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CONTABILIDADE GERENCIAL IIProfessora: M. Sc. Janana [email protected]

Rio de Janeiro Fevereiro/2012

2 Contabilidade Gerencial II

SUMRIO Captulo 1 Orientaes Gerais .................................................................................................... 3 1.1 Apresentao ........................................................................................................................ 3 1.2 Metodologia ......................................................................................................................... 3 1.3 Bibliografia Bsica: .............................................................................................................. 3 1.4 Bibliografia Complementar: ................................................................................................. 3 1.5 Material Complementar: ...................................................................................................... 4 1.6 Cronograma das avaliaes .................................................................................................. 4 Captulo 2 Evoluo da Contabilidade........................................................................................ 5 2.1 Contabilidade do Proprietrio .............................................................................................. 5 2.2 Contabilidade Financeira...................................................................................................... 5 2.3 Contabilidade Gerencial ....................................................................................................... 6 2.4 Contabilidade de Responsabilidade Social .......................................................................... 7 2.5 Atividades Propostas ............................................................................................................ 7 Captulo 3 Sistema de Controle Gerencial .................................................................................. 8 3.1 Objetivos .............................................................................................................................. 8 3.2 Controle Gerencial ............................................................................................................... 9 3.3 Congruncia de Objetivos e Motivao ............................................................................. 11 3.4 Atividades propostas .......................................................................................................... 12 Captulo 4 Avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial....................................................... 12 4.1 Centralizao ...................................................................................................................... 12 4.2 Descentralizao................................................................................................................. 12 4.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 14 Captulo 5 Contabilidade por Responsabilidade ....................................................................... 14 5.1 Centros de Responsabilidade ............................................................................................. 14 5.1.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos) ........................................................... 14 5.1.2 Centros de Receitas ........................................................................................................ 15 5.1.3 Centros de lucros (centros de resultados) ....................................................................... 15 5.1.4 Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios...................................................... 15 5.2 Identificao dos centros geradores de resultados ............................................................. 16 5.2.1 Produtos e Servios de apoio .......................................................................................... 16 5.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 16 Captulo 6 Transferncia de produtos e servios entre atividades ............................................ 16 6.1 Conceito e Objetivos .......................................................................................................... 16 6.2 Modelos de Preos de Transferncia .................................................................................. 17 6.2.1 Custo ............................................................................................................................... 17 6.2.1.1 Custo Real ....................................................................................................................... 17 6.2.1.2 Custo Padro ................................................................................................................... 17 6.2.1.3 Custo Padro mais Margem de Lucro ............................................................................. 18 6.2.2 Preo de Mercado ........................................................................................................... 18 6.2.3 Preo Negociado ............................................................................................................. 18 6.2.4 Preo Arbitrado............................................................................................................... 19 6.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 19 Captulo 7 Medidas de desempenho financeiras e no financeiras ........................................... 19 7.1 Indicadores no financeiros ................................................................................................ 20 7.2 Medidas de desempenho baseadas em dados contbeis ..................................................... 21 7.2.1 Retorno sobre investimentos .......................................................................................... 21 7.2.2 EBITDA.......................................................................................................................... 21 7.2.3 Valor econmico agregado ............................................................................................. 23 7.2.4 MVA ............................................................................................................................... 24Professora Janana Senra


Atividades Propostas: ......................................................................................................... 24 7.3 Captulo 8 Oramentos e Projees .......................................................................................... 25 8.1 Conceito de Oramento ...................................................................................................... 25 8.2 Objetivos do Oramento..................................................................................................... 25 8.3 Processo de elaborao....................................................................................................... 26 8.4 Tipos de Oramentos .......................................................................................................... 27 8.4.1 Oramento Contnuo....................................................................................................... 27 8.4.2 Oramento de Base Zero ................................................................................................ 27 8.4.3 Oramento Esttico......................................................................................................... 27 8.4.4 Oramento Flexvel ........................................................................................................ 28 8.5 Oramento Geral ................................................................................................................ 28 8.6 Demonstrao Projetada de Resultados ............................................................................. 28 8.6.1 Oramento de Vendas ..................................................................................................... 28 8.6.2 Oramento de Produo.................................................................................................. 29 8.6.3 Oramento de Compras de Material Direto .................................................................... 30 8.6.4 Oramento de Mo-de-Obra Direta ................................................................................ 30 8.6.5 Oramento de Custos Indiretos de Fabricao ............................................................... 30 8.6.6 Oramento de Custos dos Produtos Vendidos ................................................................ 30 8.6.7 Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas ................................................... 30 8.7 Oramentos para Projetar Balanos Patrimoniais .............................................................. 30 8.7.1 Oramento de Caixa ....................................................................................................... 31 8.7.2 Oramento de Dispndio de Capital ............................................................................... 31 8.7.3 Balano Patrimonial Projetado ....................................................................................... 31 8.8 Atividades Propostas .......................................................................................................... 31 Captulo 9 Balanced Scorrecard ............................................................................................... 32 9.1 Definio ............................................................................................................................ 32 9.2 Perspectiva Financeira........................................................................................................ 32 9.3 Perspectiva dos Clientes ..................................................................................................... 33 9.4 Perspectiva dos Processos Internos .................................................................................... 34 9.5 Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem ............................................................... 34 9.6 Vantagens da utilizao do BSC ........................................................................................ 35 9.7 Implantao do BSC........................................................................................................... 35 9.8 Limitaes do BSC............................................................................................................. 36 9.9 Atividades Propostas .......................................................................................................... 36 Exerccios de Fixao.................................................................................................................... 37 Captulo 2 ...................................................................................................................................... 37 Captulo 3 ...................................................................................................................................... 38 Captulo 5 ...................................................................................................................................... 40 Captulo 6 ...................................................................................................................................... 43 Captulo 7 ...................................................................................................................................... 48 Captulo 8 ...................................................................................................................................... 53 Captulo 9 ...................................................................................................................................... 58 Questes de Concursos.................................................................................................................. 60 Captulo 2 ...................................................................................................................................... 60 Captulo 3 ...................................................................................................................................... 61 Captulo 5 ...................................................................................................................................... 61 Captulo 6 ...................................................................................................................................... 63 Captulo 7 ...................................................................................................................................... 64 Captulo 8 ...................................................................................................................................... 69 Captulo 9 ...................................................................................................................................... 80 Anexo 1 - Quem est realmente produzindo riquezas? ................................................................. 80Professora Janana Senra


Anexo 2 Tintim por Tintim ........................................................................................................ 83 Anexo 3 - Uma lupa sobre a estratgia ......................................................................................... 86 Anexo 4 - A eficincia bem-vinda.............................................................................................. 87

Professora Janana Senra


Captulo 1 1.1

Orientaes Gerais Apresentao

Professora Janana Senra Doutoranda em Administrao FGV Mestrado em Cincias Contbeis - UERJ MBA em Management PUC/RJ Bacharelado em Cincias Contbeis - UFRJ Contadora do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social o Anlise de projetos na rea de infraestrutura. Atualmente atua na implantao das normas internacionais de contabilidade IFRS. Professora da Faculdade Moraes Junior Mackenzie Rio o Controladoria e Contabilidade Gerencial II (Graduao Cincias Contbeis) Professora da Fundao Getlio Vargas o Lecionou a disciplina Anlise das demonstraes contbeis (Graduao em Administrao de Empresas) Professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro o Lecionou a disciplina Teoria da Contabilidade (Graduao em Cincias Contbeis) Professora da Universidade Cndido Mendes o Lecionou a disciplina Relatrios Contbeis USGAAP x IAS/IFRS e Normas Contbeis Societrias da Comisso de Valores Mobilirios CVM (MBA em Contabilidade Internacional) Professora da Universidade do Estado do Rio de Janeiro o Lecionou as disciplinas Contabilidade Tributria e Introduo Contabilidade 1.2 1.3 Metodologia Exposio oral Debate Estudo de caso Trabalhos em grupo Leitura de materiais complementares Bibliografia Bsica:

CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prtica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011. HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade gerencial. 12. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2011. 560 p. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10 ed. So Paulo: Atlas, 2010. 370 p. 1.4 Bibliografia Complementar:

ANTHONY, Robert Newton; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 2008. xii, 765 p.



