F I N A N C I A L S E R V I C E S

2° trimestre

2017

9numero

- 1 -

Progresso, tecnologia, internet banking e affermazione del mobile sono i temi caldi all’ordine del giorno nel mondo dei servizi finanziari. Abbiamo deciso, dunque, di fare il punto a metà anno e dedicare un numero della nostra newsletter all’analisi dei principali trend nel mercato italiano ed europeo.Il nostro pensiero è che l’utilizzo dei canali mobile e online si sia ormai affermato in maniera preponderante. Sempre di più sono, infatti, gli accessi a portali e siti bancari, sempre di più sono le operazioni completate da remoto, sempre di più sono i download delle app per l’home banking.L’adeguamento dei player a tale cambiamento è dunque d’obbligo. Molto è stato fatto: ne sono prova la riduzione delle filiali nella maggior parte dei Paesi dell’Europa Occidentale e l’introduzione di sistemi di instant payment.L’evoluzione dal lato della domanda è però continua, la clientela è sempre più esigente e la pressione delle alternative concorrenziali, favorita dalla facilità di accesso al mercato tramite web, si fa sempre più importante. In tal senso riteniamo che sia di fondamentale importanza migliorare l’efficacia operativa e la performance commerciale prestando una costante attenzione alla customer experience. Come fare? La partita si giocherà su due piani: il primo, concettuale, che si basa sulla capacità di comprendere i bisogni dei Clienti, di innovarsi e rinnovarsi continuamente in maniera proattiva, di garantire servizi di consulenza dedicata e sfruttare la logica omnicanale per offrire prodotti e servizi personalizzati; il secondo sulla qualità di una execution che garantisca trasparenza della relazione, rapidità del servizio e, come i recenti eventi dimostrano, una totale sicurezza.

Buona letturaSalvo Vitale | Managing Director

Per maggiori informazionicontatti@extonconsulting.com

SOMMARIO

EDITORIALE

3 6DIGITAL CHANNELS III

7 8INTERVISTA a Marco BragadinCEO ING Italia

9 11CUSTOMER JOURNEYReinventare il customer journeydella banca digitale

12 15INSTANT PAYMENTSStato dell’arte in Europa, spunti di riflessionesullo sviluppo del servizio in Italia

15EXTON ATTUALITÀExton Consulting apre in Germania

CHRISTOPH STEGMEIERManaging Partner Exton

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DIGITALCHANNELS III

RICCARDO MALTONIPartner

FEDERICO GUCCIARDI

SeniorConsultant

DOPO AVER PUBBLICATO LE PRIME DUE EDIZIONI NEGLI ANNI SCORSI, NEL 2016 È STATO CONDOTTO UN NUOVO

STUDIO, DENOMINATO DIGITAL CHANNELS III, SU OTTO PAESI EUROPEI: FRANCIA, GERMANIA, ITALIA, PAESI BASSI,

POLONIA, TURCHIA, REGNO UNITO E SPAGNA. SONO STATI INTERVISTATI OLTRE 4000 UTILIZZATORI DI INTERNET

DI ETÀ COMPRESA TRA 18 E 74 ANNI AL FINE DI PORTARE UNA VISIONE ATTUALE SULLE TENDENZE IN TERMINI DI

UTILIZZO DEI CANALI DIGITALI.

LO STUDIO METTE IN LUCE DELLE EVOLUZIONI IMPORTANTI RISPETTO AL 2012, IN PARTICOLARE IL PIÙ CHE RADDOPPIATO

UTILIZZO DEI SERVIZI DI INTERNET BANKING GRAZIE IN PARTICOLAR MODO ALL’AUMENTO MOLTO ELEVATO DELLA

DIFFUSIONE E ALL’UTILIZZO DEI DISPOSITIVI MOBILI.

ULTERIORI TEMI EMERGONO DALLO STUDIO, QUALI L’EVOLUZIONE DEGLI «EMPLOYEE JOURNEYS» O DELL’ESPERIENZA

CLIENTE E LA PRESENZA DI NUOVI ATTORI NEI SERVIZI FINANZIARI (GOOGLE-APPLE-FACEBOOK-AMAZON, FINTECHS,...),

PRESSO I QUALI IL 27% DEGLI INTERVISTATI SAREBBE PRONTO A SOTTOSCRIVERE UN PRODOTTO FINANZIARIO.

Una rete bancaria in diminuzione, salvo in Turchia e

Polonia

Oggi malgrado l’indice di penetrazione dei servizi bancari sia in aumento o comunque prossimo al 100% del campione analizzato, il canale storico della relazione bancaria subisce gli effetti di un contesto in forte digitalizzazione. In media, su 8 Paesi, si osserva una riduzione del -7% rispetto al 2012 del numero di filiali bancarie. Questa tendenza si applica solo ai Paesi dell’Europa Occidentale; al contrario la Polonia e la

Turchia hanno ampliato la loro rete di filiali, rispettivamente di 7.200 agenzie e di 2.150 agenzie.Tuttavia, questa riduzione delle reti non comporta necessaria-mente una riduzione dell’accesso alle attività di consulenza ban-caria. Ad eccezione dei Paesi Bassi, dove il tasso di accesso ad un consulente personale è sceso del -6%, la media sugli 8 Paesi è di 39% (vs. 37% nel 2012). Con un tasso dell’85%, la Francia rimane fortemente in testa. L’Italia, con un aumento di +9 punti percentuali, si posiziona al terzo posto dopo la Germania.

Internet mobile e fisso: un utilizzo in fortissima crescita L’utilizzo di Internet sia da postazioni fisse sia da mobile è ora-

mai arrivato a maturità nei Paesi analizzati. Analizzando la diffu-sione dell’home banking da fisso, si osserva ancora un aumento dell’utilizzo di questo canale: 87% degli intervistati si collega al-meno una volta a trimestre sul sito del proprio gestore, mentre il 28% si collega in modo quotidiano dal proprio pc. Focalizzan-dosi sui dispositivi mobile, si rileva una vera e propria esplosione dell’utilizzo, qualsiasi sia il Paese osservato:

•La dotazione di smartphone collegati ad internet è aumentata del 18% dal 2012, raggiungendo una copertura dell’86% della popolazione dei paesi osservati;

•Più di un europeo su due (55%) dispone di un tablet con con-nessione ad Internet (+29% rispetto al 2012).L’incremento consistente dell’equipaggiamento tecnologico de-termina un impatto diretto sull’utilizzo di internet da mobile. In effetti, il 54% degli intervistati si collega all’home banking da mobi-le. Con rispettivamente il 66% e il 61% degli intervistati in «mobile

banking», la Turchia e la Spagna tengono la testa della classifica dei Paesi. Tra gli intervistati equipaggiati di smartphone, più di 1 su 2 ha scaricato l’applicazione mobile della banca, facendo salire la media totale di download delle applicazioni bancarie dal 27% (al 2012) al 53% (al 2016). Osservando i dati sul campione italia-no, si nota un aumento considerevole, con un totale di download di applicazioni di mobile banking, passato dal 20% al 51% in soli 4 anni. L’aumento del mobile banking va di pari passo con la progressione della soddisfazione cliente sul canale.

Con l’esclusione della Germania dove rimane stabile, la soddisfa-zione cliente aumenta in tutti i Paesi, arrivando a un valore medio di 7,9/10 (+0,5 punti rispetto al 2012). In particolare la soddisfa-zione cliente sui canali mobile ha riguadagnato terreno rispetto ai canali fissi, mostrando una forte progressione in soli 4 anni.

