1300579454645 livro adm proc operacionais

ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS OPERACIONAIS

SUMÁRIO

SUMÁRIO ............................................................................................................................... 2

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................. 5

SOBRE O AUTOR.................................................................................................................. 8

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ............................. 9

1.1 Evolução histórica ............................................................................................... 10

1.2 Manufatura e serviços ......................................................................................... 12

1.3 Satisfação do consumidor ................................................................................... 14

Atividades.................................................................................................................. 14

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) ................. 16

2.1 Conceito de PPCP .............................................................................................. 17

2.2 Funções do PPCP ............................................................................................... 17

2.3 Características dos tipos de produção ................................................................ 17

2.4 Planejamento da produção ................................................................................. 19

2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra ... 20

Atividades.................................................................................................................. 22

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) ................................................................. 24

3.1 Conceito e finalidades do MRP ........................................................................... 25

3.2 Objetivo do MRP ................................................................................................. 25

3.4 Lógica do MRP .................................................................................................... 25

3.4 Explosão do produto ........................................................................................... 27

3. 5 Estrutura do produto .......................................................................................... 28

3.6 Lista de materiais ................................................................................................ 28

3.7 Registro básico do MRP...................................................................................... 30

Atividades.................................................................................................................. 32

Ensino a Distância - ULBRA

3

CÁLCULO DO MRP ............................................................................................................. 35

4.1 Princípios do cálculo ........................................................................................... 36

4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo ............................................................ 37

4.3 Cálculo do MRP com registro básico .................................................................. 39

Atividades.................................................................................................................. 41

MRP E ERP .......................................................................................................................... 43

5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças ........................................ 44

5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações ................................... 44

5.3 Vantagens do ERP .............................................................................................. 47

5.4 Limitações do sistema ERP ................................................................................ 48

5.5 Implantação de um sistema ERP ........................................................................ 49

Atividades.................................................................................................................. 51

JUST-IN-TIME (JIT).............................................................................................................. 53

6.1 História do JIT ..................................................................................................... 54

6.2 Objetivos ............................................................................................................. 55

6.3 Filosofia do sistema JIT....................................................................................... 56

6.4 troca Rápida de Ferramentas ............................................................................. 61

Atividades.................................................................................................................. 63

SISTEMA KANBAN .............................................................................................................. 65

7.1 Elementos básicos do Kanban ............................................................................ 66

7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ................................................................... 68

7.3 Controle Visual da Produção ............................................................................... 70

7.4 Cálculo do Kanban .............................................................................................. 70

7.5 Implantação do Kanban ...................................................................................... 72

Atividades.................................................................................................................. 73

TEORIA DAS RESTRIÇÕES ............................................................................................... 75

8.1 Theory Of Constraint (TOC) ................................................................................ 76

8.2 Tipos de recursos ................................................................................................ 77

8.3 Os nove princípios da TOC ................................................................................. 78

8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda) ....................................................... 81

Atividades.................................................................................................................. 81


4

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO ...................................................................................... 83

9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT .................................................. 84

9.2 Histórico do CPM/PERT ...................................................................................... 84

9.3 Planejamento de Projeto .................................................................................... 84

9.4 Programação de Projeto .................................................................................... 84

9.5 Conceitos básicos do CPM ................................................................................. 85

9.6 Fases para a elaboração da rede ....................................................................... 87

Atividades.................................................................................................................. 91

ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ........................................................ 93

10.1 Serviços ............................................................................................................ 94

10.2 Tendências no Setor de Serviços ..................................................................... 94

10.3 Planejamento das Operações em Serviços ..................................................... 95

Atividades.................................................................................................................. 97

REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ........................................................................................ 99

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 101

GABARITO ......................................................................................................................... 103

APRESENTAÇÃO

Este Texto, O presente trabalho foi desenvolvido para servir

de apoio à disciplina de Administração de Processos Operacionais e

nele são apresentadas as principais lógicas de administração de

operações da atualidade. Para um melhor desenvolvimento da

disciplina, o seu conteúdo foi dividido em dez capítulos.


6

No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, princípios e

conceitos que ocorreram ao longo da história e serviram de suporte para a administração

de operações como a conhecemos hoje. Não podemos esquecer, também, que produzir

significa agregar valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que tenha

maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresentadas nesse capítulo têm

ligação mais direta com os sistemas de administração da produção propriamente ditos;

outras dizem respeito ao contexto geral que envolveu essa evolução em termos de

princípios de gestão.

No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do Planejamento,

Programação e Controle da. Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a

essência do processo de planejamento e de controle e também o cálculo de ajustes das

necessidades de materiais, produtos e mão de obra.

No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Planning – em

português, Planejamento das Necessidades de Materiais), seu conceito, finalidade,

objetivos, lógica de funcionamento, explosão do produto, estrutura analítica, no qual se

visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro

básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o procedimento

de cálculo realizado por esse sistema.

No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior,

parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a

lógica MRP, realizando-se, num primeiro momento, o cálculo de forma simplificada,

utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para, em um segundo momento,

iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas MRP.

Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, com uma

série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas. Concluído o

estudo do MRP, cabe então o estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por

sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que serão o foco do quinto

capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida

para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como

ferramenta de apoio à gestão.

No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de produção de origem

japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção

de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem, em sua

filosofia, o princípio de melhoria contínua – detectar os problemas para que eles possam

ser corrigidos.

Detalha-se, no sétimo, a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A palavra Kanban é

de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do Kanban, autoriza-se

alguém a fazer algo, ou seja, mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema

Kanban sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender ao comportamento das


7

demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual, que permite a

reposição automática dos produtos em função da demanda.

No oitavo capítulo, apresenta-se a teoria das restrições, sistema de administração da

produção com o gerenciamento realizado em função dos recursos restritivos críticos.

Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no

final, alguns exercícios para fixação da matéria.

No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de projetos, um breve

histórico destes, pontos importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a

elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas

datas de início, folgas e caminho crítico.

No décimo e último capítulo, apresenta-se, de forma breve, as especificidades da gestão

de operações em empresas prestadoras de serviços, as características dos serviços, suas

tendências, procedimentos adotados para o planejamento, programação e controle e, por

fim, alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.

SOBRE O AUTOR

Cirino Bittencourt Carvalho é natural de

Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande do Sul,

situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de Rivera, no

Uruguai. É graduado em Administração de Empresas (1994) pela

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em

Administração (1999) por essa mesma universidade. Professor dos

cursos de Administração de Empresas da Universidade Luterana do

Brasil (Ulbra) há 10 anos, atualmente desempenha a função de

coordenador do curso de ADM EAD.


9

Cirino Bittencourt Carvalho

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

Neste capítulo, serão apresentados os fatores relevantes

que colaboraram para a formação dos sistemas de administração de

operações utilizados na atualidade. Também serão abordadas as

diferenças entre produtos e serviços, a importância das operações

para a competitividade da empresa e as mudanças no panorama

competitivo mundial.

1


10

1.1 Evolução histórica

Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de operações, não passa

despercebido que o processo de transformação de bens em outros, com maior utilidade, é

um processo que acompanha o homem desde o seu surgimento.

Já na Pré-história, segundo Martins e Laugeni1, o homem apresentava produtos utilizados

na caça e na pesca, como armas ou utensílios domésticos. No período Paleolítico –

iniciado, aproximadamente, 265.000 anos a.C. –, esses utensílios eram feitos de pedra

lascada e, apenas em 9.000 a.C., é que se tem uma mudança significativa na sua

confecção, pois, nesse momento, inicia-se o período Neolítico, no qual os utensílios já não

são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudança no método de confecção

dava aos produtos maior qualidade e eficiência. As melhorias nesse período ocorriam de

forma muito lenta e, na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, onde

as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua para que esta seja

constante.

A esses períodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) – primeiro o bronze, depois

o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a qualidade dos produtos e também sua

variedade.

É claro que os períodos anteriormente citados por Martins e Laugeni2 não ocorreram

exatamente no mesmo momento para todas as civilizações. Por exemplo, a Pré-história

termina com o aparecimento da escrita, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3000 a.C.;

entretanto, em alguns lugares da África, o surgimento da escrita só ocorreu no início do

século XX.

Outra característica interessante dos processos produtivos no início da história do

homem, segundo Chiavenato3, é que os produtos eram feitos para uso próprio, ou seja, não

existia o comércio. Porém, com o passar do tempo, algumas famílias começaram a

demonstrar extrema habilidade na confecção de determinados bens, passando, então, a

produzir não apenas para si, mas também para outras famílias, que inicialmente pagavam

com outras mercadorias – prática conhecida como escambo – e, mais tarde, com moeda.

Ainda segundo Chiavenato4, os processos produtivos até aqui evoluíam lentamente,

porém, em 1764, James Watt inventa a máquina a vapor . Pode-se dizer que aqui começa

a grande revolução dos processos produtivos – é a Revolução Industrial que começa na

Inglaterra e depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de então,

começam a ocorrer em espaços de tempo muito menores.

Gaither e Frazier5 apontam a Revolução Industrial como o grande divisor de águas da

administração de operações, tendo em vista que, anteriormente a esse período, os

sistemas de produção eram caseiros e os processos produtivos eram feitos pelos artesãos

e seus aprendizes.


11

Com a invenção da máquina a vapor, surgem as primeiras indústrias, que provocam dois

reflexos imediatos: a migração da mão de obra do campo para os grandes centros urbanos

da época e a substituição da força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do

domínio dos artesãos. Somado a isso, em 1776 Adam Smith6 publica o livro A riqueza das

nações, no qual defende a divisão do trabalho em tarefas mais simples, como forma de

permitir a especialização dos trabalhadores e conseguir, conseqüentemente, maiores

índices de produtividade.

Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a necessidade de

padronização de produtos e processos e treinamento da mão de obra – isso porque, a partir

desse momento, o resultado do trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras

mudanças também ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas, como a

necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão e o

desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, de técnicas de

planejamento e controle financeiro e de técnicas de vendas.

Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni7, é importante ressaltar a contribuição de Eli

Whitney, inventor americano que, em 1790, desenvolveu o conceito de peças

intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano

numa linha de montagem, de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas

corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente, onde as peças eram

classificadas para se encontrar uma que encaixasse ou, então, modificadas (retrabalhadas)

para possibilitar o encaixe.

No final do século XIX, segundo Chiavenato8, surgem os trabalhos de Frederick Winslow

Taylor, que é considerado o pai da administração científica. Taylor buscou incessantemente

a otimização de métodos de trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em

seus esforços, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o treinamento do

operário para a execução do trabalho.

Ainda segundo Chiavenato9, as origens de Taylor certamente explicam a sua devoção ao

trabalho, pois era originário de uma família Quaker. Os seguidores dessa religião

acreditavam que o valor de um homem era medido pela sua dedicação ao trabalho e que

este aproximava o homem de Deus. Dessa forma, a dedicação ao trabalho era a conduta

esperada de todos os adeptos dessa religião, não se podendo esperar um comportamento

diferente de Taylor.

Então, segundo o mesmo autor10, a busca constante de melhorias e eliminação de

desperdícios presentes no dia a dia não foi uma aptidão desenvolvida espontaneamente

por Taylor, mas, sim, influenciada pela sua convivência com os quaker’s, já que estes

também trabalhavam nesse sentido. Para eles, desenvolver métodos que aumentassem a

produtividade no trabalho era uma rotina.

Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumentar a produtividade

dos operários e, consequentemente, os resultados da empresa.


12

Ainda conforme o mesmo autor11, os estudos de tempos e movimentos iniciados por

Taylor foram aprofundados por seu discípulo Frank B. Gilbreth, os quais são utilizados

ainda na atualidade para a otimização de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor

que contribuiu grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry

Lawrence Gantt, com o Gráfico de Gantt , que é um dos recursos principais do MS Project

(programa da Microsoft®), um dos mais utilizados softwares para a gestão de projetos na

atualidade.

Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato12, Henry Ford cria a linha de

montagem seriada, o que provoca uma revolução nos métodos de produção existentes

naquela época. Nesse momento, ele estava aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas

defendido por Adam Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de

montagem seriada, segundo o mesmo autor13, aparece o conceito de produção em escala,

o qual se caracteriza por grandes lotes de produção e pela padronização dos itens.

Segundo Martins e Laugeni14, até aproximadamente 1965 esse tipo de produção era o

que predominava nas empresas, quando, em função da realidade de determinados

mercados, surgem novos métodos de produção, que resultaram na formação da

denominada produção enxuta (sistema Just-in-Time, células de produção, sistemas

flexíveis de manufatura e benchmarking).

1.2 Manufatura e serviços

Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava no

cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quantidade de postos de trabalho do

mercado e também quem respondia pela maior parte do produto interno bruto dos países

industrializados.

Toda a literatura sobre produção, nesse período, só se referia ao chão de fábrica,

deixando no esquecimento os serviços.

Hoje, a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é o responsável

pela maioria dos postos de trabalho do mercado e também pela maior parte do produto

interno bruto da maioria das nações. Martins e Laugeni15 dizem que essa participação

chega, nas economias modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto

(PIB).

Os sistemas de administração da produção, atualmente, são utilizados não só em

empresas manufatureiras, mas também naquelas prestadoras de serviços. Por esse motivo,

utiliza-se o termo operações para abranger não só a produção como os serviços.

1.2.1 Distinção entre produto e serviço

A atividade manufatureira caracteriza-se pela produção de um bem tangível, como um

computador, um automóvel ou uma caneta. A prestação de um serviço tem implícita uma


13

ação e pode necessitar de meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é

intangível. Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conhecimento do

professor, isso é um serviço. Para prestar esse serviço, a escola coloca à disposição do

aluno uma série de recursos físicos como bibliotecas, salas de aula, laboratórios de

informática, apostilas e outros, mas estes não constituem o serviço em si, diz Moreira16.

Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de serviços terem

produtos completamente diferentes, ambas possuem atividades que devem ser planejadas,

organizadas e controladas e isso explica porque são alvos das disciplinas de Administração

de Operações.

Basicamente, existem quatro diferenças entre bens e serviços, quais sejam:

1. Contato com o cliente : na prestação de serviços, o contato com o cliente

normalmente é maior. Martins e Laugeni17 afirmam que na ”operação de serviços é

necessário o encontro entre o fornecedor e o cliente”. Na seqüência, esses mesmos

autores dizem que o local onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. Já no

caso da produção de um determinado bem esse encontro não é necessário.

2. Consumo do produto ou serviço : a prestação do serviço confunde-se com o seu

consumo. Por exemplo: quando um cabeleireiro está realizando um corte de cabelo

ele está prestando um serviço e a pessoa que está pagando pelo corte está

consumindo o serviço. Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou

meses depois da aquisição, dependendo das suas características e prazo de

validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside no fato de que

produtos podem ser estocados para atender oscilações da demanda, já os serviços

não.

3. Variedade e controle dos insumos necessários : comparativamente, as

empresas manufatureiras têm uma variedade menor de itens para a realização de

suas atividades do que as prestadoras de serviços e, devido a essa uniformidade,

têm também uma facilidade maior para o controle dos processos. Um bom exemplo

é o de um “martelinho de ouro” que, ao realizar um serviço em um veículo, deve

analisar a situação específica para definir os insumos necessários e o preço a ser

cobrado, pois dificilmente terá dois carros danificados exatamente da mesma forma.

4. Possibilidade de mecanização : a mecanização, automação de processos ou

robotização é bem mais comum na empresa manufatureira, exatamente pela

padronização e uniformização dos processos que não ocorrem em igual grau na

empresa prestadora de serviços, a qual, por sua vez, tem uma ênfase maior na

utilização intensiva de mão de obra.

Percebe-se, dessa forma, que existem diferenças entre as empresas prestadoras de

serviços e as manufatureiras, as quais devem ser consideradas no momento de fazer o

planejamento para o atendimento da demanda.


14

1.3 Satisfação do consumidor

Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para, primeiramente, atrair o

consumidor e, posteriormente, para mantê-lo como cliente, por isso a satisfação deste é tão

importante. A área de produção pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a

seguir:

� Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o mercado produtos

dentro de um padrão de qualidade predefinido, estará contribuindo para satisfazer

os clientes, os quais, entre os fatores de decisão no momento da compra,

observam e desejam um produto de qualidade.

� Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo, a empresa pode

obter redução dos custos de manufatura e, com isso, ter a possibilidade de colocar

o produto no mercado a um preço mais baixo. Para o cliente que considera o preço

no processo de decisão, isso será importante.

� Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, aliada ou não a um

fracionamento do lote de processamento, a empresa pode reduzir o tempo de

entrega do produto. No caso de venda por encomenda, isso pode significar um

prazo de entrega menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar,,e motivo

de satisfação.

Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da compra, como qualidade

do produto, preço, prazo de entrega, condições de pagamento, assistência técnica,

confiabilidade do fornecedor e disponibilidade do produto.

Como visto anteriormente, a área de produção atua diretamente para que a empresa

possa satisfazer o cliente, assim, esforços realizados no chão de fábrica podem repercutir

diretamente na satisfação e manutenção do cliente.

A seguir, serão apresentadas algumas atividades que servem para fixação do conteúdo

apresentado neste capítulo. Observe com atenção o enunciado de cada uma para dar sua

resposta.

Atividades

1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada item na coluna

da esquerda pode haver uma, mais de uma ou nenhuma resposta na coluna da

direita.

(1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis

(2) Adam Smith ( ) máquina a vapor

(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos

(4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofundou seus estudos


15

(5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho

(6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma)

(7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada

( ) era de uma família Quaker

( ) é com ele que surge o conceito de produção em escala

( ) escreveu o livro A riqueza das nações

2. Quanto à utilização dos sistemas de administração de operações, podemos afirmar

que:

a. são utilizados apenas na indústria manufatureira.

b. são utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços.

c. são utilizados tanto em empresas manufatureiras como em prestadoras de

serviços.

d. atualmente, eles não são utilizados nem em empresas manufatureiras nem em

empresas prestadoras de serviços.

e. todas as alternativas anteriores estão erradas.

3. A área de operações pode contribuir com a satisfação do cliente quando:

a. Produz produtos de qualidade.

b. Cumpre com os prazos de entrega prometidos.

c. Através da eliminação de desperdícios permite que o produto chegue ao

consumidor final com um preço mais acessível.

d. Presta serviços com qualidade.

e. Todas as alternativas estão corretas.

4. Analise as afirmações abaixo considerando as diferenças entre produtos e serviços.

São elas:

I – Na prestação de serviços normalmente ocorre um contato maior com o cliente.

II – Produtos tendem a ter mais uniformidade que os serviços e por esse motivo são

suscetíveis de padronização.

III – As prestadoras de serviço tem uma dependência maior da mão de obra e as

empresas manufatureiras tem maior possibilidade de mecanização.

Com base nas afirmação acima podemos concluir que:

a. Apenas a afirmação I está correta.

b. Apenas a afirmação II está correta.

c. Apenas a afirmação III está correta.

d. Estão corretas as afirmações II e III.

e. Todas as afirmações estão corretas.


16


PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP)

O presente capítulo aborda os objetivos e funções

do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas

características, tipos de produção, a essência do processo de

planejamento e de controle. É também apresentado o cálculo de

ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra.

2


17

2.1 Conceito de PPCP

O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planejamento de curto,

médio e longo prazos da produção de bens ou prestação de serviços, a organização dos

recursos para atender a esse planejamento, bem como o acompanhamento e controle para

garantir que o previsto será concretizado.

Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda presumida

(previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na capacidade dos recursos e nos

tempos de cada etapa do processo, o PPCP determina as ações que devem ser realizadas

para o atendimento das demandas no momento certo.

2.2 Funções do PPCP

As principais funções de um sistema de PPCP são:

� programar e controlar as operações necessárias para o atendimento da demanda;

� determinar as necessidades de materiais necessários para atender a programação

do período acionando compras quando necessário;

� determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra para atender a

programação do sistema;

� gerar as informações necessárias para a gestão das operações, atendendo as

necessidades dos setores envolvidos, além de guardá-las em arquivo;

� manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxiliar na política de

estoques da empresa;

� permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma a subsidiar os

gestores com dados sobre estes, a fim de que possam tomar as medidas

necessárias para reduzi-los ou eliminá-los.

