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Manual de Desenvolvimento Organizacional

Propriedade Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Título Desenvolvimento OrganizacionalManual Técnico do Formador

Coordenação Técnico-Pedagógica Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Direcção Editorial Departamento de Recursos DidácticosNufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Coordenação do Projecto Departamento de FormaçãoNufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Autor ALBERTO FRANK BACELAR FERREIRA

Capa NUFEC

Arranjo Gráfico

Pré-Impressão, Impressão e Acabamento

Tiragem

Depósito Legal

ISBN

Edição 1ª

Copyright, 2006

Todos os direitos reservados

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC.

Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Português e pela

União Europeia, através do Fundo Social Europeu

1. NATUREZA E DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO.............................................................................7

1.1. O GESTOR.............................................................................................................................................91.2. A GESTÃO...........................................................................................................................................101.3. AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................................131.4. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS............................................................................................................151.5. O PROCESSO DE GESTÃO....................................................................................................................171.6. AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR..........................................................................................................201.7. OS PAPÉIS DO GESTOR........................................................................................................................241.8. RESUMO DO CAPÍTULO.......................................................................................................................291.9. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................291.10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................................32

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................................................................33

2.1. CONCEITO DE SISTEMAS.....................................................................................................................352.2. CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS............................................................................................................362.3. CONCEITO DE AMBIENTE....................................................................................................................382.4. AMBIENTE GERAL...............................................................................................................................382.5. AMBIENTE ESPECÍFICO........................................................................................................................402.6. DINAMISMO DO AMBIENTE.................................................................................................................442.7. HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL.......................................................................452.8. ESTABILIDADE E INSTABILIDADE AMBIENTAL...................................................................................462.9. RELAÇÕES ENTRE ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE.......................................................................492.10. ADAPTAÇÃO AMBIENTAL...................................................................................................................492.11. INFLUÊNCIA AMBIENTAL....................................................................................................................502.12. RESUMO DO CAPÍTULO.......................................................................................................................522.13. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................522.14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................................55

3. A CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................56

3.1. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................593.2. OS COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................613.3. A ORGANIZAÇÃO FORMAL E A ORGANIZAÇÃO INFORMAL.................................................................633.4. AS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO A TEORIA Z.....................................................663.5. CONCEITO E APLICAÇÃO DE DIVERSIDADE........................................................................................673.6. O MULTICULTURALISMO ORGANIZACIONAL......................................................................................693.7. CARACTERÍSTICAS DAS CULTURAS BEM SUCEDIDAS.........................................................................703.8. CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS................................................................723.9. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................................................743.10. CARACTERÍSTICAS, TÉCNICAS E PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.................763.11. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...................................................................783.12. O ESPÍRITO EMPREENDEDOR..............................................................................................................833.13. RESUMO DO CAPÍTULO.......................................................................................................................883.14. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................883.15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................................91

4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................92

4.1. AS TENDÊNCIAS DO MUNDO ACTUAL................................................................................................954.2. UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES.....................................................................................................964.3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................................................................................984.4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................1014.5. O PROCESSO DE MUDANÇA..............................................................................................................1064.6. COMO PREPARAR AS ORGANIZAÇÕES PARA A MUDANÇA...............................................................115

4.7. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO.............................................................................................................1214.8. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................1274.9. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................1274.10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................1304.11. ANEXOS.............................................................................................................................................131

5. OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................................136

5.1. MISSÃO.............................................................................................................................................1385.2. VISÃO................................................................................................................................................1445.3. OBJECTIVOS......................................................................................................................................1455.4. NATUREZA DOS OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS..............................................................................1505.5. HIERARQUIA DE OBJECTIVOS............................................................................................................1525.6. OS NÍVEIS DE OBJECTIVOS E PLANOS................................................................................................1535.7. GESTÃO POR OBJECTIVOS (GPO).....................................................................................................1585.8. SISTEMAS DE GPO...........................................................................................................................1605.9. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................1665.10. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................1665.11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................169

6. DESENHO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................170

6.1. DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO.......................................................................................................1746.2. DESENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................1776.3. FACTORES QUE AFECTAM O DESENHO ORGANIZACIONAL................................................................1866.4. QUEM DETERMINA O DESENHO ORGANIZACIONAL?.........................................................................2006.5. ACTIVIDADE CENTRAL DA EMPRESA OU CORE BUSINESS..................................................................2026.6. RESUMO DO CAPÍTULO......................................................................................................................2096.7. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................2096.8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................213

7. DESENHO DEPARTAMENTAL..........................................................................................................214

7.1. DESENHO DEPARTAMENTAL..............................................................................................................2157.2. ABORDAGEM FUNCIONAL.................................................................................................................2177.3. ABORDAGEM DIVISIONAL.................................................................................................................2217.4. ABORDAGEM MATRICIAL.................................................................................................................2317.5. ABORDAGEM DE EQUIPAS.................................................................................................................2397.6. ABORDAGEM DE REDES....................................................................................................................2447.7. ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS................................................................................................................2477.8. ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS................................................................................................................2507.9. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................2537.10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................256

8. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO......................................................................................257

8.1. CONCEITO DE DECISÃO ORGANIZACIONAL......................................................................................2608.2. RACIONALIDADE...............................................................................................................................2618.3. ELEMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO...........................................................................................2638.4. O PROCESSO DE DECISÃO.................................................................................................................2648.5. AMBIENTES DE DECISÃO..................................................................................................................2708.6. TIPOS DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS...........................................................................................2738.7. TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO.............................................................................................................2788.8. OS EFEITOS DAS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................2818.9. A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.............................................................................................................2828.10. LOCALIZAÇÃO DE PROBLEMAS.........................................................................................................2838.11. TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS..........................................................................................2838.12. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................2918.13. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................2918.14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................294

9. OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO..........................................................295

9.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................................3009.2. ESTRUTURA VERTICAL.....................................................................................................................3029.3. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................3239.4. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................3239.5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................326

10. COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES....................................................327

10.1. A COMUNICAÇÃO E O GESTOR.........................................................................................................32910.2. CONCEITO DE COMUNICAÇÃO...........................................................................................................33010.3. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO........................................................................................................33210.4. CONSONÂNCIA..................................................................................................................................33610.5. COMUNICAÇÃO ENTRE PESSOAS.......................................................................................................33910.6. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO...........................................................................................................34110.7. CANAIS DE COMUNICAÇÃO...............................................................................................................34510.8. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL...................................................................................................34710.9. CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO...............................................................................................34810.10. CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO.......................................................................................35110.11. NEGOCIAÇÃO................................................................................................................................35710.12. RESUMO DO CAPÍTULO................................................................................................................36210.13. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................36210.14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................366

11. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................367

11.1. A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................36911.2. AS BASES DO PODER........................................................................................................................37011.3. CONCEITO DE LIDERANÇA.................................................................................................................37311.4. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA............................................................................................................37411.5. APLICAÇÕES PRÁTICAS.....................................................................................................................39411.6. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................40311.7. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................40411.8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................407

12. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS..............................................................................................................................................408

12.1. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................41112.2. CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................41412.3. OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS..............................................................................................41712.4. OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS..........................................................................................42112.5. OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................42212.6. A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................42412.7. OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................43212.8. A GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL.................................................43612.9. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................44012.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................44012.11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................442

13. PLANEAMENTO E MODELAGEM DE FUNÇÕES....................................................................443

13.1. O MODELOS DE PLANEAMENTO DE RH............................................................................................44413.2. CONCEITO DE FUNÇÃO......................................................................................................................45113.3. DESENHO DE FUNÇÕES.....................................................................................................................45513.4. MODELOS DE DESENHO DE FUNÇÕES...............................................................................................45813.5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES................................................................................................47813.6. MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS SOBRE FUNÇÕES.......................................................................48213.7. AS ETAPAS DO PROCESSO DE ANÁLISE DE FUNÇÕES.......................................................................48613.8. UTILIZAÇÃO DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES.....................................................................48813.9. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................49213.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................49313.11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................496

14. DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS........................................497

14.1. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.....................................................................................................49814.2. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................................................49914.3. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS.................................................................................................50414.4. ESTILOS DE GESTÃO.........................................................................................................................51114.5. RELAÇÕES COM EMPREGADOS..........................................................................................................51414.6. PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO...............................................................................51714.7. DISCIPLINA........................................................................................................................................52014.8. GESTÃO DE CONFLITOS.....................................................................................................................53214.9. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................54214.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................54314.11. Referências Bibliográficas...........................................................................................................546

1. NATUREZA E DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO

Objectivos de AprendizagemApós estudar este capítulo, o formando deve ser capaz de:

1. Definir gestão e dar exemplos de gestores bem sucedidos.2. Descrever o processo da gestão formado pelas quatro funções fundamentais -

PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR - e o tipo de actividade associada a cada uma delas.

3. Explicar a diferença entre eficiência e eficácia, e a sua importância no desempenho organizacional.

4. Descrever as diferenças nas funções da gestão, em cada nível hierárquico da organização.

5. Descrever as competências técnicas, humanas e conceptuais ao nível da sua importância para os gestores e os não gestores.

6. Definir os dez papéis que os gestores desempenham nas organizações.7. Descrever as características do sucesso da gestão e os assuntos relacionados com o

seu futuro.

□ O gestor□ A gestão□ As organizações□ Os níveis organizacionais□ O processo de gestão□ As competências do gestor□ Os papéis do gestor

Manual de Comportamento Organizacional 8 de 487

Manual do Formador

O Que Veremos Adiante

CASO INTRODUTÓRIO

Espírito empreendedorXavier deixara a sua terra natal, no interior do Estado de São Paulo-Brasil, onde trabalhava com um tractor, ordenhava vacas e cuidava da manutenção da fazenda da família, para vir trabalhar na ComputerField em São Paulo. Terminara o curso de Gestão de Empresas e, num curto espaço de tempo, passou a ser o primeiro brasileiro a chefiar o laboratório de desenvolvimento de produtos da empresa, após ter percorrido uma brilhante carreira cheia de promoções em vários departamentos.

Agora, Xavier é o Gestor-Geral do negócio de multimédia da ComputerField, que representa o casamento do PC (computador pessoal ou micro) com a televisão doméstica, as telecomunicações e a electrónica de consumo. A multimédia acoplada ao micro permite armazenar e rodar uma infinidade de filmes, música em CD, jogos, jornais, livros e revistas. Xavier tem pela frente o desafio de tornar a vertente multimédia num dos maiores negócios da ComputerField no país. Esse enorme desafio de gestão requer a aproximação da ComputerField aos seus clientes, o desenvolvimento de novos produtos e serviços afins, a articulação de novos canais de distribuição dos produtos e a redução dos custos da sua produção. Para enfrentar esses desafios, Xavier necessita de muitas competências de gestão. Se estivesse na posição de Xavier, como procederia? Quais as técnicas de gestão que elaboraria e usaria para conduzir uma nova divisão de negócios de uma empresa dinâmica e inovadora como a ComputerField?

O trabalho é uma actividade que adiciona valor a algo. O objectivo do trabalho é o de proporcionar prosperidade às pessoas, às organizações e à sociedade como um todo. A ciência da gestão e do desenvolvimento organizacional está relacionada com as formas de fazer o trabalho melhor, mais fácil e mais bem sucedido.


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SUGESTÕES DE COMPREENSÃO

Algumas Definições de Gestão□ Gestão é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as acções de

outras no sentido de alcançar objectivos comuns (Massie & Douglas).□ Gestão é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para

alcançar eficientemente objectivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados num ambiente mutável (Kreitner).

□ Gestão é a coordenação de todos os recursos através dos processos de planear, organizar, dirigir e controlar no sentido de alcançar objectivos estabelecidos (Silk).

□ Gestão é o estabelecimento de um ambiente eficaz para as pessoas trabalharem em grupos organizacionais formais (Koontz & O'Donnell).

□ Gestão é o processo de alcançar objectivos organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e outros recursos organizacionais (Certo).

1.1. O GestorO gestor é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma orga-nização. O gestor obtém resultados através da sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tal, ele planeia, organiza, dirige pessoas, gere e controla os recursos materiais, os financeiros, os de informação e a tecnologia, visando à realização de determinados objectivos.

Na verdade, o gestor consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas ocupam a posição primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todos os gestores assumem uma responsabilidade básica: ajudar a sua organização a atingir um elevado desempenho através das pessoas e da utilização de todos os seus recursos – materiais, financeiros, de informação e tecnologia.

O gestor/gestor dá direcção e orientação às suas organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como é que os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objectivos da organização. Essas actividades aplicam-se não somente ao Alto Executivo, mas também ao supervisor de primeira linha. Por outras palavras, aplicam-se ao gestor que se encontra em qualquer nível da organização.


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1.2. A GestãoA gestão constitui a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia – para alcançar objectivos e atingir elevado desempenho. Gestão é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira eficiente e eficaz.

Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O gestor não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A gestão faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando as organizações ao sucesso. Na realidade, a gestão não é uma ciência exacta, mas uma ciência social, pois, ao lidar com negócios e organizações, ela fá-lo basicamen-te através das pessoas.

A gestão visa alcançar objectivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o gestor precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentido de desempenho, obtenção de resultados e satisfação das pessoas e clientes é o tema central que focaliza o moderno local de trabalho – a essência de um correcto desenvolvimento organizacional.

Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia. A eficiência sig-nifica fazer as coisas bem e correctamente, relaciona-se com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os objectivos, ou seja, uma medida de saídas ou resultados comparados com os recursos consumidos. A gestão pode alcançar um objectivo com um mínimo de recursos ou pode ultrapassar o objectivo com os mesmos recursos.

As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipa-mento, a manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um gestor eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.


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Quadro 1.1 As diferenças entre eficiência e eficácia

Eficiência Eficácia Fazer correctamente as coisas Preocupar-se com os meios Aplicar métodos e procedimentos Cumprir os regulamentos internos Formar e aprender Jogar futebol com arte Saber batalhar Ser pontual no trabalho

Fazer as coisas necessárias Preocupar-se com os fins Aplicar os objectivos e resultados Atingir os alvos e os objectivos Saber e conhecer Ganhar o jogo de futebol Ganhar a guerra Agregar valor e riqueza à organização

Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia, princi-palmente, e isso significa atingir objectivos e resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É a medida do resultado da tarefa ou o alcance do objectivo estabelecido. Um gestor eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados.

Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e em sintonia. Muitas vezes, o gestor é eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz porque não atinge os objectivos esperados. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas esgota os recursos pelo meio: «ganha a guerra, mas deixa mortos e feridos ao longo do caminho», devido à sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelência.

De nada adianta executar tarefas técnicas, muitas vezes difíceis e desafiantes. O importante é verificar se vale a pena executar essas tarefas e se elas são relevantes para a organização. Muitas vezes, certas pessoas fazem trabalhos com uma eficiência prodigiosa, mas de uma inutilidade total para a organização. O esforço para ser eficiente deve ser antecedido por um esforço para ser eficaz.


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O sucesso da gestão consiste em obter eficiência e eficácia simultaneamente na utilização dos recursos organizacionais. Isso significa excelência no desempenho.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Xavier pretende realizar um trabalho eficiente e eficaz como Gestor-Geral da divisão de multimédia da ComputerField. Em suma, pretende fazer as coisas bem-feitas, fazendo bons produtos, distribuindo-os adequadamente no mercado e reduzindo custos de produção e de distribuição. Mas ele quer também atingir objectivos globais como chegar a um volume anual de vendas, obter uma forte participação no mercado consumidor e proporcionar lucros para a sua empresa – um olho no painel do carro para utilizar bem o combustível e outro na estrada para alcançar o destino previsto.


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Eficaz, mas não efeiciente.

Atinge os objectivos, mas alguns recursos são desperdiçados.

Eficaz e eficiente, os objectivos são atingidos

e os recursos bem utilizados.

Alta produtividade e elevado desempenho

Nem eficaz nem eficiente. Os objectivos não são atingidos, os

recursos são desperdiçados no

processo.Desempenho precário.

Eficiente, mas não eficaz.

Os recursos são bem aplicados, mas os objectivos não são

alcançados.O desempenho é

precário.

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

Alcance de

Objectivos

BoaPobre

Alto

Baixo

Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr., Management, Nova York, John Wiley, 1996, p.5

1.3. As OrganizaçõesVivemos numa sociedade de organizações, em que quase tudo o que se produz é feito dentro delas: carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, serviços, comunicações etc. Através de recursos como o conhecimento, as pessoas, o dinheiro, a tecnologia ou a informação, as organizações desempenham tarefas através do trabalho colectivo que nenhum indivíduo, isoladamente, conseguiria desempenhar.

É provável que muitos estudantes trabalhem numa organização - como uma empresa privada, um banco, uma loja, um hospital, uma indústria, uma empresa estatal. Muitos estudantes são membros de muitas outras organizações, como universidades, igrejas, clubes desportivos, partidos políticos. São clientes de bancos, de seguradoras, utilizam planos de saúde, investem em planos de previdência social, têm cartões de crédito. Muitos estudantes compram alimentos em supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas nas lojas com pagamento à vista ou em prestações. Os gestores são responsáveis pelas organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar os tais objectivos organizacionais.

Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturada numa divisão de trabalho para atingir um objectivo co-mum. Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada quere-mos dizer que as tarefas são divididas entre os seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída a cada um dos membros da organização.

Quando dizemos que está orientada para objectivos, queremo-nos referir às consequências almejadas como obter lucro (Volkswagen, McDonald' s, Banco CGD), atender necessidades espirituais (Igreja Católica ou Presbiteriana), proporcionar entretenimento (Sony, Lusomundo Cinemas, Netcabo, Blockbuster), desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal, Teatro de Cultura Artística), praticar desporto (Benfica, Sporting, F.C. Porto, Sociedade Ténis de Lisboa) e assim indefinidamente. Um bom exercício seria listar a infindável variedade de organizações que proliferam em nossa sociedade.

O propósito de qualquer organização é o de produzir um produto ou serviço para satisfazer necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utilizadores, associados ou contribuintes. Daí a forte ênfase na qualidade do produto ou do serviço ao cliente como as forças vitais de uma organização e as fontes da sua vantagem competitiva.

