financial report - ed. 01

w w w . f i n a n c i a l w e b . c o m . b r

Edição especial de lançamento | Janeiro de 2009

lay_capa 1 1/26/09 3:58:43 PM

© 2008 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e fi rma-membro da rede KPMG de fi rmas-membro independentes, afi liadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Uma visão inovadora.

Serviços na medida certa. Com enfoque global na entrega de serviços, a KPMG no

Brasil responde aos ambientes complexos e desafi adores

de seus clientes, reconhecendo os seus segmentos de

indústria e suas fronteiras nacionais.

Somos aproximadamente 2.400 funcionários distribuídos

em dez Estados e Distrito Federal, atuantes em 13 cidades

e 15 escritórios.

AUDITORIA

ASSESSORIA TRIBUTÁRIA

ASSESSORIA

em Serviços Financeiros

em Administração de Riscos

em Gestão de Recursos Humanos

www.kpmg.com.br

SERVICOS_2_202x266.indd 1 16/12/2008 17:46:57

janeiro | F I NA NC I A L REPORT | �

10 Indicação estratégicaCom um livro a ser lançado, Robert Kaplan e David Norton dão o mapa do tesouro do BSC

w w w . f i n a n c i a l r e p o r t . c o m . b r

24 ContabilidadeCapacitação profissional é o caminho para adequação ao IFRS

10 Tributação digitalO SPED na prática – evolução e processos da revolução

digital na contabilidade

46 O caminho para a inovaçãoO impacto dos incentivos fiscais nos processos de inovação das empresas

brasileiras

56 Substituição tributáriaComo fazer um planejamento fiscal num cenário de constantes mudanças

lay_indice.indd 3 1/16/09 12:20:08 PM

� | F I NA NC I A L REPORT | janeiro

ed i tor ia l

Feita para vocêHá alguns anos, li um livro que dizia

que um gestor financeiro existe não para controlar custos, mas para prover a empresa de recursos para que ela se

arrisque. A visão ficou em minha mente até que conseguisse estudar a fundo a

função e pudesse começar esse projeto. Em agosto de 2008, reunimo-nos com 80 CFOs (sigla americana para Chief Financial Officer, ou em português, o

mais alto cargo financeiro ocupado numa corporação) atuantes entre as 300 maiores

empresas do País para entender os seus desafios. Confesso que a jornada

está apenas começando.Nesta edição, trouxemos conteúdos

completamente alinhados com a fun-ção do principal executivo de finanças das organizações, bem como aos seus principais desafios.

A matéria sobre Incentivos Fiscais traz a influência da inovação e da tec-nologia no ambiente contábil e como isso pode ser traduzido em resultados. O investimento em P&D é tratado por meio de um caso de sucesso na seção

“Na Prática”, que nos mostra como in-vestimentos feitos de forma segura são traduzidos em resultados para as em-presas. Os criadores do Balanced Sco-recard, Robert Kaplan e David Norton, falam com exclusividade à Financial Report sobre a evolução da metodologia do BSC na gestão dos negócios.

Conteúdos adicionais sobre legislação e tributação recheiam esta edição para traduzir ainda mais os nossos enormes desafios nos dias de hoje. Duas visões sobre os custos da saúde, uma por uma consultoria e outra por um ex-CFO, trazem à tona um dos custos que mais cresce nas empresas e que, se mal administrado, pode trazer problemas maiores para a saúde da sua empresa.

Uma incrível seção de produtos de consumo foi criada para dar mais con-forto para sua casa ou escritório.

Boa leitura!Alberto LeitePublisher

lay_editorial 4 1/13/09 12:14:12 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUM

PESQUISAS

WEB

CIRCULAÇÃO e DATABASE

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS - FINANÇAS E NEGÓCIOS

www.informationweek. com.br

Conheça a solução completa de mídia de negóciosque a IT Midia oferece: www.itmidia.com.br

IT Midia S/APça Prof José Lanes, 40 - Edifício Berrini 500 - 17º andar - 04571-100 - São Paulo - SP

Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

Flávia D´Angelo - [email protected]

Ana Borges, Guilherme Belarmino, Patricia Tevez, Perla Rosseti

Rodrigo Martins - [email protected]

Carlos Rocha Velloso, Diretor Financeiro e de Serviços - Liquigás | João Batista RibeiroDiretor Administrativo e Financeiro - HP Brasil | José R. S. Maciel, Diretor de Administração e Finanças - TV SBT | Leopoldo Barros, Consultor - LBarros Desenvolvimento Empresarial | Pablo Edelstein, CFO - Dow Brasil | Valter Faria, Conselheiro e Fundador do IBRI

Osmar Luis - [email protected]

Ana Luísa Luna - [email protected] Vicari - [email protected]

Karla Lemes - [email protected] - 11 7204-3508

Patrícia Queiroz - [email protected] - 11 7144-2540

Jonathas Ferreira - [email protected] - 11 7144-2547Rodrigo Gonçalves - [email protected] - 11 7203-7840

Rio de Janeiro: Sidney Lobato - [email protected](21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

Log & Print Gráfica e Logística S/A

Adelson de Sousa - [email protected]

Miguel Petrilli - [email protected]

João Paulo Colombo - [email protected]

Stela Lachtermacher - [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro - [email protected] - Emerson Moraes - [email protected]ções - Danielle Suzuki - [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza - [email protected]

Gerente – Marcos Toledo - [email protected]

Analista – Andreia Marchione - [email protected]

Gerente – Marcos Lopes - [email protected]

EDITORIALEDITORA

REPÓRTERES

PRODUTOR DE ARTE

CONSELHO EDITORIAL

MARKETINGGERENTE DE MARKETING

ANALISTAS DE MARKETING

COMERCIALGERENTE-COMERCIAL

GERENTE DE CLIENTES

EXECUTIVOS DE CONTAS

REPRESENTANTES

IMPRESSÃO

COMO RECEBER FINANCIAL REPORT

COMO ANUNCIAR

TRABALHE CONOSCO

CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR

PO

R F

AVOR RECICLE

ES

TA R E V I S

TA

www.itmidia.com.br/

[email protected] | Tel.: (11) 3823.6674

[email protected]

[email protected] | Tel.: (11) 3823.6700

Conheça o portal vertical de negócios FINANCIAL WEB: www.financialweb.com.brReceba as notícias do mercado em tempo real, diariamente em se e-mail, assine a newsletter do FINANCIAL WEB:

http://www.financialweb.com.br/cadastro.asp

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite - [email protected]

EX P ED I ENTE

FINANCIAL REPORT“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou

favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

Financial Report é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. Todos os direitos reservados. Proibida reprodução total ou parcial dos textos publicados.

6 | F I NA NC I A L REPORT | JANEIRO

(recebimento, alterações de endereço, renovações)

lay_EXPEDIENTE_atual 6 1/26/09 4:11:29 PM

Itens imprescindíveis no seu

O portal feito especialmente para você que cuida das fi nanças de sua empresa.

w w w . f i n a n c i a l w e b . c o m . b r

dia-a-dia

anuncio financial web dupla.indd1 1 1/23/09 4:44:00 PM

10 | F I NA NC I A L REPORT | janeiro

entrev i s ta

ElEs são parcEiros e já lançaram juntos cinco livros sobre

uma das invenções mais importantes do mundo dos negócios dos últimos

75 anos, segundo a Harvard Business Review. Com capacidade para

mensurar o que realmente gera valor às empresas, o Balanced Scorecard revolucionou a gestão de planos de

negócios corporativos. E é sobre a evolução desta metodologia e o papel do CFO em sua aplicação que Robert

Kaplan e David Norton falam com exclusividade à Financial Report.

estratégicoO caminho

para uma

David NortonRobert Kaplan

lay_entrevista 10 1/13/09 12:32:36 PM

janeiro | F I NA NC I A L REPORT | 11

estratégicoO caminho

para uma boa gestãoFinancial RepoRt - como avaliaR a evolução do Balanced ScoRecaRd? no novo livRo a intenção é apReSentaR um modo diFeRente de utilizaR o BSc? RoBeRt Kaplan - Ele nasceu como um método de avaliação de de-sempenho e passou a ser a peça fundamental de um abrangente sistema de gerenciamento destinado a ajudar as empresas a executar suas estratégias. Aprendemos, desde o início, que o BSC era muito mais do que apenas um sistema mais aperfeiçoado de avaliação de desempenho e que ele poderia tornar- se a base para um novo modelo de gerenciamento de estratégia. No nosso segundo livro, “The Strategy-Focused Organization” (Organização Orientada para a Estratégia, em português), identificamos os cinco princípios do BSC para o gerenciamento de estratégia: Mobilizar, Traduzir, Alinhar, Motivar e Controlar. Nos livros seguintes, incluindo nossa mais recente obra, “Execution Premium” (A Execução Premium, em portiguês), nos aprofunda-mos nesses princípios. O terceiro livro, Strategy Maps (Mapas Estratégicos, em português) é dedicado ao segundo princípio: traduzir. Nele, descrevemos e ilustramos como as avaliações e os mapas de estratégia poderiam ser per-

David NortonRobert Kaplan

Por Flávia D’ Angelo



sonalizados para diferentes planos de negócios. O livro Alignment (Alinhamento, em português), des-creve o terceiro princípio: como criar e captar as sinergias corporativas por meio do alinhamento vertical e horizontal das companhias e das unidades de apoio. Ele também traz material sobre o quarto princípio: alinhar e motivar funcionários para a execução da estratégia em suas companhias ou unidades de apoio.

“A Execução Premium”, o livro mais recente, começa como uma articulação aprofundada do quinto princípio: Controlar, a fim de fazer da estratégia um processo contínuo). Mas, ao longo do caminho, percebe-mos que este livro era uma síntese de todo o nosso trabalho. Ele abran-ge o mais recente desenvolvimento dos outros quatro princípios da SFO e os integra em um sistema de gerenciamento específico e amplo, que vincula estratégia às operações. Além de integrar todo o trabalho an-terior, o novo livro também traz ou-tras ferramentas de gerenciamento comprovadas, incluindo declarações de missão e visão, formulação de estratégias, definição de objetivos, elaboração dinâmica de orçamentos e alocação de recursos, melhoria de processos, metodologias de qualida-de, a organização do aprendizado, os métodos analíticos e as estraté-gias emergentes.

DaviD NortoN - A maioria das companhias não utiliza um pro-cesso formal para o gerenciamento da estratégia. Para tal, um método que permita uma análise detalha-da começa pela definição do que é estratégia, para depois ser tradu-zida por meio de um BSC e, então, comunicar esse processo para todos os membros da organização, a fim de que eles possam ficar alinhados com o objetivo.

O passo seguinte consiste em vin-cular a estratégia com as operações da companhia, porque são as opera-ções que efetivamente executam os objetivos. Por fim, fechar este ciclo re-alizando revisões do gerenciamento, testando a estratégia para verificar se ela está funcionando. Se não estiver funcionando, ela deverá ser modi-ficada. Consideramos que o ciclo completo é formado por seis etapas de um processo. Isso significa criar um novo sistema de gerenciamento, que seja centralizado na estratégia, e não na elaboração de orçamentos.

Outra idéia importante aborda-da no novo livro se refere a como o trabalho de gerenciamento de estratégia tem ganhado importân-cia ao longo dos dez últimos anos. Atualmente, a maioria das empre-sas, não importando seu tamanho, se dedica a possibilitar a realiza-ção do processo de gerenciamento

É preciso que as companhias

adotem processos formais para

a utilização dos objetivos estratégicos.

Dessa forma, é possível

fazer com que aperfeiçoamentos

tenham mais impacto

Queremos que as organizações vinculem a estratégia às operações e utilizem os mapas em análises administrativas periódicas

entrev i s ta

Robert Kaplan



de estratégia.O termo criado para definir

esse processo é Office of Strategy Management (OSM), ou Escritório para o Gerenciamento Estratégico, que se refere a um pequeno grupo de profissionais cujo trabalho é executar esse processo, na forma de um gerenciamento de estratégia de-talhado. Portanto, existe o sistema e um grupo que é responsável por ele, e essa condição permite gerar um desempenho bem-sucedido.

FR – Qual Foi a inspiRa-ção paRa desenvolveR a idéia de vinculaR ope-Rações a estRatégias?RK - Continuamente, temos obser-vado as dificuldades enfrentadas pelas companhias quando tentam alinhar aperfeiçoamento operacional às prioridades estratégicas. Atual-mente, muitas organizações utili-zam metodologias de Total Quality Management (TQM), Six Sigma, ou outros métodos de aprimoramento operacional. Tais ações, porém, são realizadas em âmbito geral, sem que haja nenhuma percepção das priori-dades ou do impacto causado pelas melhorias de processos. A conse-quência é revertida em esforços que acabam não trazendo resultados tan-gíveis. É preciso que as companhias adotem processos formais para a utilização dos objetivos estratégicos.