ATKINSON, Anthony A. Contabilidade gerencial. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2011. 816 p. BERTI, Anlio. Contabilidade gerencial: uma ferramenta de apoio gesto. Curitiba, PR: Juru, 2011. 290 p. CARDOSO, Ricardo Lopes; MRIO, Poueri do Carmo; AQUINO, Andr Carlos Busanelli de. Contabilidade gerencial: mensurao, monitoramento e incentivos. So Paulo: Atlas, 2007. xxiv, 429 p. GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, Peter C. Contabilidade gerencial. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gesto de custos: contabilidade e controle. So Paulo: Pioneira, 2003. 783 p. HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George (Colab.). Contabilidade de custos. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. PARISI, Claudio; MEGLIORINI, Evandir (Org). Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2011. xii, 353 p. PIZZOLATO, Nlio Domingues. Introduo contabilidade gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos, 2011. xii, 206 p. 1.5 Material Complementar:

RODRIGUES, Adriano; GOMES, Josir S. O Sistema de Controle Gerencial de Uma Empresa de Servios Internacionalizada: Caso Churrascaria Porco RODRIGUES, Adriano; GOMES, Josir S. Controle Gerencial em empresas internacionalizadas: o caso da TV Globo Ltda. OLIVEIRA, Robson R. Sistema de Controle Gerencial das Escolas de Samba do grupo especial da Cidade do Rio de Janeiro. VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto. Agosto de 2010. Caso Cortume Jofer S.A. Caso Banco Meridional 1.6 Cronograma das avaliaes o Estudo de Caso: 23/03 (3,0 pontos) Incio em sala de aula. Data de entrega: 28/03 o Estudo de caso: 11/04 (3,0 pontos) Incio em sala de aula. Data de entrega: 13/04 o Prova Escrita: 13/04 (4,0 pontos) Vista de Prova: 18/04

1 Bimestre:



O estudo de caso deve ser desenvolvido em grupo de, no mximo, 5 componentes. Os alunos que no estiverem presentes no dia de incio dos trabalhos no podero participar dos grupos que debatero em aula. 2 Bimestre: o Trabalho em Grupo: (3,0 pontos) Apresentaes: 30 de maio, 01, 06 e 13 de junho o Prova Escrita: 25/05 (7,0 pontos) Vista de Prova: 30/05 O trabalho deve ser desenvolvido em grupo de, no mximo, 6 componentes e dever discorrer sobre as caractersticas do Sistema de Controle Gerencial de uma companhia/instituio escolhida pelo grupo, principalmente no que tange aos seguintes tpicos: Modelo de planejamento e gesto adotado; Estrutura organizacional; o Grau de centralizao/descentralizao o Centros de responsabilidade Modelos de preo de transferncia utilizados e relao entre as divises; Medidas de Avaliao de desempenho utilizadas; o Financeiras/ no financeiras o Utlizao de ferramentas para avaliar o desempenho: EVA / EBITDA / Balanced Scorecard / Oramento. o Medidas de desempenho (atreladas ao desempenho dos gestores/funcionrios). Na apresentao, cada aluno ser avaliado individualmente pela professora. 2 Chamada: o Prova Escrita: 15/06 (10,0 pontos) Prova Final: o Prova Escrita: 20/06 (10,0 pontos) Captulo 2 2.1 Evoluo da Contabilidade Contabilidade do Proprietrio

Nesta fase a contabilidade era um instrumento ligado diretamente ao dono do empreendimento. Essencialmente, envolvia o registro ordenado das transaes dos homens de negcios para proteo da sua riqueza desde os tempos histricos at a Revoluo Industrial. A maioria das empresas era fortemente controlada por poucos proprietrios, que obtinham emprstimos com base nas suas relaes e nos seus bens pessoais. USURIO: PROPRIETRIO 2.2 Contabilidade Financeira

Teve sua origem na Revoluo Industrial (sculo XIX) em consequncia dos grandes negcios e da alterao nas formas de financiamento. Muitas empresas precisavam captarProfessora Janana Senra


recursos junto aos credores, que solicitavam demonstrativos financeiros. Assim, a emergncia dos relatrios contbeis associada a esta fase, relacionada com a prestao de contas para a sociedade capitalista a fim de direcionar os investimentos para projetos mais rentveis. o processo de elaborao de demonstrativos financeiros para usurios externos. Esse processo muito influenciado por autoridades que estabelecem padres (normas, regulamentos, regras fiscais), bem como por exigncias de auditoria independentes. Atualmente, a contabilidade financeira brasileira est convergindo para as normas internacionais de contabilidade IFRS. USURIOS: BANCOS, GOVERNO, CLIENTES, SOCIEDADE 2.3 Contabilidade Gerencial

Tambm associada ao advento do capitalismo e apresentou um desafio para o desenvolvimento da contabilidade como uma ferramenta de gerenciamento industrial. Surgiu da necessidade do gerenciamento contbil interno em funo das novas complexidades dos processos de produo, objetivando informaes para a tomada de deciso. A contabilidade gerencial mudou o foco da contabilidade, passando dos registros e anlise das transaes financeiras para a utilizao da informao para planejamento, controle e tomada de decises, afetando o futuro. Ela fornece informaes para os usurios internos. Assim, a contabilidade gerencial o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informaes que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivduos internos da empresa. Exemplos de informaes requeridas pelos gestores (usurios internos): o Os engenheiros da Boeing preparam especificaes de manufatura de um novo avio, o 747- X. H 3 maneiras possveis de organizar a montagem do avio. Qual a abordagem mais eficaz em termos de menor custo? o Um gestor de produtos da Kellogs est projetando um novo plano de marketing para o Corn Flakes. A pesquisa de mercado prediz que amostras grtis distribudas pelo correio aumentaro as vendas anuais em 4%. Como o custo de amostras grtis (que incluem o custo de distribu-las) ser comparado com os lucros das vendas adicionais? o O Banco X oferece tales de cheques grtis aos clientes que mantm um saldo mnimo de $ 600 em suas contas. Quanto custa ao banco fornecer esse servio gratuito? o Chez Bonaparte um restaurante que abre apenas para o jantar, situado em um bairro de classe mdia. O proprietrio est considerando a possibilidade de abrir tambm para almoo. Para ser competitivo, o preo mdio do almoo deve ser estimado em cerca de $ 7, podendo ser atendidos cerca de 40 fregueses. Pode o restaurante preparar um almoo que satisfaa seus padres de qualidade a um custo menor que $7? Portanto, pode-se afirmar que as informaes geradas pela contabilidade gerencial podem auxiliar os gestores a: o Melhorar a qualidade das operaes; o Reduzir os custos operacionais; o Para decises de preos e de mix de produtos; o Aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes, etc.



O quadro a seguir ilustra as principais diferenas entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial:Fator Usurios dos relatrios Objetivos dos relatrios Financeira Externos e internos Facilitar a anlise financeira para a necessidade dos usurios externos. Demonstraes Contbeis de acordo com as normas, padres, princpios. Anual, trimestral, semestral, mensal. Moeda corrente Normas, regulamentos, princpios e legislao vigente. Objetiva (sem vis), verificvel, relevante e a tempo. Orientao histrica Gerencial Internos Facilitar o planejamento, controle avaliao de desempenho e tomada de decises internamente. Diversas: oramento, relatrios de desempenho, contabilidade por responsabilidade, relatrios de custos, dentre outros. De acordo com a necessidade dos gestores. Podem ser utilizadas diversas bases: moeda corrente, moeda estrangeira, ndices, etc. Definidas pelos gestores. Relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos preciso. Orientada para o futuro, a fim de facilitar o planejamento, controle e avaliao de desempenho antes do fato (no impor metas), acoplada com uma orientao histrica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior ao fato).

Forma dos relatrios

Freqncia dos relatrios Bases de mensurao para quantificar os dados Restries nas informaes fornecidas Caractersticas das informaes fornecidas Perspectiva dos relatrios

Fonte: Adaptado de PADOVEZE, Clvis Luiz (2003).

2.4

Contabilidade de Responsabilidade Social

Alarga o escopo da contabilidade por considerar os efeitos sociais das decises dos negcios, bem como seus efeitos econmicos. A utilidade da contabilidade depende dos benefcios que ela pode trazer para a sociedade, que devem prevalecer sobre as vantagens que ela pode conferir para seus membros individuais. Exemplos: DVA, Balano Social. Ainda na responsabilidade social pode ser includa a contabilidade ambiental que visa reconhecer os ativos e passivos ambientais. 2.5 Atividades Propostas

o Exerccios de fixao o Questes de Concursos o Anexo 1: Caso O esplio de Sofia



Captulo 3

Sistema de Controle Gerencial

Um sistema um procedimento preestabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades, geralmente atividades so repetitivas. No entanto, uma organizao consiste em um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir um resultado. Dessa forma, regularmente, os executivos defrontam-se regularmente com situaes para as quais as regras do sistema no se encontram bem definidas. Ento, so utilizados julgamentos para a tomada de deciso. O resultado estar atrelado capacidade de tomar decises do executivo. Se todos os sistemas indicassem a ao corretiva para todas as situaes no haveria necessidade de gestores. Dessa forma, o processo de controle gerencial o processo que os gestores usam para assegurar que os membros da organizao respeitem as estratgias. Geralmente as decises estratgicas so definidas no alto escalo das organizaes. 3.1 Objetivos

Toda organizao necessita de controle para assegurar que os rumos estabelecidos pelos executivos sejam seguidos. Para tanto, so necessrios dispositivos que assegurem que a organizao siga na direo pretendida por seus executivos. O controle de uma organizao complicado e envolve, pelo menos, quatro componentes: a) Detector ou sensor: dispositivo de medio que reage ao aparecimento de uma situao no processo que est sendo controlado. Informa o que realmente est acontecendo na organizao; b) Avaliador: dispositivo que determina a importncia da situao que est ocorrendo. Geralmente essa importncia avaliada por comparao com o padro ou com uma expectativa do que deveria estar ocorrendo (estratgia); c) Executante: dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alterao. Geralmente denominado feedback. Iniciam as aes corretivas quando existe diferena substancial entre a situao detectada e a situao desejada; d) Rede de comunicao: transmite a informao entre o detector e o avaliador e entre o avaliador e o executante. Informa os membros da organizao o que est realmente ocorrendo e como a situao presente compara-se com a situao desejada. O diagrama a seguir apresenta os componentes bsicos de um sistema de controle gerencial (fatores do processo de controle):



Dispositivo de controle 1 - Detector Entidade sob controleFonte: Anthony e Govindarajan (2002)