83% 85%

49%

60%

37%

46%

17%

11%

30% 32%

17%

32%

24%

11%

37% 39%35%

2012 | 2016 2012 | 2016

TASSO DI ACCESSO AD UN CONSULENTE PERSONALE ALL’INTERNO DELLA PROPRIA BANCA PRINCIPALE PROPORZIONE DI UTENTI MOBILE CHE HANNO SCARICATOALMENO UNA DELLE APPLICAZIONI DELLA PROPRIA BANCA

47%23%

19%

20%

45%

22%

31%

27%

27%

35%

51%

58%

51%

68%

52%

53%

56%

x2

Fonte: studio Digital Channels III

Fonte: studio Digital Channels III

- 4 -

+10pts vs. 2012su internet da fisso

44%

18%

6%

5%

5%

8%10%

4%

L’internet bancario da mobile è dunque molto apprezzato

dagli intervistati.

Tuttavia questo non mostra effetti di cannibalizzazione sul ca-nale fisso: il 53% degli intervistati si collega su entrambi i cana-li, fisso e mobile. Le operazioni effettuate su ogni canale sono d’altronde molto simili. La consultazione del proprio conto è l’operazione, tra tutte, più frequente sia da pc fisso sia da smar-tphone. La parte di operazioni «a più alta specificità» (contatto con il proprio consulente, ricerca di informazione su prodotti finanziari, sottoscrizione di prodotti, …) cresce anch’essa legger-mente e rappresenta un terzo delle operazioni effettuate trami-te internet. Questo può essere ricondotto a:

•Al miglior equipaggiamento (connessione di più alta qualità, schermi più larghi, ...);

•Al più ampio spettro di funzionalità offerte dalle Banche.

Un’esperienza cliente sempre più digitale… ed una banca

sempre più presente!

I nuovi percorsi offrono ai clienti la possibilità di scegliere il ca-nale preferito. La scelta del canale sarà più o meno ampia in funzione del percorso intrapreso e/o della tipologia di prodotto bancario. Negli 8 Paesi analizzati, gli intervistati preferiscono il ca-

nale digitale per le operazioni semplici o le attività di pre-vendita;

•Il 66% degli intervistati preferisce ricercare le informazioni su un prodotto finanziario attraverso canali digitali (internet, appli-cazioni mobile, ...);

•Il 37% degli intervistati è disposto a sottoscrivere un prodotto bancario semplice via internet.Tuttavia, per la fase di sottoscrizione di prodotti, che resta una delle tappe chiave del percorso di vendita, il 43% degli intervista-ti preferisce essere accompagnato da un consulente. Nel 2016, solo il 27% degli intervistati dichiara di aver sottoscritto un pro-dotto direttamente online. Questo numero nasconde tuttavia delle differenze importanti tra un Paese e un altro;

•in Francia, dove il modello di relazione cliente è fortemente incentrato sulla figura del consulente bancario, il 21% degli in-tervistati ha sottoscritto un prodotto online;

•in Germania, Regno Unito o ancora in Turchia, il tasso di sot-toscrizione online di prodotti bancari è più elevato, sicuramente incoraggiato da un quadro finanziario diverso (tra cui il «Credit Bureau», che facilita la verifica della solvibilità al momento della sottoscrizione online di un finanziamento ad esempio) e una più forte adozione del digitale tra la popolazione;

•in Italia circa un quarto degli intervistati ha dichiarato di aver sottoscritto un prodotto online;I numeri relativi alla sottoscrizione di prodotti bancari differisco-no in funzione del tipo di prodotto. I prodotti di risparmio e di investimento sono i prodotti più sottoscritti online, il 19% in me-dia. L’evoluzione della regolamentazione, e in particolar modo l’evoluzione del ruolo del consulente bancario introdotto con la normativa MIFID, potrebbe rallentare questa tendenza. Le so-luzioni di credito invece, che mostrano spesso dei processi di

MOBILE BANKING NPS*

IL BREAKDOWN DELLE OPERAZIONI BANCARIE È MOLTO SIMILE SUL CANALE FISSO E MOBILE

INTERNET DA CANALE FISSO INTERNET DA MOBILE(su sito mobile o da applicazione)

Fonte: studio Digital Channels III

Fonte: studio Digital Channels III

* Net Promoter Score = Proporzione di “promoters” (giudizi da 9 a 10) – Proporzione di “detrattori (score 1 to 6)

--------- website NPS | --------- mobile banking NPS

26

24

23

3

2012 2016

+8pts vs. 2012su internet mobile

39%

17%

5%

7%

5%

4%

7%

9%

7%

OPERAZIONI DI BASE OPERAZIONI COMPLESSE

Controllo dei propri conti Controllo e gestione degli investimentiOperazioni semplici: bonifici, assegni, etc. Ricerca di informazioni su prodotti/simulazioniRicerca di informazioni generali: orari di aperture, etc. Esecuzione di ordini di acquisto sul mercatoRicerca di un ATM o di una filiale Contatto di un consulente

Acquisto di prodotti finanziari

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sottoscrizione più lunghi (in particolar modo per i mutui), sono i prodotti meno sottoscritti a distanza: il 10% per il credito al con-sumo e il 6% per i mutui. Come le Banche possono incremen-tare la sottoscrizione di prodotti bancari online? Lo studio con-dotto consente di individuare 3 tipologie di azioni di pre-vendita percepite in modo positivo dai clienti e che possono facilitare la sottoscrizione online: il contatto diretto tramite email o telefo-no, l’invio di offerte promozionali, la ricezione di un’email perso-nalizzata. In termini di sollecitazione commerciale si individua in primo luogo che: in media 1 intervistato europeo su 2 apprezza essere contattato in seguito ad una prima ricerca di informa-zioni su internet in autonomia; il canale preferito di contatto è l’email (nel 49% dei casi) seguito dal canale telefonico (37%). Inoltre gli intervistati evidenziano anche che in particolare due tipologie di azioni incoraggiano la sottoscrizione online;

•per il 58% degli intervistati, l’invio di offerte promozionali agi-sce in modo positivo verso la sottoscrizione di prodotti online;

•per il 51% degli intervistati invece, la ricezione di una email personalizzata favorisce la sottoscrizione online.In ogni modo, è fondamentale che l’esperienza cliente sui nuovi canali digitali sia costruita in modo da essere rapida, semplice e pratica per facilitare il passaggio alla sottoscrizione online. La va-riabile del prezzo, citata dagli intervistati italiani (87%), si posizio-na solo in sesta posizione per la media del campione analizzato.Se da un lato l’esperienza cliente è sempre più digitale, le banche dall’altro mantengono tuttavia un contatto frequente con i loro clienti. In media, gli intervistati europei sono sollecitati almeno 29 volte all’anno (tramite comunicazione per posta tradizionale, email, SMS, …). Se il 77% di essi mostra un livello di gradimento di questa intensità di contatto, più di 1 intervistato su 3 stima che le comunicazioni siano poco pertinenti.

