Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

LUISA MAGALHES COELHO VILA PAZ

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO: competncias comuns a gestores de organizaes

pblicas federais

Braslia DF Dezembro / 2009

Universidade de Braslia Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO: competncias comuns a gestores de organizaes

pblicas federais

Projeto apresentado ao Departamento de Administrao como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Professor Orientador: Doutora Maria de Ftima Bruno de Faria

Braslia DF Dezembro / 2009

Paz, Luisa Magalhes Coelho vila. Gesto de competncias no setor pblico: competncias comuns a gestores de organizaes pblicas federais / Luisa Magalhes Coelho vila Paz. Braslia, 2009.

66 f. : il.

Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia, Departamento de Administrao, 2009.

Orientadora: Prof. Dra. Maria de Ftima Bruno de Faria, Departamento de Administrao.

1. Gesto por Competncias. 2. Dirigentes Pblicos. 3. Programas de Capacitao.

Universidade de Braslia Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO: competncias comuns a gestores de organizaes

pblicas federais

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia da

aluna

Lusa Magalhes Coelho vila Paz

Doutora, Maria de Ftima Bruno de Faria Professor-Orientador

Doutor, Toms de Aquino Guimares, Especialista, Welandro Damasceno Ramalho

Professor-Examinador Professor-Examinador

Braslia, 1 de Dezembro de 2009

Aos meus pais, pelos ensinamentos e valores repassados ao longo da vida: so o alicerce de todas as vitrias.

Escola Nacional de Administrao Pblica, na figura de Sonisley Machado e Jos Mendes, pela colaborao e confiana neste trabalho.

professora Maria de Ftima Bruno de Faria, pela disposio em auxiliar-me quando necessrio, demonstrando o significado da verdadeira orientao.

Universidade de Braslia, pelos recursos e esforos despendidos com a minha formao.

Aos meus irmos, pela parceira. Em especial, Ana Clara pelo auxlio com os livros necessrios.

A Deus, por toda minha vida.

RESUMO

A importncia do elemento humano nas organizaes atuais mais valorizada a cada dia. Este fator perceptvel na evoluo dos modelos de gesto de pessoas que prezam pelo desenvolvimento e pela integrao estratgica de seus subsistemas, a exemplo do modelo de gesto por competncias. As organizaes pblicas brasileiras tambm caminham no sentido de modernizar e profissionalizar seus servidores por meio da adoo do conceito de competncias nas diretrizes para o desenvolvimento de pessoal, institudo pelo Decreto n 5707, de fevereiro de 2006. Este trabalho tem como objetivo identificar as competncias comuns aos dirigentes de instituies do setor governamental brasileiro, avaliando as diferentes metodologias utilizadas para seus mapeamentos. Foram analisados os mapeamentos elaborados para duas instituies pblicas federais de naturezas distintas, sendo uma delas representante da administrao direta e atuante na rea da educao, e outra representante da administrao indireta, caracterizada como agncia executiva. A anlise das competncias foi realizada por meio de pesquisa documental e entrevistas presenciais embasadas em roteiro semi-estruturado. Foram entrevistados os responsveis pelo mapeamento das competncias nas duas organizaes, no intuito de avaliar as tcnicas de mapeamento e descrio utilizadas. Os projetos ocorreram sob a coordenao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), responsvel tanto pelo mapeamento como pela elaborao de planos de desenvolvimento das competncias identificadas para os dirigentes. Optou-se pela metodologia de descrio que busca expressar as competncias sob a forma de referenciais de desempenho que traduzem comportamentos observveis no ambiente de trabalho. Ao todo foram analisadas 52 competncias, consideradas prioritrias para as duas organizaes. Identificou-se 10 competncias genricas comuns aos dirigentes das organizaes. Elas se relacionam mais fortemente s habilidades e atitudes indispensveis ao papel de dirigentes e natureza especial do servio pblico, como a liderana, orientao para resultados e desenvolvimento de pessoas e apresentam-se semelhantes mesmo diante de divergncias de tcnicas de mapeamento e natureza estrutural das instituies. Os resultados encontrados corroboram estudos semelhantes realizados anteriormente que tambm apontam as competncias comuns voltadas s dimenses de habilidades e atitudes. As competncias comuns arroladas nesta pesquisa constituiro base para a ENAP avaliar a possibilidade de desenvolvimento de um mdulo de capacitao inicial comum voltado para dirigentes da administrao pblica. Para prximos estudos v-se a necessidade de incluir a anlise de competncias de outras instituies, ampliando a amostra utilizada nesta pesquisa, e priorizando a seleo de instituies de carter diverso das j analisadas.

1. gesto por competncias

2. dirigentes pblicos 3. programas de capacitao

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Gesto de Recursos Humanos para formao de competncias. ........... 18

Figura 2 Competncias como fonte de gerao de valor para o indivduo e para a organizao. .............................................................................................................. 23

Figura 3 Modelo de Gesto por competncias. ...................................................... 25

Figura 4 Semelhanas e diferenas da aplicao do mapeamento de competncias nos setores pblico e privado. ................................................................................... 30

Figura 5 Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas: a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes da Mesa-redonda de pesquisa-ao em gesto por competncias. ........................................ 32

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Descrio de competncias individuais sob a forma de referenciais de desempenho .............................................................................................................. 27

Quadro 2 Amostra de documentos utilizados na pesquisa documental ................. 36

Quadro 3 Questes elaboradas para o roteiro de entrevistas e seus objetivos ..... 38 Quadro 4 Principais atividades desempenhadas por dirigentes da Organizao1 . 43

Quadro 5 Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 1 ........................................................................................................... 47

Quadro 6 Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 2 ........................................................................................................... 49

Quadro 7 Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 1 .................. 51

Quadro 8 Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 2 .................. 54

Quadro 9 Competncias gerenciais comuns s Organizaes 1 e 2 ...................... 56

Quadro 10 Competncias comuns a dirigentes pblicos segundo os entrevistados .................................................................................................................................. 58

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................... 10 1.1 Contextualizao do Assunto ......................................................................... 10 1.2 Formulao do problema ................................................................................ 11 1.3 Objetivo Geral ................................................................................................. 12 1.4 Objetivos Especficos ..................................................................................... 13 1.5 Justificativa ..................................................................................................... 13 1.6 Mtodos e Tcnicas de Pesquisa ................................................................... 15 1.7 Estrutura e Organizao da Monografia ......................................................... 15 2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 17 2.1 Gesto de Pessoas no setor pblico .............................................................. 17 2.2 Conceitos de competncias ............................................................................ 21 2.3 Gesto por competncias ............................................................................... 24 2.4 Gesto por competncias no setor pblico ..................................................... 27 3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 34 3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa ................................................................ 34 3.2 Caracterizao das organizaes .................................................................. 35 3.3 Participantes do estudo e amostra de documentos ........................................ 36 3.4 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ............................................... 37 3.5 Procedimentos de coleta e de anlise de dados ............................................ 38 4 RESULTADOS E DISCUSSO .......................... Erro! Indicador no definido.1 4.1 Contextualizao das demandas de capacitao ........................................... 41 4.2 Metodologias de mapeamento de competncias ........................................... 46 4.3 Anlise das competncias .............................................................................. 51 4.4 Competncias comuns s duas Organizaes ............................................... 56 5 CONCLUSES E RECOMEDAES ............................................................... 60 REFERNCIAS ......................................................................................................... 62 APNDICES .............................................................................................................. 66 Apndice A Roteiro Entrevistas .............................................................................. 66

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1 INTRODUO

Ao longo desta seo ser apresentada uma contextualizao do tema do estudo como forma de embasar os motivos que levaram escolha do problema de pesquisa. Tambm sero apresentados os objetivos gerais e especficos pretendidos com o trabalho e a relevncia do mesmo para as organizaes atuais, em especial para aquela que objeto do estudo. Ao final, sero brevemente expostos os mtodos adotados para execuo da pesquisa e a estrutura pela qual o trabalho ser descrito.

1.1 Contextualizao do Assunto

As transformaes sociais, tecnolgicas e econmicas vividas pelo mundo, aps o incio da era do conhecimento, exigem das organizaes contemporneas, sejam elas pblicas ou privadas, altssima capacidade de adaptao e novos modelos de gesto. No setor privado, as inovaes gerenciais avanam celeremente como um pr-requisito de sobrevivncia das empresas diante da concorrncia acirrada. No setor pblico, o desafio transformar estruturas rgidas e hierarquizadas em organizaes empreendedoras e adaptveis s novas necessidades contemporneas (GUIMARES, 2000).

Porm, como destacam Baroni e Oliveira (2006), no novo contexto organizacional, a mudana se estabelece como um processo permanente, exigindo esforo contnuo de adaptao e reinveno. Neste sentido torna-se mais evidente a necessidade de uma perspectiva viabilizadora de criatividade, comprometimento e responsabilidade das pessoas frente s estratgias e objetivos da organizao. Uma das formas de se materializar essa perspectiva centra-se no modelo de gesto por competncias (BARONI; OLIVEIRA, 2006).

Diante de tais avanos, o trabalho passou a ser representado como uma extenso das competncias manifestadas pelo indivduo em seu ambiente profissional marcado pelo dinamismo e complexidade, e no mais como um simples conjunto de tarefas (FLEURY; FLEURY, 2001a).

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Dentre as diferentes abordagens existentes sobre competncias, Le Boterf (2003) sugere que elas podem ser vistas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, relacionados, diferenciam e afetam o desempenho de maneira positiva, podendo ser aperfeioado por meio de aes voltadas para a aprendizagem e educao no prprio ambiente de trabalho.