Percebe-se que o PPCP tem, na sua essência, a função de determinar todos os recursos

necessários para que a empresa possa atender as suas demandas, bem como de gerenciar

e disponibilizar as informações necessárias à esse processo.

2.3 Características dos tipos de produção

Em essência, pode-se dividir os tipos de produção em: produção seriada e produção por

lote. O tipo de produção a ser utilizado depende, em primeira instância, do que se vai

oferecer ao cliente e do nível de demanda existente.


18

Quadro 2.1 – Tipos de produção

Produção seriada Produção por lote

Características

Normalmente a produção ocorre em grandes quantidades, com pouca ou nenhuma variedade. Existe pouca flexibilidade no processo.

Grande variedade de produtos produzidos, na maioria das vezes, em pequenas quantidades. Existe muita flexibilidade no processo.

Exemplos

Automóveis, motos, refrigeradores, fogões, microondas, bicicletas, computadores, cigarros, calçados, confecções, móveis etc.

Embarcações, móveis, confecções, joias, aviões, etc.

Projeto do produto

Feito de forma bastante minuciosa e detalhada, tendo em vista que todo o processo de produção vai ser feito em função das características específicas do produto. Depois de pronto o projeto, podem ocorrer nele pequenas alterações, mas isso não é frequente.

O produto é projetado considerando-se o equipamento disponível para a produção.

Equipamento da produção

O equipamento de produção é planejado depois que o projeto do produto já está pronto e aprovado, tendo em vista que os equipamentos serão feitos para a produção específica desse produto. Por esse motivo, o número de setups1 é pequeno e a distribuição de trabalho para as máquinas é uniforme.

Tipo universal, projetados para realizar uma determinada função, com grande flexibilidade, mas requer a realização de setups frequentes.

Movimentação dos materiais

Normalmente mecanizada, com a utilização de esteiras ou pontes rolantes, as quais permitem a movimentação constante em pequenas distâncias.

Realizada com equipamento de movimentação de materiais do tipo universal (equipamento que tem por função o transporte de carga, mas com grande flexibilidade de utilização, como, por exemplo, carrinhos e empilhadeiras). Para utilização desse tipo de equipamento são necessários corredores para permitir o deslocamento dos materiais.

1 Setup é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente

daquela que estava em produção. Assim, é contado desde o momento em que se para a produção até

o momento em que a produção da nova peça se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); “Troca e

ajustes de ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de

produção.”


19

Material

Pouca variação no tipo de material que é utilizado e também nas quantidades deste. Os estoques intermediários são pequenos ou nulos. Estoca-se o produto acabado.

Grande variedade de materiais diferentes, já que tem de atender a produção de uma grande variedade de itens. Os estoques de produtos acabados são pequenos e ficam pouco tempo na empresa.

Pessoal Altamente especializado, realizando sempre a mesma função.

Colaborador multifuncional, realizando operações diferentes para a confecção de uma variedade de itens.

Operações Repetitivas Variadas

Planejamento do processo produtivo

Ocorre antes da venda do produto. É necessária uma série de informações como tempo de processamento, estrutura dos produtos, custos das operações etc.

Ocorre depois da venda do produto, tendo em vista que estes variam muito. Deve ter a capacidade de calcular rapidamente o tempo de processamento, o roteiro de produção e os seus custos.

Programação Feita com base na previsão de venda

Feita com base nos pedidos confirmados.

Ordens de produção Em geral, poucas e simples.

Cada operador deve receber as suas ordens de produção para saber o que produzir, em que quantidade, quando e onde disponibilizar esse item.

Controle de custos

Fácil de ser realizado, considerando-se que o produto produzido é quase sempre o mesmo.

Difícil de realizar, pois varia de lote para lote.

Na prática, no dia a dia das organizações, pode-se encontrar empresas que tenham

algumas características de produção seriada e também outras de produção por lote. Se

fossemos, nesse caso, classificar uma dessas empresas quanto ao tipo de produção,

consideraríamos qual dos tipos é predominante, ou seja, de que tipo de produção é a

maioria das características presentes.

2.4 Planejamento da produção

O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de um pedido

realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a quantidade de todos os

materiais que serão utilizados e o momento específico em que cada um deles deve estar

disponível para o atendimento da programação, no menor espaço de tempo e sem a

formação de estoques, considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão

de obra necessária.

Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produção, as seguintes

informações:

� quantidades que serão produzidas;


20

� estrutura dos produtos, na qual apareçam todos os componentes necessários à

fabricação de cada um deles;

� fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que cada um irá

fazer pelo processo produtivo;

� níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra;

� níveis de estoques atualizados e recebimentos programados;

� capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo.

O planejamento da produção é essencial para a empresa – seja obtido através de uma

previsão de vendas, seja considerando-se os pedidos dos clientes –, pois é através dele

que se viabiliza o atendimento da demanda no momento certo, na quantidade certa e com o

mínimo possível de desperdícios.

2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produto s, materiais e mão de obra

No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de perdas de

matérias-primas, ocorrer a produção de produtos com defeito ou não ter 100% de

rendimento da mão de obra, não é nada mais que a realidade. Conseguir 100% de

aproveitamento dos recursos utilizados ainda é uma utopia; o que as empresas procuram

fazer é tentar reduzir constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da

mão de obra.

Para o planejamento do processo produtivo, é indispensável saber o percentual de

perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, a fim de que as

quantidades necessárias possam ser atendidas.

De posse dessas informações, deve-se realizar o cálculo dos ajustes para determinar as

quantidades que devem ser programadas, a fim de que se tenha, no final do processo, as

quantidades necessárias para atender a demanda existente.

A seguir, serão apresentadas as fórmulas de ajustes para compensar os defeitos, perdas

e rendimento da mão de obra. São elas:

a. Peças ou produtos:

Onde:

� UP: Unidades Programadas;

� UN: Unidades Necessárias;

� %D: Percentual de Defeitos.


21

As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou produtos

que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do processo, obtenham as

unidades necessárias para atender a demanda. Por exemplo: Se o pedido do cliente

for de 100 unidades de um determinado produto e existir no processo de produção o

registro de um percentual de defeitos de 10%, então deve-se programar a produção

de 111,11 peças ou, para ser mais exato, 112 peças (não posso ter 111,11 baldes

por exemplo), pois, aplicando-se a fórmula, tem-se que:

b. Matéria-prima:

Onde:

� QP: Quantidade Programada;

� QN: Quantidade Necessária;

� %P: Percentual de perdas.

O raciocínio para o cálculo de ajuste de matérias-primas é igual ao de produtos ou

peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em vez de se considerar o

percentual de defeitos, considera-se o percentual de perdas (%P). O QN é a

quantidade necessária para atender a demanda e o QP é a quantidade que deve se

programada para se obter, após o processo com perdas, a quantidade necessária.

Para a matéria prima normalmente não existe a necessidade de se arredondar o

valor encontrado, pois dependendo da unidade de medida, frações são aceitáveis.

c. Mão de obra:

Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que devem ser

considerados. São eles:

I - Tempo Normal (TN): É o tempo que uma pessoa treinada para a realização de

uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, leva para realizá-la. Nesse

caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da mão de obra.

II - Tempo Padrão (TP): É o tempo da mão de obra no processo, levando-se em

consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que ocorrem na produção.

Atrasos inevitáveis, como o próprio nome diz, são todas aquelas atividades que

provocam atrasos no processo, mas que não tem como ser evitadas, como, por

exemplo: a limpeza do local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água,

parada para descanso, paradas para receber orientações da chefia etc.


22

Normalmente se utiliza, como referência para o cálculo do tempo padrão, os

seguintes valores de atrasos inevitáveis:

� entre 10% e 20% para trabalhos leves;

� entre 15% e 25% para trabalhos médios;

� entre 20% e 30% para trabalhos pesados.

III - Tempo Real (TR): O tempo real por sua vez é o tempo padrão do processo

descontado o rendimento do processo (RP). Com base no tempo real é que se

calculam as necessidades de mão de obra, pois nele já foram previstas as

compensações em função dos atrasos inevitáveis e do rendimento do processo.

Normalmente, o cálculo do rendimento da mão de obra só é realizado em grandes

empresas, as quais utilizam para a sua gestão o suporte de sistemas ERP e, por

esse motivo, a informação do tempo de realização de cada atividade/tarefa é

importante, já que influencia diretamente no planejamento das suas operações.

Atividades

1. Dos itens a seguir, assinale aquele que é importante para subsidiar o processo de

planejamento da produção:

a. Quantidades a serem produzidas e datas de entrega.

b. Estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes).

c. Fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de fábrica).

d. Percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento do processo.

e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.

2. Para as características apresentadas a seguir, marque 1 quando se referir a uma

característica da produção seriada e 2 quando se referir à produção por lote.

( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade

( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento universal

( ) Pessoal especializado na realização de uma única função

( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado

( ) Pequeno volume e grande variedade

( ) Planejamento realizado após a venda do produto

( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada

( ) Equipamento de produção universal

( ) Planejamento realizado antes da venda do produto

( ) Ordens de produção, em geral, poucas e simples


23

3. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de

2.570 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão

25% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo

médio padrão e real para cada produto montado.

a. TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas.

b. TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas.

c. TP = 3427 horas; TR = 3808 horas.

d. TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas.

e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.

4. O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria de confecções

é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O rendimento médio da

costureira tem sido de 90% e seus percentuais de atrasos inevitáveis de 15% do

tempo total. Qual o tempo padrão e o tempo normal do processo com essa

costureira?

a. TP = 3,42 min; TN = 3,83 min.

b. TP = 3,15 min; TN = 2,68 min.

c. TP = 3,27 min; TN = 2,52 min.

d. TP = 3 min; TN = 2 min.

e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.


24


MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)

Este capítulo trata do sistema Material Requirement

Planning (MRP), apresentando seu conceito, finalidade, objetivos,

lógica de funcionamento e explicando a explosão do produto, a

estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os

componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico –

ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o

procedimento de cálculo realizado por esse sistema.

3


25

3.1 Conceito e finalidades do MRP

MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em português, a

Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP é um sistema computacional que

permite determinar, com base nos estoques disponíveis, nos recebimentos programados e

nas necessidades brutas, o que deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe

há muito tempo, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do

momento que estas começaram a utilizar computadores, tendo em vista o volume de

informações processadas para a programação da produção.

O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que se possa

entender o que é demanda dependente, deve-se, primeiramente, compreender o que é a

demanda independente. Pode-se dizer que esta última é a demanda que se manifesta das

necessidades do mercado, ou seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos

por uma empresa. A demanda dependente, por sua vez, é aquela decorrente da demanda

independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que fabrica skate. Se existe uma

demanda para 100 unidades desse produto, isso gera, para a empresa, a demanda de 400

rodas, já que a demanda de rodas depende da demanda do produto acabado – skate – no

mercado. Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda

independente e que os componentes utilizados na sua fabricação têm demanda

dependente da quantidade deste que se pretende produzir para atender ao mercado.

3.2 Objetivo do MRP

O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento certo, com a mínima

formação de estoques.

Percebe-se, dessa forma, que o objetivo é a otimização do processo para atender às

demandas de mercado com o menor nível de imobilização de capital, o que é muito

importante em um mercado extremamente competitivo como o atual, onde desperdícios não

podem mais ser aceitos, pois acabam tirando a empresa do mercado.

3.4 Lógica do MRP

A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os passos a seguir:

1º. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, considerando-se a data de

entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter o produto pronto para atender

à demanda de mercado;


26

2º. calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entrega* (TE) de compra,

produção ou montagem, determinando-se as datas em que as etapas do processo de

produção devem iniciar e terminar;

3º. determina-se os recursos e respectivas quantidades necessárias para que se execute

cada etapa.

Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma demanda no futuro

e, a partir desse ponto, considerando a explosão do produto acabado em todos os seus

componentes, vem subtraindo os seus TE e determinando, assim, a necessidade líquida e

o momento de liberação de ordens. É o que se chama de programação para trás, backward

scheduling em inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon1.

Para exemplificar a lógica do MRP considera-se a figura a seguir, que representa um

processo produtivo extremamente simplificado, observando-se também as informações

adicionais apresentadas.

Figura 3.1 – Lógica do MRP

* O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item,

contado desde o momento em que se inicia o processo de reposição até que este esteja disponível

para ser utilizado. Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade.

Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informações adicionais, faz-se o seguinte questionamento: Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o produto acabado? Respostas: 1. Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo,

com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado

Continua

Informações adicionais

1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte à semana vigente. 2. As quantidades a serem produzidas nesse primeiro momento não serão

consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP. 3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas. 4. O número de dias entre parênteses é o tempo necessário para realizar a atividade.


27

Os passos anteriormente expostos nos permitem ver o procedimento de cálculo do MRP

e constatar a importância de possuir tempos de entrega que realmente reflitam a realidade,

pois, ao contrário, pode-se atrasar os pedidos dos clientes ou terminar o processamento

muito antes do desejado, o que não seria interessante para a empresa por uma série de

motivos.

3.4 Explosão do produto

A explosão do produto seria, a princípio, o inverso da montagem. É quando se

apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do produto e a sua posição no

processo de montagem. Serve para ilustrar a montagem do produto, facilitando-a. A seguir,

podemos observar um exemplo de explosão do produto.

Figura 3.2 – Explosão do produto

deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente. 2. Seguindo a lógica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem,

considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a montagem. Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se autorizar a montagem no início da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do dia, que é o que se deseja.

3. A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, assim, para que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã, é necessário que todos os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-feira no final do expediente.

4. Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente, subtraindo-se o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem de produção deve ser dada na quarta-feira, no início do dia.

5. Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e que, para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no primeiro horário da manhã.

6. A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP é atendido.


28

3. 5 Estrutura do produto

É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que

compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analítica e Árvore do Produto.

A maioria dos autores2 consideram que o nível em que se encontra o produto acabado é

o nível 0 (zero), porém, existem alguns que apresentam o produto acabado no nível 1,

como é o caso de Martins e Laugeni3. Aqui, para fins de estudo, consideramos que o

produto acabado está no nível 0.

Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto

Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto, deve-se saber o que significa

um item pai e um item filho . Pode-se dizer, de uma forma simples, que todo item que tem

outro abaixo de si na estrutura analítica é um item pai , e todo item que tem algum item

acima de si é um item filho . Percebe-se, então, que um item pode ser pai e filho

simultaneamente, dependendo da relação que está sendo analisada. Por exemplo: o item

“corpo” (MP 0191) é pai do item “mola” (MP 0239), porém, o mesmo item “corpo” (MP 0191)

é filho do item “lanterna” (PR 0032).

3.6 Lista de materiais

A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informações sobre

todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade de variáveis informadas

depende da empresa, do produto e do sistema que está sendo utilizado. A lista de materiais

também é conhecida pela sigla BOM, já que, em inglês, lista de materiais é Bill of Material.

A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna (PR 0032), que é

o produto que está sendo utilizado como exemplo.


29

Tabela 3.1 - Lista de materiais – Lanterna PR 0032

Item Unidade Consumo

Unitário

Tempo de Entrega (TE)

Tamanho do Lote (TL)

Estoque de Segurança (ES) Nome Código Nível

Lanterna PR 0032 0 Peça 1 1 LL -

Cj.cabeça MP 0102 1 Peça 1 1 LL -

Bateria MP 0218 1 Peça 4 1 M4 -

Cj. corpo MP 0191 1 Peça 1 1 LL -

Cabeça MP 0301 2 Peça 1 3 LL 10

Lente MP 0253 2 Peça 1 4 LL 20

Lâmpada MP 0261 2 Peça 1 1 LL -

Corpo MP 0337 2 Peça 1 3 LL 10

Conj. L/D MP 0422 2 Peça 1 3 LL 20

Mola MP 0239 2 Peça 4 2 LL 48

Na sequência, é exposto o conceito das variáveis apresentadas na tabela anterior, quais

sejam:

a. Unidade : É a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos os itens são

peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações em que apareçam

unidades de medida como kilograma (kg), metro cúbico (m3), mililitro (ml), entre

outras.

b. Consumo unitário : é a quantidade do item necessária para fazer uma unidade do

seu item pai .

c. Tempo de Entrega (TE) : Em inglês, Lead Time (LT). É o tempo necessário para a

obtenção de um determinado item, seja através de compra, montagem ou

produção, contado a partir do momento em que se inicia o processo de reposição

deste, até o momento em que ele esteja disponível para utilização. O tempo de

entrega quase sempre é apresentado em semanas, porém, não se pode esquecer

que é normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e, por esse

motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos exercícios

apresentados neste livro, o tempo de entrega será apresentado sempre em

semanas.

d. Tamanho do Lote (TL) : é a forma em que se obtêm o item em questão do nosso

fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido (LL), significa que o

fornecedor nos atende a qualquer quantidade solicitada. Porém, isso não ocorre

para diversos produtos disponíveis no mercado. Em alguns casos, o item é

fornecido em múltiplos, por exemplo, no caso de baterias tipo AA, que,

normalmente, são comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4

– M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2); nessa situação, diz-se que a

empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes múltiplos. Além

dessa política, pode-se citar a política de lotes mínimos – que ocorre quando se

estabelece uma quantidade mínima para se abrir uma ordem e, a partir dessa


30

quantidade, produz-se qualquer quantidade do item – e também a política de lotes

máximos – que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a

produzir, considerando-se alguma restrição da empresa.

e. Estoque de Segurança (ES) *: O estoque de segurança é uma quantidade adicional

do material em estoque que se mantêm para o caso de ocorrência de uma

eventualidade, uma emergência, ou seja, um evento não previsto. Pode ser um

atraso do fornecedor, um atraso no processo de produção causado por uma quebra

em uma máquina etc.

Os conceitos que foram apresentados neste item serão utilizados para o cálculo do MRP

no capítulo seguinte, por isso é importante entendê-los e memorizá-los.

3.7 Registro básico do MRP

O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são registradas as

informações necessárias para o cálculo das necessidades de materiais e determinação do

momento para a liberação das ordens de produção, montagem e compra, segundo Corrêa,

Gianesi e Caon4.

A seguir, apresenta-se um modelo de registro básico.

Tabela 3.2 – Modelo de registro básico

Semana

Item 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade bruta

Recebimentos programados

Estoque disponível

Plano de liberação de ordens

TE = ES = TL=

Para um melhor entendimento do registro básico do MRP, é necessário que se comentem

as variáveis que o compõem. São elas:

a. Semanas : Sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 é sempre a seguinte

à vigente, pois a programação para a semana vigente já está em andamento e o

MRP faz o planejamento futuro. As ordens de produção, montagem e compras são

sempre acionadas no início da semana. Dessa forma, pode-se entender o processo

conhecido como rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a

* Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES),

cada uma com suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse cálculo não será aqui detalhado

tendo em vista que é objeto de estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras.

Dessa forma, o ES será fornecido nos enunciados dos exercícios.


31

semana 2 do planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1

desaparece e é acrescentado mais um período no final do horizonte de

planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos períodos serão

considerados pelo sistema para o cálculo futuro).

b. Necessidade Bruta (NB) : é a quantidade do item necessária para atender a

demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda independente, ou para

atender as necessidades de produção ou montagem do seu item pai . Nesse

momento, não foram considerados o estoque disponível, os recebimentos

programados e o estoque de segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte

equação:

Onde:

� NB = Necessidade Bruta;

� Cons. Unit = Consumo Unitário;

� LO = Liberação de Ordem;

Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP é expresso em semanas, então

a NB de uma determinada semana representa o somatório das demandas

existentes para cada dia da semana.

c. Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que entrarão em

estoque – itens que foram comprados ou estão em fase de produção, e serão

entregues num determinado momento do futuro. Como as NB’s, na prática,

representam as demandas de cada dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro

instante do período previsto, para que possa atender ás demandas da semana na

medida em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do sistema MRP.

d. Estoque Disponível (ED) : O ED são as quantidades que sobram em estoque no

final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para atender as

necessidades de períodos futuros. O ED pode ser calculado utilizando-se a

seguinte equação:

Onde:

� NL = Necessidade Líquida;

� NB = Necessidade Bruta;


32

� RP = Recebimento Programado;

� (ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está

fazendo o planejamento;

� ES = Estoque de Segurança.

Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as quais só

serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do Lote = Lote Líquido

(LL).

Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múltiplos de 12,

teríamos que liberar, então, 60 unidades que é o múltiplo de 12 imediatamente

superior a 50. Se não for possível visualizar o resultado, procede-se da seguinte

forma:

Divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17.

Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5.

Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta será a

quantidade que realmente terá de ser liberada. Nesse caso, 5 x 12 = 60. 60 seria a

quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessidade líquida igual a 50, já que a

política do fornecedor nos impede de pedir a quantidade exata que era necessária.

Para ser coerente com a convenção de que os recebimentos programados RP

devem ocorrer sempre no início do período, por convenção, da mesma forma as

liberações de ordem também devem ser feitas no início de cada período.

Atividades

Para as questões a seguir, marque a alternativa correta.

1. Qual o objetivo do MRP?

a. Atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo que, dessa forma, formar

estoques para poder atender em pronta entrega.

b. Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da produção de itens

com demanda dependente, o seu objetivo consiste em garantir que todos os

componentes do processo produtivo estejam sempre disponíveis em estoque

para que, no momento em que forem necessários, possam ser utilizados.

c. Em essência, é eliminar as perdas e defeitos do processo produtivo, reduzindo,

dessa forma, os custos de produção e tornando a empresa mais competitiva.


33

d. Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento estratégico, tático e

operacional da empresa e, também, para acompanhamento e controle das

entregas dos pedidos dos clientes.

e. Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques

possível e atendendo aos pedidos dos clientes no prazo prometido.

2. Considerando os conceitos e princípios relacionados à Estrutura Analítica ou Árvore

do Produto apresentados, analise a estrutura analítica do produto A e determine o

número de itens C e D necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse

produto.

O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é, respectivamente, de:

a. a 1.500.

b. a 2.500.

c. 600 e 600.

d. 3.000 e 5.000.

e. Todas as alternativas anteriores

estão incorretas.

3. Com relação a lógica do MRP pode-se resumi-la da seguinte forma:

a. Observando-se a entrada dos pedidos dos clientes, procura-se produzir no

menor espaço de tempo, disponibilizando o material para o cliente o quanto

antes possível.

b. Com base na previsão de demanda de cada um dos componentes do produto

acabado, que é feita considerando-se o consumo de cada item nos últimos 6

meses, abate-se dessa demanda o estoque disponível e inicia-se a produção

observando-se a ordem crescente do tamanho dos lotes.

c. Parte-se do momento determinado para a entrega, subtrai-se os tempos de

entrega, considerando-se a relação de dependência dos itens, e vai-se

determinando os momentos das liberações de ordem e as quantidades que

devem ser produzidas, montadas ou compradas.

d. O recebimento do pedido do cliente ou a previsão de demanda é o start para o

processo produtivo, a partir daí as ordens de produção, montagem e compras

são liberadas e se inicia o abastecimento dos estoques para atender as

demandas presumida e corrente.

e. Todas as alternativas estão erradas.

4. Quais as variáveis são consideradas pelo sistema MRP para determinar a

quantidade que deve ser produzida, montada ou comprada.

a. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, recebimento programado

e tamanho do lote.

b. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,

recebimento programado, tempo de entrega e tamanho do lote.


34

c. Estoque disponível, demanda, consumo unitário, consumo unitário, recebimento

programado e tamanho do lote.

d. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,

recebimento programado e tamanho do lote.

e. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário e

tamanho do lote.


35


CÁLCULO DO MRP

Este capítulo Nesse momento, considerando-se os

elementos básicos vistos no capítulo anterior, partiremos para o

desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com

a lógica MRP, realizando, num primeiro momento, o cálculo de forma

simplificada, utilizando uma linha de tempo e variáveis restritas para,

depois, em um segundo momento, iniciar o cálculo com o mesmo

procedimento do MRP.

4


36

4.1 Princípios do cálculo

O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acabado) e, na

sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último nível.

Existe um princípio do cálculo do MRP determinado – Level Low Code (LLC) –, o qual é

utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o sistema vai calcular um

componente de determinado nível, ele verifica se este não aparece novamente na estrutura

do produto, isso porque o cálculo é feito apenas uma vez para cada item e, como a

sequência de cálculo é do nível zero (0) até o último nível, o sistema só calcula o item no

último nível em que ele aparecer, isto por que para o cálculo do item é necessário que se

tenha as necessidades brutas dos seus itens pais , assim, deixa-se para o último nível.

Antes de iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, no qual é utilizado o registro básico

do MRP, será feito, para fins de exemplo, o cálculo do momento de liberação de ordens e

da quantidade a ser liberada de forma simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma

linha de tempo.

Para que se possa realizar esse procedimento é necessário se ter conhecimento da

estrutura analítica do produto (Figura 4.1) e também da sua lista de materiais (Quadro 4.1),

que tendo em vista o objetivo desse exemplo serão extremamente simples.

A estrutura analítica do produto “A” ficaria, então, como segue:

Figura 4.1 - Estrutura do produto1

Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.

Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de materiais, como

segue:

1 O número entre parênteses representa o consumo unitário do item.


37

Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada

ITEM Tempo de Entrega (TE)

A 1 semana

B 2 semanas

C 1 semana

D 1 semana

E 2 semanas Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.

O objetivo desse exercício é fazer a lógica do MRP para o cálculo das necessidades de

materiais, considerando um pedido de 100 unidades do produto “A”, a ser entregue na

semana nove. No próximo item se apresenta o cálculo previsto.

4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo

Na sequência, será feita, então, a lógica do MRP utilizando uma linha de tempo. Os

procedimentos se darão passo a passo, como segue:

1º - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o enunciado, a

entrega deve ocorrer na 9ª semana.

2º - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com base na sua

necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, faz-se a liberação de ordem.

Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de uma semana,

então o item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-1= 8). Precisamos de 100

unidades de A em M1, então, na 8ª semana, deve-se fazer uma ordem de produção de 100

unidades do A.


38

3º Calculado o produto acabado, é necessário passar para o cálculo do próximo nível da

estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e C. Para estes, tem-se o mesmo

momento de entrega, que é a semana 8, já que os dois serão utilizados para a produção de

A. Desse momento, deve-se subtrair seus TE’s. O item B, que tem que ficar pronto na

semana 8 (com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C, que

deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua produção liberada na

semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi utilizada uma liberação de compra,

isso porque todo o item que não tem componentes (não tem nenhum item abaixo de si na

estrutura do produto) vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. Já para o item C, que

tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberação de produção. Agora falta

definir as necessidades brutas de B e C para registrar as liberações. Como já visto, a NB =

Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então, para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 =

200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora, de posse

das quantidades, aparece a seguinte situação:

4º Finalmente, calcula-se os itens do nível 2 que, para o exemplo em questão, é o último

nível. Neste estão os componentes D e E, que são filhos do item C, o qual terá iniciada a

sua produção na semana 7, este então é o momento de entrega para estes dois itens do

nível 2. Primeiro subtrai-se os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra

liberada na semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na

semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de D e E para

registrar as liberações. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e para E a NB = 1 x 200 = 200.

Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das

quantidades aparece a seguinte situação:


39

Nesse momento está concluído o cálculo do MRP em uma linha de tempo, através do

mesmo se determinou o momento para a liberação das ordens e as quantidades que

deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo do MRP.

4.3 Cálculo do MRP com registro básico

Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP e já foi realizado um cálculo

simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o cálculo das necessidades de

materiais utilizando-se o registro básico. Para demonstrar esse procedimento, será utilizado

o exemplo a seguir.A estrutura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2

representam uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem é feita apenas

encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas (0303) e quatro

travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro pernas e quatro travessas e é o

resultado da montagem destes. A empresa apenas faz as montagens, já que todos os

componentes vêm de fornecedores externos. Calcule as liberações de ordem que terão que

ser feitas para atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8.

Figura 4.1 – Estrutura do Produto

Figura 4.2 – Produto mesa

Tabela 4.1 - Lista de materiais

Item TE ED ES TL RP Quant. Sem.

Mesa 1 0 0 LL - -

Base 1 20 0 LL 15 1ª

Tampo 2 45 0 LL - -

Perna 2 65 50 M100 100 1ª

Travessa 1 160 50 LL - -


40

Com base nas informações já fornecidas, é possível realizar o cálculo do MRP. Existem

cinco itens na estrutura analítica e, por esse motivo, serão necessários cinco registros

básicos, um para cada item.

Quadro 4.3 – Item mesa

Semana Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 100 Estoque disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Plano de liberação de ordens 100 TE = 1 ES = 0 TL= LL

Semana Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 55 Estoque disponível 45 45 45 45 45 45 45 0 Plano de liberação de ordens 55 TE = 2 ES = 0 TL = LL

Semana Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 15 65 Estoque disponível 20 35 35 35 35 35 35 0 Plano de liberação de ordens 65 TE = 1 ES = 0 TL = LL

Semana Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 260 Recebimentos programados 200 Estoque disponível 65 165 165 165 165 165 105 Plano de liberação de ordens 200 TE =2 ES = 50 TL = M100

Semana Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 260 Recebimentos programados 150 Estoque disponível 160 160 160 160 160 160 50 Plano de liberação de ordens 150 TE = 1 ES = 50 TL = LL

Fonte:Corrêa; Gianesi, 1996.

Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessárias as seguintes

liberações de ordem:


41

Quadro 4.4 – Lista de liberações de ordem

Semana Liberação 4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna – 0303 5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa – 0304

Liberar a compra de 55 unidades do item tampo – 0201 6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base – 0202 7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa – 0100

Dessa forma, está concluído o cálculo do MRP: com a obtenção das ordens de compra e

montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o que produzir, montar e

comprar, com a menor formação de estoques possíveis e atendendo à demanda do

mercado.

Atividades

1. Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás”, para 200 unidades de

um produto A, cuja árvore está esquematizada a seguir, determinando a quantidade

e a data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe

estoque de qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos

são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10ª semana.

ITEM TE - semanas

A 1 B 1 C 2 D 2

2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os seguintes pedidos:

Semana Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 160 90

Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem de roda e

um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de

atendimento e estoques disponíveis no início da semana 1 são mostrados a seguir:

Peça Tamanho lote

Tempo de entrega

Quantidade disponível

Cabos LL 2 10

Conjunto de rodas1 LL 3 200

Roda 20 1 50 Pneu 15 1 50

1 90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5, para um embarque de cortadores de

grama de jardim que usam a mesma roda.


42

Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para o começo da

semana 2.

Faça o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de rodas e

pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser liberados e quando

devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedidos, sabendo que o tempo

de entrega de montagem do carrinho é de uma semana.

3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem árvore de produto,

demanda e estoque de segurança, estoque disponível, conforme mostrado a seguir

ITEM ED TL ES TE A 10 LL - 2 B 20 LL - 1 C 30 LL - 1 D 200 M4 - 2 50 LL 20 1 Y 20 LL 30 2

Demanda prevista no período Semana

Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 X 100 300 Y 150 200

O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na segunda

semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para

os produtos e todos os componentes, através do MRP.

4. Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, demanda e estoque de

segurança conforme segue:

ITEM ED TL ES TE A 30 LL - 1 B 400 LL - 2 C 1600 LL - 3 D 8000 LL - 1 X 200 M10 40 1 Y 180 LL 50 1

Demanda prevista por semana Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 X 100 50 200 100 250 150 300 200 Y 50 30 60 80 100 100 100 100

Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os

produtos e todos os componentes, através do MRP.


43


MRP E ERP

Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de

sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as

mais diversas necessidades das empresas. Concluído o estudo do

MRP, cabe, então, o estudo de sistemas que são conhecidos, de

forma geral, por sistemas ERP ou MRP II.

Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma

resumida, a fim de que o aluno possa entender a essência desses

sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão.

5


44

5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferen ças

MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa, em português,

Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que acompanha a sigla foi acrescentado

para evitar confusões com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, que

já utilizava a sigla MRP. Já ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer

dizer, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa.1

Percebe-se, assim, que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema MRP II, já que o

primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recursos da empresa e o último apenas

ao planejamento dos recursos de manufatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II

também é mais completo que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este último se

limita apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é, na verdade, um

dos módulos dos sistemas MRP II).

É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon2, abordando a diferença entre os

sistemas MRP II e ERP, quando dizem que “hoje a maioria dos melhores aplicativos de

software que trazem no seu coração a lógica de MRP II [...] já tem um escopo que

transcende em muito aquele do MRP II original. Por tratarem também da gestão integrada

de recursos outros que não apenas aqueles de manufatura, já têm sido chamados ERP.”

Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações disponíveis no

mercado, não há sentido em utilizar o termo MRP II, portanto, daqui em diante se utilizará o

termo ERP. Os sistemas ERP permitem a gestão do negócio fornecendo recursos para a

realização do planejamento de curto, médio e longo prazo, nos níveis estratégico, tático e

operacional.

5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de opera ções

Os sistemas ERP apresentam, para a gestão de operações, segundo Corrêa, Gianesi e

Caon3, os seguintes módulos principais: Material Requirement Planning (MRP), Capacity

Requirement Planning (CRP), Master Production Schedule (MPS), Rought Cut Capacity

Planning (RCCP), Gestão de Demanda, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations

Planning (S&OP).

A seguir, esses módulos serão abordados de forma breve:

� S&OP – Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações):

esse é o módulo do sistema através do qual se faz o planejamento estratégico da

empresa, ou seja, o planejamento de longo prazo. Para isso, faz-se uma projeção de

uma situação desejada no futuro considerando a situação atual da empresa. Através

desse sistema, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento

estratégico está sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizonte de

planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser revisto para que este se

mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma empresa que possui um horizonte de


45

planejamento de dez anos deve, a cada ano, planejar mais um ano para mantê-lo

sempre com 10 anos. O planejamento para esse módulo é expresso em unidades

monetárias e os produtos normalmente são agrupados em famílias de produtos. Isso

acontece porque, como o período de planejamento é grande, se houver um maior

detalhamento a margem de erro será maior, o que pode desmotivar os colaboradores

da empresa. O sucesso desse módulo depende muito menos do sistema do que das

pessoas das diversas áreas da empresa, pois são elas que materializarão um

planejamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenário futuro. Por

essa razão, é comum as pessoas envolvidas nesse módulo passarem por um

treinamento específico, que vai além da simples utilização do sistema. Além disso,

ele também propicia a integração entre as diversas áreas da empresa, como

marketing, financeira, recursos humanos, entre outras, de forma que todos estejam

trabalhando para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano

Agregado de Produção.

� Gestão da Demanda : esta não é um módulo específico dos sistemas ERP, mas,

normalmente, encontra apoio em seus módulos. Na verdade, é uma função

extremamente importante para o processo de planejamento, pois, gerir a demanda é

essencial para as empresas, tendo em vista que a maioria delas não tem flexibilidade

suficiente para atender todas as oscilações de mercado. Assim,, equilibrar a

demanda é necessário, e isso pode ser feito de várias formas: através de relações de

parceria com os clientes nas quais se procura uma situação adequada para ambas

as partes, através de esforços de vendas, campanhas de divulgação do produto,

entre outras.

� MPS – Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produção): como

visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupando os itens em famílias. Já

o MPS é responsável por desagrupar os itens e fazer a projeção de cada produto

acabado, considerando a demanda de mercado prevista para o período. O MPS

viabiliza o planejamento tático para a empresa. O programador mestre de produção

procura manter suas taxas de produção com a mínima formação de estoque,

considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido, não se pode esquecer

que o tipo de ambiente produtivo influenciará no gerenciamento do MPS. Em um

ambiente MTS (make-to-stock), ou seja, feito para estoque, por exemplo, serão

mantidos estoques do produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order),

que é a montagem sob encomenda, serão mantidos em estoques os diversos

componentes possíveis de fazerem parte do produto acabado, sendo que este não

será estocado porque depende das definições específicas de cada cliente. É o caso

de um notebook comprado pela internet, ocasião em que o cliente determina as

configurações no seu pedido. A empresa tem o estoque das peças e monta o

notebook para atender ao pedido do cliente. Já no ambiente MTO (make to order),

que significa “feito sob encomenda”, apenas as matérias-primas são mantidas em

estoques, tendo em vista a grande variação que pode haver de um pedido para

outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to order), quando até o projeto


46

do produto é feito sob encomenda e, nesse caso, nem a matéria-prima pode ser

mantida em estoque. Da mesma forma que o MRP, o MPS também tem o seu

registro básico, mas diferente daquele, que tem como objetivo realizar um cálculo,

este tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de decisão. São

considerados, nesse registro, a previsão de demanda independente do item, a

previsão de demanda dependente, se for o caso desse item, e os pedidos em

carteira para a formação da necessidade bruta do item que será utilizada

posteriormente no MRP.

� RCCP – Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de Capacidade):

com base nas projeções do MPS, o RCCP faz um cálculo grosseiro da capacidade

necessária para atender essa programação. Na verdade, é um cálculo simplificado,

porém bem mais rápido que o dos módulos MRP e CRP. O objetivo desse módulo é

evitar que planos completamente inviáveis sejam rodados nos módulos MRP e CRP,

o que implicaria em perda de tempo, já que teria de ser rodado novamente. Dessa

forma, as restrições mais gritantes são detectadas previamente e o processamento

ganha tempo com isso.

� MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais): esse módulo, tendo em vista que já foi abordado de forma mais detalhada

e a importância e função que desempenha na gestão das operações já são

conhecidas, não será discutido aqui.

� CRP – Capacity Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de

Capacidade): a partir do momento em que foi feito o planejamento das necessidades

de materiais, o sistema precisa verificar a compatibilidade com a capacidade

instalada. Nesse momento, entra em atuação o módulo CRP, que, com base nas

informações dos centros produtivos, roteiros e tempos, faz o planejamento das

necessidades de capacidade para cada centro, período a período. O sistema, então,

gera um gráfico de carga onde se pode acompanhar os estouros de capacidade

(quando se necessita de mais capacidade do que se tem) e a ociosidade de

capacidade (quando se tem capacidade sobrando). A grande dificuldade, nesse

momento, é que os módulos MRP e CRP trabalham de forma isolada, ou seja,

primeiro é feito o cálculo das necessidades de materiais e, depois, passa-se para o

cálculo das necessidades de capacidade. Não havendo capacidade suficiente para

rodar a programação do MRP, algumas liberações de ordem terão que ser

postergadas e o cálculo do MRP terá que ser realizado novamente para verificar se

essas ordens não impedirão a abertura de ordem de itens pai .

� SFC – Shop Floor Control (Controle de Chão de Fábrica) e Compras : este módulo

é responsável pela operacionalização das ordens de montagem e produção emitidas

pelo MRP e pelo controle da produção propriamente dito. Através dele, procura-se

ser o mais fiel possível à programação realizada, para que as ordens sejam abertas

nos momentos e nas quantidades certas. Tendo em vista a grande quantidade de

informações envolvidas nesse processo, algumas empresas, para simplificar a


47

operacionalização da produção, optam pelo sistema Kanban, que tem como essência

a simplicidade. O SFC faz todo o acompanhamento do processo, desde a abertura

da ordem até o momento que o item é disponibilizado para ser encaminhado à

próxima etapa do processo produtivo ou para o estoque, fazendo a atualização das

informações no sistema. O módulo de compras é semelhante ao SFC, só que

atuando com relação às ordens de compras. Cobre desde a abertura das ordens de

compras até o recebimento dos materiais, atualizando o registro do Estoque

Disponível. Isso envolve também o processo de seleção, negociação, fechamento e

acompanhamento do pedido.

