2. razões de ser da gestão por objectivos · ... competências cognitivas e comportamentais,...
TRANSCRIPT
© António Pais
2 – Razões de Ser da Gestão por Objectivos Por António Pais
Razões Imediatas para a Avaliação e Gestão por Objectivos
Os seres humanos têm comportamentos cuja motivação é, frequentemente,
emergente, por impulso e de base emocional. Mas, grande parte do seu
comportamento racional é dirigido à consecução de determinados propósitos.
Se isto é verdade para cada um de nós individualmente, a intencionalidade e
a racionalidade dos comportamentos são fundamentais quando constituímos
grupos para prosseguir determinadas finalidades que são colocadas acima
das nossas motivações pessoais. Por isso, os comportamentos
organizacionais tendem a ser deliberados, programados, coordenados e
adaptados em função de objectivos.
São os objectivos que dão sentido e direcção à decisão e à acção individual e
organizacional. A postura activa e consciente, de intenção e antecipação,
pressupõe que a organização seja orientada por objectivos. A sua ausência
ou desconhecimento gera ansiedade, desorientação e descontrolo. O
comportamento dos colaboradores de uma organização é instrumental, isto é,
o seu desempenho concorre para determinadas realizações organizacionais.
Quando não existe uma lógica de meios-fins a orientar a acção, não se
compreende qual é o seu valor. Uma tal situação é propícia à desmotivação,
à baixa produtividade e ao desperdício.
Só a avaliação do desempenho dos colaboradores de uma organização e das
suas equipas permite conhecer a sua contribuição para o seu sucesso.
Embora existam diferentes perspectivas de avaliar o desempenho (por
objectivos, competências cognitivas e comportamentais, atitudes e valores), é
a avaliação em função do cumprimento de objectivos que possibilita saber se
o desempenho produz os resultados desejados pela organização.
Do ponto de vista dos colaboradores de uma organização, o seu
desempenho é uma via para a obtenção de recompensas (monetárias e não
© António Pais
monetárias). Mas, só a avaliação de desempenho em função da realização
de objectivos permite estabelecer uma ligação directa e automática com um
esquema de recompensas. Só, assim, as recompensas funcionam como
incentivos para os colaboradores. Por sua vez, na óptica da organização, a
recompensa justa do desempenho dos colaboradores depende da sua
eficácia, isto é, do grau de realização dos objectivos. Recompensar a acção
não dirigida a objectivos é premiar o desempenho inconsequente.
Recompensar tendo em conta o desigual desempenho dos colaboradores é
reconhecer que existe diferença nos respectivos graus de realização de
objectivos. Para descriminar recompensas, não basta identificar a
desigualdade das competências dos colaboradores; é fundamental saber os
resultados que essas competências produzem.
Finalmente, a liderança que se reduz à demonstração de qualidades
humanas do líder não é suficiente, ainda que necessária, numa organização.
São atributos do líder bem sucedido definir a direcção (visão, clientes, futuro),
construir capacidades organizacionais (constituir equipas, gerir a mudança) e
mobilizar o compromisso individual (motivar e empenhar as pessoas, partilhar
poder). Mas, só a liderança orientada por objectivos permite avaliar a sua
eficácia. Os atributos de liderança devem produzir resultados desejados. A
qualidade da liderança encontra-se na combinação do que realizar
(resultados) com o como realizar (atributos).
Se estas são as razões mais imediatas, e, sem dúvida, de óbvia pertinência,
para a importância da gestão por objectivos, há outras que a sustentam e
estruturam. A começar pelo propósito último, que é da própria natureza de
qualquer organização, de criar valor para distribui-lo por todos aqueles que
nela têm interesse. Mas, como vimos, as necessidades de gestão de uma
organização são, elas mesmas, razão forte para a relevância da gestão por
objectivos. Esta é, como teremos oportunidade de ver mais à frente,
intrínseca ao processo de planeamento e gestão estratégica. Antes disso,
tornemos explícita a intima conexão entre criar valor e gerir por objectivos.
© António Pais
Gestão por Objectivos e Criação de Valor
Toda a organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, nasce
com a finalidade de criar valor. Em última instância, qualquer objectivo que se
defina tem como alvo a criação de valor, e a gestão por objectivos assegurar
a sua realização.