As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grandes, como a Volkswagen, a GALP, a Sonae, EDP. Algumas dedicam-se a produzir produtos de consumo (Fiat Automóveis, Palmolive, Nestlé, Procter & Gamble, Vila Romana) ou bens destinados à produção (Fiat Camiões e Tractores, Companhia Siderúrgica Nacional, Lisnave, Lever). Outras prestam serviços, como bancos (CGD, BCP, BES), entidades financeiras (American Express, UNICRE, BPI), transportadoras aéreas (Portugália, TAP, SATA), cadeias de restaurantes (McDonalds, KFC, Telepizza, PizzaHut), formas de entretenimento (SIC, Lusomundo, rádios de FM ou AM) ou ainda hospitais, escolas e universidades, agências de propaganda, consultorias em geral, empresas de auditoria e contabilidade e um sem-número de outros tipos diferentes.

Muitas das organizações são empresas que actuam como negócios globais, operando em vários países, como Coca-Cola, Philips, McDonald's, Sony, General Motors, enfrentando problemas e desafios complexos devido às diferentes culturas, sistemas políticos e con-dições económicas encontrados em todo o mundo. Existem também organizações sem fins lucrativos, como as escolas municipais, as Universidades Púbicas, hospitais, museus, centros cívicos e entidades religiosas, filantrópicas, culturais, sindicatos e associações de classe, que não visam aos objectivos de lucro. Existem também as chamadas organizações não-governamentais (ONGs), que perseguem objectivos sociais, Manual de Comportamento Organizacional

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educacionais, cívicos ou ecológicos, sem depender de recursos do Governo.

Exercício: Procure identificar em revistas da especialidade, as maiores e melhores organizações do ano

Critérios de classificações para a escolha das melhores empresas do ano1. Liderança de mercado: Peso 10. Retracta empresas que mais contribuem para a

economia e com maiores participações de mercado no macro-setor em que actuam.2. Crescimento das vendas: Peso 25. Retracta o dinamismo da empresa no ano analisado,

se ela aumentou ou diminuiu sua participação no mercado, e capacidade de gerar novos empregos...

3. Rentabilidade do património: Peso 30. Mede a eficiência da empresa, controle de custos e aproveitamento das oportunidades.

4. Liquidez geral: Peso 15. Revela a situação financeira da empresa e se opera com segurança.

5. Endividamento: Peso 10. Avalia o risco assumido pela empresa. Quanto menor o endividamento, menor o risco. Este critério premia os menos endividados.

6. Vendas por empregado: Peso 10. Mede quanto a empresa produz e vende em relação ao número de empregados. Premia as empresas com maior produtividade dos empregados e não pela margem de lucro das vendas.

7. Transparência: Critério sem nenhum peso. A transparência é factor de excelência empresarial, prioriza demonstrações apresentadas em moeda constante (correcção monetária integral) e as empresas que divulgaram os efeitos da inflação em seus resultados.

Fonte: revista Exame


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1.4. Os Níveis OrganizacionaisO gestor é uma figura essencial e indispensável para as organizações, qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E dentro das organizações, o gestor pode ser um presidente ou director, um gestor ou um supervisor, dependendo do nível que ocupa. Por outras palavras, o gestor pode estar situado num dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do gestor é diferente.

Nível institucionalÉ o nível de gestão mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Directores que compõem a Alta Administração e tomam as principais decisões da organização. O nível institucional é o nível mais periférico da organização, pois está em contacto directo com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. É também conhecido pelo nome de nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Neste nível, o gestor deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objectivos fundamentais do negócio.

Nível IntermediárioÉ o nível que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É o nível composto pelos gestores, sendo conhecido pelo nome de nível de gestão ou táctico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tornadas no nível institucional e transforma-as em programas de acção para o nível operacional. Interpreta a missão e os objectivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de acção quotidiana, para que o nível operacional possa executá-los. Neste nível, o gestor deve possuir uma visão táctica.

Nível OperacionalÉ o nível de gestão mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da organização e cons-titui a base inferior do organograma. É o nível que executa e realiza as tarefas e actividades quotidianas. Neste nível, o gestor deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contacto directo com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não administrativos e operários que se incumbem da realização das tarefas e actividades rotineiras do dia-a-dia da organização.


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Os três níveis da gestão e a operação / execução

Assim, em qualquer organização, a gestão é exercida por meio destes três níveis, em estreita coordenação entre si. Cada um deles tem a sua função específica.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Como Gestor-Geral da divisão multimédia da ComputerField, Xavier ocupa uma posição no nível intermediário da organização. Reporta-se ao nível institucional e tem abaixo de si vários elementos de nível operacional. O seu trabalho envolve uma divisão da companhia, os seus objectivos são formulados a médio prazo, quase sempre por volta de um ano, período que constitui um exercício contabilístico.Como o gestor pode trabalhar em qualquer um desses três níveis organiza-cionais, ele pode ser o Presidente, o Director, o Gestor ou o Supervisor, dependendo da posição que ocupe. Contudo, em qualquer um desses níveis ou posições, o trabalho do gestor está sempre voltado para as tarefas da gestão.


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1.5. O Processo de GestãoO que faz o gestor? Quais as funções que exerce em seu quotidiano? Parte da nossa definição de gestão fala do alcance de objectivos organizacionais através do planeamento, organização, direcção e controle.

Desde meados do século XX, tornou-se prática comum definir a gestão em termos das suas quatro funções específicas: planeamento, organização, direcção e controlo. Assim, a gestão é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objectivos organizacionais previamente estabelecidos.

Os recursos organizacionais incluem não somente as categorias económicas, como natureza, capital e trabalho, mas também informação e tecnologia. Obviamente, as pessoas constituem o elemento inteligente e dinâmico que manipula, opera e agiliza todos esses recursos.

Processo significa uma sequência de funções que se sucedem. É um meio, método ou maneira de conduzir certas actividades. Referimo-nos à gestão como um processo para enfatizar que todos os gestores, independentemente dos seus níveis ou funções, se cruzam continuamente em certas actividades inter-relacionadas – como planear, organizar, dirigir e controlar - para alcançar os objectivos desejados. Planeamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planeamento é a primeira função da gestão, definindo os objectivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. O planeamento produz planos que se baseiam em objectivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Assim, planear envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planeamento, portanto, é o processo de estabelecer objectivos e o curso de acção adequado para alcançar esses objectivos.Organização é a função da gestão relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipas ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipas e nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, para que eles possam alcançar os objectivos estabelecidos.Direcção representa a colocação em marcha daquilo que foi planeado e organizado. Para tanto, a direcção é a função da gestão que envolve o uso de influência para activar e motivar as pessoas a alcançar os objectivos organizacionais. A direcção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as actividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipa ou da organização como um todo.


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PLANEAMENTO

CONTROLO

DIRECÇÃO

ORGANIZAÇÃO

ENTRADAS

SAÍDAS

AMBIENTE EXTERNO

Controlo representa o acompanhamento, monitorização e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as coisas acontecem de acordo com o que foi planeado, organizado e dirigido. Controlo é a função da gestão relacionada com a monitorização das actividades a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objectivos e permitir as correcções necessárias para atenuar os desvios.


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As Quatro Funções da Gestão

Planeamento

Definir objectivos e meios para alcançá-los

Controlo

Monitorar as actividades

e fazer correcções

Organização

Delegar poder para corrigir as

tarefas

Direcção

Usar influência

para motivar as

pessoas

Recursos

HumanosFinanceirosMateriaisInformaçãoTecnologia

Desempenho

ObjectivosProdutosServiçosEficiênciaEficáciaCliente

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Como Gestor-Geral da divisão de multimédia da ComputerField, Xavier deve planear, organizar, dirigir e controlar todas as actividades da sua divisão. A sua função leva-o a ter uma visão ampla e global do seu departamento.O processo da gestão apresenta as seguintes características básicas:

1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.

2. É interactivo: isto é, cada função da gestão interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada.

3. É interactivo: o processo da gestão é uma sequência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correcções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação.

4. É sistémico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções da gestão, é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.


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1.6. As Competências do GestorSegundo Katz, o sucesso do gestor depende mais do seu desempenho do que dos seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas competências que o gestor possui e utiliza. Uma competência é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta num desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de competências importantes para o desempenho bem sucedido na gestão: as competências técnicas, humanas e conceptuais. As competências técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realiza-ção. É o caso da competência em contabilidade, programação de computador, engenharia etc. As competências técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas", como processos materiais ou objectos físicos e concretos.

As competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de co - municar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. As competências humanas estão relacionadas com a interacção entre as pessoas.

As competências conceptuais envolvem a visão da organização ou da unidade organi-zacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstracções. Um gestor com competências conceptuais está apto a compreender as várias funções da organização e complementá-las entre si, entendendo como a organização se relaciona com o seu ambiente e como as mudanças numa parte da organização afectam o restante dela. As competências conceptuais estão relacionadas com o pensamento, o raciocínio, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do gestor e que lhe permitem planear o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém vê.


Manual do FormadorFAZER E EXECUTAREXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES

NÍVEL OPERACIO

NAL

NÍVEL INTERMEDIÁ

RIO

NÍVEL INSTITUCIONA

L

Competências Técnicas

Competências Humanas

Competências

Conceptuais

As Três Competências do Gestor

AVALIAÇÃO CRÍTICA

Afinal, quais são as empresas boas para trabalharComo deve ser uma empresa considerada um óptimo lugar para trabalhar? Que práticas ela deve ter? E que práticas não pode ter? Robert Levering e Milton Moskowitz passaram anos a estudar o assunto e publicaram um livro “The 100 best companies to work in América”. Chegaram a uma teoria: para ser um lugar realmente bom para trabalhar, uma empresa precisa apenas de ser boa nalguns aspectos específicos. Dizem eles que a política salarial e de benefícios, as oportuni dades de carreira e a qualidade das instalações melhoram a cotação da empresa junto aos funcionários, mas o que pesa mesmo é a confiança que ela inspira: os funcionários precisam de sentir que os seus dirigentes são pessoas confiáveis e ter a certeza de que não serão demitidos de repente, arbitrariamente. Eles precisam de sentir que a empresa não comete injustiças. Além disso, os funcionários têm de sentir que fazem parte do negócio, que podem aceder facilmente aos chefes e fazer críticas, sugestões e reclamações sem sofrer retaliações. Em resumo, o ambiente de trabalho tem de ser leve e agradável, pois sem isso não há salário alto capaz de transformar uma empresa num bom lugar para trabalhar.


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As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior património pessoal do gestor, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Porém, num mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária significa, quase sempre, o abandono de outra competência que se tomou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis e nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o gestor, para ser bem sucedido profissionalmente, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiên-cias, aprendizagens que se possui a respeito da especialidade técnica. Como o conhecimento muda a cada instante, em função da mudança e inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o gestor precisa de actualizar-se constantemente. Isso significa «aprender a aprender», a ler, a ter contacto com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para não se tomar obsoleto e ultrapassado nos seus conhecimentos.

Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme manancial de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efectivas ao negócio e de criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental, mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.

A perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em acção, saber trans - formar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a capacidade de colocar em acção os conceitos e ideias abstractas que estão na mente do gestor, em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou acções pessoais. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao gestor, que não precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a respeito das suas actividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude.A atitude significa o comportamento pessoal do gestor frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projectos adiante. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas actuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las. É essa competência durável que transforma o gestor num agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente num agente de conservação.

Estas três competências duráveis conduzem o gestor ao sucesso nas suas actividades. No decorrer deste manual, o leitor sentirá a preocupação constante de proporcionar e actualizar o conhecimento, de formular a perspectiva e, sobretudo, de formar e impor a sua atitude.

As 3 Principais Competências do Gestor


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Perspectiva

Visão pessoal das coisas. Maneira prática

de aplicar o conhecimento na

solução de problemas e situações.

Atitude

Comportamento activo e pró-activo. Ênfase na acção

e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipa. Liderança e comunicação.

Conhecimento

Know-how. Informação. Actualização profissional.

Reciclagem contínua.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Ao trabalhar na ComputerField, certamente o Xavier terá de reunir as três competências duráveis – conhecimento, perspectiva e atitude – para poder enfrentar todos os desafios profissionais à sua frente. Ele deverá reunir o conhecimento actualizado, formular a sua perspectiva pessoal a respeito da sua aplicabilidade na solução dos problemas e na inovação e, sobretudo, desenvolver uma atitude positiva e empreendedora para alcançar as metas e resultados a que se propôs.


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1.7. Os Papéis do GestorE por que estas três competências são tão importantes? Pela simples razão de que o sucesso pessoal do gestor depende delas. Henry Mintzberg fez uma interessante pes-quisa e verificou que as diversas actividades da gestão podem ser organizadas em dez papéis. Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa actividades que os gestores conduzem para cumprir as funções de planear, organizar, dirigir e controlar. Os dez papéis foram divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisória.Os papéis interpessoais representam as relações com outras pessoas e estão relacio-nados com as competências humanas. Mostram como o gestor interage com as pessoas e influência subordinados.

Os papéis informacionais descrevem as actividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informações. Um gestor no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo falando com outras pessoas. Mostram como o gestor intercambia e processa a informação. Os papéis decisórios envolvem todos os eventos e situações em que o gestor deve fazer uma escolha ou opção.

No fundo, os papéis interpessoais, informacionais e decisórios dependem fortemente do conhecimento, perspectiva e atitude do gestor. Os papéis da gestão constituem o que o gestor "faz", enquanto as três competências duráveis constituem o que o gestor "é". Fazer e ser: eis as duas questões fundamentais do gestor eficiente e eficaz.


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VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Como Gestor-Geral do departamento de multimédia da ComputerField, Xavier desempenha papéis interpessoais para interagir com os seus funcionários, papéis informacionais para intercambiar e processar informação e também papéis decisórios para utilizar as informações nos seus departamentos.


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Categoria Papel Actividade

Interpessoal

Informacional

Decisória

Representação

Liderança

Ligação

Monitorização

Disseminação

Porta-Voz

Empreender

Resolver Conflitos

Alocação de Recursos

Negociação

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes e assina documentos legais.

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e comunica com os subordinados.

Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa telefones, e-mails e reuniões.

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais.

Envia informação para os membros de outras organizações, memorandos e relatórios, faz telefonemas e contactos diversos.

Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.

Inicia projectos, identifica novas ideias, assume riscos, delega as ideias a outros.

Toma acção correctiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanças.

Decide a quem atribuir recursos, programa, orçamenta e define prioridades.

Representa os interesses da organização em negociações, com sindicatos, vendas, compras ou financiamentos.

Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg. “The Nature of Managerial work, Nova York, Harper & Row, 1972, p.92-93


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SUGESTÕES

PARA O GESTOR BEM SUCEDIDO

1. Faça investimentos constantes na sua formação profissional: estude com afinco, leia bastante, faça cursos de aperfeiçoamento, aprenda uma língua (como o inglês, por exemplo), estude informática, aprenda tudo o que for possível para ser um excelente profissional. Não seja apenas mais um na sua organização. Em qualquer coisa que faça, não seja medíocre: seja o melhor possível!

2. Mantenha-se informado: procure ter uma visão global do mundo, dos negócios, das organizações, das novas tendências que surgem, de assuntos diversos. Mantenha-se informado e discuta assuntos variados, amplie a sua capacidade de analisar, esteja sempre actualizado.

3. Desenvolva o seu espírito empreendedor: leve o trabalho a sério, como se ele fosse a sua própria empresa e tenha garra e iniciativa para alcançar metas e resultados. Procure novas ideias: procure perceber em tudo o que lê ou estuda as ideias que pode aplicar no seu trabalho ou iniciar uma nova aplicção na empresa ou então um novo negócio particular. Não evidencie o problema; indique a solução. Seja parte da solução e não do problema.

4. Saiba trabalhar em equipa: aprenda a trabalhar em conjunto com outras pessoas. Torna-se cada vez mais importante saber trabalhar em grupo. Bons relacionamentos interpessoais são fundamentais no trabalho do gestor e produzem motivação, satisfação e um óptimo ambiente de trabalho.

5. Seja flexível: é preciso ter capacidade de adaptação para relacionar-se com pessoas, clientes, superiores, além de encontrar a solução adequada para os problemas e inovar sempre e sempre. Saiba lidar com diferentes pessoas e situações de modo criativo e original. Não caia na rotina.

6. Desenvolva a sua capacidade de negociação: seja diplomata e saiba interagir com as pessoas, resolvendo problemas e intercambiando os benefícios alcançados.

7. Administre conflitos: é necessário compreender opiniões e posições diferentes e, às vezes, antagónicas e opostas. Saiba conduzir situações difíceis e criar soluções que abranjam interesses diversos e satisfaçam todas as partes envolvidas.

Trate a sua carreira como se ela fosse uma empresa: seja o empresário de si mesmo. O seu produto/serviço é a sua própria competência profissional, que deve colocar no mercado a fim de atender o cliente, que é a organização para quem trabalha. Tenha o espírito de fornecedor do seu produto/serviço.

CASO PARA DISCUSSÃO

MICROSOFTO Presidente e Fundador da Microsoft, William H. Gates, tem recebido vários apelidos pelo mundo: rapaz mágico, vendedor de ideias, cortador de gargantas, figura «cult» da informática, capitalista bem sucedido e o homem mais rico dos Estados Unidos. Enquanto muita gente se preocupa com isso, Gates tem trabalhado muito, tornando a sua empresa na mais importante força da indústria de informática do mundo. Este aluno desatento de Harvard deixou a escola para associar-se a Paul Allen e formar a Microsoft. Para ele, o negócio não era produzir computadores, mas programas. Quando Gates iniciou, em 1978, a Microsoft tinha apenas 73 empregados e vendeu um milhão de dólares de software. Em 1992, empregava mais de 77.800 pessoas em todo o mundo, vendendo 2.760 biliões de dólares de software em 39 línguas diferentes. A Microsoft tornou-se numa empresa de um enorme dinamismo, liderando a criação de ferramentas para os utilizadores de microcomputadores, enquanto as outras empresas seguem atrás de si. A Microsoft vale hoje mais de 150 biliões de dólares, detém metade do mercado mundial de programas para PC e não existe um único concorrente que ameace a sua posição. Pelo contrário, a Microsoft é quem avança avidamente sobre os espaços ocupados por outras empresas".