Esses são, em essência, os módulos principais dos sistemas ERP voltados para a gestão

dos processos operacionais, eles propiciam aos gestores um suporte para a realização do

planejamento da empresa, seja a nível estratégico, tático ou operacional.

5.3 Vantagens do ERP

Os sistemas ERP são sistemas adequados para uma realidade de produção do tipo job

shop*, onde se tem diversos produtos diferentes, roteiros diferentes, itens de demanda

dependente, estruturas complexas, peças comuns a mais de um produto e oscilações

significativas na demanda, pois é um sistema bastante dinâmico, no qual, havendo

necessidade de fazer uma alteração na programação, basta rodar novamente o sistema e

ele faz todos os ajustes necessários. No ambiente competitivo atual, as empresas precisam

dessa flexibilidade para atender seus clientes. Deve-se considerar que mudanças com

relação à necessidade de um produto acabado no MPS podem acarretar em uma

quantidade significativa de alterações na programação da produção. Simplesmente

controlar um processo produtivo – em que se tem diversos produtos que compartilham

componentes em comum em um ambiente job shop e no qual se necessita dizer para cada

operador o que, quando, quanto e como produzir – já é bastante complexo. Essas

alterações de programação seriam praticamente inviáveis sem a utilização de aplicativos

como os ERP. A lógica do MRP é adequada para itens de demanda dependente, pois,

considerando-se essa relação de dependência dos componentes com relação aos seus

itens pais , pode-se providenciar as quantidades exatas para atender as previsões de

vendas dos produtos acabados ou os pedidos dos clientes. Nos casos de itens feitos em

ambiente MTS (feitos para estoque), só é necessária a previsão de vendas dos produtos

acabados. A lógica do MRP também se mostra superior à lógica do ponto de reposição,

para o caso de itens de demanda dependente. Isso pode ser melhor entendido ao se

observar a figura a seguir.

* Produção do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organização das máquinas ou setores com relação a

sua função, dessa forma os diversos itens tem roteiros de produção diferenciados, ou seja, fazem

percursos diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o

nível de materiais em processo é alto e os gestores buscam elevar a utilização dos equipamentos.

(Martins; Laugeni, 2006, p. 238).


48

Figura 5.1 – Sistema de Ponto de pedido

Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 85.

O sistema de ponto de reposição parte do princípio que os itens apresentam uma

demanda constante. Pela figura anterior, onde são apresentados gráficos Quantidade X

Tempo, pode-se perceber que o item pai tem demanda constante, entretanto, os seus

componentes, item filho e item neto , apresentam uma demanda pontual, determinada pelo

ponto de pedido do seu pai (ponto de pedido um – PP1). Nos trechos onde a linha que

demonstra o consumo (linha vermelha) está perpendicular ao eixo Q (quantidades), há uma

determinada quantidade de material parada em estoque por um determinado período de

tempo.

Dessa maneira, fica clara a vantagem da lógica do MRP para itens de demanda

dependente, pois permite que estes sejam comprados, montados ou produzidos apenas

quando necessário. No sistema de ponto de reposição, um item filho só é utilizado quanto

o seu item pai atinge o seu ponto de reposição. Além disso, pode-se citar como vantagens

dos sistemas ERP o fato de eles envolverem os diversos setores da empresa propiciando a

integração e o compartilhamento de informações. O sistema ERP, quando utilizado

corretamente, traz uma série de benefícios para a empresa, mas também nele existem

limitações que devem ser consideradas no momento de se decidir pelo sistema a ser

utilizado para a gestão das operações. Algumas dessas limitações serão tratadas no

próximo item.

5.4 Limitações do sistema ERP

Os sistemas ERP são, normalmente, sistemas complexos, caros e com limitações para a

adaptação às necessidades da empresa. Comumente, a empresa tem de mudar suas

rotinas para que a adaptação ocorra. A possibilidade de adequação que existe é a

parametrização do sistema. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon4, a parametrização é a forma

de trazer a realidade da empresa para dentro do sistema. O número de variáveis

parametrizáveis do sistema não é fixo, mas varia entre os sistemas. Podemos citar, como


49

variáveis parametrizáveis, o estoque de segurança, o tempo de entrega, o tamanho do lote,

a unidade de medida, o tempo de preparação das máquinas, o horizonte de planejamento,

entre outras. Não podemos esquecer que a parametrização deve ser revista

periodicamente, considerando sempre as mudanças que forem ocorrendo ao longo do

tempo para que a programação seja feita com base em dados atualizados. Críticos desse

sistema dizem que a empresa, para implantar com sucesso um sistema ERP, necessita de

um nível de organização tão elevado que, ao alcançarem esse nível, nem precisariam do

sistema.

Sendo um aplicativo, a qualidade dos seus dados de saída depende diretamente dos

dados de entrada. Esses dados de entrada, que serão a referência do sistema para gerar

as suas saídas, devem ser fornecidos ao sistema de forma constante e exata. Para que

isso ocorra todas, as pessoas envolvidas no processo devem estar cientes da importância

do lançamento destes para que o sistema gere informações precisas e confiáveis. Por esse

motivo, na implantação de sistemas ERP uma parte significativa dos custos está

relacionada ao treinamento dos seus futuros usuários.

Outra limitação do sistema está relacionada ao fato de que o ERP é um sistema passivo,

no sentido de que aceita os dados de entrada sem questionamento. Dessa forma a entrada

de dados incorretos gerará saídas também incorretas, além de que o sistema trabalhará

sempre com as mesmas informações; se não houver um esforço externo ao sistema,

nenhuma melhoria será agregada ao processo. Percebe-se, então, que o sistema em si

automatiza o processo, mas não ajuda na busca de melhorias.

Além disso, o sistema pode ser considerado “taylorista”, pois atribui as funções de

planejamento estratégico e tático à cúpula da empresa e, aos operários, apenas a

execução das ordens, ficando estes alijados das contribuições com os processos de

melhorias.

Isso não significa que empresas que possuem sistemas ERP não possam ter programas

de melhoria da qualidade, nem que não possam permitir a participação dos colaboradores

nos processos decisórios da empresa, mas, sim, que esses esforços devem ocorrer de

forma externa ao sistema, pois este não foi preparado para isso.

5.5 Implantação de um sistema ERP

A implantação de um sistema ERP não pode ser confundida com a simples compra de

um novo software pela empresa, pois, em verdade, representa uma profunda modificação

nos métodos de trabalho, no comportamento dos funcionários com relação as suas

atividades específicas e, também, nas relações funcionais de cada um com os demais

integrantes da empresa.

Um sistema ERP propicia a automatização dos processos de trabalho e, dessa forma, é

necessária uma análise dos processos antigos para que se obtenham novos processos de

trabalho que permitam a efetivação do sistema em sua plenitude.


50

Não há dúvida de que a escolha do software é importante para o sucesso da

implantação, mas não é o único fator a ser observado nesse processo. A seguir, são

apresentados quatro itens essenciais para o sucesso da implantação de um ERP, além da

própria escolha do software já mencionada. São eles:

1. Comprometimento da alta direção : envolve apoio ao processo de mudança,

compreensão da filosofia do sistema e liberação dos recursos necessários para que

a implantação possa ocorrer. Se a participação das pessoas é essencial para o

sucesso da implantação, é importante que elas percebam o comprometimento por

parte da direção da empresa, pois isso gerará motivação e confiança no novo

processo.

2. Treinamento intensivo e continuado : já foi mencionada a necessidade de

treinamento de todas as pessoas para que o sistema possa dar as respostas

esperadas pela empresa, pois elas não ocorrerão se cada pessoa envolvida no

processo não souber exatamente qual a sua participação para o funcionamento do

sistema ou não fizer a sua parte. Não basta, porém, conhecer as suas atribuições

com relação ao sistema, é importante também que cada um conheça a lógica global

do sistema. Só assim as pessoas entenderão o que pode ocorrer se uma

informação não for lançada no sistema, for lançada atrasada ou se estiver incorreta.

O treinamento também é importante para vencer a resistência à mudança, pois, a

partir do momento em que as pessoas ficam mais informadas sobre o novo sistema

e de como as coisas ocorrerão futuramente, existe uma tendência de redução do

medo da mudança.

3. Gerenciamento adequado do processo de implantação : para a gestão do

processo de implantação é importante que se tenha um plano das atividades a

serem realizadas para a conclusão desse projeto. Iniciada a implantação, deve-se

fazer o acompanhamento e controle com base no que estava previsto no plano, a

fim de que sejam feitas as correções necessárias para garantir a qualidade do

processo como um todo. Nesse momento, é importante que se apresente os

grandes blocos do planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades e as

informações necessárias.

4. Acuidade dos dados de entrada : considera-se que o nível de acuracidade

necessária para que um sistema ERP possa ser implantado é de, no mínimo, 98%

com relação à estrutura de produtos e registros de estoque. Isso quer dizer que

quando se compara as estruturas registradas no sistema e as efetivamente usadas,

e os estoques registrados no sistema com o estoque físico, deve-se ter, no máximo,

2% de erro. Iniciar um processo de implantação com um baixo nível de acuracidade

é colocar em risco a credibilidade do sistema e, dessa forma, dificultar ou

inviabilizar a implantação do sistema.


51

Atividades

1. Os sistemas ERP propiciam um apoio ao processo de planejamento na empresa,

seja no nível estratégico, seja nos níveis tático e operacional. O módulo responsável

por apoiar o planejamento estratégico, ou seja, de longo prazo, normalmente

trabalha com dados agregados, os produtos são reunidos por famílias de produtos e

a análise é feita pelo valor monetário do item. Esse módulo é conhecido por:

a. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).

b. Controle de Chão de Fábrica (SFC).

c. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP).

d. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP).

e. Plano Mestre de Produção (MPS).

2. Tendo como referência o conteúdo sobre o processo de implantação de um sistema

ERP, analise as afirmações a seguir:

I – Diferente da maioria dos processos de mudança organizacional, a implantação de

um sistema, tendo em vista que se trata de um pacote computacional, não depende

do comprometimento da alta direção embora isso seja desejável.

II – Considerando-se que o sistema ERP faz todo o cruzamento de informações de

entrada e dessa forma gera as saídas dos sistema, se cada operador souber a sua

parte da contribuição para com o funcionamento do sistema não existe a

necessidade de conhecimento da realidade de funcionamento global do sistema.

III – A acuidade dos dados de entrada do sistema é fundamental para que não se

coloque em risco a credibilidade do sistema e com isso o sucesso de sua

implantação.



c. Estão certas as afirmções I e II

d. Estão certas as afirmações II e III

e. Todas as afirmações estão erradas

3. No capítulo 2 deste livro foi visto o que é o PPCP e suas atribuições, agora

terminado o presente capítulo questiona-se: Qual a relação entre o PPCP e o ERP?

a. O ERP é um sistema de gestão da empresa e o PPCP é a área da empresa

encarregada de gerenciar todo o processo de produção. Dessa forma percebe-

se que não existe relação entre os mesmos, pois atuam de forma

independentes.

b. O sistema ERP é um sistema de planejamento dos recursos da empresa, que

tem entre seus módulos, aqueles responsáveis por operacionalizar e dar suporte

para o planejamento, programação e controle da produção.

c. São pacotes computacionais indicados para situações diferentes por isso na

realidade do mercado não coexistem simultaneamente.


52

d. O ERP é o módulo que faz o planejamento estratégico do aplicativo PPCP.


4. Com relação as limitações dos sistemas ERP está correto afirmar que:

a. São sistemas complexos e caros.

b. A empresa tem que se adaptar ao sistema pois este apresenta pouca

flexibilidade para se adaptar a realidade de cada empresa.

c. É um sistema “passivo” pois aceita qualquer dado de entrada como se estivesse

correto e faz a programação com base nas informações recebidas, certas ou

erradas.

d. É um sistema que pode se dizer de estrutura “Taylorista”, pois atribui a função

de planejamento a cúpula da empresa e aos operários apenas a execução das

tarefas.



53


JUST-IN-TIME (JIT)

O Just-in-Time é uma filosofia de produção de origem

japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o

fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua

simplicidade e dinâmica visual. Adota entre os seus princípios básicos

o princípio de melhoria contínua, isto é, detectar os problemas para

que estes possam ser corrigidos.

6


54

6.1 História do JIT

Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company, é necessário que

se faça uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época.

Segundo Moura1, após a Segunda Guerra Mundial, os EUA assumiram a responsabilidade

de desmilitarizar e democratizar o Japão, incumbindo como responsável para essa missão

o General Douglas MacArthur, chefe das forças de ocupação aliadas.

Nesse período, aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, pois o exército

americano autoriza a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes

dificuldades, já que as instalações e máquinas existentes eram as que foram utilizadas com

fins militares durante a guerra e, consequentemente, a produtividade era muito baixa.

Ainda segundo Moura2, foi estabelecida, inicialmente, uma meta de produção de 800

caminhões por mês, com capacidade de carga de quatro toneladas e do mesmo modelo,

meta que não foi atingida nos primeiros meses em função das dificuldades internas da

empresa. No momento em que atingiram sua meta produzindo entre 800 e 1.000

caminhões por mês, não conseguiram vendê-los devido a problemas externos, pois a

situação econômica do momento não suportava essa produção. Em outras palavras, não

havia demanda suficiente.

Nesse contexto, a empresa teria que produzir 1.000 veículos por mês, só que de diversos

modelos: caminhões de quatro e de uma toneladas, carros pequenos de passeio, furgões

de passageiros e furgões de carga.

A Toyota Motor Company, buscava, então, segundo Moura3, um sistema de

administração de operações que permitisse coordenar a fabricação dos diversos modelos

de veículos com a demanda de mercado existente, considerando-se a necessidade de

cumprimento dos prazos.

Nos EUA já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo de

veículo em grande escala (sistema Ford de produção), porém não existia um sistema que

se adaptasse à realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da

Toyota, os quais viajaram aos EUA, no início dos anos 1950, para encontrar um sistema de

produção que ajudasse a empresa, percebendo então, que o sistema utilizado pelas

empresas americanas não se adaptava a necessidade da Toyota. No entanto, um pouco

antes de retornarem ao Japão, esses executivos visitaram um supermercado e, ao

observarem o sistema de reposição das mercadorias, perceberam que esse princípio

poderia ajudar a Toyota.

Surgia, assim, conforme Slack, Chambers e Johnston4 o sistema Just in Time (JIT), que,

em essência, é um sistema acionado pela demanda: esta surgindo, se produz, na

quantidade necessária para atendê-la e no momento desejado; não havendo demanda, não

se produz. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de Sistema


55

Supermercado de Produção, mas, por acharem que com esse nome o ocidente

rapidamente entenderia seu princípio e copiaria a ideia, resolveram chamá-lo de Kanban.

Segundo Ohno, citado por Moura5, o Kanban nasceu em 1953, na Toyota, e significa

“marcador” ou “sinalizador”. Nele, normalmente, são utilizados cartões que servem para

autorizar a produção e movimentação dos itens ao longo do processo produtivo.

O JIT, na atualidade, vai muito além de uma simples técnica que permite operacionalizar

os processos produtivos, otimizando recursos e eliminando desperdícios, pois envolve uma

série de princípios como: gestão de pessoas, gestão da qualidade, layout do processo,

administração de materiais, entre outros. Essa complexidade e abrangência do JIT é

apontada por diversos autores6, a ponto de alguns considerá-lo uma verdadeira filosofia de

produção. Segundo Martins e Laugeni7, atualmente o JIT é aplicado em empresas por todo

o mundo, variando a amplitude da implantação, já que a maioria delas o empregam de

forma parcial, limitando-se a utilizar apenas algumas de suas ferramentas.

Com o JIT, surge a preocupação em “fazer certo desde a primeira vez”.

6.2 Objetivos

No início, o sistema JIT tinha como objetivo principal a eliminação de desperdícios. Toda

a atividade que não agregava valor ao produto devia ser eliminada, pois significava

desperdício. Atualmente, segundo Corrêa e Gianesi8, pode-se dizer que o JIT tem como

objetivo principal melhorar constantemente os métodos de produção, ou seja, de forma

sistematizada e contínua. A base para que se possa atingir esse objetivo está na luta

constante para a redução de estoques, pois estes são considerados os principais

responsáveis pela ineficiência do processo. Para ilustrar essa questão os japoneses

utilizam a analogia do rio de inventário, que é apresentada na figura a seguir.

Figura 6.1 - Analogia do rio de inventário

Por essa analogia, segundo Martins e Laugeni9, o nível do rio é representado pela

quantidade de estoques. É fácil navegar com o nível do rio alto, pois as pedras (problemas)

ficam encobertas. Mas, à medida que se diminui o nível do rio, elas começam a aparecer, e,

para que se poder navegar, é necessário eliminá-las, ou seja, eliminar os problemas. Essa

é a tônica de funcionamento do JIT: reduzir os estoques para que os problemas apareçam

e possam ser eliminados.


56

Corrêa e Gianesi10 ressaltam que os estoques nas empresas são utilizados

constantemente como uma forma de contornar problemas de produção, que podem ser de

três tipos:

1. Problemas de qualidade : quando se tem problemas de qualidade em

determinadas etapas do processo produtivo e, em função disso, há rejeição de

peças no processo, é importante que haja um estoque dessa peça para compensar

aquelas que forem rejeitadas e evitar que a operação que a recebe como matéria-

prima tenha que parar de operar por falta de peças.

2. Problemas de quebra de máquina : no momento em que uma determinada

máquina para por quebra no processo produtivo, todos os seus clientes internos

param de ser abastecidos por ela. Se não houverem estoques das peças que essa

máquina produz, a empresa pode ter prejuízo. Percebe-se, então, que a existência

de estoques intermediários gera uma certa independência das etapas do processo

produtivo, mas essa independência dura apenas enquanto durarem os estoques

intermediários.

3. Problemas de preparação de máquina : se uma empresa produz uma certa

quantidade de produtos diferentes, em um ambiente job shop, ela precisa fazer

setup’s frequentemente. Se estes forem muito demorados, a tendência é de que se

aumentem o tamanho dos lotes a serem processados para que o rateio dos custos

de setup sejam feitos por um número maior de peças. Entretanto, o aumento do

tamanho dos lotes vai resultar em formação de estoques, já que a produção se

antecipou à demanda. Não se pode esquecer que, quando as máquinas param, a

empresa deixa de produzir naquele momento, mas os custos fixos continuam

onerando o processo.

Parece que os estoques são um investimento necessário em situações como as já

citadas, mas essa é uma conclusão equivocada. Se os estoques representam imobilização

de capital, devem se limitar ao mínimo necessário. Trabalhando com um nível reduzido de

estoque, problemas de qualidade, problemas de quebra de máquinas e tempos de

preparação demorados vão aparecer e não podem ser aceitos. Essa é a forma como a

filosofia JIT trata os problemas citados anteriormente.

6.3 Filosofia do sistema JIT

O JIT, ao contrário dos sistemas ERP, é um sistema descentralizado e, sendo assim,

requer para o seu sucesso a participação de todos. Esse sistema utiliza algumas

ferramentas básicas, cujo objetivo é instrumentalizar, preparar e apoiar as pessoas na

realização de suas atribuições, de forma que estas possam contribuir da melhor maneira

possível para o resultado global do processo. Para isso, o treinamento para utilização

dessas ferramentas no local de trabalho e também a conscientização das pessoas da

necessidade de se comprometerem com a realização das suas atividades, é essencial.


