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8/6/2019 1269452431_gesto_por_processos_3

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1Amrico Azevedo ([email protected])

MISSO declarao da razo de ser da organizao: porque que existimos, que produtos/servios vamos entregar

VALORES em que que acreditamos

VISO declarao do futuro desejado para aorganizao: para onde queremos ir? o que queremos ser?

OBJECTIVOS ESTRATGICOS o que queremos alcanar

ESTRATGIA Como alcanar os objectivos estratgicos Como vamos fazer

Misso, Viso, Objectivos e Estratgia


Modelo e Processos de Negcio

O MODELO de negcio de uma organizao tem a ver com aforma como desenvolve o seu negcio e como se posicionano seu mercado, exemplo: Podemos produzir apenas para stock; podemos produzir por

encomenda; s fazemos montagem de componentes, etc Temos canais de distribuio e comercializao prprios, temos

ligao directa aos clientes finais, etc

O MODELO de negcio operacionalizado atravs de umconjunto de PROCESSOS (de negcio) que produzem umdeterminado output e interactuam de forma bem definida


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Processos

As organizaes tm (devem ter!) uma misso e objectivos.Os objectivos das empresas so atingidos atravs dos seus

processos...as organizaes procuram ser mais eficazes etambm mais eficientes! Os processos representam a forma como uma organizao

desenvolve e coordena as suas actividades de forma aproduzir um produto ou servio de acordo com os requisitosdos seus clientes Caractersticas: objectivo, incio, fim, entradas, sadas,

fornecedores, clientes, eventos, recursos Fluxos de informao e fsicos: atravessam diferentes areas

funcionais (multi-departamentais)


Eficincia vs Eficcia

Fazereficientemente oque deve ser feito

Fazerineficientemente oque deve ser feito

Fazerineficientemente oque no deve ser

feito

Fazereficientemente oque no deve ser

feito

EFICCIA

EFICNCIA


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Eficincia vs Eficcia

Fazereficientemente oque deve ser feito

Fazerineficientemente oque deve ser feito

Fazerineficientemente oque no deve ser

feito

Fazereficientemente oque no deve ser

feito

EFICCIA

EFICNCIA


Definio de Processo (ISO9000:2000)

Uma actividade utilizando recursos e gerida deforma a permitir a transformao das entradas emsadas pode ser considerada como um processo.

Frequentemente, a sada de um processo constituidirectamente a entrada de outro processo.

Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)


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O que um processo?

Actividade que transforma ENTRADAS em SADAS

ProcessoEntrada Sada

Recursos:

PessoasInfraestruturas/EquipamentosMateriaisMtodos

Resultados:

ProdutosServios


Abordagem por processos (ISO9000:2000)

A identificao de um sistema de processos das suasinteraces dentro de uma organizao, e a gestodesses processos podem ser referidas como sendo aabordagem por processos.

Esta norma incentiva a que, no desenvolvimento dosistema de gesto da qualidade, seja adoptada umaabordagem por processos como forma de aumentara satisfao do cliente indo de encontro aos seusrequisitos.



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Vantagens da abordagem por processos

Uma vantagem desta abordagem o controlo passo-a-passo das interaces dos processos individuais.

Por outro lado, esta abordagem enfatiza a importncia: de entender e ir de encontro aos requisitos da necessidade de considerar os processos em termos

de valor acrescentado de obter resultados do desempenho e da eficcia do

processo da melhoria contnua dos processos baseada na medio

de objectivos



Comentrios abordagem por processos

A norma ISO9000 estabelece que a organizao deve:

identificar tudo o que faz (isto todas as suas actividades)*

identificar as interaces entre essas actividades

identificar as actividades crticas para a satisfao dos clientes

dispor de indicadores de desempenho dessas actividades crticas

procurar melhorar continuamente a eficincia e a eficcia dos dessasactividades.

* Note-se que, de acordo com a definio da norma, uma actividade quetransforma entradas em sadas pode considerar-se como sendo um

processo.


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Comentrios abordagem por processos

A abordagem por processos est intimamente relacionadacom a relao cliente/fornecedor interno.

Segundo esta abordagem, a organizao vista como umarede de clientes/fornecedores onde: cada um conhece os seus clientes (isto , aqueles que

recebem aquilo que produz) e os respectivos requisitos cada um responsvel por garantir qualidade do que

produz (auto-controlo).