Portanto, segundo Monteiro e Morais (2006) toda ao realizada para elevar o nvel de desempenho do quadro funcional nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, pode ser obtida pelo desenvolvimento das competncias necessrias ao enfrentamento dos desafios inerentes ao seu mercado de atuao.

No que concerne s organizaes pblicas, as escolas de governo (escolas de capacitao de servidores pblicos) desempenham papel fundamental nesse conjunto de esforos, uma vez que sua incumbncia pensar formas de aprendizagem inovadoras, adequadas ao ensino adulto e profissional, sempre considerando as diretrizes polticas de desenvolvimento de pessoas (CARVALHO et al., 2009). No ano de 2006, foi instituda, por meio de Decreto, a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional (PNDP), que adota o modelo de gesto por competncias como referncia para a gesto de pessoal no setor pblico (BRASIL, 2006). Porm, o fato da gesto por competncias ser um modelo relativamente recente e complexo, que requer autonomia e flexibilidade de gesto, tm contribudo para a gerao de incertezas quanto possibilidade de se aplicar esse modelo ao setor pblico brasileiro (AMARAL, 2008), ainda bastante marcado pelas dificuldades de flexibilizao. Portanto, tal tema merece a ateno por parte dos que se dedicam ao estudo das competncias e deu origem ao problema de pesquisa descrito a seguir.

1.2 Formulao do problema

Atualmente, a administrao pblica brasileira se esfora no sentido da profissionalizao e modernizao no intuito de prestar melhores servios sociedade por meio de uma melhoria de gesto (CARVALHO et al., 2009). A profissionalizao dos servidores pblicos, por sua vez, requer avaliao

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imprescindvel das qualidades exigidas para o exerccio da funo pblica e quais competncias devem ser mobilizadas para tal (BARONI; OLIVEIRA, 2006).

Pelo fato de se tornar referencial para a gesto de pessoas no setor pblico, a gesto por competncias cria a necessidade de revisitar processos e formas de administrar o quadro de servidores (CARVALHO et al., 2009).

As escolas de governo exercem papel importante no processo de aprendizagem associados s competncias no servio pblico. E a elas tambm imposto, pela PNDP, o papel de contribuir com a identificao de necessidades de capacitao e incluso destas necessidades na programao de suas atividades.

Porm, no setor pblico, existe grande variao das ocupaes de trabalho, o que implica em diferentes enunciados de competncias e, consequentemente, diferentes necessidades educacionais (CARVALHO et al.,2009). Isto acarreta um grande desafio para as escolas de governo uma vez que precisam articular a gesto da educao para o trabalho com o referencial de competncias.

A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), que tem como pblico prioritrio os dirigentes e potenciais dirigentes do governo, recebeu importncia especial com a PNDP, pois alm da elaborao e execuo de programas de desenvolvimento, foi incumbida, tambm, da coordenao e superviso dos programas gerenciais executados pelas demais escolas de governo.

Diante desse desafio, busca-se avaliar necessidades de competncias comuns entre dirigentes de rgos ou entidades da administrao pblica que possam ser desenvolvidas pela ENAP por meio de seus cursos, respondendo seguinte questo: Quais as competncias comuns aos dirigentes da administrao pblica brasileira, independentemente das diferenas estruturais dos rgos e metodologia de mapeamento de competncias utilizadas por eles?

1.3 Objetivo Geral

Identificar as competncias gerenciais comuns aos dirigentes de instituies do setor governamental brasileiro.

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1.4 Objetivos Especficos

a) Descrever as principais atividades desempenhadas pelos dirigentes de duas instituies pblicas federais.

b) Identificar as metodologias utilizadas para o mapeamento de competncias de duas instituies pblicas e o porqu da escolha metodolgica.

c) Comparar as competncias mapeadas pela ENAP para as duas instituies pblicas.

d) Descrever semelhanas e diferenas entre as competncias mapeadas para duas instituies pblicas federais.

1.5 Justificativa

A legislao vigente sobre a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal estabelece que os rgos, autarquias e fundaes pblicas federais devero incluir, em seus planos de capacitao, programas voltados para habilitao de servidores aos cargos de direo e assessoramento superiores, os quais devero ter prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos (BRASIL, 2006). Dentre as Escolas de Governo responsveis pela realizao destes programas de desenvolvimento, a ENAP recebeu destaque na legislao como pode ser observado no pargrafo nico do artigo 6:

Caber ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao, [...] bem assim a coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional (BRASIL,2006).

Porm, alguns desafios vm sendo encontrados por esta Escola principalmente no que diz respeito s dificuldades de se fazer capacitao com base em competncias lidando com elevada quantidade de servidores, que pertencem a carreiras diferenciadas, e por isso demandam competncias e programas de

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capacitao diferenciados. Como relatam Carvalho et al. (2009), na prtica, isso significa identificar e definir os temas dos cursos, e para isso necessrio o levantamento das lacunas de competncias. Ainda segundo esses autores, o ideal seria que a capacitao baseada no referencial de competncia acontecesse ao mesmo tempo em que as organizaes absorvessem a gesto por competncias. Diante de tais desafios, a pesquisa realizada contribuir com a Escola de Governo proporcionando mecanismos que facilitam o desenvolvimento de planos de capacitao para os diferentes rgos que os demandam. Por meio da identificao de competncias gerenciais comuns a organizaes pblicas ser possvel Escola desenvolver um plano de capacitao inicial nico a ser realizado por diferentes organizaes. Assim, o esforo realizado na criao de planos individuais de desenvolvimento ser voltado para as competncias especficas de cada entidade.

Apesar da grande diversidade entre os rgos e entidades pblicas de naturezas distintas, alguns estudos j sugerem a existncia de competncias genricas que podem ser associadas aos servidores. Este o caso de Pires et al. (2005), que aps a realizao de mesa-redonda de pesquisa-ao com gestores pblicos que aplicam a gesto por competncias em seus rgo, identificou as seguintes competncias genricas: trabalho em equipe, criatividade e inovao, orientao estratgica, construo de rede de relacionamentos e orientao para resultados.

Deste modo a pesquisa contribuir para que a Escola possa iniciar, de forma concomitante, a capacitao dos dirigentes em competncias comuns administrao pblica ao passo que mapeia as demais competncias relacionadas diretamente s especificidades de cada rgo ou entidade, e que sero trabalhados em outros cursos ao trmino do mapeamento. Tornar-se- possvel, ento, uma maior agilidade nos processos de capacitao das organizaes, ampliando a qualidade do servio prestado s mesmas e a capacidade de atendimento da ENAP a outras organizaes requerentes de desenvolvimento. Deste modo ser possvel contribuir com a melhoria da gesto pblica brasileira por meio da implantao e intensificao dos modelos de gesto de pessoas contemporneos nas unidades da administrao federal.

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1.6 Mtodos e Tcnicas de Pesquisa

A anlise das competncias requeridas pelas Organizaes foi desenvolvida por meio de pesquisa documental, com o objetivo de avaliar as competncias j mapeadas para estas Organizaes. No intuito de compatibilizar as intenes da pesquisa aos interesses da ENAP, e compreender o contexto atual da instituio, foi realizada entrevista com responsvel da Escola pela coordenao de programas de capacitao. A anlise dos mtodos utilizados no mapeamento e descrio das competncias foi realizada por meio de entrevistas individuais com os responsveis pelos mapeamentos. A identificao de competncias comuns demandadas pelas Organizaes foi efetuada pela prpria pesquisadora que utilizou, para tal, a anlise de contedo.

A anlise de competncias comuns embasou-se na metodologia proposta por Santos (2001); Carbone et al. (2005), que sugere que a descrio seja feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, pela expresso de comportamentos passveis de observao no ambiente de trabalho. Segundo Guimares, Bruno-Faria, Brando (2006), essa modalidade de descrio pode ser aplicada a diversos processos de gesto, dentre eles o subsdio s aes de treinamento, desenvolvimento e educao, foco dos resultados desse estudo.

1.7 Estrutura e Organizao da Monografia

No intuito de contribuir para melhor compreenso da pesquisa o texto a seguir encontra-se estruturado da seguinte maneira:

Primeiramente, so abordados conceitos tericos que fundamentaram o objeto de pesquisa. Inicialmente apresentada a abordagem terica envolvendo a evoluo dos modelos de gesto de pessoas nas organizaes atuais; posteriormente so detalhados os conceitos e aplicaes das competncias e o modelo de gesto baseado em competncias; por ltimo, exposta a aplicao do modelo de gesto por competncias na esfera de governo, apresentando seus benefcios e desafios de implantao.

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Em seguida, apresentado o detalhamento da metodologia que foi utilizada na pesquisa objetivando o alcance dos objetivos propostos. Por ltimo, apresentam-se os resultados obtidos aps a anlise dos dados e suas discusses, bem como as consideraes finais do estudo.

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2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo ser apresentado o referencial terico que abrange os temas da gesto por competncias e suas aplicaes na administrao pblica brasileira. Para isso, foram apreciados, de maneira mais especfica, os seguintes temas: gesto de pessoas no setor pblico, conceitos e principais aspectos relacionados s competncias, gesto por competncias e gesto por competncias no setor pblico.

2.1 Gesto de Pessoas no setor pblico

Entende-se por modelo de gesto de pessoas a forma como as organizaes se constituem para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, as organizaes adotam mecanismos (estratgias, polticas e prticas de gesto) para implementar diretrizes e orientar gestores sobre sua relao com o corpo funcional (FISCHER, 2002).