2 Avaliador Comparao com padro 3 Executante alterao do comportamento, se necessrio

Para melhor compreenso, pode-se comparar o sistema de controle gerencial das organizaes com os automveis. Suponha que um motorista esteja em uma estrada cujo limite de velocidade de 80 km/h. Seu sistema de controle gerencial funciona da seguinte maneira: a) Detector: A velocidade detectada por seus olhos quando o velocmetro observado (ou percebida sensorialmente); b) Avaliador: O crebro avalia essa velocidade e compara com a velocidade desejada. c) Executante: Caso o crebro julgue a velocidade como muito alta, emitido um comando para que a velocidade seja reduzida; d) Rede de comunicao: A velocidade detectada e as providncias tomadas so transmitidas pelos nervos. O processo de controle uma comparao de resultados reais com planos. Portanto, o processo de controle de uma companhia inclui tambm planejamento. Em muitos casos, planejamento e controle podem ser considerados atividades separadas, no obstante ambos serem parte do controle gerencial. 3.2 Controle Gerencial

O controle gerencial um dos vrios tipos de atividades de planejamento e controle que ocorrem em uma organizao. Assim, pode-se definir controle gerencial como o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao para que obedeam s estratgias adotadas. Portanto, a finalidade do controle gerencial assegurar que as estratgias sejam obedecidas, de forma que os objetivos da companhia sejam atingidos. O diagrama a seguir demonstra que o controle gerencial est entre a formulao da estratgia e o controle de tarefas:



AtividadeFormulao de estratgias

Natureza do produto finalObjetivos, estratgias e polticas

Controle Gerencial

Implementao de estratgias

Controle de tarefas

Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002) Os sistemas de controle gerencial auxiliam os gestores a conduzir a organizao na direo de seus objetivos estratgicos. Por isso, o controle gerencial concentra-se principalmente na execuo da estratgia. A formulao de estratgias o processo pelo qual so decididos os objetivos de uma organizao e as formas para atingir esses objetivos. Uma companhia pode escolher entre inmeros caminhos para atingir seus objetivos. Se, por exemplo, a meta for lucratividade, pode optar por um ou mais locais de produo, por territrios, linhas de produtos e segmentos de linhas de produtos, dentre outros caminhos. Assim, a principal diferena entre a formulao de estratgias e o controle gerencial que este o processo pelo qual se decide a implementao das estratgias e obedincia a elas (envolve toda a organizao). J a formulao de estratgias o processo pelo qual se decide a adoo de novas estratgias e envolve apenas uma parte da organizao. Os controles gerenciais so apenas um dos instrumentos que os executivos usam para obedecer s estratgias. O diagrama a seguir demonstra que as estratgias so obedecidas por meio de controles gerenciais, de uma estrutura organizacional, do gerenciamento de recursos humanos e de uma cultura.Mecanismos de ImplementaoControles Gerenciais

Estratgia

Estrutura

Pessoas

Desempenho

Cultura

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002) A estrutura organizacional especifica as funes, as relaes de superviso e as responsabilidades que moldam a tomada de decises nas organizaes. A administrao deProfessora Janana Senra


recursos humanos responde por seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao, promoo e dispensa de empregados. As decises da administrao de recursos humanos devem estar alinhadas com a estratgia e com a estrutura organizacional adotada, para que possam ser desenvolvidos os necessrios conhecimentos e capacidades. A cultura diz respeito ao conjunto de atitudes, conceitos em que as pessoas acreditam e normas que explcita ou implicitamente orientam as aes da administrao. 3.3 Congruncia de Objetivos e Motivao

O controle gerencial inclui vrias atividades, tais como: a) b) c) d) e) f) Planejar o que a organizao deve fazer; Coordenar as atividades de vrias partes da organizao; Comunicar a informao; Avaliar a informao; Decidir se deve ser tomada uma deciso, ou que deciso tomar; Influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.

Apesar de sistemtico, o processo de controle gerencial no , de maneira nenhuma, mecnico. Envolve interaes entre indivduos e no existe a possibilidade de descrever essas interaes automaticamente. Os executivos tm objetivos pessoais, e o problema central do controle induzi-los a atuar de maneira que, ao procurarem atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dos objetivos da organizao. Congruncia de Objetivos significa que os objetivos pessoais dos indivduos da organizao devem ser, na medida do possvel, consistentes com os objetivos da prpria organizao. O sistema de controle gerencial deve orientar-se o mais possvel na direo da congruncia de objetivos. A adoo de bons planos de compensao e de incentivos um fator importante para promover a congruncia de objetivos. Os sistemas de controle gerencial incluem avaliaes de desempenho de carter financeiro e no financeiro. A dimenso financeira concentra-se no resultado econmico, em itens como receita lquida, retorno sobre investimentos e outros parmetros similares. As avaliaes de carter no financeiro incluem qualidade dos produtos, participao no mercado, satisfao dos clientes, pontualidade nas entregas, moral dos funcionrios, dentre outros. O quadro a seguir sintetiza a execuo da estratgia:Objetivos e Estratgias

Regulamentos

Outras informaesRemunerao (retorno da inf ormao) Relatrios desempenh o real x desempenh o orado Sim O desempenho f oi satisf atrio? No

Planejamento estratgico

Oramento

Desempenho dos centros de responsabilidade

Revisar

Revisar

Ao corretiva

Avaliao



3.4

Atividades propostas

o Exerccio de Fixao Captulo 3. o Questes de Concursos Captulo 3. o Leia o artigo acadmico sobre a as escolas de samba elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada. Captulo 4 Avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial

A avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial depende das caractersticas do modelo de gesto e estrutura organizacional das companhias. Os tpicos a seguir descrevem os modelos de avaliao para organizaes centralizadas e para organizaes descentralizadas. 4.1 Centralizao

Organizao centralizada aquela em que todas ou a maior parte das decises operacionais e de planejamento so tomadas pela alta administrao. Assim, o poder de tomada de deciso reservado para a alta administrao. Um exemplo de organizao centralizada um negcio de um nico dono, em que ele o nico gerente. Em um pequeno negcio operado pelo proprietrio a centralizao pode ser desejvel, uma vez que assegura o funcionamento de acordo com os objetivos do proprietrio. Muitas empresas altamente centralizadas esto impossibilitadas de responder efetivamente aos seus ambientes. Ento, a centralizao mais cabvel nas empresas que se adaptam melhor em ambientes estveis. Atualmente, devido ao crescente aumento das presses competitivas, muitas companhias esto mudando o modo como so organizadas e a forma de negociar. Estas mudanas so fundamentais para que as companhias sejam geis e reajam rapidamente s mudanas do mercado, especialmente no que tange tecnologia, satisfao dos clientes e estratgias dos concorrentes. 4.2 Descentralizao

Organizao descentralizada aquela em que o poder de deciso no est restrito a poucos executivos de topo, ao contrrio, distribuindo-se pela organizao como um todo. Nas companhias descentralizadas, os gerentes das unidades so responsveis por planejar e controlar as operaes. As divises so frequentemente estruturadas de acordo com funes, produtos, clientes ou regies comuns. No existe um critrio de descentralizao que possa ser considerado o melhor para todos os negcios. Existem muitos graus de descentralizao. Algumas empresas restringem a maioria das decises para os cargos superiores e para a administrao mediana. Outras empresas delegam decises importantes, como fazer produtos e servir aos clientes para os funcionrios que executam estas atividades. Em algumas empresas, os gerentes de diviso tm autoridade sobre todas as operaes, incluindo aquisio e baixa de ativos. Em outras, os gestores das divises tm autoridade sobre os lucros, mas no sobre a aquisio ou baixa de ativos fixos. O grau adequado de descentralizao depende das respectivas vantagens e desvantagens em relao s caractersticas da empresa. Atkinson et al (2000) enumera algumas condies necessrias para a descentralizao seja realizada eficientemente:Professora Janana Senra


a) Devem ser dadas aos funcionrios a autoridade e a responsabilidade para tomar decises; b) Os funcionrios devem ser treinados e ter habilidades para aceitar a responsabilidade da tomada de deciso; c) A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores de decises descentralizadas. As principais vantagens da descentralizao so: a) b) c) d) e) motivao dos gerentes de nveis inferiores; incentivo rpida tomada de deciso; aumento de responsabilidade, comprometimento e especializao dos gestores; cooperao no desenvolvimento e melhoria de processos; melhoria de foco na resoluo de problemas.

Empresas que trabalham diretamente com clientes, como hotis, so frequentemente descentralizadas. Isso ajuda os administradores a criar uma boa relao com os clientes, respondendo rapidamente s suas necessidades. Alm disso, em virtude de os gerentes de operaes descentralizadas tenderem a se identificar com clientes e operaes, geralmente so mais criativos ao sugerirem melhorias operacionais e do produto. As principais desvantagens da descentralizao so: a) b) c) d) divergncia de objetivos; realizao de atividades em duplicidade; diminuio da lealdade com o todo organizacional; aumento nos custos de levantamento de informaes.

O quadro a seguir resume as principais diferenas entre as Estruturas Centralizadas e as Estruturas Descentralizadas.Tpicos Sistema de controle Indicadores de controle Sistema de informao Processo de planejamento Sistema de avaliao Estrutura centralizada Pouco sofisticado. Mecanismos informais. Normas rgidas. Qualitativos. Nem sempre orientados a resultados. Orientado ao resultado global. Pouco orientado ao controle de responsabilidades. Inexistente ou intuitivo. Quando ocorre pode ter carter burocrtico. Baseado em informaes no financeiras. Estrutura descentralizada Muito sofisticado. Mecanismos formais. Controle financeiro. Quantitativos. Orientados a resultados. Orientado tomada de decises e ao controle da atuao dos resultados. fundamental para lograr o consenso sobre os objetivos globais. Baseado em informaes financeiras e no financeiras.



