UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE GEOGRAFIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM GEOGRAFIA HUMANA

Em outro ponto da rede Desenvolvimento geogrfico desigual e o vaivm do

capital nas operaes de Contact Center

Marina Castro de Almeida

Orientador: Dr. lvio Rodrigues Martins So Paulo

2013

Tese apresentada ao programa de Ps-graduao em Geografia Humana do Departamento de Geografia da Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Geografia

ii

Para Samuel

iii

AGRADECIMENTOS

Devo imensa gratido a todos que estiveram comigo nesse caminho. No

apenas aqueles que se misturam neste trabalho, mas tambm aqueles que

acompanharam de longe, torcendo e estimulando meus passos.

s minhas avs pelas especiais oraes, vibraes e boas energias que

mandavam to carinhosamente. Aos meus novos avs, Rose e ao Paulo, pelo

doce acolhimento e pela compreenso das minhas ausncias. A todos vocs

agradeo por me ensinarem a ter f e esperana. Pela sabedoria, grandiosa e

simples, que transcende a cincia e aquieta a alma.

Faltam palavras para agradecer a aqueles que esto presentes nas

entrelinhas deste trabalho porque se misturam a mim mesma: minha Me e meu

Pai, Las e Fausto, e meu companheiro, Samuel. Obrigada pelo amor e pela doura

que nos une.

Agradeo aos professores Mara Mnica Arroyo e Ricardo Castillo, pela

importante contribuio no exame de qualificao. Ao professor Ricardo Castillo

agradeo tambm o apoio para a realizao do estgio de doutorado na City

University of New York (CUNY).

Meus mais sinceros e carinhosos agradecimentos aos Professores e colegas

que me receberam na CUNY. Ao professor Neil Smith (in memoriam), agradeo a

especial gentileza e o acolhimento. professora Cindi Katz, pelo convvio dirio, pelo

carinho e pelas reflexes geogrficas. Aos colegas do Graduate Center: Chris

Calienes, Denisse Andrade, Deen Sharp, Robin Mcginty, Rafael Mutis e Nathaniel

Sheets, agradeo a parceria, e em especial aos fins de tarde no Slatterys Midtown

Pub. Gisele e ao Luiz tenho enorme gratido por terem sido minha famlia em

Nova York, pela doce companhia nas descobertas dos cantos mais encantados da

Ilha.

CAPES, pela concesso da bolsa que me permitiu realizar o estgio de

doutorado-sanduche.

Aos trabalhadores dos Contact Centers, agradeo pela enorme contribuio

ao permitirem minha aproximao com sua luta cotidiana. Aos dirigentes dos

iv

sindicatos, em especial, em So Paulo e em Recife, por me receberem e partilharem

informaes importantes que tanto estimularam minha pesquisa.

Agradeo tambm aos amigos e parceiros nesta caminhada: Maria Rita,

Yanci, Carlos Geraldino e Andr Baldraia. E a todos os queridos amigos dos quais tive

de me afastar neste perodo. Tati, ao Gustavo e Simone, pelas prticas, Vidya!

Aos colegas da PUC, especialmente Regina e ao Mauro, pela pacincia.

Por fim, expresso meu amor e mais profundo agradecimento ao Samuel. Meu

companheiro na vida e parceiro na geografia. Agradeo sua generosidade, seu

cuidado e o rigor de sua participao neste trabalho. Voc no apenas segurou

minha mo quando tudo parecia desmoronar, mas me mostrou o caminho com toda

doura. Venceu a teimosia e o cansao, insistiu e confiou. Apoiou

incondicionalmente minhas decises, me acompanhou no estgio em Nova York e

nos perodos em que estivemos distante voc ainda estava l, me dando fora,

dividindo a vida. Tomara, seja sempre assim, tomara.

v

RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo principal analisar a apropriao do

desenvolvimento geogrfico desigual brasileiro pelas empresas de Contact Center. A

constituio e expanso das operaes brasileiras de teleatendimento esto

atreladas s privatizaes do setor de telecomunicaes, com a aquisio das

empresas estatais por grandes transnacionais, e a consequente terceirizao dos

servios a partir do final da dcada de 1990. A anlise da diviso territorial do

trabalho das operaes de teleatendimento revela a presena de foras centrpetas,

com a manuteno do controle nas principais metrpoles brasileiras, e centrfugas,

com a disperso das unidades de produo para os centros urbanos no

metropolitanos e para a regio Nordeste. O uso seletivo da densidade tcnica e

informacional do territrio permite s empresas a incorporao lucrativa de reas

onde os recursos, principalmente, capital e trabalho, so desvalorizados.

Palavras chave: empresas de Contact Center; diviso territorial do trabalho; uso

corporativo do territrio; reas desvalorizadas; ajuste-espacial

vi

ABSTRACT

The present work intends to analyze the exploitation of Brazilian uneven

geographical development by Contact Center companies. Since the end of the 1990s,

the establishment and expansion of Brazilian operations telemarketing has been

linked to the privatization of the telecommunications sector, with the subsequent

acquisition of state enterprises by large transnational corporations, with has resulted

in the outsourcing of services. The corporations territorial division of labor shows the

presence of both centripetal forces, with maintenance control in major Brazilian

cities, and centrifugal forces, with the dispersion of production facilities in non-

metropolitan and urban centers in the Northeast. The selective use of technical and

informational density allows companies to lucratively incorporate areas where

resources, especially labor and capital, are devalued.

Key words: Contact Center companies; territorial division of labor; corporate use of

the territory; devalued areas; spatial-fix

vii

SUMRIO Introduo 01

Captulo 1 Globalizao, servios e o setor de telecomunicaes 12

1.1 Gnese e consolidao das empresas de Contact Center no Brasil 12

1.2 Terceirizao dos servios de teleatendimento e precarizao do trabalho como estratgia competitiva

19

1.3 Expanso e caractersticas dos Contact Centers brasileiros 22

Captulo 2 Os Contact Centers no territrio brasileiro: tipologia das empresas e dos servios prestados

34

2.1 Das centrais de atendimento aos Contact Centers 34

2.2 Tipologia dos servios de Contact Center 41

2.3 Tipologia dos servios de tecnologia da informao (TI) 46

2.4 Tipologia das empresas brasileiras de Contact Center 49

Captulo 3 Redes geogrficas e uso corporativo do territrio pelos Contact Centers

57

3.1 Redes corporativas e fluidez potencial 57

3.2 Rede de fibra tica e uso corporativo do territrio 62

3.3 Rede telemtica: fatores de localizao e mecanismos de excluso 68

3.4 Flexibilidade locacional das operaes: o uso da tecnologia VOIP (Voz sobre Protocolo de Internet)

75

3.5 Diviso territorial do trabalho da empresa Tivit e os servios de TI 80

3.6 Desenvolvimento geogrfico desigual e a prestao de servios das empresas Atento e Contax

84

viii

Captulo 4

Alienao do trabalho nas operaes de Contact Center

92

4.1 Entre o avano tecnolgico e a precarizao do trabalho nos Contact Centers

92

4.2 As dimenses da flexibilidade e o rgido controle do trabalho pelo capital

99

4.3 A normatizao da flexibilidade: adaptaes da legislao trabalhista brasileira s demandas corporativas

102

4.4 Cooperao trans-espacial: o trabalhador coletivo geograficamente disperso e o papel ativo do espao

109

4.5 Escala geogrfica: tempo e espao de luta 114

Captulo 5 Diviso territorial do trabalho das empresas de Contact Center no Brasil

120

5.1 Os Contact Centers e as foras de concentrao e disperso na metrpole de So Paulo

120

5.2 Disperso territorial dos Contact Centers e o papel dos centros urbanos no metropolitanos

128

5.3 Velhos regionalismos e a atuao do Grupo Algar em Uberlndia (MG)

136

5.4 Ajuste espacial e as empresas de Contact Center na cidade de Santos (SP)

139

5.5 Nordeste: Nova ndia brasileira para os Contact Centers 143

Captulo 6 Alm das fronteiras: a rede mundial de Contact Center 154

6.1 Neoliberalizao do espao: novas tecnologias e velhas formas de precarizao do trabalho

154

6.2 O mapa mundial dos servios de Contact Center 159

6.3 Entre o interno e o externo: a insero do Brasil no mercado mundial de Contact Center

173

ix

6.4 Acumulao alm das fronteiras: o uso corporativo do territrio brasileiro

176

Concluses

183

Bibliografia 192

x

NDICE DE MAPAS, TABELAS, QUADROS, GRFICOS, FIGURAS E FOTOS MAPAS

Mapa 1 Nmero de operadores por municpio em 2011 e percentual de crescimento, Brasil, 2003 - 2011

25

Mapa 2 Escolaridade e nmero de operadores por estado, Brasil, 201 28

Mapa 3 Gnero e nmero de operadores por estado, Brasil, 2011 30

Mapa 4 Cidades com sede de empresas de Contact Center e rede de fibra tica, Brasil, 2010

66

Mapa 5 Diviso Territorial do trabalho da empresa Tivit, 2011 81

Mapa 6 Distribuio e nmero de operadores da empresa Atento, 2011 86

Mapa 7 Distribuio e nmero de operadores da empresa Contax, 2013 89

Mapa 8 Nmero de sede de empresas de Contact Center por municpio, 2013, e crescimento percentual dos operadores por estado, Brasil, 2003 - 2011

123

Mapa 9 Nmero de operadores (2011) e crescimento percentual, 33 municpios selecionados, 2003 - 2011

130

Mapa 10 Nmero de operadores em 2011 e percentual de crescimento em 2003 - 2011, regio Nordeste

149

Mapa 11 Nmero de empresas de Contact Center, pases selecionados, 2013 160

TABELAS

Tabela 1 Crescimento do nmero de PAs e do faturamento no ramo de Contact Center, Brasil, 1999 - 2011