Conhecer os meus clientes

1. Quem so os meus clientes?

(porque fao esta tarefa? a quem devo prestar contas?)

2. Quais so as suas necessidades?

(preciso de instrues precisas, formais?)

3. Essas necessidades esto expressas? Como?

(a que documentos me devo referir no meu trabalho?)

4. Posso avaliar a conformidade do meu trabalho?

(tenho critrios para avaliar a qualidade do meu trabalho?)


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Conhecer os meus clientes5. Qual o meu nvel de conformidade?

(que critrios e objectivos no satisfao?)

6. Donde provm a falta de conformidade?(porque me desviei do que era esperado do meu trabalho?)

7. Como se distribuem as causas da no conformidade?

(existem mltiplas causas para a minha no conformidade?)

8. Que aces correctivas devo tomar?

(o que devo fazer para no voltar a cometer os mesmos erros?)


Garantir a minha qualidade

Para poder garantir (ou auto-controlar) a minhaqualidade preciso de: saber o que tenho de fazer

saber como o devo fazer saber como medir o que fao

dispr dos meios necessrios para fazer e para medir

saber como agir em caso de desvio (isto , de noconformidade) face ao resultado esperado.


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Processos: definio geral

Conjunto de actividades inter-relacionadas queproduzem um resultado a partir de uma ou mais

entradas (quer os resultados, quer as entradaspodem ser informaes ou bens fsicos) Exemplos:

o processo Planeamento da Produo produz como resultado oPlano de Fabrico (o que uma informao) com base numconjunto de informaes de entrada

o processo Fabrico da Pea Z produz um resultado fsico (uma oumais peas do tipo X...) a partir de um conjunto materiais e deum conjunto de informaes (procedimentos de fabrico, planode fabrico, ...).


Processos: modelo geral

Recursosmateriais

(equipamentos,instalaes, ...)

Recursoshumanos

(qualificaes,experincia, ...)

FORNECEDOR

Entradas

(MP, requisitos,inf.)

CLIENTE

Sadas

(produtos, servios)

Controlo (modo operatrio,instrues,...)

Objectivos, indicadores,desempenho


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Gerir um processo?


Recursos adequados:Colaboradores qualificados

Infraestruturas/Equipamentos adequadosMateriais adequadosMtodos adequados

Resultados desejados:Produtos com qualidade

Servios com qualidadeClientes satisfeitos

Monitorar & Medir o ProcessoCertificar-se que as entradas so as adequadas, que as actividades detransformao esto a ser executadas de forma conveniente e que osresultados esperados so atingidos ento definir e executar aces demelhoria


Medir o desempenho do Processo?


EficinciaEliminao dedesperdcios

EficciaAlcance dos resultados

desejados

Resultados desejados:Produtos com qualidadeServios com qualidadeClientes satisfeitos

Recursos adequados:Colaboradores qualificadosInfraestruturas/Equipamentos adequadosMateriais adequadosMtodos adequados


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Transfuncionalidade

ProcessoManuteno preventiva

ProcessoAssistncia aps venda

ProcessoSatisfao de encomendas

D

epart.

Eng

enharia

Depart.

Comercial

D

epart.

Pr

oduo

Depart.

Assistncia

Gesto do processo (horizontal)

Gesto

do

Servio

(vertical)


Tipos de processos

Processos principais / realizao So os processos que contribuem directamente para a realizao do

produto (concepo, gesto dos contratos, compras, produo,armazenamento, ...)

Processos de suporte Embora no criem directamente valor, contribuem para o bomfuncionamento dos processos de realizao (recursos humanos,manuteno, custeio, sistemas de informao, ...)

Processos de gesto Contribuem para a definio da poltica e dos objectivos da

empresa (desenvolvimento estratgico, reviso do sistema de gestoda qualidade, comunicao interna, ...)


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Os processos crticos

Tipicamente, tratam-se dos processos com impacto directo:

na satisfao dos clientes ou nos resultados financeiros da empresa

Os processos crticos so aqueles que impede ou dificulta que umdado objectivo estratgico seja satisfeito.

Dos mltiplos processos que cada empresa executa, apenas osprocessos crticos precisam de ser geridos.