Segundo Fleury e Fleury (2001a), o primeiro marco da estruturao e formalizao de um sistema de gesto de pessoas se deu no advento do taylorismo fordismo, onde se estabeleceram princpios de trabalho baseados na definio do cargo, ou seja, no conjunto de tarefas relacionadas ao desempenho em certo posto funcional. Na dcada de 80, surge o modelo japons, baseado na utilizao de grupos de trabalho que dividem responsabilidades, integram processos de inovao e desenvolvimento tecnolgico e ampliam o foco de aprendizagem por meio da intensificao das relaes sociais. O sucesso do modelo japons levou grandes corporaes ocidentais a reverem suas concepes acerca dos modelos de gesto de pessoal e organizao do trabalho, surgindo assim, o conceito de gesto estratgica de recursos humanos. Este modelo deu maior enfoque importncia do desenvolvimento, do trabalho em equipe e da cultura organizacional, preconizando que as polticas de pessoal no devem ser apenas passivamente ligadas s estratgias, mas devem ser parte integrante dessas estratgias corporativas (FLEURY; FLEURY, 2001a).

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Fleury e Fleury (2001a) acrescentam ainda que as demandas de competitividade inerentes globalizao, durante a dcada de 90, materializaram definitivamente o conceito de competncias s polticas de recursos humanos, uma vez que este modelo estabelecia o alinhamento estratgico dessas polticas. Com base nestas anlises, os autores identificaram tendncias gerais de mudana das estruturas de RH, e apresentam as dimenses principais para identificao destas mudanas no esquema a seguir:

Figura 1: Gesto de recursos humanos para a formao de competncias. Fonte: Fleury e Fleury (2001a, p. 67).

Segundo o esquema proposto pelos autores, possvel se identificar as principais mudanas nos sistemas de gerenciamento de pessoas por meio da observao de dimenses chaves. Assim, a organizao, quando se volta para a formao de competncias, deixa para trs seus processos burocrticos e passa a valorizar mais o desenvolvimento contnuo de seus profissionais, investindo em treinamentos, incentivando e valorizando a educao. Chama ateno, tambm, para a necessidade de adequao de processos-chave, como sistema de remunerao, participao e gerenciamento da rotatividade, aos novos modelos de competncias.

Importncia na definio de estratgias;

Polticas de RH: documentadas e atualizadas.

Sistema de remunerao;

Estratgia de participao;

Rotatividade.

Nvel educacional;

Nvel educacional das funes-chave;

Investimento em Treinamento e desenvolvimento.

Gesto de Recursos Humanos

Formao de competncias

para

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Apesar das mudanas nos modelos de gesto de pessoas serem considerveis, especialmente em empresas de gesto avanada, Fleury e Fleury (2001a), assim como Dutra (2004), enfatizam a impossibilidade de se generalizar este fato para o conjunto de organizaes brasileiras, que em sua grande maioria ainda se defrontam com modelos tradicionais de gesto de pessoal.

E justamente esta realidade que se observa na histria das polticas de gesto de recursos humanos da administrao pblica brasileira, marcada por uma srie de descontinuidades e dificuldades significativas referentes estruturao de seus principais sistemas (PIRES et al., 2005, p.9).

Segundo Carvalho et al. (2009), a histria da gesto de pessoas na administrao pblica federal brasileira pode ser dividida em quatro momentos principais, que sero brevemente analisados a seguir:

Dcada de 1930: criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), representando o primeiro esforo efetivo de constituio de um servio pblico profissional. Algumas medidas de maior destaque desse perodo foram: a instituio de um rgo central de recursos humanos, a criao de novos formatos de classificao de cargos e estruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissionalizao de servidores e a constituio de um sistema de carreiras baseado no mrito.

Anos 1960-70: aprovao do Decretolei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, dispondo sobre a organizao da administrao federal e reforma administrativa e instituindo como princpios a descentralizao de atividades, a coordenao e planejamento de aes, mecanismos de controle e a delegao de competncias regimentais. Criao do Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC), pelo Decreto n 67326/1970, com funes de classificao e redistribuio de cargos e empregos, o recrutamento e seleo, cadastro e lotao, aperfeioamento e legislao de pessoal.

Incio dos anos 90: Instituio do Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE), pelo Decreto n 99328/1990, como um programa informatizado para controlar a folha de pagamentos e informaes cadastrais de todos os servidores.

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Segunda metade dos anos 90: percepo da necessidade de uma reforma que fosse alm da organizao das estruturas administrativas, contemplando, tambm, os direitos e deveres de servidores. Aprovao, em 1998, da Emenda Constitucional n 19, que permitiu contratos de gesto entre o poder pblico e a administrao direta e indireta, definiu situaes que geram perda de cargo, previu limites para despesa de pessoal e assegurou a existncia de escolas de governo para formao de desenvolvimento de servidores.

No Brasil, algumas organizaes pblicas, detentoras de um sistema de gesto mais avanados, acompanharam celeremente as evolues nos modelos de gesto de pessoas de empresas privadas, incorporando o conceito de competncias s suas bases de treinamento e desenvolvimento de pessoal. O Banco do Brasil, por exemplo, tem a educao empresarial como uma de suas prioridades e trabalha, desde 1965, com o prprio Programa de Educao Corporativa (BAHRY; TOLFO, 2007). Outras organizaes como Tribunal de Contas da Unio, Caixa Econmica Federal e Banco Central do Brasil tambm buscaram alternativas no modelo de competncias para a gesto de recursos humanos no intuito de contar com funcionrios eficientes e motivados (BARONI; OLIVEIRA, 2006).

Marini (2004) prope o modelo de gesto matricial de pessoas para organizaes pblicas onde a antiga administrao de pessoal, centralizada e cartorial, daria lugar a uma nova concepo que considera a gesto de pessoas como parte inseparvel da estratgia organizacional. O modelo conceitual proposto pelo autor, em muito se assemelha ao modelo de gesto por competncias, porm traz maiores aplicaes e mtodos de como seria realizada esta adequao estratgica de pessoas com objetivos corporativos. A gesto matricial implicaria, portanto, no estabelecimento de ferramentas de gesto que estimulem o processo criativo e comprometa as pessoas com resultados organizacionais e no desenvolvimento de competncias necessrias para o alcance dos objetivos das organizaes (MARINI, 2004, p. 6).

Flix (2005) salienta, porm, que em muitos rgos pblicos a passagem do modelo burocrtico controlador de processos para o modelo gerencial que controla resultados configurou uma mudana de cultura de difcil disseminao. Pires et al. (2005) enfatizam que os avanos vividos na gesto pblica, principalmente queles

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relacionados construo de sistemas de informao, no foram acompanhados por investimento em aes de treinamento e desenvolvimento nem pela incorporao de metodologias avanadas de planejamento organizacional. Este fator acarretou na fragilizao de diversos processos relacionados gesto de recursos humanos, e implicam em dois grandes desafios da administrao de pessoal no setor pblico: a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores e o alinhamento dos processos de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

Porm, do ponto de vista de Baroni e Oliveira (2006), apesar da natureza legalista dos procedimentos no setor pblico, que frequentemente oculta incompetncias, existem espaos para uma gesto inteligente. Gesto que tem a cooperao, a iniciativa e a responsabilidade profissional como pressupostos, fazendo com que o investimento em capacitao e autonomia dos funcionrios sejam critrios de sucesso tambm na administrao pblica.

A seguir, sero apresentados os conceitos e abordagens de competncias.

2.2 Conceitos de competncias

No incio de sua utilizao, a expresso competncia estava ligada essencialmente ao campo jurdico, distinguindo a capacidade de uma pessoa ou instituio de julgar questes. Posteriormente, no campo social, as competncias vieram a designar a capacidade de algum manifestar-se sobre assuntos especficos, e depois passou a ser utilizada para qualificar uma pessoa habilitada a realizar certo trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997 apud BRUNO-FARIA; BRANDO, 2003).

Com a Revoluo Industrial e o advento do modelo taylorista-fordista, o termo competncia foi incorporado linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar uma pessoa capaz de desempenhar determinado papel (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007).

A freqente utilizao do termo competncia no campo da gesto organizacional fez com que ele adquirisse diferentes significados (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006). Algumas conotaes esto mais relacionadas s

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caractersticas da pessoa: conhecimentos, habilidades e atitudes, e outras, tarefa, aos resultados (MCLAGAN, 1997 apud FLEURY; FLEURY, 2001a).

Parry (1996 apud DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000) resume o conceito de competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que interferem em uma tarefa ou responsabilidade contribuindo para um desempenho superior; sendo suscetveis de melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento. Conhecimentos, habilidades e atitudes seriam, portanto, dimenses interdependentes, pois para que se manifeste um comportamento especfico necessrio ao indivduo conhecimentos e tcnicas apropriadas, conforme relatam Brando e Guimares (2001).

J para Le Boterf (2003), por exemplo, a competncia no estado ou conhecimento que se possui, e nem mesmo resultado de treinamentos. Competncia , na verdade, aplicar o que se sabe em determinado contexto, marcado pelas relaes de trabalho, cultura organizacional, imprevistos e limitaes de tempo e recursos. Ou seja, no h competncia seno em ato (LE BOTERF, 2003, p. 49). Deste modo, a competncia no se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detidos pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001a, p. 19).

Diante da variedade de interpretaes possveis ao conceito de competncia, Dutra (2004) enfatiza a existncia de duas grandes correntes tericas. A primeira entende as competncias como um conjunto de qualificaes inerentes pessoa que permitem a realizao de um trabalho, e representada, sobretudo, por autores norte-americanos, tais como Boyatzis e Mc Clelland. A segunda corrente, representada principalmente por autores franceses, como Le Boterf e Zarifian, associa a competncia no s a um conjunto de atributos da pessoa, mas s suas realizaes em determinado contexto, quilo que o indivduo produz ou realiza no trabalho (DUTRA, 2004).