57

Conforme Martins e Laugeni11, as principais ferramentas do JIT são:

a. 5S Housekeeping*: quando se fala em qualidade no processo produtivo, num

primeiro momento já está implícito a necessidade de organização, limpeza, ordem e

asseio. O 5S é uma ferramenta básica da gestão da qualidade utilizada no JIT. A

origem desse termo está em cinco palavras da língua japonesa, as quais

normatizam o Housekeeping e começam com a letra “S”. São elas: Seiri (significa

liberação de áreas) – devem-se verificar todos os itens existentes no ambiente de

trabalho, separando aqueles que realmente são necessários para a realização do

trabalho daqueles que são desnecessários. Os que forem desnecessários devem

ser eliminados; Seiton (significa organização) – após a eliminação dos itens

desnecessários, é importante realizar a organização de todo o ambiente de trabalho

de forma que qualquer item que seja necessário seja localizado imediatamente e

que aqueles que tem utilização mais constante tenham acesso facilitado; Seiso

(significa limpeza) – todo o ambiente de trabalho deve sempre estar limpo, isso

implica não só na limpeza do chão, mas também das máquinas e equipamentos

que houver, inclusive das paredes, não se podendo pendurar nelas quadros,

pôsteres, ou qualquer coisa que seja pessoal; Seiketsu (significa padronização,

asseio e arrumação) – diz respeito à necessidade de que cada um automatize o

processo de manutenção dos procedimentos realizados nos 3S anteriores, de

forma que eles sejam mantidos por hábito; Shitsuke (significa disciplina) – é a

disciplina necessária para manter sempre o foco na melhoria constante dos

processos. Os 5S representam uma das ferramentas da gestão da qualidade mais

difundidas em todo o mundo, pois pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa,

seja manufatureira ou prestadora de serviços, públicas ou privadas, filantrópicas ou

com fins lucrativos.

b. Kaizen: é uma palavra de origem japonesa que pode ser traduzida como “modificar

para melhor”. Demonstra o entendimento de que as mudanças para melhor devem

ser constantes nas empresas, não devendo haver um dia em que não se pense em

como fazer melhor o que deve ser feito.

c. Poka-Yoke: significa “prova de erros”. São dispositivos criados para evitar a

ocorrência de desperdícios no processo produtivo e podem ser obtidos com

soluções simples ou através da utilização de dispositivos eletrônicos de maior

complexidade. Como exemplo, pode-se citar uma empresa que tinha uma linha de

produção de “creme dental”, onde, no final do processo, cada unidade de creme

dental era colocada na sua embalagem individual antes de ser acondicionada na

embalagem de papelão utilizada para o seu transporte até o ponto de venda.

Porém, existia um problema: algumas unidade da caixinha de papelão passavam

pela esteira sem o creme dental dentro e, dessa forma, o varejista reclamava pelo

* Housekeeping: pode ser traduzido como “limpeza da casa”, “faxina” (Martins; Laugeni, 2006, p. 463).


58

erro. A solução encontrada foi colocar um ventilador próximo a esteira que

transportava as caixinhas com o creme dental dentro para o acondicionamento na

embalagem de transporte. Por serem leves demais, aquelas caixinhas sem o creme

dental eram atiradas para fora da esteira quando passavam pelo ventilador. É essa

a essência do JIT: a simplicidade.

d. Manutenção produtiva total: seu objetivo é garantir que máquinas e instalações

possam ser utilizadas da forma que foram projetadas ao longo de toda a sua vida

útil prevista. Uma parada de máquina planejada não traz prejuízo à organização, já

uma parada por quebra pode gerar grandes prejuízos, incluindo perda de clientes e

pagamento de multas contratuais. Existem quatro tipos de manutenção: a corretiva,

a preventiva, a preditiva e a manutenção produtiva total. A manutenção corretiva é

a mais prejudicial à empresa e, infelizmente, ainda é a mais utilizada. É aquela em

que a manutenção é feita depois que o equipamento apresenta problema. A

manutenção preventiva é aquela em que se faz uma programação da manutenção,

dessa forma, não se tem paradas do processo produtivo (já que as paradas são

agendadas para ocorrerem em momentos em que o equipamento não está sendo

utilizado), o equipamento está sempre em melhores condições de uso e se tem

uma redução dos custos de manutenção. A manutenção preditiva é aquela feita no

exato momento em que deveria ocorrer, porém apresenta, como entrave para a sua

adoção: o fato de exigir a disponibilidade de dispositivos que permitam monitorar

as máquinas indicando o momento para a realização da manutenção. A

manutenção produtiva total é muito mais que um tipo de manutenção, é, na

verdade, uma filosofia em busca da “quebra zero”, ou seja, de uma realidade onde

a manutenção corretiva não ocorra e só exista a manutenção preventiva e preditiva.

e. Kanban: é um sistema extremamente simples que serve para operacionalizar, no

chão de fábrica, o abastecimento dos clientes internos no processo produtivo. É

utilizado em função da sua simplicidade, inclusive por empresas que possuem

sistemas ERP, para o controle do chão de fábrica.

f. Setup rápido: Setup é o tempo de preparação das máquinas. Quanto mais

demorado, mais custos implica na sua realização e força o aumento dos lotes de

produção para possibilitar, através do rateio do seu custo pelas peças produzidas

que se torne aceitável para o processo. Na filosofia JIT, em que se busca

constantemente a redução de estoques, setups demorados são inaceitáveis.

g. Qualidade na fonte: diferente dos sistemas de produção tradicional, em que o

controle de qualidade é feito no final do processo, normalmente por amostragem,

no JIT todos os colaboradores são responsáveis pela qualidade do que fazem:

peças com defeito, fora do padrão de qualidade não podem ser passadas adiante.

O colaborador, no JIT, além de ser o responsável pelo controle da qualidade do que

faz, ainda realiza a manutenção do seu equipamento e também a troca de

ferramentas. As empresas tradicionais mantêm equipes de manutenção, de troca

de ferramentas e possui um setor responsável pelo controle da qualidade. É por


59

essa realidade que se diz que, no JIT, necessita-se de colaboradores

multifuncionais, o que significa uma mão de obra mais qualificada.

h. Parceria com os fornecedores: os fornecedores são vistos como uma extensão

da empresa, por esse motivo, todos os princípios do JIT adotados pela empresa

devem ser estendidos a eles. Se os estoques são ruins, o são para todos. O

controle de qualidade das peças fabricadas pelos parceiros não são inspecionadas,

pois ele é feito na fonte. Algumas empresas utilizam esse sistema e a expressão,

em inglês, free pass para identificá-lo. Como as entregas aos fornecedores são

feitas várias vezes ao dia, a proximidade com estes é muito importante.

Alguns dos elementos do JIT não foram muito detalhados aqui, tendo em vista que serão

abordados novamente mais a frente, nos próximos itens e capítulos.

6.3.1 Comparação entre o JIT e os sistemas de produ ção tradicionais

Os sistemas de produção ditos tradicionais recebem a denominação de sistemas Just-in-

Case, que poderia ser traduzido por “se por acaso”. São modelos de empresas que

trabalham com previsões de vendas, produção empurrada e estoques para encobrir seus

problemas, pois os sistemas de gestão são “passivos”, com operadores especializados em

uma única função e, ao final, com processo de controle de qualidade. no quadro a seguir,

procura-se detalhar um pouco mais as características dos sistemas de produção Just-in-

Case, comparando-os com os sistemas JTI.

Quadro 6.1 – Just-in-Case versus Just-in-Time

Características Just-in-Case Just-in-Time

Layout É organizado pelo processo dominante ou em linha de produção.

Normalmente as máquinas são organizadas por células de produção (que processam um número específico de itens) e, nessas células, são dispostas em forma de “U” para que o colaborador multifuncional fique próximo a todas elas e precise se movimentar menos para operá-las e abastecê-las.

Previsões de vendas

Servem como referência para o dimensionamento do processo produtivo e também para a programação da produção.

É utilizada apenas para o dimensionamento do processo produtivo, tendo em vista que a produção é feita à medida que a demanda surge.

Sistema de informações

Sob responsabilidade do sistema de PPCP.

Visual, baseado em painéis, quadros e cartões.

Nível de produção

Normalmente em grandes lotes para a otimização da capacidade instalada.

A produção é acionada pela demanda. À medida que a demanda vai ocorrendo, é produzido apenas o necessário para atendê-la.

Estoques Elevados. Como são vistos como desperdício, tendem a ser o menor possível.


60

Controle da qualidade

Feito no final do processo por amostragem. Determinados níveis de perdas e defeitos são aceitos.

Feito por cada operador no local de produção. Qualquer situação geradora de problemas de qualidade é eliminada assim que aparece, por esse motivo, o nível de perdas e defeitos é quase inexistente.

Sistema de produção Empurrada. Puxada.

Planejamento e controle da produção

Feitos pelo ERP. Feito pelo Kanban.

Fonte: Baseado em Corrêa; Gianesi, 1996.

As diferenças entre os sistemas JIT e JIC, como pode-se ver no quadro anterior, são

muito grandes. Entre elas, deve-se destacar o sistema de produção: No JIC é empurrado,

ou seja, a produção é feita e depois tenta-se colocá-la no mercado: no JIT a produção é

puxada pela demanda, só se produz após a venda do produto. Esse sistema de puxar

funciona também dentro da empresa, considerando-se que cada cliente interno gera suas

demandas, as quais são atendidas à medida que vão ocorrendo.

Uma característica importante, não mencionada anteriormente, é que o sistema JIT é

ativo, não aceita desperdícios, descobrindo uma fonte destes, trata de achar uma solução

para eliminá-la. É agindo sobre as causas que levam à formação de estoques que o JIT

consegue reduzí-los. Os sistemas ERP são sistemas “passivos” que aceitam os

desperdícios existentes, apenas incorporando essa informação no processo de

planejamento e controle. Eles tentam minimizar os custos envolvidos no processo, mas, na

maioria dos casos, com foco errado. O aumento dos estoques normalmente é o resultado

das soluções apresentadas por esses sistemas, seja em função de tempos elevados de

setup, índices de perdas ou defeitos, frequência da quebra de máquinas ou outros.

Como visto anteriormente, alguns problemas levam a formação de estoque, como

problemas de qualidade, quebra de máquinas e setups demorados. Entretanto, além

destes, deve-se levar em consideração que a própria imprevisibilidade da demanda é um

fator gerador de estoque. Se não se sabe exatamente quando a demanda vai ocorrer e em

que quantidade, a única forma de atendê-la é com a formação de estoques.

Além de mascararem os problemas, que impedem melhorias na qualidade e

produtividade, para o JIT os estoques são indesejados porque ocupam espaço (e isso tem

um custo) e também representam uma imobilização desnecessária de capital. Com

estoques elevados, os gestores não percebem problemas do processo produtivo que

deveriam estar sendo atacados. Mesmo que tenham a intenção de resolver os problemas

existentes, com um nível elevado de estoques será mais difícil detectá-los.

6.3.2 Os sete desperdícios de Shigeo Shingo

Shingo12 classifica em sete as categorias de desperdícios na produção, como segue:


61

1. Desperdício de superprodução : hábito de produzir antecipadamente à demanda,

como o caso das empresas tradicionais que produzem com base em uma previsão

de vendas.

2. Desperdício de espera : não pode haver material parado esperando para ser

processado, se este está parado, significa que foi obtido antes do que era

necessário.

3. Desperdício de transporte : a operação de transporte não agrega valor ao produto,

mas representa um custo para a empresa. Por esse motivo, no JIT há a preocupação

de reduzir ao máximo essas operações.

4. Desperdício de processamento : toda a operação realizada em um produto que não

agrega valor a este deve ser eliminada.

5. Desperdício de movimento : os movimentos no processo de produção devem ser

analisados para que se possa otimizá-los.

6. Desperdício de produzir produtos defeituosos : produtos defeituosos significam

uma série de prejuízos para a empresa, pois representam perda de matéria-prima,

de mão de obra, de disponibilidade das máquinas e equipamentos e de tempo para o

atendimento do pedido do cliente.

7. Desperdício de estoque : como já visto, representam desperdício de investimento e

espaço.

6.4 troca Rápida de Ferramentas *

Para que a operação das empresas pudessem ocorrer com baixos estoques, era

necessário que os setups fossem o menor possível. Nessa questão os trabalhos de Shingo

foram fundamentais. Para ele, a Troca Rápida de Ferramentas (TRF) é a forma mais

concreta de se conseguir um processo produtivo nos padrões JIT.

Os estudos que deram início ao desenvolvimento da TRF foram iniciados por Shingo em

1950, quando ele desenvolvia um estudo de melhorias para as indústrias Toyo. Nesse

momento, este percebeu que o tempo de preparação das máquinas podia ser separado em

Setup Interno e Setup Externo. O Setup Externo inclui todas as operações que podem ser

feitas sem a necessidade de parar a máquina, ou seja, podem ser realizadas antes de

terminada a corrida de produção anterior. Já o Setup Interno é aquele que tem que ser feito

com a máquina parada.

* Esse item foi elaborado com base em Shingo (2000).


62

Essa foi a primeira grande descoberta de Shingo para a elaboração dos princípios da

TRF. Alguns anos após, em 1957, durante o desenvolvimento de um trabalho para o

estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries em Hiroshima, ao analisar o tempo de preparação

de uma plaina utilizada para usinar a base de motores diesel surgiu uma ideia que seria

utilizada mais adiante. Essa ideia envolvia a transformação de setups internos em externos.

No ano de 1969, ao fazer uma visita à Toyota Motor Company, o gerente de produção

desta informou a Shingo que tinham uma prensa na qual se realizava o setup em quatro

horas, e que a Volkswagen Alemã fazia o setup em uma prensa similar em apenas duas

horas, motivo pelo qual o primeiro recebeu ordens de melhorar esse tempo. Após seis

meses de trabalho, separando as atividades de setup interno e as de setup externo, foi

obtida uma redução de 2,5 horas no tempo de setup que, assim, passou a ser realizado em

1,5 horas.

Um mês após esse fato, Shingo foi surpreendido com a informação de que a direção da

empresa queria que o mesmo setup, que já fora melhorado, fosse realizado em menos de

três minutos. Foi aí que, lembrando do trabalho que realizara na Mitsubishi, ele percebeu

que grandes reduções seriam possíveis se os setup’s internos pudessem ser transformados

em externos. Três meses após, o setup estava sendo realizado em três minutos.

Partindo do princípio de que qualquer setup pode se realizado em menos de dez minutos,

Shingo criou o conceito de Single Minute Exchange of Die (SMED), que significa troca de

ferramentas em um dígito de minuto, ou seja, menos de dez minutos (9,99 minutos ou 9 min

e 59 seg).

A partir do momento em que as empresas japonesas começaram a viabilizar os tempos

de setup dentro desse limite, surgiram os conceitos de One-Touch Exchange of Die (OTED

– troca de ferramentas em um toque), que seria a troca de ferramentas em menos de um

minuto, e, posteriormente, o Non Touch Exchange of Die (NOTED – Troca de ferramentas

sem nenhum toque), que seria a troca de ferramentas sem intervenção humana e sem

parada de produção. Hoje existem sistemas produtivos que já estão nesse nível, como, por

exemplo, na indústria automotiva, na qual, durante o processo de pintura, existem diversos

bicos, um para cada cor, podendo alterar, dessa forma, a cor do carro que está sendo

produzido sem ter que parar para trocar a cor da tinta. Antigamente, quando se queria

mudar a cor do veículo que estava sendo produzido, era necessário parar o processo

produtivo e fazer um setup no equipamento de pintura.

A partir dos estudos de Shingo, a Toyota conseguiu a ferramenta necessária para

viabilizar a produção de pequenos lotes de produtos diferentes, já que isso só é possível se

os tempos de preparação forem pequenos.


63

Atividades

1. Analise as afirmações a seguir a respeito da analogia do rio de inventário:

I. Serve para disseminar pela empresa o princípio do JIT, que é a solução dos

problemas que impedem a empresa de trabalhar com menos estoques.

II. Demonstra para os colaboradores que o nível elevado de estoques é um mal

necessário para garantir o atendimento dos pedidos pela empresa, já que, nessa

analogia, o navio não conseguiria navegar se as pedras estivessem expostas.

III. Sintetiza a essência do JIT, que é a busca constante de melhorias no processo

produtivo.

Marque a alternativa que corresponde às afirmações anteriormente expostas:



c. Estão corretas as afirmações I e II.

d. Estão corretas as afirmações I e III.

e. Todas as afirmações estão incorretas.

2. Com relação aos principais problemas apresentados como responsáveis pela

formação de estoques em uma empresa, pode-se afirmar que:

I. Problemas de qualidade nos produtos são um dos grandes responsáveis pela

formação de estoques. Quando uma empresa sabe que terá um percentual de peças

rejeitadas por “não conformidade” (estar fora dos padrões de qualidade), a tendência

é compensar formando estoques para poder substituir essas unidades defeituosas.

II. A quebra de máquinas também é um fator que provoca a formação de estoques,

os quais são utilizados para abastecer os clientes internos da máquina quebrada até

que esta seja consertada.

III. Os tempos de setup excessivos também obrigam as empresas a formarem

estoques, tendo em vista que, para diminuir o custo do setup, a tendência é o

processamento de lotes maiores que o necessário para que o custo do setup possa

ser rateado por um número maior de peças e, dessa forma, não influa no aumento de

preço do produto acabado.

Marque a alternativa que corresponde às afirmações anteriormente expostas:



c. Estão corretas as afirmações I e II.

d. Estão corretas as afirmações II e III.

e. Todas as afirmações estão corretas.

3. Com relação às ferramentas básicas do JIT, é correto afirmar:

a. No que diz respeito à manutenção produtiva total, o essencial é que a empresa

utilize de forma coordenada as manutenções corretiva, preventiva e preditiva.

Somente dessa forma pode-se chegar à “quebra-zero”.


64

b. Kanban são dispositivos a prova de falha que servem para evitar que erros

sejam cometidos no processo produtivo. Podem ser materializados com

soluções extremamente simples ou com uso de alta tecnologia.

c. Quanto ao controle de qualidade, o JIT prega a qualidade na fonte, o que

significa que todos são responsáveis pela qualidade do que fazem.

d. A parceria com os fornecedores é uma das bases do JIT, pois processos de

parceria permitem que a empresa elimine seus estoques, já que estes passam a

ser um ônus do fornecedor.

e. Os recursos humanos no JIT são o elemento mais importante para o seu

sucesso e, por essa razão, devem ser extremamente qualificados na execução

de uma única tarefa.

4. Para as características apresentadas abaixo marque 1 quando se referir a uma

característica do Just-in-Time - JIT e 2 quando se referir ao Just-in-Case - JIC.

( ) Os estoques são os menores possíveis.

( ) Controle de qualidade feito por amostragem nos lotes de produção.

( ) Sistema de informações centralizado via PPCP.

( ) Planejamento e controle da produção feito através do ERP.

( ) As previsões de vendas servem não só para dimensionar o processo produtivo

como também para programar a produção.

( ) Os estoques tendem a ser grandes.

( ) Planejamento e controle da produção feito utilizando o Kanban.

( ) A previsão de vendas serve apenas para dimensionar o processo produtivo.

( ) Sistema de controle extremamente simples e visual.

( ) Cada operador é responsável pela qualidade de todos os produtos que

produziu.


65


SISTEMA KANBAN

A palavra Kanban, como já exposto anteriormente, é

de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do

Kanban, autoriza-se alguém a fazer algo, ou seja, o que fazer e em

que quantidades. O sistema Kanban é o meio mais importante para

administrar a produção pelo sistema JIT, pois é ele que sinaliza e puxa

toda a produção de peças para atender o comportamento das

demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual

que permite a reposição automática dos produtos em função da

demanda, cujas principais características são: puxar a produção,

limitar os estoques e permitir a autogestão de todos da produção.

7


66

7.1 Elementos básicos do Kanban

A seguir, apresentam-se os elementos básicos para o funcionamento de um sistema

Kanban: o cartão de produção, o cartão de movimentação, o quadro Kanban e o Andon.

a. Cartão de produção : indica explicitamente a unidade que produz, a peça que é

produzida, a matéria-prima necessária para a produção da peça, a capacidade do

container* e onde a peça é obtida. Quem conhece os princípios do Kanban e sabe

que em cada container existente na área de expedição deve haver um cartão de

produção afixado – observando a informação no canto superior direito do cartão 1/4,

o qual indica que esse é o primeiro cartão de quatro existentes –, conclui que a

quantidade a ser produzida em cada processo de reposição é de 200 peças (4X50).