Apesar do fenomenal crescimento da Microsoft, Bill Gates permanece como o elemento mais importante na cultura corporativa da empresa, mantendo uma intensa comunicação interna com os seus funcionários e evitando os problemas tradicionais das grandes empresas. Seja na criação de novos produtos, como no marketing, programação ou produção, ele adopta equipas de pequeno porte e que são divididas em subgrupos, assegurando uma perfeita gestão das tarefas e proporcionando participação total dos membros. Quando desenvolve novos produtos, Bill Gates selecciona uma equipe de aproximadamente dez pessoas de engenharia e marketing, estabelece os objectivos e divide o trabalho. Delega autoridade, mas com rédeas curtas. Reúne-se com o grupo a cada duas semanas para rever o progresso, resolver problemas e incentivar a equipe, quando se torna incisivo, exigente e muitas vezes até ameaçador. Ele quer resultados!

Bill Gates não adopta as técnicas bem sucedidas de emprego dos seus concorrentes. Aprendeu com a IBM que as grandes empresas são melhores para desenvolver projecto. Gates segue também uma outra regra simples: admite apenas pessoas ágeis, desafia-as a pensar; a envolverem-se nas tarefas e a trabalhar no duro. O resultado é que o funcionário médio da Microsoft trabalha entre 60 a 80 horas por semana. A empresa recebe normalmente 120 mil currículos por ano, e muitos candidatos rejeitam melhores salários de outras empresas para disputar os prémios de desempenho e de gratificações proporcionados pela Microsoft. Gates soube visualizar o poder do computador para as massas antes do seu tempo. A sua característica principal é focar o futuro e perceber as oportunidades que os outros não vêem. A sua estratégia de produto antecipa-se sempre à dos concorrentes e é única. Gates possui uma rara combinação de características pessoais, como sentido de negócio, profundidade intelectual, espírito empreendedor e competência técnica. O seu planeamento foca o utilizador, sem deixar de lado a inovação num mercado dinâmico e caracterizado pela rápida obsolescência dos produtos e tecnologias.

Algumas das tácticas da Microsoft têm levado os concorrentes a reclamar e Manual de Comportamento Organizacional

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espernear. Entre as várias acusações, o governo americano investigou os procedimentos de licenciamento para o MS-DOS e acompanha de perto o sistema operacional Windows que domina 85% do mercado mundial de computadores pessoais. A Microsoft é acusada de tentativa ilegal de monopólio, ao forçar os fabricantes de PC a configurar os seus produtos com os seus programas. A Microsoft contrapõe que os produtos rivais são sempre anunciados como sistemas superiores e que os concorrentes prometem vantagens sobre os produtos Microsoft, fazendo com que os utilizadores fiquem hesitantes. Por seu lado, os concorrentes rebatem, alegando que a Microsoft utiliza a técnica de confundir, provocando receio, incerteza e dúvida sobre os produtos rivais. Uma briga de demónios. E quem é Bill Gates, na opinião das pessoas? Ele não se importa com o que as pessoas pensam ou dizem a seu respeito. Ele está preocupado com outras coisas.

Questões:1. A que atribui o fabuloso sucesso de Bill Gates?2. Qual o método de Bill Gates para implementar as quatro

funções da gestão quando lança um novo produto?3. Como é que a Microsoft reflecte as competências de gestão

de Bill Gates?4. Descreva alguns papéis que Bill Gates adopta na Microsoft.

São típicos das actividades da gestão? Discuta.5. Que outras mudanças na Microsoft chegaram ao seu

conhecimento?


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1.8. Resumo do CapítuloA gestão tornou-se no principal desafio para o mundo dos negócios e para todas as orga-nizações que dele participam. O gestor passou a ser o elemento fundamental para a sobrevivência e sucesso das organizações, qualquer que seja o nível de gestão em que se situa. O gestor desempenha as funções de planear, organizar, dirigir e controlar a acção organizacional para alcançar resultados (eficácia) e fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis (eficiência). Para tal, as competências do gestor devem ser aprimoradas para que ele possa desempenhar todos os papéis dentro da sua organização.

1.9. Exercícios1. Defina gestão e dê exemplos de gestores bem sucedidos. 2. Descreva a actividade do gestor.3. Explique o que são as organizações.4. Descreva os níveis organizacionais e suas principais características. 5. Explique o processo da gestão e os seus componentes.6. Descreva as capacidades do gestor.7. Descreva os papéis do gestor.


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GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEGestão é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira eficiente e eficaz.

Gestor é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas no trabalho.

Administrar é planear, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir objectivos organizacionais.

Atitude significa o comportamento frente às situações, o estilo pessoal e a determinação de fazer as coisas acontecerem.

Competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas.

Conhecimento significa o acervo de informações, teorias, conceitos, ideias, experiências e aprendizagem a respeito da área de actuação.

Controle é a função da gestão que monitora as actividades a fim de manter a organização no caminho para o alcance dos objectivos, permitindo as correcções necessárias.

Desempenho é a capacidade de uma organização de atingir seus objectivos pelo uso eficiente e eficaz de seus recursos.

Direcção é a função da gestão que utiliza a influência para activar e motivar as pessoas no sentido de alcançar objectivos organizacionais.

Eficácia significa atingir objectivos e resultados. Um trabalho eficaz é aquele que resulta proveitoso e bem sucedido.

Eficiência significa fazer as coisas bem e correctamente. O trabalho eficiente é um trabalho bem executado.

Empreendedor é a pessoa que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar oportunidades em situações onde outras pessoas veriam problemas ou ameaças.

Competência é a capacidade de transformar o conhecimento em acção, o que resulta em um desempenho desejado.

Competências conceptuais envolvem o uso de ideias, conceitos, teorias e abstracções.

Competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade no relacionamento interpessoal e grupal.

Competências técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas específicas relacionados com o trabalho.

Nível institucional é o nível da gestão mais elevado e aberto da organização, pelo fato de interagir com o ambiente externo.

Nível intermediário é o nível da gestão que serve de ligação entre o nível institucional e o nível operacional. É geralmente ocupado por gestores.

Nível operacional é o nível da gestão mais baixo da organização e que cuida da execução das tarefas e actividades quotidianas.

Organização é a função da gestão de arranjar e alocar o trabalho, autoridade e recursos entre os membros de uma organização, visando ao alcance dos objectivos organizacionais.

Organização é uma entidade social composta de pessoas e deliberadamente estrutura da e orientada para um objectivo comum.

Organizações não governamentais (ONGs) são aquelas destinadas a um serviço social independentemente de recursos do governo.

Organizações não lucrativas são organizações que não perseguem objectivos de lucro.

Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em acção, de transformar a teoria em prática e de resolver problemas.

Planeamento é a função da gestão que define objectivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

Processo é uma sequência ou sucessão de etapas de um trabalho.

Processo da gestão é o conjunto da sequência das funções da gestão, como planear; organizar; dirigir e controlar.

Recursos organizacionais são os meios de que uma organização dispõe para poder funcionar e operar adequadamente.


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1.10. Referências Bibliográficas1 Henry Mintzberg. "The manager's job: folklore and fact", Harvard Business

Review, vol. 53, Julho/ Agosto de 1975.2 Michael H. Mescon, Michael Albert & Franklin Khedouri. Management:

individual and organizational effectiveness, Nova York, Harper & Row, 1985.3 Robert L. Katz. "Skills of an effective administrator", Harvard Business

Review, Janeiro / Fevereiro de 1955.4 Clayton Netz. "Seja burro (e aguente as consequências) ", Exame, edição

637, 4 de Junho de 1997.5 Henry Mintzberg. The nature of managerial work, Nova York, Harper & Row,

1973. Adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994.

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Objectivos de Aprendizagem

Após estudar este capítulo, o formando deverá ser capaz de:

1. Definir o ambiente das empresas, o sistema ambiental e as suas principais características.

2. Descrever o ambiente geral ou macroambiente e as suas variáveis críticas.3. Descrever o ambiente específico ou microambiente e os seus principais compo-

nentes.4. Reconhecer os tipos de ambiente organizacional – classificação de sistemas. 5. Reconhecer a dinâmica ambiental – a homogeneidade e heterogeneidade

ambiental.6. Conhecer quais as características organizacionais adequadas para confrontar

diferentes ambientes de negócios.7. Dominar as relações entre a organização e o seu ambiente

□ Conceito de sistemas □ Conceito de ambiente□ Ambiente geral□ Ambiente específico□ Dinamismo do ambiente□ Relações entre organização e o seu ambiente

O QUE VEREMOS ADIANTE

CASO INTRODUTÓRIO

Pensar globalmente e agir localmenteTomás Navarro é o Gestor-Geral da Cooperativa CITRUS, uma empresa totalmente dedicada à produção de laranja, transformação do sumo e posterior exportação para o mercado internacional. Tomás é responsável pelas áreas de plantação e colheita, transporte da matéria-prima para as instalações industriais onde se faz o sumo de laranja e pelo seu acondicionamento a granel e, por fim, pelo transporte do produto final até aos portos de embarque para exportação. Qualidade e custo são os parâmetros básicos de toda essa diversificada actividade. A verticalização constitui o ponto forte da empresa. Os concorrentes da CITRUS não estão apenas perto de si, em São Paulo – Brasil. Na verdade, eles estão muito mais distantes. Os mais fortes e bem preparados estão concentrados no Florida – E.U.A. Tomás sabe que não deve apenas igualar-se ou sobrepor-se aos concorrentes locais. O seu desafio é mais amplo, ou seja, enfrentar uma acirrada concorrência mundial. Tomás lembra-se muito das ideias de Soichiro Honda, o fundador da Honda Motors, fabricante de motos e automóveis de classe mundial. Honda dizia que, para ser um cidadão do seu país, ele precisava antes ser um cidadão do mundo, um verdadeiro homem cosmopolita. Precisava de primeiro pensar globalmente para depois saber como agir localmente para conhecer e aprender o que de melhor se faz no mundo todo e trazer esse “aporte” como contribuição efectiva para o seu país. Tomás procurava seguir as linhas do velho mestre japonês.

As organizações não existem sozinhas ou num qualquer tipo de vácuo. Vivem e operam num meio ambiente que lhes serve de nicho e, nesse ambiente, estão muitas outras organizações, algumas em cooperação, outras em competição e confronto aberto com elas. É precisamente por via do ambiente que as organizações obtêm os seus recursos, isto é, as suas «entradas» que lhes proporcionam talentos, energia, materiais e informação. E é também no meio ambiente que as organizações disponibilizam os seus produtos ou serviços, isto é, as suas «saídas».

Em termos mais práticos, as organizações retiram recursos do ambiente, que retomam a este como produtos ou serviços através da actividade organizacional. Nesse sentido, as organizações funcionam como sistemas, isto é, como conjuntos integrados de actividades que agregam valor e criam riqueza. Mais do que isso, elas servem à sociedade e satisfazem necessidades variadas através da conversão de inputs em resultados como produtos e serviços.

2.1. Conceito de SistemasUm sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamica-mente relacionadas, que desenvolve uma actividade ou função e é destinado a atingir um objectivo específico. Todo e qualquer sistema faz parte de um sistema maior e é constituído por sistemas menores (subsistemas). É o caso, por exemplo, do sistema solar que existe dentro de um sistema maior (o universo) e é constituído de subsistemas (os diversos planetas e satélites). A organização é visualizada como um sistema constituído de subsistemas, que são os seus departamentos, divisões, equipas, delegações, etc. Todos os sistemas apresentam os seguintes elementos fundamentais:

Entradas (inputs): o sistema importa e recebe recursos do ambiente, como energia e informação, que lhe proporciona os meios necessários ao seu funcionamento.

Saídas ou resultados (outputs): as entradas devidamente processadas e transformadas como resultado da actividade produtiva são disponibilizadas novamente para o ambiente, na forma de produtos ou serviços, energia ou informação.

Subsistemas: são as partes do sistema que processam toda a actividade produtiva ou transformadora e são partes constituintes do sistema. Numa organização, podem ser os departamentos ou divisões; no corpo humano, podem ser o sistema digestivo, respiratório etc. A divisão do trabalho exige a especialização das partes do sistema. Os subsistemas são ligados e integrados através de uma rede de comunicações.

Feedback (retroacção): é o efeito de retorno da saída sobre a entrada do sistema, no sentido de regulá-la ou mantê-la dentro de certos parâmetros (aumentá-la através do feedback positivo ou reduzi-la através do feedback negativo). O feedback realimenta o sistema com informação de retorno.

Limites ou fronteiras: constituem a separação entre o que é a organização e o que é o ambiente que a envolve externamente. As fronteiras representam a periferia da organização que se relaciona com o ambiente externo.

Feedback

Saídas ou Resultados

Entradas

Ambiente

C

D

B

A

E

2.2. Classificação de SistemasQuanto à sua constituição, os sistemas podem ser classificados em físicos e abstractos.

□ Sistemas físicos e concretos: são compostos de equipamentos, instalações e de objectos e, por fim, de coisas reais. Recebem o nome de hardware e podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho.

□ Sistemas abstractos e conceituais: são compostos de conceitos, abstracções, hipóteses e ideias. Recebem o nome de software e são constituídos de aspectos intangíveis.

Quase sempre, as organizações necessitam de sistemas físicos como base e de sistemas conceituais para fazê-las funcionar. Assim como é sabido que muitos dos equipamentos (hardware) requerem programas (software) para poderem funcionar e, enfim, trabalhar.

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser classificados em fechados e abertos.

□ Sistemas fechados: são os sistemas cujo intercâmbio com o ambiente (entradas e saídas) é pequeno e conhecido, sendo portanto, inteiramente programados e determinísticos: a uma determinada entrada corresponde uma única e determinada saída. Na verdade, não existem sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas herméticos a qualquer in fluência ambiental, cujo funcionamento é perfeitamente previsível e programado. As suas partes constituem peças de um todo e combinam-se de maneira rígida e invariável, tendo pouquíssima flexibilidade. São os chamados sistemas mecânicos, como as máquinas e equipamentos.

□ Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam intensas relações de intercâmbio com o ambiente, através de múltiplas entradas e saídas. Por essa razão, são inteiramente probabilísticos e totalmente flexíveis, pois não é possível mapear e conhecer todas as suas entradas e saídas. São chamados sistemas orgânicos, como todos os organismos vivos e as organizações. As organizações são sistemas abertos e orgânicos que transformam recursos físicos, materiais e financeiros recebidos do ambiente em bens e serviços que retomam ao ambiente.

Os sistemas abertos ou orgânicos apresentam uma característica fundamental: a sinergia. A sinergia é o resultado multiplicador das partes do sistema. Essas partes não se somam, mas ajudam-se mutuamente, produzindo um efeito amplificado. Assim, a sinergia é um emergente sistémico, uma consequência da rede de comunicações do sistema que proporciona uma dinâmica incrível. Graças à sinergia, o resultado de um sistema não é a soma das suas partes, mas um efeito exponencial. A sinergia faz milagres: graças a ela a relação (1 + 1 + 1) é maior do que 3.

Muitas vezes, a sinergia funciona como efeito multiplicador, no qual o todo é maior do que a soma das suas partes. Mas também pode ser menor do que 3, se houver entropia. Entropia é o efeito de desintegração do sistema que ocorre quando a sua rede de comunicações não funciona bem.

Há mais de 60 anos, Hopkins já propunha seis linhas básicas que serviriam para a abordagem sistémica:

1. A totalidade deve ser o foco principal da análise, com as partes recebendo atenção secundária.

2. A integração é a variável-chave para a análise global. Ela é definida como o inter-relacionamento das várias partes dentro do «todo».

3. Possíveis modificações em cada parte devem provocar efeitos nas outras partes do «todo».

4. Cada parte tem um papel a desempenhar, para que o «todo» alcance o seu propósito.

5. A natureza e função de cada parte são determinadas pela sua posição no «todo».

6. Toda análise começa com a existência do «todo». As partes e os seus inter-relacionamentos devem proporcionar o melhor alcance dos propósitos do «todo».

Assim sendo, consegue-se depreender que todos os sistemas têm características próprias. As duas principais características sistémicas são:

Totalidade ou globalismo: qualquer sistema é um conjunto (globalismo) que prevalece sobre a visão analítica. Ver um sistema é ver a floresta e não cada uma das suas árvores isoladamente. A totalidade ou globalismo significa que o «todo» é diferente da soma das suas partes. Por outras palavras, o sistema deve ser visualizado como uma entidade global, cujas características são peculiares e diferentes das características de cada uma das suas partes. A água, por exemplo, tem características completamente diferentes das do hidrogénio e do oxigénio que a formam. A abordagem sistémica significa a visão do todo, do conjunto e não das partes separadamente. Ela está mais preocupada em juntar do que em separar as coisas. É a visão molar no lugar da visão molecular.

Abordagem teleológica: todos os sistemas têm um propósito ou objectivo a alcançar. A visão do propósito (teleológica) mostra que é a função – e não a sua estrutura – que faz o órgão ou o sistema. A importância do aparelho respiratório no organismo humano é determinada pela sua função, e não pela sua estrutura. Aliás, é exactamente a sua função que determina a sua estrutura no sentido desta última conseguir produzir uma resposta à altura da exigência da função a que se propõe actuar.

2.3. Conceito de AmbienteAssim, as organizações são sistemas abertos, interagindo dinamicamente com os seus ambientes. Um sistema aberto é aquele que mantém intensa interacção (entradas e saídas) com o seu meio ambiente, afectando-o e sendo afectado por ele. Como as entradas e saídas são muitas, torna-se difícil conhecê-las todas nos seus detalhes e compreender exactamente o seu funcionamento. Por outro lado, quanto mais vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizações e menos ele é pressionado ou influenciado por elas. É como o universo, em relação às galáxias e aos sistemas que o compõem.

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Por outras palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo na sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou microambiente).

2.4. Ambiente GeralO ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. Funciona como um contexto abrangente que afecta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, embora alguns deles possam sofrer mais influências e pressões do que outros. Assim, todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e repercute-se intensamente em todas as decisões administrativas.

Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenómenos económicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações.