Dessa forma, é possível traçar prio-ridades para que aperfeiçoamentos operacionais tenham mais impacto na execução da estratégia.

Além disso, a maioria das compa-nhias separa o orçamento operacio-nal e planejamento financeiro de ações estratégicas. Defendemos que os planos operacionais e os orça-mentos sejam direcionados a partir de metas de rendimento determina-das no plano estratégico. No livro, descrevemos como um modelo de custos, direcionado ao emprego do tempo e baseado em atividades, cria o vínculo entre aumento de rendi-mento e investimento para se obter a capacidade total de recursos. Sem essa ligação, os planos operacionais não conseguem mensurar exatamen-te as reais necessidades, o que cul-mina em uma oferta de capacidade grande demais ou pequena demais para o plano estratégico.

Um terceiro ponto importante diz respeito às reuniões administrativas. A maior parte é dedicada a discus-sões sobre aspectos operacionais e táticos de curto prazo. Não isentan-do a importância desses problemas, mas devotar todo o tempo de suas reuniões para “apagar incêndios” e lidar com questões de curto prazo é errado. Reuniões de análise estraté-gica têm objetivos diferentes das de-dicadas à análise operacional. Cada uma deve ter sua própria freqüência,

agenda e participação, além de seu próprio sistema de informações. Ambas são importantes, mas preci-sam ser programadas e gerenciadas de modo diferente.dn - O grande problema que a maioria das companhias enfrenta com a estratégia é que elas não têm um meio de descrevê-la. E como re-sultado disso, as companhias tentam administrar algo que nem sequer conseguem descrever. Assim, o que o Balance Scorecard possibilita às companhias é avaliar a estratégia e obrigá-las a definir claramente quais são os seus objetivos para os acionis-tas e clientes. Definir qual é o tipo de processo, como um todo, que será empregado para satisfazer as ne-cessidades dos clientes. Estabelecer como irão treinar e desenvolver seus profissionais e que tipo de tecnologia será utilizada. Portanto, isso força

O importante é criar um novo sistema de gerenciamento, que seja centralizado na estratégia

David Norton



entrev i s ta

a companhia a qualificar a lógica que ela irá empregar para gerar lucro para seus acionis-tas. E isso é estratégia! Ou seja, nada mais que uma abordagem utilizada para gerar valor para os acionistas. Desse modo, a metodologia do BSC e também o que chamamos de Mapas de Estratégia são as duas ferramentas com que trabalhamos em conjunto para ajudar a des-crever o que é estratégia e avaliar se a compa-nhia está ou não sendo bem-sucedida.

FR- Como voCês avaliam a eFe-tividade da BsC em uma oRga-nização?RK - Criamos o Balanced Scorecard Hall of Fame para avaliar a eficiência de companhias que usam o BSC. Primeiramente, questio-namos se elas usam mapas estratégicos e se possuem uma forte liderança executiva, de modo que haja prioridades estratégicas, e não somente um conjunto de indicadores de de-sempenho operacionais ou principais. Depois, verificamos se os mapas de estratégia e os dashboards estão hierarquizados e alinhados em toda a companhia, se estão sendo divul-gados para todos os funcionários e também se incluem objetivos pessoais dos funcioná-rios. Por fim, queremos que as organizações vinculem a estratégia às operações e utilizem os mapas de estratégia em análises adminis-trativas periódicas.

Analisamos e comparamos resultados de companhias da mesma indústria. A idéia é avaliar se o BSC ajudou a organização a superar suas concorrentes. Para isso, obser-vamos a curva de desempenho financeiro, os indicadores de clientes-alvo, melhorias de processos, ações para incrementar a motiva-

ção, a conscientização quanto à estratégia e as capacidades de manter o plano em ação por parte dos funcionários. dn - Em primeiro lugar, avaliamos qual é o verdadeiro objetivo a ser atingido. Por exemplo, eficiência pode ser considerada como o Retorno sobre Investimento (ROI, na sigla em inglês) obtido para os investidores, porque se existe um grande investimento em uma companhia, a eficiência será o retorno obtido a partir desse montante e, nessa situação, ela se torna uma medida do sucesso. O caminho, portanto, é desenvolver um conjunto de fatores de direcionamento pelos quais se criará uma avaliação bem-su-cedida do resultado financeiro.

O que o BSC força a companhia a fazer é estabelecer uma lógica que define que para aumentar o ROI é preciso incrementar os lucros. Se os lucros crescerem, a companhia vai ter muito mais a oferecer aos clientes; e para ter mais a oferecer aos clientes será necessário fazer determinadas coisas. Portan-to, esta metodologia nos permite estabelecer como mensurar cada aspecto dessa eficiência, pois não se pode considerar um único fator. É preciso analisar, talvez, de dez a 15 diferentes fatores para criar a efetividade financeira.

Particularmente no Brasil, as companhias são muito inovadoras e dinâmicas em suas tenta-tivas de descobrir novos métodos de gerencia-mento. As empresas brasileiras adotam práticas de consultoria que estão sendo utilizadas nos Estados Unidos, além do BSC, e as implemen-tam no setor governamental (incluindo o go-verno federal), na área de finanças econômicas.

Por exemplo, na cidade do Rio de Janeiro, estão utilizando a BSC para auxiliar nos pro- F. R .

O BSC força a companhia a estabelecer uma lógica que define que, para aumentar o ROI, é preciso incrementar lucros

David Norton


Untitled-2 1 1/19/09 11:44:01 AM


entrev i s ta

cessos de gerenciamento, não somente em companhias siderúrgicas ou em bancos, mas também nas organizações sem fins lucrativos, assim como no próprio governo.

FR - E é possívEl mEdiR o impacto FinancEiRo da ExEcução da EstRatégia? Qual é o valoR QuE uma bEm-sucEdida ExEcução dE EstRatégia acREscEn-ta a uma companhia? RK - Não é possível atribuir as me-lhorias de desempenho de uma com-panhia a um único fator. Geralmente, o sucesso vem de muitas forças que atuam em conjunto: ótima liderança; uma boa, bem descrita, compreendida e implementada estratégia; geren-tes e funcionários motivados; bom desempenho operacional alinhado à estratégia e a contínua adequação na estratégia e sua execução. Por causa da natureza multiplicativa desses fatores, a omissão de qualquer um deles pode fazer com que a estratégia fracasse.

dn - Acontece que a estratégia não é algo que se limita a um indivíduo, mas, sim, é resultado de um trabalho de equipe, e o diretor financeiro faz parte dessa equipe. Porém, para um CFO conseguir que a equipe seja bem-sucedida, outras pessoas tam-bém precisam fazer sua parte, ou seja, o setor de recursos humanos precisa treinar profissionais, a divisão de marketing tem de criar demanda, a área de produção precisa fabricar produtos. Ou seja, todas essas pesso-as devem se auxiliar. No entanto, um

dos maiores problemas que as com-panhias encontram é a resistência a unir forças. As pessoas preferem agir individualmente, tendo em vista seus próprios interesses individuais.

Dessa forma, o BSC ajuda um diretor financeiro na medida em que ele se torna parte de uma equipe, se reunindo com outros executivos e de-senvolvendo juntos uma metodologia. No final, o sucesso será fruto de um trabalho de equipe, o que torna bom o desempenho financeiro, a satisfação do cliente aumenta, a qualidade do produto melhora e os profissionais continuam na companhia, em vez de procurarem outro emprego. Todos esses aspectos são necessários para o sucesso da organização que, por fim, credita ao setor financeiro os lucros e a competitividade.

FR - como a ExEcução da EstRatégia ajuda o diRE-toR FinancEiRo coRpo-Rativo a sE toRnaR mais EFiciEntE?

RK - A estrutura possibilita que o diretor financeiro alinhe as responsa-bilidades tradicionais do seu depar-tamento – tais como planejamento, alocação de recursos, elaboração de or-çamentos, envio de relatórios e avalia-ção de desempenho – para que fiquem integradas e alinhadas com as priori-dades estratégicas. Sem a orientação de um plano estratégico, a função do diretor financeiro tende a ser de curto prazo, de caráter tático e operacional. A estratégia sem tática é o longo caminho para a vitória; a tática sem estratégia é o prenúncio da derrota.

Robert Kaplan


JANEIRO | F I NA NC I A L REPORT | 17

CONFIRA AS FOTOS DA 8ª EDIÇÃO DO EVENTO, QUE REUNIU A COMUNIDADE FINANCEIRA NA ILHA DE COMANDATUBA (BA) ENTRE 21 E 24 DE AGOSTO DE 2008

Com a participação de 80 CFOs de grandes companhias brasileiras, o Business Forum 2008 discutiu o tema colaboração e o papel dos diretores financeiros no atual cenário corporativo. Conciliando atividades de relacionamento e negócios, os executivos debateram os desafios da posição estratégica que ocupam.

Miguel Petrilli, vice-presidente da IT Mídia, e Adelson de Sousa, presidente executivo

E S P E C I A L | BUS INESS FORUM 2008

lay_especial BF 17 1/26/09 4:34:09 PM


e s p e c i a l | Bus iness forum 2008

Reunidos para o jantar, CFOs e patrocinadores têm a oportunidade de conhecer profissionais que podem contribuir com o desenvolvimento de seus negócios. Anualmente, o Business Forum intensifica o contato entre esses players, com o objetivo de integrar a comunidade de diretores financeiros brasileiros. O evento é sustentado por três pilares: conteúdo, relacionamento e negócios.

Relacionamento


< Business Forum contou com torneio de golfe patrocinado pelo IOB. Ao lado, campeões recebem premiação

Durante dinâmica, CFOs analisam riscos

e oportunidades de implementar um projeto colaborativo

>

Pedro Paulo Longuini, diretor corporativo do Banco Real, (topo) em palestra sobre colaboração financeira do projeto "Poupança Florestal". Ramon Jubbels, da KPMG, (acima) explica o passo-a-passo rumo ao IFRS. Ao lado, Adelson de Sousa, da IT Mídia, fala aos CFOs e seus acompanhantes.

lay_especial BF 18 1/26/09 4:36:05 PM

janeiro | F I NA NC I A L REPORT | 19janeiro | F I NA NC I A L REPORT | 19

O conteúdo discutido durante as palestras foi aprofundado, com foco nos negócios, nas Business Suites. O contato entre diretores financeiros e grandes companhias provedoras de serviço torna o encontro uma oportunidade única para firmar parcerias e conhecer CFOs de outras empresas.

MoMento íMpar para encontro de negócios

Durante dinâmica, CFOs analisam riscos

e oportunidades de implementar um projeto colaborativo

>

lay_especial.indd 19 1/26/09 11:17:18 AM


e s p e c i a l | Bus iness forum 2008

Depois de palestras e atividades com foco no desenvolvimento de práticas de gestão, os executivos tiveram tempo para se dedicar a outras práticas. Dessa vez, de esporte e lazer. Os momentos de descontração do terceiro dia do Business Forum servem não só como uma pausa na rotina de pressão, mas também como mais uma oportunidade para interagir com seus colegas. Após três dias de evento, os CFOs voltam para suas companhias com novas experiências e ideias para desenvolver novos projetos.

um dia dedicado ao lazer

1. Clementino Bolan Filho - A. Angeloni e Cia.2. Antonio Ventura - Grupo Fernandes Vieira3. Raul Guilherme Gama - Grupo Estado4. Manoel Dimas Salesse - Hospital São Luiz5. Gustavo Camargo - Atento Brasil6. João Batista Ribeiro - HP7. Jefferson Romon - Fundação Bradesco8. Pedro Paulo Longuini - Banco Real9. Roberto Moreno - Sonda10. Sérgio Andreussi - Cocamar11. José Alceu Signorini - Rodobens12. Marcelo Moreira - Anhembi Morumbi13. Laurent Gachet - Ticket Serviços14. Marcio Augusto Mazzei - Amil15. Carlos Rocha Velloso - Liquigás16. Paulo Feijó - Arno

Personalidades

< O compositor Toquinho foi uma das atrações do evento, que também teve apresentações de Luisa Possi e da DJ Sonia Abreu

Oficina de golfe auxilia os novos

jogadores no primeiro contato com

o esporte >

lay_especial.indd 20 1/26/09 11:36:16 AM


Juliana o. ono, Coordenadora de Conteúdo da FisCosoft

op in ião

A cada dia que passa,

cresce a importância do setor

contábil nas empresas, não so-

mente pela questão gerencial,

mas também em decorrência

das mais recentes alterações

na legislação brasileira.