Attori 100% digitali: ancora troppo poco riconosciuti dal

pubblico per rappresentare una minaccia a breve termine

La crescente digitalizzazione dell’esperienza cliente tra gli atto-ri bancari tradizionali lascia dello spazio ai nuovi entranti 100% digitali? Ad oggi si osserva che solo il 27% degli intervistati sa-rebbe pronto ad aprire un conto presso un player digitale (Go-ogle, Amazon, Facebook, Apple). L’Italia e la Spagna presentano

in questo contesto un interesse maggiore con rispettivamente il 35% e il 33% degli intervistati favorevoli, mentre Francia e Paesi Bassi restano prudenti con riferimento ai nuovi player digitali (con rispettivamente il 21% e l’11% degli intervistati pronti ad aprire un nuovo conto presso questi ultimi).Se i clienti sembrano ancora prudenti nell’aprire un conto pres-so un nuovo attore digitale, si mostrano piuttosto curiosi nel testarne i prodotti. In effetti, mentre la multi-bancarizzazione si riduce, l’acquisto di prodotti da differenti fornitori (multi-fi-nanziarizzazione) tra gli intervistati supera il 40% in tutti i Paesi (ad esclusione dell’Italia). Questo rappresenta uno spazio che potrebbe dunque permettere ad attori quali le Fintech e altre neo-banche di conquistare nei prossimi anni una quota di mer-cato su prodotti specializzati. In ogni modo si osserva che senza azioni di marketing massive e specifiche oppure senza presenza fisica rimane ancora complesso guadagnare notorietà nel pa-norama bancario. Tutto ciò è confermato per esempio dal fatto che i 2/3 degli intervistati non sono a conoscenza di strumenti quali le piattaforme di prestito partecipativo, solo il 10% utiliz-za servizi di aggregazione automatica dei propri conti bancari e solo il 5% degli intervistati ricorre ai servizi delle piattaforme di trading online.

Le banche: tre importanti sfide per affrontare la digita-

lizzazione della relazione cliente

Dalle osservazioni ottenute è possibile in maniera sintetica ri-cavare 3 importanti suggerimenti per le Banche. In primo luogo, è necessario considerare il canale mobile come il canale privile-giato per la relazione con il cliente. Oggi la maggioranza degli in-tervistati ricorre alle soluzioni di mobile banking. Al di là dunque delle applicazioni mobile già lanciate e spesso apprezzate dai clienti, le Banche hanno un interesse molto forte nel continuare a produrre nuovi servizi bancari basati sull’internet mobile, come la videoconferenza, i sistemi di instant messaging diretta con i consulenti, i sistemi di notifica e di allerta sui propri dispositivi mobile. Il secondo suggerimento consiste nel crescente ricorso alla sottoscrizione online. Oltre allo sviluppo della tecnologia, le Banche devono continuare a definire nuove esperienze cliente costruite attorno a criteri di semplicità e praticità per l’utente

al fine di incoraggiare la sottoscrizione direttamente online. La capacità delle Banche ad esempio nella gestione dei dati su mo-bile in piena sicurezza è un aspetto vincente verso la sottoscri-zione online. La proposta di offerte personalizzate, la rapidità delle operazioni per il cliente ma anche l’accompagnamento a distanza (tutorial, FAQ dinamici, consulenti online, ...) sono gli elementi che migliorano l’esperienza cliente e rafforzano la re-lazione di fiducia con la Banca. Terzo e ultimo suggerimento è relativo all’ambito della multi-finanziarizzazione; le Banche infat-ti rischiano di essere messe in concorrenza con numerosi attori specializzati. Gli intervistati prediligono «la creazione della loro banca» acquistando dei prodotti finanziari sulla base di offerte migliori (in termini di prezzo ma anche di servizio, di tecnicità/competenze specialistiche, …) e sono meno interessati ad of-ferte «a pacchetto» che oggi permettono alle Banche di essere redditizie e al tempo stesso competitive. Di fatto la nuova sfida per le Banche consiste nel ricercare l’equilibrio economico fi-nanziario per ogni tipologia di prodotto e/o di trovare le moda-lità con le quali fare network con i nuovi attori specialistici con l’obiettivo di proporne i prodotti sul mercato restando tuttavia l’attore privilegiato della relazione con il cliente.

LE BANCHE: TRE IMPORTANTI SFIDE PER AFFRONTARELA DIGITALIZZAZIONE DELLA RELAZIONE CLIENTE

1 MOBILE FIRST

12 SOTTOSCRIZIONE ONLINE

3 MULTI FINANZIARIZZAZIONE

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MARCO BRAGADINCEO ING Italia

DIGITALCHANNEL IIIdi EXTON CONSULTING

L’87% DEGLI UTENTI INTERNET FA USO DELL’HOME BANKING CONTRO L’85% DEL 2012,

DATI CHE CONFERMANO UN ALTO TASSO DI UTILIZZO DELL’INTERNET BANKING IN

ITALIA. PENSA CHE SIA STATO RAGGIUNTO IL MASSIMO LIVELLO AD OGGI? C’È ANCORA

MARGINE DI MIGLIORAMENTO IN QUESTO CANALE?

Fin dal suo lancio in Italia nel 2001, ING si è posizionata sul mercato con un’offerta 100% digitale. Oggi, nonostante un sempre maggiore livello di sicurezza, il Banking Digitale non ha ancora raggiunto in Italia la diffusione ed il rilievo che possono essere riscontrati in altri pa-esi. Un maggiore impiego della banda larga e il passaggio all’utilizzo della tecnologia mobile costituiscono importanti fattori di crescita, poiché stanno rendendo possibile l’aumento della digitalizzazione dell’intera popolazione. Inoltre, un’offerta digitale che copra quasi il 100% dei servizi, attraverso un accesso che in modo pratico e semplice renda possibili operazioni sia di consultazione che di disposizione, resterà un elemento propulsivo fondamentale per una crescita vantaggiosa dell’interazione digitale. IL 54% DEGLI UTENTI INTERNET SI CONNETTE ALLA PROPRIA BANCA VIA CELLULARE O

TABLET – IL 28% NEL 2012, MA QUESTA PERCENTUALE È ANCORA SUDDIVISA IN BASE A

GRUPPI DI ETÀ: SECONDO LEI QUALI SONO I FATTORI CHIAVE DI CRESCITA IN QUESTA

PERCENTUALE DI UTENTI (TECNOLOGIA, DOWNLOAD DI APP, SPECIFICHE FUNZIONALITÀ

O OFFERTE…)? QUALI SONO LE LEVE PER AUMENTARE QUESTA PERCENTUALE, SOPRAT-

TUTTO TRA IL PUBBLICO SENIOR? RITIENE CHE L’INTERNET BANKING DA RETE FISSA E

MOBILE SIANO CANALI COMPLEMENTARI? In base alla nostra esperienza, l’applicazione mobile costituisce già il primario canale di interazio-ne, e non si tratta di un fenomeno rappresentato esclusivamente dai clienti più giovani. Altresì, l’accesso all’internet banking via applicazione mobile cresce molto più rapidamente di quanto non

rallenti mediante PC.Mentre le applicazioni mobile si dimostrano imbattibili in termini di comodità e capacità di adattarsi al contesto del cliente in tempo reale, il PC può ancora offrire un servizio di prima classe all’utente e viene preferito per operazioni in cui la produttività gioca un ruolo decisivo. In questa prospettiva, internet banking da fisso e da mobile risultano maggiormente complementari e possono persino essere utilizzati contemporaneamente, per esempio quando dispositivi mobili vengono usati per eseguire operazioni nelle quali l’autenticazione costituisce un tratto imprescindibile.LA SODDISFAZIONE LEGATA AL BANKING DA RETE MOBILE È CRESCIUTA IN MANIERA SI-

GNIFICATIVA DALLA NOSTRA ULTIMA INDAGINE E IL RELATIVO LIVELLO DI NPS HA RAG-

GIUNTO QUELLO DELL’INTERNET BANKING: VEDE QUALCHE RAGIONE IN PARTICOLARE

CHE SPIEGHI QUESTI AUMENTI (COMUNICAZIONE, DOWNLOAD DI APPLICAZIONI, ABITU-

DINI, NUOVE FUNZIONALITÀ, MAGGIORE ESPERIENZA DEGLI UTENTI)?