Mas afinal em que é que consiste a criação de valor?
A criação de valor consiste na diferença entre, por um lado, os resultados da
produção de um produto ou serviço e os benefícios por eles propiciados a
clientes / utentes e, por outro, os custos suportados pela organização para os
produzir e distribuir ou prestar.
A Figura 5 apresenta em esquema o que se entende por criação de valor.
Existe criação de valor quando, numa dada unidade de transformação
(organização, unidade orgânica ou posto de trabalho), o valor dos outputs
(resultados de produção) ou dos outcomes (impactos ou benefícios) é
superior ao valor dos inputs (custos). Utilizando como analogia a culinária,
cria-se valor na confecção de um bolo quando os custos dos ingredientes e
da confecção são inferiores aos benefícios percebidos no consumo desse
bolo. Na administração pública é exemplo de criação de valor a superioridade
dos benefícios propiciados aos utentes e à sociedade pelo sistema de
educação pública face aos custos de funcionamento do sistema. Este
exemplo é extensível a muitos outros sistemas de serviço público, como seja,
a justiça, a saúde, a segurança, entre outros.
© António Pais
Figura 5 – Esquema de criação de valor
Cadeia de Valor Interna
Assim, aumentar a criação de valor consiste em elevar os resultados ou os
benefícios a clientes / utentes e/ou reduzir os custos para os prestar. O valor
pode ser criado ao longo da cadeia de valor interna e externa. Na cadeia de valor interna, a criação de valor ocorre nas actividades primárias e
secundárias que sustentam o processo que se inicia na compra e
armazenamento das matérias-primas, de materiais ou de informação, passa
pela sua transformação em produto ou serviço final até à sua venda ou
prestação do serviço. As actividades primárias são actividades encadeadas
que permitem a produção e subsequente comercialização do produto ou
prestação do serviço. As actividades secundárias são actividades de suporte
às actividades primárias, ou seja, facilitam e promovem o melhor
desenvolvimento das actividades primárias. (Ver Figura 6)
Unidade de transformação
(de inputs em outputs) Inputs Outputs/Outcomes
Criação de valor: Valor dos inputs < Valor dos outputs / outcomes
© António Pais
Figura 6 – Cadeia de valor interna – Produtos Fonte: Michael Porter, …
A Figura 6 apresenta a cadeia de valor interna de uma organização produtora
de bens físicos. No caso de uma organização prestador de serviços,
sobretudo nos serviços públicos, as actividades secundárias são
essencialmente as mesmas identificadas, mas as actividades primárias são
diferentes (Figura 7). Não existem actividades relevantes de logística interna
ou externa e de serviços pós-venda. Frequentemente, as actividades
primárias resumem-se à recolha e tratamento de documentos e informação e
comunicação e prestação de serviços.
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimentodo processo e d produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Prim
ária
s
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esSe
cund
ária
s
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimentodo processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esSe
cund
ária
s
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esPr
imár
ias
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimentodo processo e d produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Prim
ária
s
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esSe
cund
ária
s
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esSe
cund
ária
s
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimentodo processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esSe
cund
ária
s
LogísticaInterna
(armazenamento de matérias-primas e
materiais)
Serviços Pós-Venda(instalaçãoe reparação)
Operações(produção, montagem
e testes)
LogísticaExterna
(armazenamento e distribuiçãode produtos acabados)
Marketing e Vendas
(produto, preço, canais de distribuição
e comunicaçãode marketing)A
ctiv
idad
esPr
imár
ias
© António Pais
Figura 7 – Cadeia de valor interna – Serviços
A criação de valor ao nível interno produz-se na optimização dos seus vários
processos críticos primários e secundários (suporte administrativo, compras,
financeiros e recursos humanos). Esta optimização pode criar valor através
da redução de custos ou o desenvolvimento de novos benefícios para o