Traduzindo-se o pensamento europeu, representado pela segunda corrente, apresenta-se a definio de competncia proposta pela associao patronal Movimento de Empresas da Frana (MEDEF):

A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional a partir da qual passvel de validao. Compete ento empresa identific-la, avali-la e faz-la evoluir (MEDEF, 1998 apud ZARIFIAN, 2001, p. 66).

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Um terceiro posicionamento defendido por Gonczi (1999 apud BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007) associa atributos pessoais ao contexto em que so utilizados, ou seja, ao desempenho da pessoa no trabalho. Este posicionamento tem obtido destaque nos ltimos anos ao ponto que busca adotar uma perspectiva integradora das demais correntes propostas por Dutra (2004).

Neste mesmo sentido, um conceito que parece ser aceito, tanto no meio acadmico como no meio empresarial o de que competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes (CARBONE et al., 2005, p.43). Neste sentido, apesar de integrar aspectos da corrente norte-americana, o conceito proposto por Carbone et al. (2005), se aproxima mais dos pensamentos franceses devido ligao do desempenho individual ao contexto em que o trabalhador se insere.

Para Rop e Tanguy (2004) um dos aspectos essenciais da competncia que ela no pode ser compreendida de forma separada da ao.

As competncias so traduzidas, ento, como o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante das situaes profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2001, p.68). Servem como ligao entre as capacidades e condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Assim, agregam valor, econmico ou social, a indivduos e organizaes uma vez que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas, equipes e organizaes (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007; FREITAS; BRANDO, 2005; FLEURY; FLEURY, 2001b), conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2: Competncias como fonte de gerao de valor para o indivduo e para a organizao. Fonte: Brando e Borges-Andrade (2007,p. 37).

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importante ressaltar, ainda, que outros autores associam o conceito de competncias no apenas aos indivduos, mas tambm s equipes de trabalho e at mesmo s organizaes (BRANDO; BAHRY, 2005). Zarifian (2001), por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e prope que uma competncia pode ser inerente a um grupo de trabalho. Para o autor, em uma equipe ou rede de trabalho surge uma competncia coletiva que mais do que a soma das competncias individuais (ZARIFIAN, 2001, p. 116), isso ocorre devido sinergia entre essas competncias e as interaes sociais existentes no grupo. De forma semelhante, Le Boterf (2003) sugere que a competncia coletiva de uma equipe uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as competncias individuais de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990) abordam o conceito de competncia em nvel macro, abrangendo toda a organizao, referindo-se a ela como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais que geram diferencial competitivo. Os autores definem que para existir competncias essenciais em uma organizao necessrio que elas proporcionem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados [...], contribuam significativamente para a percepo positiva do cliente em relao ao produto [...] e que sejam de difcil imitao pela concorrncia (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 83).

Desta forma, possvel diferenciar as competncias classificando-as em humanas (relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competncias profissionais, aliadas a outros recursos e processos, do origem e possibilitam a sustentao necessria s competncias organizacionais (BRANDO; GUIMARES, 2001).

2.3 Gesto por competncias

Zarifian (2001, p. 126) afirma que a lgica da competncia leva a revisitar o conjunto de prticas de gesto dos recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao recrutamento, avaliao e s polticas de formao e gesto de

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carreiras. Segundo o autor, a gesto de recursos humanos busca dar coerncia global ao conjunto de aes, conciliando interesses da organizao e das pessoas.

Diversas empresas tm recorrido a modelos de gesto, baseado em conceitos como o de competncias, para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis organizacionais, as competncias necessrias consecuo de seus objetivos (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).

Para Brando e Guimares (2001), a gesto por competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional, que a partir da estratgia da organizao direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreiras e formao de alianas estratgicas, entre outros, para a captao e o desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos (BRANDO; GUIMARES, 2001, p.11). Ainda segundo os autores, a gesto por competncias pode ser vista como um processo circular que envolve os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual.

Aps anlise aprofundada do modelo de gesto por competncias, Brando e Guimares (2001) apresentaram o diagrama proposto na Figura 3, para ilustrar as etapas desse modelo de gesto.

Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias Fonte: Guimares et al (2001, p.250).

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De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncias representa um processo contnuo, que tem como etapa inicial e fundamental a formulao da estratgia organizacional, com a definio de misso, viso e macro objetivos. O pressuposto bsico desse modelo o da consistncia interna da estratgia organizacional (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p. 219). Portanto, diagnosticar competncias em organizaes implica, primeiramente, em realizar um prognstico de quais competncias organizacionais so relevantes consecuo da estratgia, e dentre estas identificar aquelas j existentes na organizao, para, a partir dessas, identificar as competncias de grupos e individuais (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).

Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), ressaltam, ainda, a importncia da realizao de um diagnstico criterioso de competncias, uma vez que ele subsidia no somente a formao de estratgias organizacionais, mas tambm as decises de investimento em treinamento, desenvolvimento e educao.

Esta identificao de competncias, segundo Brando e Bahry (2005), chamada mapeamento e tem como objetivo identificar a diferena entre as competncias necessrias organizao para concretizar seus objetivos estratgicos e as competncias j evidenciadas na organizao por meio de seus profissionais, esta diferena pode ser denominada gap ou lacuna de competncias. Os autores ressaltam ainda, que na ausncia de aes de captao de competncias externas organizao ou de desenvolvimento daquelas necessrias internamente, esta lacuna tende a crescer.

necessrio estar atento para a variedade de tcnicas que podem ser utilizadas na realizao deste mapeamento, como anlises documentais, entrevistas ou grupos focais (BRANDO; BAHRY, 2005). Brando et al. (2005) reforam a ateno para a necessidade de adoo de certos cuidados metodolgicos no momento da descrio das competncias mapeadas. Santos (2001), assim como Carbone et al. (2005), por exemplo, recomendam que a descrio seja feita sob forma de referenciais de desempenho ou comportamentos observveis no trabalho. Outros autores, como Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), optam por descrever as competncias detalhando-as em suas dimenses de conhecimentos, habilidades e atitudes, uma vez que so dimenses interdependentes e cuja aplicao conjunta necessria para a consecuo de determinado propsito (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001, p.72).

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O Quadro 1 apresenta um exemplo de competncia descrita sob formas de referenciais de desempenho ou comportamentos observveis no trabalho.

Competncia

Descrio (referenciais de desempenho)

Orientao para resultados

Implementa aes para incrementar o volume de negcios. Avalia com preciso os custos e benefcios das

oportunidades de negcios. Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os

resultados alcanados. Elabora planos para atingir as metas definidas.

Trabalho em equipe Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com

os membros de sua equipe. Estimula a busca conjunta de solues para os problemas

enfrentados pela equipe. Compartilha seus conhecimentos com os membros da

equipe.

Quadro 1: Descrio de competncias individuais sob a forma de referenciais de desempenho Fonte: Guimares, Bruno-Faria, Brando (2006, p.221).

Bitencourt e Barbosa (2004), por sua vez, chamam a ateno para as dificuldades operacionais da gesto de competncias, principalmente no que concerne s estruturas de remunerao, s polticas particulares das empresas e nfase nos resultados organizacionais apesar das expectativas de recompensa individuais.

Refora-se, ento, a necessidade de construo de um sistema profissional baseado em competncias que agregue, de maneira estratgica, projetos individuais, institucionais e sociais, conforme relata Ramos (2001).

2.4 Gesto por competncias no setor pblico

Uma caracterstica fundamental da contemporaneidade, mais visvel a partir da dcada de 80, a interdependncia dos cenrios da economia mundial. Esta interdependncia tambm engloba as mudanas vividas tanto pelos setores pbicos quanto empresariais, que apesar de possurem diferenas, principalmente no que

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diz respeito aos seus objetivos, tambm compartilham semelhanas, que podem ser observadas em procedimentos tcnicos e gerenciais (BARONI; OLIVEIRA, 2006).

Como conseqncia destas transformaes, o mercado de trabalho do setor pblico vem sofrendo mudanas significativas nos regimes de emprego, no perfil profissional e nos mtodos de gerenciamento de pessoas. A necessidade de fortalecer a imagem do servio pblico junto sociedade e de reorientar os mecanismos de gesto para resultados tem provocado iniciativas que visam reduo das diferenas entre mercado de trabalho pblico e privado (MARINI, 2004).

A adoo da lgica das competncias para se gerenciar pessoas pressupe a priorizao do desenvolvimento, da mobilizao e da valorizao das competncias dos indivduos. Deste modo a organizao passa a atuar ativamente no desenvolvimento dos profissionais por meio de programas de formao e aperfeioamento (BAHRY; TOLFO, 2006).

Recentemente, o Governo brasileiro ampliou a importncia do tema de competncias para todas as organizaes pblicas (BARONI; OLIVEIRA, 2006), com a publicao do Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. O Decreto instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de pessoal da Administrao Pblica federal direta, autrquica e fundacional (BRASIL, 2006), e evidencia em seu Artigo 1 suas finalidades:

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; II - desenvolvimento permanente do servidor pblico; III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual; IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao (BRASIL, 2006, p.1).

O Decreto expe, tambm, em seu Artigo 2 (BRASIL, 2006), o entendimento que os termos capacitao, gesto por competncias e eventos de capacitao devem possuir:

I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e a distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios,

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estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional (BRASIL, 2006, p.1).