22

Tabela 2 Principais empresas de Contact Center, Brasil, 2011 51

Tabela 3 Velocidade mdia de conexo Internet, em diferentes pases, 2011

69

Tabela 4 Variao do percentual de PAs por regio, Brasil, 2000 - 2011 145

Tabela 5 Diferena salarial anual dos operadores em Contact Centers prprios e terceirizados, pases selecionados, 2007

164

xi

QUADROS

Quadro 1 Principais sistemas tcnicos dos Contact Centers 38

Quadro 2 Principais servios prestados pelos Contact Centers 43

Quadro 3 Servios de tecnologia da informao 46

Quadro 4 Valor mensal de Internet por operadora, Brasil, 2009 70

Quadro 5 Valor mensal de Internet por operadora em diferentes pases, 2009 70

GRFICOS

Grfico 1 Escolaridade dos operadores, Contact Centers prprios e terceirizados, Brasil, 2005

50

Grfico 2 Nmero de Contact Centers, segundo o porte, por segmento atendido, Brasil, 2005

54

Grfico 3 Percentual de uso da tecnologia VOIP, pases selecionados, 2005 79

Grfico 4 Crescimento no nmero de PAs das empresas Atento, Contax e Tivit, 1999-2013

85

Grfico 5 Contact Centers, mercado domstico e internacional, pases selecionados, 2007

162

Grfico 6 Percentual de operadores com curso superior, pases selecionados, 2007

166

FIGURAS

Figura 1 Funcionamento do Contact Center 40

Figura 2 Computao em Nuvem 47

Figura 3 Principais Backbones de Internet da rede pblica (RNP), Brasil, 2012 73

Figura 4 Sistema de ligao gratuita entre VOIPs 76

Figura 5 Sistema de comutao por circuitos 77

Figura 6 Sistema de comutao por pacotes 78

xii

FOTOS

Foto 1 Central de atendimento da empresa Contax 97

Foto 2 Show room da empresa Algar, Vila Olmpia, So Paulo 127

1

INTRODUO

heila sonhava em ser arquiteta, como o curso em uma universidade privada era

muito caro para o seu oramento, decidiu que trabalharia durante um ano como

operadora de Contact Center para sustentar seus estudos. Trs anos mais tarde,

depois de passar por cinco empresas diferentes, Sheila percebeu que seu salrio mal

dava para pagar as contas. A vontade de cursar uma faculdade dava lugar

exausto. Bom dia, meu nome Sheila, em que posso ajudar?. Sua voz deve ser

sorridente, proibido tossir, gaguejar, responder aos insultos e no seguir o script.

Ah, e tem que olhar o cronmetro, ele fica piscando no canto da tela.

Antes de ir para sua posio de atendimento (PA), Sheila passa na sala da

fonoaudiloga: quanto menos seu sotaque for carregado, mais os clientes te

respeitam. No incio, o mais difcil foi acertar o ritmo, as chamadas no podem

ultrapassar os dois minutos recomendados, mas se falar muito rpido o cliente no

entende. Voc baiana, n?. Sheila diz que j ouviu gargalhadas pelo telefone. O

assdio diminuiu quando ela passou a usar uma fala mais neutra. Eu at comecei

a concordar que o sotaque paulista e o carioca so mais claros mesmo.

S

2

Apesar de estar em Recife, sua cidade natal, a maior parte dos clientes

atendidos esto em So Paulo. s vezes eles ainda me perguntam como est o

tempo e dizem que Pernambuco deve ser um bom lugar para morar. Mas quando o

problema no pode ser resolvido, as agresses so comuns. Um cliente uma vez me

disse: aposto que voc est no Nordeste, todas as vezes que a ligao cai na base de

atendimento do Rio Grande do Sul os atendentes so classe A.

Sheila est entre os 420 mil operadores de telemarketing brasileiros, de

acordo com dados do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE/CAGED, 2013).

Entretando, a Associao Brasileira de Telesservios (ABT) contabiliza mais de 1,2

milhes de profissionais no ramo. Considerados os metalrgicos dos dias atuais, os

jovens e, sobretudo, as mulheres, compem a maior parte dessa categoria de

trabalhadores que est entre as que mais crescem no Brasil: 11% ao ano, entre 1999

e 2011 (callcenter.info.br, 2012).

Os novos proletrios brasileiros no usam macaces azuis e no esto dentro

das metalrgicas ou das automobilsticas. Alis, enquanto a produo de automveis

cresceu vertiginosamente no Brasil, os postos de trabalhos nessas indstrias foram

substitudos pela modernizao das plantas de produo (PRAUN, 2006). A

prestao de servios tem sido responsvel pela multiplicao dos empregos. Nesse

setor, o expressivo crescimento do nmero de operadores de Contact Center

representa a possibilidade de um trabalho formal para os jovens com baixa

qualificao.

Apesar de responsvel pelo ingresso de milhares de pessoas no mercado de

trabalho formal, as ocupaes no ramo de teleatendimento se caracterizam pela

precarizao, expressa, sobretudo, por dois aspectos: a baixa remunerao e as ms

condies de trabalho. O salrio mdio pago aos operadores no Brasil foi de R$

3

780,00, em 2011, e no so raras as remuneraes inferiores ao salrio mnimo, para

os contratos em tempo parcial (MTE/CAGED, 2013).

Em relao s condies de trabalho, a intensificao do ritmo dos

atendimentos, a imposio de metas e a exposio dos trabalhadores menos

produtivos so prticas comuns nos Contact Centers. A flexibilizao da jornada de

trabalho para atender s demandas das empresas (turnos noite, aos finais de

semana e feriados), e a alta rotatividade tambm caracterizam as precrias

condies de trabalho dos operadores.

Ao contrrio do esperado, a gerao de empregos formais no foi

acompanhada de maior proteo ao trabalhador. A rpida expanso das operaes

de Contact Center no Brasil caracteriza-se pela explorao de um grande nmero de

trabalhadores, reproduzindo as desigualdades sociais e territoriais.

As diferenas salariais de acordo com o gnero e com a funo exercida

(operador, supervisor e gerente) intensificam as tenses e as desigualdades

associadas aos Contact Centers. A aluso s antigas metalrgicas e ao taylorismo se

refere tambm ao parcelamento das tarefas, padronizao dos atendimentos e ao

uso da tecnologia para o controle do tempo e dos movimentos dos trabalhadores

(VENCO, 2007).

A apropriao e a reproduo das desigualdades territoriais so evidentes

nas estratgias de localizao das empresas. A principal delas a recente tendncia

de disperso territorial das operaes para o Nordeste brasileiro e para os centros

urbanos no metropolitanos e, ao mesmo tempo, a manuteno do controle nas

principias metrpoles do pas.

O constrangimento vivenciado pela operadora Sheila est longe de

representar uma exceo. Os treinamentos para a neutralizao do sotaque dos

trabalhadores nordestinos so cada vez mais comuns. A migrao das operaes

4

para reas desvalorizadas - onde os salrios so menores, a organizao sindical

menos consolidada e a concorrncia com os demais setores empregadores mais

baixa - tem sido uma estratgia recorrente para a ampliao dos lucros das

empresas.

O principal objetivo da anlise da diviso territorial do trabalho dos Contact

Centers compreender como se d a distribuio e a acumulao do excedente a

partir de uma economia poltica do territrio (SANTOS e SILVEIRA, 2001, p. 289).

Para tanto necessrio entender como as empresas se apropriam dos recursos

(desvalorizados) fundamentais para a reproduo ampliada do capital. Diante desta

tarefa, elaboramos algumas questes: Quais so as foras que agem para o

movimento de aglomerao e de disperso das operaes de Contact Center no

territrio brasileiro? Qual o papel das tcnicas da informao para a ampliao e a

apropriao do excedente? Como as empresas se utilizam do desenvolvimento

geogrfico desigual brasileiro, ao se instalarem em reas desvalorizadas, e qual o

papel do Estado nesse processo? Como se realiza a guerra entre os lugares, isto ,

a disputa entre os entes da federao para a atrao de investimentos privados, do

ponto de vista da diviso territorial do trabalho dos Contact Centers? Por fim, quais

so as consequncias territoriais decorrentes da insero do Brasil no mercado

mundial de Contact Center?

Os servios prestados pelas empresas de Contact Center dependem do

acesso a um aparato tecnolgico relativamente complexo. Apesar das operaes

realizadas nas centrais de atendimento serem simples, a integrao entre as

unidades das empresas viabilizada pelo domnio das tcnicas da informao. O

acesso banda larga e a integrao entre telefonia e informtica so fundamentais

para a eficiente comunicao dos dados corporativos.

5

O centrifuguismo (disperso) das unidades de operao combinado com a

centralizao do controle. Entretanto, a anlise dessas foras revelam situaes mais

intricadas. Um importante exemplo a exigncia das empresas-cliente em relao

localizao das operaes. Destarte, em alguns casos, a disperso territorial das

unidades de produo acompanhada da manuteno de unidades estratgicas

(alm das sedes corporativas) nas grandes metrpoles brasileiras, como em So

Paulo e no Rio de Janeiro. A otimizao de sistemas tcnicos (entre diferentes

unidades das empresas) e a instalao de operaes para servirem de mostrurios

para os clientes explicitam algumas das estratgias para a ampliao das vantagens

da localizao nas metrpoles.

A apropriao desigual e seletiva das redes geogrficas garante s grandes

empresas de Contact Center o uso competitivo do territrio (SANTOS e SILVEIRA,

2001, p. 295). As vantagens de cada lugar no so aproveitadas igualmente por

todos os agentes. As grandes empresas desempenham um papel fundamental na

organizao espacial, j que o Estado prov a normatizao e o equipamento do

territrio para atender s suas demandas.