cliente / utente. Para um mesmo nível de benefícios para o cliente / utente, a
redução dos custos das actividades primárias e secundárias (através da
melhoria de processos) aumenta o valor criado. Ou para iguais custos de
sustentação das actividades primárias e secundárias, cria-se mais valor se
houver um aumento dos benefícios para os clientes / utentes. Ao diminuir o
tempo de resposta a pedidos dos cidadãos estou a aumentar os benefícios
que lhes proporciono e, se isto não implicar um acréscimo de custos,
estamos perante um exemplo de criação de valor. É também exemplo de
criação de valor a redução do número de pessoas necessárias para tratar e
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimento do processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Prestação deServiços
(soluções e relacionamentos)
Act
ivid
ades
Prim
á ria
s
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimento do processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Prestação deServiços
(soluções e relacionamentos)
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Comunicação ePrestação de
Serviços(soluções e relacionamentos)
Act
ivid
ades
Prim
á ria
s
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimento do processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Prestação deServiços
(soluções e relacionamentos)
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Prestação deServiços
(soluções e relacionamentos)
Act
ivid
ades
Prim
á ria
s
Compras (matérias-primas, materiais, maquinaria e tecnologia informática)
Desenvolvimento Tecnológico(investigação e desenvolvimento, desenvolvimento do processo e de produto)
Gestão de Recursos Humanos(recrutamento, formação e desenvolvimento)
Infra-estruturas Organizacionais(gestão geral, contabilidade, finanças, administrativo, planeamento estratégico)
Act
ivid
ades
Secu
ndár
ias
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Prestação deServiços
(soluções e relacionamentos)
Recolha de Informação
(documentos e dados)
Tratamento deInformação
(transformaçãode dados e
documentos)
Comunicação ePrestação de
Serviços(soluções e relacionamentos)
Act
ivid
ades
Prim
á ria
s
© António Pais
responder a pedidos dos cidadãos (com o correspondente decréscimo de
custos), sem que isso afecte o tempo e a qualidade da resposta dada.
Cadeia de Valor Externa
A cadeia de valor externa, ou processos críticos externos, é constituída pelas
ligações entre a organização produtora ou prestadora de serviços e as
demais organizações que se encontram a montante e a jusante da sua
actividade. A criação de valor nesta cadeia é realizada na optimização das
relações entre estas organizações, muitas vezes com recurso a sistemas de
informação e comunicação. A montante, o valor a criar realiza-se na relação
entre fornecedores e prestadores de serviços ou produtores (com recurso,
por exemplo, a tecnologias de EDI ou g-procurement); a jusante, realiza-se
na relação entre prestador de serviços e canais de distribuição (e-business) e
clientes / utentes finais (g-commerce). (Figura 8)
Figura 8 – Cadeia de valor externa
A relação entre as organizações nesta cadeia pode gerar valor através de
uma optimização dos processos de relacionamento que reduza custos e
melhore a qualidade do produto ou serviço a prestar a clientes / utentes. Os
exemplos neste domínio são a loja do cidadão, o portal do cidadão e o
programa nacional de compras electrónicas.
Assim, a definição de objectivos deve seguir uma orientação que promova a
criação de valor na cadeia interna e externa. Para isso, os objectivos devem
Fornecedores Prestador de
Serviços Canais de
Distribuição
Clientes / Utentes
© António Pais
ser colocados nos diferentes elos destas cadeias de modo a aumentar o valor
percebido pelos clientes / utentes.
Na cadeia de valor interna, esses objectivos podem ser de:
• qualidade e inovação do bem ou serviço,
• eficiência e inovação de processos e
• eficácia na prestação de serviços.
Na cadeia de valor externa, os objectivos podem visar a optimização da
relação com:
• fornecedores (qualidade das matérias-primas ou da informação, redução
do seu preço e minimização do tempo de fornecimento),
• canais de distribuição (qualidade de prestação de serviço, facilidade de
acesso aos bens ou serviços e redução de margens de intermediação) e
• cliente / utente (eficácia na concepção do produto ou serviços, valor da
imagem do serviço e preços vantajosos).