A publicao da PNDP, fez com que todas as organizaes pblicas considerassem o modelo de competncias na formulao de seus planos de capacitao, bem como todas as escolas de governo vinculadas administrao pblica federal, incorporassem o mesmo conceito na construo de seus currculos (BARONI; OLIVEIRA, 2006).

No processo de gesto por competncias, ilustrado na Figura 3, a etapa de mapeamento (ou diagnstico) de competncias de crucial importncia, pois dela decorrem as aes posteriores de captao, desenvolvimento, avaliao e retribuio de competncias. Nesta etapa, como j descrito, so identificadas as lacunas existentes entre competncias internas e aquelas competncias necessrias concretizao dos objetivos da organizao (BRANDO; BAHRY, 2005).

Segundo a PNDP, em seu artigo 4, pargrafo nico, as escolas de governo contribuiro para a identificao das necessidades de capacitao dos rgos e das entidades, que devero ser consideradas na programao de suas atividades (BRASIL, 2006, p.2). As escolas de governo so caracterizadas por Carvalho et al. (2009) como escolas de formao e capacitao direcionadas aos servidores pblicos. Baroni e Oliveira (2006) ressaltam que as escolas podero exercer um papel importante no processo de aprendizagem necessrio para a maturao e absoro dos conceitos e mtodos associados s competncias no servio pblico.

Apesar da PNDP estabelecer um conceito de gesto por competncias homogneo a ser seguido pelas organizaes pblicas, os mecanismos metodolgicos utilizados no mapeamento e na descrio dessas competncias podem variar de rgo para rgo de acordo com suas necessidades e particularidades. Esta divergncia conceitual representa um grande desafio para as Escolas de governo no que diz respeito elaborao de currculos por competncias e desenvolvimento de planos de capacitao, conforme relatam Carvalho et al. (2009, p.30) quanto necessidade de um caminho metodolgico que oriente a construo de enunciados de competncias que, por sua vez, so a base para o estabelecimento de currculos por competncias ou formao baseada em competncias.

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Amaral (2008) lembra ainda que para que ocorra a implantao do modelo de gesto de pessoas por competncias no setor pblico necessria a realizao de mudanas profundas nesse setor, a iniciar pela busca de estratgias que viabilizem a adaptao do modelo s particularidades da administrao pblica. Para isso o autor sugere uma proposta para mapeamento de competncias, exposta na Figura 4, que apresenta semelhanas e divergncias da aplicao do mapeamento de competncias no setor pblico e setor privado.

Figura 4: Semelhanas e diferenas da aplicao do mapeamento de competncias nos setores pblico e privado. Fonte: Amaral (2008, p. 14).

Como exposto na Figura 4, os objetivos e tcnicas utilizadas para o mapeamento de competncias nos setores pblico e privado se assemelham, pois ambos focam seus esforos na capacitao da rea de Recursos Humanos como propagadora dos conceitos e utilizao das competncias. J a anlise do mapeamento, as recomendaes para aplicao do modelo e as aes traadas para efetiva implementao devem diferenciar-se de acordo com o setor pblico e privado, uma vez que, por terem naturezas distintas, exigem adequaes s suas particularidades (AMARAL, 2008).

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Em relao aos servidores, o desafio principal difundir a importncia das competncias e seus benefcios (CARVALHO et al., 2009). Conforme relatam Monteiro e Morais (2006), claramente perceptvel que a falta de esprito empreendedor de alguns funcionrios e gerentes, em notvel falta de motivao, constituem importante fator de insucesso na adaptabilidade das organizaes s novas exigncias ambientais, sejam essas organizaes pblicas ou privadas. O grande nmero de servidores tambm um fator relevante lembrado por Carvalho et al. (2009) e que interfere diretamente no sucesso do modelo de gesto por competncias.

Ao longo dos ltimos anos diversas organizaes pblicas brasileiras j adotaram planos para implantao do modelo de gesto por competncias em suas realidades. Este o caso da Caixa Econmica Federal (GONCZAROWSKA, 2006), Banco do Brasil (FREITAS; BRANDO, 2006), Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) (MACHADO, 2006), dentre outras existentes.

Diversas dessas experincias foram descritas por Pires et al. (2005), como resultado de uma mesa-redonda realizada com tais organizaes pblicas que compartilharam seus estgios de implementao do modelo e suas dificuldades.

Alguns pontos comuns de dificuldade, citados pelas organizaes foram: barreiras culturais; dificuldades metodolgicas de mapeamento das competncias; baixo envolvimento da alta administrao e nveis gerenciais; dificuldade de associao das novas prticas aos subsistemas de gesto de pessoas, principalmente devido aos aspectos legais; carncia de pessoal qualificado e desconhecimento do tema (PIRES et al., 2005).

A possvel existncia de competncias genricas comuns s organizaes pblicas, tambm exposta por Pires et al. (2005), como um dos resultados de sua pesquisa. Os autores analisaram, primeiramente, legislaes relacionadas aos servidores pblicos e suas carreiras, como o Decreto n 84669, de 29 de abril de 1980, que regula o instituto da progresso funcional, e o Decreto n 4247, de 22 de maio de 2002, que regula a Gratificao de Desempenho de Atividades Tcnico-administrativa (GDATA). Posteriormente uniram as informaes legalistas com a anlise dos depoimentos prestados por organizaes pblicas durante a mesa-redonda de pesquisa-ao e chegaram a um Quadro que relaciona competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas, exposto a seguir.

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Figura 5: Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas: a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes da Mesa-redonda de pesquisa-ao em gesto por competncias. Fonte: Pires et al. (2005, p.46)

Portanto, possvel perceber que a aplicao das competncias, especialmente em organizaes pblicas, requer o atendimento de determinados condicionantes. A primeira delas a existncia de uma estratgia corporativa clara, baseada em misso, viso de futuro, objetivos e indicadores de desempenho que possam delinear a gesto de competncias tanto no nvel organizacional quanto no de seus recursos humanos. A segunda condicionante est relacionada necessidade de um ambiente organizacional inovador que incentive e reconhea o pensamento estratgico, criativo, autnomo e responsvel. A terceira condicionante o estabelecimento e utilizao de mecanismos de gesto que garantam coerncia entre as polticas e diretrizes gerais adotadas pela organizao e as polticas de recursos humanos, fazendo com que haja consistncia entre intento e ao (GUIMARES, 2000).

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A gesto por competncias um processo de transformao complexo e requer aplicao gradual, sua implantao constitui um desfio para qualquer organizao e exige mudanas como maior autonomia dos profissionais que, por conseqncia, afetam profundamente a estrutura organizacional, e pontos como estes so naturalmente menos flexveis em organizaes do governo (AMARAL, 2008).

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3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

Nesta seo sero apresentados os mtodos e as tcnicas adotados para o desenvolvimento do presente estudo, detalhando os caminhos adequados para a resoluo do problema de pesquisa proposto.

3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa

A pesquisa possuiu abordagem qualitativa uma vez que no procurou enumerar e/ou medir os eventos estudados, mas se preocupou fundamentalmente com o estudo e anlise do mundo emprico em seu ambiente natural (GODOY, 1995).

Para classificao da pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Vergara (2000), qualificando-a em dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva e aplicada. Descritiva, pois exps caractersticas de determinada populao ou fenmeno (VERGARA, 2000), onde todos os dados da realidade foram considerados importantes para anlise, a fim de se obter uma compreenso ampla do fenmeno estudado (GODOY, 1995). Aplicada, pois possuiu finalidade prtica, sendo motivada pela necessidade de resolver problemas concretos (VERGARA, 2000, p. 47) da escola de governo em questo.

Quanto aos meios de investigao a pesquisa foi documental e de campo. Documental, pois analisou documentos de natureza diversa que representam rica fonte de dados (GODOY, 1995) das instituies, como os programas de desenvolvimento gerencial e relatrios de prospeco de competncias. Foi tambm de campo, pois se realizou no local onde ocorre o fenmeno e que dispe de elementos para explic-lo (VERGARA, 2000), incluindo a realizao de entrevistas individuais semi-estruturadas com os responsveis pelos mapeamentos das duas instituies pblicas analisadas.

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3.2 Caracterizao das organizaes

Foram analisados os mapeamentos de competncias elaborados pela ENAP para duas organizaes da administrao pblica brasileira. As organizaes so possuidoras de naturezas e finalidades distintas, embora ambas representem o poder pblico na realizao de suas atividades.

A Organizao 1 pertence administrao pblica federal direta, sendo diretamente ligada Unio, e realiza atividades no setor de educao. O mapeamento de competncias dessa entidade foi demandado por uma de suas subsecretarias, e engloba a anlise de competncias para gestores de Institutos Federais subordinados ao rgo, no sendo representante da totalidade de seus dirigentes.

A Organizao 2 pertence administrao pblica federal indireta, caracterizada como uma autarquia, e tem a funo de executar as atividades administrativas de forma descentralizada por meio do cumprimento de um contrato de gesto firmado com o rgo a que se vincula. O mapeamento de competncias dessa entidade abrangeu a descrio de competncias para seu prprio corpo gerencial.

Estas duas Organizaes so atendidas pela ENAP quanto a treinamentos diversos. Por solicitao da ENAP, no sero divulgadas maiores informaes sobre as Organizaes participantes do estudo, e neste trabalho elas sero identificadas, respectivamente, como Organizao 1 e Organizao 2.

A ENAP, segundo informaes coletadas em seu site1 uma Fundao Pblica vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto fundada em 1986 e tem como misso: Desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Seu pblico prioritrio composto por dirigentes e potenciais dirigentes do governo federal. A instituio atua tanto no desenvolvimento de programas de capacitao para habilitar servidores no exerccio de cargos em comisso de Direo e

1 ENAP: apresentao e infra-estrutura. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br>. Acesso em: 20

set. 2009.