Figura 7.1 – Cartão de produção 1/4

CARTÃO DE PRODUÇÃO 1/4

Célula de produção: A

Peça a ser produzida: 01

Capacidade do container: 50 peças

============================

Material necessário: X

Fornecedor: Célula de produção J

b. Cartão de movimentação : O cartão de movimentação deve ser afixado no container

disponível na área de expedição do fornecedor interno para levar o mesmo até a

unidade que vai processar a peça. É o dinheiro que o operador do JIT tem para

buscar peças no seu fornecedor interno. Um exemplo de cartão de movimentação é

apresentado a seguir.

Figura 7.2 – Cartão de movimentação

CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO

Fornecedor Interno: A

Peça a ser movimentada: 01

Capacidade do container: 50 peças

c. Quadro Kanban: O quadro Kanban serve para indicar ao operador de cada célula de

produção qual a peça que deve produzir e quando produzir. Note-se que o sistema

Kanban só é necessário para células de produção que produzem mais de um tipo de

peça. A seguir, apresenta-se um exemplo de um quadro Kanban que seria utilizado

para o controle de produção em uma célula de produção que produz quatro peças

diferentes. Os nichos coloridos no quadro Kanban são espaços para a fixação dos

* Containers: recipientes utilizados para o armazenamento e movimentação das peças no JIT,

padronizados para acondicionar o mesmo número de peças (Moura, 1994).


67

cartões de produção. Com essa informação, conclui-se que a peça 1 possui quatro

cartões e, consequentemente, 4 containers para acondicionamento das peças, a

peça 2, seis cartões, a peça 3, três e a 4, seis. As cores no quadro Kanban servem

para indicar a situação na reposição. Mais adiante, quando for explicado o

funcionamento do Kanban, também ficará mais clara a função do quadro Kanban e o

seu processo de utilização.

Figura 7.3 – Quadro Kanban

d. Quadro Andon : normalmente, são painéis com informações do processo produtivo.

Alguns andons tem luzes, utilizando cores diferentes para indicar linha parada,

inspeção e troca de ferramentas, trabalho normal, atrasado e problemas na

produção, outros indicam apenas a quantidade de peças produzidas no período. Nos

andons que possuem uma luz (normalmente vermelha) para indicar a existência de

problemas, qualquer operador tem autoridade para acioná-la e parar a linha de

produção. No Brasil, esse dispositivo é chamado de dedo-duro. A seguir, um

exemplo de controle geral Andon.

Figura 7.4 – Quadro Andon

Fonte: Adaptado de Moura, 1994.

Nas empresas manufatureiras – talvez o segmento que mais aplica os princípios do JIT –

é comum se ver quadros Andons como o demonstrado na Figura 7.4. No entanto esses

dispositivos, como já mencionado, podem ser bem mais simples, como uma lâmpada

vermelha que indica a existência de problemas. Estes últimos estão presentes também em

empresas manufatureiras, mas não são exclusividades destas; nos supermercados

podemos ver esse tipo de Andon, que é acionado quanto o operador do caixa tem algum

problema.


68

7.2 Funcionamento do Sistema Kanban

O sistema Kanban que será explicado aqui é o sistema de “Dois Cartões”, que ocorre

quando esse sistema é utilizado para operacionalizar o processo de cartões de produção e

de movimentação. É importante ressaltar que existem outros tipos de cartão Kanban que

podem ser utilizados dependendo da realidade da empresa e de como esta pretende

operacionalizar o Kanban.

Toda a explicação será feita tendo como referência a figura a seguir.

Figura 7.5 – Sistema Kanban

Em um primeiro momento, é preciso que se entenda a figura. Nela, procura-se

esquematizar um processo produtivo onde há duas células de produção (normalmente no

JIT as células de produção apresentam as máquinas organizadas em forma de “U” e, por

isso, a figura do “U” amarelo). A célula de produção “B” é cliente interno da célula de

produção “A”.

A célula de produção “A” recebe sua matéria-prima na área de recebimento e acondiciona

o seu produto (Peça 1) nos containers existentes na sua área de expedição. O produto feito

por “A” é a matéria-prima de “B”.

Cada operador em um sistema JIT sabe que sua obrigação é manter o seu estoque de

peças abastecido e que o momento de reabastecê-lo é indicado pelo Quadro Kanban.

Para explicar o funcionamento do Kanban, será considerada que a célula de produção “A”

está com todos os seus containers da área de expedição abastecidos, pois, nessa situação,

cada um deles teria um “cartão de produção afixado” e o quadro Kanban estaria vazio.


69

A partir desse momento, quando a célula de produção “B” precisar de mais peças 1, o

operador de “B” pegará o seu contentor da área de recebimento, que estará vazio e com o

cartão de movimentação afixado, e se dirigirá à área de expedição do seu fornecedor

interno, que é a célula de produção “A”. Chegando lá, pegará o cartão de produção de um

dos containers cheios e o colocará no primeiro nicho vazio, da esquerda para a direita, do

quadro Kanban da Peça 1. Considerando a situação inicial, todos os nichos estarão vazios,

assim, o cartão será colocado no primeiro nicho (de cor verde) da esquerda.. No contentor

que estava cheio será afixado o cartão de movimentação que estava preso no container

vazio. O container vazio será deixado exatamente na posição que estava o contentor cheio

que recebeu o cartão de movimentação, e este será levado para a área de recebimento de

“B”.

A nova situação é: a célula de produção “A” possui três containers cheios em sua área de

expedição, com seus respectivos cartões de produção afixados e um container vazio sem

cartão, pois o seu cartão está no quadro Kanban. Percebe-se, dessa forma, que os

containers cheios ficam com os seus cartões de produção afixados e que os containers

vazios têm os seus cartões colocados no quadro Kanban.

Cada vez que o operador da célula de produção “B” vier buscar um novo container cheio

para abastecer o seu processo, o procedimento descrito anteriormente se repetirá, ele

levará o container cheio deixando em seu lugar um vazio e adicionará ao quadro Kanban o

cartão de produção do container que está levando. Dessa forma, com o passar do tempo, o

segundo nicho (também na cor verde) da esquerda para a direita do quadro Kanban será

preenchido e, posteriormente, chegará a vez do terceiro nicho ser completado, quando o

terceiro container cheio estiver sendo retirado. A diferença é que, nesse momento, o cartão

está sendo colocado em um nicho da cor amarela, e isso tem um significado especial para

o operador de “A”, pois indica que ele deve começar o processo de reposição da peça 1, ou

seja, fazer o setup da máquina, abastecê-la e processar o lote.

Então, se tudo ocorrer normalmente, antes de faltar peças para abastecer “B”, a célula

“A” estará com todos os containers cheios novamente. Não se pode esquecer que quando o

operador da célula de produção encher um contentor ele pegará o respectivo cartão que

estava no quadro kanban e o afixará novamente no container.

Com a exemplificação do funcionamento do sistema Kanban, pode-se perceber que as

cores no quadro Kanban têm um significado: o verde indica que está “tudo ok”; o amarelo

indica “atenção, é necessário iniciar o processo de reposição”; o vermelho indica “cuidado,

pode haver falta de material”.

Quando se observa um quadro Kanban de uma célula de produção que produz diversas

peças diferentes, com base na situação de cada peça pode-se decidir pela ordem de

processamento, dando prioridade para aquelas que já estão no amarelo ou, se for o caso,

para as que entraram no vermelho.


70

7.3 Controle Visual da Produção

Percebe-se, por tudo o que foi visto até aqui, que o Kanban é um sistema que prima pela

simplicidade e que possibilita o controle visual da produção. Um administrador que conhece

esse sistema, consegue verificar muito da situação atual da empresa simplesmente

andando pelo chão de fábrica: onde estão os problemas, as peças que tem de ser

produzidas, as quantidades de peças nos containers, o lote de produção, quem produz a

peça, quem fornece a matéria-prima para o processamento etc.

Isso tudo simplesmente olhando os cartões Kanban, os quadros Kanban, os Andons e as

áreas de recebimento e expedição das células de produção. Mas, para que o controle visual

seja possível, é necessário que todos os containers tenham o seu cartão Kanban (isso é

uma regra básica do Kanban: container cheio sem cartão não existe, não pode ser

utilizado), que os quadros Kanbans (quadros utilizados para o controle das peças a

produzir) estejam em locais visíveis e que os Andons estejam funcionando.

Pode-se citar como exemplos de indicações que o Kanban dá para a existência de

problemas:

a. Todos os containers de uma área de expedição cheios: significa que não há

demanda ou que alguma máquina nas etapas posteriores do processo está

quebrada.

b. Todos os containers vazios em uma área de expedição: significa que a célula de

produção está com problemas (quebra de máquina) ou alguma etapa anterior do

processo está com problemas.

c. Luz acessa no Andon: pode indicar parada por quebra ou para manutenção, troca de

ferramenta, entre outros.

De uma forma breve, pudemos ver a quantidade de informações que o sistema

disponibiliza de forma visual e simples, o que permite o compartilhamento das informações

com todos os colaboradores. É exatamente a simplicidade o que atrai as empresas a

utilizarem o sistema Kanban e é o que o diferencia dos outros sistemas de administração da

produção, os quais necessitam de sistemas extremamente complexos para a realização do

planejamento e controle da produção.

7.4 Cálculo do Kanban

O cálculo do Kanban serve para determinar o número de containers necessário para

abastecer o processo produtivo de cada peça processada pela empresa.

Segundo Moura1, o Kanban é um sistema de ponto de pedido em estoque mínimo.

Considerando que o estoque mínimo é a quantidade de material necessária para atender

à demanda de um determinado item durante o seu processo de reposição, trabalhar em um


71

nível de estoque mínimo significa que, no momento em que se estivesse entregando o novo

lote, o novo processo de reposição estaria sendo acionado, ou seja, o processo de

produção seria contínuo.

Para o cálculo do Kanban, as seguintes variáveis devem ser consideradas:

a. Demanda equilibrada : normalmente expressa em peças por minuto.

b. Tempo de entrega : no Kanban, é o tempo de ciclo do container, que é o tempo que

um container cheio demora para ser levado pelo cliente interno, ser esvaziado,

retornar vazio e ser abastecido novamente. De uma forma mais técnica, pode-se

dizer que o Tempo de Ciclo (TC) pode ser obtido com a seguinte fórmula:

Onde:

� TPA é o tempo de preparação em A;

� TPB é o tempo de preparação em B;

� C é a capacidade do container;

� TOA é o tempo de operação em A;

� TOB é o tempo de operação em B;

� TEA é o tempo de espera em A;

� TEB é o tempo de espera em B;

� TMA é o tempo de movimentação da área de expedição do fornecedor interno

até a área de recebimento do cliente interno;

� TMB é o tempo de movimentação da área de recebimento do cliente interno até

a área de expedição do fornecedor interno.

c. Coeficiente de segurança : em algumas situações pode ser necessário acrescentar

uma certa quantidade para atender a imprevistos no processo.

d. Capacidade do container : sabendo-se quantas peças são necessária para

abastecer o cliente interno e qual a capacidade dos containers, pode-se determinar

quantos containers serão necessários.

Com base nas informações anteriores, podemos concluir que a fórmula para o cálculo do

número de Kanbans será:


72

Onde:

� NK = número de kanbans, número de containers;

� D = demanda média diária;

� TC = tempo de ciclo do container;

� C = capacidade do container.

O coeficiente de segurança, citado anteriormente, diz respeito ao estoque de segurança

que, em algumas situações pode ser necessário. Quando for, deve-se adicioná-lo ao valor

obtido no numerador da fórmula apresentada para o cálculo do Kanban.

7.5 Implantação do Kanban

Como em qualquer processo de mudança, quando se decide pela implantação do

sistema Kanban existe uma série de cuidados a serem observados para que o processo de

implantação ocorra como desejado. Devemos lembrar que:

� O Kanban é um processo de autodescoberta, ou seja, o próprio processo de

implantação servirá para a definição dos ajustes necessários.

� Deve-se fazer um teste piloto, ou seja, começar por alguns centros de trabalho e, à

medida que for verificado que o sistema está funcionando de forma adequada,

expandi-lo para o resto da empresa.

� É preciso convencer primeiramente a direção da empresa a implantar o Kanban

para, só depois, disseminar a todos os outros colaboradores o conhecimento sobre

esse sistema e a filosofia JIT.

� Faz-se necessário o treinamento dos envolvidos.

� Só podemos fazer o Kanban externo depois de ter domínio do interno. Isso significa

que não se deve estender o sistema Kanban para os fornecedores antes de ter

domínio sobre ele.

� Não deve haver uma preocupação exagerada em acertar exatamente o nível dos

estoques num primeiro momento, até mesmo porque o Kanban implica em um

processo de aprimoramento contínuo.

� Tem-se que aplicar os 5S.


73

� O layout precisa ser organizado por produto, assim, sempre que possível, as

máquinas devem ser dispostas em forma de “U”.

� A redução dos tempos de preparação das máquinas deve ser feita

sistematicamente.

Em síntese, esses são os itens que devem ser observados no momento em que se vai

implantar o sistema Kanban. Muitas empresas, por não observarem um ou mais desses

itens, acabam por fracassar na sua tentativa de implantar esse sistema e isso é mais

comum do que se imagina.

Atividades

1. Com relação ao Kanban, pode-se afirmar que:

a. é muito mais que um sistema de administração da produção, é uma verdadeira

filosofia de trabalho, pois envolve gestão da qualidade, política de materiais,

gestão de pessoas, layout do processo e projeto do produto.

b. é a ferramenta do JIT que permite operacionalizar o princípio de redução

constante dos estoques.

c. é um sistema extremamente complexo que necessita de uma base

computacional para ser implantado, como, por exemplo, um sistema ERP.

d. em última instância, o seu objetivo é evitar a ruptura de estoques (a falta de

material).

e. todas as alternativas anteriores estão corretas.

2. O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no

posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de cinco unidades por minuto.

Determinar o número de Kanbans para esse componente entre esses dois postos de

trabalho, sabendo-se que não há estoque de segurança e que as peças são

transportadas em containers,com capacidade para 150 peças. Os tempos, em

minutos, para determinar o ciclo de produção, são dados a seguir:

Assim, o número de Kanbans será igual a:

a. 4.

b. 5.

c. 6.

d. 7.

e. 8.


74

3. Com relação aos elementos do Kanban pode-se afirmar que:

a. O cartão de produção serve para autorizar a produção e armazenagem de peças

no sistema Kanban, para cada container existente na área de expedição de uma

célula de produção deve existir um deles afixado.

b. O cartão de movimentação serve para autorizar a movimentação das peças do

fornecedor interno para o cliente interno.

c. O quadro Kanban serve para controlar o nível de estoque de cada peça

produzida em uma célula de produção, indicando as que tem prioridade para

serem produzidas.

d. O quadro Andon é um dispositivo que serve para transmitir informações aos

colaboradores e gestores do processo apresentando informações como: volume

de produção em um determinado momento, problemas no chão de fábrica,

máquinas paradas para manutenção e máquinas paradas para setup.


4. Um sistema kanban será implantado em três postos de trabalho (A, B e C)

consecutivos, isto é, A alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista, devidamente

estabilizada, é de 20 unidades por hora. Os containers que circularão entre A e B tem

capacidade de 25 unidades, e os que circularão entre B e C tem capacidade de 20

unidades. Os tempos em minutos para determinar o ciclo são:

Determinar o número de containers necessário para operar entre A e B e entre B e

C?


75


TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Neste capítulo , será apresentada a Teoria das

Restrições (Theory of Constraints - TOC), sistema de administração

da produção em que o gerenciamento é realizado em função dos

recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo,

medidas da TOC e sistema Drum-Buffer-Rope.

8


76

8.1 Theory Of Constraint (TOC)

A TOC surgiu na década de 1970, em função do trabalho de um grupo de cientistas

israelenses que estudavam logística de produção. Eliyahu Goldratt, que fazia parte desse

grupo, passou a ser seu maior divulgador.

Alguns autores1, ao falar da teoria das restrições, utilizam o termo OPT (Optimized

Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada) que, na verdade, é o primeiro

software criado sob a lógica da TOC. Em 1984, Goldratt e Cox2 publicam o livro A meta, no

qual eles, utilizando o estilo socrático, tentam transmitir aos leitores os princípios da TOC. A

meta foi escrito em forma de romance e talvez tenha sido este um dos motivos do grande

sucesso da obra.

Segundo Goldratt3, o objetivo principal de uma empresa é buscar o lucro, pois nenhuma

empresa é criada simplesmente para ser eficiente ou fazer os seus clientes satisfeitos. Ela

deve trazer um retorno aos seus proprietários.

Goldratt4 sugere que essa análise, para verificar se a empresa está atingindo a sua meta,

seja feita através de três medidas de desempenho da TOC, que são o ganho (G), o

inventário (I) e as despesas operacionais (DO), que são definidas, segundo Goldratt e Cox5,

como conceitos de medida:

� Ganho (G): é o dinheiro obtido com o resultado das vendas.

� Inventário (I): é o dinheiro investido em coisas que se pretende vender, ou seja, são

as matérias-primas, componentes, materiais e produtos acabados que estão na

empresa e ainda não foram utilizados ou vendidos.

� Despesa operacional (DO): são as despesas que a empresa tem para transformar o

inventário em ganho.

Nesse contexto, a meta da empresa deve ser aumentar o ganho, reduzir o inventário e

também as despesas operacionais. Se isso for conseguido, haverá um aumento do Lucro

Líquido e do Retorno Sobre o Investimento e, consequentemente, a empresa estará

atingindo a sua meta.

A TOC, além de indicar novas medidas de desempenho, faz também algumas críticas a

outras teorias existentes , as quais, por não considerarem as restrições do sistema,

acabam, em determinados momentos, direcionando esforços para ações ou áreas que não

ajudam a empresa a melhorar seus resultados no sentido de ganhar mais dinheiro.

Nova escala do gerenciamento, segundo Cox III e Spencer6:

� Just-in-Time: não faça o que não for necessário;


77

� Qualidade Total : não é suficiente fazer certo as coisas; o que é mais importante é

fazer as coisas certas;

� Teoria das Restrições : a otimização local não garante a otimização total. Importante

obter o ganho da empresa pelo gerenciamento das restrições do sistema.

8.2 Tipos de recursos

A TOC divide os recursos existentes na fábrica em recursos gargalo e não gargalo. Um

gargalo de produção é todo aquele recurso que tem capacidade inferior, ou igual, à

demanda de produção. Nem sempre uma máquina que concentra o processamento de

todos os produtos feitos na fábrica é um gargalo, tudo vai depender de sua capacidade.

Portanto, um recurso não gargalo é todo o recurso que tem capacidade maior que a

demanda de produção (possui capacidade ociosa). Recurso deve ser entendido como todos

os fatores necessários à produção de um produto como máquinas, pessoas, dispositivos

etc.

Algumas pessoas confundem gargalo com RRC (Recurso Restritivo Crítico), entretanto,

deve ficar claro que a restrição de uma empresa nem sempre será um gargalo.

Um RRC, segundo Corrêa e Gianesi7, é qualquer restrição existente em um sistema,

como: restrições de mercado, de fornecedores, geradas pela política adotada pela empresa

e gargalos de produção. Portanto, pode-se verificar que um gargalo é um RRC, porém nem

todo RRC é um gargalo.

As restrições ao processo produtivo podem ser externas ou internas, constituindo-se,

então, em gargalos.

A seguir, exemplifica-se a relação entre recursos gargalo e não gargalo. Para isso,

considera-se a seguinte situação:

� Recurso A – capacidade 200 peças por hora.

� Recurso B – capacidade 400 peças por hora.

� Demanda de mercado – 400 peças por hora.

Figura 8.1 – Tipos de recursos

- Se o fluxo de produção for de A para B, a produção será

de 200 peças por hora, que é a capacidade de A. O

recurso B ficará com capacidade ociosa.