A disperso territorial das operaes e a incorporao de reas

desvalorizadas explicam fenmenos recentes, como a proclamao da regio

Nordeste como a Nova ndia brasileira para os Contact Centers. A expresso no

faz referncia s benesses decorrentes do crescimento econmico nordestino to

anunciado pela mdia e pelos governos estaduais e federal. Ao contrrio, se trata do

uso do desenvolvimento geogrfico desigual brasileiro. A disponibilidade de enorme

contingente de jovens com poucas possibilidades de emprego e vastas aspiraes

profissionais abre o caminho clera competitiva das empresas.

A rotatividade menor e os salrios mais baixos, comparados ao Sudeste, e o

comprometimento dos trabalhadores, atraem as empresas, mas os benefcios so

6

ainda mais amplos. Os fundamentos da guerra entre os lugares (SANTOS, 1994a;

1996a) se ampliam e alm dos incentivos fiscais so concedidos privilgios de toda

ordem. Os municpios oferecem terrenos e a instalao de infraestrutura para a

efetivao dos fluxos corporativos, como rede de banda larga e sistema de

transporte para os trabalhadores (mesmo durante a noite).

Fora das capitais, os centros urbanos no metropolitanos tambm exercem

atrao aos Contact Centers. O crescimento do nmero de operadores tem sido

expressivo nas cidades interioranas, onde, no por coincidncia, so pagos os

salrios mais baixos do pas. A construo das condies necessrias renovao da

acumulao - tanto no que se refere infraestrutura quanto produo de normas -

representa o ajuste espacial (HARVEY, 2006a) para a superao da tendncia

reduo das taxas de lucro. A incorporao de novos territrios, devidamente

equipados para a multiplicao do excedente das empresas de Contact Center,

contribui para a reproduo das contradies inerentes acumulao.

Entretanto, a expanso geogrfica um ajuste espacial sempre temporrio,

visto que o capital necessita constantemente ampliar sua reproduo. Assim, os

territrios que agora representam novas alternativas para o capital superacumulado

passaro a concentrar o capital excedente e novas reas desvalorizadas precisaro

ser incorporadas. Da a lgica capitalista exigir novos ajustes espaciais e constantes

expanses geogrficas.

As presses para insero do Brasil no mercado mundial de Contact Center

partem dos empresrios e do Estado. O discurso hegemnico clama pela

modernizao das leis trabalhistas brasileiras e para a adequao do territrio aos

ditames da competitividade global. A proficincia dos trabalhadores em uma

segunda lngua seria outra urgncia para a exportao dos atendimentos. O uso do

7

territrio brasileiro para as operaes offshore j est em curso, especialmente em

determinas reas ajustadas ao desenvolvimento de atividades modernas.

As novas formas de aglomerao atendem s necessidades impostas pela

ordem da competitividade. Tais pores do territrio, vinculadas diretamente aos

pontos centrais do capitalismo mundial, favorecem a rentabilidade das grandes

empresas. As exigncias corporativas se referem tanto qualificao da mo-de-

obra, que deve ser preparada para operar sistemas tcnicos de ponta, quanto s

redes de comunicao de dados para viabilizar o controle remoto da produo,

quase sempre localizado nos pases desenvolvidos.

A fim de compreender como o capital se apropria do desenvolvimento

geogrfico desigual e o reproduz nas diversas escalas, realizamos a anlise da diviso

territorial do trabalho das empresas de Contact Center. Para tratar das contradies

inerentes acumulao, que se materializam de forma cada vez mais intensa fora

dos pontos centrais do capitalismo, dedicado o olhar para o outro ponto da rede,

isto , para as reas desvalorizadas. Nestas, os ajustes impostos por uma lgica

quase sempre externa ditam o movimento de vaivm do capital.

Na tarefa de analisar este movimento, o trabalho foi dividido em seis

captulos. No primeiro, intitulado Globalizao, servios e o setor de

telecomunicaes, analisamos a gnese e a expanso das empresas de Contact

Center no Brasil. A abertura de um novo mercado de teleatendimento, a partir da

privatizao das companhias de telecomunicaes, no final da dcada de 1990,

analisada luz das variveis do atual perodo da globalizao. A origem das

principais empresas de Contact Center brasileiras e suas estratgias organizacionais,

pautadas, sobretudo, no uso das novas tecnologias da comunicao e da informao

tambm compem os propsitos deste captulo. Avaliamos ainda a prestao de

8

servios s empresas e as estratgias para a reduo dos custos trabalhistas,

particularmente, por meio da intensificao da terceirizao.

No segundo captulo, apresentamos a tipologia das empresas e dos servios

prestados pelos Contact Centers. Para tanto, partimos da transformao das antigas

centrais de atendimento nos atuais Contact Centers, tanto no que se refere s

estratgias corporativas para ampliao dos lucros, quanto s condies de trabalho

dos operadores. Neste captulo, so abordados tambm os servios de tecnologia da

informao (TI) prestados por algumas empresas brasileiras de teleatendimento. No

que se refere tipologia das firmas de Contact Center, alm dos diferentes servios

prestados, so consideradas tambm a origem do capital e o porte da empresa, de

acordo com o faturamento, as posies de atendimento e o nmero de funcionrios.

No terceiro captulo, buscamos compreender como a apropriao desigual e

seletiva das redes geogrficas configura-se como uma das principais expresses do

uso corporativo do territrio. Para cumprir esta tarefa, verificamos como o uso da

rede de fibra tica no territrio brasileiro privilgio das grandes empresas, o que

pode ser confirmado, por exemplo, pela anlise da localizao das sedes das

empresas de Contact Center. Abordamos as contradies inerentes seletividade

das redes geogrficas no Brasil e a condio de excluso digital da maior parte da

populao. Por fim, apresentamos a diviso territorial do trabalho das empresas

Tivit, Atento e Contax como forma de elucidar as materializaes do uso corporativo

do territrio pelas empresas de Contact Center.

O quarto captulo trs uma anlise das condies de trabalho nos Contact

Centers. Para alm da associao entre a informatizao das tarefas e a qualificao

do trabalho, verificamos a extrema precarizao vivenciada pelos trabalhadores do

ramo de teleatendimento. As diversas dimenses da flexibilidade que beneficia s

empresas so abordadas e contrapostas rigidez persistente expressa na

9

sofisticao dos instrumentos de controle do trabalho. As inovaes tecnolgicas

aplicadas ao alargamento da produo da mais-valia nos diversos pontos do planeta

viabilizam a cooperao trans-espacial, ou seja, a unificao dos trabalhadores

dispersos sob o comando do capital. A alienao impera e as possibilidades de sua

superao so reduzidas diante da generalizao do estranhamento do trabalho.

Novas formas de mobilizao devem ser operadas para enfrentar a constante

ampliao da escala de ao dos representantes do capital.

No captulo cinco, analisamos a diviso territorial do trabalho das empresas

de Contact Center. O objetivo principal foi analisar as foras de disperso e de

aglomerao em suas intricadas combinaes, como as estratgias corporativas para

ampliao das vantagens locacionais nas metrpoles brasileiras e a disperso

territorial para a incorporao de reas desvalorizadas. Neste captulo, central o

exame do expressivo crescimento das operaes de Contact Center nos centros

urbanos no metropolitanos e, sobretudo, das condies que atraem as empresas

para estas localidades. Os acordos polticos e os velhos regionalismos (VAINER,

2007) so abordados a partir da anlise das operaes da empresa Algar, em

Uberlndia (MG). Na cidade de Santos (SP), o ajuste espacial verificado em

projetos de revitalizao das reas centrais, que significam, na verdade, respostas

s exigncias para a instalao das grandes empresas. Por fim, a regio Nordeste

avaliada com especial ateno, diante de sua designao como a Nova ndia para

as empresas de Contact Center.

No sexto e ltimo captulo, avaliamos as decorrncias territoriais da insero

do Brasil no mercado internacional de Contact Center. Abordamos ainda, as

migraes das prestaes de servios de teleatendimento numa escala

internacional, enfatizando as condies favorveis s empresas no mundo

subdesenvolvido. Ateno particular dedicada ndia e s Filipinas, como polos de

10

prestao de servios offshore, destinados, principalmente, ao mercado norte-

americano. No Brasil, examinamos as possibilidades e os limites da insero do

territrio ao mercado mundial de Contact Center.

11

12

1

GLOBALIZAO, SERVIOS E O SETOR DE TELECOMUNICAES

1.1 Gnese e consolidao das empresas de Contact Center no Brasil

atual perodo da globalizao, entendido por Santos (1999; 2000), como o

estgio superior de internacionalizao do modo de produo capitalista, se

caracteriza, de acordo com Frederico (2013), pela indissociabilidade de trs

importantes variveis: a hegemonia da ideologia e das polticas neoliberais (HARVEY,

2004a; PECK; TICKEL, 2002); o domnio da lgica financeira nas esferas pblica e

privada (CHESNAIS, 1996); e a centralidade da informao (SANTOS, 1996a; LOJKINE,

1995).

Para Peck e Tickel (2002, p. 382), assim como a retrica da globalizao, os

discursos em defesa do neoliberalismo naturalizam as regras do mercado e, com

isso, assumem um alinhamento com os principais interesses do poder poltico-

econmico contemporneo. Os autores propem uma concepo processual,

expressa pelo termo neoliberalizao, cujos efeitos so diversificados e desiguais,

O

13

mas com incidncia e difuso mundiais. Para eles (2002, p. 38), o neoliberalismo

surgiu como uma concepo terico-ideolgica nos Estados Unidos, na dcada de

1970; se transformou num projeto poltico-econmico, na dcada seguinte, nos

governos Reagan e Thatcher; para se aprofundar e adquirir uma forma mais

tecnocrtica, difundindo-se por quase todo o planeta, a partir da dcada de 1990.