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Assessoramento Superiores (DAS), quanto na coordenao de programas de capacitao gerencial de outras escolas de governo.

A experincia de organizao de cursos da ENAP em programas, que vem sendo gradualmente implementada, permite que a capacitao dos servidores seja sistmica, abordando conhecimentos distintos de forma integrada, e possibilita a colaborao da Escola na Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal para o fortalecimento de uma administrao pblica eficiente.

3.3 Participantes do estudo e amostra de documentos

Para que fosse realizada a seleo adequada da amostra de Organizaes para o estudo, a pesquisadora se reuniu previamente com a coordenadora geral de programas de capacitao da ENAP. Durante a reunio foram intensificadas pela coordenadora as diferenas observadas entre as entidades que buscam programas de capacitao gerencial na Escola e, principalmente, as diferenas entre os mtodos de mapeamento adotados para cada entidade.

As Organizaes pblicas foram selecionadas para anlise de competncias gerenciais comuns, embora possuam caractersticas estruturais e objetivos distintos, devido ao fato de ambas terem realizado seus programas de capacitao sob a coordenao da prpria ENAP. Segundo a coordenadora da ENAP, as divergncias observadas entre elas possibilitam, inclusive, uma maior avaliao de competncias comuns que perpassem as variaes estruturais e metodolgicas observadas.

A pesquisa documental para anlise de competncias gerenciais comuns s duas Instituies foi composta da seguinte amostra de documentos, explicitada no Quadro 2.

Organizao 1 Organizao 2

Estratgia para mapeamento de competncias

Relatrio de prospeco de competncias Programa de desenvolvimento gerencial

Plano de carreiras e cargos Planejamento institucional Programa de desenvolvimento gerencial

(contendo anexo com as competncias mapeadas e descritas para a Entidade).

Quadro 2: Amostra de documentos utilizados na pesquisa documental.

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As entrevistas individuais foram realizadas com os prprios responsveis da ENAP pelo mapeamento das competncias de cada entidade. No caso da Organizao 1, o entrevistado ocupava o cargo de assessor tcnico da rea de Coordenao Geral de Projetos de Capacitao, e servidor efetivo do quadro da ENAP h mais de 20 anos. No caso da Organizao 2, foi entrevistada uma professora e consultora autnoma de empresas que prestava servios para a ENAP e outras instituies pblicas e privadas, atuava exclusivamente no mercado de consultoria empresarial h aproximadamente 20 anos. Durante a exposio dos resultados da pesquisa, os mapeadores das Organizaes 1 e 2 sero citados como Entrevistado 1 e Entrevistado 2, respectivamente.

3.4 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa

Na coleta de dados documental buscou-se reunir pontos que identificassem as principais atribuies dos dirigentes das Organizaes, observando quais conhecimentos, habilidades e atitudes relacionavam-se com as competncias mapeadas; assimilar as razes que levaram as entidades a buscar os programas de capacitao da ENAP; identificar competncias semelhantes mapeadas para ambas as Organizaes. Tambm foi possvel depreender dos documentos analisados, diversas informaes acerca das metodologias de mapeamento utilizadas, corroborando para a complementao das entrevistas.

Para a pesquisa de campo, realizaram-se entrevistas com os profissionais da ENAP responsveis pelo mapeamento das competncias. As entrevistas foram embasadas em um roteiro semi-estruturado composto por oito questes principais (Apndice A). O roteiro foi elaborado segundo as diretrizes propostas por Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), no intuito de identificar os mtodos e tcnicas utilizadas por cada um dos mapeadores e o motivo que os levou a adotar determinada metodologia. Tambm foram includas no roteiro perguntas que buscassem explorar a experincia dos entrevistados, captando informaes sobre possveis competncias semelhantes que so observadas por eles ao longo de seus projetos com gestores de outras instituies pblicas.

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No Quadro 3, encontram-se resumidamente explicitados os objetivos das questes formuladas para as entrevistas.

Questes presentes no roteiro de entrevistas

Objetivo

Questes 1, 2, 3 e 4

Identificar detalhes das tcnicas utilizadas para o mapeamento de competncias, a fim de confront-las com os referenciais tericos da pesquisa.

Questes 5 e 6

Coletar informaes adicionais acerca da natureza dos cargos analisados e das prprias organizaes visando complementar a pesquisa documental.

Questes 7 e 8

Explorar a vasta experincia dos entrevistados no intuito de verificar suas percepes quanto s possveis competncias gerenciais comuns a dirigentes pblicos.

Quadro 3: Questes elaboradas para o roteiro de entrevistas e seus objetivos.

O mesmo roteiro foi utilizado como base para as entrevistas com os dois mapeadores, permitindo pesquisadora incluir outras perguntas consideradas importantes para a realidade de cada organizao ao longo da entrevista.

Buscou-se identificar, tanto na pesquisa documental quanto nas entrevistas realizadas, conhecimentos, habilidades e atitudes que juntos representassem comportamentos passveis de observao no trabalho (referenciais de desempenho), seguindo a linha terica de Santos (2001) e Carbone et al. (2005).

3.5 Procedimentos de coleta e de anlise de dados

Inicialmente, a pesquisadora agendou, via email, uma reunio com a coordenadora geral de programas de desenvolvimento da ENAP. A reunio teve como objetivo discutir as expectativas da Escola em relao ao estudo, bem como direcionar a seleo das organizaes que comporiam a amostra para anlise, e

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indicar os responsveis pelos mapeamentos para agendamento das entrevistas. A reunio ocorreu na prpria ENAP, com durao aproximada de trinta minutos, e devido ao carter inicial e estrutural das informaes, foi registrada manualmente pela pesquisadora, apenas nos pontos principais discutidos.

No que diz respeito pesquisa documental de competncias e informaes gerais sobre as Organizaes, todos os documentos foram fornecidos pela prpria ENAP, devido Escola j possuir estas informaes em sua base de dados de desenvolvimento de programas de capacitao.

Para anlise das metodologias de competncias foi realizada pesquisa de campo por meio de entrevistas semi-estruturadas onde o entrevistador agenda vrios pontos para serem explorados com o entrevistado, permitindo maior flexibilidade e profundidade durante a conversa (VERGARA, 2000).

Foram enviados convites via e-mail para os mapeadores, com a exposio dos objetivos do estudo e estipulao de um prazo vivel para a realizao das entrevistas, para que cada um deles optasse pelo dia e horrio de maior convenincia. As entrevistas foram agendadas dentro do prazo previsto pela pesquisadora e ocorreram durante a ltima semana de outubro e primeira semana de novembro de dois mil e nove. Ambas foram realizadas presencialmente na sede da ENAP em Braslia, com durao aproximada de quarenta e trinta minutos, para as Organizaes 1 e 2, respectivamente; j considerando as informaes iniciais e finais dadas pela pesquisadora.

No incio das entrevistas foram apresentados aos mapeadores os objetivos da pesquisa e os objetivos especficos da realizao das entrevistas individuais. Tambm foi solicitada a autorizao para gravar as conversas em udio, no intuito de facilitar a anlise posterior dos dados pela pesquisadora, enfatizando-se a garantia de no divulgao dos dados considerados previamente sigilosos. Em ambos os casos a autorizao foi concedida. Foram utilizados dois equipamentos para gravao das entrevistas, um MP3 Player Digital e um gravador de voz.

Os documentos coletados para pesquisa documental foram levados s entrevistas servindo como ponto de apoio aos mapeadores em alguns momentos, principalmente para a Organizao 2, uma vez que este projeto no mais constitua trabalhos recentes realizados pela entrevistada.

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Ao final das perguntas previstas e outras consideradas necessrias pela pesquisadora, foram coletados dados pessoais dos entrevistados como cargo ou profisso que ocupavam e tempo de trabalho na profisso. Posteriormente, foram questionados sobre o desejo de acrescentar outras informaes alm das solicitadas. Com isso, a pesquisadora realizou um breve agradecimento pela colaborao e participao de ambos com a pesquisa.

Os dados coletados por meio das pesquisas documentais e de campo foram avaliados pela pesquisadora que utilizou, para tanto, a anlise de contedo com procedimentos interpretativos (VERGARA, 2006). Primeiramente foram analisados os documentos das duas Organizaes, a fim de se caracterizar o processo de mapeamento de competncias utilizado para ambas e auxiliar na posterior conduo das entrevistas. A anlise foi estruturada individualmente para cada uma das organizaes sob os mesmos critrios de interpretao. Inicialmente, buscou-se identificar as caractersticas dos cargos estudados, posteriormente avaliaram-se os procedimentos e metodologias adotados para os mapeamentos e descries e por fim explicitaram-se as competncias mapeadas.

Ao final foi elaborado um cruzamento de dados para identificar pontos em comum e pontos divergentes entre as duas organizaes, relacionando os resultados obtidos com os referenciais tericos abordados ao longo da pesquisa.

Como j exposto anteriormente, a descrio das competncias identificadas como comuns s entidades foi baseada no conceito de referenciais de desempenho (SANTOS, 2001; CARBONE et al., 2005), expressos por comportamentos passveis de observao no ambiente de trabalho. Segundo Guimares, Bruno-Faria, Brando (2006, p.220), cada competncia representa uma dimenso cujos referenciais de desempenho indicam os padres comportamentais esperados pela organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. A escolha metodolgica embasou-se na percepo de que a modalidade pode apoiar aes de treinamento, desenvolvimento e educao (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).

