclusivo. Logo, quando passam a atuar em uma empresa, é evidente que terão desempenhos e práticas relacionadas diretamente ao modo como enxergam o mundo e a realidade.

Essa prática, tão em voga no Brasil, pode levar uma empresa à ruína simplesmente porque afasta os mais competentes e preserva justamente aque-les que acreditam que o mundo é como é e nunca poderá ser diferente. Isto acontece todos os dias em praticamente todas as empresas que conhecemos. No entanto, algumas poucas começam a perceber que reconhecer a individualidade dos empregados,

Rvalorizar e estimular os mais aptos, investir naqueles que querem evoluir e dispensar os que não revelam ambição nenhuma será, cada vez mais, fator decisivo para o sucesso. Passados 363 anos da morte de René Descartes, precisamos retomar seu espanto com a diversidade da humanidade e compreender que é essa diversidade o motor da criatividade, da inova-ção e da perpetuação dos negócios, como tão bem ilustram empresas como Apple, Google e Amazon.

Tratar os empregados da mesma forma, como se todos tivessem o mesmo desempenho e a mes-ma ambição é uma ideia que já fracassou no cal-deirão de experiências da humanidade, embora ainda resista em alguns poucos países, mais pela miopia de seus líderes do que pelo desejo de seus povos. Ainda assim, em milhares e milhões de empresas, essa parece ser uma realidade cotidia-na, que termina por explicar, por exemplo, por que mais da metade dos trainees abandona as grandes empresas antes de completar dois anos de casa ou por que profi ssionais talentosos estão fugindo das grandes corporações, pesadas, burocráticas, envelhecidas e despreparadas para o futuro.

O livro traz iniciativas para promover mudanças na organização, orientar os objetivos estratégicos à equipe e engajá-la para o cumprimento desses objetivos.


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#23 rasgando o manual do profissional perfeito

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