O processo de neoliberalizao no monoltico em forma nem universal

em vigor (PECK e TICKEL, 2002, p. 384), ao contrrio, extremamente flexvel e se

reestrutura a cada crise que ele prprio provoca, nutrindo-se do desenvolvimento

desigual e ampliando-se em diferentes escalas, das atividades econmicas

especficas, s lgicas dos diferentes territrios.

No caso brasileiro, a adoo, ainda que parcial, das diretrizes do Consenso de

Washington, na dcada de 1990 (FIORI, 2001), promoveu, dentre outros eventos, a

privatizao e a internalizao de grandes empresas transnacionais. O sistema

estatal de telecomunicaes brasileiro, criado no incio da dcada de 1970 (DIAS,

1995; 2005), foi adquirido quase que exclusivamente por corporaes

transnacionais, abrindo novas possibilidades de acumulao para essas empresas

(HARVEY, 2010).

Para o setor de telecomunicaes, o neoliberalismo no representou apenas

a chegada de grandes empresas estrangeiras, mas, sobretudo, a abertura de um

novo mercado. Aps as privatizaes, as novas controladoras do sistema telefnico

brasileiro criaram empresas especializadas nos servios de teleatendimento (Contact

Center), com o objetivo de reduzir seus custos de produo. A criao dos Contact

Centers, ao mesmo tempo em que desobrigou as teles das despesas com a mo-de-

obra, impulsionou tambm o surgimento de novos servios: atendimento ao

consumidor, suporte tcnico, televendas, cobrana e recuperao de crdito.

14

Dentre as principais firmas que deram origem aos primeiros Contact Centers

no pas destacam-se: a espanhola Telefnica, criadora da empresa Atento; a Portugal

Telecom, fundadora da Dedic; a Temex/Embratel, com a Brasilcenter; a Companhia

de Telecomunicaes do Brasil Central (CTBC), criadora das empresas ACS e Algar

Tecnologia; e a Telemar (atualmente Oi), com a empresa Contax. Das 20 maiores

empresas do ramo, no ano de 2010, apenas cinco eram totalmente de capital

nacional (ANURIO BRASILEIRO DE CALL CENTER E CRM, 2011).

A obrigao das empresas em fornecer informaes sobre os produtos aos

consumidores foi estabelecida pelo Cdigo de Defesa do Consumidor, em 1990, ao

regulamentar a criao do Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC). Porm, o

crescimento da demanda pelos servios de teleatendimento ocorreu, sobretudo,

com as privatizaes no final da dcada de 1990.

Como ocorreu em outros setores, o perodo pr-privatizao foi de intensa

precarizao dos servios de telefonia como forma de legitimar a concesso dos

servios pblicos s empresas privadas. Como relata Dantas (1996), embora no

faltassem recursos empresa estatal Telebrs, seus investimentos foram

sistematicamente contidos, criando um dficit de infraestruturas e de servios que

seria aproveitado posteriormente pelas empresas privadas.

Para o autor (1996, p. 121), aps as privatizaes, as classes mdia e alta, j

razoavelmente supridas de servios bsicos comearam a demandar servios

interativos que lhes permitiriam aderir aos novos padres de consumo. Com isso,

ocorreu uma rpida expanso no nmero de acessos a telefones fixos e celulares, de

pouco mais de 19 milhes, em 1996, para mais de 250 milhes, em 2011 (ANATEL,

2011) - fato que estimulou ainda mais a crescente demanda por servios de

teleatendimento no territrio brasileiro.

15

Como ressaltado no incio do captulo, associada s polticas neoliberais, a

financeirizao da economia tambm se constitui como uma das principais

caractersticas do atual perodo da globalizao. Como asseveram Harvey (2004a) e

Arrighi (1996), nos momentos de crise estrutural do capitalismo, como a que

vivenciamos desde a dcada de 1970, o capital excedente busca incessantemente

novas formas de valorizao, como aquelas possibilitadas pelos investimentos e

especulaes financeiras. Como destaca Chau (2013, p. 125), o deslocamento do

poder de deciso do capital industrial para o financeiro se tornou o centro nervoso

do capitalismo, com o aumento da desvalorizao do trabalho produtivo e o

privilgio mais abstrata e fetichizada das mercadorias: o dinheiro.

importante destacar o papel dos Private Equity 1 no ramo de

teleatendimento. Mudanas regulatrias feitas pelo Estado brasileiro, no incio da

dcada de 2000, tornaram lcito o registro dos fundos de Private Equity, que

deixaram de ser considerados investidores estrangeiros e passaram a desfrutar de

isenes fiscais sobre os ganhos de capital. Com isso, os fundos financeiros

adquiriram aes das principais empresas brasileiras, dentre elas, as de

teleatendimento.

A alterao da Comisso de Valores Mobilirios (CVM)2, no segundo governo

Fernando Henrique Cardoso, regulamentou e autorizou a atuao dos diversos

agentes financeiros do mercado brasileiro. A introduo dos Fundos de

Investimentos em Participaes (FIPs) 3 , em 2003, flexibilizou os investimentos

1 Private Equity um tipo de atividade financeira realizada por instituies que investem em 2 A Comisso de Valores Mobilirios (CVM) uma entidade autrquica vinculada ao Ministrio da Fazenda e tem poderes para disciplinar, normalizar e fiscalizar a atuao dos diversos agentes do mercado. 3 Os Fundos de Investimentos em Participaes so constitudos em condomnios fechados criados para o investimento na compra de participaes em empresas ou empreendimentos especficos. Alm de adquirir aes, debntures, bnus de subscrio de empresas de capital aberto ou fechado, esses fundos participam da tomada de decises da empresa, com efetiva influncia na definio da poltica estratgica e da gesto das firmas das quais tm participao.

16

estrangeiros no territrio brasileiro e concedeu benefcios tributrios aos

investidores. A nova legislao introduzida pela CVM autorizou a participao dos

investidores estrangeiros na gesto e administrao das empresas, com iseno total

do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), apropriao dos lucros e no resgate ou

amortizao de cotas (FREIRE, 2011).

De acordo com o jornal Valor Econmico (28/02/2013), os Private Equity

movimentaram mais de US$ 14 bilhes no Brasil entre 2010 e 2011. Do total de

fuses e aquisies realizadas em 2012, 37,5% tiveram a presena dos fundos

financeiros, percentual superior mdia mundial, de 25%.

Em 2010, por exemplo, o fundo americano Apax Partners, tornou-se acionista

majoritrio da empresa de teleatendimento e tecnologia da informao Tivit. Outro

fundo de investimento americano, o Bain Capital, adquiriu, em 2012, a empresa

Atento, antiga subsidiria do grupo Telefnica, por US$ 1,3 bilho (VALOR

ECONMICO, 28/02/2013).

O Bain Capital iniciou seus investimentos no ramo de teleatendimento no

Japo, em 2009, com a compra da maior operadora do pas, a Bellsystems24. Na

ndia, adquiriu a GenPact, em 2012, e nos EUA possui investimentos na empresa

Stream International. A negociao com a Telefnica demonstra seu interesse na

atuao relevante da Atento na Amrica Latina, onde pretende expandir sua base de

clientes (callcenter.inf.br, 2013; O GLOBO, 12/10/2012).

Assim como em outros setores, a aquisio de empresas por fundos

financeiros representa a ampliao das possibilidades de acumulao para um

pequeno grupo de especuladores. Os planos de aquisio so viabilizados pela alta

capacidade de endividamento dos fundos, assegurada pela facilidade de obterem

emprstimos com custo reduzido no mercado internacional. Para fazer com que as

17

empresas adquiridas cresam rapidamente, os Private Equity contraem dvidas muito

maiores do que qualquer empresa estaria disposta a suportar.

A primeira fase das operaes dos fundos de Private Equity consiste na

deteco das potenciais empresas para o investimento. Aps a aquisio das aes,

os emprstimos so amortizados por meio do corte dos custos das empresas. Com o

aumento da produtividade e a diminuio das despesas, a empresa passa a ter uma

rpida valorizao, momento em que os fundos vendem suas aes. Como o

principal objetivo obter lucro ao vender suas participaes, o momento de sada,

fase chamada de desinvestimento, um dos mais importantes de toda a operao

(BONFIM, 2008, p. 33).

Com o apoio e o consentimento estatal, os especuladores so desobrigados

de divulgar informaes sobre a reestruturao das empresas. Para atingir a

valorizao almejada comum o corte de custos por meio de demisses ilegais, do

encerramento de operaes pouco lucrativas e da mudana e sobreposio de

tarefas desenvolvidas por cada funcionrio. A atuao na gesto da empresa

sempre por tempo determinado, a meta conseguir maior lucro no menor perodo

possvel.

Por fim, como ressaltado inicialmente, aliada s polticas neoliberais e

financeirizao da economia, a emergncia das tcnicas da informao est entre os

trs principais vetores da globalizao. O desenvolvimento das redes telemticas4

corporativas e sua aplicao na produo e transmisso de informaes tiveram um

papel significativo na origem e na expanso das atividades de teleatendimento.

4 Rede telemtica o conjunto de tecnologias da informao e da comunicao resultante da integrao entre os recursos das telecomunicaes (telefonia, satlite, cabo, fibras pticas etc.) e da informtica (computadores, programas e sistemas de redes), que possibilitou o processamento, a compresso, o armazenamento e a comunicao de grandes quantidades de dados (nos formatos texto, imagem e som), em curto espao de tempo, entre usurios localizados em qualquer ponto do planeta.