Assim, não bastasse a legislação tributá-ria que é alterada diariamente, exigindo do contador acompanhamento constante, passamos a ter também pelo menos dois motivos para dar mais atenção ao setor contábil: o Sistema Público de Escritura-ção Digital (SPED) e as International Fi-nancial Reporting Standards (IFRS). Com relação ao SPED, mais precisamente a partir da Escrituração Contábil Digital (ECD), toda a escrituração contábil do contribuinte ficará em ambiente digital, à disposição do Fisco. Ou seja, para evitar possíveis problemas fiscais, deve ser dada máxima atenção à escrituração contábil, no que se refere à apuração dos tributos, inclusive, que poderá ser confrontada di-retamente com a escrituração contábil a partir do SPED, independentemente de fiscalização física.

Já o IFRS afeta diretamente a rotina do setor contábil e é importante, pois confere maior transparência e quali-dade às informações contábeis, dando

maior segurança aos investidores. Essas alterações na legislação brasileira

atingem diretamente o trabalho do setor contábil, que deve estar sempre atento aos novos procedimentos, mantendo-se constantemente atualizado. Se por um lado, vislumbra-se mais responsabilida-des para o contador, por outro, esse pro-fissional nunca esteve tão valorizado no mercado, substituindo sua tradicional ca-racterística operacional para ocupar lugar de destaque perante as empresas. Toda a responsabilidade fiscal também recai sobre esse setor: a entrega de obri-gações acessórias para o Fisco, e o cálculo e pagamento de tributos são tipicamente responsabilidades do departamento con-tábil. Mas, nesse momento, e com o co-nhecimento em dia, o contador poderá ir além, passando a realizar até planejamen-tos tributários. Dessa forma, esse é o momento para o contabilista investir em conhecimento e qualificação. O bom contador passará a ter grande influência nas decisões da empresa, e ainda, de uma maneira ou outra, será peça-chave, pois as empresas dependerão do seu trabalho para evitar problemas fiscais, e até, para valorização de seus papéis, caso das Sociedades Anô-nimas abertas.

2009, um desafio contábil

lay_opiniao pg 22 22 1/13/09 3:06:02 PM

.flow

07.10.2008 22:26 BLACK YELLOW MAGENTA CYAN


O processo de conver-são do Bra-sil rumo ao IFRS foi uma das maiores preocupa-ções no setor contábil no conturbado ano de 2008. E a crescente importância da capacita-ção promete manter (e até agra-var) o clima de transição e mudança nos próxi-mos anos

lay_contabilidade.indd 24 1/16/09 12:21:26 PM

Capacitação, a base do IFRS Por Caroline Romero

O processo de conver-são do Bra-sil rumo ao IFRS foi uma das maiores preocupa-ções no setor contábil no conturbado ano de 2008. E a crescente importância da capacita-ção promete manter (e até agra-var) o clima de transição e mudança nos próxi-mos anos

contab i l i dade


Uma das mensagens que firmas de consultoria e setor acadêmico tentaram passar para aos executivos brasilei-ros em 2008 foi a necessidade de mudança cultural dos profissionais de contabilidade. Centenas de seminários, workshops e cursos depois, o discurso foi unificado. Mes-mo assim, segundo especialistas, o mercado ainda tem muito a aprender sobre capacitação e sobre as diretrizes do padrão internacional.

Conforme se aproximam o vencimento do prazo da adequação e o fim dos projetos de transição das consulto-rias nas empresas, o tema se torna cada vez mais decisivo para as companhias abertas. Para as firmas de auditoria a conclusão é consensual: o impacto educacional do IFRS está apenas no começo.

É o que aponta também o consultor da VerbaNet, Ernes-to Dias de Souza. “A educação continuada é o caminho. Não basta um período de consultoria, é preciso capacitar a equipe e torná-la cativa por meio da oferta de boas con-dições financeiras, de ambiente de trabalho adequado e de possibilidade de evolução profissional”, explica.



Para ele, as companhias devem procurar contabilistas com o máximo de intimidade com o novo padrão, e o quanto antes. “As empresas necessi-tam ter profissionais capacitados que vejam as novas normas com naturali-dade”, completa.

Segundo Alessandra Sanchez, da Trevisan, atingir esse objetivo passa por promover o contato da equipe financeira e contábil com consultores e outros profissionais já treinados, além de buscar conhecimento sobre IFRS no exterior. “Existem cursos nos Estados Unidos e, principal-mente, na Europa. Aliás, quase todo conteúdo atualizado sobre o tema está em inglês”, adverte.

A barreira linguística citada por ela é vista como o obstáculo número um por Marco Antonio Papini, da

Reperkut. Segundo ele, outra restri-ção a um bom projeto de adequação é a participação de profissionais com baixo conhecimento sobre o próprio BR Gaap, um problema comum entre contabilistas com formação acadêmi-ca insuficiente e entre desatualizados.

Papini defende também que o momento de transição não serve de pretexto para uma total revisão dos critérios de contratação e da rotina de trabalho dos profissionais. “Os prin-cípios [contábeis] existem há mais de 500 anos e continuam os mesmos. Primeiro, o profissional precisa domi-ná-los. Não adianta chegar para um recém-formado e pedir para que ele interprete uma Norma Internacional de Contabilidade (IAS, na sigla em inglês) porque ele não vai saber a que a regra se refere.”

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Todas as mudanças Trazidas pelo iFrs merecem aTenção. no enTanTo, algumas delas não Terão impacTos para deTerminados seTores. por ouTro lado, alguns pronunciamenTos virarão roTina para Todos os segmenTos da economia. a consulToria deloiTTe classiFicou as normas do padrão inTernacional, de diversos organismos, de acordo com impacTo e necessidade de priorização. veja quais são os pronunciamenTos que demandam mais aTenção.

sic¹ 12 – entidades de propósito específico (spe, na sigla em inglês)

ias² 17 – arrendamento mercantil

ias 21 – efeitos das alterações da Taxa de câmbio

ias 31 – joint ventures

ias 32 – divulgação e apresentação de instrumentos Financeiros

ias 39 – instrumentos Financeiros – reconhecimentos e mensuração

ias 40 – propriedades de investimento

ias 41 – agricultura – ativos Biológicos

iFrs 3 4 - contratos de seguros

iFric4 12 – contratos de concessões de serviços

iFric 15 – contratos para construção imobiliária

Pronunciamentos mais comPlexos

1 – standing interpretations committee (sic)2 – international accounting standards (ias) 3 – international Financial reporting standards (iFrs)4 - international Financial reporting interpretations committee (iFric)Fonte: Deloitte

contab i l i dade

AlessAndRA sAnchez, dA TRevisAn: para se familiarizarem com o novo padrão, equipes financeiras precisam passar por treinamento

lay_contabilidade 26 1/26/09 11:40:39 AM


contab i l i dade

Responsabilidade do CFo

A mudança cultural, atual lema dos profissionais contábeis brasileiros, é uma necessidade também para executivos do alto escalão, como diretores financeiros, segundo Alessandra Sanchez, da Trevisan. “Além de promover cursos in company, ele [CFO] terá que replicar conhecimento”, diz ela, salien-tando que essa já deveria ser uma realidade dentro das companhias.

Assim, a conversão para o IFRS cria também oportunidades para que haja uma reorganiza-ção estratégica e uma atualização no plano de Relação com Investidores, com o objetivo de pas-sar maior credibilidade ao mercado, de acordo com os novos interesses da companhia. “Falta de transparência leva à falta de credibilidade tanto dos profissionais, quanto da empresa. ‘Ter juízo’ significa estar fundamentado, trabalhar sobre uma base sólida de mensuração que evidencie a realidade do patrimônio da entidade da melhor forma possível, aceita e prevista pelas normas”, explica Souza.

De acordo com Papini, um dos cuidados que devem ser tomados diz respeito à centralização do conhecimento do projeto. Um dos pressu-postos que o executivo financeiro deve ter em mente, segundo ele, é que o tema IFRS é extre-mamente complexo. “Ninguém vai conseguir ser especialista em tudo. É exatamente isso que faz com que as empresas de auditoria cresçam tanto. É impossível dominar todo o IFRS”, avisa o especialista.

O que pode ser feito, então, é o diagnóstico das normas IFRS que trarão os maiores impac-tos e, a partir daí, aperfeiçoar os profissionais nessas áreas específicas. No caso de companhias com foco agrícola, por exemplo, há o IAS 41, so-bre Ativos Biológicos. Já as indústrias serão mais influenciadas pelo IAS 2, sobre Estoques; e IAS 19, sobre Planos de Benefícios a Empregados.


entre os pronunciamentos que não se encaixam mais a poucos ou a um único segmento, especialistas citam três como os mais complexos: ativos intangíveis, impairment e instrumentos Financeiros.De acordo com o instituto Brasileiro de Governança Corporativa (iBGC), valores intangíveis compreendem “os direitos, sem representação física, que dão à empresa uma posição exclusiva ou preferencial no mercado e, portanto, contribuem para seu valor econômico”. a dificuldade será, exatamente, aplicar esses critérios em um contexto de fusões e aquisições.no caso do impairment, a exigência é medir quanto do valor original já não pode mais ser recuperado devido ao passar do tempo e outros eventos. É a deterioração, que deverá passar por novas avaliações cada vez que o ativo possa estar contabilizado com um valor recuperável maior do que o justo.já ernesto Dias de Souza, da Verbanet, destaca os ativos e passivos financeiros, que exigem grande habilidade e conhecimento dos profissionais para uma mensuração adequada. “Principalmente, diante da crise financeira que fez desaparecer, de um dia para outro, grande parte da capacidade de realização desses itens patrimoniais”, explica. o consultor afirma também que, além do atual contexto de turbulência, outra dificuldade será a adaptação dos brasileiros ao método de contabilização pelo Fair Value (valor justo). “Quando houver mercado formal, ou ainda quando se estiver diante de ativos e passivos com facilidade de obtenção de parâmetros de negociação, a comparação do custo de aquisição e do valor justo encontrará um ambiente favorável”. no entanto, ele adverte que operações atípicas, “revestidas de peculiaridades e características próprias” precisarão de análises mais profundas. o aumento da subjetividade é proporcional ao aumento da responsabilidade”, resume.

Desafios cross


M2834 Adcode: 264BR1 Ver: SR_E_BR

THIS ADVERTISEMENT PREPARED BY DRAFTFCB APPROVAL STAMP

AD: AE: B. Shaw x3609Traffi c: T. Johnson x7862VQC: MP x3531, LP x2851Studio PM: Group CArtist(s): tp, dr/tp

Job #: CASO_PROD_M2834 SR_E_BRClientFldr: CA/CASO_PRODProduct: PRODFilenm: M2834_SR_E_BR.inddHeadline:Campaign: Brazil Secure Phase 2Proof #: 10 9 8 7 6 5 4 3 2Date: 9/10/08

Production: C. Weber x3916J. Lynch x2821

Colors: 4CSize: Bleed:N/A Trim: 21cm x 28cm Live: 20cm x 27cmFonts: CA WhitneyPubs.: ASUG News Brazil

Signature / Initials DateTraffi c _______________________Proofreader _______________________Art Director _______________________Copywriter _______________________Creative Dir. _______________________Acct. Exec. _______________________Acct. Dir. _______________________Mgt. Dir. _______________________Production _______________________Studio _______________________Studio QC _______________________

(Tornar Sua Empresa Ágil Para Um Crescimento Excepcional)

TSEAPUCEEsteja seguro.Esteja em conformidade.Aperte o cinto e prepare-se para

Mesmo que sua Segurança de TI esteja fazendo exatamente o que você espera, ainda é possível fazer algo inovador: torne sua empresa mais produtiva, mais fl exível e mais competitiva do que nunca. A abordagem da CA sobre Segurança de TI centraliza a Gestão de Identidade e Acesso (IAM). Isso signifi ca que você pode implementar aplicativos com mais rapideze segurança para aproveitar as oportunidades do mercado. E, com as melhores soluções de segurança da categoria em modularidade, escalabilidade e integração, a CA possibilita o crescimento diferenciado de sua empresa. Para saber mais sobre todo o potencial da Segurança de TI, leia o White Paper em ca.com/br/secure.

Cop

yrig

ht ©

2008

CA

. All

right

s re

serv

ed.

G O V E R N • M A N A G E • S E C U R E

M2834_SR_E_BR.indd 1 9/10/08 2:39:45 PM

Untitled-1 1 12/3/08 4:00:55 PM


E sse assunto tem sido

cada vez mais relevante não só

nas empresas, mas nas famílias

e países, pois não há modelo ou

receita a seguir. cada caso é par-

ticular e singular.