Os componentes do ambiente geral são:

Condições económicas: representam a parte do ambiente geral que define como é que as pessoas e as organizações de uma comunidade ou nação produzem, distribuem e utilizam os vários bens e serviços. Exemplos de importantes assuntos do componente económico são: o estado geral da economia em termos de inflação, desenvolvimento/retracção do investimento, níveis salariais, pro duto interno bruto , emprego/desemprego e outros indicadores relacionados com os fenómenos económicos. A Economia é a ciência que estuda esse componente ambiental.

Condições tecnológicas: representam a parte do ambiente geral que inclui novas abordagens para a produção de bens e serviços. Geralmente envolvem procedimentos ou equipamentos, o estado geral do desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo a pesquisa e o

Feedback

Saídas ou Resultados

Entradas

Ambiente

Organização

Recursos, Materiais, Energia,

Informação

Produtos ou Serviços

desenvolvimento de avanços científicos.

Condições sociais: representam a parte do ambiente geral que descreve as características da sociedade em que a organização opera. Exemplos de importantes assuntos do componente social são: os valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais e padrões sociais de comportamento.

Condições legais: representam a parte do ambiente geral que contém os códigos legais vigentes. Envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a for ma de governo predominante.

Condições políticas: representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objectivos políticos dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, atitudes dos governos locais, regionais e nacional sobre indústrias, esforços de lobbies políticos , grupos de interesses, movimentos associativos e sindicais, etc.

Condições culturais: representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade – música, teatro, cinema, festivais, feriados locais, lazer, etc.

Condições demográficas: representam as características estatísticas de uma população. Incluem mudanças no número de pessoas e a distribuição salariais e de poder de compra entre os vários segmentos da população. Essas mudanças influenciam a receptividade de bens e serviços dentro do meio ambiente e reflectem-se na estratégia das organizações.

Condições ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Tomás Navarro pretende desenvolver uma visão panorâmica do ambiente de negócios da sua empresa, mas sabe que precisa de conhecer o macroambiente e ter uma noção de como as condições económicas, tecnológicas, sociais, legais, políticas, culturais, demográficas e ecológicas influenciam os negócios da CITRUS. Nesse sentido, desenvolveu uma espécie de mapa de duas entradas, como um balanço para alinhar, na coluna esquerda, todas as forças e variáveis ambientais que representam as oportunidades de negócios que a CITRUS pode aproveitar estrategi-camente e, na coluna direita, todas as forças e variáveis ambientais que representam ameaças, dificuldades, desafios, coacções e restrições que a CITRUS deve neutralizar ou evitar com razoável «jogo de cintura».

Se estivesse no lugar de Tomás, como é que faria esse balanço de vantagens e desvantagens ambientais?

2.5. Ambiente EspecíficoO ambiente específico ou microambiente refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e

particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve as suas operações e de onde retira os seus recursos e coloca os seus produtos e serviços. Isto significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados (mercado de fornecedores, mercado financeiro, mercado de mão-de-obra etc.) e os mercados servidos pela organização (mercado de clientes). O ambiente específico ou ambiente de tarefa é constituído pelos seguintes elementos que envolvem directamente cada organização.

FornecedoresSão os elementos que proporcionam entradas na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital, matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos e contábeis, etc. Com a «terceirização», cada vez mais o trabalho interno que não é essencial para a missão da organização está sendo transferido para fornecedores externos, transformando os custos fixos em custos variáveis e, simultaneamente, aumentando a dependência da organização em relação a esses elementos ambientais. O componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações possam produzir os seus bens e serviços.

ClientesSão os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores. O componente consumidor é o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos factores relacionados com aqueles que compram bens e serviços oferecidos pela organização. Servir os clientes e, sobretudo, encantá-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organização.ConcorrentesSão os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização. Os concorrentes desenvolvem estratégias que nem sempre são esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio e intervêm no ambiente da tarefa, criando incerteza quanto às suas decisões e acções. O componente competitivo é o segmento do ambiente de tarefa que é composto por aqueles com quem a organização se defronta para obter recursos e colocar os seus produtos e serviços no mercado. Conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.Agências ReguladorasSão os elementos que regulam, normalizam, monitorizam, avaliam ou fiscalizam as acções da organização. São os órgãos fiscalizadores do Governo, os sindicatos, as associações de utilizadores, associações sectoriais, as associações de protecção ao consumidor, os grupos de interesses e todas as entidades de cunho regulador. O componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas acções, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Para obter uma visão panorâmica do ambiente de negócios da sua empresa, Tomás Navarro pretende mapear todas as entradas e saídas que interligam a sua organização ao meio ambiente em que opera: fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras. A sua intenção é conhecer profundamente não só os componentes reais e actuais, como também os componentes potenciais e virtuais que poderiam ser mais bem explorados pela CITRUS. Trata-se, segundo Tomás, de reduzir a dissonância e miopia em relação ao contexto ambiental para tornar a organização mais adequada à totalidade dos componentes externos. O que é que faria no lugar de Tomás?

É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organização possui o seu próprio e específico microambiente como o nicho das suas operações. Nesse nicho, a organização define na perfeição o tipo do seu domínio. O domínio representa as relações de poder e de dependência de uma organização – apresenta relações de poder quando as suas decisões e acções afectam as decisões e acções dos demais componentes do seu microambiente. E apresenta relações de dependência quando as suas decisões e acções é que são afectadas pelas decisões e acções dos demais componentes do seu microambiente. É conveniente lembrar que determinados componentes do microambiente de uma organização podem estar presentes no microambiente de outras organizações. Por exemplo, um banco pode ser o prestador de serviços para muitas organizações, mantendo a sua presença em vários microambientes diferentes.

Dentro desta abordagem, o contexto que envolve uma organização é realmente complicado. Além de servir a um ambiente específico, em que estão os seus mercados e no qual exerce a sua competitividade, cada organização também recebe influências, pressões, coacções, contingências, ameaças e oportunidades do ambiente geral. Torna-se difícil saber exactamente onde termina um contexto ambiental e onde começa o outro.

GESTÃO MODERNA

O relacionamento da AVON com as suas clientesA AVON orgulha-se de nunca ter tratado as mulheres como meras consumidoras dos seus produtos, mas sim como amigas. Prova disso é que em vez de vender os seus produtos em grandes revistas, catálogos e perfumarias, a AVON prefere ir até à casa de cada uma das suas clientes e personalizar esse acto de consumo. Com este tipo de atendimento, a AVON conquistou a confiança das mulheres e, claro, conquistou também uma enorme fatia de mercado. Quem afirma isso é Ademar Serôdio – presidente da AVON na América do Sul, dizendo que é a “nossa maneira especial de lidar com os clientes e diferenciar-nos da concorrência”.

AVON

AGENCIAS REGULADORAS

CLIENTES

CONCORRENTES

FORNECEDORES

MICROAMBIENTE

Variáveis Políticas

Variáveis Tecnológicas

Variáveis Económicas

MACROAMBIENTE

Variáveis Sociais

Variáveis Legais

Variáveis Demográficas

Variáveis Ecológicas

Variáveis Culturais

2.6. Dinamismo do AmbienteO ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si provocando mudanças e influências directas e indirectas sobre as organizações. Estas procuram aproveitar as influências positivas nas oportunidades que surgem e amortecer e absorver as influências negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. A resposta empresarial às diversas forças ambientais reforça o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organização identifique e aprenda a comportar-se face a uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e a evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter a sua sobrevivência e o seu crescimento.

Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os elementos necessários ao seu funcionamento e subsistências, mas é também uma fonte de restrições, limitações, coacções, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência. Se por um lado o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, por outro oferece também concorrentes, agências reguladoras e uma continuidade de problemas e desafios à organização. Por essa razão a análise ambiental organizacional tem vindo a ganhar maior destaque nas empresas que desejam um maior sucesso no aproveitamento das oportunidades e vantagens, assim como no «jogo de cintura» em relação às ameaças e restrições ambientais.

Condições DesfavoráveisRestrições e LimitaçõesProblemas e DesafiosPressõesCoacções e AmeaçasHostilidade Ambiental

Condições NeutrasCondições IndefinidasCondições AmbíguasContingênciasDúvidasIncertezas

Condições FavoráveisFacilidadesIncentivosVantagensOportunidadesReceptividade

NEUTRALIDADEINFLUÊNCIAS NEGATIVAS E

DESFAVORÁVEIS

INFLUÊNCIAS POSITIVAS E FAVORÁVEIS

DESVANTAGEM AMBIENTAL

VANTAGEM AMBIENTAL

SUGESTÕES Como anda a imagem da sua organização?

Como é que os fornecedores vêem a organização? Qual a opinião que os clientes têm da organização? O que pensam os concorrentes da sua organização? Como é que as Agências Reguladoras vêem a organização?

São precisamente as respostas a estas questões globais que definem o grau da vantagem ou desvantagem ambiental em relação à sua organização.

2.7. Homogeneidade e Heterogeneidade Ambiental

Quando uma organização tem, de um lado, fornecedores homogéneos, do outro, clientes homogéneos e, no mercado, concorrentes homogéneos, dizemos que ela actua num ambiente homogéneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas características e acções decorrentes das suas necessidades.

A homogeneidade ambiental é a responsável pela simplicidade organizacional.

Por quê? É muito simples. Na medida em que a organização atende fornecedores com características semelhantes, clientes com necessidades semelhantes e concorrentes com estratégias semelhantes, ela pode dar-se ao luxo de tratar esses elementos ambientais através de um único padrão de comportamento. Por outras palavras, a organização utiliza respostas padronizadas e uniformes para tratar os elementos ambientais, já que todos eles apresentam as mesmas imposições. Desse modo, um só departamento é suficiente para cuidar de cada elemento ambiental, dada a sua homogeneidade e simplicidade.

Por outro lado, quando a organização tem, de um lado, fornecedores diferenciados e heterogéneos, no outro, clientes diferenciados e heterogéneos e, no mercado, concorrentes diferenciados e heterogéneos, dizemos que ela actua num ambiente heterogéneo.

A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes características e acções decorrentes das suas necessidades próprias.

A heterogeneidade ambiental é a responsável pela complexidade ambiental.

E o motivo também é simples. Na medida em que a organização atende fornecedores e clientes e enfrenta concorrentes diferenciados e heterogéneos, ela precisa de tratar esses elementos ambientais através de vários e diferentes tipos de comportamento. A organização passa a adoptar respostas diferenciadas e específi-cas para cada tipo de elemento ambiental, respeitando as suas diferenças próprias. Desse modo, face à complexidade ambiental, são necessários vários departamentos para que, cada um deles, cuide de um segmento particular do elemento ambiental.

2.8. Estabilidade e Instabilidade Ambiental

A complicação não pára por aqui. Quando os elementos ambientais de uma organização fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras – são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mutáveis nas suas acções e decisões, dizemos que ela opera num ambiente estável, estático, rotineiro e previsível. Para tratar de um ambiente estável, a organização mecanicista ou burocrática é suficiente, face à permanência e imutabilidade dos elementos ambientais.

Porém, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e mudam constantemente as suas acções e decisões, dizemos que a organização actua num ambiente instável, mutável, dinâmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instável, a organização orgânica e adaptativa é a mais indicada, face à inovação e mutabilidade dos elementos ambientais.

SUGESTÕES Como gerir uma organização num ambiente homogéneo?

Conhecendo melhor os fornecedores de entradas e as suas características.

Conhecendo melhor os clientes ou utilizadores e as suas características.

Conhecendo melhor os concorrentes e as suas características. Conhecendo melhor as Agências Reguladoras e as suas

características.

As respostas a estas sub-questões poderão indicar o grau de homogeneidade necessário para tratar os diferentes componentes do microambiente.

Como gerir uma organização num ambiente heterogéneo?

Fornecedores HomogéneosClientes HomogéneosConcorrentes HomogéneosAgências Reguladoras HomogéneosRespostas padronizadasReacções uniformesSimplicidade AmbientalSimplicidade OrganizacionalUnidepartamentarização

Fornecedores HeterogéneosClientes HeterogéneosConcorrentes HeterogéneosAgências Reguladoras HeterogéneosRespostas diferenciadasReacções variadasComplexidade AmbientalComplexidade OrganizacionalPluridepartamentarização

INFLUÊNCIAS HOMOGÉNEAS DO AMBIENTE

INFLUÊNCIAS HETEROGÉNEAS

DO AMBIENTE

HOMOGENEIDADE AMBIENTAL HETEROGENEIDADE AMBIENTAL

Conhecendo melhor os diferentes fornecedores de entradas. Conhecendo melhor os diferentes clientes e utilizadores. Conhecendo melhor os diferentes concorrentes. Conhecendo melhor as diferentes Agências Reguladoras.

As respostas a estas subquestões poderão indicar o grau de heterogeneidade necessário para tratar os diferentes componentes do microambiente.

Fornecedores estáveisClientes estáveisConcorrentes estáveisAgências Reguladoras estáveisRespostas rotineirasReacções conservadorasEstática AmbientalManutenção do Status QuoOrganização Burocrática

Fornecedores instáveisClientes instáveisConcorrentes instáveisAgências Reguladoras instáveisRespostas criativas e mutáveisReacções inovadorasDinâmica AmbientalInovação e MudançaOrganização Orgânica

INFLUÊNCIAS CONSERVADORAS

DO AMBIENTE

INFLUÊNCIAS MUTÁVEIS

DO AMBIENTE

ESTABILIDADE AMBIENTAL INSTABILIDADE AMBIENTAL

AMBIENTE

ESTÁVEL, TRANQUILO

E PREVISÍVEL

INSTÁVEL, DINÂMICO E

IMPREVISÍVEL

PERMANÊNCIA

MUDANÇA

ESTRUTURA MECANICISTA

Departamentos definitivos e imutáveis

ESTRUTURA ORGÂNICA

Departamentos como Redes Flexíveis e Com

Equipas Internas

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO

Tomás tem a impressão de que o ambiente de tarefa (operativo) da Cooperativa CITRUS é suficientemente homogéneo e dinâmico. Homogéneo porque tanto os fornecedores e os clientes, assim como os concorrentes, apresentam características similares. Dinâmico porque é instável e imprevisível por vários motivos: o primeiro deles é a acirrada concorrência mundial pelo preço dos produtos agrícolas; o segundo motivo são as medidas reguladoras dos diversos governos para proteger as suas agriculturas locais; o terceiro motivo são as condições climáticas, que nem sempre ajudam o agricultor. Para fazer face a estes desafios externos, Tomás está inclinado a organizar o seu negócio através de estruturas flexíveis, privilegiando equipes de funcionários, em vez de pensar em estruturas estáveis e definitivas de departamentos e de cargos permanentes. Concorda com este tipo de decisão?

2.9. Relações entre Organização e o seu Ambiente

Quais as razões pelas quais as organizações estão tão preocupadas com os seus ambientes? A principal delas é que o ambiente cria incerteza para os gestores das organizações. Na maior parte dos casos, os gestores aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidade. O difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis envolvidas, o gestor não consegue absorver e conhecê-las todas e nem mesmo perceber quais serão as suas tendências e resultados. A incerteza significa que o gestor não tem informação suficiente sobre os factores ambientais para compreender e predizer mudanças e necessidades. Quando os factores ambientais são poucos e relativamente estáveis, como é o caso das empresas que processam alimentos ou engarrafam refrigerantes, os gestores experimentam um fraco grau de incerteza e podem dedicar menos atenção aos assuntos ambientais. Mas, quando os factores ambientais mudam rapidamente, as organizações experimentam um elevado grau de incerteza. E para lidar com a incerteza, as organizações procuram agir através de duas formas de comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenciá-lo.

2.10. Adaptação AmbientalAs organizações que enfrentam um elevado grau de incerteza no relacionamento com os seus concorrentes, clientes, fornecedores ou agências reguladoras costumam utilizar várias estratégias para adaptar-se a essas mudanças como seja: a previsão e planeamento, a estrutura flexível, os papéis de fronteiras, as fusões e os empreendimentos conjuntos.

Previsão e planeamento. A previsão de mudanças ambientais e o planeamento organizacional são actividades típicas das grandes organizações. Elas criam departamentos de planeamento quando a incerteza é elevada. A previsão é um esforço para delinear tendências que permitam aos gestores predizerem eventos futuros. As técnicas de previsão vão desde serviços de consulta a jornais e periódicos até modelos económicos quantitativos de actividade de negócios para prever tendências futuras. Muitas dessas organizações criam órgãos internos de planeamento para evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no seu ambiente.Estrutura flexível. Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Diversas pesquisas têm demonstrado que uma estrutura achatada, horizontalizada e flexível funciona muito melhor em ambientes mutáveis do que numa estrutura alta, hierarquizada e rígida. O termo estrutura orgânica caracteriza a organização que tem fluxos de comunicação mais livres, poucas regras e regulamentos, que encoraja o espírito de equipa entre os empregados e que descentraliza o processo de tomada de decisões sobre a maneira de realizar o trabalho. A estrutura orgânica funciona melhor quando o ambiente muda rapidamente. As organizações orgânicas criam muitas equipes para lidar com mudanças em matérias-primas, produtos novos, marketing, novos processos, leis novas ou mudanças de hábitos de clientes. Uma estrutura mecanicista é justamente o contrário, pois é caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem uma maior liberdade das pessoas, centralização das decisões e pouco espírito de equipa. A organização mecanicista é a ideal para ambientes estáveis e previsíveis. Mas será que eles ainda existem?

Papéis de fronteira. Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteira servem dois propósitos para a organização: detectam e processam informação sobre as mudanças no ambiente e representam os interesses da organização no ambiente. Departamentos de marketing ou de compras funcionam nos limites com clientes e fornecedores, face a face ou através de pesquisas de

mercado. Os serviços de inteligência competitiva e actividades de benchmarking são papéis de ligação extrovertidos para melhor conhecer o que ocorre no ambiente.

Fusões e empreendimentos conjuntos. A fusão ocorre quando duas ou mais organizações decidem tornar-se numa só. As fusões entre bancos nacionais ou entre os grandes grupos automobilísticos têm sido exemplos nas últimas duas décadas. A fusão também é um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negócios da organização. Um empreendimento conjunto (joint-venture) é uma aliança estratégica cada vez mais em voga que une duas ou mais organizações para constitui um novo negócio ou dedicar-se em exclusivo ao crescimento e consolidação no mercado de um negócio conjunto, numa perspectiva organizacional diferente independente daquelas que a formaram. Ocorre quando um projecto é muito complexo, caro ou incerto para uma única organização.