4.3

Atividades Propostas

o Leia o artigo acadmico sobre a Churrascaria Porco elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada. o Avalie o nvel de centralizao e/ou descentralizao das principais reas da companhia na qual voc trabalha. Captulo 5 Contabilidade por Responsabilidade

Segundo Anthony e Govindarajan (2002, p.180) um centro de responsabilidade uma unidade da organizao sob superviso de um executivo responsvel por suas atividades, ou seja, uma empresa composta por um conjunto de centros de responsabilidade. O objetivo dos centros de responsabilidades auxiliar a alta administrao na implantao de suas estratgias, dando aos gestores a autonomia para gerir seus prprios centros. Anthony e Govindarajan (2002) classificam os centros de responsabilidades em centros de receita, centro de custo, centro de lucros e centro de investimentos. A contabilidade por responsabilidade segmenta os resultados da empresa em suas partes geradoras, apurando o resultado para cada um dos segmentos identificados e, concomitantemente, permitindo a avaliao de desempenho de cada gestor da empresa responsvel pelos segmentos identificados. O objetivo da mensurao desses resultados consiste na possibilidade de comparao do resultado dos produtos e servios produzidos internamente, em relao a possveis fornecedores potenciais dos mesmos produtos e servios que atuem fora da empresa. Esta possibilidade de comparao com preos externos caracteriza a adoo do conceito de custo de oportunidade e o ponto referencial para eventual deciso de terceirizao. 5.1 Centros de Responsabilidade

Centros de Responsabilidade so unidades contbeis criadas para acumulao dos dados das transaes e elementos patrimoniais da empresa. Os principais so: centros de custos, de lucros e de investimentos. 5.1.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos) So unidades contbeis de acumulao utilizadas para acumular os gastos por setor, atividade ou departamento. Os centros de custos acumulam, em um primeiro momento, apenas os gastos por setor, atividade ou departamento, no havendo preocupao com possveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade. Nos centros de custo somente as entradas, ou despesas, so medidas em termos monetrios. Classificam-se os centros de despesas em: disciplinados e discricionrios ou gerenciais. a) Centros de despesas disciplinados Os valores dos custos disciplinados podem ser estimados com razovel preciso e podem ser, por exemplo, os custos de mo de obra direta, matrias-primas, expedio, contas a pagar, folha de pagamento e peas auxiliares na produo. As principais caractersticas desse tipo de centro so:Professora Janana Senra


o As entradas podem ser avaliadas em termos monetrios acurados; o As sadas podem ser avaliadas em termos fsicos; o Pode ser determinado o valor necessrio para produzir uma unidade de sada; o Podem ter custo padro, que mede a eficincia; e o Os produtos e padres de qualidade definidos medem a eficcia. b) Centros de despesas discricionrios Os custos discricionrios ou gerenciais no podem ser estimados de forma precisa, e dependem da opinio dos gestores dos centros de despesa para inferir qual o valor do custo incorrido em determinada atividade. Tem-se como exemplo, os centros administrativos de apoio, centros de pesquisa e desenvolvimento e centros de marketing. As principais caractersticas desse tipo de centro so: o As sadas no podem ser avaliadas em termos monetrios corretamente; o As despesas destes centros so muito vulnerveis s decises da administrao; e o A comparao de realizao com oramento no um parmetro de avaliao de eficincia. 5.1.2 Centros de Receitas Nos centros de receita os gestores controlam as receitas, mas no os custos de produo, a deciso de comprar um produto ou de fazer um investimento, ou seja, baseiam-se apenas nas receitas geradas pelo centro de responsabilidade. Os centros de receitas possuem as seguintes caractersticas: o As sadas so avaliadas em termos monetrios; o No so feitos relacionamentos entre as entradas e sadas, caso contrrio, seriam centros de lucros; o Os resultados so comparados com oramentos e no com custos. 5.1.3 Centros de lucros (centros de resultados) Os centros de lucros acumulam as receitas, que podem ser de origem externa (clientes, consumidores) ou interna (transferncia de produtos e servios), e custos das atividades, produtos e servios. As receitas de um centro de lucro so produto da atividade de um ou vrios centros de custos. um centro de responsabilidade avaliado pelo lucro auferido, ou seja, a diferena entre as receitas e as despesas. 5.1.4 Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios Neste caso, o gestor, alm de ser responsvel pelas despesas e receitas, ser tambm responsvel e ter autonomia pelos investimentos a serem feitos na sua unidade de negcio. Em organizaes muito centralizadas, este tipo de centro de responsabilidade no muito comum, uma vez que a administrao central reserva para si a deciso de investir em todas as unidades de negcio. Assim, nos centros de investimentos, os gerentes e seus funcionrios controlam receitas, custos e nvel de investimento. Os gerentes locais tm responsabilidades descritas para o centro de lucro, e tambm tm responsabilidade e autoridade para decidir sobre o capital de giro e os ativos fsicos investidos no centro. A avaliao do seu desempenho feita principalmente pelo retorno sobre investimento. Seu sucesso , portanto, medido no s por seu lucro, como tambm pelo relacionamento deste lucro com seu capital investido (retorno sobre investimento ROI).



5.2 Identificao dos centros geradores de resultados A segmentao da empresa em centros geradores de resultados (centros de lucros, centros de investimentos) compreende um processo de anlise da empresa como um todo, considerando seus processos, produtos, setores, etc. essencial que seja feita uma anlise que considere os seguintes aspectos: o Identificao clara dos produtos e servios que permitam mensurao correta da receita. o Vinculao desses produtos e servios a uma unidade organizacional geradora de resultados. o Vinculao da unidade organizacional a um gestor responsvel. 5.2.1 Produtos e Servios de apoio Em todas as companhias h a produo de bens e servios de apoio s principais atividades operacionais. As unidades produtoras de produtos e servios de apoio (centros de servios) tambm podem ser caracterizadas como centros de resultados. Exemplos: o Recursos humanos: servios de treinamento, recrutamento e seleo para as demais reas operacionais da empresa; o Assistncia tcnica: servios para a rea de comercializao; o Tecnologia da informao: servios para todas as reas da empresa; o Manuteno: servios especficos para a rea industrial e para as demais reas da empresa; o Suprimentos: servios para todas as reas da empresa, etc. A dificuldade de obteno de valores (preos de venda) para esses servios tem sido o principal argumento para a no-adoo do conceito de centros de lucros para os setores de apoio. Contudo, todos esses servios tm um preo de mercado. A questo principal a relevncia dessas atividades no conjunto das operaes da empresa. Se elas forem significativas e impactarem os resultados das demais atividades devero ser includas. 5.3 Atividades Propostas

o Exerccios de Fixao. Captulo 6 6.1 Transferncia de produtos e servios entre atividades Conceito e Objetivos

Preo de Transferncia o valor obtido pelo mtodo de mensurao da receita dos produtos e servios transferidos internamente. A adoo de critrios inadequados ser fatal para o sistema de informao de contabilidade por responsabilidade, pois da mensurao da receita se obter a mensurao do resultado e consequente avaliao do desempenho dos gestores. Um dos objetivos do Preo de Transferncia auxiliar o gestor na tomada de deciso de comprar e/ou vender produtos e servios dentro ou fora da empresa. Ademais, um instrumento de avaliao do desempenho da unidade de negcios, minimizando taxas, impostos e tarifas, seja no pas de origem ou no exterior.Professora Janana Senra


Portanto, o Preo de Transferncia pode ser usado como uma ferramenta til para motivar os gestores a tomar a deciso correta. Ele deve ser determinado de forma a alcanar os seguintes objetivos: a) Proporcionar aos gestores das unidades de negcio a informao relevante necessria que os ajude a tomar a deciso entre incorrer em custos para a empresa e obter receitas; b) Influenciar os gestores para tomar as decises objetivando alcanar a congruncia de objetivos, ou seja, o sistema deve ser desenhado para que os lucros das unidades de negcio proporcionem tambm aumento nos lucros da empresa; c) Auxiliar na avaliao do desempenho econmico de todos os centros de lucro/investimentos. Em virtude da dificuldade de se estabelecer o Preo de Transferncia adequado pelas empresas, Anthony e Govindarajan (2002) descrevem algumas condies necessrias para que seja induzida a congruncia de objetivos entre os centros de responsabilidade e a organizao: a) Pessoal competente - os gestores dos centros de responsabilidade devem ser competentes para atuar na atividade de arbitramento e negociao dos Preos de Transferncia; b) Boa atmosfera os gestores precisam acreditar que os Preos de Transferncia so justos e com isso, as informaes (tais como lucratividade) apresentadas em seus relatrios so teis na avaliao do seu desempenho; Os principais modelos de preos de transferncia so: custo real; custo padro; custo padro mais margem de lucro; preo de mercado; preo negociado e preo arbitrado, conforme detalhado nos tpicos seguintes. 6.2 Modelos de Preos de Transferncia