- Se o fluxo de produção for de B para A, da mesma forma

a produção terá que ser de 200 unidades, pois se B

produzir acima dessa quantidade, estará formando

estoques, já que A não terá capacidade de processar o

excesso.


78

- Se uma unidade de A e uma de B forem necessárias

para montar a peça X, da mesma forma a produção

será de 200 peças, pois a capacidade de A continua

limitando o processo.

Na situação a seguir, as capacidades dos recursos continuam as mesmas, porém a

demanda passa a ser de 200 peças por hora para as duas peças.

- Nessa situação, A e B são produtos independentes,

mas sua produção fica limitada à demanda de

mercado, que é igual para os dois, por isso B não pode

produzir mais que 200 peças por hora.

Percebe-se, então, que, independente da situação, quem determinará o fluxo de

produção será a restrição do sistema, que nos primeiros casos apresentados como

exemplo anteriormente era o recurso A e, no último, a demanda de mercado.

8.3 Os nove princípios da TOC

Na sequência, serão apresentados os nove princípios elaborados por Goldratt e Cox8

para a Teoria das Restrições, baseados em Corrêa e Gianesi9:

1º Balanceie o fluxo e não a capacidade : como já vimos, os gargalos de produção vão

limitar o fluxo de produção, assim, o fluxo de produção deve ser determinado pela

capacidade dos gargalos.

2º A utilização de um recurso não gargalo não é determ inada pela sua

disponibilidade (capacidade), mas por alguma restri ção do sistema, por exemplo,

um gargalo : nos exemplos anteriores, a utilização do recurso não gargalo foi

determinada, nos exemplos 1, 2 e 3, pela capacidade do recurso gargalo e, no exemplo

4, pela demanda de mercado que representa uma restrição.

3º Utilização e ativação de recursos não são sinônimos : para a TOC, existe

diferença entre ativação e utilização de um recurso: utilização é quando se está utilizando

um recurso para atender a uma demanda de mercado e ativação quando se utiliza este

para formar estoques.

4º Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha no sistema como um

todo : a TOC não acredita que haja benefício em reduzir o tempo de preparação das

máquinas, independentes de esta ser um recurso gargalo ou não. Uma hora ganha em

um recurso gargalo é uma hora ganha no sistema como um todo; uma hora ganha em um

recurso não gargalo é apenas mais uma hora de ociosidade desse recurso. Ex: o tempo

de utilização de um recurso gargalo é dividido em tempo de preparação e tempo de

processamento, por sua vez, o tempo disponível de um recurso não gargalo é dividido em

tempo de preparação, tempo de processamento e tempo ocioso.


79

Figura 8.2 – Tempos nos recursos gargalo e não gargalo

5º Uma hora ganha em um recurso não gargalo não é nada , é apenas uma

miragem : conforme mostrado anteriormente, se a máquina já possui tempo ocioso, ao

diminuirmos o tempo de preparação, só aumentaremos o tempo que ela ficará parada.

Portanto, com base nos dois últimos princípios, podemos chegar a conclusão que

devemos tentar reduzir ao máximo o tempo de preparação dos recursos gargalos e,

também, fazer o mínimo de preparações nos gargalos, ou seja, processar lotes com o

maior tamanho possível.

6º O lote de transferência pode não ser igual, e norma lmente não é, ao lote de

processamento : na TOC, o normal é que o lote de transferência represente uma fração

do lote que está sendo processado (o lote de processamento é a quantidade a ser

processada entre dois setups), é o primeiro que determina a quantidade que será

transportada para a próxima etapa do processo. Nas figuras a seguir, pode-se ver como o

fracionamento dos lotes de processamento em lotes de transferência menores agiliza a

passagem dos produtos pela fábrica.

Figura 8.3 - Exemplo (1): Lote de processamento = Lote de transferência


80

Figura 8.4 - Exemplo (2): Lote de processamento > Lote de transferência

7º O lote de processamento deve ser variável e não fix o: o tamanho do lote vai variar

de operação para operação, dependendo de uma série de fatores definidos pela sistemática

de cálculo do sistema (custos de movimentação, custos de preparação, necessidades do

recurso, tipo de recurso etc.).

Os efeitos das incertezas – Em todos os sistemas de produção, trabalhamos com

incertezas. Os Lead-Times (ou tempos de entrega) utilizados normalmente são tempos

médios e não exatos, portanto, podem ocorrer no prazo estimado, antes ou depois dele. A

TOC nos mostra que o tempo de atraso em uma linha de produção tem reflexo direto na

operação seguinte. Por exemplo, se uma máquina atrasar cinco minutos na sua operação,

a seguinte só poderá começar a operar cinco minutos depois do planejado.

8º Os gargalos não só definem o fluxo de produção como também determinam os

seus estoques : próximo aos gargalos de produção, é importante que existam estoques

para garantir o funcionamento destes, caso algum imprevisto nas operações anteriores

interrompa o fluxo de materiais, pois, como já foi visto, uma peça não processada por um

gargalo é um produto a menos que chegou ao mercado. Na verdade o que se faz é

programar os materiais para chegarem ao recurso gargalo um pouco antes do momento de

utilização, assim, se houver um problema nos recursos anteriores ao gargalo que

provoquem um atraso na produção, esse tempo de segurança absorverá o atraso.

9º Os Lead-Times são um resultado da programação e não podem ser as sumidos a

priori: No sistema MRP visto anteriormente, parte-se do princípio que os Lead-Times

(tempos de entrega) podem ser determinados a priori. Na verdade, o tempo de entrega no

MRP é um dado de entrada para o processo de planejamento. Partindo-se da data de

entrega, o MRP vai subtraindo os Lead-Times e, dessa forma, definindo o momento de

liberação de pedido dos materiais.

Na TOC, considera-se que os tempos de entrega são determinados de acordo com a

prioridade, dada as ordens de produção. Dessa forma, o Lead-Time de um mesmo material

vai ser diferente, dependendo da prioridade que se der a ele no planejamento das ordens

de produção.


81

Esses são os nove princípios da teoria das restrições e através deles se pode ter uma

visão da essência da gestão pelas restrições e como se pode otimizar os resultados com

esses procedimentos.

8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda)

Resumidamente, pode-se dizer que o sistema drum-buffer-rope (tambor-pulmão-corda)

funciona da seguinte forma:

� Tambor : dita o ritmo e o volume de produção do sistema.

� Pulmão : é a quantidade de material que deve ficar antes do gargalo de produção

para evitar que ele pare, caso ocorra um imprevisto.

� Corda : é a necessidade de sincronizar a aquisição de matérias-primas com a

necessidade de suprimento do pulmão.

Como já foi visto, o gargalo de produção é que irá ditar o ritmo de produção da empresa,

portanto, depois de localizá-lo, é ali que se deve bater o tambor, ou seja, com base nele é

que se determina o ritmo de produção da empresa.

Na TOC, em primeiro lugar, carrega-se o recurso restritivo crítico em sua capacidade

máxima, para que a empresa trabalhe com fluxo máximo.

Depois, verifica-se se existe a necessidade de manter um estoque por tempo de

segurança no gargalo (time buffer – pulmão), isso se existir a probabilidade de ocorrer

algum imprevisto no fornecimento de materiais para o gargalo, ou seja, nas operações

anteriores a ele.

Por último, deve-se ter o cuidado de sincronizar a chegada de material no estoque por

tempo de segurança com a aquisição de matéria-prima (rope – corda).

Atividades

Com base na figura a seguir, responda as questões de 1 a 3.

1. Qual a produção máxima do produto C? Por quê?

a. Dez unidades por hora. Porque esta é a capacidade da operação final do

processo que junta os componentes A e B, ou seja, é o gargalo do processo.


82

b. 15 unidades por hora. Que é a capacidade dos recursos com maior capacidade

(Operação R e T).

c. Três unidades por hora. Porque a operação Z é o gargalo do processo produtivo

e, por essa razão, determina o ritmo de produção.

d. Quatro unidades por hora. Tendo em vista que a linha que produz o componente

A só consegue processar quatro unidades em função da capacidade da

operação X.

e. Não vai produzir nenhuma unidade, pois as capacidades estão desbalanceadas,

o que geraria muito estoque intermediário.

2. O que acontece se as operações Z e Y aumentarem suas capacidades de produção

para dez un./h através de um aumento de eficiência? Por quê?

a. A produção continua com dez unidades por hora. Entretanto, ocorre um melhor

balanceamento do processo, pois a capacidade de cada recurso ficou mais

próxima da capacidade média.

b. Ocorre um aumento do fluxo de produção para quatro unidades por hora, porque

o gargalo passou a ser a operação X.

c. Ocorre um aumento da produção de Y em mais duas unidades e de Z em mais

sete, pois os recursos com mais capacidade tornam-se mais produtivos.

d. A produção continua a mesma, com 15 unidades por hora, pois quem determina

o fluxo de produção é o recurso com maior capacidade, ou seja, R e T.

e. Não altera em nada, porque o gargalo, que é a operação M, continua com

capacidade de dez unidades por hora.

3. O que acontece se a operação Z interrompe a sua operação por um período de três

horas? Por quê?

a. Nada, porque todos os recursos têm maior capacidade e não serão atrapalhados

pela parada dessa operação .

b. Nada, porque a operação Y produz oito unidades por hora e, quando voltar a

produzir, a Z recupera rapidamente o tempo perdido.

c. Perde-se 30 unidades, pois a operação M não vai receber matéria-prima por

três horas, gerando esse débito.

d. Todos os equipamentos também param por três horas. Porém, ao retornar o

funcionamento, em três horas recupera o fluxo de produção.

e. Ocorre uma perda de nove unidades, pois as paradas ocorridas no gargalo não

têm como ser recuperadas, são perdas e não atrasos.

4. Onde deve estar localizado o pulmão?

a. Antes da operação Y;

b. Depois da operação M;

c. Antes da operação R;

d. Antes da operação Z;

e. Depois da operação S;


83


MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

Neste capítulo , apresentam-se os métodos utilizados

para a gestão de projetos, um breve histórico destes, pontos

importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a

elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras

datas de início, últimas datas de início, folgas e caminho crítico.

9


84

9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT

A utilização de redes no gerenciamento de empreendimentos não é recente, porém,

pode-se dizer que, de forma sistematizada e planejada, só surgiram depois de 1957. O

método do caminho crítico permite ao administrador visualizar as atividades mais

importantes do projeto, sobre as quais deve lançar seus esforços para a concretização dos

objetivos planejados.

9.2 Histórico do CPM/PERT

O Critical Path Method (CPM) conhecido como método de caminho crítico, foi

desenvolvido por volta de 1957 pela Univac Applications Research Center e pela DuPont, a

fim de reduzir os tempos de manutenção de unidades petroquímicas.

O Program Evaluation Review Technique (Pert) foi desenvolvido por volta de 1958, pela

Marinha Americana, no projeto de construção dos submarinos atômicos dotados dos

mísseis Polaris.

Ambas as técnicas se baseiam nos mesmos princípios, sendo que diferem apenas na

avaliação dos tempos das atividades do projeto. O CPM é um método que trabalha com

tempos determinísticos, enquanto que o Pert considera tempos probabilísticos.

9.3 Planejamento de Projeto

Um projeto é um grupo de atividades únicas que devem ser completadas em um tempo

especificado, tanto de início como de término. Alguns exemplos de projeto:

� construção civil, construção de estradas, hidroelétricas etc.;

� construção de uma fábrica ou mudança do seu layout;

� lançamento de um novo produto no mercado;

� implantação de um novo processo ou equipamento em uma indústria.

Esses são apenas alguns exemplos dos muitos que poderiam ser citados. Muitas

empresas trabalham unicamente com a execução de projetos, porém, mesmo as que não

trabalham especificamente com isso, constantemente se deparam com eles.

9.4 Programação de Projeto

A programação do projeto envolve determinar as necessidades de recursos e antecipar o

desenvolvimento das tarefas a fim de atingir e visualizar o término deste. As técnicas para

programar o projeto incluem os tradicionais gráficos de Gantt e as técnicas de rede

CPM/Pert. Os gráficos de Gantt são facilmente entendidos e atualizados, mas não refletem


85

a inter-relação ou conexões de precedência entre as atividades do projeto. As técnicas de

rede CPM/Pert apresentam vantagens adicionais ao gráfico de Gantt pelos seguintes

motivos:

� coordena o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra a relação

entre cada atividade e o projeto total;

� obriga a um planejamento lógico.

� facilita a organização e a atribuição do trabalho;

� identifica relações de precedência e sequência da atividades;

� fornece tempo de conclusão e um padrão para comparar com valores reais;

� o Pert correlaciona o tempo da atividade com a probabilidade de ocorrência.

Ao longo dos anos, houve uma expansão da utilização do método do caminho crítico e,

também, surgiram novos sistemas que trabalham com a mesma lógica. Podemos citar,

entre eles: Programme Evaluation Procedure (PEP – Programa de Avaliação de

Procedimentos), Critical Path Analysis (CPA – Análise do Caminho Crítico) e, o mais

recente e talvez mais conhecido, MS – Project (software da Microsoft®).

Cabe ressaltar, ainda, que um dos principais recursos desses softwares é o gráfico de

Gantt (contribuição de Henry Lawrence Gantt à área de administração), que pode aparecer

sob a forma de Tarefas x Tempo ou Máquina x Tempo.

9.5 Conceitos básicos do CPM

No método do caminho crítico, o projeto é representado através de um diagrama. Os

símbolos utilizados nesse diagrama são apresentados a seguir:

Atividades: as atividades são representadas por uma flecha.

Nós: todas as atividades iniciam-se e terminam em um nó, que são

pontos identificáveis no tempo, ou seja, toda a atividade terá sempre um

nó de início e um de término.

As atividades, no diagrama do método do caminho crítico, são representadas por uma

flecha, acima da qual vão uma letra e um número. A letra indica qual a atividade específica

está sendo representada pela flecha e o número, a duração da atividade que pode ser

apresentada em horas, dias, semanas ou outra unidade de tempo.

Dessa forma, o diagrama de um projeto ficaria conforme a figura a seguir.


86

Figura 9.1 – Rede COM

Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.

No método do caminho crítico, a figura anterior é chamada de rede. A rede anterior nos

dá uma série de informações, como, por exemplo:

� O projeto é iniciado pelas atividades A e C, já que não existe nenhuma que as

preceda.

� O projeto tem cinco atividades no total.

� As atividades B e D dependem da conclusão da atividade A para poderem iniciar, já

que são dependentes desta.

� A atividade E depende das atividades C e D para ser iniciada.

� Sabemos ainda a duração de cada atividade apenas observando o número que

acompanha a letra de identificação da atividade. Por exemplo: se a unidade de

tempo utilizada é expressa em dias, então, a duração de A é de um dia, de B cinco

dias, de C dois dias, de D três dias e de E quatro dias.

Deve-se observar que cada atividade tem o seu nó de início e seu nó de término. Na rede

anterior, os nós são delimitados da seguinte forma:

� Atividade A: nó de inicio = 1; nó de término = 2.

� Atividade B: nó de início = 2; nó de término = 4.

� Atividade C: nó de início = 1; nó de término = 3.

� Atividade D: nó de início = 2; nó de término = 3.

� Atividade E: nó de início = 3; nó de término = 4.

A visualização de ambos os nós, de cada atividade, facilita o processo de elaboração da

rede, seja para as definições das primeiras datas de início, últimas datas de início,

determinação do caminho crítico ou folgas totais.


87

9.6 Fases para a elaboração da rede

Para se iniciar a elaboração de uma rede, deve-se ter algumas informações disponíveis,

como:

� o objetivo do projeto, seu início e término;

� subdividir o projeto em atividades de forma a facilitar sua realização e controle

(princípio da divisão do trabalho);

� Verificar a relação de dependência entre as atividades e a sequência lógica de

realização;

� montar a rede do projeto;

� determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para cada atividade;

� estimar o custo de cada recurso a ser utilizado;

� determinar datas de início e término para cada atividade;

� determinar o caminho crítico;

� preparar o cronograma para a elaboração e posterior controle do projeto.

9.6.1 Determinação das PDI’s

A PDI é a Primeira Data de Início de cada atividade, respeitando as dependências

existentes. Para determinarmos as PDI’s, por convenção, atribuímos a primeira atividade à

data de início “0” (zero).

Como se pode observar na rede a seguir, cada atividade (A, B, C, D e E) tem um nó de

início e um nó de término.

Figura 9.2 – Rede do projeto


Por exemplo: A atividade “A” inicia no nó 1 e termina no 2, portanto, o seu nó de início é o

1 e o de término é o 2. A atividade “B”, por sua vez, tem no nó 2 o seu início e no nó 4 o seu

término.


88

As PDI’s dessa rede, que devem ser representadas acima dos nós, ficariam da seguinte

forma:

Figura 9.3 – PDI’s da rede


Como visto, as atividades A e C tem o seu início na data “Zero”, conforme explicado

anteriormente; as atividades B e D tem o seu início após o primeiro dia, já que nesse

período estará sendo realizada a atividade A, da qual elas dependem; a atividade E, por

sua vez, só pode ser realizada após o quarto dia, prazo necessário para a conclusão de

suas atividades antecessoras.

No nó 4 aparece a data de término do projeto, que é apresentada da mesma forma que

as PDI’s, acima do nó.

Calculadas as PDI’s, a próxima etapa é a determinação das UDI’s.

9.6.2 Determinação das UDI’s

A Última Data de Início (UDI) representa a data limite para se iniciar a atividade sem que

esta provoque um atraso na realização do projeto como um todo.

Nas atividades críticas, a data das PDI’s e UDI’s são iguais.

As UDI’s são obtidas na sequência inversa de realização das atividades ou, em outras

palavras, do final da rede para o início.

Deve ficar bem claro que as UDI’s, da mesma forma que as PDI’s, são apresentadas no

nó de início das atividades e que, abaixo do nó de término da rede, repete-se a data de

término do projeto. A partir desta, subtraindo-se as durações das atividades, obtém-se as

demais UDI’s da rede.

As UDI’s do projeto ficariam, então, como segue:


89

Figura 9.4 – UDI’s da rede


Após a determinação das UDI’s, parte-se para o caminho crítico.

9.6.3 Determinação do caminho crítico

Antes de se conceituar o caminho crítico, é preciso observar que as atividades em uma

rede podem ser classificadas em críticas e não críticas, e que as críticas são as que não

tem folga. Isso posto, define-se caminho crítico como o conjunto de atividades críticas de

um projeto ou, de uma forma mais simples, pode-se dizer que o caminho crítico é o

caminho mais longo de uma rede e também o menor prazo para a realização do projeto.

Para a determinação do caminho crítico deve-se analisar atividade por atividade

verificando se estas atendem a duas condições:

1. Primeira: a PDI do nó de início deve ser igual à UDI do nó de início; da mesma

forma, a PDI do nó de término deve ser igual à UDI do nó de término. Ex:

Figura 9.5 – Análise das condições do caminho crítico

Se apenas a primeira condição fosse suficiente para a definição das atividades,

chegaria-se erradamente à conclusão de que a atividade do exemplo anterior é

crítica. Porém a segunda condição impede esse equívoco.

2. Segunda: o somatório da PDI do nó de início mais a duração da atividade deve ser

igual à PDI do nó de término e, concomitantemente, o somatório da UDI do nó de

início mais a duração da atividade deve ser igual à UDI do nó de término. Utilizando

o exemplo anterior, verifica-se que isso não ocorre (1+5 ≠ 8), ou seja, a atividade

não é crítica.


90

Testando-se as duas condições para as atividades da rede a seguir, encontra-se o

seu caminho crítico, que está em destaque (A, D e E).

Figura 9.6 – Caminho crítico da rede

A soma das durações das atividades do caminho crítico representa o prazo necessário

para a realização do projeto.

9.6.4 Determinação das folgas

Outra informação extremamente importante para o gerenciamento dos projetos é a

determinação das folgas de cada atividade não crítica. Essas folgas podem ser obtidas

através da seguinte equação:

FT = UDI (T) – duração – PDI (I)

Sendo:

� FT: folga total da atividade;

� UDI (T): última data de início do nó de término da atividade;

� PDI (I): primeira data de início do nó de início da atividade.