2.11. Influência Ambiental A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que acusam problemas. As estratégias mais utilizadas pelas organizações para influenciar e adaptar o ambiente às suas conveniências incluem propaganda e relações públicas, actividade política e associações de organizações.

Propaganda e Relações Públicas. A propaganda tem sido um meio bem sucedido para administrar a procura de produtos e serviços de uma organização. As organizações gastam grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. A propaganda tem sido um importante meio para reduzir a incerteza sobre os clientes. Já as relações públicas, similares à propaganda, influenciam a opinião pública sobre a organização.

Actividade Política. A actividade política representa uma acção organizacional para influenciar a legislação e regulação do Governo. Muitas organizações pagam aos «lobbistas» para expressar os seus pontos de vista aos legisladores e, assim, influenciar as suas decisões e acções.

Associações de Organizações. Muitas organizações juntam-se a outras com interesses semelhantes para constituir associações de interesses próprios. Nesse sentido, as organizações trabalham juntas para influenciar o ambiente e tentar alterar a legislação e regulações quer a nível nacional, local ou regional.

A visualização das características ambientais representa um esforço importante para as organizações serem bem sucedidas. É no ambiente que está o cliente, o fornecedor, o concorrente e todos os órgãos e entidades que afectam directa ou indirectamente a organização. A organização que se retrai e ignora o seu ambiente está fatalmente destinada ao desaparecimento. O desafio do gestor está em mapear, localizar, conhecer e interpretar todos esses segmentos ambientais importantes para a organização. Mais ainda: o gestor precisa de apurar a sua intuição com vista a antecipar para onde esses segmentos estão a caminhar. O segredo é prever as tendências, antes dos concorrentes, para mover a organização nesse sentido, também antes dos concorrentes.

2.12. Resumo do CapítuloAmbiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Como o ambiente é vasto, amplo, difuso e complexo, a sua análise exige uma separação entre o ambiente geral (macroambiente) e o ambiente mais específico de cada organização, que é o seu ambiente de tarefa (microambiente). O ambiente geral é constituído de factores económicos, sociais, tecnológicos, legais, culturais, demográficos e ecológicos que influenciam todas as organizações. O ambiente de tarefa é constituído pelos fornecedores (entradas), clientes (saídas), concorrentes e agências reguladoras. Em termos de constituição, o ambiente de tarefa pode ser homogéneo (componentes com as mesmas características de envolvimento) ou heterogéneo (componentes com diferentes características). Em termos de dinâmica, o ambiente de tarefa pode ser estável e previsível ou instável e mutável. Para que as organizações possam ser bem sucedidas, é necessário que elas se ajustem e adaptem aos seus ambientes.

2.13. Exercícios1. Defina ambiente, macroambiente e microambiente.2. Explique a necessidade de mudança nas organizações.3. Defina ambiente geral e explique as suas principais variáveis.4. Porque é que se fala em ambiente como um campo de forças?5. Defina ambiente de tarefa e explique os seus componentes.6. O que é domínio? O que ele diz sobre as relações de poder e de

dependência?7. O que significa dinâmica ambiental? Qual o seu impacto sobre as

organizações?8. Defina homogeneidade e heterogeneidade ambiental. Dê exemplos.9. Defina estabilidade e instabilidade ambiental. Dê exemplos.10. Como é que as organizações se adaptam ou procuram influenciar os seus

ambientes?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAdaptação ambiental é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se às exigências e pressões ambientais.

Agências reguladoras são os elementos do microambiente que regulam, normalizam, monitorizam, avaliam ou fiscalizam as acções da organização.

Ambiente é tudo o que existe ao redor de um sistema ou organização.

Ambiente específico é o meio mais próximo e imediato de cada organização. Recebe o nome de microambiente ou ambiente de tarefa. É composto por clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores.

Ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afecta a todos os seus componentes de modo genérico. Recebe também o nome de macroambiente.

Campo dinâmico de forças é a característica do ambiente em que as diversas forças interagem dinamicamente entre si provocando mudanças.

Clientes são os elementos do ambiente de tarefa que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem os resultados ou saídas da organização.

Concorrentes são os elementos do ambiente de tarefa que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização.

Condições culturais é o segmento ambiental que contém os elementos relacionados com os valores sociais e culturais que prevalecem na sociedade.

Condições demográficas é o segmento ambiental que descreve as características estatísticas de uma população.

Condições ecológicas representam o estado geral da natureza e as condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.

Condições económicas é o segmento ambiental que define como os recursos são distribuídos e utilizados dentro do ambiente. Envolvem o estado geral da economia e outros indicadores relacionados com fenómenos económicas.

Condições legais é o segmento ambiental que contém os códigos legais vigentes.

Condições políticas é o segmento ambiental que contém os elementos relacionados com assuntos governamentais.Condições sociais é o segmento ambiental que define as características da sociedade em que a organização opera.

Condições tecnológicas é o segmento ambiental que inclui o desenvolvimento e aplicações da tecnologia na produção de bens e serviços.

Desfavorabilidade ambiental é o contexto que oferece influências negativas e desfavoráveis à organização na forma de pressões, problemas, coerções, ameaças e hostilidade.

Domínio representa as relações de poder e de dependência de uma organização.

Estabilidade ambiental ocorre quando os componentes ambientais são estáticos, rotineiros e previsíveis, com baixo grau de mudança.

Favorabilidade ambiental é o contexto que oferece influências positivas e favoráveis à organização na forma de facilidades, vantagens, incentivos e oportunidades.

Fornecedores são os elementos do microambiente que proporcionam entradas na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização.

Heterogeneidade ambiental ocorre quando os componentes do ambiente de tarefa apresentam características diferentes.

Homogeneidade ambiental ocorre quando os componentes do ambiente de tarefa apresentam características semelhantes.

Instabilidade ambiental ocorre quando os componentes do ambiente de tarefa são mutáveis, dinâmicos e imprevisíveis, com elevado grau de mudança.

Macroambiente é a denominação dada ao ambiente geral.

Mapeamento ambiental é o levantamento das condições e componentes do ambiente que são relevantes para a organização.

Mercado é um segmento específico do microambiente da organização.

Microambiente é o ambiente de tarefa específico de cada organização.

Sistema é um conjunto integrado de partes, intimamente relacionadas entre si, destinado a cumprir algum objectivo.

Sistema aberto é o sistema que interage intensamente com o ambiente através de múltiplas entradas e saídas, afectando-o ou sendo afectado por ele.

2.14. Referências Bibliográficas1. L. Thomas Hopkins. Integration: its meaning and application, Nova York,

Appleton-Century Crofts, 1937.2. Richard L. Daft. Management, Orlando, FI., The Dryden Press, 1994.3. Tom Burns & G. M. Stalker. The management of innovation, Londres,

Tavistock, 1961.4. Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon &

Shuster, 1980.5. Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan

Management Review, 1990.6. Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social

science, human relations, voI. Nº 1”, 1947.7. Keith Davis. “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York,

McGraw-Hill, 1981

3. A CULTURA ORGANIZACIONAL



1. Definir cultura organizacional2. Conhecer os diversos componentes e níveis de cultura organizacional3. Explicar como se pode mudar uma organização através da sua cultura4. Descrever as diversas técnicas de desenvolvimento organizacional5. Definir como se realiza um programa de desenvolvimento organizacional6. Explicar o espírito empreendedor e como criá-lo nas organizações7. Saber misturar a aplicação do espírito empreendedor com o espírito de

equipa

□ Conceito de cultura organizacional□ A organização formal e a organização informal□ Conceito e aplicação de diversidade□ O multiculturalismo organizacional□ O desenvolvimento organizacional□ Características, técnicas e processos de

desenvolvimento organizacional□ O espírito empreendedor


CASO INTRODUTÓRIOAços Finos, S.A.

A empresa Aços Finos, S.A. não atravessava um bom período. Os seus negócios passaram a sofrer uma forte pressão da concorrência, a sua rentabilidade era preocupante e a empresa despedia pessoal para conseguir reduzir custos operacionais. Entre os funcionários reinava um estado de pânico pelos recentes episódios na empresa. O ambiente psicológico era simplesmente aterrador, a rádio interna polarizava as atenções e todo o tipo de boatos circulavam pela empresa. Neste clima de tensão, Mário Montenegro foi promovido a Director-Geral, incumbido de desenvolver um ambicioso e urgente programa de reorganização, reestruturação e modernização para salvar a empresa, antes que fosse tarde demais. Montenegro convocou uma reuniões de Directores com vista a discutir o que deveria ser feito, estabelecer prioridades e, sobretudo, verificar quais os meios disponíveis. Depois de muita discussão, Montenegro percebeu que daquela reunião não sairia a salvação da empresa. A mentalidade predominante parecia-lhe conservadora, burocrática, rotineira e muito apegada a normas e regulamentos internos, muito voltada para o passado e, acima de tudo, imensamente elitista e preconceituosa. Para os seus colegas directores, os operários eram apenas mão-de-obra e ponto final. Montenegro decidiu criar uma pequena equipa de trabalho para auxiliá-lo directamente. Ele queria criar um atalho para resolver rapidamente os problemas da empresa. Em vez de utilizar a gestão de directores, Montenegro pretendia usar vários grupos de pessoas, na tentativa de trabalhar mais depressa e melhor. A mudança no organigrama ficava para mais tarde.

O primeiro passo para se conhecer uma organização é identificar a sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura e conseguir viver nela. De facto, viver numa organização, trabalhar nela, actuar nas suas actividades e desenvolver uma carreira, tudo isto é participar intimamente numa cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem numa organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interacções entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas próprias características, a sua personalidade, o seu modo de ser e as suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura!

A sociedade moderna é, sobretudo, uma sociedade de organizações, já o dizia Robert Presthus em 1965. As organizações proliferam por todo o mundo para produzir uma infinidade de bens e prestar variados serviços. Praticamente toda a produção oferecida à humanidade é planeada, organizada, produzida e controlada através de organizações. O homem moderno vive dentro de organizações e depende delas para viver, alimentar, sustentar-se, educar-se, informar-se, divertir-se, cuidar da sua saúde, investir, crescer, etc. Na sociedade moderna, cada pessoa precisa de participar simultaneamente em várias organizações, desempenhando diferentes papéis em cada uma delas – em algumas é cliente, noutras funcionário, professor, sócio, atleta, paciente, investidor, etc. Por tudo isto, sabe-se que a cultura é um importante conceito para se poder compreender as sociedades humanas e os grupos sociais.

3.1. Conceito de Cultura Organizacional

Para Schein, a cultura é “um padrão de assuntos básicos partilhados por um grupo que aprendeu a resolver os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correcta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.

Por outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direccionam as suas acções para a realização dos objectivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objectivos da organização, como o planeamento, organização, direcção e controlo para que se possa conhecer melhor a organização.

Cada organização tem a sua própria cultura que a cultiva e mantém – é por esta razão que as empresas são conhecidas por algumas peculiaridades. Os gestores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da DuPont são iniciadas com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota valoriza a perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles é a regra dos 25% que exige que um quarto das vendas venha de produtos introduzidos nos últimos cinco anos; outro é a regra dos 15%, que leva todo o funcionário a despender 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da empresa. A IBM leva ao máximo a sua preocupação com o profundo respeito aos funcionários como seres humanos.

Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, partilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina numa organização.

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura organizacional de facto mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis como as politicas e directrizes, os métodos e procedimentos, os objectivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adoptada. Porém, oculta aspectos informais tais como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, as interacções informais, normas grupais, etc. Esses aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não só de compreender e de interpretar, como também de mudar ou de sofrer transformações.

Na verdade, a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão, diz-se que há uma cultura de segurança na DuPont, uma cultura de serviços na Dell Computer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota, pois as pessoas de cada uma dessas empresas aprenderam uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida na organização.

3.2. Os Componentes da Cultura Organizacional

Uma outra maneira de abordar a cultura é proporcionada por Schein. Para ele, todas as culturas existem em três níveis diferentes de apresentação: artefactos, valores partilhados e pressuposições básicas.

1. Artefactos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não lhe é familiar. Artefactos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, serviços, padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que é que conversam, como se comportam, quais as coisas que lhe são importantes e relevantes. Os artefactos são todas as coisas ou eventos que podem indicar-nos visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os lemas, as cerimónias anuais são também exemplos de artefactos.

2. Valores partilhados: constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificações aceites por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na DuPont, muitos dos procedimentos e produtos são resultados dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por um fabricante de pólvora para armas e não é surpresa alguma que ele tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança através de novos membros que ingressavam no negócio. Os valores de segurança são os traços fortes da cultura da DuPont desde o tempo em que a pólvora era o centro dos seus negócios.

3. Pressuposições básicas: constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas”, adoptada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas ou sequer faladas.

GESTÃO MODERNA

ARTEFACTOS

VALORES PARTILHADOS

PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS

Estruturas e processos organizacionais visíveis(mais fáceis de decifrar)

Filosofias, estratégias e objectivos

(justificações partilhadas)

Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e

sentimentos(fontes mais profundas de valores

e acções)

HP WayHá uma regra que todo o novato logo aprende quando começa a trabalhar na Hewlett-Packard (HP): ali não há “Senhor” ou “Senhora”. Lewis Platt, o presidente mundial da HP, é simplesmente Lew. Flávio Sehn, o presidente da HP no Brasil, chama-se apenas Flávio. A informalidade é uma norma escrita com todas as letras no manual de boas vindas dos novos funcionários. O tratamento pessoal sem barreiras faz parte do que a empresa chama de HP Way, um conjunto de valores que norteia o estilo de trabalho e os relacionamentos internos. “A informalidade aproxima as pessoas. Não quer dizer falta de respeito”, diz Sehn.

O HP Way envolve, além do tratamento informal, ética, confiança e respeito às pessoas, trabalho em equipa, flexibilidade e inovação. As suas quatro políticas principais são guiadas por essa filosofia. Primeiro: a HP não discrimina por sexo, raça, idade ou religião. A empresa, ao contrário, tem como estratégia de negócio montar um ambiente de trabalho com a maior diversidade possível. Segundo: na HP, ninguém é demitido sem ter a oportunidade de melhorar a sua performance. Todas as demissões precisam ter o aval de mais de uma pessoa. Nesses casos, o Director de Recursos Humanos faz o papel de juiz para garantir que o processo seja justo do ponto de vista do funcionário. Terceiro: a HP não distingue as pessoas pelo cargo que elas ocupam. Tudo o que a empresa oferece para os executivos (com excepção do carro) oferece também aos Office-boys. Quarto: na HP, a ética é um valor inegociável. A sua ausência é a única falta grave que pressupõe demissão imediata.Os valores e princípios na HP são os seus mais fortes atractivos para os funcionários. É uma empresa justa, onde todos têm liberdade de expressão.

3.3. A organização Formal e a Organização Informal

Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em processo contínuo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal.

Organização FormalDá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas planeadas no sentido de facilitar a realização dos objectivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adoptada e é geralmente caracterizada pelo organigrama e pelos manuais de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:

Os órgãos, como departamentos, divisões, secções, sectores, etc. Os cargos, de Directores, Gestores, supervisores, funcionários,

operários, etc. A hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidade

previamente definidas. Os objectivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente. A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da

organização.

A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os membros.

Organização InformalAs organizações, apesar da sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através de tecnologia, desenvolvem o que se conhece por organização informal. Existem padrões de

comportamento e relacionamentos que não constam organigrama. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chama organizacional informal.

A organização informal é a rede de relacionamentos e interacções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. Por outras palavras, a organização informal compõem-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação às práticas da gestão, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente são formais.

As principais características da organização informal são:

Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, “grupinhos”, etc. os grupos informais incluem sentimentos de inclusão ou rejeição de certos membros, sentimentos de hostilidade ou de amizade, comportamento agressivo ou de afiliação entre pessoas e outros aspectos de origem emocional.

Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis às práticas da gestão. Os grupos informais desenvolvem padrões de relações e de atitudes que passam a ser aceites e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e as aspirações do grupo. Nesse sentido, a organização informal pode desenvolver colaboração espontânea ou oposição à organização formal.

Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas actividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização. Também nesse aspecto, a organização informal pode desenvolver colaboração espontânea ou oposição à organização formal.

Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal a certas pessoas, independentemente da sua posição na organização formal. Por características pessoais ou circunstâncias, certos indivíduos podem transformar-se em influenciadores de atitudes ou formadores de opinião. É a chamada liderança informal, que pode ou não coincidir com o poder formal.

O desafio para o gestor é conciliar e harmonizar as características desses dois fenómenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter o efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Montenegro convocou alguns gestores e funcionários da sua estrita confiança para formar a sua equipa principal de mudanças: o director de marketing, o gestor de recursos humanos, o gestor de produção de laminados de aço, o gestor de compras, o supervisor de formação, o supervisor de orçamento e mais dois carregamentos do sector de laminação. Era uma equipa multifuncional originária de diversos níveis do actual organigrama. Como não se podia mudar máquinas, equipamentos, instalações – aquilo que ele denominava tecnologia fixa da empresa – nem estruturas organizacionais, o caminho era modificar a cabeça dos funcionários e operários e fazê-los trabalhar mais mentalmente e menos “braçalmente”. Em vez de cortar cabeças, Montenegro queria usar as existentes, fazendo com que os 1.265 funcionários actuassem activamente como 1.265 cérebros para livrar a empresa das dificuldades em que se encontrava. Para tanto, ele precisava de tomar algumas providências imediatas: conquistar a confiança das pessoas, consciencializá-la a respeito das dificuldades da empresa, conseguir a adesão do pessoal às suas ideias, obter a participação de todos no processo de salvação da empresa e fazer tudo isso de maneira rápida e eficaz para obter resultados práticos e igualmente rápidos. Em suma, Montenegro precisava de modificar alguns artefactos para mostrar a mudança na cultura da empresa, desenvolver e transmitir novos valores a serem partilhados e, sobretudo, alterar certas pressuposições básicas que dominavam o sentimento dos funcionários. Ele queria uma nova empresa na cabeça de todos os funcionários, uma organização informal viva e actuante dentro da empresa.