Interaco entre processos

Requisitos

ClientesProdutos

PROCESSOS SUPORTE

Marketing Engenh. Produco Logstica

Satisfao encomendas


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Exemplos de processos

Servio ps-venda Tratamento reclamaes

Gesto garantias Assistncia tcnica

Marketing e Vendas Planificao de vendas Gesto fora de vendas e distribuio Gesto relaes com cliente

o Registo pedidoso Anlise pedidoso Elaborao propostaso Confirmao encomendas

Satisfao encomendas Expedio e facturao



Concepo e desenvolvimento Concepo preliminar

o Anlise de requisitoso Anlise de conformidade normativas e legais

o Especificao tcnica e pr-projecto Concepo detalhada

o Projecto mecnicoo Projecto elctrico

Desenvolvimento prottipos Gesto alteraes tcnicas Industrializao produto


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Produo Planeamento produo (produtos)

Planeamento processo Preparao documentao Programao e lanamento Execuo Acompanhamento, inspeco e controlo de produo

Gesto recursos humanos Recrutamento e integrao de novos colaboradores Gesto das carreiras dos colaboradores Planeamento da formao e desenvolvimento dos colaboradores Avaliao da satisfao dos colaboradores Avaliao do desempenho dos colaboradores


Identificao de processos

A identificao (correcta) e a inventariao dos processosde uma organizao no tarefa fcil! Depende deinmeros factores (p.e. fronteiras!) e do grau de pormenorcom que se pretende representar os mesmos processos.

Nem sempre fcil decidir se um determinado conjunto deactividades faz parte integrante de um processo X, se faz parte deum processo Y ou se em si um processo autnomo.

Quando um processo definido por um conjunto de actividades doqual no resulta a obteno de um resultado porque o processoest mal definido (est concebido como um conjunto de actividadesindependentes...interrompidas!)


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Gerir um processo de negcio

Por gerir um processo entende-se que o dono doprocesso deve: gerir a documentao associada ao processo coordenar e acompanhar a execuo do processo avaliar o desempenho do processo corrigir anomalias propr aces de melhoria do processo

Objectivo da gesto: aumentar a eficincia e aeficcia!


Representao dos processos A representao de processos (anlise de fluxos) tem como objectivo

fundamental, para alm do aspecto de documentao, a deteco deoportunidades para a sua melhoria

Existem diferentes possibilidades de documentao Manual de processos

o Representao / descrio de macro-processos, processos, sub-

processos, actividadeso Procedimentoso Instrues

Instrumentos Descries Fluxogramas ...

Controlo documental Distribuio, actualizao


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P3.1 Sub-processo Montagem elctrica

ensaios/testes finaisproduo/montagem

Departament

oProduo

SectorElctrico

Montageme

teste

sfinais

Armz.

preparao de c omponentes

montagem de calhas

montagem de componentes

inspeces e ensaios

cablagem da mquina

integrao de quadros e painis de comando

Emisso de ordem defabrico

electrificao de fora e comando

programar/configurar

simno

existem componentes

programveis ou

configurveis?

A1.1

A1.2

A1.3

A1.4

A1.5

A1.6

A2.2

A2.1

inspecces eensaios finais

P3.2


Representao dos processos

til a representao simultnea de: Actividades/tarefas envolvidas Responsabilidades pela execuo das actividades

Indicadores associados s actividades/tarefas crticase/ou ao processo (desempenho global)

Como podemos medir o desempenho de umprocesso? Que registos manter, que dados recolher?


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OP.09.20.011 - Internal Quality Audits

Input/Output

Quality

Manager

Auditor

Auditee

Timing

Support

Process

Determine

Audit Type

& Schedule

Select

Auditor (s)

Prepare

draft

Audit Plan

Review and

sign Audit

Plan

Audit Plan

Acceptable?

Provide signed

Audit Plan

to organisation

Prepare

for

Audit

YesNo

Conduct

Audit

Audit PlanInternal Quality

Audit Checklists

Prepare, Sign

and Forward

Audit Report

Audit Report

Prepare, Sign and Forward

Quality Improvement Plan

Verify progress of

Quality Improvement Plan

and

complete Audit database

Quality Improvement PlanStart Stop

January 1 week 1 day 1 week 2 weeks


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Processos principais

Processos principais Concepo e Desenvolvimento (XPT) Gesto de pedidos de cliente (DC: ASA) Satisfao de encomendas (DF: FLA) Produo (DF: FLA) Assistncia aps-venda (DF:FLA) Compras (DC:ASA)