Além do mais, o que por vezes funciona muito bem numa organização, fracassa quando copiado tal e qual.

Entre os fatores que favorecem a inflação da saúde no Brasil e no mundo, estão o envelhe-cimento da população, o uso indevido da alta tecnologia, a população de doentes não identi-ficada e controlada, os novos tratamentos com alto custo para doenças crônicas, o crescimento dos custos de medicamentos, a indústria das universidades de medicina que não prepa-ram bem os profissionais para o mercado, os serviços de emergência que absorvem esses profissionais com baixos salários, a população sem vínculo com médicos da família, estres-se, trânsito e violência. Podemos classificar, em regra geral, uma carteira de pessoas por: saudáveis sem fatores de risco, saudáveis com fatores de risco, portadores de doenças crônicas e portadores de doença em curso.

Há uma concentração de esforços nos portadores de doença em curso e inicia-se o mapeamento e monitoramento daqueles com doenças crônicas. A chave, porém, está na-queles que, embora saudáveis hoje, possuem fatores de riscos que os transformarão nos gastadores de amanhã.

Os motivos são muitos, inclusive pelo fato,

segundo entendimento de alguns, que com a rotatividade dos funcionários, o doente de amanhã será tratado pelo empregador de amanhã e o risco, assim, recairá sobre a operadora da ocasião.

LEdO EngAnO!Asfixiamos o sistema e, apesar da fila

andar, deixamos uma patologia criar raízes trazendo malefícios ao cidadão, a sua família, à produtividade do País, sobrecarregando a conta do próximo da fila.

Ocorre que também sofremos com o recebimento de aparentes saudáveis com fatores de risco quando admitidos nas nossas organizações. O sistema colapsou e há indícios de infecção generalizada.

O que podemos verificar é que, com raras exceções, não há domínio de como prevenir e gerenciar as metodologias assistenciais destas vidas, de modo a otimizar os gastos com saúde e proporcionar melhor qualidade de vida aos colaboradores e seus familiares. Mecanismo que deve, inclusive, ser usado para diferenciar os valores da empregadora, bem como para aumentar a produtividade e fidelização, além de reduzir o absenteísmo e mitigar as causas trabalhistas.

Acredito, particularmente, em uma meto-dologia multidisciplinar que possa atuar de modo a colocar lado a lado atores, hoje com conflitos de interesse, de forma a aumentar as redes e relações sociais visando um bene-fício comum: a saúde da população.

Enrico DE VEttori , Diretor de Life Sciences & Health care da Deloitte

op in ião

O que fazer com os crescentes custos com benefícios de saúde nas empresas?

lay_opiniao pg 30 30 1/26/09 3:45:59 PM

Untitled-2 1 1/19/09 11:42:22 AM

Untitled-6 1 1/20/09 10:51:04 AM


*Valerio M. Dallolioé master in Business Administration pela Kellogg Graduate School of Management – Nortwestern University, nos EUA, com majors em Finanças, Contabilidade e Estratégia; bacharel em Matemática modalidade Informática, pelo Instituto de Matemática da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Atuou como diretor executivo e financeiro de empresas nacionais e multinacionais dos setores de TI, petróleo e indústria. Atualmente é sócio de consultoria gerencial especializada em fusões, aquisições, re-estruturação e novos negócios nos setores de indústria, petróleo e TI. Professor da Pós- Graduação do Ibmec São Paulo, nas disciplinas de Finanças Corporativas e Avaliação de Empresas.

POR ValeRiO M. DallOliO*Professor de Finanças Corporativas da Pós-Graduação do ibmec São Paulo

oP IN Ião

Valuation como Ferramenta

A maioria dos execu-

tivos financeiros, ao pensar

sobre as ferramentas de valu-

ation, tais como fluxo de caixa

descontado (fcd), múltiplos,

opções reais, etc, quase que por

instinto remete-se ao mundo

das fusões, cisões e aquisições. Porém, o uso de técnicas de valuation não se restringe a situações de compra e venda de empresas ou unidades de negócio e pode ser uma excelente ferramenta de gestão quando acoplado, por exemplo, ao processo de pla-nejamento estratégico da organização.

O processo de planejamento estratégico, quando bem desenvolvido, vai muito além de colocar no flip-chart, e posteriormente em bonitos relatórios, os desejos e esperan-ças dos executivos da empresa. O planeja-mento estratégico deve ter como objetivo central explicitar as alternativas estratégi-cas da empresa e gerar escolhas das melho-res opções. Por melhor alternativa estraté-gica entende-se aquela que gera mais valor para os seus acionistas. E, neste ponto, está o link com o processo de valuation. Ou seja, para escolher a melhor estratégia é preciso definir o valor da estratégia corrente e o valor das alternativas existentes, ou seja, temos que desenvolver valuations.

Assim, por exemplo, para uma empresa de bens de consumo é primordial compre-ender o valor gerado por produtos, canais

de distribuição e segmentos de consumido-res na estratégia atual. Outras dimensões também podem ser importantes como, por exemplo, a geográfica. Fazendo-se o cruza-mento das informações de valor gerado (ou valor destruído) de diferentes dimensões do negócio, é possível identificar oportu-nidades em que devemos investir para crescer, investir para re-estruturar, desin-vestir e reduzir participação, desenvolver alianças, vender ou comprar empresas e/ou unidades, etc. Estas são algumas das nossas alternativas. Por fim, compara-se estas alternativas à estratégia corrente e escolhe-se a estratégia que cria mais valor para o acionista.

É fácil perceber que, neste contexto de esco-lhas estratégicas baseadas em um valuation, a disputa interna por orçamento de despesa (marketing, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, equipes, etc) torna-se extremamente mais objetiva e menos cen-trada em personalidades, apadrinhamentos, politicagem, ou qualquer outra critério que divirja do objetivo central da empresa que é a maximização de valor ao acionista. Em outras palavras, o valuation interno impõe mais rigor nas decisões da empresa.

Deixo aqui para reflexão uma simples, mas muitas vezes complexa e incômoda pergunta: você sabe quanto vale sua estratégia? Um bom valuation pode aju-dá-lo a descobrir.

de Gestão

lay_opiniao pg 34 34 1/13/09 4:53:44 PM

Confie na tecnologia Amadeus para gestão de viagens corporativas e economize tempo e dinheiro.

Amadeus se dedica ao desenvolvimento da melhor tecnologia global para a gestão de viagens corporativas. Trabalhamos com as principais companhias aéreas, hotéis, locadoras e agências de viagens do mundo. Nossos sistemas são excepcionalmente confiáveis, intuitivos e fáceis de usar. Se você está buscando um sistema de gestão on-line de viagens para sua empresa, com acesso às melhores tarifas, capacidade de reduzir custos e aumentar seu controle sobre as despesas de viagem, não procure mais. Amadeus tem a solução ideal para você, sua empresa, sua agência de viagens e seus funcionários.

Para saber mais sobre nossas soluções para gestão de viagens corporativas, ligue (11) 4502-1525 e visite www.br.amadeus.com

Tecnologia Amadeus: confiável & fácil de usar

Corporações

Visite nosso site e baixe sua cópia do estudo: Cost control

and beyond: The CFO’s agenda for corporate travel.

GENERIC_Ad_TECHNOLOGY_1_A4_PT.indd 1 08.12.08 15:36:34

Tributação digital no T RANS IÇÃO

lay_tributacao 36 1/26/09 4:23:47 PM


Tributação digital no Por Perla Rossetti

SPEDMudança cultural, maior organização financeira e severas mudanças de TI e logística são ajustes obrigatórios para a adequação ao novo canal de comunicação com o Fisco



T r i buTação

Até dezembro de 2008, cerca de 45 mil estabelecimentos foram obriga-dos a emitir a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), primeiro subprojeto do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED). Trata-se de um banco de dados criado pela Receita Federal para unificar o recebimento de informações pela internet e arma-zenamento de livros e documentos de escrituração comercial e fiscal. A partir de maio de 2009, entra em vi-gor o segundo subprojeto, a Escritu-ração Fiscal Digital (EFD) e em julho, torna-se obrigatório a Escrituração Contábil Digital (ECD).

As companhias terão de adaptar suas estruturas internas e de TI para a nova realidade que extingue o papel, mas não sofrerão sobrecarga para declarar as obrigações aces-sórias. Pelo contrário, serão benefi-ciadas com a agilidade do processo e nas atualizações cadastrais, pois o SPED receberá parte dos dados de balanços, conforme exige a Lei Contábil e a convergência para o International Financial Reporting Standards (IFRS), segundo Carlos Sussumu Oda, coordenador do SPED na Receita Federal. Fo

to: R

icar

do B

enic

hio


“Com uma fiscalização eficiente na arrecadação dos impostos, será difícil sonegar”

Carlos Sussumu Oda, coordenador do SPED na Receita Federal


A obrigatoriedade gradual dos subprojetos se dá pela grande abrangência do novo sistema que passou por testes e recebeu um amplo layout contábil e fiscal com 89 campos para preenchimento de dados relativos à legislação de todo o País. Também não há riscos de bitributação, prejuízo observado nas áreas financeiras, uma vez que o sistema prevê leis como da Substi-tuição Tributária, de recolhimento antecipado da alíquota de Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS). Além

disso, considera ainda os convê-nios de repasse entre os estados e incentivos fiscais concedidos às empresas. “Isso diminui os custos das filiais já que a NF-e tem o mes-mo formato em qualquer Estado”, afirma o coordenador.

A escrituração financeira também será foco do SPED no futuro, com etapas para balanços de publica-ções periódicas, índice de apuração de Lucro Líquido (e-Lalur), INSS eletrônico (e-INSS) e o AUDIN para transfer pricing, como parâmetro. de concorrência.

ETAPAS

Até dezembro, as companhias de 14 segmentos emitiram a Nota Fiscal Eletrônica para transações internas e interestaduais entre pessoas jurídicas. O segundo subprojeto, o SPED Fiscal, entra em vigor em maio de 2009 e obriga mais de 10 mil contribuintes do Imposto sobre Produtos Indus-trializados (IPI) e ICMS a enviar as informações de livros fiscais, com entradas, saídas e inventários mensalmente ao portal da Receita.

Já em julho, começa a obrigatorie-

dade do SPED Contábil para envio de informações do ano base 2008. Essa etapa é exclusiva a empresas tri-butadas pelo Lucro Real e sujeitas ao acompanhamento fiscal diferenciado – quando notificadas pela Secretaria da Receita Federal.

Para auxiliar o empresariado e evitar despesas, a Receita fornece softwares de amostragem, programa Validador e Certificador de dados com as funcionalidades de transmis-são e assinaturas que deverão ser utilizados.


Mais informações, acesse: www.NF-e.fazenda.gov.br e www.receita.fazenda.gov.br/sped

1o. semestre 2006

2o. semestre 2006

1o. semestre 2006

2o. semestre 2006 2008

Prorrogação do prazo de utilização para 2008Obrigatoriedade a partir de abril e setembro (conforme atividade)

Defi nição e piloto Escrituração Contábil

Digital

Expansão do uso da Escrituração Contábil Digital

Obrigatoriedadepara algumas empresas a partir de janeiro

Defi nição e piloto Escrituração Fiscal

Digital

Expansão do uso Escrituração Fiscal

Digital

Prorrogada para maio de 2009 a obrigatoriedade de uso

NF-e

SPED CONTÁBIL

SPED FISCAL

O protocolo utilizado no portal SPED para transmissão dos dados digitais é o Secure Socket Layer (SSL), que cria um canal criptografado de emissão e recepção entre website e o browser do emissor. “As regras de acesso foram alvo de discussões exaustivas. No SPED Contábil, pensamos na consulta sobre a necessidade motivada. Para o controle rigoroso do acesso às informações, o fi scal da Receita assinará digitalmente a consulta”, explica o coordenador geral do projeto, Carlos Sussumu Oda.

SEGURANÇA


EXPECTATIVAS

“Com uma fiscalização eficiente na arrecadação dos impostos, será difícil sonegar, um dos principais fatores que influenciam a concorrên-cia e que, em muitos casos, a torna desleal”, afirma Sussumu Oda.

Gerente de assuntos legais e tributários da Ford, que a convite da Receita foi uma das 27 empresas do projeto piloto do SPED, Wal-ter Cappelletti diz que o sistema será eficiente no recolhimento das informações, evitará custos, facilita-rá o arquivo magnético do que era pilhas de papel e agilizará consultas futuras como as feitas no Sistema de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços (Sintegra).