3.4. As Características da Organização Segundo a Teoria Z

Fonte: Willian Ouchi & Alfred M. Jaeger “Type Z organizations: stability in the midst of mobility”, Academy of Management Review, nº 3

AVALIAÇÃO CRÍTICAAs práticas de gestão japonesas

Nas duas últimas décadas, as práticas de gestão japonesas criaram empresas mais eficientes e eficazes, enquanto as grandes multinacionais ocidentais passaram a ser intensamente criticadas. Os produtos nipónicos – como televisores, motocicletas, automóveis ou electrodomésticos – passaram a ser sinónimos de qualidade e preços baixos. Como competir com empresas como a NEC, Nissan, SONY, Toyota, Kawasaki, Sanyo, Mitsubishi ou Toshiba? O sucesso das empresas japonesas é atribuído à sua orientação grupal. A cultura japonesa focaliza a confiança e a intimidade dentro do grupo e da família. Nos estados Unidos da América, ao contrário, a orientação cultural básica é para os direitos e necessidades do indivíduo. Essas diferenças entre as duas sociedades reflectem-se profundamente na maneira como as suas empresas são geridas. Da cultura americana e da japonesa surgiu a cultura americana modificada.

TIPO A(Cultura Americana)

Emprego de curto prazo

Tomada de decisão individual

Responsabilidade individual

Avaliação e promoção rápidas

Controlo formalizado e explícito

Carreira especializada

Assuntos fragmentados

TIPO Z(Cultura Americana

Modificada)

Emprego de longo prazo

Tomada de decisão consensual

Responsabilidade individual

Avaliação e promoção lentas

Controlo moderado e especial

Carreira especializada

Assuntos holísticos (família)

TIPO J(Cultura Japonesa)

Emprego vitalício

Tomada de decisão consensual

Responsabilidade colectiva

Avaliação e promoção lentas

Controlo informal e implícito

Carreira não especializada

Assuntos holísticos

3.5. Conceito e Aplicação de Diversidade

A diversidade no ambiente de trabalho é um aspecto típico do contexto globalizado, dinâmico e competitivo de hoje em dia. Diversidade significa o grau de diferenças humanas básicas numa determinada população. É a existência de uma variedade de pessoas de diferentes características que constituem a força de trabalho: raças, credos, religiões, classes sociais, idades, sexo, capacidade física, costumes e culturas diferentes misturam-se entre os indivíduos que constituem as organizações. Os novos modelos de gestão dentro desse contexto não podem deixar de considerar essas diferenças individuais das pessoas no ambiente de trabalho. As práticas da gestão estão a valorizar as características pessoais no trabalho, como personalidade, aspirações, motivações, aptidões, interesses, etc. Apesar de ser um aspecto complexo para ser conduzido na prática, a diversidade pode produzir alguns benefícios para a organização, como:

Maior probabilidade de obter soluções originais, criativas e inovadoras, tanto técnica quanto administrativamente.

Criação de uma imagem de postura ética ao declarar-se e lutar contra preconceitos e discriminações internas e externas.

Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionários. Maior probabilidade dos funcionários estarem dispostos a empenhar-se

pela organização. Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam iniciativa,

autonomia e responsabilidade. Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o

crescimento pessoal dos funcionários (de forma a que se sintam dignos e colaboradores da sociedade)

Contribuição decisiva para que a organização actue como um agente de transformação genuinamente social.

A diversidade realça as diferenças individuais e contrapõe-se à homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se elas fossem padronizadas e despenalizadas. O conceito ampliado de diversidade – no nível das diferenças individuais entre as pessoas – é o multiculturalismo, no nível das diferenças entre culturas.

A GESTÃO MODERNAA diversidade cultural

A Matsushita Electric Company, uma das gigantes da eletrónica moderna de consumo, produtora das marcas Panasonic, Quasar e National, opera com mais de 150 fábricas em 38 diferentes países de América do Norte, América do Sul, Europa, Ásia e África. Para gerir a sua enorme rede de fábricas que emprega cerca de 99 mil pessoas no mundo todo, a Matsushita adapta as suas práticas organizacionais à cultura de cada país. Nas suas fábricas na Malásia, por exemplo, a empresa concilia as diferenças culturais e religiosas de malaios, hindus e chineses, servindo alimentação chinesa, malaia e hindu nos seus refeitórios e cantinas, oferecendo também locais para diferentes práticas religiosas. A cultura da organização ajusta-se às peculiaridades das culturas locais e nacionais de cada país em que a empresa actua.

3.6. O Multiculturalismo Organizacional

A cultura é difícil de mudar, principalmente no nível dos esquemas mais profundos, como os valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho tem vindo a mudar em grandes proporções, dando azo ao novo fenómeno que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, de várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa de compreender o multiculturalismo e o seu impacto na organização.

O multiculturalismo significa a existência de muitos e diferentes elementos e factores culturais que são trazidos às organizações por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem dentro das organizações. Quase sempre o multiculturalismo refere-se a factores culturais como etnias, raças, sexo, faixas etárias, credos religiosos e hábitos diferentes. O multiculturalismo está a tornar-se numa premissa básica da moderna sociedade daí a necessidade das empresas agirem de modo politicamente correcto para adequar a gestão a uma força de trabalho multivariada e culturalmente diversificada.

SUGESTÕESOs seis argumentos para gerir a diversidade cultural

A diversidade cultural pode melhorar o desempenho organizacional. Existem seis argumentos que argumentam esta ideia:1.Argumento de custo: quanto mais uma organização se torna

diversificada, o custo de integrar diferentes trabalhadores até poderá aumentar. Mas isso pode criar vantagens de custo sobre as outras organizações que ainda não sabem fazê-lo.

2.Argumento de aquisição de recursos: as empresas podem adquirir uma reputação favorável quanto ao emprego de mulheres e de minorias étnicas, principalmente quando conseguem competir atraindo melhores empregados e promovendo mudanças na composição da sua força de trabalho.

3.Argumento de marketing: as organizações multinacionais que desenvolvem a sua sensibilidade cultural adaptando-se às raízes culturais dos países em que operam apresentam uma maior facilidade nos seus esforços de marketing.

4.Argumento da criatividade: a diversidade de perspectivas e a menor ênfase na conformidade às normas do passado aumentam o nível de criatividade da organização.

5.Argumento da solução de problemas: a heterogeneidade nas decisões e na solução de problemas pelos diferentes grupos produz melhores decisões devido à variada perspectiva e à análise mais crítica dos assuntos.

6.Argumento da flexibilidade de sistemas: o modelo multifuncional para gerir a diversidade é o sistema menos determinante, menos standardizado e, sobretudo, o mais fluído. O aumento da fluidez cria maior flexibilidade para reagir às mudanças ambientais a um custo menor.

3.7. Características das Culturas Bem Sucedidas

Alguns autores preocuparam-se em pesquisar os factores que determinam as culturas organizacionais que conduzem uma organização ao sucesso. Se esses factores de sucesso podem ser isolados, as demais organizações podem adoptar programas de mudança nas suas culturas para se tornarem mais bem sucedidas. Kotter e Heskett identificaram dois níveis de cultura. No primeiro, o nível visível estão os padrões e estilos de comportamento dos funcionários. No segundo, o nível invisível, estão os valores partilhados e pressuposições que são desenvolvidos em longos períodos de tempo. Esse segundo nível é mais difícil de mudar. As mudanças no primeiro nível – os padrões e estilos de comportamentos – ao longo do tempo provocam mudanças nas crenças mais profundas. Nesse sentido, a mudança cultural emerge a partir do primeiro nível e, gradualmente, afecta o segundo nível.

Os resultados da pesquisa de Kotter e Heskett indicam que a cultura apresenta um forte e crescente no desempenho das organizações. O estudo apresenta quatro conclusões principais:

1. A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho económico da organização a longo prazo. Algumas culturas são excelentes em adaptarem-se às mudanças e em preservar o desempenho da organização, enquanto outras não.

2. A cultura corporativa pode constituir um importante factor na determinação do sucesso ou fracasso das organizações na próxima década.

3. As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo prazo não são raras. Elas desenvolvem-se facilmente em organizações que são constituídas por pessoas inteligentes e razoáveis.

4. Embora sujeitas à mudança, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da organização.

As organizações bem sucedidas estão a adoptar culturas não somente flexíveis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais dos seus membros participantes, principalmente quando elas actuam em termos globais e competitivos, espelhando-se por várias partes do mundo. Por outro lado, também as pessoas tornam-se igualmente flexíveis e sensíveis pelo facto de participarem em várias organizações simultaneamente a fim de trabalhar, leccionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc. Elas têm a necessidade de se integrar nas diferentes culturas organizacionais para serem bem sucedidas.

Os dois níveis da cultura organizacional, segundo Kotter e Heskett

Normas de Comportamento

Maneiras comuns e partilhadas de agir que são encontradas na organização e que persistem porque os membros tendem a comportar-se do modo como ensinam essas práticas aos novos membros, recompensando aqueles que as adoptam e punindo aqueles que não o fazem. Exemplo: os funcionários respondem prontamente às reclamações dos clientes, os gestores envolvem todos os subordinados na tomada de decisões.

Valores Partilhados

Assuntos importantes e objectivos que são partilhados por todas as pessoas numa organização, que tendem a configurar o comportamento e que persistem ao longo do tempo, mesmo com mudanças nos membros da organização. Ex: os gestores são atenciosos com os clientes, os executivos pensam a longo prazo, o respeito às pessoas.

Fácil de

Mudar

Difícil de

Mudar

Visível

Invisível

3.8. Culturas Conservadoras e Culturas Adaptativas

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras desadaptativas. As primeiras caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade estrutural, enquanto as segundas, pela sua rigidez e conservadorismo.

Fonte: John P. Kotter & James L. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free Press, 1992.

Algumas organizações caracterizam-se pela adopção e preservação de culturas conservadoras, em que predomina a manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem “amarrados” e que não mudam ao longo do tempo. O perigo é que o mundo muda, o ambiente também e essas organizações mantém-se totalmente inalteradas como se nada tivesse efectivamente mudado. Outras organizações caracterizam-se pela constante revisão e actualização de culturas adaptativas. O perigo é que essas organizações mudam constantemente as suas ideias, valores e costumes e perdem as suas características próprias que as definem como instituições sociais. Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade torna-se num pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização.

De um lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a identidade da organização e, de outro, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com as suas tradições milenares ao mesmo tempo em que cultiva e incentiva a mudança e a inovação constante. Na verdade, a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas.

Isto significa que a organização pouco estável e altamente mutável tem tanta probabilidade de «desaparecer do mapa» quanto uma organização pouco adaptativa, rígida e imutável. Toda e qualquer organização precisa de encontrar alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança.

Normas de Comportamento

Valores Partilhados

Cultura Adaptativa Cultura desadaptativa

Os gestores prestam atenção a todos os aspectos, especialmente aos clientes e iniciam a mudança quando precisam de servir os seus legítimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos.

Os gestores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem grande valor às pessoas e aos processos que podem criar mudanças úteis (como a liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa)

Os gestores tendem a comportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não modificam as suas estratégias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança nos seus ambientes de trabalho.

Os gestores cuidam principalmente de si mesmos, do seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (ou tecnologia) associado com o seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que às iniciativas.

Mudança após mudança sem estabilidade, resulta quase sempre em caos, desordem, confusão e conflito entre os membros da organização.


A intenção de Montenegro era transformar a sua equipa principal de mudanças no principal agente multiplicador de mudanças dentro da Aços Finos, S.A. Cada um dos seus elementos deveria formar e liderar outras equipas multifuncionais, sem levar em conta hierarquias e áreas funcionais. A ideia básica era transmitir objectivos, metas de trabalho, problemas que careciam de solução urgente, desafios a vencer e obter apoio e compromisso de todas as pessoas para que elas ajudassem a empresa a melhorar o seu desempenho. O seu objectivo era fazer uma verdadeira multidão de ajudas, melhorias, sugestões, soluções e ideias apresentadas por todos os funcionários e operários. Tudo seria bem recebido: cortar custos, aumentar a produtividade, melhorar os serviços, acelerar os processos. O director de marketing – um profissional aberto e motivador – seria o responsável pela definição e discussão dos valores a serem adoptados e respeitados na organização para proporcionar um clima favorável à ampla participação e envolvimento das pessoas.

3.9. O Desenvolvimento Organizacional

Os gestores estão constantemente preocupados em planear e implementar mudanças que melhorem o desempenho da organização, tornando-a mais competitiva num quadro mundial de forte mudança e competição. Contudo, quase todos eles sabem que a introdução de qualquer mudança significativa no contexto interno de toda a organização traz como consequência enormes problemas administrativos e humanos. Para minimizar os problemas relacionados com a introdução de mudanças nas organizações, existe uma variedade de tecnologias baseadas na aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais à gestão. Essas tecnologias de mudança são conhecidas pelo nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planeada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade das suas relações de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional – mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização.

French e Bell definem o DO como um “esforço de longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e gestão da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipas formais de trabalho, equipas temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências aplicadas ao comportamento, incluindo acção e pesquisa”. Essa definição inclui vários aspectos importantes, tais como:

Processos de solução de problemas: referem-se aos métodos através dos quais a organização tenta resolver as ameaças e oportunidades no seu ambiente.

Processos de renovação: referem-se aos modos pelos quais os gestores adaptam os seus processos de solução de problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, tornando os gestores mais capazes de adaptar prontamente o seu estilo de gestão aos novos problemas e oportunidades que surgem.

Gestão participativa: outro objectivo principal do DO é a partilha da gestão com os funcionários. A gestão participativa significa que os gestores colocam abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários assumir um papel maior no processo de tomada de decisões. Para alcançar essa mudança, os gestores devem conscientemente mudar a cultura organizacional através da partilha de atitudes, crenças e actividades.

Desenvolvimento de equipas e fortalecimento dos funcionários: criar equipas e atribuir responsabilidades e autoridade aos funcionários são elementos vitais da gestão participativa. Dar força e autoridade às pessoas faz com que elas se sintam responsáveis pela mudança.

Pesquisa-acção: refere-se à maneira pela qual os agentes de mudança de DO aprendem sobre as necessidades organizacionais de melhoria e o modo como a organização pode ser ajudada a fazer essas melhorias. Isso significa que a acção de intervenção do DO é a decorrência do diagnóstico efectuado pela pesquisa. A acção é específica para cada necessidade diagnosticada. A pesquisa-acção envolve:

o Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipa

o Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnósticoo Feedback de dados aos participantes da equipao Exploração dos dados pelos participantes para procura de

soluçõeso Planeamento da solução-acção apropriada ao diagnósticoo Execução da solução-acção

A metodologia pesquisa-acção tem sido utilizada pelos especialistas em formação das Nações Unidas, em empresas do sector público e privado de vários países em desenvolvimento, como a estratégia mais completa de mudança organizacional.

As principais características do Desenvolvimento Organizacional

3.10. Características, Técnicas e Processos de Desenvolvimento Organizacional

As principais técnicas de desenvolvimento organizacional conhecidas são:

1. Formação de sensibilidade: constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados «T-Groups» (grupos de formação) que são orientados por um líder formado para aumentar a sua sensibilidade em relação às suas competências e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos receio dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensibilidade às influências sociais e psicológicos sobre o comportamento no trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até aos níveis mais baixos.

2. Análise transaccional (AT): é uma técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transacções. Uma transacção significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, porque concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objectivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – em que a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar a sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradualmente.

3. Desenvolvimento de equipas: é uma técnica de alteração comportamental em que várias pessoas de vários níveis e áreas da

Focalização da organização, como um todo

Processos grupais

Orientação sistémica e abrangente

Orientação contingencial

Utilização de agentes de mudança da organização

Feedback imediato dos dados

Ênfase na solução de problemas

Aprendizagem pela experiência

Desenvolvimento de equipas

Enfoque interactivo

organização reúnem-se sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera e eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão das suas causas. No final, a equipa auto-avalia o seu comportamento através da abertura de mentalidade e de acção das pessoas. No trabalho em equipa são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipa é coordenada por um consultor, cuja actuação varia muito. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipa mais sensível aos seus processos internos de estabelecimento de metas e objectivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, de confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipa para ajudá-los a compreender a dinâmica das suas relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as competências de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre os seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (terceira parte). Dois grupos antagónicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade, etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, em que cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados dessas avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação com total isenção de ânimo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, aumentando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipas, e planear acções correctivas ou «profilácticas».

6. Feedback de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. O feedback proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização – dados que nem sempre são levados em consideração. O feedback refere-se às actividades e processos que reflectem e espelham a maneira como uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações para actualizar os membros e permitir que eles próprios se possam consciencializar das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.

As diferentes técnicas de Desenvolvimento Organizacional

3.11. O Processo de Desenvolvimento Organizacional

As técnicas de DO são geralmente aplicadas numa sequência relativa à sua aplicabilidade nos níveis de intervenção. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipas com técnicas intragrupais, às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipas entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os objectivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipas envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro manancial de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham – uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização inteira.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO A equipa principal mudanças começou a funcionar imediatamente na Aços Finos, S.A. Afinal, a urgência era indispensável. O seu papel era: pôr a cabeça a funcionar, comunicar amplamente os seus planos para todas as pessoas, criar objectivos e divulgá-los para que fossem perfeitamente

Formação da Sensibilidade Intrapessoal

Interpessoal

Intragrupal

Intergrupal

IntraorganizacionalFeedback de Dados

Reunião de Confrontação

Análise Transaccional

Desenvolvimento de Equipas

Consultoria Procedimental

TÉCNICAS DE D.O. NÍVEIS DE INTERVENÇÃO

compreendidos. O primeiro cuidado foi explicar a todo o pessoal a grave situação da empresa e as medidas imediatas para reverter a situação. Como Director-Geral, Montenegro passou a reunir-se diariamente com grupos de cem operários no refeitório da empresa para conversar com eles durante duas horas ou mais e obter a sua aprovação e comprometimento. Era deles que Montenegro esperava mais. Eles constituíam a chave da solução dos problemas da Aços Finos, S.A. A ideia era transformá-los em agentes de melhorias contínuas, não apenas somando, mas multiplicando ideias e soluções por todo o chão da fábrica. Montenegro queria extrair dessas reuniões a indicação de equipas multifuncionais de qualidade e produtividade, envolvendo operários, supervisores e encarregados. Ele colocaria à disposição de cada equipa, todos os meios e recursos disponíveis: formação, orientação, liderança, motivação, ideias, conceitos ou objectivos.