6.2.1 Custo O preo de transferncia baseado em custo utilizado quando no h um preo de mercado bem definido e estabelecido. A base mais usual para as transferncias so: custo real, custo padro e custo padro mais margem de lucro. Alm destes modelos, podem-se utilizar custos variveis, custos variveis mais uma margem de lucro sobre os custos variveis, custo fixo e custo fixo mais uma margem de lucro sobre o custo fixo. 6.2.1.1 Custo Real A adoo do conceito de custo real no permite, em princpio, a obteno de lucro j que o total da receita ser igual aos gastos. Assim, no permite uma avaliao de eficincia operacional nem eficcia em termos de lucro. um critrio de preo de transferncia, mas no recomendado. Transferir produtos e servios internamente mensurando sua receita pelo custo real no traz vantagem informacional ou motivacional. Se a unidade transferidora puder repassar todo seu custo ela ficar vontade para custos maiores e indevidos. A unidade recebedora, por outro lado, fica totalmente merc do custo da outra unidade. 6.2.1.2 Custo Padro Variao do preo de transferncia baseado em custos. Se os padres forem constitudos buscando realmente os custos que deveriam ser, em condies deProfessora Janana Senra


competitividade externa, pode medir a eficincia operacional. Caso a unidade transferidora consiga custos menores que o padro ela apresentar resultados. 6.2.1.3 Custo Padro mais Margem de Lucro Variao do custo padro, na qual acrescida uma margem-padro de lucratividade, buscando aspectos adicionais de motivao. A unidade transferidora dever, em princpio, apresentar esta margem-padro de lucro como resultado global. 6.2.2 Preo de Mercado Neste modelo o Preo de Transferncia tem como parmetro o preo de mercado de um produto idntico quele que ser transferido. No entanto, caso no haja um produto idntico pode-se utilizar como base um produto similar. o critrio mais indicado. o preo que seria pago caso fosse adquirido de um fornecedor externo empresa. As principais vantagens desse modelo so: a) Objetividade, pois pode ser aferido pelo mercado; b) Evita discusses, pois o preo dado por entidades externas empresa; c) Incorpora a competitividade, pois d referencial externo s atividades internas da empresa. Para adoo deste modelo, h necessidade de liberdade de escolha da fonte. Dessa forma, os gestores dos centros de responsabilidade precisam ter a liberdade para escolher entre comprar internamente ou externamente, o que trouxer maior benefcio. Ou seja, se gestor no conseguir um preo satisfatrio entre as unidades da empresa, ele poder recorre a fornecedores externos. No caso de venda, se o preo estipulado por um comprador externo for satisfatrio, o gestor do centro poder vender para este comprador. O preo de mercado a melhor maneira de se estimar o valor das mercadorias ou servios transferidos entre os centros de responsabilidade. Para que as transferncias de produtos ou servios a preo de mercado conduzam a decises satisfatrias devem satisfazer as seguintes condies: a) O mercado intermedirio deve ser perfeitamente competitivo; b) Dependncia mnima entre os centros de responsabilidade; e c) No pode haver custos ou benefcios adicionais para a organizao na escolha do mercado ao invs da transao interna. 6.2.3 Preo Negociado O preo de transferncia negociado aquele em que os centros de responsabilidade podem negociar os preos entre si, ou seja, o centro que est vendendo e o que est comprando negociam os valores entre si comparando os valores com os preos de mercado, se existir, ou do custo. No entanto, os centros de responsabilidade devem possuir a liberdade de comprar ou vender internamente ou externamente. A vantagem deste mtodo a autonomia que os centros possuem para a tomada de deciso e a desvantagem que a negociao pode consumir muito tempo e no ser produtivo. Assim, este modelo envolve a negociao do preo entre as partes envolvidas. Como base de preo, pode-se utilizar o custo-padro. O problema potencial deste modelo est na capacidade de negociar. Se o gestor de um dos lados for mais hbil que o outro, poder haver um acordo de preos que no seja adequado para a empresa.



6.2.4 Preo Arbitrado O Preo de Transferncia Arbitrado ou Administrado bastante utilizado quando uma transao particular acontece freqentemente. Normalmente, a empresa estipula as regras bsicas para estipular o Preo. Com isso, so estipuladas, por exemplo, quais as unidades que devem ser negociadas internamente ou externamente, sujeitando-se a regra de que, caso as condies de venda ou compra externas forem iguais as ofertas internas, a compra ser efetuada internamente. Eventualmente, um produto ou servio intermedirio pode no ter preo de mercado, ou a administrao pode determinar que seja executado internamente. Se no for possvel estabelecer nenhum dos critrios acima, a alta administrao dever arbitrar o preo de venda e o valor de transferncia. Caso as unidades no cheguem a um preo de transferncia adequado deve-se recorrer a alguns procedimentos, como por exemplo, a nomeao de um executivo responsvel por resolver os desacordos. Este ser responsvel por se reunir com os outros executivos envolvidos na formulao do Preo de Transferncia, e anunciar o preo a ser praticado. Pode-se ainda formar uma comisso que ter como uma das responsabilidades resolver os impasses sobre o valor do Preo de Transferncia. O efeito negativo desta metodologia de Preo de Transferncia que pode acarretar em um efeito motivacional negativo, se algum membro dos centros de responsabilidade envolvidos acreditar que a aplicao de tais regras injusta. 6.3 Atividades Propostas

o Exerccios de Fixao; o Estudo de caso (Cortume Jofer). Captulo 7 Medidas de desempenho financeiras e no financeiras

No mbito do sistema de controle gerencial, as organizaes podem utilizar medidas financeiras e medidas no financeiras para medir o desempenho. As medidas financeiras registram e relatam parte da histria dos fatos e aes passadas, mas no fornecem orientaes adequadas para decises que envolvam o presente e o futuro, para criar valor para a empresa. Alm disso, indicadores financeiros no atendem a todas as decises que envolvam: cliente, acionista, funcionrios, estratgia, qualidade do servio/produto, liderana, tecnologia, etc. Assim, faz-se necessria a avaliao de itens no financeiros, dentre os quais: o Avaliao de ativos intangveis, capital intelectual, conhecimento dos funcionrios, fidelidade dos clientes; o Processos internos inovadores, eficientes e consistentes; o Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos; o Automao e informatizao dos processos produtivos e gerenciais; o Qualidade dos sistemas contbeis e controles internos; o Tecnologia da informao, qualidade e atualizao dos bancos de dados; o Eficincia e eficcia nos sistemas de logstica para suprimentos de matrias-primas, distribuio de produtos acabados, etc.



7.1

Indicadores no financeiros

A gesto estratgica uma importante ferramenta da Controladoria na misso de orientar e controlar as diversas atividades de uma entidade. Os controles e as medidas de avaliao de desempenho e resultados tm como principais objetivos: o Mensurar o grau de eficincia e eficcia com que as atividades da empresa esto sendo executadas em relao a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de planejamento estratgico; e o Oferecer adequados subsdios ao processo de eliminao de desperdcios e aprimoramento de rotinas inadequadas. Assim, as medidas e os indicadores de desempenho e resultados utilizados pela Controladoria devem ser obtidos e analisados em um contexto mais amplo, considerando principalmente os objetivos estratgicos da organizao e sua performance. Na conjuntura atual so necessrios relatrios adicionais, com enfoques diferenciados para facilitar o alcance dos objetivos estratgicos. Nesse sentido, a avaliao de desempenho, por exemplo, no se restringir s anlises individuais ou por unidade de negcios. O que passa a ser importante o desempenho global da empresa e a unio de todos os funcionrios na busca da excelncia. Nesse contexto, o fator qualitativo torna-se importante em muitas decises estratgicas. Exemplificando: um novo investimento pode ter previso negativa de fluxos de caixa, mas colocaria a empresa em valiosa posio estratgica, com base na qual ela poder explorar futuras oportunidades de mercado. o caso de explorar uma atividade ou unidades de negcios atualmente deficitria, mas que apresenta excelentes perspectivas de resultados futuros, ou que agrega valor nos produtos e servios explorados pelas demais unidades de negcios. Assim, h necessidade de incorporar ao sistema contbil gerencial parmetros qualitativos e medidas no financeiras. Tais indicadores devem basear-se na estratgia da companhia e, consequentemente, incluir parmetros-chave para o sucesso na fabricao, comercializao, pesquisa e desenvolvimento, etc. Um exemplo de utilizao de indicadores financeiros e no financeiros aliados aos objetivos da companhia o seguinte: Uma companhia que enfatiza a qualidade poderia apurar indicadores de falhas como: refugos, reparos, ndices de peas defeituosas, paralisaes no programadas de mquinas, ineficincia da mo-de-obra, dentre outros. Alm desses, podem ser utilizados indicadores externos, tais como: queixas dos clientes, gastos excessivos com garantias dos produtos, nmero de pedidos de manuteno e atrasos na entrega dos pedidos. O quadro abaixo apresenta exemplos de medidas no financeiras para controle e avaliao de desempenho e resultadas utilizadas por empresas norte-americanas e canadenses:



Servio ao cliente

Desempenho de mercado

Atingimento de resultados Inovao Envolvimento do funcionrio

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Moral e cultura corporativa; Reconhecimento interno; Capacidades essenciais; Educao/treinamento; Rotatividade do pessoal; e Satisfao do empregado. Inovao; Produtividade de pesquisa e desenvolvimento; Capacidade tecnolgica; Flexibilidade industrial; Desenvolvimento de novos produtos. Atingimento estratgico; Respeito ao meio ambiente; Produtividade. Participao de mercado; Crescimento de mercado; Eficincia de marketing. Qualidade do servio; Qualidade do produto; Eficincia nas entregas/servio ao cliente; Satisfao do cliente.