18

A associao entre a informtica e as telecomunicaes possibilitou uma

nova diviso territorial do trabalho das empresas, por meio da disperso territorial

das diferentes etapas da produo e da centralizao do controle. A integrao

remota entre as unidades das empresas tem redefinido a hierarquia entre os lugares

e reas desvalorizadas 5 tm sido (re)incorporadas produo. As grandes

corporaes, capazes de se apropriar das novas possibilidades de fluidez, usam a

possibilidade de transferir dados e ordens como vantagem competitiva. Para Castillo

(2003, p. 9), a competitividade atual orientada pela preciso, qualidade e rapidez

das relaes intra e interfirmas, no podendo prescindir da combinao entre

telecomunicaes e informtica.

Para o ramo de teleatendimento, o desenvolvimento das novas tecnologias

da informao e da comunicao (NTIC) possibilitou uma mudana estratgica e

organizacional nas centrais de atendimento, como eram chamados, at o incio da

dcada de 2000, os locais onde os atendentes realizavam contatos por telefone com

os clientes. Alm dos tradicionais servios de telemarketing, as centrais passaram a

agregar um nmero ainda maior de servios, com o uso de mdias diversas, passando

a ser denominadas de Contact Centers.

O novo termo designa a prestao de servios integrados e de maior

complexidade, com base em um nmero maior de informaes sobre os

consumidores, tais como: renda, local de residncia, faixa etria, escolaridade e

periodicidade e tipologia das compras. Os novos mtodos de gesto da informao

permitiram a manipulao de bancos de dados cada vez mais complexos, capazes de

cruzar preferncias e traar o perfil do potencial consumidor, adequando-se ao novo

regime de acumulao flexvel6 (HARVEY, 2004a; BENKO, 2001).

5 Aquelas que permitem maiores taxas de acumulao pelo capital devido aos menores custos de produo, sobretudo, de mo-de-obra. 6 Acumulao flexvel o termo utilizado por David Harvey (2004a) para caracterizar o novo padro de acumulao capitalista, a partir da dcada de 1970, enfatizado pela flexibilidade nos processos de

19

O atual perodo da globalizao, caracterizado pela associao entre as

tcnicas da informao, as polticas neoliberais e a financeirizao da economia, o

contexto em que se expandem as atividades de Contact Center. Sua distribuio

territorial a expresso da apropriao do desenvolvimento geogrfico desigual

(SMITH, 1988; HARVEY, 2006a) pelos representantes do capital. A rpida propagao

das operaes no mercado brasileiro e mundial no seria possvel, com tamanha

intensidade e profuso, sem a associao entre os eventos de ordem tcnica e

poltica supracitados.

1.2 Terceirizao dos servios de teleatendimento e precarizao do trabalho como estratgia competitiva

A gnese e a expanso das atividades de Contact Center esto intimamente

relacionadas ao atual perodo de mundializao do capital e de forte externalizao

das atividades das grandes corporaes. Como salienta Chesnais (1996, p. 28), as

redes mundiais privadas de telecomunicaes permitem a extenso das relaes de

terceirizao, particularmente, entre empresas dispersas territorialmente, bem

como a deslocalizao de tarefas rotineiras das indstrias.

Para Castillo (2000), as alteraes no regime de produo fordista para a

acumulao flexvel e suas diversas formas hbridas, conferiram maior relevncia

informao em todo o ciclo de produo, distribuio, consumo, e, sobretudo, na

gesto dos fluxos. Segundo Lojkine (1995), o atual perodo caracteriza-se por uma

verdadeira Revoluo Informacional, decorrente da interconexo entre a produo

e a esfera dos servios, isto , a informao deixa de ser apenas utilizada, para ser

tambm produzida, conformando-se como uma mercadoria. Dessa forma, como

analisado por Silva (2001, p. 107), as corporaes, ao produzir e comercializar

produo e do trabalho, expressos, principalmente, por novos padres da diviso territorial do trabalho, da regulao estatal e do consumo.

20

informaes na forma de banco de dados, consultoria e assessoria, promovem uma

maior aproximao entre os setores produtivo e de servios.

Kon (2004, p. 37) enfatiza o crescimento dos servios prestados s empresas,

caracterizados como intensivos em conhecimento e informao. Para a autora, as

divises tradicionais entre manufatura e servios no fazem mais muito sentido, j

que em certos setores manufatureiros de alta tecnologia, o trabalho de pesquisa e

desenvolvimento de produtos torna-se fundamental. Na atualidade, cada vez mais

tais atividades tm sido transferidas para o setor de servios por intermdio da

terceirizao.

Como demonstra Cavalcante (2003), a transferncia de atividades para

outras empresas no setor de telecomunicaes brasileiro ocorre desde a dcada de

1970. Porm, com as privatizaes, na dcada de 1990, a terceirizao se expandiu e

alcanou praticamente todas as reas das empresas. Para o autor, aps as

privatizaes, tornou-se recorrente o discurso da reduo de custos por meio da

externalizao de atividades secundrias.

No Brasil, a estratgia de transferncia dos custos trabalhistas foi dissimulada

pela ideia de especializao e criao de atividades modernas e qualificadas,

supostamente desempenhadas pelas empresas subcontratadas. Tais prticas

corporativas foram apoiadas pelo discurso da competitividade, que de acordo com

Ardinat (2012), trata-se de uma singular unanimidade proclamada como

prioridade absoluta, no se restringindo apenas ao meio empresarial, incorporando

tambm cidades e regies.

Como asseveram Marcelino e Cavalcante (2012), a partir da dcada de 1990,

a terceirizao passou a ter um lugar preciso no mercado de trabalho brasileiro, se

tornando o mais importante recurso estratgico das empresas para a gesto e a

reduo dos custos com a fora de trabalho. Com isso, ao invs da suposta

21

transferncia de tarefas que deveriam ser desempenhadas por empresas

especializadas, com trabalhadores mais qualificados, a nfase dada reduo dos

custos, por meio do enxugamento dos quadros funcionais e da precarizao das

relaes de trabalho. Para os autores, a terceirizao todo processo de

contratao de trabalhadores por empresa interposta, cujo objetivo ltimo a

reduo de custos com a fora de trabalho e/ou a externalizao dos conflitos

trabalhistas.

As transformaes decorrentes da privatizao do setor de telecomunicaes

brasileiro deu origem a uma nova estratgia para a ampliao da terceirizao, com

a criao de novas empresas, como o caso das operadoras de Contact Center. A

dispensa de um grande nmero de funcionrios das empresas de telecomunicaes

fazia parte da reorganizao produtiva do setor, e no raro, os ex-funcionrios eram

contratados pelas empresas de teleatendimento recm-criadas para desempenhar

funes iguais ou semelhantes s que desempenhavam antes. Como mencionado na

seo anterior, os principais exemplos so as empresas Atento, Contax e Brasil

Center, que nasceram como subsidirias e com vnculos patrimoniais com as

companhias telefnicas que lhes deram origem, respectivamente, a Telefnica, a

Telemar e a Embratel.

Como no plano jurdico a terceirizao restrita atividade-meio, ou seja,

aquela que no a atividade central da empresa, as operaes transferidas das

teles para as operadoras de Contact Center tornaram-se alvo de intenso debate. O

Tribunal Superior do Trabalho no definiu uma posio consensual nos processos

julgados. O reconhecimento das atividades de teleatendimento como forma lcita de

terceirizao pelas empresas telefnicas tem se apoiado em argumentos associados

ao ganho de produtividade e eficincia, alcanados, supostamente, pela

especializao. Nesses casos, a distino entre atividade meio e atividade fim

22

defendida pela suposta necessidade de concentrao dos esforos no interesse

central da empresa.

Em outra perspectiva, o carter ilcito da terceirizao do teleatendimento

pelas empresas de telecomunicaes tem sido associado aos efeitos precarizantes

da terceirizao e ao desrespeito aos direitos fundamentais conquistados pelos

trabalhadores, como o princpio da isonomia salarial.

A especializao dos servios prestados e a gerao de emprego qualificado

esto entre os contrassensos proclamados pelos setores empresariais na tentativa

de justificar a terceirizao. Entretanto, a realidade do trabalho nas centrais de

atendimento expressa justamente o contrrio: a simplificao, a falta de autonomia

e a desqualificao.

1.3 Expanso e caractersticas dos Contact Centers brasileiros

O ramo de teleatendimento brasileiro, praticamente inexistente antes das

privatizaes, teve um crescimento expressivo entre 1999 e 2011, com aumento

mdio de 15% a.a. no seu faturamento, ao passar de R$ 95,9 milhes para R$ 9,76

bilhes (callcenter.info.br, 2012). O nmero de posies de atendimento (PAs)

tambm aumentou sensivelmente no perodo, de 5.078 para 228.576, como

demonstrado na tabela 1.

Tabela 1. Crescimento do nmero de PAs e do faturamento no ramo de Contact

Center, Brasil, 1999 - 2011 Ano 1999 2003 2007 2011

PAs 5.078 46.747 151.563 228.576

Faturamento (milhes R$)

95,9 2.150 4.820 9.766

Fonte: Anurio Brasileiro de Call Center e CRM, 2011/2012; callcenter.inf.br/ranking, 2013. Na mesma direo, os dados do Cadastro Geral de Empregados e

Desempregados (CAGED), do Ministrio do Trabalho e Emprego, demonstram que o

23

nmero de operadores de telemarketing tambm teve um crescimento

expressivo: de 125.154, em 2003, para 413.979, em 2011, aumento de 231%. Neste

ltimo ano, a regio Sudeste concentrava 73% dos operadores brasileiros, seguida

pela regio Nordeste, com 11%, Sul, com 9%, Centro-Oeste, com 7%, e Norte, com

apenas 1%. Somente o estado de So Paulo detinha pouco mais da metade do total

do nmero de operadores, com 210.981, seguido pelos estados de Minas Gerais,

com 44.831, e Rio de Janeiro, com 40.652. A cidade de So Paulo possua, no mesmo

ano, 122.959 operadores, 23% do total brasileiro.