“Será possível saber se clientes e fornecedores estão em conformidade com a Receita e habilitados a operar e emitir a NF-e. Em qualquer ilegali-dade, um fiscal é enviado para che-

cagem dos livros”, completa Edirceu Rossi, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte.

Na Toyota do Brasil, a NF-e tam-bém foi implementada e contribuiu com a revisão de processos. “As obrigações serão atendidas de forma transparente e com mais facilidade, o que permite a nossa equipe focar no trabalho e ter um visão gerencial”, aponta o gerente financeiro, Mauri-cio Vassallo Grande. A perspectiva positiva é motivada por vantagens. “O SPED já nos trouxe economia na compra de papéis. E mesmo que não tenha um impacto financeiro positi-vo, esperamos que não seja necessá-ria a criação de novas obrigações”.

Outro aspecto importante para Rossi, da Deloitte, é a tendência de que, com a entrega mensal dos dados via internet, o processo seja agilizado e a declaração do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica simplificada, já no

ano base de 2009. Ele acrescenta que, mesmo desobrigadas em participar do SPED, micro e pequenas empresas cadastradas no Simples Nacional migrarão para o sistema digital por serem fornecedoras de grandes cor-porações. “Caso contrário, a empresa no SPED terá de arcar com os custos de manter estruturas para emitir além da NF-e, a convencional”.

COMPLIANCE

Em nota, a assessoria do Banco do Brasil, integrante do projeto piloto, declarou que o SPED poderá auxiliar as instituições a receberem demons-trações contábeis autênticas para atualizações cadastrais e reduzirá o envolvimento involuntário em práticas conflitantes com as normas convertidas em penalidades e comi-nações legais. Os custos adminis-trativos e a presença de auditores fiscais também serão reduzidos.


T R I BUTAÇÃO

Edirceu Rossi, da Deloitte: será possível saber se clientes e fornecedores estão em conformidade com a Receita e habilitados a operar e emitir a NF-e

“Será possível saber se clientes e fornecedores estão em

conformidade com a Receita”

Edirceu Rossi, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte

Foto

: Lea

ndro

Fon

seca


IMPACTOS

Para o coordenador da Receita, o maior desafio das empresas na adequação ao SPED são as resistên-cias internas. “Será preciso vencer barreiras tecnológicas e culturais, migrar dos conceitos do formulário em papel para o eletrônico, e isso exigirá investimentos”.

Na Toyota, por exemplo, a adap-tação foi complexa e enfrentou pro-blemas. Foram necessários treina-mentos internos sobre a NF-e, envio de comunicados aos stakeholders, compra de hardware para armaze-namento de arquivos XML de envio e recebimento e desenvolvimento de novos sistemas de segurança. “Na parte logística, houve dificuldade de convencer a área de que não haveria impacto e atrasos nas operações”, comenta Vassallo Grande.

Já a Ford enfrenta, desde 2006, sua maior fase de adaptação: mudanças em TI para a emissão da NF-e. “Nos programamos com antecedência levando em conta a possibilidade de problemas na rede”, diz Cappelletti.

O grande fluxo de dados e as respectivas datas obrigatórias também fazem parte das preocu-pações do executivo. “Apesar da Receita ter nos assegurado que haverá segurança e capacidade para o recebimento dos dados, o encerramento dos prazos e a própria entrega das declarações de IR passam a ser preocupantes. Em qualquer eventualidade, traba-lharemos com o mecanismo de contingência, com a modificação de prazos pelo Fisco”.


T R I BUTAÇÃO

Mauricio Vassallo Grande gerente fi nanceiro da Toyota



“Nos programamos com antecedência, levando em conta a possibilidade de problemas na rede”

“Nos programamos com antecedência, levando em conta a possibilidade de problemas na rede”

LegisLação

O SPED foi instituído pelo Decreto nº 6.022, de 22 de janeiro de 2007, como parte do Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC 2007-2010), sendo a validade jurídica dos documentos eletrônicos estabelecida na Medida Provisória 2.200, de 2001.

O SPED segue o movimento de unificação fiscal e contábil digital de outros países, já que o Brasil faz parte do Centro Interamericano de Difusão Tributária (CIAT), em que um grupo de trabalho é voltado especificamente à disseminação do conceito de fatura-mento eletrônico. “No Chile, um pro-jeto semelhante foi criado em 2003. Na Europa, o movimento de digitalização está começando a dar seus primeiros passos para combater a lavagem de dinheiro”, diz o sócio de Auditoria da Deloitte, Othon de Almeida. F. R .

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o


modelo atual l i v r o s c o n t á b e i s

assinatura do contabilista e do

empresário

modelo proposto

Dado no meio digital impressão encadernação

Registro na junta

comercialarquivo

Gera arquivo

eletrônico

Assinatura digital (Contabilista e do

empresário)

Arquivo digital

Registro na junta comercial

Junta comercialValida e autentica

Obs.: não dispensa a manutenção dos livros e documentos na forma e prazos previstos na legislação

SPED: padraão TXTleiaut Ato n. 70/05

PVA - Programa validador e assinador

PVA - Programa validador e assinador

Válida e encaminhadapara SPED com

Receitanet

“O SPED já nos trouxe economia na compra de papéis. Esperamos que não seja necessária a criação de novas obrigações”

Walter Cappelletti, gerente de Assuntoslegais e Tributários da Ford



Descontrole no

Este é um tema que tem tira-

do o sono de vários CFos nos mais

diversos tipos de empresas e países.

A escalada dos custos dos planos de saúde transformou esse item em um personagem muito importante (e cada vez mais temido) na matriz de custos das empresas.

Em muitos casos, esse custo começa a se apro-ximar de 10% do custo total da folha de paga-mento, algo simplesmente inaceitável em tem-pos de normalidade, quanto mais na caótica situação financeira do mundo atual.

O que mais me preocupava quando eu era CFO (e também CEO), era o fato de que os con-troles, as informações, enfim, o gerenciamento efetivo desse importante item de custo não me transmitiam a confiança de que as coisas esta-vam sob controle.

Pior do que isso, as informações não eram suficientes, não eram claras, não eram con-clusivas. Algo, aliás, que continua até hoje de uma forma geral. A dificuldade em obter in-formações do RH, da operadora de saúde e da medicina do trabalho era enorme. Confesso que algumas vezes até cogitei pedir ajuda às cartas ou aos universitários.

Controlar o fluxo de informações que possi-bilitem um gerenciamento da situação é pra-ticamente impossível na imensa maioria das empresas (independentemente do sistema ado-tado: autogestão, pré ou pós-pago). Os relatórios apresentados, basicamente, se resumem a listas de quem gastou quanto, onde e quando, em or-

dem decrescente de gasto. Falta uma avaliação sobre os prestadores de serviços e as suas res-pectivas tabelas de preços, por exemplo. Infor-mações sobre a resolubilidade dos prestadores de serviços (médicos incluídos) não existem.

Precisamos derrubar o tabu de que é pratica-mente impossível avaliar a resolubilidade de médicos e hospitais. É difícil, mas não impos-sível. Aliás, Michael Porter tem pregado isso de forma contundente e clara, como a única alter-nativa para essa terrível realidade: o descontro-le do custo da saúde.

Já existem diversos indicadores que buscam avaliar a eficácia assistencial de hospitais e de médicos, como, por exemplo, infecção hospi-talar, apache, protocolos clínicos (que visam melhorar e padronizar o assistencial e contem-plar custos, etc).

Porém, ainda existe um certo pudor em se discutir claramente que é imperioso equilibrar eficácia assistencial na saúde com custos.

Tenho sentido que muitas empresas estão ávi-das de apoio para conseguir interpretar a uti-lização do plano de saúde pelos funcionários e dependentes. Querem evoluir de pagadoras de contas de hospitais, médicos e laboratórios para, pelo menos, espectadores inteligentes que possam entender o que está se passando. So-mente após essa etapa poderão começar a pen-sar em participar efetivamente do processo, em busca de eficiência.

e, com certeza, o coração dos CFos agradecerá

penhoradamente.

André StAffA filho ,Consultor Anstafi Consultoria Empresarial

op in ião

custo da saúde

lay_opiniao pg 44 44 1/26/09 3:46:48 PM

A LG | IT é uma empresa nacional com foco em soluções de convergência, outsourcing e informática para o mercado Corporativo e de Contact Center.

Estabelecida em sede própria na cidade de São Paulo atuamos em todo território nacional, temos nos destacado pela seriedade e profissionalismo que trabalhamos nos projetos e pela capacitação técnica de nossos profissionais com soluções integrais e um importante trabalho de pós venda que permite criar uma estreita relação com nossos clientes.

Nossos principais parceiros e soluções:3COM, Avaya, Dell, GVT, IBM, Itautec e SAP.

PABX - DAC – URA – CTI – Gravação – Front End

Switches – Roteadores – Redes sem Fio

VoIP – Interligação de Filiais – Cabeamento Estruturado

Servidores – Storage – Desktops - Notebooks

Outsourcing – Técnicos Residentes – Locação de equipamentos

Serviços – Implantações – Gerência de Projetos

Contratos de Manutenção

Fone: 11 3488.2999

Fax: 11 3488.2990

[email protected] www.lgtecnologia.com.br

Você cuida do seu

negócio e deixa

a tecnologia por

nossa conta.

an.LGIT_1pag_inf.week.indd 1 05/25/2008 11:16:25 PM


Incent I vos f I sca I s

“As empresas cresceram, a economia cresceu e se industrializou com pouca inovação.”

Ruy Quadros professor do departamento de Política Científica e Tecnológica da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)

InovaçãoO caminho

das cifras para a

O acesso ao mundo globalizado está cada vez mais difícil para países que não encaram a inovação como estratégia de desenvolvimento e competitividade. O Brasil vive um momento de aperfeiçoamento dessas políticas, mas a concorrência internacional mostra que executivos e governo precisam ficar mais próximos se quiserem vencer

Por Patricia TevesTirar

lay_incentivos 46 1/26/09 2:10:50 PM


Incent I vos f I sca I s

da indústria brasileira e o papel da inovação tecnológica ficou incum-bido pelas grandes multinacionais que importavam seus produtos e processos. “As empresas cresceram, a economia se desenvolveu e se deu início a um processo de industriali-zação, porém com pouca inovação. Uma bela plataforma produtiva foi desenvolvida aqui”, avalia Ruy Quadros professor do departamen-to de Política Científica e Tecnoló-gica da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

Hoje, como reflexo desse históri-co, o País se encontra no 48º lugar no ranking de inovação da consul-toria britânica Economist Intelli-

gence Unit, do qual participam 82 países. Na liderança estão Japão, Suíça, Estados Unidos e Suécia. E as previsões para os próximos quatro anos são pessimistas: Ucrânia, Lituânia e México devem ultrapas-sar o Brasil, caso nenhuma medida agressiva seja implementada.

Segundo relatório sobre caracte-rísticas da inovação na indústria de transformação no Brasil, elaborado pelo Ipea, duas de cada 10 empresas desse segmento realizaram algum tipo de inovação em 2005, quando a última Pesquisa de Inovação Tec-nológica (Pintec) foi apurada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE). O documento

Olívio Ávila, diretor executivo da Anpei: “Baixo investimento em Ciência e Tecnologia no Brasil está relacionado aos diversos riscos envolvidos e à falta de recursos”.

Foto

: Div

ulga

ção



mostrou ainda que empresas inova-doras investem apenas “0,6% de toda a receita líquida de vendas, um terço do que se verifica na média dos 30 países da Organização de Coopera-ção e Desenvolvimento Econômico (OCDE), que comprometem 1,8%.”

Para Olívio Ávila, diretor exe-cutivo da Associação Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inova-doras (Anpei), o baixo investimento em Ciência e Tecnologia no País está relacionado à questão cultural, aos diversos riscos envolvidos em um projeto inovador e à falta de recur-sos. Ele conta que apenas 9% das empresas brasileiras utilizam re-cursos públicos. As causas, explica, sao inumeras: desde burocracia no processo de aprovação dos projetos, restrições impostas às empresas

beneficiadas ate falta de conhe-cimento sobre as leis de fomento implantadas pelo Governo, que nos últimos anos sofreram alterações significativas, mas não suficientes.

A lEGIslAçãO brAsIlEIrAOs incentivos fiscais e financeiros

são importantes e eficazes ferra-mentas utilizadas no fomento à ino-vação. Diferentemente dos anos 90, hoje, o empresariado pode contar com recursos do governo, que tem como meta ampliar os investimen-tos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) do setor privado para r$ 18,2 bilhões até 2010.