7.2

Medidas de desempenho baseadas em dados contbeis

As medidas financeiras de desempenho utilizadas mais frequentemente pelas companhias so: Retorno sobre investimentos, EBITDA e EVA. Alm dessas, podem ser utilizados outros indicadores, tais como Retorno sobre vendas ou ndices de Endividamento. 7.2.1 Retorno sobre investimentos Um dos ndices para avaliao dos centros de investimentos o Retorno sobre Investimentos (ROI). o percentual obtido pelo lucro peridico (normalmente anual) em relao aos investimentos do centro de resultado. A avaliao da rentabilidade do centro de lucro ou do centro de investimento sob o conceito do ROI um critrio de avaliao de desempenho, que permite comparabilidade entre os diversos centros de resultados da companhia (critrio imparcial e genrico). Como lucro, deve ser considerado o LUCRO OPERACIONAL da diviso. Como investimentos, devem ser considerar apenas os ativos operacionais especficos da diviso, normalmente estoques e imobilizados. Caso seja possvel identificar outros elementos do ativo operacional, estes podero ser considerados tambm como investimentos, desde que a responsabilidade por estas atividades seja do gestor divisional. 7.2.2 EBITDA O EBITDA um indicador financeiro bastante utilizado pelas empresas e pelos analistas de mercado. A sigla corresponde a Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciao, exausto e amortizao (LAJIDA). Em linhas gerais, o EBITDA representa uma aproximao da gerao operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em considerao os efeitos financeiros e de impostos. Difere do EBIT



Earning Before Interests and Taxes (LAJIR), conhecido como o lucro na atividade, no que se refere depreciao, exausto e amortizao, pois considera estes efeitos contbeis. A utilizao do EBITDA ganhou importncia, porque analisar apenas o resultado final da empresa (lucro ou prejuzo) muitas vezes no tem sido suficiente para avaliar seu real desempenho em um dado perodo, j que muitas vezes influenciado por fatores difceis de serem mensurados. Um primeiro passo para apurar o EBITDA calcular o lucro operacional, que, de acordo com o critrio utilizado no Brasil, obtido como a subtrao, a partir da receita lquida, do custo das mercadorias vendidas (CMV), das despesas operacionais e das despesas financeiras lquidas (despesas menos receitas com juros e outros itens financeiros). Vale lembrar que a definio de lucro operacional em boa parte do mundo exclui o resultado financeiro. J para calcular o EBITDA, preciso somar ao lucro operacional a depreciao, amortizao e exausto inclusas no CMV e nas despesas operacionais. Isso porque essas contas no representam sada de caixa efetiva no perodo. Em resumo, a depreciao de um equipamento quantifica a perda de sua capacidade produtiva graas ao uso ou tempo, e, portanto, a perda de seu valor para a empresa. Cumpre salientar que essa perda apenas econmica e no financeira, ou seja, no h um desembolso efetivo dos recursos no perodo. Outro item que deve ser acrescentado no EBITDA a despesa financeira lquida, que foge do escopo de anlise do indicador, ou seja, de efetivo desempenho operacional. Assim, para o clculo do EBITDA, adicionam-se os juros, depreciao e amortizao ao Lucro Operacional Lquido antes dos impostos. Outras metodologias podem ser utilizadas para apurao do EBITDA. Vale lembrar que muitas empresas j publicam diretamente o indicador, embora no seja divulgao obrigatria. O indicador pode ser utilizado na anlise da origem dos resultados das empresas e, por eliminar os efeitos dos financiamentos e decises contbeis, pode medir com mais preciso a produtividade e a eficincia do negcio. Como percentual de vendas, pode ser utilizado para comparar as empresas quanto eficincia dentro de um determinado segmento de mercado. Alm disso, a variao do indicador de um ano em relao a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade. Por outro lado, como ressalva, vale lembrar que o EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa. Alm disso, o indicador no considera o montante de reinvestimento requerido (pela depreciao), fator especialmente crtico nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta. Assim, o EBITDA um indicador financeiro muito relevante, mas que deve ser utilizado combinado com outros indicadores de desempenho para fornecer uma viso mais apropriada da performance da empresa. Ainda assim, bastante acompanhado pelos analistas e acaba ganhando importncia tambm na anlise de crdito e nos mltiplos de avaliao de empresas. Em determinado cenrio, uma empresa pode apresentar um EBITDA verdadeiramente astronmico e nem sequer ter dinheiro para pagar os salrios (basta que tenha vendido a clientes que no pagam, ou que tenha efetuado avultados investimentos). Isto se deve ao fato deste indicador analisar somente as contas de resultado, no se importando com a movimentao patrimonial. O caso da famosa Worldcom um bom exemplo disso. Um investidor que se tenha deixado guiar pelo EBITDA, foi enganado pelas manipulaes contbeis efetuadas nas contas patrimoniais. Os principais indicadores apurados a partir do EBITDA so:Professora Janana Senra


o

o

EBITDA / Vendas mede o equivalente percentual das Receitas Lquidas de Vendas que a empresa gerou em caixa de suas operaes no exerccio. EBITDA / Despesas Financeiras Indicador tambm conhecido por Cobertura de Juros. Mede a gerao interna de caixa para cada R$ 1,00 apropriado de juros no exerccio.

7.2.3 Valor econmico agregado O conceito de valor econmico foi introduzido no cenrio corporativo em 1920 pela General Motors Corporation. No entanto, ficou esquecido at que a Stern Stewart & Company, consultoria de Nova Iorque, passou a utiliz-lo nos anos 80 em substituio medida tradicional de criao de valor. O EVA um parmetro de gesto empresarial que tem como base um clculo aparentemente simples que mensura o lucro residual com o retorno sobre as taxas e o capital investidos. Para o EVA, o capital tanto o emprstimo de terceiros quanto o dinheiro investido pelos acionistas da empresa. O custo da dvida o que a instituio financeira cobra para emprestar o dinheiro. J o custo do capital investido pelo acionista envolve a avaliao dos ativos da companhia (no est previsto nos mtodos tradicionais de contabilidade). Considera-se apenas a parcela do resultado que exceder a um predeterminado custo de capital. Este conceito centra-se, fundamentalmente, na adoo do custo de oportunidade de capital ou custo do dinheiro. A empresa entende que a diviso deve gerar um lucro sempre superior ao custo de capital que foi necessrio para financiar os investimentos (ativos) disposio das divises. O custo de capital entra como uma despesa da diviso, que subtrada do lucro antes dos impostos. O custo de capital calculado aplicando-se uma taxa predeterminada pela empresa sobre os investimentos da unidade. Pode ser uma taxa nica para todas as divises ou uma taxa especfica para cada uma (variando em funo do risco do negcio). Nada impede a adoo de uma taxa nica se os acionistas assumirem um custo de capital idntico para todas as unidades de negcios. Dessa forma, uma das contribuies mais importantes do EVA foi trazer luz o fato de que o Capital Prprio tem um custo, embora no to aparente quanto o custo de capital de terceiros. Para competir com sucesso pelos recursos escassos no mercado de capitais, a empresa deve oferecer um retorno para seus acionistas no mnimo igual ao que ele poderia ganhar caso tivesse aplicado em investimento de mesmo patamar de risco. Assim, a empresa precisa ganhar o suficiente para cobrir o custo de capital de terceiros e o custo de oportunidade do capital prprio. Portanto, cada operao da empresa, assim como seus nmeros globais, pode ser medida pelo EVA, subtraindo do lucro operacional ajustado (aps a excluso dos impostos) o custo de capital. O valor econmico agregado seria ento o lucro econmico que restou depois de subtrado o custo de todo capital empregado no negcio. Se a taxa do EVA for, por exemplo, 15%, significa que com um ganho acima desse patamar a empresa est gerando riqueza para o acionista. Abaixo, significa que o dinheiro do acionista poderia ter empregado melhor o dinheiro (custo de oportunidade). Logo, se o resultado do EVA positivo, a empresa criou valor no perodo. Caso seja negativo, pode-se inferir que a companhia perdeu valor. O exemplo a seguir ilustra o clculo do EVA:



Se o capital da diviso de US$ 100 milhes e seu custo de capital de 10%, sua taxa de retorno almejada ser de US$ 10 milhes. Se ela ganhar US$ 50 milhes, seu EVA ser de US$ 40 milhes. Uma das principais filosofias dessa metodologia a de que, para o acionista ganhar dinheiro, preciso tambm engajar os funcionrios dentro das prticas organizacionais vigentes. Nesse sentido, as corporaes que adotam o EVA preocupam-se com a criao de vrias unidades de negcios, as quais tero seu custo de capital e resultados avaliados de forma independente. Dessa forma, o desempenho de cada uma delas visto separadamente e, como consequncia, a remunerao dos funcionrios pode tambm ser diferenciada. A utilizao dessa metodologia na anlise das unidades de negcio pode auxiliar os executivos a levarem suas organizaes a um nvel mais prximo do principal objeto da criao de valor para os acionistas. O EVA calculado da seguinte forma: EVA = Resultado Operacional aps o IR (CT x Tcc%) Onde: CT = Capital Total Tcc% = Taxa do Custo de Capital A maioria das empresas precisa de alguns ajustes contbeis para calcular o EVA, tais como: o o o o o o o Valorizao e custeio de estoques; Sazonalidade; Depreciao; Reconhecimento de receitas; Baixa de dbitos incobrveis; Gastos com propaganda; Valorizao de passivos contingentes.