Apesar da regio Sudeste, em particular o estado de So Paulo, ainda

concentrar o maior percentual do nmero de operadores, o ritmo de crescimento

entre os estados e regies brasileiras tem se alterado nos ltimos anos. At 2008, o

estado de So Paulo juntamente com os estados da regio Sul possuam, em geral,

um crescimento anual superior ao da regio Nordeste. A partir daquele ano, a

situao se inverteu, com a instalao de grandes empresas de teleatendimento na

regio nordestina. Desde ento, enquanto o crescimento em So Paulo, no Rio de

Janeiro e nos estados da regio Sul ficou em apenas um dgito, com crescimento

negativo em alguns anos, a regio Nordeste verificou um incremento anual mdio de

15%. Nos anos de 2010 e 2011, enquanto todos os estados da regio Sul e o Rio de

Janeiro obtiveram reduo no nmero de operadores, a regio Nordeste obteve um

crescimento mdio de 16%.

A exceo na regio Sudeste foi o estado de Minas Gerais, que apesar de ter

sofrido uma queda de 6% no nmero de operadores no ano de 2008, teve um

crescimento mdio de 11% ao ano, entre 2009 e 2011. Em Minas Gerais, destaca-se,

sobretudo, o crescimento significativo do nmero de operadores em cidades como

Montes Claros, Uberlndia e Juiz de Fora, alm da Regio Metropolitana de Belo

Horizonte.

24

No Nordeste, o crescimento concentrou-se principalmente nas Regies

Metropolitanas de Salvador, Recife e Fortaleza, nas capitais Natal (RN), Joo Pessoa

(PB), Macei (AL), Aracaj (SE), Teresina (PI) e So Luiz (MA) e em algumas cidades

do interior, como Caruar (PE), Feira de Santana (BA) e Campina Grande (PB). O

mapa a seguir mostra a distribuio do nmero de operadores por municpio em

2011 e o percentual de crescimento entre 2003 e 2011.

25

Mapa 1. Nmero de operadores por municpio em 2011 e percentual de crescimento, Brasil, 2003 - 2011

Ao contrrio dos estados da regio Nordeste, no Sul e Sudeste, o aumento

percentual no nmero de operadores foi mais significativo fora das principais

26

Regies Metropolitanas7 entre 2003 e 2011. Enquanto no Sudeste, o aumento nas

Regies Metropolitanas foi de 225%, nas demais cidades foi de 316%. No Sul, a

respectiva relao foi de 109%, nas Regies Metropolitanas, para 144%, nas demais

cidades. No estado de So Paulo, enquanto a Regio Metropolitana cresceu 230%, o

restante do estado cresceu 335%. Situao semelhante de Minas Gerais, onde a

Regio Metropolitana de Belo Horizonte teve um aumento de 307%, enquanto o

interior cresceu 549%, no mesmo perodo.

No Nordeste, a situao se inverte, as Regies Metropolitanas de Salvador,

Recife e Fortaleza tiveram um crescimento conjunto de 414%, enquanto as demais

cidades cresceram 316%. Outro fato relevante que no Sul e Sudeste os operadores

esto distribudos em um nmero maior de cidades, quando comparado ao

Nordeste. Nesta Regio, poucas cidades do interior se destacam com relao ao

nmero e ao crescimento percentual dos operadores, como pode ser visualizado no

Mapa 1.

Os dados demonstram, portanto, que o crescimento no nmero de

operadores tem sido mais expressivo na regio Nordeste, em particular nas suas trs

grandes Regies Metropolitanas, e nas cidades do interior dos estados de So Paulo

e Minas Gerais. A diferenciao espacial do ritmo de crescimento do nmero de

operadores corrobora com dois movimentos mais gerais: a involuo

metropolitana de So Paulo (SANTOS, 1996b), caracterizada pelo crescimento

econmico do interior superior ao da metrpole paulistana; e o significativo

crescimento econmico e a instalao de atividades modernas na regio Nordeste,

sobretudo, a partir da segunda metade da dcada de 2000. Ambas as questes so

analisadas de maneira mais detalhada no Captulo 5.

7 Para a comparao dos dados foram consideradas as nove Regies Metropolitanas: Porto Alegre, Curitiba, So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador, Recife, Fortaleza e Belm.

27

Alm da distribuio espacial, outra caracterstica importante do trabalho

nos Contact Centers o predomnio da mo-de-obra feminina e do emprego de

trabalhadores com ensino mdio completo, geralmente cursando o ensino superior.

O mapa a seguir apresenta o nmero de operadores por estado e a escolaridade dos

trabalhadores.

Mapa 2. Escolaridade e nmero de operadores por estado, Brasil, 2011

28

De maneira geral, a qualificao da maior parte dos operadores empregados

nos Contact Centers brasileiros baixa quando comparada a outros pases8: 89%

deles possuem ensino mdio completo e apenas 6% possuem formao superior. Os

estados que detm o maior percentual de trabalhadores com apenas o ensino

fundamental completo so: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais, com,

respectivamente, 18%, 13% e 11% do total. Do outro lado, os trs estados que

possuem o maior percentual de operadores com ensino superior so Paran, Paraba

e Sergipe, todos com 10% dos trabalhadores graduados (MTE/CAGED, 2013).

Ao contrrio do que se poderia imaginar, enquanto alguns estados das

regies Sul e Sudeste possuem baixo percentual de operadores com ensino superior,

como Rio Grande do Sul (4%) e So Paulo (5%), no Nordeste, quatro estados

superam a mdia nacional de 5% (Paraba, Sergipe, Rio Grande do Norte e Piau). A

presena de operadores relativamente mais qualificados na regio Nordeste pode

significar a falta de oportunidade de emprego em outras reas para esses

profissionais, o que faz com que os trabalhadores se submetam atividade exaustiva

e mal remunerada nos Contact Centers.

Os dados demonstram a inconsistncia do discurso que vincula as atividades

do setor de servios alta qualificao dos trabalhadores. Ao contrrio do que

levianamente divulgado, os operadores no so capacitados pelos treinamentos das

empresas de Contact Center, tampouco iniciam uma carreira profissional a partir do

primeiro emprego no setor. A grande maioria dos trabalhadores possui o ensino

mdio como escolaridade mxima e um percentual muito pequeno est inserido no

ensino superior. As tarefas realizadas nas centrais de atendimento so simples,

repetitivas e exaustivas, e no dependem de criatividade e reflexo. Os

atendimentos so padronizados e a tecnologia utilizada restrita e no permite que 8 No Captulo 6 feita uma anlise comparativa mais detalhada da escolaridade dos operadores de Contact Center em diferentes pases.

29

o operador tome decises, qualquer imprevisto deve ser encaminhado ao supervisor

imediato.

Como ressaltado anteriormente, outro aspecto importante do trabalho nos

Contact Centers o uso majoritrio de mo-de-obra feminina. O percentual de

mulheres empregadas no ramo de teleatendimento brasileiro em 2011 era de 78%.

A variao nos diferentes estados em relao mdia nacional muito pequena, de

83% de mulheres empregadas no Maranho e no Piau, a 68% em Gois. O mapa a

seguir apresenta o percentual de operadores por gnero nos estados brasileiros.

30

Mapa 3. Gnero e nmero de operadores por estado, Brasil, 2011

Somente o estado de So Paulo empregava mais de 166 mil operadoras,

Minas Gerais quase 36 mil, Rio de Janeiro cerca de 30 mil e nos estados do Nordeste

mais de 35 mil mulheres trabalhavam nos Contact Centers. Alm de representarem a

31

maior parte da mo-de-obra empregada, as mulheres recebem salrios inferiores

aos dos homens. O salrio mdio pago, em 2011, a uma operadora no Brasil foi de

R$ 772,00, enquanto um operador recebeu R$ 840,00, diferena de 11%. Os estados

com a maior disparidade entre os salrios foram: Rio Grande do Sul, Distrito Federal

e So Paulo, onde as mulheres ganhavam 15% a menos, seguidos pelo Rio de

Janeiro, com diferena de 10%.

Ao contrrio do que se poderia esperar, nos estados do Nordeste, as

mulheres recebem em mdia salrios superiores aos dos homens, com exceo da

Bahia e de Pernambuco, onde os homens ganham, respectivamente, 7% e 6% a mais.

J nos principais estados empregadores como So Paulo, Minas Gerais, Rio de

Janeiro e Paran, a disparidade do salrio muito prxima mdia brasileira de

11%, em favor dos trabalhadores do sexo masculino.

Como assevera Nogueira (2009, p. 188), apesar de a precarizao atingir

enorme contingente da classe trabalhadora, ela tem sexo. Segundo a autora, a

flexibilizao do trabalho feminino, que instituiu, dentre outras normas, a jornada

em tempo parcial e remuneraes inferiores ao salrio mnimo, s foi possvel com o

consentimento de toda a sociedade. Assim, h uma espcie de acordo social que

legitima a conciliao entre a vida familiar e a profissional como uma

responsabilidade exclusiva do sexo feminino.

A compreenso do trabalho e do salrio da mulher apenas como

complementares renda familiar, ainda que ele tenha se tornado cada vez mais

representativo, contribui para a desigualdade e a vulnerabilidade da mulher no

mercado de trabalho. A jornada de trabalho de seis horas no ramo de

teleatendimento comumente associada possibilidade de conciliar o emprego

com os estudos e com os afazeres domsticos.

32

Porm, os relatos observados nos trabalhos de campo demonstraram como a

condio de trabalho das operadoras reflete o preconceito e a subordinao da

mulher, o que corrobora para a desigual diviso sexual do trabalho. As punies s

ausncias para o acompanhamento dos filhos em consultas mdicas e em

internaes e as presses para o cumprimento de metas distanciam o emprego da

possibilidade de realizao profissional, e o transforma num mal necessrio, apenas

para atender s necessidades mais imediatas de sobrevivncia.