A lei do bem (nº 11.196), incor-porada à legislação brasileira em 2005, representou um grande mar-co da intervenção do setor público no que diz respeito à promoção do desenvolvimento Científico e Tecnológico do País. Com ela, não é mais necessário que empresas apresentem um pré-projeto para obter a aprovação do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Os investimentos em P&D podem ser abatidos diretamente do Imposto de renda (Ir) e da Contribuição so-cial sobre o lucro líquido (Csll). Ela permite também a redução do Imposto sobre Produtos Industria-lizados (IPI), a depreciação acelera-da desses bens e a amortização de bens intangíveis.

Ainda são previstas pela lei subvenções econômicas concedi-das em virtude de contratações de novos pesquisadores. A medida vem ao encontro da necessidade de articulação entre empresariado e institutos de pesquisa, sejam eles

independentes ou de universidades. De acordo com dados apresentados por Mario Neto borges, diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig), 80% dos pesquisadores estão nas universidades e 20% nas empresas, sendo que, por ano, cerca de 10 mil doutores se formam.

Para fazer usufruto da lei o re-quisito é simples. basta que a corpo-ração realize pesquisa e desenvol-vimento de inovações tecnológicas relevantes para o desenvolvimento do País. As ações devem ser deta-lhadas em um relatório anual, para que o governo saiba onde os recur-sos são aplicados.

A bosch é um exemplo de compa-nhia que recentemente incorporou a lei do bem em seu modelo de atuação. bruno bragazza, gerente de Desenvolvimento de Engenharia, conta que a empresa, responsável pelo desenvolvimento da tecnologia Flex Fuel no País e pela Flex start, um novo sistema de aquecimento de combustível, decidiu em 2006 utilizar os recursos como forma de obter aumento do fluxo de caixa. Com o resultado máximo obtido, ou seja, todas as formas de incentivo contempladas, uma nova decisão surgiu: a de criar uma área corpo-rativa, que passou a funcionar em janeiro de 2008, para coordenar todo e qualquer assunto relacionado à inovação tecnológica.

Assim como a bosch, outras 130 empresas se utilizaram dos bene-fícios fiscais envolvidos na lei do bem em 2006, segundo relatório Anual da Utilização dos Incenti-

“somente corporações

que trabalham com lucro real

podem utilizar os incentivos,

acontece que 92% das empresas

brasileiras trabalham com o

lucro presumido”Olívio Ávila, diretor executivo da Anpei (Associação

Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras)

Foto

: Div

ulga

ção



ImagIne um centro de PesquIsa e desenvolvImento (P&d) caPaz e IndePendente Para desenvolver um novo Produto a qualquer hora. É assim que o diretor de Pesquisa e tecnologia, roberto Falkenstein, define o centro brasileiro de P&d da Pirelli, em santo andré (sP), que hoje é considerado referência mundial em treinamentos de pessoas.

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Na P rát ica

lay_na pratica 52 1/13/09 5:16:46 PM


Tecnologia

o centro brasileiro de P&d da Pirelli é uma ilha de inovação impulsionada por incentivos fiscais. em relação às outras plantas da companhia, o núcleo de santo andré (sP) perde apenas para o centro instalado na Itália, onde fica a matriz da indústria, mas está na frente dos demais, distribuídos na alemanha, nos estados unidos e, mais recente-mente, na china, que, aliás, tem um brasileiro no comando.

a legislação de fomento à inovação impulsionou esse sucesso. segundo o diretor de Pesquisa e tecnologia da Pi-relli, roberto Falkenstein, os incentivos fiscais da lei do Bem (nº 11.196) possi-bilitaram que “muitos projetos fossem direcionados ao Brasil, o que significa trazer mais tecnologia para o País”. ele conta que o centro de pesquisa passou, então, a desenvolver produtos para o mundo todo. dos produtos Pirelli comercializados nos estados unidos, por exemplo, 70% são criados e desen-volvidos aqui.

anteriormente à lei do Bem, a Pirelli utilizava os recursos disponibilizados pela já revogada lei de Programas de desenvolvimento tecnológico Indus-trial (PdtI) (nº 8.661), que, no entanto, era mais limitada. após a mudança, a companhia passou a receber pratica-mente r$ 10 milhões em subvenção. antes, esse valor girava em torno de r$ 3 milhões, uma mudança que significa uma otimização de aproximadamente 230%. o aumento no fluxo do caixa ge-rou conseqüências positivas: ampliação do quadro de funcionários, investimen-to em equipamentos e novos produtos patenteados e lançados no mercado (em 2007, foram feitas 60 novas homologa-ções com sucesso).

os gastos com pesquisa e desenvolvi-mento passaram a representar 2,6% do faturamento da empresa. antes signi-ficavam apenas 1,7%. esses dispêndios cresceram de 4% em 2005 para 21% em 2007, um salto significativo para a ca-pacitação do centro. Já com relação aos

o mundopor Patrícia Teves

avança para brasileira

lay_na pratica 53 1/13/09 5:16:51 PM


Na P rát ica

funcionários, o crescimento foi de 6% ao ano. hoje, o centro conta com 200 pessoas trabalhando. entre elas, 140 pesquisadores. “se não fosse a lei, nós estaríamos estagnados como em 2004”, admite o diretor.

no ano passado, 90 novos produ-tos foram colocados em produção. Para ampliar a capacidade do centro, foram investidos r$ 4,5 milhões nas instalações e em equipamentos de P&d. em 2006, logo após a migração para a lei do Bem, o número de má-quinas cresceu 60%. hoje, 600 novos projetos são trabalhados em paralelo.

o centro de P&d da Pirelli tem a atuação dividida entre produtos das linhas de motocicletas, automóveis, caminhões, máquinas agrícolas e desenvolvimento de materiais e de processos. além disso, são prove-nientes de lá variadas aplicações, incluindo simulações matemáticas e design de novos produtos.

todas essas atividades são detalhadamente descritas em um relatório final enviado ao ministério de ciência e tecnolo-gia (mct). Falkenstein diz que a Pirelli faz questão de manter o nível de qualidade desse relatório,

já que ele representa uma espécie de auditoria para a empresa. um desses documentos, por exemplo, foi composto por 180 páginas, ilustradas e estruturadas de for-ma detalhada.

sobre as dificuldades enfrentadas pela Pirelli, o executivo confessa que existem ao menos duas. Primeiro, a própria interpretação da lei. “con-sultamos advogados, consultorias jurídicas, exatamente para entender se estamos fazendo a interpretação correta. ao nosso entender, usamos a lei do Bem no máximo que ela permite”. a segunda diz respeito à falta de mão de obra capacitada, ou seja, “de pessoas com expertise técnico que queiram se dedicar à pesquisa e desenvolvimento”.

Fora isso, o diretor se diz muito satisfeito com os resultados e o rumo tomado pela Pirelli do Brasil. e faz algumas considera-ções finais sobre a nova legislação. “com a lei do Bem, o governo abriu uma comporta para o incentivo à pesquisa e ao desen-volvimento sem precedentes. toda empresa deveria fazer usufruto desse benefício, porque ele provo-ca avanços e resultados significati-

Falkenstein recomenda a empresários não só o usufruto máximo da Lei do Bem, mas também a prestação de contas detalhada ao MCT

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

“Toda empresa deveria usar esse benefício. Ele provoca avanços significativos no longo prazo”

P i r e l l i

F. R .

lay_na pratica 54 1/13/09 5:17:02 PM

Business Forum. Você e outros CFOs trocando conhecimento, experiências e gerando negócios.

20 a 23 de Agosto de 2009

www.businessforum.com.br

A posição de CFO já é suficientemente isolada no board das organizações.

Iberostar Bahia Hotel - BA

Encontro único que reúne os mais importantes CFOs do Brasil


l eg i s lação

“A substituição tributária nun-ca esteve tão em voga. Os estados estão aderindo para facilitar os controles, mas para o contribuinte a situação se torna mais delicada. Enquanto para o governo este é um instrumento fantástico de simplificação, para o contribuinte gera mais dificuldade”, resume o sócio da área de Tributos da BDO Trevisan, Lúcio Bas-tos. A discussão está na dificuldade de operacionalizar a substituição. O maior problema está nas operações interesta-duais, pois, além de conhecimento das legislações, acordos e convênios, é preciso ter cuidado com o tipo de mercadoria envolvida. “A legislação é complicada. Cada Estado opera o ICMS da sua forma. Isso gera insegurança jurídica”, diz.

Os Estados decidem, por meio de protocolos e convênios, quais são as mercadorias que terão retenção ante-cipada do imposto no local de origem e como será feito o recolhimento a favor da unidade federativa de desti-no, contando que no Brasil existem 27 legislações diferentes e inúmeros tipos de produtos. Assim, quando a empre-sa efetua uma operação com outros Estados, precisa verificar se a merca-

Além de conhecimento das legislações, acordos

e convênios, os em-presários precisam ter cuidado com o tipo de mercadoria envolvida nas operações interes-

taduais e com atualiza-ções das leis vigentes

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

lay_legislacao 58 1/26/09 2:34:35 PM


Lúcio Bastos, da BDO Trevisan: fantástico

para simplificar processos para o

governo, substituição gera mais dificuldade

para o contribuinte

Ives GanDra: substituição tributária pode forçar empresas a recorrer a financiamentos, dificuldade que deve induzir repasses a consumidores

doria está ou não sujeita ao regime de substituição tributária no estado de destino, mesmo se não estiver no de origem. Em caso positivo, deverá efetuar o recolhimento antecipado do imposto.

Para o advogado especializado em tributos, Ives Gandra, a antecipação do tributo torna-se um problema, na medida em que o preço final pratica-do nem sempre equivale ao estimado pelo governo. “A definição do valor final do produto causa dificuldade, pois muitas vezes a empresa conse-gue vender pelo valor estimado, mas está sujeita a sofrer um aumento de imposto indiretamente”, diz. Se um produto é vendido no mercado a R$ 8, por exemplo, mas o governo entende que o valor é de R$ 10, o tributo incide sobre os R$ 10. “Paga-se, portanto, um valor mais alto. O preço definido pelo

governo em geral é maior que o prati-cado no mercado”, afirma Gandra.

Outro problema enfrentado pelo gestor é ter o capital para financiar antecipadamente o imposto das vendas. “Quando não há recursos, é preciso conseguir via financiamento. Tudo isso é repassado ao consumi-dor, que acaba por ser o mais preju-dicado”, ressalta.

Mais Mudanças

A Reforma Tributária atualmente em discussão tem como principal objetivo simplificar a legislação. Enviado ao Congresso Nacional no início de 2008, o projeto teve poucos avanços. “Como são muitos os inte-resses divergentes, principalmente no âmbito dos Estados, a discussão sobre a reforma tende a se estender”, acredita o advogado Renato Ayres

“No âmbito federal, embora governo alardeie em sentido contrário, não deve haver redução da carga tributária, com exceção da contribuição sobre folha de salário, que diminuirá a conta-gotas”, Renato Ayres Martins, da C. Martins & Advogados Associados (foto)

Foto

: div

ulga

ção



l eg i s lação

Martins de Oliveira, da C. Martins & Advogados Associados.

A PEC 233/08 altera dispositivos constitucionais para fazer ajustes na estrutura tributária, alvo de atuação da reforma pretendida pelo governo. “Não se fala de redução de carga tributária, mas sim de simplificação. A forma como hoje se apresenta o sis-tema tributário brasileiro penaliza as empresas que têm excessivos gastos com as áreas de controle”, ressalta o sócio de Consultoria Tributária da Deloitte, José de Carvalho Júnior.

Segundo Martins, o pessimismo quanto à redução da carga tributá-

ria deve-se ao fato de a reforma não estabelecer desde já essa redução. A regulamentação está delegada a uma lei complementar, o que gera sensível insegurança jurídica. “No âmbito federal, embora o governo alardeie em sentido contrário, não deve haver uma redução significativa da carga tributária, com exceção da contri-buição sobre a folha de salário, que diminuirá com o passar do tempo, mas que será implementada a conta-gotas”, avalia.

As principais alterações do governo federal serão: a substituição do Imposto sobre Circulação de Mer-

cadorias e Serviços (ICMS) cobrado pelos estados por um novo imposto com regra nacional e a criação do Imposto sobre Valor Agregado (IVA), de caráter federal.