Processos de suporte e de melhoria

Processos de suporte Recursos humanos (GQ: SFS) Gesto de DMM (GQ: SFS) Manuteno (RM: MSA) Instalaes, equipamentos e infra-estruturas (DG:ASA) Controlo de produto no conforme (GQ: SFS)

Processos de melhoria Auditorias internas (GQ: SFS) Anlise de dados e melhoria (GQ:SFS)


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Melhoria de processos: estratgias

Melhoria contnua Reengenharia Benchmarking

Desempenho

Processo

Tempo

Melhoria

contnua

Reengenharia


Melhoria dos processos

Os processos da organizao, sobretudo osprocessos crticos, devem ser objecto de umesforo de melhoria contnua.

Esse esforo deve envolver todos naorganizao e, para esse esforo ser maiseficaz, deve assentar em grupos de melhoriaque reunam: pessoas com conhecimentos tcnicos e cientficos, pessoas com "experincia de terreno".


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Organizao do esforo de melhoria

A composio dos grupos de melhoria depender danatureza do problemas a tratar:

grupos de progresso (ou crculos da qualidade), os quaisrenem pessoas da mesma unidade e ocupam-se deproblemas que respeitam a essa unidade;

grupos de aco permanente, os quais renem pessoasde diferentes unidades em torno de um tema comum,por exemplo higiene e segurana, que interessa a todasas unidades;

...


A importncia dos Indicadores

Um sistema de indicadores de desempenho umaferramenta de gesto muito til para qualquerorganizao, constituindo uma base de informaode gesto

SISTEMA DE

INDICADORES

Acompanhamento

da performance

dos vrios

processos

Definio clara

de objectivos a

atingir

Acompanhar a

implementao

de medidas de

melhoria

Definio de

reas de

actuao e de

medidas

correctivas

Tomada dedecises

estratgicas


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Indicadores de desempenho

A implementao e acompanhamento de processos deve sersuportado por um sistema fivel de indicadores, com o

objectivo de: Permitir situar-se em relao aos valores nominais definidos e

corrigir eventuais desvios Medir as melhorias obtidas Motivar e empenhar os colaboradores na obteno de objectivos

claramente definidos Identificar as actividades / procedimentos que no esto a obter os

resultados pretendidos Facilitar a implementao e os ajustamentos necessrios a novos

processos


Seleco de indicadores

Os indicadores devem ser representativos e devemestar relacionados com o tipo de anlisepretendida, devendo ser sensveis a eventuaisvariaes Exemplo: indicadores dos custos da qualidade

o Custos de preveno / custos totais da qualidadeo Custo de falhas internas / custos totais da qualidade

Outros exemploso Nmero de acidentes de trabalho/nmero de colaboradoreso Nmero de atraso mdio nas entregas


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Definio indicadores

Para cada indicador definir: Identificador, nome indicador

Descrio Unidade de medida Critrio/formla de clculo Frequncia de clculo Nvel de detalhe Responsvel Fontes dos dados Lista de destinatrios Valor actual Valores anteriores Objectivo final a atingir


Exemplo

Indicador n 1 NOME: Fidelidade das entregas a clientes DESCRIO: Nvel de cumprimento dos prazos acordados UNIDADE MEDIDA: % percentagem CRITRIO CLCULO: (Valor encomendas entregues no

prazo / valor total de encomendas no perodo)x100 FREQUNCIA: Mensal NVEL DE DETALHE: todos os clientes FONTE: Sistema de informao RESPONSVEL: Dep. Comercial


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Exemplos tipo de indicadores

Fidelidade das entregas Fidelidade da produo

o Rendimento da produoo Produtividadeo Capacidade ocupadao No conformidadeso Rupturas de stock MP

Alteraes dos clienteso Alteraes de prazoso Alteraes na quantidade

Fiabilidade das compras Eficcia dos fornecedores (entregas)

Grau de qualidade fornecimentos ...

46Amrico Azevedo (ala@fe up pt)

Exemplos tipo de indicadores

Servio ps-venda Tempo de resposta a reclamaes Tempo de resoluo de reclamaes

Nmero intervenes no perodo garantia Tempo mdio de reparao

Desenvolvimento produto Custo de desenvolvimento % (efectivo/planeado) Tempo mdio desenvolvimento Taxa de sucesso projectos % (produtos novos / projectos)

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