Gestão por Objectivos e Gestão Estratégica
Todos os processos de decisão organizacional são orientados para a
consecução de objectivos. Esse é o caso do processo de decisão estratégica,
cuja natureza determina as demais decisões organizacionais (de gestão e
operacionais). É o processo de planeamento estratégico, de organizações
públicas e privadas, com ou sem fins lucrativos, que estrutura este tipo de
decisões. (ver figura 1)
Entendemos por planeamento estratégico um processo formal hierárquico
de quatro fases sequenciais e retroactivas de decisões e acções estratégicas:
(1) selecção da missão e visão da organização; (2) formulação estratégica;
(3) implantação estratégica; e (4) avaliação e controlo estratégico.
© António Pais
Figura 1 – Fases e Componentes do Processo de Planeamento Estratégico
Missão e visão estratégicas
A definição dos objectivos estratégicos é uma das componentes da fase de
formulação estratégica. Eles são precedidos e determinados pelas
componentes da missão e visão, bem com da análise estratégica. Isto
significa que a definição de objectivos estratégicos deve concorrer para a
realização da missão e da visão da organização, atendendo à situação da
organização e da sua envolvente externa (análise estratégica). Mas, vejamos
brevemente em que consiste cada uma destas componentes.
Qualquer processo de gestão estratégica deve ser encimado pela definição
da missão. Ao definir o negócio ou a actividade de uma organização, a
enunciação da missão constitui a forma de justificar a sua razão de ser. A
definição do negócio ou actividade envolve identificar os grupos de clientes
ou utentes alvo (quem são os clientes ou utentes a satisfazer), as
necessidades dos clientes ou utentes (que necessidades é que se procura
Revisão ou Reformulação
Missão e Visão
Formulação Estratégica
Implantação Estratégica
Avaliação e Controlo
1. Missão 2. Visão Estratégica
3. Análise Estratégica
4. Definição de Objectivos Estratégicos
5. Selecção das Estratégias
6. Formulação de Estratégias Funcionais
7. Programas
8. Projectos
9. Orçamentos
10. Execução
11. Avaliação e Controlo das Estratégias
© António Pais
satisfazer) e as competências a desenvolver (como é que as necessidades
dos clientes ou utentes vão a ser satisfeitas).
Podemos, deste modo, definir missão da organização como o enunciado
que estabelece qual é o negócio da organização, procurando responder às
seguintes questões: “Qual é o nosso negócio ou actividade? Quem são os
nossos clientes ou utentes? Como é que vamos satisfazer os nossos clientes
ou utentes?”.
De seguida, dão-se alguns exemplos da missão de algumas organizações:
“(…) disponibilizar produtos que são utilizados diariamente por milhões
de consumidores na produção de energia, nos transportes, no conforto
do lar, e em todas as outras actividades essenciais à vida humana
servindo com qualidade, segurança e respeito pelas questões
ambientais, em todos os mercados em que actua.” – Petrogal
“Contribuir para o desenvolvimento do sistema financeiro e da economia
portuguesa – mediante a concepção e distribuição de produtos e
serviços financeiros inovadores e personalizados, cobrindo a
globalidade das necessidades e expectativas financeiras de diferentes
segmentos de mercado, com padrões de qualidade e de especialização
superiores –, consolidando o seu posicionamento como Instituição de
referência pela qualidade, inovação e liderança tecnológica das suas
propostas de valor, tanto a nível doméstico como nos mercados
geográficos em que está implantado.” – Grupo BCP
“(…) um grupo de gestão aeroportuária de referência a nível de
qualidade, rentabilidade e aproveitamento de novas oportunidades de
negócio. Toda a sua acção consiste em oferecer aos seus clientes um
serviço de alto valor acrescentado, garantindo os interesses do
accionista como investidor de longo prazo e constituindo-se para os
seus colaboradores como um grupo de excelência profissional.” – Ana
Aeroportos
© António Pais
“Ao ligarmos as pessoas, ajudamos a preencher uma necessidade
humana fundamental de ligações e contactos sociais. A Nokia constrói
pontes entre as pessoas - tanto quando estão muito afastadas como
quando estão frente-a-frente - e também estabelece pontes entre as
pessoas e a informação de que necessitam.” – Nokia
“(…) exercer o controlo da fronteira externa comunitária e do território