Segundo o gerente de Consultoria do Centro de Orientação Fiscal (Ce-nofisco), Jorge Lobão, não se trata, pelo menos por enquanto, de uma reforma fiscal. “A proposta apresen-tada faz a junção de alguns tributos, como é o caso da “fusão do PIS, Cofins e Cide com o chamado IVA-F (Imposto sobre o Valor Agregado Federal). Tendo este último como base de cálculo, o faturamento das

Lúcio Bastos, da Bdo trevisan: fantástico para simplificar processos para o governo,

substituição gera mais dificuldade para o contribuinte

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o



l eg i s lação


l eg i s lação $$$

$

$$

$$$ $$

$$

$$ $ $$

$

$

$$

$

$

$$$ $$ $

$$

$$$$$$ $

$$$ $

$$

$

$$$ $$$$$ $

$$

$

$

$

$ $$

$

$

$

$$$

$ $

$$$$$

$$$ $$

$$$ $

$$

$

$$$$

$

$

$$

$

$

$

Guerra Fiscal Gera mais prejuízo que incentivodistorções no icmsPara atrair investimentos aos seus respectivos estados, os governos estaduais oferecem aos contribuintes determinados benefícios fiscais, como créditos especiais de icms ou empréstimos subsidiados de longo prazo. tal prática gera a Guerra Fiscal. apesar de ser positiva para o contribuinte, na prática, a guerra entre os estados provoca distorções na arrecadação do icms,pois os exportadores, indiretamente, transferem parte do ônus de seus incentivos para os estados importadores dos produtos e serviços tributados. e, mesmo assim, nem sempre as práticas são boas para o contribuinte, que também pode ser vítima da guerra. o adquirente de bens ou serviços, oriundos de outro estado, quando usufrui de incentivo fiscal no local de origem, por exemplo, pode sofrer sanções do seu estado, como restrições do direito ao crédito do icms.a guerra fiscal travada pelos estados reflete a falta de políticas por parte deles em estimular o aumento de receita do icms. a concessão indiscriminada de isenções fiscais, combinada com as linhas de créditos subsidiados, impediu o crescimento da arrecadação do icms e tornou extremamente complexas quaisquer estimativas de custos reais. a competição para atrair novos investimentos ultrapassa a concessão de incentivos fiscais e financeiros, estendendo-se a maiores comprometimentos em obras de infraestrutura básica e social. Ganho fiscal generalizado deixa de ser benefício e passa a ser apenas renúncia fiscal, daí a importância da reforma tributária, para que se coloque limites precisos para a ação dos etados.

empresas não será cumulativo e dará direito a créditos nas compras para o ativo das empresas. Outra proposta é a união do CSSL com o Imposto de Renda”, resume.

Segundo Lobão, a proposta de redução da quantidade de impostos a serem tratados pelas empresas, por si só já representa uma redução nos seus custos. “Nos dias de hoje, face ao grande número de tributos e ao cumprimento de várias obrigações acessórias, fazer esse planejamento pode significar redução dos custos operacionais das empresas. São poucas as organizações que sabem usar adequada-mente todas as vantagens que o imposto pode lhes dar, em especial aos programas de incentivos”, afirma.

Martins complementa que a simplificação pode parecer pouca, mas é uma mudança muito importante para o em-presariado. “Implica em desburocratização e em redução dos custos administrativos e, como conseqüência, dos encargos a que os mesmos estão sujeitos”, ressalta.

“Não se fala de redução da car-ga tributária, mas de simplifica-ção. O sistema atual penaliza as empresas que tem gastos exces-sivos com áreas de controle”, José

de Carvalho Júnior, da Deloitte (foto)

José de Carvalho Júnior, sócio de Consultoria Tributária da Deloitte


empresas não será cumulativo e dará direito a créditos nas compras para o ativo das empresas. Outra proposta é a união do CSSL com o Imposto de Renda”, resume.

Segundo Lobão, a proposta de redução da quantidade de impostos a serem tratados pelas empresas, por si só já representa uma redução nos seus custos. “Nos dias de hoje, face ao grande número de tributos e ao cumprimento de várias obrigações acessórias, fazer esse planejamento pode significar redução dos custos operacionais das empresas. São poucas as organizações que sabem usar adequada-mente todas as vantagens que o imposto pode lhes dar, em especial aos programas de incentivos”, afirma.

Martins complementa que a simplificação pode parecer pouca, mas é uma mudança muito importante para o em-presariado. “Implica em desburocratização e em redução dos custos administrativos e, como conseqüência, dos encargos a que os mesmos estão sujeitos”, ressalta.

“Não se fala de redução da car-ga tributária, mas de simplifica-ção. O sistema atual penaliza as empresas que têm gastos exces-sivos com áreas de controle”, José

de Carvalho Júnior, da Deloitte (foto)

José de Carvalho Júnior: sócio de Consultoria Tributária da deloitte

Foto

: ric

ardo

Ben

ichi

o


Por Caroline Romero

S T RATEG I ES


Por Caroline Romero

S T RATEG I ES


Estraté

gia e

plan

ejam

ento

são

pala

vras

-cha

ve pa

ra pou

par e sobreviver em momentos de colapso

lay_Strategies.indd 64 1/16/09 11:57:13 AM

Por Caroline Romero


Crise: o desafi o de ajustar custos

Em

tem

pos

de

cris

e, a

pal

avra

de

orde

m é

red

uzi

r cu

stos

. Mas

é p

reci

so c

uid

ado.

Estr

atégia

e pl

aneja

men

to sã

o pa

lavr

as-c

have

para

poupar e sobreviver em momentos de colapso

Na urgência de cortar despesas, muitas companhias cometem erros que podem custar caro no futuro. Segundo especialistas em estratégia e gestão, antes de definir o que será cortado, é preciso avaliar como e onde a crise afeta a organização e quais são as oportunidades geradas.

lay_Strategies.indd 65 1/16/09 12:10:16 PM


S T RATEG I ES

Uma das diretrizes da redução de custos é que, mesmo sob pressão dos acionistas e consenso da dire-toria, a visão imediatista seja evita-da para que essa redução agora não provoque novos gastos e compro-meta os resultados no futuro. Para garantir que as intervenções sejam sustentáveis, é preciso um plane-jamento de médio e longo prazo e flexibilidade para atender às demandas organizacionais, assim a empresa pode adequar-se rapida-mente a períodos de retração dos negócios. De acordo com o sócio-diretor da Compass International Knowledge Center, Marcelo Radu-cziner, muitas vezes as decisões são tomadas sem o estudo adequado, gerando impactos prejudiciais, como a redução da capacidade da operação, da qualidade dos produ-tos e do atendimento aos clientes.

Encontrar a fórmula exata para reduzir os custos é um desafio menos tortuoso se estabelecido a partir de um planejamento bem elaborado, afirma o diretor de Operações da Trevisan Consultoria, Edison Cunha. Conhecer melhor os processos, a estrutura organizacional e a tecno-logia da informação em uso ajudam na construção dessa tarefa. Um diagnóstico detalhado, informando os desperdícios por área da empresa,

revelará quais atividades deverão ser cortadas ou mantidas.

Segundo o consultor da Infinity Consulting, Tom Coelho, é preciso fo-car os cortes em ações significativas, revendo contratos de fornecimento, dando mais ênfase nas despesas financeiras e, em especial, coibindo, por meio de uma nova cultura, abu-sos da alta gestão.

O CFO COMO ESTRATEGISTAAlém de defender que o executivo

de finanças deve levar em conside-ração a estratégia na hora de cortar, o sócio-diretor da 3GEN, Roberto Campos, afirma que o conhecimen-to aprofundado sobre a empresa é uma ferramenta essencial nesses momentos. Só assim, diz ele, será possível reduzir o tamanho da com-panhia sem desestruturá-la. Para o CEO da E.R.A, Fernando Macedo, sem um gestor que execute o que foi definido como meta, o planejamen-to pode ser prejudicado.

Especialistas recomendam que se faça uma análise criteriosa para defi-nir o que será cortado ou diminuído. Além disso, a pressão por redução de gastos faz com que este seja um bom momento para rever processos e contratos com fornecedores.

“É preciso ter cuidado para não cortar custos que envolvam receita.

O corte indiscriminado pode acabar gerando perdas”, afirma Macedo. Segundo ele, é preciso adequar custos diretos e buscar eficiência em relação aos gastos indiretos. O profissional aponta também a importância de fazer uma reavaliação dos contratos de terceirização.

Para Cunha, ao identificar a estrutu-ra de custos fixos e variáveis de uma empresa, a preocupação deverá estar, principalmente, naqueles de maior incidência e valor, que poderão trazer reflexos significativos na contenção de despesas. “Com certeza, não é cortan-do o cafezinho ou reduzindo o núme-ro de lâmpadas que este objetivo será alcançado”, diz. Ainda de acordo com Cunha, as soluções para reduzir os gastos passam pela adoção de centro de custos, classificação de despesas,

“É preciso ter cuidado para não cortar custos que envolvam receita. O corte

indiscriminado pode acabar gerando perdas” Fernando Macedo, da E.R.A

Foto

: div

ulga

ção

lay_Strategies 66 1/26/09 2:48:25 PM


estabelecimento de metas, gestão de recursos, orçamentos e tributos.

Entender as variáveis externas ao negócio também é importante para que a racionalização seja estruturada, explica Campos, que defende a estra-tégia sempre em primeiro plano. E, nesse contexto estratégico, outro cui-dado apontado por ele é o de evitar uma “over reação”, ou seja, exagerar nos cortes e deixar para determinada área menos que o mínimo necessário para o seu razoável funcionamento.

O fator humano é importante para que programas de redução de custos tenham êxito. As pessoas devem ser conscientizadas sobre a importância do controle de gastos. “Recomendo a promoção de um fórum de debates para ajudar a encontrar meios de reduzir custos e aumentar a efetivi-

dade das operações. Os profissionais envolvidos muitas vezes sabem mais do que a alta cúpula sobre o que pode ser feito”, afirma Coelho. De acordo com ele, é preciso explicar aos colabo-radores o porquê dos cortes de modo que possam compreender e apoiar a iniciativa. “Informação compartilha-da e transparência são matérias-pri-mas básicas neste processo”, conclui.

O PASSO-A-PASSO Após o planejamento, a próxima

etapa é fazer o acompanhamento dos principais processos da organização para entender a fluidez da atividade na cadeia de valor e identificar os graus de retrabalho e desperdício, afirma Cunha.

Um diagnóstico operacional para identificar as oportunidades de

EDIRCEU ROSSI, DA DELOITTE: será possível saber se clientes e fornecedores estão em conformidade com a Receita e habilitados a operar e emitir a NF-e

• Faça uma análise criteriosa;

• Mantenha projetos que privilegiem a redução de custos;

• Adie os que darão retorno no longo prazo;

• Leve em conta os fatores externos;

• Faça um ranking com os projetos vitais para a sobrevivência da empresa;

• Não aborte iniciativas que demandaram meses ou anos para serem planejadas;

• Adie projetos que irão gerar um pequeno aumento de produtividade;

• Continue com os que trarão ganhos de lucratividade;

• Cuidado para não comprometer o entusiasmo e o comprometimento dos colaboradores;

• Saiba que a decisão deve estar relacionada às questões mercadológicas;

• Não cancele projetos no auge de seu desenvolvimento;

• Leve em conta a sazonalidade;

• Não cancele os que têm tecnologia intensiva aplicada, corre-se o risco da obsolescência;

• Mantenha o plano de expansão a uma velocidade menor, caso a crise não afete diretamente o negócio;

• Considere que sempre é preciso implementar projetos. O que a crise faz é mudar a priorização do investimento.

Fonte: Trevisan Consultoria

CUIDADOS NA HORA DE ADIAR OU CANCELAR UM PROJETO

FERNANDO MACEDO DA E.R.A: é preciso adequar custos diretos e buscar efi ciência

em relação aos gastos indiretos

lay_Strategies 67 1/26/09 2:50:14 PM


s t rateg i es

• Planejar e manter atualizado o orçamento financeiro contemplando todas as áreas da empresa com previsão de investimentos (se necessário)

• Ter uma visão mais econômica (lucro) e menos financeira (caixa)

• estabelecer uma curva aBC de custos, identificando aqueles que apresentam maior incidência e impacto no orçamento

• exercer um controle mais efetivo sobre estes custos de maior incidência

• rever os principais processos internos e identificar os custos envolvidos a cada atividade

• adotar centros de custos e classificar as despesas por natureza

• estabelecer metas e objetivos visando redução de custos

• envolver os colaboradores nesta tarefa

Fonte: Trevisan Consultoria

Os mandamentOs da cOntençãO raciOnal de custOs

redução de gastos e de melhoria da produtividade é recomendado. Ao decidir cortar custos, a empresa precisa entender a estratégia, estudar como otimizar a estrutura e a viabili-dade e decidir o que vai implementar, explica Campos. Segundo ele, duran-te esse mapeamento é possível até enxergar oportunidades de investir em determinadas áreas.