Outro aspecto recorrente nas entrevistas eram os insultos e assdios sofridos

durante os atendimentos, quando os clientes desqualificam o trabalho das

operadoras e no raramente pediam para ser transferidos para um funcionrio

com um cargo mais elevado9.

A insero da mulher no mercado de trabalho tem sido consolidada de forma

precria e desigual e as atividades nos Contact Centers contribuem para a

manuteno dessa ordem. A explorao do enorme contingente de mo-de-obra

feminina nas operaes de teleatendimento intensifica a submisso e o desrespeito

mulher e reproduz as injustias expressas na diviso sexual do trabalho.

9 Uma importante e detalhada anlise do trabalho feminino nos Contact Centers foi realizada por Nogueira (2006).

33

34

2

OS CONTACT CENTERS NO TERRITRIO BRASILEIRO: TIPOLOGIA DAS EMPRESAS E DOS SERVIOS PRESTADOS

2.1 Das centrais de atendimento aos Contact Centers

nicialmente, os atuais Contact Centers eram denominados de centrais de

atendimento, pois suas funes restringiam-se a operaes mais simples,

associadas soluo de dvidas e s reclamaes dos consumidores. Bagnara e

Marti (2001), ao analisarem a evoluo das centrais de atendimento nos Estados

Unidos, afirmam que na dcada de 1960, elas funcionavam apenas como claim

offices (escritrios de reclamaes), com a funo de facilitar a comunicao entre o

cliente e a empresa.

Para os autores, as inovaes tecnolgicas e a mudana de comportamento

do consumidor, que passou a exigir assistncia para o uso dos produtos adquiridos,

resultaram em transformaes estruturais nas centrais de atendimento. Os antigos

escritrios de reclamaes (claim office) evoluram para claim factory (fbrica de

reclamaes), na dcada de 1970; depois para os chamados communication node

I

35

(pontos de comunicao), uma dcada mais tarde; at finalmente, nos anos 1990,

passarem a ser denominados de selling node (pontos de venda). Cada etapa agregou

mudanas tcnicas e operacionais, fazendo com que as empresas pudessem auferir

maiores lucros por meio da prestao de servios de teleatendimento.

A transio inicial para as denominadas claim factories decorreu do aumento

no nmero de consumidores atendidos e da prestao de assistncia mais

especializada, como o suporte tcnico. Ainda que as reclamaes representassem a

maior parte dos atendimentos na dcada de 1970, o uso de novos objetos tcnicos,

tais como o Distribuidor Automtico de Chamadas (DAC), elevou a produtividade das

centrais de atendimento com o gerenciamento das filas das chamadas,

transformando-as em verdadeiras fbricas de servios (BAGNARA e MARTI, 2001).

Posteriormente, as claim factories (fbricas de servios) transformaram-se

em communication nodes (pontos de comunicao), ao ampliar e diversificar o

motivo dos contatos com os clientes. Os operadores tinham de ter grande

capacidade de comunicao e de gerenciamento de conflitos. Por fim, na dcada de

1990, as centrais de atendimento passaram a ser denominadas selling nodes, ao

integrar as estratgias corporativas de cuidar e reter clientes. Os novos pontos de

venda tornaram-se uma ferramenta para a ampliao da acumulao ao agregar

outras funes, tais como as novas formas de marketing, propagandas, testes e

promoes.

No territrio brasileiro, a popularizao das centrais de atendimento est

associada criao, em 1990, do Cdigo de Defesa do Consumidor, que obrigou as

empresas a fornecer aos consumidores informaes sobre produtos e servios. A

constituio dos Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC) se insere no

movimento que teve incio na dcada de 1970, com a instituio do Grupo Executivo

de Proteo ao Consumidor (PROCON) e da Associao de Defesa e Orientao do

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Consumidor (ADOC), dentre outras organizaes que expressam a normatizao e a

fiscalizao dos setores varejistas e industriais, como o Instituto Nacional de

Metrologia (INMETRO).

A partir da dcada de 1990, com a criao das chamadas 0800, muitas

empresas passaram a disponibilizar servios gratuitos de telefonia. Inicialmente, a

maior parte das chamadas feitas pelos consumidores consistia no atendimento pr e

ps-venda, com a requisio de informaes sobre produtos e servios e

reclamaes. As respostas oferecidas pelas centrais de atendimento eram simples,

padronizadas e, no geral, no resolviam os problemas dos clientes. Como no havia

uma integrao com os demais setores da empresa, no era possvel fornecer

informaes mais complexas ou suporte tcnico ao consumidor.

Do mesmo modo que ocorreu nos Estados Unidos, as centrais de

atendimento brasileiras tambm foram apropriadas como forma de gerar mais lucro

s empresas, ainda que inicialmente representassem apenas custos para as

corporaes.

As privatizaes das empresas estatais de telecomunicaes, no final da

dcada de 1990, e a emergncia das novas tecnologias da comunicao e da

informao permitiram a transformao das antigas centrais de atendimento

brasileiras em verdadeiras unidades de informao (SILVEIRA, 2006). Para a

autora, o compartilhamento de dados e, especialmente, a constante produo de

novas informaes ampliou as funes inicialmente atribudas s centrais.

O trabalho dos operadores tambm ganhou uma nova cadncia, com o

aumento da presso para a soluo de problemas inesperados e para o

cumprimento de metas. A partir de ento, os operadores podiam conectar

diferentes bancos de dados, fazendo com que a sobreposio de tarefas caracteriza-

se a nova rotina dos operadores. Alm do registro das dvidas e reclamaes dos

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consumidores, os operadores passaram a aproveitar o contato para a oferta de

novos produtos. O bom relacionamento com o cliente ficou a cargo do operador,

obrigado a solucionar os problemas no menor tempo possvel, obter novas

informaes e alimentar os bancos de dados, alm de oferecer novos servios

adequados ao perfil de cada consumidor.

O uso cada vez mais intenso das novas tecnologias exigiu do trabalhador

agilidade na anlise das informaes transmitidas nos atendimentos. O operador,

alm de chamar o cliente pelo nome, precisa reconhecer como cada consumidor

classificado pela empresa e identificar o melhor caminho para a efetivao de novos

negcios, distinguindo quais produtos devem ser ofertados, quais valores de crditos

podem ser autorizados, dentre outras abordagens.

O aumento da produtividade e a maior eficincia dos Contact Centers esto

associados ao uso de determinados sistemas tcnicos, como o Distribuidor

Automtico de Chamadas (DAC); a Unidade de Resposta Audvel (URA) e,

especialmente, a Telefonia Integrada ao Computador, denominada de Computer-

Integrated Telephony (CTI). O quadro a seguir apresenta os principais equipamentos

que passaram a compor os Contact Centers.

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Quadro 1. Principais sistemas tcnicos dos Contact Centers

Sistemas Tcnicos Funes

DAC (Distribuidor Automtico de Chamadas) Sistema de distribuio e roteamento de chamadas para a organizao de filas de espera de acordo com critrios predefinidos.

PABX (Sigla em ingls para Troca Automtica de Ramais Privados)

Equipamento que administra as chamadas externas (recebidas ou efetuadas) e realiza sua distribuio automtica entre os operadores internos s empresas.

URA (Unidade de Resposta Audvel) Dispositivo que fornece informaes para a realizao do autoatendimento.

CTI (Sigla em ingls para Integrao entre Computador e Telefonia)

Integrao entre os sistemas telefnicos e computacionais que permite a troca de informaes simultaneamente ao atendimento.

CRM (Sigla em ingls para Gesto de Relacionamento com o Cliente)

Conjunto de ferramentas para orientao das estratgias corporativas para o aumento dos lucros de cada cliente a partir do armazenamento de informaes sobre as interaes com a empresa.

Fonte: Elaborao prpria a partir dos portflios de servios das empresas

O DAC um sistema telefnico que permite o atendimento automtico das

chamadas e a organizao de filas. Quando o cliente faz a ligao, o DAC pode

encaminh-la para um operador disponvel, para uma fila de espera ou ainda para

uma Unidade de Resposta Audvel (analisada a seguir). Com isso, as chamadas tm

menos chances de receberem sinal de ocupado, o que evita que o usurio desista

da ligao.

A integrao do DAC com outros componentes, como os gerenciadores PBX

(sigla em ingls para troca automtica de ramais privados), permite o transbordo das

chamadas para outros ramais, inclusive para unidades da empresa instaladas em

outro municpio. O DAC permite classificar os clientes a partir de critrios pr-

estabelecidos. Com isso, possvel dar prioridade aos clientes mais importantes, o

que pode ser feito em todos os canais utilizados: nas chamadas telefnicas, por e-

mail ou chat, e nos atendimentos via Web. O DAC tambm registra o histrico de

dados e atendimentos, alm da gerao de relatrios.

A Unidade de Resposta Audvel (URA) o aparelho que permite o

encaminhamento automtico da chamada e o autoatendimento a partir de menus

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de opes. No geral, a URA um computador convencional com um hardware

especfico que agrega as funes de telefonia, como: atender, discar e reconhecer

dgitos e fala. As principais tarefas realizadas pela URA so o pr-atendimento e o

roteamento das chamadas para as posies de atendimento de acordo com a opo

informada pelo cliente.

Algumas operaes mais simples podem ser feitas automaticamente, por

meio do autoatendimento. Por exemplo, ao ligar para uma operadora de carto de

crdito, as funes podem ser apresentadas em um menu inicial: digitar 1, para

bloqueio ou desbloqueio do carto; digitar 2, para saldo ou extrato; digitar 3, para o

cancelamento em caso de perda ou roubo, etc. Outros procedimentos tambm

podem ser realizados sem a mediao de um atendente, tais como o acesso a

endereos de empresas, horrios de funcionamento ou agendamento de servios.