As atividades críticas não têm folga, portanto, ao se calcular sua FT, o resultado

encontrado deverá ser zero.

Para as atividades da rede utilizada neste capítulo como exemplo, as folgas ficariam

como segue:

Tabela 9.1 – Folgas totais

Atividades UDI (T) - Duração - PDI (I)

FT's

A 1 – 1 – 0 0 B 8 – 5 – 1 2 C 4 – 2 – 0 2 D 4 – 3 – 1 0 E 8 – 4 – 4 0


91

9.6.5 Elaboração do cronograma

Calculadas as FT’s, resta ainda fazer o cronograma do projeto. As atividades são

programadas no cronograma a partir de sua PDI, considerando-se a sua duração e, caso

seja não crítica, a sua folga também. Ex:

Figura 9.7 – Cronograma das atividades

Legenda:

Atividades

1. Com relação ao caminho crítico de uma rede, é incorreto afirmar:

a. É o caminho formado pelas atividades críticas de um projeto.

b. As atividades do caminho crítico não têm folga.

c. Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.

d. Um projeto pode não ter caminho crítico.

e. O caminho crítico é o de maior duração da rede.

2. Considerando a rede a seguir, marque V (verdadeiro) ou F (falso) nas questões que

seguem.

( ) A UDI do nó 6 é 13.

( ) A FT da atividade F é 4.

( ) São críticas as atividades E e F.

( ) É crítico o caminho C, D e G.

( ) A PDI do F é 6.

( ) A duração do projeto é de 10 dias.

( ) A FT do D é 5.

Marque a alternativa que corresponde à ordem correta:

a. V,V,F,V,V,F,V.

b. F,F,V,V,F,F,V.


92

c. V,F,V,F,V,F,V.

d. F,F,F,V,F,V,F.

e. F,V,F,V,F,V,F.

3. Para a rede abaixo calcule:

a. PDI´s e UDI´s

b. O(s) caminho(s) crítico(s)

c. As FT´s e o cronograma.

4. Uma empresa está tentando reduzir o tempo de fabricação de um de seus produtos.

Para administrar a produção a empresa vai utilizar um software que funciona com os

princípios do CPM. Com base nas informações abaixo responda o que segue:

Atividade Atividades antecessoras imediatas

Duração da tarefa em dias

A – Compra de Mat. Prima --x-- 2

B – Corte da madeira A 1 C – Prep. da Base A 3 D – Acabamento B 4 E - Pintura C 4 F – Cont. de Qualidade D 5 G- Cont. de Qualidade E 2 H - Montagem F e G 4

O caminho crítico e o tempo de duração total para a fabricação do produto será:

a. A-B-D-F-H; 16 dias

b. A-C-E-G-H; 15 dias

c. A-B-D-F-H; 17 dias

d. Todas as alternativas estão erradas.


93


ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS

Neste capítulo , serão apresentadas as especificidades

da gestão de operações em empresas prestadoras de serviços, as

características dos serviços, suas tendências, procedimentos

adotados para o planejamento, programação e controle e, por fim,

alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.

10


94

10.1 Serviços

No primeiro capítulo deste livro já foram apresentadas as diferenças mais marcantes

entre produtos e serviços. Alguns autores, entre eles Martins e Laugeni1, salientam a

dificuldade de se caracterizar o que é realmente um serviço, dizendo até que, muitas vezes,

é mais fácil definir o que não é um serviço para depois conceituá-lo. Outros autores, como

Meredith e Shafer2, apresentam o conceito de “bem facilitador”, tendo em vista que, para

eles, nos dias de hoje é difícil a venda de um produto sem serviços agregados e também é

raro se ver a prestação de um serviço puro, ou seja, no qual não se entrega nenhuma

entidade física junto com o serviço que é prestado. Dessa forma, por essa interpretação, ao

comprarmos uma peça de madeira em uma madeireira, compramos, além do produto

madeira, também serviços, pois a madeira foi cortada e aplainada antes de ser entregue.

10.2 Tendências no Setor de Serviços

A seguir, apresentam-se as tendências atuais para os setores de serviços. São elas:

a. Acirramento da competitividade : o mercado está cada vez mais competitivo. Se

alguns anos atrás as grandes empresas multinacionais eram manufatureiras, seja da

indústria automobilística, seja de outra, hoje, muitas das grandes empresas

multinacionais são prestadoras de serviços. Percebe-se, então, que as prestadoras

de serviço agora enfrentam, além da concorrência local, a de empresas de outros

países.

b. Aumento da produtividade : toda a evolução dos processos de gestão e a própria

disseminação dos cursos de Administração de Empresas propiciam a chegada de

técnicas, ferramentas e conceitos atualizados de gestão nas empresas. Dessa forma,

com a realização de planejamento, controle e organização de processos as

empresas conseguem melhorias na sua produtividade.

c. Uso da tecnologia e automação dos serviços : a tecnologia da informação e a

própria automação estão ficando cada vez mais frequentes na prestação de serviços,

e isso já está presente no nosso dia a dia, seja em uma máquina de auto-

atendimento dos bancos, seja em uma máquina de emissão de ticket’s de viagem.

d. Qualificação da mão de obra : as empresas prestadoras de serviço já têm

preocupação com a preparação e qualificação da sua mão de obra, tendo em vista

que o cliente está cada vez mais exigente e a tônica, nessa realidade de mercado

extremamente competitivo, é a fidelização do cliente.

As empresas prestadoras de serviço estão, pelo que foi exposto, buscando aprimorar os

seus processos, seja através da utilização de novas tecnologias, seja pela aplicação de

conceitos e práticas de gestão mais modernos, de forma a buscar melhores resultados no

mercado. A busca incessante da eliminação de desperdícios, que há alguns anos ainda


95

parecia ser uma exclusividade das empresas manufatureiras, cada vez passa a ser mais

presente na realidade das prestadoras de serviço.

10.3 Planejamento das Operações em Serviços

Da mesma forma que as empresas manufatureiras, as empresas prestadoras de serviço

tem uma demanda a ser atendida e, por esse motivo, esse atendimento tem que ser

planejado, mesmo considerando-se que normalmente existe uma variação muito grande da

demanda ao longo do dia. As empresas prestadoras de serviço normalmente têm que gerir

todos os recursos existentes para suportar essa oscilação, sem descontentar os clientes em

função do nível de atendimento. Em um supermercado, por exemplo, existem momentos de

pico da demanda, nos quais deve-se colocar um número maior de colaboradores (caixas,

por exemplo) para evitar a insatisfação dos clientes.

Atualmente, utiliza-se uma série de recursos nas empresas prestadoras de serviços para

tentar amenizar essas oscilações de demanda, como política de preços, promoções, em

geral a oferta de alguma vantagem para o cliente que for no estabelecimento em

determinado horário (que é aquele momento em que se tem baixa demanda e a capacidade

de atendimento tem ociosidade).

Algumas estratégias utilizadas para atender momentos de pico são a subcontratação de

mão de obra, realização de horas extras e trabalho em turno adicional.

10.3.1 Regras de sequenciamento para serviços

Existem diversas formas de se estabelecer o sequenciamento dos serviços.,A fim de que

se possa exemplificá-los, será utilizada, como referência, a situação de uma empresa

hipotética que tem as seguintes ordens de serviço (OS) para serem atendidas:

Tabela 10.1 - Ordens de serviço

Número das OS

Abertura da ordem

Duração (Dias) Promessa de entrega

Aplainar Fresar 9 1/out 1 1 6/out 12 6/out 2 2 13/out 15 6/out 1 2 12/out 21 8/out 3 3 17/out 23 8/out 2 3 14/out

Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 438.

1. Sequenciamento pelo menor tempo de processamento : inicia-se pela ordem de

serviço com o menor tempo de atendimento e, considerando-se o tempo de

atendimento em ordem crescente, estabelece-se o sequenciamento, que ficaria: 09 –

15 – 12 – 23 – 21.


96

2. Sequenciamento pelo maior tempo de processamento : seria o critério inverso do

anterior. As de maior tempo de atendimento seriam processadas primeiro, seguindo

uma ordem decrescente. O resultado seria: 21- 23 – 12 – 15 – 09.

3. Sequenciamento pela ordem de entrada : o critério para o ordenamento seria a

ordem de entrada, a primeira que entrou será a primeira a ser processada. Assim,

ficaria: 09 – 12 – 15 – 21 – 23.

4. Sequenciamento pela data de entrega : determina-se a ordem de atendimento pela

data de entrega. Aquelas ordens que já estão atrasadas passam a ter prioridade no

atendimento. O sequenciamento seria: 09 – 15 - 12 – 23 – 21.

5. Sequenciamento pela folga até a entrega : nesse caso, considera-se a folga

existente para o atendimento de cada pedido, levando-se em conta o prazo até a

entrega e o tempo necessário para atendimento da OS. A folga do pedido (FP) é

dada pela seguinte equação: FP = t – p, onde “p” é a duração do serviço a executar

ou o tempo restante de execução e o “t”, o tempo até a entrega.

Tabela 10.2 – Folga do pedido

Número das OS

Abertura da ordem

Promessa de entrega

Tempo até a entrega (t)

Duração do serviço a Executar

Folga (FP)

9 1/out 6/out 6 – 9 = -3 2 -3 – 2 = -5 12 6/out 13/out 13 – 9 = 4 4 4 – 4 = 0 15 6/out 12/out 12 – 9 = 3 3 3 – 3 = 0 21 8/out 17/out 17 – 9 = 8 6 8 – 6 = 2 23 8/out 14/out 14 – 9 = 5 5 5 – 5 = 0


Então, pelo critério das folgas, o sequenciamento seria: 09 – 12 – 15 – 23 – 21.

6. Sequenciamento da folga pela razão crítica : esse procedimento parte da obtenção

da razão crítica de cada ordem, que é obtida pela equação: RC = (t/p), onde “RC” é a

razão crítica e “t” e “p” são as mesmas variáveis utilizadas para o cálculo da folga

do pedido (FP).

Tabela 10.3 – Razão crítica

Número das OS

Abertura da ordem

Promessa de entrega

Tempo até a entrega (t)

Duração do serviço a executar

Folga (FP) Razão crítica (RC)

9 1/out 6/out 6 – 9 = -3 2 –3 – 2 = –5 VERDADEIRO 12 6/out 13/out 13 – 9 = 4 4 4 – 4 = 0 4 / 4 = 1 15 6/out 12/out 12 – 9 = 3 3 3 – 3 = 0 3 / 3 = 1 21 8/out 17/out 17 – 9 = 8 6 8 – 6 = 2 8 / 6 = 1,33 23 8/out 14/out 14 – 9 = 5 5 5 – 5 = 0 5 / 5 = 1


O sequenciamento, considerando-se a razão crítica, seria: 09 – 12 – 15 – 23 – 21.


97

7. Sequenciamento pelo menor custo de mudança : ocorre em situações onde

determinadas mudanças custam menos que outras. Por exemplo, em uma

confecção, na operação de costura, optar pela ordem de serviço em que a linha a ser

utilizada já está colocada na máquina. Para exemplificar, será utilizada a tabela de

custos a seguir.

Tabela 10.4 – Custos de mudança

DE: 09 12 15 21 23

PARA:

09 - 23,00 352,00 41,00 19,00 12 26,00 - 34,00 29,00 25,00 15 28,00 17,00 - 37,00 42,00 21 18,00 31,00 44,00 - 21,00 23 22,00 27,00 33,00 30,00 -


Seguindo o sequenciamento por custo de mudança, ficaria: o menor custo de

mudança da tabela de custos acima é 17,00, da OS 12 para a 15. Então o

atendimento das ordens de serviço se iniciaria pela OS 12, depois, na sequência, se

faria a 15, seguindo a mesma lógica do menor custo de mudança. Na sequência da

OS 15 o menor custo de mudança seria para a 23, com custo de 33,00 estando na

23, se passaria para a 09, com um custo de 19,00, e da nove para a 21 com um

custo de 18,00. O sequenciamento ficou então: 12 – 15 – 23 – 09 – 21.

8. Sequenciamento pelo cliente : em algumas situações, os pedidos são atendidos

seguindo-se a ordem de importância do cliente.

9. Sequenciamento pelo valor do pedido : é outro critério que pode ser utilizado para

o sequenciamento do atendimento dos pedidos (OS). Nesse caso, em ordem

decrescente.

Deve-se esclarecer que não existe um modelo de sequenciamento que seja melhor que

os outros, tudo vai depender da realidade da empresa, sua política de gestão, tipo de

produto, cliente e mercado.

Atividades

1. Pode-se citar como uma tendência atual para as empresas prestadoras de serviço:

a. Acirramento da competição no mercado.

b. Aumento da produtividade das prestadoras de serviços.

c. Uso da tecnologia e automação dos serviços.

d. Qualificação da mão de obra.

e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.

2. Dos métodos de sequenciamento das OS’s apresentados a seguir, qual é o melhor?

a. Sequenciamento pela ordem de entrada.

b. Sequenciamento pela Razão Crítica (RC).


98

c. Sequenciamento pelo menor custo de mudança.

d. Sequenciamento pelo valor do cliente.

e. Não existe um melhor método de sequenciamento, tudo vai depender da

realidade da empresa para escolha do método.

3. Considerando a teoria sobre regras de seqüenciamento analise as afirmações que

seguem:

I - No seqüenciamento pela data de entrega as ordens de serviço atrasadas teriam

prioridade.

II - Uma das formas de seqüenciamento considera o prazo até a entrega e com

base nessa folga se determina o seqüenciamento.

III – Em determinadas situações o seqüenciamento pode ser determinado pela

importância do Cliente.

Estão corretas as afirmações:

a. I e II

b. II e III

c. I e III

d. I, II e III

e. Todas estão erradas

4. Com relação ao Planejamento das Operações em Serviços pode-se afirmar que:

a. É uma operação extremamente simples tendo em vista que normalmente para o

segmento de serviços a demanda se apresenta de forma equilibrada.

b. Da mesma forma que em empresa manufatureiras, as empresas prestadoras de

serviços devem planejar o atendimento de sua demanda considerando as

oscilações da mesma.

c. As oscilações da demanda não podem ser evitadas ou amenizadas.

d. O grande problema de oscilações significativas de demanda é a inviabilidade de

atendimento da mesma, mesmo que esse pico de demanda possa ser

previamente mensurado.



99

REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO

CAPÍTULO 1

1 MARTINS; LAUGENI, 2006.


3 CHIAVENATO, 1983.

4 CHIAVENATO, 1983.

5 GAITHER; FRAZIER, 2002.

6 SMITH, 1999.


8 CHIAVENATO, 1983.

9 CHIAVENATO, 1983.

10 CHIAVENATO, 1983.





15 MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 435.

16 MOREIRA, 2008, p. 1.


CAPÍTULO 2

1 LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 173.

2 SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 313.

CAPÍTULO 3

1 CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001.

2 CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; GAITHER; FRAZIER, 2002; MEREDITH; SHAFER, 2002; MOREIRA, 2008.



CAPÍTULO 5



100

2 CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 18.



CAPÍTULO 6

1 MOURA, 1994.

2 MOURA, 1994.

3 MOURA, 1994.

4 SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 482.

5 MOURA, 1994.



8 CORRÊA; GIANESI, 1996.




12 SHINGO, 2000.

CAPÍTULO 7

1 MOURA, 1994.

2 CORRÊA; GIANESI, 1996, p. 56.


Capítulo 8

1 CORRÊA; GIANESI, 1996; MEREDITH; SHAFER, 2002.

2 GOLDRATT; COX, 1993.

3GOLDRATT, 1992.

4 GOLDRATT, 1992.

5 GOLDRATT; COX, 1993, p. 69.

6 COX III; SPENCER, 2002.

7 CORRÊA; GIANESI, 1996, p. 155.

8 GOLDRATT; COX, 1993.


CAPÍTULO 10


2 MEREDITH; SHAFER, 2002, p. 22.

3 RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 161.

4 RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 164.


101

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

CORBETT NETO, T. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção – MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. GOLDRATT, E. M. A síndrome do palheiro: garimpando informações num oceano de dados. 2. ed. São Paulo: Educator, 1992. GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educator, 1993. HOARE, H. R. Administração de projetos aplicando análise de redes: PERT/CPM. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.


102

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1999. _____. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. MEREDITH, J. R.; SHAFER, S. M. Administração da produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. 3. ed. São Paulo: IMAM, 1994. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SHINGO, S. Troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SMITH, A. A riqueza das nações. Lisboa: Calouste Gulbenkian, 1999. v. 1.


103

GABARITO

CAPÍTULO 1 1. 6, 5, 1, 7, 2, 4, 3 2. c CAPÍTULO 2 1. e 2. 1211221211 3. d 4. b CAPÍTULO 3 1. e 2. a

CAPÍTULO 4

1.


104

Semana Liberação de Ordem

6 Liberar a compra de 1.600 unidades do item “C”

Liberar a compra de 400 unidades do item “D”

7 Liberar a compra de 400 unidades do item “C”

8 Liberar a montagem de 400 unidades do item “B”

9 Liberar a montagem de 200 unidades do item “A”

2. Semana

Item – Carrinho de mão 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 160 90

Recebimentos Programados 150 90

Estoque Disponível 10 10 10 10 0 0 0 0 0

Plano de Liberação de Ordens 150 90

TE = 1 ES = 0 TL= LL

Semana

Item - Cabos 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 300 180 Recebimentos Programados 100 190 180

Estoque Disponível 10 10 110 0 0 0 0 0



Semana

Item – Conjunto de rodas 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 150 90 90





Semana

Item - Roda 1 2 3 4 5 6 7 8


Recebimentos Programados 80

Estoque Disponível 50 50 10 10 0

Plano de Liberação de Ordens 80

TE = 1 ES = 0 TL= M20

Semana

Item - Pneu 1 2 3 4 5 6 7 8


Recebimentos Programados 90

Estoque Disponível 50 50 10 10 10

Plano de Liberação de Ordens 90

TE = 1 ES = 0 TL= M15


105

Semana

Item - X 1 2 3 4 5 6 7 8





TE = 1 ES = 20 TL= LL

Semana

Item - Y 1 2 3 4 5 6 7 8





TE = 2 ES = 30 TL= LL

Tipo do item Semana

Item – A 1 2 3 4 5 6 7 8



Estoque Disponível 10 10 10 0 0 0 0



Tipo de item Semana

Item – B 1 2 3 4 5 6 7 8






Tipo de item Semana

Item – C 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 100 640 600 800

Recebimentos Programados 70 640 600 800


Plano de Liberação de Ordens 70 640 600 800


Tipo de item Semana

Item – D 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 200 320 1200 400

Recebimentos Programados 320 1200 400


Plano de Liberação de Ordens 320 1200 400

TE = 2 ES = 0 TL= M4


106

Semana

Item – X 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 100 50 200 100 250 150 300 200

Recebimentos Programados 190 100 250 150 300 200


Plano de Liberação de Ordens 190 100 250 150 300 200

TE = 1 ES = 40 TL= M10

Semana

Item – Y 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 50 30 60 80 100 100 100 100




TE = 1 ES = 50 TL= LL

Tipo de item Semana

Item – A 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade Bruta 380 200 500 300 600 400





Tipo de item Semana

Item – B 1 2 3 4 5 6 7 8


Recebimentos Programados 70 450 350 500 400


Plano de Liberação de Ordens 70 450 350 500 400


Tipo de item Semana

Item – C 1 2 3 4 5 6 7 8






Tipo de item Semana

Item – D 1 2 3 4 5 6 7 8







107

CAPÍTULO 5 a. d b. b

CAPÍTULO 6 a. d b. e c. c

CAPÍTULO 7 a. b b. c

CAPÍTULO 8 a. c b. b c. e

CAPÍTULO 9 a. d b. d

CAPÍTULO 10 a. e b. e

1300579454645 livro adm proc operacionais

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