Senza dubbio gli istituti bancari hanno fatto grandi passi verso i servizi da rete mobile. L’offerta dei servizi è stata notevolmente semplificata: comunicazioni personalizzate informano il cliente in merito agli eventi rilevanti (transazioni, avvenimenti finanziari, ecc.) e nuove funzionalità sono state introdotte con un ritmo molto sostenuto. La vera sfida è continuare a spingere in questa direzione: continuare ad innovare anche una volta digitalizzati i principali servizi e prodotti finanziari, senza quindi adagiarsi su quanto è stato realizzato. Questo è invece con tutta probabilità proprio il mo-mento in cui coloro che sono in grado di continuare a innovare faranno la differenza.IL 27% DEGLI UTENTI INTERNET DICHIARANO DI AVER SOTTOSCRITTO PRODOTTI FINAN-

ZIARI ONLINE: LEI È SORPRESO DAL DATO RELATIVO ALL’ITALIA (26%)? QUALI PRODOT-

TI FINANZIARI POSSONO ESSERE SOTTOSCRITTI INTERAMENTE ONLINE? LE OFFERTE DA

PARTE DEL SETTORE BANCARIO DIFFERISCONO LE UNE DALLE ALTRE? IN PARTICOLARE

LA SOTTOSCRIZIONE DI MUTUI E PRESTITI AL CONSUMO ONLINE È CRESCIUTA RISPETTO

ALL’ULTIMA INDAGINE CONDOTTA NEL 2012: HA L’IMPRESSIONE CHE SIANO STATI FATTI

SFORZI MIRATI PER SVILUPPARE LA SOTTOSCRIZIONE ONLINE DI QUESTI PRODOTTI?

Il mercato in Italia ha affrontato una significativa trasformazione nel corso degli ultimi 3-5 anni. Si è registrata una forte spinta da parte degli organi disciplinari verso la digitalizzazione dei servizi e il quadro normativo offre attualmente chiare opportunità per la digitalizzazione dei processi di vendita dei prodotti finanziari. Sulla stessa linea, le banche e istituzioni finanziarie offrono ora una gamma completa di prodotti finanziari online. Il mercato dei prestiti al consumo è uno dei più maturi in termini di offerta digitale, ma non l’unico: conti di risparmio e conti correnti, come pure carte di pagamento, fanno parte dell’offerta digitale, mentre il settore degli investimenti viene ancora percepito essenzialmente come un prodotto “faccia a faccia”, come del resto i mutui. Tuttavia svariate tendenze ci indicano che, soprattutto negli investimenti, la digitaliz-zazione sta avanzando rapidamente.IL 27% DEGLI UTENTI INTERNET DICHIARA CHE SAREBBE DISPOSTO AD APRIRE UN CON-

TO PRESSO REALTÀ LEGATE ALL’UNIVERSO DIGITALE MA DI NATURA NON FINANZIARIA

(ES. GOOGLE, AMAZON, ECC.): SI SENTE MINACCIATO DA QUESTI NUOVI CONCORRENTI

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POTENZIALI? QUALI VANTAGGI COMPETITIVI POTREBBERO AVERE ING IN QUALITÀ DI ISTI-

TUTO BANCARIO?

Bisogna essere consapevoli del ruolo dei concorrenti digitali di natura non finanziaria poiché di-spongono di numerose risorse che possono sfruttare: sono in grado di indirizzare grandi volumi di traffico verso le loro offerte digitali, hanno di solito cicli di innovazione più rapidi e la loro offerta estremamente versatile è di norma economicamente vantaggiosa. Si tratta di temi seri: il rapporto è determinato dalla frequenza dell’interazione e la costante innovazione esalta la qualità di tali interazioni. Gli istituiti bancari devono trasformarsi e migliorare radicalmente l’interazione, in ter-mini sia quantitativi che qualitativi, al fine di poter mantenere un ruolo significativo nei confronti del cliente. Detto questo, gli istituti bancari sono ancora capaci di assistere il cliente in un ampio spettro di esigenze, decisamente più alte di quelle finora presentate dai giganti della tecnologia. Gli istituti bancari devono investire con l’obiettivo di fornire il miglior e più significativo servizio al cliente proprio in questo momento: la combinazione tra esperienza e conoscenza dei bisogni del cliente costituirà la risorsa da sfruttare per svilupparsi ulteriormente.IL 46% DEGLI UTENTI INTERNET ITALIANI CON UN CONTO CORRENTE (85% IN FRANCIA)

HA UN CONSULENTE BANCARIO PERSONALE: DATA LA CAPILLARE DISTRIBUZIONE DELLE

FILIALI BANCARIE IN ITALIA (501 FILIALI OGNI MILIONE DI ABITANTI), COME SPIEGA QUE-

STO DATO MODESTO?

Le numerose filiali ed il numero relativamente basso di consulenti personali possono essere la prova che l’avventura della trasformazione digitale in Italia è ancora agli albori e che una vasta per-centuale della popolazione si affida ancora al supporto di una persona fisica per la gestione delle operazioni di base piuttosto che per operazioni che richiedono, per loro natura, un tipo di consu-lenza ad alto valore aggiunto. Da un punto di vista strategico, l’approccio alla distribuzione dovreb-be connettere il servizio bancario digitale con le potenzialità proprie dei canali contraddistinti dalla presenza di un operatore, lasciando per esempio che i prodotti e le operazioni più semplici siano gestiti in autonomia in ambito digitale, offrendo il supporto di un esperto a distanza, tramite video, per l’assistenza nei processi di acquisto di prodotti complessi, quali mutui o investimenti.LA SOTTOSCRIZIONE ONLINE DI PRODOTTI FINANZIARI (CARTE DI CREDITO/DEBITO, PRESTITI

AL CONSUMO E MUTUI, PRODOTTI DI INVESTIMENTO E DI RISPARMIO) È AUMENTATA IN MA-

NIERA DECISAMENTE SIGNIFICATIVA IN ITALIA DAL 2012 (DAL 17% AL 26%): QUALI SPIEGA-

ZIONI SAPREBBE INDICARE? CREDE CHE QUESTA PERCENTUALE CONTINUERÀ A CRESCERE?

Queste cifre sono simili ai trends di crescita nell’e-commerce e possono basarsi sugli stessi modelli evolutivi. Mentre i pagamenti elettronici e il commercio online stanno diventando la normalità, non c’è da stupirsi che i prodotti finanziari siano pure condizionati dalla stessa attitudine del consuma-tore e che continueranno a crescere. Determinati fattori facilitanti, introdotti dagli enti normativi, quali ad esempio la firma digitale e i documenti d’identità elettronici, permetteranno un’ulteriore accelerazione della quota del commercio online.L’87% DEGLI UTENTI INTERNET ITALIANI CHE HANNO SOTTOSCRITTO PRODOTTI FINAN-

ZIARI ONLINE DICHIARA DI AVERLO FATTO IN VIRTÙ DEL BASSO COSTO (TRA LE ALTRE

RAGIONI), ED È IL TASSO PIÙ ALTO IN EUROPA: È CONVINTO CHE LE BANCHE ITALIANE

FACCIANO SFORZI PARTICOLARI QUANDO SI TRATTA DEL COSTO DEI PRODOTTI OFFERTI

ONLINE?