aduaneiro nacional para fins fiscais, económicos e de protecção da
sociedade, designadamente no âmbito da cultura, do ambiente e da
segurança e saúde públicas, bem como administrar os impostos
especiais de consumo e os demais impostos indirectos que lhe estão
cometidos. Assegurar o licenciamento do comércio externo de produtos
agrícolas, de produtos industriais e de parte dos bens e tecnologias de
dupla utilização.” – Direcção-Geral das Alfândegas e dos Impostos
Especiais sobre o Consumo (DGAIEC)
“(…) promovendo o desenvolvimento e a modernização do sistema
educativo e da autonomia de administração e gestão dos
estabelecimentos de educação pré-escolar e dos ensinos básico e
secundário e tendo em vista melhores níveis de eficiência no
funcionamento do sistema educativo e na utilização dos recursos a ele
afectos e de eficácia na prossecução dos objectivos estabelecidos, em
especial os objectivos de qualidade do ensino e das aprendizagens.” –
Secretaria-Geral do Ministério da Educação
“Controlo de alto nível da administração financeira do Estado e apoio
técnico especializado.” – Inspecção-Geral de Finanças
“Tem por objecto a promoção da protecção da propriedade industrial,
quer a nível nacional quer internacional, de acordo com a política de
modernização e fortalecimento da estrutura empresarial do País,
nomeadamente em colaboração com as organizações internacionais
especializadas na matéria, das quais Portugal é membro.” – Instituto
Nacional de Propriedade Industrial
© António Pais
A enunciação da missão deve ser complementada pela revelação da
intenção estratégica que é dada pela visão estratégica. Entende-se por visão estratégica o enunciado que revela a intenção estratégica de uma
organização, formulada em termos da previsão ou antecipação da evolução
da envolvente externa e da forma como a organização pretende projectar-se
face a essa evolução.
É através da visão estratégica que a organização projecta a sua actividade
no futuro e revela como vai actuar ou determinar a dinâmica do sector onde
está inserida. A visão de uma organização é uma janela aberta para os
clientes ou utentes e a sociedade em geral anteverem qual é o seu projecto
com impacto socioeconómico. As organizações, através da difusão social da
sua visão estratégica, dão a conhecer o seu papel como agente económico e
a forma como pretendem contribuir para criar valor e melhorar o bem-estar
social. De seguida, dão-se alguns exemplos da visão de algumas
organizações:
“Um computador em cada lar” – Microsoft
“Construir um computador inacreditavelmente fantástico” – Apple
“A vida torna-se móvel.” – Nokia
“Pretendemos ser uma referência na prestação de serviços de
consultoria em termos de ética, confiança, criatividade, crescimento e
excelência. Sempre com um objectivo: as pessoas e os negócios.” –
Grupo EGOR
“A Real Seguros tem uma visão do seu negócio que assenta
essencialmente numa preocupação constante com o bem-estar das
pessoas, quer sejam accionistas, clientes, parceiros ou colaboradores.”
– Real Seguros
“Ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de serviços e
soluções energéticas de electricidade e gás na Península Ibérica.” –
EDP
© António Pais
“Motiva-nos a certeza de trabalhar para os cidadãos ao defender a boa
gestão financeira dos dinheiros públicos e a justiça tributária.” –
Inspecção-Geral de Finanças
“Queremos:
• Melhorar a qualidade dos serviços prestados
• Melhorar a eficácia global da função fiscalizadora
• Modernizar e desburocratizar procedimentos e circuitos
• Apostar nos recursos humanos, enquanto factores do sucesso
organizacional
• Dinamizar uma administração aberta e participativa, em estreita
parceria com os clientes e parceiros institucionais
• Melhorar a imagem da administração aduaneira.” – Direcção-Geral das
Alfândegas e dos Impostos Especiais sobre o Consumo (DGAIEC)
Formulação e implementação estratégicas
É verdade que os objectivos estratégicos devem ser definidos de forma a
realizar o nosso negócio ou actividade (missão), tendo em conta a forma
como o projectamos no futuro (visão estratégica). Porém, para estabelecer
objectivos é necessário conhecer a situação de que se parte e a sua
evolução previsível. Não se pode saber para onde se quer ir sem saber onde
é que nos encontramos. É precisamente para se saber onde nos
encontramos que se procede à análise da situação estratégica.