Apesar das técnicas expostas de DO, existem diversas limitações. As principais limitações da maioria dos programas de DO são:

A eficácia de um programa de DO é difícil de ser avaliada. Os programas de DO exigem muito tempo para se concretizarem. Os objectivos de DO são, geralmente, muito vagos. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. Os programas de DO são, geralmente, muito caros.

Estas limitações, contudo, não significam que se devem eliminar os esforços de DO. Apenas indicam as áreas onde o programa deve ser aperfeiçoado. Para melhorar a qualidade dos esforços de DO, os gestores podem:

Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da organização.

Demonstrar como as pessoas podem mudar o seu comportamento como parte do programa.

Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros que mudam o seu comportamento de acordo com o programa.

Os seis passos da metodologia pesquisa-acção do Desenvolvimento OrganizacionalDiagnóstico

preliminar do problema

Obtenção de dados para apoio/rejeição

do diagnóstico

Feedback de dados à equipa

Exploração dos dados para procura

de soluções

Planeamento da solução-acção via

diagnóstico

Execução da solução-acção

AVALIAÇÃO CRÍTICAO segredo do polichinelo

A satisfação do cliente está em primeiro lugar. É a chave dos negócios de qualquer futuro comercial. Tom Peters analisa a forte competição na área automobilística e salienta que a qualidade dos automóveis ficou tão boa que é realmente difícil encontrar erros grosseiros de produção. A qualidade dos carros está a deixar de ser uma vantagem competitiva para tornar-se o preço que as fábricas têm de pagar para ingressar nesse mercado imensamente competitivo. Como a qualidade dos carros é igualmente boa para todas as fábricas - algo como 7 a 8 pontos numa escala de 1 a 10-, existem mais dois outros aspectos que podem fazer a diferença. O segundo deles é o índice de novidades lançadas pela indústria que chega a 5, 6 ou 7 pontos. Mas o terceiro aspecto da tríade que forma a satisfação do consumidor, o atendimento ao cliente na revenda, é péssimo – algo que fica entre 2, 3 ou 4 pontos apenas. Como a qualidade dos automóveis deverá continuar a melhorar e os lançamentos também, a possibilidade de uma fábrica se destacar das outras em termos de qualidade e lançamento de novos produtos é quase nula, pois todas elas seguem quase o mesmo ritmo. A empresa que se destacar das demais em atendimento ao cliente certamente que ocupará o topo da lista. A mesma história pode-se repetir sem grandes diferenças nos sectores bancário e farmacêutico e em vários sectores importantes da economia, como supermercados, aviação comercial, aluguer de carros etc. Para sanar essa grave situação, a empresa deverá contar com quatro providências básicas: obsessão, estrutura, sistemas e pessoas.

1. Obsessão: deve haver uma verdadeira obsessão, isto é, uma missão, uma filosofia dramática e contagiante que irradie intensamente por toda a empresa e por todos os funcionários. Foi isso que lançou a McDonald's para a estratosfera em tão pouco tempo. A mesma coisa pode ser dita do perfeccionismo da Walt Disney. Para que isso ocorra, é necessário alterar a visão do mundo. Não se trata apenas de uma obsessão com o atendimento, mas de uma compreensão profunda de que se pode reorientar a empresa inteira para aperfeiçoar e embelezar a experiência do cliente.

2. Estrutura organizacional: a estrutura da organização deve ser simples, directa, próxima e rápida em relação ao cliente. As organizações inteligentes fazem-se cada vez mais transparentes aos seus clientes. Todos os intermediários internos estão a desaparecer, ou seja, as camadas e os controladores que verificam o que fizeram os outros controladores. Os consumidores estão a conquistar acesso substancial à empresa e manipulando directamente as bases de dados dela para os seus próprios fins. A empresa plana, aberta, reactiva e maleável passou a constituir uma verdadeira "raça" inteiramente nova e revolucionária, segundo Amo Penzias, o Prémio Nobel, em seu livro Harmony: Business, technology and life after paperwork.

3. Sistemas e não apenas sorrisos são necessários na construção da lealdade a longo prazo dos clientes. A chave para isso são os sistemas informatizados, os sistemas de incentivo ao pessoal, os programas de recrutamento e selecção, um esquema inteligente para acompanhar o pedido do cliente etc., para assegurar que o compromisso com os clientes seja efectivamente construído e cumprido.

4. Pessoas: enfim, pessoas cheias de energia e disposição. A Forum Corporation constatou numa pesquisa que 70% dos clientes perdidos

por 13 grandes empresas americanas industriais e de serviços as abandonaram devido à falta de atenção com que foram recebidos por funcionários da linha de frente (15% as abandonaram por problemas de qualidade e os outros 15% por questões de preço). Outra pesquisa paralela do professor Robert Peterson da Universidade do Texas afirma que o que chama o consumidor de volta é um vínculo emocional (o amor) e não a mera satisfação . Hal Rosenbluth, presidente da Rosenbluth International, uma gigante dos serviços de viagem nos Estados Unidos, diz que quem procura um atendimento de primeira qualidade deve priorizar os funcionários e colocar os clientes em segundo lugar. E esse é o grande paradoxo da liderança: a empresa precisa de se esforçar ao máximo para ser uma criadora de padrões no seu mercado. E essa própria atenção concentrada contém as sementes da sua destruição ou ser surpreendida por melhores padrões de outras empresas. Mas, antes de ser surpreendida, ela precisa de chegar lá em primeiro lugar. E se possível mantê-lo. Esse é o segredo principal das empresas bem sucedidas – um verdadeiro segredo de polichinelo.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Montenegro não planeava melhorar a tecnologia existente na Aços Finos, S.A. – máquinas, equipamentos, instalações. Pensava antes em extrair o máximo dela através dos funcionários. Nem considerava em mudar a estrutura organizacional. Pensava antes em fazê-Ia funcionar de modo diferente e num ambiente mais dinâmico e participativo. A equipa principal de mudanças começou a desenvolver reuniões de debates e explicações com os funcionários e operários. Trabalhar era preciso, mas de uma forma mais inteligente e racional. Trabalhar como antes, jamais. Todos precisavam de se consciencializar-se de que a cultura organizacional estava a mudar, e para melhor. A mentalidade era outra. Montenegro queria assegurar emprego e melhores condições para todos, mas precisava do seu apoio para erguer a empresa. Era a sua palavra. Todo o pessoal de formação foi deslocado para reuniões e programas de desenvolvimento de equipas, reuniões de confrontação e feedback de dados e informações. Em pouco tempo, o clima reinante ficou diferente. E para melhor.

3.12. O Espírito EmpreendedorUm aspecto importante da cultura organizacional é o espírito empreendedor. As organizações estão à procura de pessoas capazes de conduzi-las, de resolver os seus problemas, de gerar novas ideias e caminhos, de criar novos produtos e serviços, de procurar novos meios para satisfazer o cliente e, sobretudo, de torná-las competitivas face aos concorrentes. Por outras palavras, as organizações procuram pessoas com espírito empreendedor.

A principal característica do espírito empreendedor é a competência de assumir os factores de produção – humanos, materiais, financeiros, comerciais e administrativos – e utilizá-los para produzir novos produtos ou serviços cada vez melhores. O empreendedor percebe oportunidades onde as outras pessoas não vêem ou não percebem. Ele assume a responsabilidade pelos riscos envolvidos. Alguns empreendedores usam a informação disponível a todos para criar algo inteiramente novo, graças à sua intuição.

Um dos mais famosos empreendedores, Henry Ford, não inventou nem o automóvel e nem a divisão do trabalho, mas conseguiu aplicar a divisão do trabalho na produção de carros através de uma nova maneira, a linha de montagem. Akio Morita, o presidente da Sony, o gigante japonês de produtos electrónicos de consumo, percebeu que os produtos já existentes na companhia poderiam ser adaptados para criar um novo e criativo produto, o walkman pessoal.

Geralmente, o empreendedor percebe uma necessidade e então reúne e coordena pessoas, materiais e capital necessário para satisfazê-la. Ele cria uma organização como um meio para oferecer algo novo para os clientes, empregados ou outros parceiros.

O empreendedor é diferente do gestor. Aquele relaciona-se com a introdução de mudanças na produção, enquanto este relaciona-se com a coordenação do processo de produção. O empreendedor é um fenómeno descontínuo que aparece para iniciar mudanças no processo de produção, então desaparece até reaparecer novamente para iniciar outra mudança. Drucker assevera que o empreendedor está relacionado com a mudança e sempre responde a ela e a explora como uma verdadeira oportunidade. Schumpeter popularizou o termo empreendedor. Para ele, o processo global da economia depende das pessoas que o fazem acontecer – os empreendedores. O gestor precisa de saber desenvolver o seu espírito empreendedor para conduzir a sua organização à competitividade.

AVALIAÇÃO CRÍTICAEstímulo para Estudar

Há pouco tempo, a IBM fez, nos Estados Unidos, um pequeno anúncio que trouxe consequências para a educação americana. A empresa revelou que exigiam os históricos escolares do secundário dos jovens candidatos a empregos nas suas fábricas. A ideia era convencer os estudantes a levar a escola a sério. A IBM dizia que o aproveitamento escolar é muito importante e que o diploma, por si só, não basta. Um dos maiores problemas das escolas é a motivação dos estudantes. Talvez a única excepção sejam os estudantes que pretendem ingressar em empresas de elite. Nos Estados Unidos, desde a Segunda Guerra Mundial, o valor económico de um diploma de secundário vinha perdendo sentido à medida que cada vez mais americanos o obtinham. Em 1940, apenas 25% dos adultos de 25 anos de idade ou mais eram formados no secundário. Em 1970, essa percentagem já havia subido para 55% e, em 1995, para 82%. Hoje, o diploma de secundário já não garante um emprego bem remunerado, como ocorria no passado.

Os economistas Richard Murnane e Frank Levy, no seu livro “Teaching the new basic skills” (“Ensinando as novas competências básicas”), salientam que, reagindo à queda nas margens de lucro e ao aumento da concorrência, as empresas vêm-se tornando mais selectivas na hora de contratar novos funcionários. Trabalhadores pouco confiáveis ou mal qualificados elevam os custos da empresa e reduzem a qualidade. Assim, as empresas começaram a dar preferência a universitários formados no preenchimento de vagas antes ocupadas por pessoas com formação de secundário. Não se trata de cargos executivos, de engenheiros ou outros profissionais. Tratam-se de funções qualificadas em fábricas, gestores de escritórios, técnicos e representantes comerciais.

As empresas preferem universitários formados não porque esses cargos exijam competências de nível superior, mas porque o diploma de secundário já não implica que o dono possua as competências necessárias. São essas competências as novas competências básicas, que incluem conhecimento de leitura e matemática, resolução de "problemas semi-estruturados em que é preciso formular e testar hipóteses" e boa comunicação oral e escrita. Muitos empregos requerem competências menores, mas poucos requerem menos do que isso, dizem os autores.

Porque é que muitos jovens não possuem as competências básicas? Não é porque os estudantes sejam, na sua maioria, burros ou preguiçosos. A resposta mais acertada é a pressão sofrida pelos seus companheiros e pares. O economista John Bishop escreve que “Os jovens trabalham muito duro" nos empregos e nas actividades desportivas que realizam fora do horário escolar. Mas "nenhum jovem quer ser visto como «atrasadinho», e é isso o que acontece com os alunos que se esforçam nos estudos". O aluno que estuda muito realça os pontos fracos dos outros colegas, torna-se alvo de ressentimentos e perde popularidade na classe. Apenas os jovens com grande força de vontade conseguem resistir à má vontade dos seus colegas. Nas suas pesquisas, Bishop demonstrou que as exigências externas que as escolas não podem manipular, como exames de graduação e exigências feitas para admissão de alunos, elevam o grau de aproveitamento dos alunos. Esses padrões externos geram consequências para os estudantes e afectam o seu

comportamento.

Pelo facto de poderem contribuir mais para a sociedade, os investigadores procuram analisar as competências, as atitudes e as características de certos tipos de empreendedores, bem como as condições em que elas surgem e se desenvolvem. Existem certos factores psicológicos e sociológicos que explicam o espírito empreendedor.

Factores PsicológicosA mais importante abordagem a respeito do espírito empreendedor foi desenvolvida por McClelland em 1986. Ele verificou que o empreendedor está voltado para a satisfação de necessidades pessoais de auto-realização. Pessoas com elevado grau da necessidade de auto-realização são mais inclinadas para assumir riscos, desde que razoáveis e desde que tais riscos estimulem um esforço maior. McClelland verificou que certas sociedades tendem a produzir uma percentagem maior de pessoas com alto nível de necessidade de auto-realização do que outras. O sistema educacional está por trás disso. Outros investigadores verificaram a presença de certos motivos e objectivos como poder, prestígio, segurança, auto-estima e serviços para a sociedade como os elementos impulsionadores do espírito empreendedor.Por volta de 1980, Begley e Boyd verificaram toda a literatura disponível e identifi-caram cinco dimensões do espírito empreendedor:

1. Necessidade de auto-realização. Os empreendedores apresentam alto nível de necessidade de auto-realização, que os leva a tentar atingir o máximo das suas potencialidades individuais. O empreendedor nunca está satisfeito com o que alcançou. Quer sempre realizar mais e mais.2. Força de controlo. Os empreendedores – e não os eventos ou a sorte – é que controlam as suas próprias vidas. Os empreendedores “saltam nas suas próprias cordas”, com total independência das outras pessoas.3. Tolerância para riscos. Os empreendedores toleram riscos moderados, desde que eles tragam maiores lucros para os seus esforços. Coragem e espírito de risco são as suas características.4. Tolerância para ambiguidade. Muitas decisões precisam de ser tomadas a partir de informação incompleta, duvidosa ou obscura. Os empreendedores defrontam-se com a ambiguidade com maior facilidade, desde que consigam fazer as coisas certas na primeira vez.5. Comportamento do tipo A. Refere-se ao impulso pessoal de fazer mais em menor tempo e, se necessário, apesar das objecções das outras pessoas. Fundadores de empresas e gestores de pequenos negócios tendem a possuir maiores graus de comportamento do tipo A do que os executivos vinculados a outros tipos de negócios. O empreendedor procura diferentes maneiras de fazer a mesma coisa, mesmo enfrentando oposição e críticas.

Um outro autor analista do comportamento de empreendedorismo, Fagenson, mostra um outro ângulo a respeito da diferença entre o empreendedor e o gestor. Os empreendedores tendem a valorizar o auto-respeito, a liberdade, o sentimento de realização e um estilo de vida excitante. Os gestores, por outro lado, tendem a valorizar amizades verdadeiras, riqueza, salvação e prazer. Os empreendedores querem algo diferente nas suas vidas.

O certo é que os empreendedores necessitam de autoconfiança, impulso, optimismo e coragem para arriscar e operar um negócio, sem necessidade da segurança no fim de cada mês (salário). Os empreendedores são capazes de lançar-se numa nova aventura porque não podem ignorar os seus sonhos, a sua visão, e são propensos a assumir riscos para obter ganhos financeiros. Muitas vezes, eles são surpreendidos por reduções de pessoal - fenómeno crescente hoje em dia - ou frustram-se com as limitadas oportunidades de crescimento profissional existentes nas organizações onde trabalham. Face a essas circunstâncias, os empreendedores

assumem a coragem e a confiança de se dedicar a negócios próprios.

Factores SociológicosAlguns factores sociológicos podem explicar o aparecimento e desenvolvimento do espírito empreendedor. As minorias sociais – raciais ou religiosas – muitas vezes enfrentam dificuldades na adaptação a certas culturas diferentes, com decorrentes frustrações, o que as leva a procurar ambientes capazes de atender às suas necessidades específicas. Quase sempre, isso conduz ao espírito empreendedor, na procura de situações que ofereçam oportunidades para satisfazer as suas necessidades.

Aspectos que ajudam ou impedem o espírito empreendedor numa organização.

O facto é que os empreendedores inventam organizações, procuram novos padrões de relações com diferentes características e reagem mais rapidamente às situações apresentadas pelos seus oponentes ou concorrentes. O espírito de mudança e a coragem de enfrentar o perigo leva-os a assumir posições totalmente contrárias ao espírito de manutenção, permanência e preservação do status quo. Contudo, existe um aspecto extremamente importante a ser lembrado. O papel do empreendedor é, quase sempre, individual, solitário e competitivo. O empreendedor costuma lutar sozinho e o faz independente ou contrariamente às demais pessoas. Ocorre que, modernamente, as organizações privilegiam muito o espírito de equipa e a cooperação interna em vez do individualismo e da competição interna. É o espírito de equipa e a cooperação que proporcionam a sinergia necessária ao sistema. E o papel do empreendedor é trazer mudança e inovação, assumir responsabilidades e riscos. Assim, esse papel dentro das organizações precisa de ser devidamente ajustado a essas novas exigências de trabalho em equipa e cooperação. Trata-se de domar a fera. Aliando-se o espírito empreendedor ao espírito de equipa e integração, obtém-se o quadro necessário para conduzir as organizações à competitividade.