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4 RESULTADOS E DISCUSSO

O presente captulo objetiva expor as principais evidncias do estudo, baseando-se na anlise dos dados coletados por meio da pesquisa documental e das entrevistas com dois profissionais responsveis pelos mapeamentos das duas Organizaes pblicas avaliadas. Os resultados so organizados de acordo com os objetivos especficos propostos para a pesquisa. Inicialmente, so apresentados os contextos em que estavam inseridas as organizaes no momento de demanda dos programas de desenvolvimento gerencial, incluindo os motivos que levaram s demandas, e as atividades principais desempenhadas por seus dirigentes; posteriormente sero avaliadas as metodologias utilizadas em ambos os mapeamentos; e por fim, sero apresentadas as competncias mapeadas para as duas Organizaes, comparando-as para identificao daquelas comuns aos dirigentes de ambas.

As competncias so descritas por meio de referenciais de desempenho necessrios para a realizao de determinada atividade no trabalho, e expressam-se em comportamentos observveis (SANTOS, 2001; CARBONE et al., 2005), conforme opo terica adotada neste estudo.

4.1 Contextualizao das demandas de capacitao

Durante o desenvolvimento do estudo buscou-se identificar os motivos que levaram as Organizaes a solicitar as demandas de capacitao ENAP, bem como compreender o contexto em que as organizaes se inseriam e que levaram a este tipo demanda.

No caso da Organizao 1, observou-se que a demanda de projetos de capacitao surgiu aps o estabelecimento de diretrizes advindas do Plano de Expanso Federal para o setor em o rgo est inserido. A expanso de Institutos Federais vinculados ao rgo, incluindo a elevao da complexidade dos servios prestados pelos mesmos, elevou tambm o grau de responsabilidade e atuao de seus dirigentes. Este ponto foi crucial para solicitao de um programa de

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desenvolvimento desses profissionais junto ENAP, como se observa na fala do entrevistado responsvel pelo mapeamento de competncias desse rgo:

... com a transformao dos institutos, e constituio inclusive de sedes, surgiu no s a figura do reitor [...], mas tambm surge a figura do diretor de Instituto, e esse pblico que a gente vai capacitar (Entrevistado 1).

Ainda segundo o Entrevistado 1, as caractersticas dos profissionais que atuam nos Institutos tambm foi um fator relevante para que se solicitasse o programa gerencial.

A grande maioria constituda de professores, so muito hbeis, so capazes naquilo que fazem, em alguns Institutos, inclusive, voc tem uma proporo bastante elevada de pessoas com mestrado e doutorado, [...], s que essas pessoas no foram preparadas [...] para gerenciar e lidar administrativamente com essas instituies [...]. Essas pessoas vo lidar agora com uma realidade, do ponto de vista organizacional, muito mais complexa do que elas lidavam. Elas vo gerenciar, inclusive, recursos financeiros num volume muito mais elevado, vo gerenciar pessoas, [...] culturas diferentes, [...] lidar com conflitos e com desafios administrativos que essas pessoas no estavam acostumadas e no foram preparadas para isto. [...] O programa uma das aes que vem auxiliar nesse novo perfil, do sujeito que um educador, [...] mas que agora tambm dever ser um gestor, e o gestor de uma organizao pblica (Entrevistado 1)

Estas observaes reforam a viso de Baroni e Oliveira (2006) e de Carvalho et al. (2009), no que diz respeito busca da profissionalizao dos servidores pblicos, observando as qualidades exigidas para a funo pblica e desenvolvendo competncias que suportem essas necessidades.

Segundo Carvalho et al. (2009), importante ter conhecimento das atividades reais executadas por diferentes tipos de servidores, assim como atividades futuras que realizaro, para se conhecer as necessidades de formao e capacitao destes.

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As principais atividades desempenhadas pelos dirigentes da Organizao 1, percebidas a partir de anlise documental, so descritas no Quadro 4, seguidas de evidncias que as detalham.

Principais atividades desempenhadas (Organizao 1)

Evidncias

Planejamento Institucional Fizemos planejamento estratgico para o perodo 2007-2009 Planejar a escola para os prximos anos [...] construir plano de metas para execuo anual Planejamento estratgico para o perodo 2008/2011 Concretizar o planejamento pedaggico proposto para essa regio

Gesto Financeira Superviso dos processos de compra e oramento Acompanhamento da execuo oramentria traar as polticas de uso dos recursos para o ano letivo/fiscal ordenador de despesas

Gesto de pessoas Superviso dos grupos de trabalho formao de equipe de trabalho reunies com todos os servidores [...] no sentido de orientao dos trabalhos relativos a cada cargo gerenciamento dos funcionrios terceirizados ambientao dos novos servidores incentivar a formao continuada

Gerenciamento de Projetos projeto de cunho social/profissional elaborao de projetos de reestruturao do Instituto acompanhamento dos projetos educacionais Estou envolvido com os projetos dos Institutos

Gesto operacional Reviso do regimento interno Acompanhamento da execuo das obras [nova sede] participao em processos licitatrios comisso de concursos divulgao da instituio

Docncia Atuo como professor de matria tcnica Ainda, ministramos aulas semanais estou ministrando aulas da disciplina [...]

Quadro 4: Principais atividades desempenhadas por dirigentes da Organizao 1

possvel observar com a anlise do Quadro 4, que ainda no existe uma definio clara dos processos de trabalho desses dirigentes, que acabam por realizar uma variedade de atividades distintas que exigem conhecimentos bastante especficos. Esse fator, de acordo com Carvalho et al. (2009), exprime uma das particularidades do setor pblico, composto por variadas ocupaes de trabalho, que implicam em diferentes competncias e, consequentemente, em diferentes necessidades educacionais.

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De acordo com informaes contidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial da Organizao 2, percebe-se que a identificao da necessidade de desenvolvimento gerencial baseada em competncias surgiu em 2003, ao longo de um programa de atualizao que contou com a participao de 28 gerentes. A solicitao do Programa Gerencial ENAP teve como base as diretrizes estabelecidas pela Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento da referida Organizao.

Percebe-se, tambm, por meio da anlise da viso de futuro da autarquia, que sua competncia essencial exige conhecimentos tcnicos e habilidades de articulao que viabilizem o desenvolvimento do pas. Conforme exposto no Programa de Desenvolvimento elaborado pela ENAP:

a incorporao organizacional de tais conhecimentos e competncias viabilizada atravs do corpo gerencial da Entidade, que para tanto necessita de um contnuo aperfeioamento pessoal e profissional, e de estar permanentemente comprometido com os objetivos da organizao.

Segundo o Entrevistado 2, esse comprometimento pde ser observado ao longo do trabalho de mapeamento das competncias na Entidade, conforme se observa em seu discurso:

[...] a Entidade tem toda uma cultura prpria, e principalmente esse grupo de pessoas. Estavam muito comprometidos com a mudana, com a atualizao da Entidade, ento eles se dispuseram a fazer [...], realmente quiseram colaborar [...] agente percebeu uma adeso muito grande (Entrevistado 2).

Todos os cargos definidos para mapeamento de competncias da Organizao 2 referiam-se a elevados nveis de hierarquia no organograma da organizao, e apresentavam atribuies relativas a essas posies. Segundo o Entrevistado 2 o foco foi dado s diretorias, aos coordenadores, e

a partir do diretor a gente buscava ter idia das competncias necessrias para a unidade dele (Entrevistado 2).

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Tambm se tornou perceptvel para a Organizao 2, assim como na Organizao 1, a existncia de falhas nos processos de trabalho, conforme exposto no relatrio do Programa de Desenvolvimento para a autarquia:

Todos os entrevistados descreveram as atividades prprias de suas diretorias ou reas de atuao, deixando perceber a existncia de processos mal definidos, retrabalho, e superposio de atividades tcnicas e gerenciais

As falhas de processo percebidas em ambas as Organizaes podem ser caractersticas das constantes alteraes vivenciadas por elas. Tomando como pressuposto as observaes de Guimares (2000), pode-se dizer que elas se encontravam em um momento de adaptao s novas necessidades e modelos de gesto contemporneos.

Para a Organizao 2, o processo de mudana vivenciado foi enfatizado pela entrevistada a partir do seguinte relato:

A gente percebia uma grande dose de mudana que estava sendo exigida, havia todo um programa de modernizao, de atualizao (Entrevistada 2)

Por meio destas anlises e das atividades relacionadas para as duas Organizaes possvel identificar processos de mudana em ambas. Na Organizao 1, o que ocorre a formao de novas unidades, com novas atribuies e novos gestores. J na Organizao 2, observa-se que a organizao j se encontra em um nvel avanado de gesto, e sua necessidade de mudana parte da prpria autarquia. Em ambas, as necessidades de mudana exigem novos conhecimentos, habilidades e atitudes at ento no vivenciados por esses profissionais. Segundo Pacheco (2002) essa mudana de perfil, vivida pelos dirigentes pblicos brasileiros, vem ocorrendo velozmente, porm, ainda pouco percebida por pesquisadores, academia, mdia e opinio pblica do pas.

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4.2 Metodologias de mapeamento de competncias

Tanto para a Organizao 1, quanto para a Organizao 2, a necessidade de mapeamento de competncias partiu da ENAP. As duas Instituies buscaram a Escola com a demanda de projetos de capacitao, e para atender a essas demandas foi proposta, pela ENAP, a realizao prvia de levantamento de competncias, seguindo os termos do Decreto n 5.707 (BRASIL, 2006), que trata da PNDP.