Quando a ligao encaminhada para o operador, ele dispe de todas as

informaes do cliente na tela de seu computador, fornecidas no pr-atendimento e

pelo histrico registrado. A oferta do servio ou do produto mais adequado a cada

situao guiada por bancos de dados integrados ao sistema de telefonia. Trata-se

da tecnologia CTI (Telefonia Integrada ao Computador, traduo da sigla em ingls),

que permite integrar uma rede telefnica a terminais de computadores ligados em

rede e controlados por softwares especficos para as operaes de Contact Center.

No CTI, os softwares so utilizados tanto para os procedimentos mais

simples, como o controle da velocidade de discagem e o preenchimento dos dados

do cliente, quanto para as operaes mais complexas, como a distribuio das

chamadas entre as unidades da empresa.

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Figura 1. Funcionamento do Contact Center

Fonte: Elaborao prpria

A centralizao dos dados e, principalmente, a combinao de ferramentas

para o acesso gil e eficiente a todas as informaes esto entre as principais

funes desempenhadas pelos softwares de Customer Relationship Management

(CRM), isto , de gesto de relacionamento com o cliente. Alm do registro e do

tratamento das informaes, o CRM permite separar os contatos por tipos de

clientes ou de fornecedores e, especialmente, organizar e expor todas as

informaes de forma simples e visvel durante os atendimentos.

A hierarquizao dos consumidores realizada a partir do histrico de

vendas e da identificao de afinidades e preferncias. Ao identificar os principais

clientes, isto , aqueles que respondem pela maior parte dos lucros da empresa, as

estratgias de venda so direcionadas para este grupo. A oferta de produtos ou

servios associados a compras anteriores um dos exemplos das possibilidades de

atuao dos softwares de CRM. Os servios de atendimento ps-venda tambm so

revertidos em informaes, tais como: os horrios crticos quando a maior parte dos

clientes entra em contato; quais so os clientes com maior insatisfao; dentre

outras variveis que podem ser aplicadas em novas formas de ao da empresa.

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As operaes de teleatendimento que antes eram restritas ao final de um

processo, ou seja, soluo de problemas e reclamaes, fidelizao do cliente ou

realizao de uma venda, ganharam novas atribuies. A informao se tornou a

matria-prima e a fonte de energia para o funcionamento dos Contact Centers, que

alm de produzi-las passaram a comercializ-las por meio de servios de

consultorias, planejamento de campanhas publicitrias, pesquisas de mercado e

gerenciamento logstico.

2.2 Tipologia dos servios de Contact Center

O desenvolvimento do ramo de teleatendimento acompanhou as

transformaes tcnicas e polticas ocorridas no territrio brasileiro na virada do

milnio. O imperativo da competitividade (SANTOS, 1999b), em um mercado cada

vez mais globalizado, imps um novo ritmo aos fluxos corporativos, especialmente,

no que se refere produo e transmisso de dados entre as empresas.

O uso das novas tecnologias da comunicao e da informao (NTCI) ampliou

os canais de contato com os consumidores e possibilitou a prestao de mltiplos

servios na mesma chamada. Do ponto de vista das condies polticas, a

terceirizao dos servios de atendimento ao consumidor foi instituda e

intensificada em nome da ampliao dos lucros, especialmente pela economia de

escala, isto , pela expanso da capacidade de produo sem o aumento

proporcional dos custos.

Apesar dos servios de teleatendimento manterem uma estreita ligao

entre si e dependerem de uma complexa infraestrutura para o compartilhamento

dos dados, possvel dividi-los em trs grupos: o primeiro compreende as atividades

gerais de teleatendimento; o segundo est relacionado s vendas e gesto dos

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negcios; e o terceiro abrange atividades especficas de TI, associadas ao

fornecimento e manuteno de infraestrutura tecnolgica.

O Quadro 2 apresenta as trs principais atividades prestadas pelas

operadoras de Contact Center. Os servios ofertados so amplamente diversificados,

tanto em relao ao valor agregado, como no que se refere aos sistemas tcnicos

demandados. Os Contact Centers podem ser contratados para atividades mais

simples, como os servios de atendimento e os servios orientados venda, ou

para atividades mais complexas como os servios associados gesto das

empresas-clientes.

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Quadro 2. Principais servios prestados pelos Contact Centers

Servios de Atendimento

Informao Comercial

Divulgao de produtos, projetos e atividades desenvolvidas para consumidores e mercado em geral

Gesto de Reclamaes

Contato direto entre os consumidores e a empresa, para atendimento s reclamaes, encaminhamento de solues dos problemas e registro de informaes para maior eficincia dos negcios e servios

Fidelizao Extrair maiores lucros dos clientes ativos, prestando servios e informaes ps-venda e oferta de produtos associados ao perfil do cliente

Reteno Promover reteno e recuperao de consumidores, principalmente os mais lucrativos para a empresa Suporte Tcnico

Fornecer apoio tcnico durante a prestao de servios, pr e ps-venda

Estudos de Satisfao

Aferir o grau de satisfao dos consumidores e manter bancos de dados capazes de guiar as estratgias comerciais

Servios Orientados Venda

Planejamento de Campanhas

Anlise de informaes para a definio de estratgias de acordo com o perfil do consumidor e dos potenciais clientes para cada tipo de servio prestado

Televendas Realizao de chamadas ativas e otimizao das chamadas recebidas para a oferta de servios e produtos de acordo com o perfil do consumidor

Otimizao de Vendas

Aproveitar o contato com os clientes para realizar o cross selling (venda de bens e servios) e o up selling (venda de atualizaes e complementos de algum bem ou servio)

Servios Associados Gesto das Empresas-clientes

Business Process Outsourcing (BPO)

Terceirizao de Processos do Negcio, isto , oferta de servios integrados, com alta tecnologia para gesto informacional das empresas-clientes, visando otimizar tarefas e diminuir os custos

Business-to-Business

Gesto de relacionamento entre a empresa-cliente e as demais empresas

Gesto de recebveis

Anlise e aprovao de crdito e estratgias de cobrana e recuperao de crdito do cliente final (pessoa fsica ou jurdica)

Estratgias comerciais

Aquisio de novos contratos entre os clientes e investimentos na conquista de novos consumidores, operaes de reteno e fidelizao

Fonte: adaptado de Silva Neto, 2005

Os servios de atendimento consistem na divulgao de informao

comercial, na gesto de reclamaes, fidelizao e reteno dos clientes, no

fornecimento de suporte tcnico e na realizao de estudos de satisfao. Alm das

tradicionais abordagens de ateno ao consumidor (informao e reclamao), as

polticas de fidelizao e de reteno dos clientes representam tambm alguns

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exemplos de como as empresas se apropriaram da estrutura dos servios de

atendimento para elevar ao mximo seus benefcios.

Como o custo para angariar novos clientes e convenc-los a adquirir um novo

produto mais elevado do que ampliar o lucro advindo de um cliente habitual, o

objetivo das polticas de fidelizao e reteno fortalecer o relacionamento com

os consumidores, ou seja, aumentar o percentual de participao de cada cliente.

A intensificao da comunicao com o consumidor visa, portanto, a oferta

de produtos e servios, ainda que associada ou disfarada de assistncia ou de

proteo ao consumidor. O contato ps-venda, para aferir a satisfao dos

consumidores, utilizado para a oferta de novos produtos.

Os artifcios para a reteno e a fidelizao dos clientes so geralmente

guiados pelas informaes obtidas com as compras anteriores, capazes de identificar

o potencial para novos negcios.

No que se refere ao suporte tcnico, as empresas utilizam os contatos para

fornecer informaes para a instalao de produtos ou resoluo de problemas e,

recentemente, tem se intensificado a prestao de servios mais especializados.

Para tanto, os Contact Centers passaram a contratar profissionais com formaes

especficas, tais como: tcnicos em TI, para assessorar nas atualizaes de softwares;

e mdicos, nas operaes que prestam servios s seguradoras de sade.

Com relao aos servios orientados venda, a mundializao de um

sistema tcnico hegemnico e a possibilidade de produo e gerenciamento das

informaes corporativas permitiram s empresas a otimizao de determinadas

atividades, sobretudo, das campanhas de vendas. Estas passaram a ser feitas a partir

da seleo dos clientes potenciais, escolhidos com base no cruzamento de bancos de

dados detalhados que indicam as melhores estratgias de marketing. Como relatado

anteriormente, as formas de abordagem so definidas de acordo com o perfil do

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consumidor traado a partir da anlise de informaes coletadas pelo histrico de

contatos ou compradas de empresas de consultoria.

Alguns contratos de terceirizao extrapolam a prestao de servios de

teleatendimento e integram atividades mais complexas, associadas gesto dos

negcios das empresas-clientes. Dentre as atividades, destacam-se o Business

Process Outsourcing (BPO) e o Business-to-business (gesto do relacionamento com

os demais agentes corporativos).

A terceirizao de Processos do Negcio ou BPO uma estratgia utilizada

pelas grandes empresas para a reduo dos custos trabalhistas e operacionais por

meio da subcontratao. As atividades transferidas para as empresas terceiras

envolvem diversos servios como: atendimento ao consumidor, contabilidade, folha

de pagamento, atividades fiscais e financeiras, cobrana, recrutamento e seleo e

treinamento da mo-de-obra. Os processos terceirizados dependem do grau de

integrao entre a empresa-cliente e a terceirizadora. Em alguns casos, delegada

apenas a gesto de bancos de dados de clientes ativos, para a seleo dos contratos

mais lucrativos e a definio de estratgias de marketing. Em outras situaes, h a

terceirizao da auditoria, da estrutura logstica e da criao e manuteno dos

softwares e das plataformas informacionais.

O que ocorre, portanto, o aumento da prestao de servios