L’Italia vanta una storia per quanto concerne gli elevati costi dei prodotti finanziari, almeno se raffrontata ai suoi simili in Europa. Sicuramente i clienti vedono adesso la possibilità di migliorare in maniera significativa il rapporto prezzo-qualità nelle loro relazioni con gli istituti bancari. Non dovrebbe sorprendere, la stessa cosa è successa in numerosi settori industriali, dalle telecomu-nicazioni alla distribuzione al dettaglio. Gli istituti bancari si stanno adattando rapidamente, ma sicuramente c’è ancora margine di miglioramento per garantire prezzi interessanti ai clienti. Gli istituti bancari sono tenuti a sviluppare un’offerta differenziata a costi adeguati, che copra svariate esigenze del cliente, evitando di ridurre i prezzi a scapito della qualità dei servizi offerti.IL 15% DEGLI UTENTI INTERNET ITALIANI HA GIÀ EFFETTUATO PAGAMENTI ATTRAVER-

SO SMARTPHONE/E-WALLET: L’ITALIA È PARTICOLARMENTE AVANTI NEL CAMPO DEGLI

STRUMENTI DI PAGAMENTO INNOVATIVI?

L’Italia è avanti rispetto a molti paesi europei in termini di utilizzo della rete mobile e questo dato si mantiene coerente nel tempo. È stato in parte controbilanciato dall’uso relativamente alto del contante, ma ciò sta rapidamente cambiando. Se si guardano gli andamenti, l’elevata incidenza di pagamenti via e-wallet e da rete mobile in generale in Italia non dovrebbe stupire. La curva di im-piego di tali strumenti si rivelerà, con massima probabilità, assai ripida nei prossimi anni.COME VEDE L’EVOLUZIONE DEI CANALI DIGITALI IN ITALIA?

I canali digitali continueranno a crescere in termini di importanza in tutti le aree industriali, con i servizi finanziari in testa. La rete mobile sarà il motore della maggior parte dei contatti nel breve termine, con particolare attenzione al miglioramento del servizio offerto sia durante le fasi di ven-dita che di assistenza. Contestualmente mi aspetto che due principali aspetti acquistino maggiore rilevanza: i contatti digitali supportati dall’elemento umano e l’aggregazione dell’informazione, gra-zie principalmente alla completa implementazione delle direttive PSD 2. Altri miglioramenti potran-no associarsi all’intelligenza artificiale, ma per questo sarà necessario un arco temporale più lungo prima che il cliente finale ne percepisca i vantaggi.QUALI SPECIFICHE INIZIATIVE HA IMPLEMENTATO ING (O STA IMPLEMENTANDO) RISPET-

TO ALLO SVILUPPO DI QUESTO E DI ALTRI CANALI DIGITALI INNOVATIVI?

La digitalizzazione dei processi di vendita è stato uno dei temi di maggiore interesse sinora ed esistono ancora notevoli opportunità di miglioramento che possono essere colte. I due settori dove ING investirà con costanza riguarderanno il miglioramento delle interazioni da rete mobile e l’inserimento di un supporto umano qualora l’oggetto dell’interazione sia costituito da prodotti complessi ad alto valore aggiunto. Allo stesso tempo la porta sarà sempre aperta ad ulteriori potenziali innovazioni e, sfruttando la posizione di banca leader in Europa di ING, cercheremo di individuare la possibilità di uniformare la piattaforma digitale tra i diversi paesi al fine di garantire lo stesso trattamento ai clienti ING, indipendentemente dalla loro effettiva ubicazione e di sfruttare al meglio l’innovazione e la sua diffusione su scala globale.

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CUSTOMER JOURNEY

ANTONELLA ZULLOSeniorManager

FEDERICO BELLANI

SeniorConsultant

I nuovi comportamenti dei clienti, caratterizzati da un approccio sempre più multicanale, uniti alle numerose iniziative messe in atto da Fintech e Neo-banche, stanno portando a una ridefini-zione delle caratteristiche della relazione tra la banca e il cliente: più rapidità, più servizi, maggior trasparenza e sicurezza. Per compiere questa necessaria trasformazione, l’imperativo di miglioramento della customer experience viene affrontato con una logica di Design Thinking. Ma il perimetro dell’intervento è ben più ampio e include una revisione degli obiettivi strategici di

efficacia operativa e commerciale, nonché di evoluzione dell’am-biente di lavoro.In questo contesto, anche le imprese più solide sono messe alla prova su temi riguardanti la pianificazione e l’implementazio-ne della trasformazione nonché la diffusione di una cultura aziendale capace di favorire l’innovazione continua.

La necessità di trasformare la customer experience Come presentato nello studio sui Digital Channel condotto da

REINVENTARE IL CUSTOMER

JOURNEYDELLA BANCA

DIGITALE - 9 -

Exton Consulting nel 2017, i modelli di relazione delle banche re-tail sono cambiati profondamente. Clienti e prospect prediligo-no i canali Internet e Mobile per molteplici operazioni, ed ormai le banche, nella maggior parte dei casi, propongono la fruizione dei servizi in modalità multicanale, in filiale o da remoto, lascian-do al cliente la possibilità di scegliere il percorso preferito. Per migliorare l’efficacia delle vendite, è stata concessa sempre più autonomia ai clienti, mettendo a loro disposizione percorsi di acquisto del tutto automatici in Selfcare. In questo scenario, la banca si trova di fronte a una nuova clientela, di gran lunga più esigente. I clienti si sentono più sicuri e si aspettano trasparenza e autonomia. Sono impazienti ed esigono tutto e subito. Osten-tano più confidenza, preferendo fare riferimento ai consigli di altri clienti per prendere le loro decisioni. Sono infine più volatili, avendo la possibilità di cambiare banca con estrema facilità.“Ripensare nuovi standard di customer experience in ri-

sposta alle sfide derivanti dall’arrivo delle Fintech”

Con il digital, il cliente è diventato ancora più esigente. I nuovi standard di servizio imposti dai leader del mondo di Internet sono mutuati dalle innovazioni introdotte dalle Fintech all’inter-no del mercato dei servizi finanziari. Facendo perno sulle nuove tecnologie, queste società offrono ai clienti soluzioni innovative basate sull’analisi dei punti deboli delle banche. Sono inoltre ca-paci di favorire l’introduzione di nuovi criteri decisionali, utili ad attirare quei clienti che sono ritenuti mal serviti dalla loro banca.“Ripensare il customer journey dando priorità alla soddi-

sfazione del cliente”

Di fronte alle nuove richieste dei clienti, le banche hanno po-sto la soddisfazione del cliente all’apice del loro orientamento strategico. Questo è possibile curando la customer experience, sviluppando la capacità di ascolto e perfezionando la gestione delle criticità, favorendo recensioni positive e passaparola come vettori di conquista.

Trasformare la customer experience…

La customer experience è il cuore del progetto di trasformazione del customer journey: è possibile intervenire mettendo sulla bilancia da un lato le best practice attuali e i bisogni dei clienti tipo, dall’altro le opportunità derivanti dalle nuove tecnologie.