A análise estratégica consiste no diagnóstico dos recursos e do nível de
competências de uma organização (os seus pontos fortes e fracos), assim
como das condições iniciais e tendências de evolução da envolvente externa
que a condiciona (oportunidades e ameaças).
Este conhecimento faculta uma definição realista de objectivos estratégicos,
ou seja, objectivos que constituam desafios realizáveis em tempo útil, face à
situação estratégica. Os objectivos estratégicos são alvos a prosseguir e a
atingir pela organização a médio e longo prazo. Constituiu um resultado final
© António Pais
esperado da actividade planeada e envolve estabelecer o que deve ser
realizado, quem deve realizar e em que prazo. Devem ser quantificados se
possível.
Uma vez estes definidos, há que formular o modo de os atingir. Para esse
efeito, seleccionam-se as estratégias da actividade da organização. A
estratégia consiste na definição da direcção e fórmula genérica de uma
organização conseguir a melhor ligação entre os seus recursos e o meio
envolvente em mudança, de modo a realizar os objectivos estratégicos e a ir
de encontro às expectativas dos stakeholders.
Figura 2 – Cascata de Objectivos Organizacionais
Conforme o processo descrito na Figura 2, as estratégias de negócio (ao
nível da decisão estratégica) são traduzidas em estratégias funcionais (ao
nível da decisão de gestão) para as várias áreas de uma organização
(produção, administrativa, financeira, comercial, marketing, recursos
humanos, informática). Estas estratégias prosseguem objectivos funcionais
Decisão Estratégica
Decisão de Gestão
Decisão Operacional
Objectivos Estratégicos
Objectivos Funcionais Objectivos Programáticos
Objectivos Orçamentais Objectivos de Equipa Objectivos Individuais
Desdobramento de Objectivos Níveis de Decisão
Objectivos de Projecto
© António Pais
decorrentes dos objectivos estratégicos e estabelecem as orientações gerais
(de eficiência, qualidade, eficácia comercial e inovação) que os permitem
atingir ao nível de cada área.
São, posteriormente, os programas que, ao prosseguirem objectivos
programáticos decorrentes dos objectivos funcionais, vão delinear as acções
necessárias ao desenvolvimento das estratégias funcionais. Os programas
podem ser compostos por conjunto de projectos com os respectivos
objectivos específicos (objectivos de projecto). A realização destes
programas e projectos é suportada por orçamentos que definem objectivos
limite ao seu financiamento (objectivos orçamentais). Por fim, procede-se à
execução destes programas e projectos. Esta fase corresponde ao nível da
avaliação de desempenho, onde os objectivos são colocados em termos de
equipa e individuais (objectivos de equipa e individuais).
Como vimos, o processo de planeamento estratégico envolve o
desdobramento de objectivos aos diferentes níveis de decisão e acção de
uma estrutura organizacional. O desdobramento em cascata de objectivos
é uma divisão sequencial de objectivos estratégicos na estrutura vertical
(hierárquica) da organização. A Figura 2 ilustra, para os diferentes níveis de
decisão de uma organização, o desdobramento dos objectivos em cascata.
A fonte da cascata de objectivos organizacionais é os objectivos estratégicos.
São eles que, ao desdobrarem-se em cascata em função da especialização
ou divisão do trabalho organizacional, asseguram a integração de todo o
processo de definição de objectivos. Os vários níveis de decisão de uma
organização correspondem a outros tantos níveis de desempenho. Assim, os
objectivos estratégicos correspondem ao desempenho estratégico; os
objectivos funcionais, programáticos, de projecto e orçamentais ao
desempenho de gestão; e os objectivos de equipa e individuais ao
desempenho operacional.