Nessa fase, é importante fazer uma campanha de redução de gastos em despesas que não são fundamen-tais. Também é possível e necessário insistir e renegociar custos com fornecedores de setores em que não podem haver cortes. Um dos prin-cipais mandamentos é o tradicional controle rígido de estoque, que deve ser mantido estável no menor nível possível. De acordo com Tom Coe-lho, o histórico de crises já ensinou aos executivos que as regras da boa gestão apontam para o sistema just-in-time, ou seja, comprar apenas o que será utilizado na produção, aumentando o giro de estoque

Erros comuns“A redução linear de custos é um

dos principais erros das empresas”, afirma Campos, da 3GEN. De acordo com ele, essa atitude reduz os gastos de forma imediata, mas não no longo prazo. O resultado, então, será corte de áreas que já trabalham no limite, e a punição virá com a necessidade de injetar recursos de forma emergencial em um futuro próximo.

Raducziner alerta, por exemplo, que encarar funcionários treinados e programas de desenvolvimento

tecnológico como custo é um erro que pode sair muito caro.

Muitas empresas optam pelo corte de pessoal em momentos de crise, mas especialistas recomendam que outras possibilidades sejam consideradas, como a suspensão de benefícios ou o adiamento de treina-mento. Para o presidente do Insadi, Luis Alberto Piemonti em caso de corte, deve-se sempre começar pela mão-de-obra menos qualificada, que é mais fácil de repor. Segundo ele, a falta de meios para mensurar se os treinamentos melhoram o desempe-nho dos profissionais faz com que cursos e afins sejam os primeiros na lista de corte.


Ao decidir cortar custos, a empresa precisa entender a estratégia, estudar como otimizar a estrutura e a viabilidade e decidir o que vai implementar

Luis ALberto piemonti: cortes devem começar pela mão-de-obra menos qualificada

Foto

: div

ulga

ção

lay_Strategies.indd 68 1/16/09 12:11:31 PM


Sua gestão financeira pode

ser considerada estratégica?

faz diferença ter uma gestão

financeira estratégica para o

sucesso de sua organização?

Pesquisas recentes demonstram que as organizações de fato esperam hoje um pa-pel mais estratégico do que o tradicional da função financeira. Isto quer dizer, basi-camente, que o gestor financeiro “estraté-gico” deve procurar ser visto internamen-te como um aliado fundamental na busca dos objetivos do negócio. Objetivamente, isto consiste em:

1. Criar valor para os clientes internos e externos e para os acionistas, de modo alinhado à estratégia;2. Colaborar com os demais gestores, no entendimento dos seus negócios e na oti-mização dos recursos da organização e;3. Dominar os seus próprios processos críticos, bem como a gestão e a entrega da informação.

Lamentavelmente, é fato que os gestores de negócio avaliam a efetivi-dade e o impacto de suas respectivas funções financeiras em um nível bem abaixo do que imaginam os próprios gestores financeiros. Para se tornar mais estratégica, a função financeira precisa se mover para cima na hierarquia das

necessidades corporativas, agregando aos papéis históricos tradicionais um novo conjunto de serviços, de natureza mais preditiva e estratégica.

Naturalmente, esta mudança de posição não ocorre de um dia para o outro e não pode ser vista como um remédio tópico para situações de crises. Porém, a prática sistemática deste modelo contribuirá para que a organização esteja naturalmente melhor preparada quando a crise surgir. O caminho pode ser árduo, mas vale a pena. Comece com as seguintes medidas:

• Contribua para a tomada de consci-ência de toda a equipe financeira da organização;• Traduza a estratégia da empresa em uma linguagem simples que possa ser entendida por todos;• Pratique e entenda muito bem o pro-cesso de criação de valor da organização;• Foque no diálogo: ajude a equipe a entender melhor a estratégia e o negócio como um todo;• Como alternativa ao tradicional pro-cesso de orçamento – detalhado, rígido, complexo – procure desenvolver um modelo simplificado, flexível e preditivo, que possa manter a organização focada no longo prazo, em ambientes dinâmicos como aqueles em que vivemos.

Jarbas Cerávolo Guimarães Diretor da symnetics

op in ião

Gestão financeira estratégica

lay_opiniao pg 70 70 1/13/09 5:37:42 PM

janeiro | F I NA NC I A L REPORT | 71PB | F I NA NC I A L REPORT | janeiro

v i t r inea m b i ç õ e s

es tante

The New Paradigm for Financial Markets: The Credit Crisis of 2008 and What it Means (em inglês)

George Soros situa e analisa a atual crise à luz de décadas de estudo sobre como os indivíduos e as instituições lidam com o crescimento e explosão cíclicos que dominam a atividade econômica global. Num ensaio conciso, que combina visão pragmática com pro-fundidade filosófica, Soros ajuda o leitor a compreender a grande crise do crédito e suas implicações no mundo e, em especial, nos mercados financeiros.

Editora: Perseu Books GroupAutor: George SorosPáginas: 258

Preço: R$ 81

Em “a lógica do cisne negro”, o mundialmente conhecido autor de “Iludido pelo Acaso” retoma temas como sorte, incerteza, probabilidade e conhecimento para falar sobre como grandes acontecimentos nos surpreen-dem enquanto cometemos o erro de restrin-gir o pensamen-to ao corriqueiro e irrelevante. Nesta obra, o leitor aprenderá a tirar proveito de cisnes negros e ter outra visão de mundo.

Editora: Best Seller Autor: Nassim Ni-cholas Taleb Páginas: 464 Preço: R$ 39,90

A lógica do cisne negro

A vantagem competitiva das naçõesEm seu novo livro, Michale Porter des-creve como é possível impulsionar toda a economia de um país com empresas compe-titivas. As respostas encontradas por Porter se aplicam tanto para as empresas como para os governos.

Editora: ElsevierAutor: Michael PorterPáginas: 932Preço: R$ 204

Nação, câmbio e desenvolvi-mento Apesar de ter contro-lado a inflação e de se beneficiar do aumento dos preços das com-modities que exporta, o Brasil tem uma taxa de crescimento bas-tante inferior à dos de-mais países emergen-tes. Especialistas com experiência na área acadêmica e nos seto-res público e privado analisam as razões do baixo desempenho e apresentam algumas soluções, acentuando, no plano político, a falta de um projeto de nação, e, no eco-nômico, uma política que favorece a sobre-apreciação da taxa de câmbio e desestimula os investimentos.

Editora: FGVOrganizador: Luiz Carlos Bresser-PereiraPáginas: 312Preço: R$ 41

lay_estante 71 1/26/09 2:52:59 PM


V I T R INE

Sofi sticação no pulsoInspirada no automobilismo, a nova

coleção da Tag Heuer, Grand Carrera, traz como um dos modelos o relógio Calibre 17, um dos mais sofi sticados.

Ele tem dois discos rotativos – um se-gundeiro e um contador de minutos

– 43 mm de diâmetro e fundo de cristal de safi ra.

Tag Heuer: www.tagheuer.com

Precioso saborNas opções de chocolate ao leite ou meio-amargo, a Esfera de Natal, da Saint Phylippe São Paulo, tem 270 gra-mas e vem com detalhes em folhas de ouro comestível.Saint Phyllipe: www.saintphylippe.com.br

Entretenimento completoO VGN-FW180AE é o modelo mais top da nova linha FW da Sony Vaio. Além de vir com Win-dows Vista Ultimate, reproduz e grava Blue-ray. Com tela de 16.4 polegadas, oferece 4GB de RAM e 300GB de memória de disco rígido.Sony: www.sonystyle.com.br

Tradição e requinteA edição Mont-blanc Meisterstuck Solitaire “Ceramics Black Prisma” traz as tradicionais características da refi nada caneta, unindo o brilho da superfície platinada lisa com a tampa de cerâmica preta, obtida por meio de alta tecnologia.Montblanc: (11) 3068.8811

Saint Phyllipe: www.saintphylippe.com.br

Entretenimento completoO VGN-FW180AE é o modelo mais top da nova linha FW da Sony Vaio. Além de vir com Win-dows Vista Ultimate, reproduz e grava Blue-linha FW da Sony Vaio. Além de vir com Win-dows Vista Ultimate, reproduz e grava Blue-linha FW da Sony Vaio. Além de vir com Win-

ray. Com tela de 16.4 polegadas, oferece 4GB de dows Vista Ultimate, reproduz e grava Blue-ray. Com tela de 16.4 polegadas, oferece 4GB de dows Vista Ultimate, reproduz e grava Blue-

RAM e 300GB de memória de disco rígido.ray. Com tela de 16.4 polegadas, oferece 4GB de RAM e 300GB de memória de disco rígido.ray. Com tela de 16.4 polegadas, oferece 4GB de

Sony: www.sonystyle.com.br

ley_vitrine 72 1/26/09 2:56:25 PM

iPod TouchA segunda geração do iPod Touch, da Apple, é menor e mais leve que o original. A nova versão tem design de metal extrafi no, display widescreen de 3,5 polegadas, interface Multi-Touch, Wi-Fi, entre outras funcionalidades.Apple: www.apple.com/br

Viajante modernoAs novas malas da Rimowa sugerem grandeza e imponência para viagens. A série Topas Titanium, além do vi-sual diferenciado, tem divisórias com altura ajustável graças a um sistema de velcro, que garante que nada saia do lugar.Rimowa: (11) 3062.0226 / (21) 2512.8271

Gosto requintadoDe cor salmão límpida e inten-

sa, o Champagne Gosset Brut Grand Rosé revela toques de morango e melão, com espe-

ciais nuances de canela. Prome-te uma experiência refrescante,

delicada e saborosa.Expand: www.expand.com.br

entre outras funcionalidades.Apple: www.apple.com/brApple: www.apple.com/br

ley_vitrine 73 1/26/09 2:58:01 PM


empresasa n u n c i a n t e s

AnunciAntesdesta edição:

AmAdeus – 35Tel.: (11) 4502-1525

www.amadeus.com

CA – 29Tel.: 0800 12 15 02

www.ca.com/br/secure

ePsON – 41Tel.: (11) 3956-6868www.epson.com.br

FIA – FuNdAçãO INsTITuTO de AdmINIsTrAçãO – 05

Tel.: (11) 3894-5002www.fia.com.br

ImPACTA – 51 e 61Tel.: (11) 3262-5007

www.impacta.edu.br

ITAuTeC – 23Tel.: 0800 121 444

www.itautec.com.br

KPmG – 2ª CAPATel.: (11) 2183-3000www.kpmg.com.br

LG TeCNOLOGIA – 45Tel.: (11) 3488-2999

www.lgtecnologia.com.br

mICrOCITy – 4ª CAPATel.: (31) 2125-4200

www.microcity.com.br

POLITeC – 15Tel.: (61) 3038-6800

www.politec.com.br

POsITIvO – 32 e 33www.positivoinformatica.com.br

sIemeNs – 27Tel.: 0800 555 850

www.siemens.com/open

sImPress – 31Tel.: 0800 707 7235

www.simpress.com.br

TIvIT – 3ª CAPATel.: (11) 3757-2222www.tivit.com.br

lay_Empresas citadas 74 1/26/09 2:58:59 PM

Untitled-1 1 1/19/09 11:40:22 AM

Receita MicRocity contRa a cRise:

+ cRédito

A Microcity, uma das principais fornecedoras de outsourcing de infra-estrutura de Tecnologia da Informação

(TI) do Brasil, está oferecendo uma linha de crédito para que você possa investir na infra-estrutura da sua empresa.

Para ter uma idéia do quanto você pode economizar, acesse nosso site e faça um estudo de TCO (Custo Total de

Propriedade). Você vai descobrir que com a Microcity sua empresa gasta menos e ganha mais.

VarIáVeIs consIderadas no esTudo de Tco:• custo do investimento• variáveis fiscais• variáveis financeiras• custos mensais de manutenção e suporte• custos mensais de administração e gerência• custos de mobilização e desmobilização

Mic

roci

ty

Leas

ing

Com

pra

Cust

o de

Ope

raçã

o

Tipo de Operação

* custo totalde Propriedade

*

www.microcity.com.br31 2125.4200 I [email protected]

M u l t i s o u rc i n g d e i n f r a - e s t r u t u r a d e t. i .

Mode

lo d

e ne

góci

o

ResP

onsa

Bilid

ades

MicRocity clientes

• Hardware• Software• Consultoria• Serviços• Treinamento• Pessoas

• SLA• Ativação• Desativação• Service Desk• Serviços customizados• Gestão de processos

• Usuários• HW e SW• Performance• Inventário• Centro de custos• Mudanças

• Gerência do SLA• Pagamento dos serviços executados

inVestiMentos logÍstica geRÊncia

AD_Information_Week.indd 1 12/1/08 7:40:45 PM

financial report - ed. 01

Documents