«Un prodotto che per essere usato ha bisogno di un manuale d’istruzioni, è un prodotto rotto» E. Musk

LE 5 FASI DELLA METODOLOGIA «DESIGN THINKING»

OSSERVARE

• Osservare le esperienze reali provate o percepite dai clienti

• Individuare i fenomeni chiave

DEFINIRE

• Modellizzare gli scenari partendo dalle osservazioni

• Realizzare storyboard prendendo spunto dai comportamenti e dalle interazioni reali degli utenti

IDEARE - FAR EMERGERE LE IDEE

• Proporre idee innovative

• Spingere la riflessione verso il concept e le aspettative

• Esplorare tutti i concept e le possibili soluzioni

• Evitare di dare un giudizio definitivo positivo o negativo alle idee

COSTRUIRE UN PROTOTIPO

• Costruire dei prototipi tangibili a dimensione reale delle idee e dei concept

• Imparare attraverso l’osservazione delle reazioni dei clienti

TESTARE

• Mettere i prototipi sul mercato

• Perfezionare il prodotto facendo leva sui feedback dei clienti

• Continuare a perfezionare con logica iterativa

OSSERVARE

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DEFINIRE

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TESTARE

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Il metodo Design Thinking, utilizzato dalle start-up, è molto ef-ficacie per dar vita a nuove customer experience se vengono applicate due regole chiave:

•partire dall’osservazione dei clienti e dalla comprensione dei loro bisogni effettivi;

•testare i prototipi di soluzione immaginati in ottica di fine tu-ning e miglioramento continuo.

...“Traguardando obiettivi ambiziosi sul modello operativo”

Miglioramento dell’efficacia operativa

La trasformazione del customer journey fa parte del percor-so di digitalizzazione della banca, che persegue obiettivi di miglioramento dell’efficacia operativa, raggiungibili attraverso la dematerializzazione e l’automazione dei processi decisionali che permettono di ridurre in modo significativo il costo delle operations.

Miglioramento della performance commerciale

Al di là del miglioramento della soddisfazione del cliente, i nuovi journey permettono di introdurre nuovi servizi ad alto valore aggiunto per il cliente, capaci di supportare i risultati di business e di incrementare il tasso di conversione delle proposte in vendite, migliorando tempestività e modularità dell’offerta.Miglioramento della employee experience

Tutti i collaboratori, dal front al middle e back office, sono tra i beneficiari dei nuovi journey. Sollevati dai compiti a più basso valore aggiunto, possono lavorare in maniera più efficiente e de-dicare più tempo ai clienti, facendo fronte ai lori bisogni e alle esigenze espresse nel corso delle customer journey.Questi obiettivi dovranno concorrere alla definizione di un modello target, da definire prima delle considerazioni sulla trasformazione dei journey, così da meglio delineare il grado di cambiamento da apportare in vista del nuovo ambiente

competitivo della banca digitale.

Dal concept all’implementazione: alcuni consigli

Il percorso di trasformazione della customer journey è mol-to sfidante per le banche di grandi dimensioni, che possono contare su strutture organizzative ottimizzate dal punto di vista della industrializzazione, ma poco agili rispetto a Neo-banche e Fintech. Per affrontare con successo la trasformazione, occorre tenere conto dei seguenti principi:1. definire per prima cosa il livello di trasformazione atteso:

l’onere della trasformazione è più o meno pesante in funzione dell’obiettivo a cui si tende: dalla sola correzione di alcuni aspetti fino alla trasformazione radicale, passando per l’ottimizzazione del journey attuale. La quantificazione delle risorse da investire passa necessariamente per la definizione del modello target da raggiun-gere e degli indicatori chiave di successo per il cliente e per la banca;2. favorire la generazione di nuove idee attraverso l’a-

scolto del cliente e l’apertura alla tecnologia:

affinché le aspettative dei clienti siano allineate al passo della trasformazione digitale, l’ascolto del cliente e la co-costruzione restano le pietre angolari del percorso di trasformazione del journey. Allo stesso tempo, l’analisi dell’offerta delle Neo-banche e delle Fintech fornisce delle indicazioni di cruciale importanza in merito ai punti deboli delle banche e alle soluzioni tecnologi-che a disposizione sul mercato;3. procedere a passo rapido, rendendo tutti partecipi

dei risultati raggiunti:

il percorso di trasformazione dei customer journey è potenzial-mente lungo, ma il ritmo del lavoro deve essere rapido, con-dividendo regolarmente gli esiti dei test e dei miglioramenti e evidenziando il loro collegamento con i KPI strategici riguardanti i clienti e la banca;4. instillare il concetto di iterazione nell’organizzazione

di progetto:

la trasformazione dei customer journey fa parte di un processo iterativo di miglioramento continuo. Questo approccio può essere definito nel corso della fase di organizzazione dell’inizia-tiva, per essere poi messo in pratica da team pluridisciplinari responsabili delle tappe chiave del progetto.

KPI STRATEGICI DELLA TRASFORMAZIONE DEL CUSTOMER JOURNEY

CUSTOMER EXPERIENCE

• Nuovi servizi e personalizzazione

• Accesso ai servizi e tempestività

• Soddisfazione & passaparola

EFFICACIA OPERATIVA

• Dematerializzazione

• Automazione delle decisioni e robotizzazione

• Standard di qualità

PERFORMANCE COMMERCIALE

• Tasso di conversione

• Selfcare

• Servizi ad alto valore aggiunto

EMPLOYEE EXPERIENCE

• Visione a 360° & capacità di risposta

• Automazione delle attività a basso valore aggiunto

• Supporto alla gestione e alla vendita

OBIETTIVIDEL MODELLO

TARGET

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INSTANT PAYMENTSLO STATO DELL’ARTEIN EUROPA E SPUNTIDI RIFLESSIONESULLO SVILUPPO DEL SERVIZIO IN ITALIA

GIAMMARIA VERONESI

SeniorManager

ANDREA GNETTI Partner

CON L’ENTRATA IN VIGORE DELLA DIRETTIVA PSD 2 ED IL

PROGETTO EUROPEO DI INSTANT PAYMENT, LE BANCHE

ENTRANO IN UNA NUOVA ERA DEI PAGAMENTI, PIÙ DIGI-

TALE E MAGGIORMENTE PANEUROPEA, MA CON STRATE-

GIE CHE RESTANO AL MOMENTO A LIVELLO NAZIONALE.

FACCIAMO IL PUNTO DELLA SITUAZIONE.

1. L’Instant Payment, è fortemente voluto dall’Eurosistema:

nel dicembre 2016 i membri dell’Euro Retail Board Payment (ERPB) hanno trovato un accordo sulla definizione di “Instant Payment” ed hanno lanciato le prime riflessioni in ambito SEPA, considerando tale progresso come “una nuova frontiera da at-traversare per l’industria nel suo insieme”*.L’Instant Payment è una soluzione di pagamento retail, disponi-bile 24/7/365, pan europea e interoperabile, basata su messag-gi di tipo Instant SEPA Credit Transfert che consentono un’im-mediata o pressoché immediata compensazione interbancaria delle transazioni e conseguente accredito sul conto del benefi-ciario (entro 10 secondi dall’avvio del pagamento).Nel marzo 2015 l’EPC (European Payment Council), organizza-zione che rappresenta le banche e l’associazione dei PSP (Pay-ment Service Provider) europei ha condotto una task force al fine di definire una roadmap di implementazione dell’Instant Payment. L’Eurosistema ha infatti, secondo Yves Mersch1, un ruolo di “catalizzatore” per garantire la diffusione omogenea dell’Instant Payment nella zona euro. Per le autorità europee, l’obiettivo è triplice: modernizzare i si-stemi di pagamento nell’era digitale, evitare una frammentazio-ne dei mercati europei dopo l’armonizzazione SEPA, e recupera-re un ruolo centrale nei pagamenti tramite un modello europeo che faccia fronte al modello americano basato su carta di Visa e Mastercard.Nei fatti, tali obiettivi dell’Eurosistema prendono forma attraver-so l’indirizzo:

•regolamentare, con la deadline di novembre 2017 fissata dall’ERBP per l’avvio del nuovo schema e il RuleBook del modello SCTinst pubblicato dall’EPC;

•concorrenziale, che riguarda le camere di compensazione (clearing house) nazionali, con la creazione da parte dell’EBA

Clearing (in partnership con SIA) di una camera di compensa-zione SCTinst europea, e potenzialmente con il progetto TIPS (Target Instant Payments Settlement) della BCE che non preve-de l’utilizzo di clearing house. Le caratteristiche principali del circuito di Instant Payment defi-nito dall’European Payment Council e basato sull’attuale sche-ma SCT del quale riutilizza parte delle tecnologie sono:

•copertura dell’area SEPA con transazioni in Euro anche se i conti di origine e destinazione possono essere in valuta differenti;

•adesione opzionale - le Banche/PSP non sono obbligati, al momento, ad aderire al nuovo schema, anche se si prevede una futura obbligatorietà;

•disponibilità del servizio 24/7/365;

•durata massima transazione 10 secondi (tempistica calcolataalla verifica della correttezza delle informazioni inserite, con possibilità di accordi bilaterali per ridurne i tempi);

•massimo importo 15.000€ (ogni transazione sopra i 15.000€ viene automaticamente rigettata dalle parti a meno che non siano stati definiti specifici accordi bilaterali in merito).Annunciato a fine 2016, in fase di studio fino a giugno 2017, il progetto TIPS consiste nel creare entro il 2018 un sistema di regolamento istantaneo in moneta BCE senza rischio di credito (e dunque senza bisogno di compensazione).Ci sono voluti dieci anni per completare lo schema SEPA, ma è probabile che il ritmo di implementazione dell’Instant Payment in Europa sarà più veloce, come dimostrano le recenti attivazioni del servizio in diversi paesi europei e le ambizioni paneuropee degli operatori tecnici.2. L’Instant Payment, un servizio già lanciato in otto pa-

esi europei:

le iniziative finora attivate hanno portato alla realizzazione di dif-ferenti modalità di funzionamento e presidio della catena del valore degli instant payment.A fine 2016, la Finlandia e la Spagna, con i servizi “Siirto” e “Bizum” si sono aggiunte ai paesi che hanno implementato un servizio di Instant Payment. In totale, a febbraio 2017 otto paesi europei offrono tale servizio: Svizzera, Regno Unito, Polonia, Danimar-ca, Svezia, Norvegia, Finlandia e Spagna. Nonostante non faccia parte delle nuove modalità di pagamento (MPoS, ApplePay, …),

*Fonte: ERPB statement following the meeting of 1 December 20141 - Intervento di Yves Mersch, membro dell’Executive Board della BCE, 6 gennaio 2017 - 12 -

l’Instant Payment ha comunque raggiunto ottimi risultati in que-sti paesi. Nel Regno Unito, il 5% dei pagamenti (1,4% dei volumi) si effettua tramite Faster Payments, che si è imposto senza tut-tavia cannibalizzare le carte di pagamento (68,6% delle opera-zioni e 1,1% dei volumi2) . In Svezia la tendenza non è diversa, considerando che a fine 2015, un anno dopo la sua entrata in vigore, più della metà degli svedesi utilizzava Swish ogni mese3. In Finlandia (50.000 utilizzatori) e in Spagna (300.000 utilizzatori in 3 mesi) si prospetta una crescita simile.Nonostante ciò, le ragioni all’origine di tali progetti nazionali sono diverse. È possibile individuare tre casistiche principali: la prima concerne il rinnovo del sistema nazionale di RTGS (Real-ti-me Gross settlement). È la motivazione che ha dato origine ai progetti meno recenti. La Svizzera (1987), il Regno Unito (2008) e la Polonia (2012) entrano in tale categoria. Il secondo caso, unico nel suo genere, è quello della Svezia (2012) per il qua-le l’Instant Payment è stato concepito sin dalla partenza come uno dei mezzi per raggiungere la cashless society voluta dalla Riksbank, la banca centrale. Da lungo tempo semplice ipotesi scolastica, tale tema risulta oggi d’attualità come dimostrato

dall’ultima opera del precedente Chief Economist del FMI Ken-neth Rogoff, “La maledizione del cash (The Curse of Cash)”. Il terzo ed ultimo caso di implementazione dell’Instant Payment è quello delle iniziative per l’innovazione in Danimarca (2014), Norvegia (2016), Spagna, Finlandia (accelerate anche dalla pres-sione dell’Eurosistema).

Le diverse iniziative hanno portato anche alla definizione di tre dif-ferenti modalità di funzionamento e accordo per lo sviluppo dello schema di Instant Payment tra gli operatori Bancari europei: a. Modello svedese (Swish) con uno schema di accettazione comune utilizzabile tramite un’unica applicazione sviluppata dalle banche (senza quindi concorrenza);b. Modello sviluppato in UK con Paym e Pay by Bank app e Spagna con Bizum, con la creazione di un schema di accettazione comune, integrato come nuovo servizio nelle app già esistenti delle banche;c. Modello sviluppato in Danimarca (MobilePay di Danske Bank) ma anche da Barclays (Pingit) con lo sviluppo di singole applica-zioni sviluppate da ogni Banca, aperte agli utilizzatori non clienti.

INSTANTPAYMENTS

SYSTEM2016

BETALNINGARI REALTID (BIR)2012

2014 2017

2016

2008 1987

2012

SISTEMI DI INSTANT PAYMENT

Rinnovamento dei sistemi

Nuove iniziative

Cashless Society

OPERAZIONI DI BASE

Francia & Belgio: STETItalia: SIA e ICBPIPaesi Bassi: Equens…

IMPULSO STRATEGICO SCHEMA CLEARING (ACH) SETTLEMENT

CONSULTAZIONE LANCIATA IL 6 GENNAIO 2017

PRESIDIAL’ERBP

OPERATORE

ERBPEuro Retail Payments Board

MODERNIZZAZIONE Target 2

TIPS Target Instant

Payments Settlement

DEFINIZIONE DI SCT INST

Novembre 2015

RULEBOOK

Novembre 2016

SOLUZIONE TECNICAEUROPEA DI CLEARING

Novembre 2017

REALIZZATA PERRISPONDERE AI BISOGNI

DEI CSM

Novembre 2017

SISTEMA DI SETTLEMENT ISTANTANEO IN MONETA DI

BANCA CENTRALESENZA RISCHIO DI CREDITO

decisa Giugno 2017implementazione 2018

SOLUZIONE 2 =extra CSMSOLUZIONE 1 PER I PSP =interconnessione dei CSM

2 - Analisi Exton, dati 2015 PaymentsUK e The UK Cards Association3 - Riksbank, Payment statistics - 13 -

In Italia sono già attive delle soluzioni che permettono di trasfe-rire denaro (dal conto corrente del pagatore al conto corrente del beneficiario) in maniera istantanea, basate su un’infrastrut-tura tecnologica di processor (Jiffy – SIA e Zac – ICBPI), che al momento sono ancora scarsamente utilizzate anche per le ap-prensioni delle Banche verso i servizi di Instant Payment, quali cannibalizzazione della carta, rischio di disintermediazione, ten-denza al “tutto gratuito” e rischio di frodi. Gli operatori tecnici della rete interbancaria nazionale SIA e ICBPI sono in corsa per sviluppare, entro novembre 2017, due differenti architetture per offrire il servizio di Instant Payment (compliant con lo schema SCT Inst). Le Banche italiane che si sono unite al progetto EBA Clearing – SIA di Instant Credit Transfer al momento sono: Banca ITB, Monte dei Paschi di Siena, Banca Sella, Intesa Sanpaolo e Uni-credit, mentre ICBPI insieme a Nets lancerà il servizio Payment, basato sulla piattaforma Nets Real time 24/7 (già funzionante in una situazione simile in Danimarca) pienamente conforme agli standard EPC.