O desdobramento em cascata de objectivos estratégicos, ao ocorrer na
estrutura vertical (hierárquica) de uma organização, tem uma tradução na sua
estrutura horizontal. A cada nível de desempenho (sobretudo, de gestão e
© António Pais
operacional) os objectivos são desdobrados na horizontal, ou seja, um
objectivo de um dado nível na organização tem de ser repartido pelos
diferentes responsáveis ou executantes a um mesmo nível imediatamente
inferior. Por exemplo, o objectivo de redução de custos ao nível de gestão,
quando desdobrado para o nível operacional, deve ser repartido entre as
várias área operacionais (aprovisionamento, pessoal e contabilidade, por
exemplo), de forma a realizar aquele objectivo de nível imediatamente
superior. A Figura 3 exemplifica este processo para um objectivo de redução
global de custos em 100.000€:
Figura 3 – Exemplo de desdobramento horizontal do objectivo de redução de custos em 100.000€
Avaliação e controlo estratégico
A última fase do processo de planeamento estratégico é a avaliação e
controlo. É esta fase que permite que este processo não seja estático e que
as decisões e acções planeadas não tenham um carácter definitivo e
irrevogável. Pelo contrário, uma vez que a estratégia é executada, é
necessário verificar o seu sucesso na prossecução dos objectivos
Direcção Geral 100.000€
Área Aprovisionamentos
10.000€
Área Pessoal 40.000€
Área Contabilidade
50.000€
© António Pais
estratégicos. A avaliação e controlo estratégico propõe-se monitorar os
resultados obtidos aos diferentes níveis organizacionais de forma a
determinar o grau de realização dos objectivos estratégicos e, quando
necessário, tomar medidas correctivas.
Os objectivos como padrões de avaliação permitem controlar os resultados
do desempenho e diagnosticar desvios positivos e negativos. Quando estes
são negativos, existem indícios de eventuais problemas numa das fases do
processo de planeamento estratégico. Os problemas podem ocorrer ao nível
da visão estratégica, da análise da situação estratégica, das opções
estratégicas e da implantação. Deste modo, o planeamento estratégico tem
de ser necessariamente um processo de aprendizagem, desenvolvendo-se
de forma dinâmica e dando resposta às situações contingentes. As diferentes
fases do processo de planeamento devem retroagir entre si, no
desenvolvimento da gestão estratégica, de modo a facultar a revisão (no
sentido de ajustamento) ou reformulação (no sentido de realizar de novo) da
análise, das decisões e acções realizadas (ver Figura 1).
O controlo do grau de realização dos objectivos estratégicos pode implicar a
agregação dos resultados de desempenho aos diferentes níveis da
organização. É a agregação dos resultados alcançados pelas diversas áreas
ao nível operacional que permitem realizar os objectivos das várias áreas de
gestão, que por sua vez, quando agregados, concorrem para a realização
dos objectivos estratégicos. O controlo do grau de realização de um objectivo
estratégico de cumprimento do orçamento, por exemplo, implica agregar as
despesas realizadas nas várias áreas de gestão (informática, operações,
administrativa, etc.), as quais decorrem da soma das despesas reais
incorridas nos respectivos domínios operacionais. Retomando o exemplo
dado anteriormente sobre o objectivo de redução global de custos em
100.000€, a Figura 4 avalia os resultados obtidos face aos objectivos
desdobrados e a agregação na vertical desses resultados:
© António Pais
Figura 4 – Exemplo de agregação vertical de resultados de redução de custos
Neste sentido, os desvios negativos na realização de objectivos estratégicos
podem ser motivados pelo insucesso geral ou parcial do desempenho da
organização. Ou seja, para esses desvios podem ter contribuído todas as
áreas ou só algumas delas. Neste último caso, as áreas que tiveram uma
contribuição superior para realização dos objectivos estratégicos não
compensaram a contribuição inferior das demais áreas. No exemplo dado, o
incumprimento do objectivo estratégico de redução global de custos ficou a
dever-se às más prestações das áreas de pessoal e contabilidade, apesar do
desempenho de excelência da área de aprovisionamentos. Nestas situações,
a correcção dos desvios face aos objectivos deve incidir naquelas áreas de
desempenho insuficiente.
Direcção Geral Objectivo: 100.000€ Resultado: 95.000€
Área Aprovisionamentos Objectivo: 10.000€ Resultado: 11.000€
Área Pessoal
Objectivo: 40.000€ Resultado: 35.000€
Área Contabilidade
Objectivo: 50.000€ Resultado: 49.000€