Esta evidncia pode ser verificada nas falas dos entrevistados:

A gente j sabia que era uma demanda de capacitao [...] ns optamos por apresentar uma proposta de prospeco de competncia centrada na matriz CHA (Entrevistado 1)

[...] A demanda foi de uma capacitao gerencial, s que pra fazer uma capacitao gerencial a ENAP, ento, partiu para identificar as competncias (Entrevistado 2).

A importncia do diagnstico prvio de competncias tambm pode ser verificada, devido s suas semelhanas com a avaliao de necessidade de treinamento. Segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006, p.218) uma das principais semelhanas entre os dois mtodos o fato de ambos remeterem, no nvel individual, ao mesmo composto do conceito de competncia, como uma combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).

A seguir sero apresentadas as principais etapas e caractersticas dos mtodos de diagnstico de competncias adotados para as Organizaes 1 e 2.

4.2.1 Organizao 1

As etapas principais do processo de mapeamento de competncias selecionado para a Organizao 1 encontram-se detalhadas no Quadro 5, seguidos de falas que as evidenciaram.

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Etapa Opo selecionada Evidncias Seleo de mtodo para mapeamento

Prospeco centrada na matriz CHA

[...] capaz de evidenciar com mais facilidade as competncias envolvidas nos cargos, funes e processos de trabalho [...] A partir da poderamos definir as linhas de trabalho para um programa de capacitao para os diretores [...] tendo como elemento inicial de trabalho uma pesquisa documental [pesquisa documental] permitiu fazer um esboo do que seriam as principais competncias a partir desse levantamento prvio ns estruturamos um questionrio olhando sempre, de forma muito objetiva, na necessidade de definir objetivos instrucionais.

Seleo de instrumento

Questionrio estruturado, encaminhado via on line

Encaminhado para uma amostra de diretores que foi previamente definida pelo prprio rgo. Montamos [o questionrio] a partir de pesquisa documental e tambm com apoio de bibliografia sobre o tema e de experincias j acumuladas [...] duas coisas foram importantes [para seleo dessa metodologia] a gente tinha tempo pra execuo [...], nos tnhamos uma disperso muito grande do pblico-alvo.

Definio das competncias

Descrio do desempenho (comportamento + critrio + condio)

utilizamos para essa definio a bibliografia existente [...] e particularmente o trabalho da Marta Alles [consultora Argentina], que o Dicionrio de Competncias

Definio de blocos de competncias semelhantes

Foco em resultado e Foco em interao

[...] definimos dois blocos de competncias, o primeiro ns chamamos Foco em resultado [conhecimentos e habilidades] e o segundo foco em interao [competncias comportamentais]

Avaliao das competncias

Anlise de lacuna de competncias (Gap)

com esse conjunto de competncias previamente definidas [...] ns sugerimos um formulrio [...] em que o sujeito pudesse estar verificando o grau de importncia dessas competncias no seu processo de trabalho [...] com uma escala de 0 a 3 e depois ele fazia uma auto-avaliao com relao a estas mesmas competncias [tambm de 0 a 3]. e tambm fizemos uma pequena avaliao do grau de conhecimento dele com relao a algumas habilidades e alguns conhecimentos relacionados a essas competncias

Priorizao das competncias para composio do programa

Quantitativa (Anlise de freqncias) e validao com representantes da Entidade

Ns transpusemos isso para ferramentas informatizadas Utilizamos um software livre, que gera pra gente, inclusive, os resultados estatsticos esse resultado foi apresentado num relatrio e esse resultado nos permitiu verificar aquilo que foi apontado com maior ocorrncia resultados apresentados em tabelas estatsticas consideramos para fazer o plano, aqueles valores, com ocorrncia menor ou igual a 2 obviamente que isso foi discutido com o rgo [...] h uma escala de priorizao da Entidade priorizao definida com a Entidade a partir desse levantamento criamos as matrizes

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de competncias [...] mais significativas, e a partir da construmos, ento, o processo de definio de objetivos instrucionais

Agrupamento das competncias em blocos temticos para construo de objetivos instrucionais

Gesto estratgica, Gesto de pessoas e Instrumentos de gesto

aqueles dois blocos [foco em resultado e foco em interao][...] foram reestruturados em trs blocos agora temticos: gesto estratgica, gesto de pessoas e instrumentos de gesto

Quadro 5: Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 1.

possvel perceber a congruncia das etapas e mtodos utilizados pela Organizao 1, ao confront-las com a literatura.

O mtodo centrado na matriz CHA, demonstra a preocupao com o objetivo final do trabalho, que era a definio de um programa de capacitao adequado s necessidades do rgo. Essa matriz segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), constitui base tanto para o diagnstico de competncias, quanto para a avaliao de necessidade de treinamento.

A identificao e descrio prvia de competncias, com base em pesquisa documental, corroboram o destacado por Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), onde competncias previamente definidas como relevantes para organizao durante a fase de diagnstico devem ser ordenadas para composio do instrumento quantitativo de identificao de competncias. Posteriormente, foi realizada a identificao da escala mais adequada para que os respondentes identificassem o grau de importncia das competncias, conforme ressaltam Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006).

A utilizao do mtodo de identificao de gaps ressaltada por Bando, Guimares e Borges-Andrade (2001, p.67), onde o diagnstico exige a identificao de lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao e as competncias internas disponveis na organizao.

Assim, pode-se sintetizar o processo de mapeamento da Organizao 1 como a aplicao de questionrio on line, formulado com base em competncias previamente definidas por meio de pesquisa documental, que visavam identificar

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lacunas entre as competncias existentes na Organizao e aquelas necessrias para concretizao de seus objetivos estratgicos.

4.2.2 Organizao 2

Similarmente s avaliaes realizadas para a Organizao 1, o Quadro 6 apresenta

as principais etapas do processo de mapeamento selecionado para a Organizao 2, seguido das falas que as evidenciaram.

Etapa Opo selecionada Evidncias Seleo de mtodo para mapeamento

Comportamentos observveis necessrios ao desempenho no trabalho

Depois da validao a gente comeou a ver, [...] dentro de cada competncia o que implicava. Ento, que conhecimentos estavam associados, que habilidades estavam associadas e que comportamentos estavam associados aquela competncia. a gente fez uma anlise documentos, trabalhou com anlise de contedo a gente j pensava no programa [...], ento a gente fez levantamento de competncias [...] para ento traduzir isso em um programa

Seleo de instrumento

Entrevistas presenciais com dirigentes e anlise documental

A partir do organograma a gente identificou reas significativas [...] ns pedimos que a organizao indicasse pessoas [...] que tivessem papis relevantes, que conhecessem a instituio e que representassem as diferentes reas da Entidade. Foram feitas onze entrevistas em profundidade com representantes de diferentes nveis de gerencia [...] as entrevistas [10 questes foram utilizadas para orientar as entrevistas] como base, anotamos, gravamos. a partir das entrevistas procedeu-se anlise dos documentos para evidenciar as competncias citadas pelos dirigentes

Definio das competncias

Descrio do desempenho (comportamento + critrio + condio)

[...] tinha toda uma abordagem terica de formao, a gente tava voltada para o programa. as evidncias das demandas associadas s categorias foram agrupadas e descritas pela metodologia da descrio de competncias adotada pela ENAP (verbo+objeto de ao +critrio +condies)

Definio de blocos de competncias semelhantes

Competncias Humanas (autoconhecimento), Competncias Interpessoais, Competncias de gesto (Estratgia e resultados) e Competncias para o negcio (Tcnicas)

Em funo de toda a anlise a gente trabalhou naturezas diferentes de competncias, por exemplo, a competncia de autoconhecimento que era voltada para o prprio indivduo, as competncias interpessoais, competncias de gesto e as competncias para o negcio propriamente dito. nessa primeira categorizao no se levou em conta o conceito de competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes [...] compreenderam na ntegra a expresso dos entrevistados sobre as competncias solicitadas

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Anlise dos resultados

Qualitativa (anlise de contedo), com aprovao da Entidade demandante

A anlise de contedo foi em dois momentos, na anlise dos documentos fez anlise de contedo, identificamos algumas categorias, e depois nas entrevistas tambm Depois disso, fizemos uma anlise de todo esse material e j fizemos o que seria uma pr-proposta de competncias [...] essa pr-proposta foi apresentada para representantes da Entidade [oficina de validao]... a gente apresentou para eles essa primeira abordagem e praticamente ela foi toda confirmada.

Priorizao das competncias para composio do programa

Interpretao dos mapeadores e aprovao da Entidade demandante

[...] a seleo foi em funo do programa, por que seno o programa ia ficar muito vasto, a havia questo de recursos, havia questo de tempo, da a gente estar buscando aquelas [competncias] que atendiam o maior numero de situaes [...] A gente foi fazendo esse raciocnio em cima daquilo que, no nosso conhecimento, na nossa experincia, a gente entendia que poderia atender melhor a organizao, a gente priorizou [...] a a gente validou com a instituio [...] nessa validao houve muito pouca mudana.

Agrupamento das competncias em blocos temticos para construo de objetivos instrucionais

Competncias Intrapessoais, Competncias Interpessoais, Competncias de Gesto e competncias tcnicas

aqueles dois blocos [foco em resultado e foco em interao][...] foram reestruturados em trs blocos agora temticos: gesto estratgica, gesto de pessoas e instrumentos de gesto

Quadro 6: Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 2.

Tambm foi possvel perceber, para a Organizao 2, a importncia da anlise documental no diagnstico das competncias. Para Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006, p.224) a pesquisa documental importante porque possibilita que o pesquisador compreenda a estratgia da organizao e suas caractersticas fundamentais.

As entrevistas so tcnicas bastante utilizadas para o mapeamento de competncias. Segundo Brando e Bahry (2005), as pessoas selecion