3. Nel 2017, la sfida per l’Italia sarà quella di non subire passi-vamente l’Instant Payment, dotandosi di un’ambizione condivisa sostenuta da un’offerta e da un’organizzazione strutturata.È indispensabile individuare un’ambizione per lo sviluppo dell’In-stant Payment ed evitare logiche di “farlo perché l’Eurosistema lo vuole” e “fare innovazione tanto per farla”. La deadline di no-vembre 2017 è vicina e muoversi per tempo è un passo impor-tante anche per non subire passivamente il mercato e parteci-pare al lancio di nuovi servizi di pagamento dalle interessanti prospettive di sviluppo.Sarà quindi di fondamentale importanza costruire una visio-ne chiara dell’offerta target attraverso una progettazione dei nuovi servizi e dei percorsi cliente.In particolare è essenziale individuare velocemente i casi d’uso dei pagamenti da sviluppare con un modello economico/di pricing coerente, senza cedere nella tentazione di un model-lo di offerta gratuito. Sullo schema di pagamento potranno essere abilitati da parte degli aderenti una pluralità di servizi con implicazioni di business differenti, in particolare:

•P2P - Person to Person

•P2B - Person to Business

•P2G - Person to Government

•B2B - Business to Business

•Pagamento UtilityAnche se il servizio di Instant Payment è in generale gratuito

in P2P (Paym nel Regno Unito, Swish in Svezia, MobilePay in Danimarca, Bizum in Spagna, …), potrebbe tuttavia essere integrato nell’offerta dei pacchetti dei servizi bancari.Per quanto riguarda invece i servizi business/ government (P2B, B2B, P2G e e-/m-commerce prioritariamente), sono generalmente fatturati ai professionisti e alle imprese (spe-

SERVIZIO DESCRIZIONE MODELLODI BUSINESS

SERVIZIOALTERNATIVO

PERSON TO PERSON

Trasferimento di denaro fra privati in real time

Commissioni per transazione su chi origina l’operazione

Denaro contante

PERSON TO BUSINESS

Pagamento esercenti

Pagamento professionisti

Commissioni a carico dell’esercente

Commissioni a carico del professionista o cliente

Carte di credito/debito

Denaro contante, assegni, bonifici, carte di credito/debito

PERSON TO GOVERNMENT

Pagamento tasse, multe, bolli, …

Commissioni a carico dell’esercente

Bollettini, denaro contante, MAV-RAV

BUSINESS TO BUSINESS

Trasferimento di denaro fra imprese (Small Business)

Commissioni per transazione su chi origina l’operazione

Bonifici

PAGAMENTO UTILITY

Pagamento Utenze Commissioni pertransazione su chi origina l’operazione

BollettiniCbill

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EXTON ATTUALITÀse di eventuali set up, abbonamenti, etc.).Le Banche e gli operatori dell’ecosistema dei pagamenti dovranno quindi effettuare un approfondimento sull’impatto che le nuove regolamentazioni avranno sul loro business, con particolare riferimento ad una visione di insieme del contesto sia dei servizi di Instant Payment sia delle novità della PSD 2.Relativamente all’Instant Payment, per gli operatori è quindi necessario individuare a quali schemi, servizi/offerte aderire e con quali modalità e tempistiche, avendo ben presente che il massimo beneficio sarà raggiungibile solo attraverso un coor-dinamento delle diverse iniziative tra le Banche, gli operatori e i sistemi di pagamento, al fine di rendere tali servizi realmente fruibili e interoperabili per gli utenti finali.

Come ricorda recentemente il Direttore Generale della Norges Bank (Banca centrale Norvegese): “In Svezia, Danimarca e Re-gno Unito (…) vi è una vera cooperazione sull’Instant Payment. Le banche hanno sviluppato soluzioni comuni – non soltanto durante la fase di sviluppo, ma anche durante la fase di imple-mentazione”. La competizione può sicuramente esserci, “ma principalmente a livello di interfacce clienti”.Successivamente la riflessione si dovrà indirizzare sulle implica-zioni lato business, operation e IT rispondendo, ad esempio, ad alcune domande chiave:

•Quali leve di marketing utilizzare per sviluppare il business?

•Quali sistemi di pricing verso le banche/altri PSP e gli utenti finali per creare un modello economico sostenibile?

•Quali partnership con Fintech e operatori specializzati di sistema attivare?

•Quale catena del valore abilitare per i servizi di pagamento?

•Come efficientare la catena del valore (processi, sistemi, outsourcer, organizzazione, rete distributiva)?

•Come sfruttare le nuove tecnologie per ridurre i costi (es. gestione delle frodi, gestione documentale, ..)?

•Come organizzare i Back Office per un servizio disponibile 24/7/365?

•Quali sistemi di fraud management e scoring?

Exton Consulting apre in GermaniaDopo aver inaugurato il suo primo ufficio estero a

Casablanca nel 2010 e successivamente a Milano nel

2013, Exton Consulting prosegue il suo sviluppo inter-

nazionale con l’apertura di un nuovo ufficio a Monaco.

« Questa apertura a Monaco è il naturale sviluppo della poli-tica di internazionalizzazione che Exton Consulting ha intra-preso sin dal 2010. Il nostro obiettivo è di essere un referen-te europeo nell’ambito delle società leader della consulenza strategica per i servizi finanziari » sottolinea Philippe Deram-bure Partner Fondatore di Exton Consulting. “La Germania è il capofila europeo in materia di investimenti in consulen-za strategica e di management. Le sfide di trasformazione e d’innovazione per il mercato dei servizi finanziari, settore con il maggior investimento in consulenza, sono qui davvero importanti”. L’ufficio tedesco di Exton Consulting è già ope-rativo e porta il totale delle risorse della società a più di 120 consulenti in 4 uffici: Parigi, Casablanca, Milano e ora Mona-co. Il team tedesco affiancherà gli attori dei servizi finanziari locali così come quelli internazionali che hanno in Monaco il proprio hub, nell’affrontare le importanti sfide di crescita e trasformazione locali e internazionali.

Christoph Stegmeier con un Master of Science in Mathe-matics alla Texas A&M University ed una laurea della Uni-versity of Ulm, Christoph ha più di 15 anni di esperienza in consulenza nei settori bancario e assicurativo.

Ha iniziato la sua carriera nel 2001 in Oliver Wyman, ha poi proseguito in Bluecap Management Consulting dove è diventato partner nel 2012.

Ha focalizzato la sua expertise su digital transformation, retail banking strategy e distribution e risk management.La sua esperienza professionale copre sia developed che emerging markets, avendo lavorato in Western and Eastern Europe, così come negli Stati Uniti e America Latina.

CHRISTOPHSTEGMEIERManaging PartnerExton Germania

www.extonconsulting.comPARIS · CASABLANCA · MILAN · MUNICH