A principal desvantagem do EVA o fato de ser uma medida de anlise que examina o passado, no fornecendo informaes sobre as estratgias atuais. 7.2.4 MVA O MVA (Valor de Mercado Agregado) envolve o capital total da empresa, incluindo aes, emprstimos, ganhos retidos e deduz o valor do capital prprio e do capital de terceiros. Assim, o MVA a diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o capital investido pelos acionistas (prprio). Por valor de mercado, entende-se o quanto o acionista ganharia se vendesse todas as suas aes. Se o resultado do MVA for positivo, a empresa criou valor para seus acionistas. Portanto, o MVA mede o valor acumulado em toda a trajetria de uma empresa at determinada data, enquanto o EVA calcula a riqueza criada em determinado espao de tempo, um ano, por exemplo. 7.3 Atividades Propostas:

o Exerccios de Fixao Captulo 7.Professora Janana Senra


o Ler o artigo Quem est realmente produzindo riquezas? Captulo 8 8.1 Oramentos e Projees Conceito de Oramento

Oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e implementao de um plano. So os planos de execuo do planejamento estratgico para um perodo mais curto de tempo (normalmente 1 ano). Um oramento traa um curso para uma empresa, delineando seus planos, em termos financeiros. O oramento pode ajudar a companhia a operar durante o ano e a reduzir resultados negativos. Embora o oramento seja, normalmente, associado s empresas com fins lucrativos, ele tambm tem um importante papel no setor pblico. O oramento encoraja os funcionrios a estabelecerem prioridade de gastos. 8.2 Objetivos do Oramento

O oramento envolve: a) O estabelecimento de metas especficas; b) A execuo de planos para atingir as metas; c) A comparao peridica dos resultados efetivos com as metas que abrangem todas as metas da companhia, incluindo as especficas para cada unidade operacional. Estabelecer metas especficas para futuras operaes faz parte da funo administrativa de planejamento, enquanto as aes executadas para atingi-las faz parte da funo administrativa de direo. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas fazem parte da funo administrativa de controle. A medida que o tempo passa, o desempenho efetivo de uma operao pode ser comparado com as metas planejadas.Isso fornece feedback imediato aos funcionrios para avaliar seu desempenho. Se necessrio, podem ser feitos ajustes nas atividades. Cada centro de responsabilidade pode ser uma unidade oramentria. O quadro a seguir demonstra as principais vantagens do oramento:



8.3

Processo de elaborao

Elaborar um oramento um passo na implementao da estratgia da empresa. traduzir os pressupostos gerais a respeito do planejamento da estratgia empresarial em representaes numricas de mercados e de recursos. um plano administrativo que cobre todas as operaes da empresa, para um perodo de tempo definido, expresso em termos quantitativos. Durante a fase de planejamento do processo oramentrio, todos os pontos de vista so considerados, as opes identificadas e as oportunidades de reduzir custos, atingidas. Esse esforo facilita e melhora o processo de tomada de deciso da empresa. No processo de elaborao do oramento devem ser observados os seguintes aspectos: a) O envolvimento dos administradores fundamental; b) As responsabilidades devem estar claramente definidas (quem responsvel por que ao); c) Deve haver Contabilidade por rea de responsabilidade (plano de contas deve refletir adequadamente o oramento, inclusive no processo de gerao de informaes); d) Orientao por objetivos; e) Expectativas desafiadoras, porm realistas; e f) Comunicao integral e oportuna; No processo oramentrio, so estabelecidas metas empresariais, individuais e de equipe. Problemas de comportamento humano podem surgir, se a meta orada for: a) Inatingvel (muito elevada); b) Muito fcil de atingir (muito vaga folga oramentria); c) Gerar conflitos entre a empresa e os objetivos dos funcionrios (meta conflitante). Meta conflitante uma situao em que os interesses individuais so diferentes dos objetivos da empresa. Isso pode acontecer quando a gerncia estabelece metas individuais que conflitam com o objetivo geral da companhia. Um exemplo de meta conflitante quando o gerente do departamento de vendas estabelece metas relacionadas ao aumento das vendas, enquanto o gerente de produo estabeleceu uma meta de reduo de custos. possvel que ambas as metas entrem em conflito. Igualmente, o departamento de produo pode programar a fbrica para produzir com a mxima eficincia, sem considerar a demanda efetiva pelo produto, o que pode reduzir custos custa do departamento de vendas e da lucratividade geral da entidade. Metas conflitantes podem ser evitadas se forem oradas cuidadosamente, para serem consistentes a todas as reas da empresa. O envolvimento de todos os funcionrios estimula a cooperao, dentro e entre os departamentos, e tambm aumenta a conscientizao sobre a importncia de cada departamento em relao aos objetivos gerais da empresa. Os funcionrios veem o oramento mais positivamente quando tm oportunidade de participar do processo de elaborao, pois, tendo mais controle sobre o processo oramentrio, vo sentir-se mais comprometidos a atingir suas metas. Nesses casos, o oramento representa um instrumento til de planejamento que aumenta a oportunidade de as metas empresariais serem atingidas. O oramento pode ser utilizado como medida de avaliao de desempenho dos executivos.



Em sntese, os princpios gerais para a estruturao do plano oramentrio so: o o o o o o Orientao para objetivos; Envolvimento dos gestores; Comunicao integral; Expectativas realsticas; Aplicao flexvel (permite correes e ajustes); Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos.

Os sistemas oramentrios variam entre as empresas, em decorrncia de fatores como estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia administrativa. As diferenas entre os sistemas oramentrios so mais significativas entre diferentes tipos de negcios, como empresas de servios e empresas industriais. 8.4 Tipos de Oramentos

O perodo oramentrio para as atividades operacionais normalmente inclui o ano fiscal de uma empresa. Um ano curto o bastante para que as operaes futuras possam ser estimadas com certa exatido, mas longo o bastante para que o futuro possa ser visto em um contexto mais amplo. Entretanto, para conseguir seu controle efetivo, os oramentos anuais so, normalmente, subdivididos em perodos menores, como semanas, meses ou trimestres. O desenvolvimento de oramentos para o ano fiscal seguinte geralmente comea vrios meses antes de o ano corrente terminar. Essa responsabilidade, em geral, atribuda ao comit de oramentos, frequentemente formado por um diretor de oramentos e executivos de alto nvel, como o controller, o gerente de produo e o gerente de vendas. Aps aprovado, o oramento monitorado e os desvios comunicados. Existem vrios mtodos para desenvolver e estimar oramentos. Neste item sero estudados os seguintes modelos: Oramento contnuo, Oramento Esttico, Oramento de Base Zero e Oramento Flexvel. 8.4.1 Oramento Contnuo O oramento contnuo uma variao do oramento para o ano fiscal, que mantm a projeo constante de 12 meses. O oramento de 12 meses constantemente revisado, excluindo-se os dados do ms recm-concludo e acrescentando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte. 8.4.2 Oramento de Base Zero O oramento de base zero exige que os gerentes estimem as vendas, a produo e outros dados operacionais como se as operaes estivessem comeando da estaca zero. Essa abordagem tem a vantagem de considerar outra viso das operaes a cada ano. 8.4.3 Oramento Esttico O oramento esttico mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade apenas para um nvel de atividade. Uma vez que o oramento tenha sido determinado, ele no muda, mesmo que a atividade mude. O oramento esttico utilizado por muitas empresas de servios e por algumas funes administrativas de empresas industriais, como compras, engenharia e contabilidade. Uma desvantagem dos oramentos estticos que eles no so ajustados nos nveis de atividade.



8.4.4 Oramento Flexvel Os oramentos flexveis mostram os resultados esperados de um centro de responsabilidade para vrios nveis de atividade. Pode-se pensar em um oramento flexvel como uma srie de oramentos estticos para diferentes nveis de atividade. Esses oramentos so especialmente teis para estimar e controlar custos de fabricao e despesas operacionais. A preparao do oramento flexvel requer a definio dos nveis relevantes de atividades (unidades produzidas, horas-mquina, horas de mo-de obra direta, dentre outras). Deve-se estabelecer tambm os componentes fixos e variveis dos custos a serem orados. Posteriormente, o oramento ser elaborado para cada nvel de atividade atravs da multiplicao dos custos variveis por nvel de atividade e adio do custo fixo. Com um oramento flexvel, o gestor da unidade por ser avaliado por meio da comparao dos gastos reais com os gastos orados para o nvel efetivo de atividade. 8.5 Oramento Geral

O Oramento Empresarial deve ser elaborado e implementado com base em um conjunto de metas de vendas, produo, compras, despesas operacionais (vendas, administrativas e financeiras), investimentos e tudo mais que, no horizonte de tempo considerado, crie as condies necessrias para que os resultados estabelecidos no planejamento de lucros da organizao sejam atingidos. Muitas empresas utilizam sistemas oramentrios computadorizados. Esses sistemas agilizam e reduzem os custos de preparao dos oramentos. Isso especialmente verdadeiro quando grande quantidade de dados precisa ser processada. Um objetivo muito comum no uso de oramento computadorizado integrar todos os oramentos de empresas. Os tpicos a seguir abordam como uma empresa integra seus oramentos para desenvolver um plano completo. O Oramento Geral ou Global dividido em oramentos setoriais, como oramentos de vendas, de produo, de compras de matrias-primas, de capital, de fluxo de caixa, etc. Portanto, o oramento tambm um planejamento do lucro por meio da previso de todas as atividades da empresa. As operaes de produo exigem uma srie de oramentos que so integrados a um oramento geral. As principais partes de um oramento geral so: Demonstrao de Resultados Projetada Oramento de vendas Custo dos produtos vendidos Oramentos de produo Oramentos de compra de material direto Custo orado de mo-de-obra direta Custos indiretos de fabricao orados Despesas de vendas e administrativas oradas 8.6 Balano Patrimonial Projetado Oramento de Caixa Oramento de Dispndio de Capital

Demonstrao Projetada de Resultados

Os oramentos de vendas, custos dos produtos, despesas de vendas e administrativas, combinados com dados de lucro, outras despesas e imposto de renda, so utilizados para preparar a demonstrao projetada de resultados. 8.6.1 Oramento de Vendas O oramento de vendas constitui o plano das vendas futuras da empresa, para o perodo determinado. Ele tem incio com a avaliao das oportunidades de mercado;Professora Janana Senra


estabelecendo objetivos, com base na anlise pontos fortes e pontos fracos da organizao, frente as ameaas e oportunidades percebidas (contemplar restries internas e externas). Este oramento elaborado na forma de um plano em termos quantitativos e financeiros do que a empresa espera que v ocorrer, inclusive o que possa resultar da ao de recursos humanos e materiais que esto fora do controle operacional da empresa (concorrncia, regulao, etc.). a base para o planejamento do que a empresa pretende desenvolver em funo do emprego de recursos humanos e materiais que esto sob seu controle (determina nvel de atividades futuras da empresa). O oramento de vendas normalmente indica, para cada produto: a) A quantidade estimada de vendas; e b) O preo de venda unitrio esperado. Esses dados podem ser detalhados de diversas formas como, por exemplo, por regio ou por representante de vendas. Para estimar a quantidade vendida de cada produto, muitas vezes a quantidade vendida no passado utilizada como ponto de partida. Esses valores so atualizados por fatores que podem afetas as vendas futuras, tais como: o o o o o o Ordens de vendas em carteira ainda no atendidas; Planejamento de promoo e propaganda; Condies econmicas gerais e industriais esperadas; Capacidade produtiva; Poltica de projeo de preos; Descobertas de estudos de pesquisa de mercado.

A administrao da companhia pode comparar as vendas reais com as oradas e verificar quaisquer diferenas significativas, bem como tomar as medidas corretivas cabveis. As principais caractersticas do oramento de vendas so: Responsabilidade primria (elaborao) da rea de vendas; Aprovao deve ser de responsabilidade do rgo mximo da organizao; Fonte principal de entrada de recursos financeiros; Os demais oramentos so elaborados com base no oramento de vendas; O oramento de vendas deve estimar volume (quantidade a ser vendida) e receita (valores financeiros), inclusive quando essas vendas ocorrero, e definir o local da entrega dos produtos vendidos; f) Deve ter a viso do curto e do longo prazo. 8.6.2 Oramento de Produo A produo deve ser cuidadosamente coordenada com o oramento de vendas, para assegurar que a produo e as vendas sejam mantidas em equilbrio durante o perodo. O nmero de unidades a serem produzidas para atender s vendas oradas e s necessidades do estoque de cada produto mostrado no oramento de produo. O volume de produo orado determinado da seguinte forma:Unidades vendidas esperadas + Estoque final desejado (em unidades) - Estoque inicial estimado (em unidades) = Total de unidades a serem produzidasProfessora Janana Senra

a) b) c) d) e)


8.6.3 Oramento de Compras de Material Direto O oramento de produo o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto. Multiplicando-se essa quantidade pelo preo de compra unitrio esperado, determina-se o custo total de compra de materiais diretos.Materiais necessrios produo + Estoque final desejado de materiais - Estoque inicial estimado de materiais = Materiais diretos a serem comprados

O oramento de compra de materiais diretos auxilia a administrao a manter nveis de estoque dentro de limites razoveis. Para esse propsito, o momento de comprar material direto deve ser coordenado entre os departamentos de compras e de produo. 8.6.4 Oramento de Mo-de-Obra Direta O oramento de produo tambm propicia o ponto de partida para preparao do oramento de mo-de-obra direta. As necessidades de mo-de-obra direta devem ser coordenadas entre os departamentos de produo e de pessoal. Isso assegura que haver mode-obra disponvel suficiente para a produo. 8.6.5 Oramento de Custos Indiretos de Fabricao Os custos indiretos de fabricao estimados necessrios produo resultam no oramento de custos indiretos de fabricao. Este oramento normalmente inclui o custo total estimado de cada item de custo indireto de fabricao. Uma empresa pode preparar cronogramas de apoio aos departamentos, nos quais os componentes de custos indiretos de fabricao so separados em fixos e variveis. Esses cronogramas capacitam os gerentes de departamentos a direcionar a ateno aos custos pelos quais so responsveis e avaliar desempenho. 8.6.6 Oramento de Custos dos Produtos Vendidos Os oramentos de materiais diretos, de mo-de-obra direta e de custos indiretos de fabricao so o ponto de partida para preparar o oramento de custo dos produtos vendidos. Os dados do estoque final desejado e do estoque inicial estimado so combinados com os dados para determinar o oramento de custo dos produtos vendidos. 8.6.7 Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas O oramento de vendas utilizado, quase sempre, como ponto de partida para estimar as despesas de vendas e administrativas, Por exemplo: um aumento nas vendas oradas por exigir mais propaganda. Tabelas detalhadas de apoio so preparadas para os principais itens do oramento de despesas de vendas e administrativas. Por exemplo: uma tabela de despesas de propaganda do departamento de marketing deve conter o tipo de mdia a ser utilizado (jornal, mala direta, televiso) e custo unitrio. A ateno para esses detalhes contribui para a elaborao de oramentos mais realistas. O controle efetivo resulta da atribuio de responsabilidades aos supervisores de departamento para atingir o orado. 8.7 Oramentos para Projetar Balanos Patrimoniais

Os oramentos para projetar balano patrimonial so utilizados pelos gestores para planejar metas de financiamento, investimento e caixa da empresa. Esses oramentos so o oramento de caixa e o oramento de dispndio de capital.Professora Janana Senra


8.7.1 Oramento de Caixa O oramento de caixa, um dos mais importantes elementos do balano patrimonial projetado, mostra os recebimentos (entradas de caixa) e os pagamentos (sadas de caixa) esperados para um perodo. As entradas de caixa estimadas so adies ao caixa, provenientes de vendas e de outras fontes, como emisso de ttulos e recebimento de juros. As sadas estimadas de caixa so redues planejadas no caixa devido aos custos de fabricao, s despesas de vendas e administrativas, aos dispndios de capital e a outras fontes, como compra de ttulos ou pagamento de juros e dividendos. Dessa forma, as informaes de vrios oramentos operacionais, como o oramento de vendas, o oramento de compras de material direto e o de despesas de vendas e administrativas, afetam o oramento de caixa. Alm deles, o oramento de dispndio de capital, as polticas de dividendos e o plano de financiamento de longo prazo, de capital prprio e de capital de terceiros tambm afetam o oramento de caixa. 8.7.2 Oramento de Dispndio de Capital O oramento de dispndio de capital resume os planos de aquisio de ativos fixos. Esses dispndios so necessrios quando o maquinrio e outros ativos fixos desgastam-se, tornam-se obsoletos ou, por outras razes, precisam ser substitudos. Alm disso, na expanso das instalaes da fbrica, deve-se considerar se a demanda do produto da empresa aumentou. A vida til de muitos ativos fixos da empresa estende-se por longos perodos. O montante de dispndio com esses ativos pode variar ano a ano. Na preparao do oramento de dispndio de capital normal projetar planos para vrios perodos. O oramento de dispndio de capital deve ser considerado na preparao de outros oramentos operacionais. Por exemplo: a depreciao estimada do novo equipamento afeta o oramento de custos indiretos de fabricao e o oramento de despesas de vendas e administrativas. Os planos para financiar os dispndios de capital tambm podem afetar o oramento de caixa. 8.7.3 Balano Patrimonial Projetado O balano patrimonial projetado estima as condies financeiras ao fim do perodo oramentrio e assume que todos os oramentos operacionais e os planos de financiamento sero atingidos. Ele similar ao balano patrimonial baseado nos dados contidos nas contas. Se o balano patrimonial indicar uma posio financeira debilitada, ser necessrio revisar os planos de financiamento ou outros planos. Por exemplo: uma grande quantia de capital de terceiros em relao ao Patrimnio Lquido pode requerer uma reviso da poltica de financiamento de dispndios de capital. Essas revises podem incluir a emisso de aes em vez de obrigaes. 8.8 Atividades Propostas

o Exerccios de Fixao Captulo 8. o Leia o artigo acadmico sobre a TV Globo elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada.



Captulo 9 9.1

Balanced Scorrecard Definio

Na dcada de 90, como conseqncia das crticas ao uso de indicadores financeiros, os americanos Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e David Norton (presidente da Renaissance WorlWide Strategy Group) comearam a questionar a validade da utilizao apenas dessas medidas (retorno sobre os investimentos, perdas, lucros, produtividade, dentre outros) para a gesto da empresa. Diante desse contexto, Kaplan e Norton criaram o Balanced Scorecard (BSC), que um modelo de gesto composto tanto de medidas financeiras como de medidas no financeiras. Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e estratgia da empresa. Assim, pode-se afirmar que o BSC a traduo da estratgia em ao. Logo, seu objetivo difundir os planos e metas da organizao por todos os nveis hierrquicos, ou seja, traduzir a estratgia em tarefas e objetivos especficos para cada funcionrio. O BCS formado por duas grandes matrizes. Uma apresenta os pontos crticos da estratgia, e a outra as perspectivas nas quais sero implementadas as aes necessrias para a obteno do sucesso do plano estratgico. As 4 perspectivas adotadas no BSC so: desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Dessa forma, torna-se possvel a c

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