SUPORTES ORGANIZACIONAIS

Flexibilidade da OrganizaçãoEspírito de EquipaCultura Organizacional abertaParticipação nas decisõesDelegação de autoridadeCriatividade e inovaçãoConfiança nas pessoasDemocracia e igualdadeInvestimento nas pessoas

Educação e formaçãoDivulgação da informaçãoPartilha de missão e visão

Funcionam como impulsionadores do

espírito empreendedor

BARREIRAS

Rigidez da organizaçãoIndividualismoCultura organizacional autocráticaCentralização das decisõesCentralização da autoridadeRotina e permanênciaDesconfiança das pessoasHierarquia e autocraciaPessoas como mão-de-obraImposição de regras e normasSigilo da informaçãoIgnorância sobre a visão e missão

Funcionam como limitadores do espírito empreendedor

3.13. Resumo do CapítuloA cultura organizacional é o primeiro passo para se conhecer uma organização. A cultura define o modo de comportamento das pessoas na organização. É a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas e que guia o comportamento e a tomada de decisão das pessoas. Cada organização tem a sua cultura, que lhe dá a identidade própria. A cultura manifesta-se em três diferentes planos: no plano visível dos artefactos, no plano dos valores partilhados e nas pressuposições básica que se depositam no seu íntimo. A diversidade de pessoas de diferentes padrões culturais e o multiculturalismo que a globalização traz tornam mais complexa a identificação da cultura organizacional. Existem culturas bem sucedidas, i.e., que são flexíveis e inovadoras o suficiente para conduzir organizações para o sucesso, ao lado de culturas que impedem a renovação organizacional. Assim, pode-se falar em culturas adaptativas que se caracterizam pela constante revisão e actualização dos seus padrões de conduta ao lado de culturas conservadoras em que predominam a manutenção e a preservação de ideias, valores, costumes e tradições que não mudam ao longo do tempo. O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem de mudança planeada da cultura organizacional, cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade das suas relações no trabalho. As principais técnicas de DO são: a formação da sensibilidade, a análise transaccional, o desenvolvimento de equipas, a consultoria de procedimentos, a reunião de confrontação e o feedback de dados. O processo de DO envolve seis passos, desde o diagnóstico preliminar do problema até à execução da solução-acção, tendo por base a pesquisa-acção. O espírito empreendedor é um aspecto importante da cultura organizacional e pode ser incrementado através dos factores psicológicos e sociológicos.

3.14. Exercícios1. Identifique os principais elementos da cultura organizacional.2. Discuta a ligação entre sucesso organizacional e cultura.3. Defina a cultura adaptativa e cultura conservadora.4. Como transformar a cultura sensitiva em multiculturalismo?5. Explique os mecanismos do desenvolvimento Organizacional.6. Discuta as várias técnicas de DO.7. Como é que colocaria em prática um programa de DO na organização?8. Identifique os principais aspectos do espírito empreendedor.9. Como conciliar o espírito empreendedor com o espírito de equipa?10. Explique a noção de pesquisa-acção e solução-acção de DO.11. Correlacione os níveis de DO com as suas principais técnicas.

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAdaptação cultural é o esforço organizacional de rever e actualizar a cultura da organização em função das mudanças ambientais.

Gestão participativa representa o envolvimento de todos os funcionários no processo de tomada de decisões da organização e a eliminação dos obstáculos organizacionais (hierarquia) e culturais (autocracia).

Análise transaccional é uma técnica de DO que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais para eliminar barreiras e obstáculos na interacção entre as pessoas.

Artefactos são as coisas físicas e visíveis que, no seu conjunto, definem e revelam a cultura de uma organização.

Código de ética é uma declaração formal e escrita que estabelece os valores e padrões éticos da organização para guiar o comportamento dos seus membros.

Consultoria de procedimentos é uma técnica para sensibilizar a equipa quanto aos seus processos internos de comunicação, tomada de decisões, estabelecimento de objectivos, liderança, confiança e criatividade.

Cultura é um padrão de assuntos básicos de DO partilhado que um grupo aprendeu como maneira de resolver os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que é transmitido aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Cultura adaptativa é caracterizada pelo esforço de rever e actualizar constantemente as ideias, valores e costumes para ajustar a organização a um ambiente em mudança.

Cultura conservadora é caracterizada pelo esforço de preservar e manter as tradições culturais e a manutenção de ideias, valores e costumes, que não mudam ao longo do tempo.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas partilhados por todos os membros da organização.

Desenvolvimento de equipas é uma técnica de DO que elimina as barreiras interpessoais de interacção e proporciona a criação e formação de equipas coesas e integradas.

Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional com a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento.

Diversidade significa a existência de uma variedade de pessoas de diferentes características de raças, credos, costumes e culturas diferentes, que se misturam entre as

pessoas que constituem uma organização.

Empowerment é o fortalecimento do papel faz pessoas e equipas através da atribuição da autoridade e responsabilidade pelas suas decisões e acções.

Empreendedor é a pessoa dotada de competência de perceber oportunidades, tomar os factores de produção e utilizá-los criativamente para produzir novos produtos ou serviços, assumindo os riscos do negócio.

Espírito empreendedor é a pessoa que assume responsabilidade pelos riscos envolvidos.

Multiculturalismo significa a existência de muitos e diferentes elementos e factores culturais que são trazidos à organização por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem dentro da organização.

Normas de comportamento são as maneiras comuns e partilhadas de agir que são encontradas na organização e que persistem porque os membros tendem a comportar-se da maneira como ensinam essas práticas aos novos membros que nela ingressam.

Pesquisa-acção é o modelo de DO que parte do levantamento de dados (investigação) para definir o diagnóstico da situação e orientar a acção de intervenção a ser realizada. A acção é variável dependente da pesquisa inicial.

Pressuposições básicas são sentimentos, crenças inconscientes, percepções e conceitos dominantes numa organização e nos quais os membros acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional.

Processo de DO é a sequência de aplicação de técnicas de DO para efectuar a mudança organizacional através das pessoas.

Processos de renovação referem-se às maneiras pelas quais os gestores adaptam os seus processos de solução de problemas ao ambiente.

Feedback ou retroacção de dados é uma técnica de DO que parte do princípio de quanto mais dados cognitivos e informação o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente.

Formação de sensibilidade é uma técnica de DO para aumentar a sensibilidade das pessoas quanto às suas competências e dificuldades de relacionamento interpessoal.

3.15. Referências Bibliográficas1. Edgar Schein, “Organizational culture and leadership”, San Francisco, Jossey Bass, 1992.2. John B. Kotter & James l. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free

Press, 1992.3. Wendell L. French & Ceci H. bell, Jr. “Organizational development: behavioural science

interventions for organizational improvement”, Englewood Cliffs, HJ, Prentice Hall, 1981.4. W. J. Heisler, “Patterns of OD programs – What went wrong”, 1974.5. “O segredo é de polichinelo…”, Exame, ano 30, nº 18, 1996.6. Paul H. Wilken, “Entrepreneurship: a comparative and historical study”, Norwood, NJ,

Ablex Publish, 1979.7. Peter F. Drucker, “Innovation and entrepreneurship”, NI, Harper & Row, 1986.8. Joseph A. Schumpeter. “Capitalism, socialism and democracy”, NI, Harper & Row, 1975.9. Robert J. Samuelson. “Estímulo para estudar”, Exame, ed. 646, 1997.

4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES



8. Definir as tendências que estão ocorrendo no mundo actual.9. Descrever como inventar as organizações para um mundo novo e diferente.10. Descrever como reinventar as organizações para adequá-las aos novos desa-

fios.11. Descrever o processo de mudança.12. Reconhecer os diferentes tipos de mudanças nas organizações13. Descrever como fazer acontecer a mudança organizacional.14. Saber como preparar as organizações para a mudança.15. Saber como construir suportes de apoio à mudança nas organizações.16. Compreender a onda de reestruturações rumo à inovação.17. Empreender um programa de criatividade e inovação.

□ As tendências do mundo actual□ Uma Onda de Reorganizações□ Mudança Organizacional□ Reinventando as organizações □ O processo de mudança□ Como preparar as organizações para as mudanças□ Criatividade e Inovação

CASO INTRODUTÓRIODividir espaço para cortar custos

Está cada vez mais fácil abastecer o carro e o estômago num mesmo lugar. Com a competição pelo espaço comercial em áreas nobres a intensificar-se, os restaurantes fast-food, as lojas de conveniência e os postos de gasolina nos Estados Unidos estão a unir-se para comprar ou alugar imóveis e operar lado a lado. A união serve para reduzir despesas, atrair mais consumidores e gerar inovações. Um dos resultados é que as empresas testam agora um novo esquema que permite ao público pedir a comida na bomba de gasolina para “apanhá-la” em seguida numa janela de «drive-through» (aliás isso já acontece no Drive-In da MacDonald’s). Isso faz parte de um esforço contínuo para tirar o proveito máximo de uma determinada propriedade comercial. Em Portugal, a Unibanco, a Blockbuster e a GALP fazem um tipo de parceria semelhante. O estilo de lojas «Seven Eleven», através das lojas M24 do PINGO DOCE também actua em vários postos de gasolina. O sucesso não se deve exclusivamente à preocupação em atender melhor o consumidor. Gasolina e álcool já não dão tanto dinheiro e torna-se necessário montar autênticos centros comerciais nos postos de gasolina para dividir custos e tornar o empreendimento mais viável.


As organizações de hoje operam e funcionam num contexto ambiental cada vez mais dinâmico e complexo. Esse contexto ambiental caracteriza-se por um elevado grau de mudança e de transformação. O sucesso de cada organização depende da sua capacidade de adequar-se continuamente a essa mudança e transformação que ocorre ao seu redor. Se isso não ocorre, as organizações tornam-se gradativamente mal sucedidas e até mesmo inviáveis. Na verdade, as organizações vêm e vão. Tanto nos Estados Unidos da América como no resto do mundo, muitas organizações de sucesso acabaram por desaparecer. As grandes organizações desapareceram do mapa com uma incrível rapidez, como a Pennsylvania Railroad, uma das maiores ferroviárias americanas, e a Pan American World Airways, a maior empresa de aviação comercial do mundo. Eram empresas gigantescas que tentaram competir utilizando a mesma tecnologia (comboios ou aviões) e os mesmos tipos de recursos que os seus concorrentes, embora com maiores volumes e concentrações. No confronto, venceram as empresas menores que utilizaram a mesma tecnologia e os mesmos recursos, porém apoiando-se em fortes vantagens competitivas. No mundo globalizado e altamente competitivo, não é mais o peixe grande que engole o peixe pequeno. São as organizações mais ágeis – qualquer que seja o seu tamanho – que atropelam as organizações mais lentas – qualquer que seja o seu tamanho. É impressionante o número de novos negócios que são criados e daqueles que são fechados. O fecho dos pequenos, médios e grandes negócios é uma verdadeira calamidade. Quase sempre, por problemas de gestão inadequada. Isso também aconteceu muito recentemente nos E.U.A. aquando a massificação da Internet como meio de comunicação, aparecendo em Sillicon Valley empresas que de um dia para o outro ganhavam cerca de 2000% de margens de lucro – o designado «boom» da nova economia – que não passou de uma espécie de febre das novas tecnologias que, movidos por um efeito de novidade, achavam que investir em processo de organização era uma perda de tempo e de recursos. Foi exactamente essa ideologia que os fez falir e desaparecer.

4.1. As Tendências do Mundo ActualO mundo passa por enormes transformações revolucionárias que estão a mudar o modo como as organizações trabalham. Empresas, produtos, serviços e pessoas que não estiverem sintonizados e «inseridos» nessas transformações rapidamente vão tornar-se obsoletos e muito provavelmente não mais irão sirvam para as suas antigas funções. A tecnologia funciona como um verdadeiro desestabilizador das instituições, face ao seu forte impacto inovador, desequilibrando as estruturas vigentes, solucionando muitos problemas e criando situações inteiramente novas que, por sua vez, trazem problemas novos e diferentes. As dimensões de espaço e tempo estão a transformar-se rapidamente em conceitos de instantaneidade e virtualidade, respectivamente. A informação on-line e em tempo real e o just-in-time são exemplos da corrida para a instantaneidade. A fábrica familiar e a empresa virtual são exemplos da corrida para a virtualidade. Tudo para satisfazer a necessidade de maior urgência e de menor tamanho, condições para aumentar a competitividade.

As duas principais tendências do mundo moderno

INSTANTANEIDADE VIRTUALIDADE

□ Menor Tempo□ Compreensão do tempo□ Just-in-time□ Informação em tempo real□ Informação on-line□ Flexibilidade organizacional□ Agilidade nos serviços

□ Menor espaço e portabilidade□ Compreensão do espaço e do

tamanho□ Fábrica familiar e pequena□ Escritório virtual□ Organização da informação em

redes□ Unidades estratégicas de negócio□ Miniaturização dos produtos

Fonte: Eraldo Montenegro & Jorge Pedro Dalledonne de Barros. “Gestão estratégica: a arte de vencer desafios, S.Paulo, Makron Books, 1997.

4.2. Uma Onda de ReorganizaçõesAs décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores organizações de todo o mundo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturações, fusões, terceirização (outsourcing de primeiro nível), quarteirização (outsourcing de segundo nível) e coisas do género.

As grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho. E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas na reacção. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organização.

Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organização como rectaguarda ou como ferramenta de trabalho, como foi o caso da SAS – Scandinavian Airlines System. Nesta onda de reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da gestão para se tornarem no agente activo e pró-activo do negócio.

As Organizações Mecanicistas e Orgânicas

Organizações Mecanicistas Organizações Orgânicas Ênfase na cadeia de comando. Divisão funcional do trabalho: problemas

e tarefas relativos à organização como um todo são decompostos em actividades especializadas.

Os cargos são altamente especializados, definitivos e permanentes.

Utilização da hierarquia formal como meio de coordenação.

As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar uma definição precisa de direitos, obrigações e métodos técnicos para desempenhar cada cargo.

A interacção entre funcionários é vertical entre superior e subordinados.

O comportamento é governado por instruções e decisões tomadas por superiores.

Despreocupação com a cadeia de comando.

Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo limitado de direitos, obrigações e métodos.

Os cargos não são claramente definidos, mas continuamente ajustados e redefinidos às demandas da situação.

A comunicação é feita através de uma estrutura matricial ou em redes.

A comunicação é mais lateral que vertical e há uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o comando. A comunicação transita mais informações e sugestões do que instruções e decisões.

Há um comprometimento que motiva os funcionários a manter autocontrolo

CASOS DA ACTUALIDADEPara Quem as Pessoas Trabalham?

O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) afirma que defendia que “a empresa não trabalha para o presidente, mas para o cliente. O presidente está aqui para agregar valor. O seu papel é olhar o longo prazo". E qual foi a sua maior realização no comando da ABB? Segundo ele, não foi aumento das vendas. Nem sequer ter lucro maior. Foi a importância dada às pessoas. Acabou com o cartão de ponto para os funcionários. A empresa precisa de demonstrar confiança no seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa. Mais importante do que o horário são os resultados do trabalho", diz ele.

4.3. Mudança OrganizacionalAs mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas tanto podem ser restritas e específicas (um órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo), como amplas e genéricas (envolvendo a totalidade da organização). Elas tanto podem ser lentas, progressivas e incrementais, como rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da organização e das circunstâncias que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança.

Muitas vezes, os gestores não percebem a necessidade de mudança ou, quando a percebem, não sentem a sua urgência (se há pressa) ou a sua viabilidade (se ela é possível e exequível). Assim, a mudança depende muito da maneira como os gestores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua necessidade, urgência e viabilidade.

O Impulso para a Mudança

Fonte: Adaptado de J.E.Dutton & R.B. Duncan, “The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis”, Strategic Management Journal, nº 8, 1987.

É a percepção da urgência da mudança por parte dos gestores que determina a velocidade da mudança organizacional. A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. E a mudança indicada para organizações que pretendem melhorar o seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas num rodopio de esforços para a mudança.

Por outro lado, a mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia de processos. É a mudança indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar inteiramente as suas orientações através de programas de mudança de maior impacto. Nesse caso, a sobrevivência da organização está quase sempre em jogo.

Necessidade percebida de

mudança

DESCONGELAMENTO

Percepção da urgência da mudança

Percepção da urgência da mudança

IMPULSO PARA A MUDANÇA

Mudança contínua e incremental

Mudança radical e total

Fraco Forte

Tipos de Mudanças OrganizacionaisExistem quatro tipos de mudanças dentro das organizações:

1. Mudanças na estrutura organizacional: afectam a estrutura organizacional, os órgãos (como divisões, departamentos, secções, que são fundidos, criados, eliminados ou terceirizados através de novos parceiros), as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos para horizontalizar as comunicações), etc. Além disso, as mudanças estruturais também envolvem alterações no esquema de diferenciação e integração existente.

2. Mudanças na tecnologia: afectam as máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais, etc. A tecnologia representa a maneira pela qual a organização executa as suas tarefas e produz os seus produtos e serviços.

3. Mudanças nos produtos ou serviços: afectam os resultados ou saídas da organização.

4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: isto é, mudanças que se operam nas pessoas, nos seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e competências, que afectam a cultura organizacional onde estas se inserem.

Os quatro tipos de mudança organizacionalFonte: Harold J. Leavitt, "Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches", in W. W. Cooper, H. J. Leavitt & M. W. Shelly, II (orgs.). New perspectives in organizational research, Nova York, John Wiley & Sons, 1964, p. 55-74.

ESTRUTURA

PRODUTOS/SERVIÇOS

TECNOLOGIA

PESSOAS/ CULTURA

Estas mudanças na organização não ocorrem isoladamente; pelo contrário, ocorrem sistemicamente, umas afectando as outras e provocando um poderoso efeito multiplicador internamente.

Exemplos dos quatro tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura

Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nos produtos ou

serviços

Mudanças nas pessoas e na

cultura

Redesenho da estrutura de órgãos e cargosNovos paradigmas organizacionaisRedução de níveis hierárquicosNovas redes de comunicações

Redesenho do fluxo de trabalhoNovas máquinas, equipamentos, instalaçõesNovos processos de trabalhoNovos métodos de trabalho

Criação e desenvolvimento de novos produtosCriação e desenvolvimento de novos serviçosMelhoria dos produtos/serviços actuaisMelhoria dos serviços ao cliente

Novos paradigmas culturaisNovos relacionamentos entre as pessoasNovos conhecimentos, capacidades, competênciasNovas expectativas, percepções e motivações

4.4. Reinventando as OrganizaçõesAssim como o mundo muda e o ambiente transforma-se, as organizações não podem ficar à deriva. Elas também precisam de acompanhar as mudanças que ocorrem no seu contexto operacional. O propósito das mudanças organizacionais é aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a organização consegue atingir os seus objectivos. Essas modificações tanto podem envolver algum segmento ou unidade organizacional como podem estender-se à totalidade da organização e geralmente incluem mudanças nas linhas de autoridade, os níveis de respon - sabilidade atribuídos aos vários membros da organização e as linhas estabelecidas de comunicação organizacional. Na realidade, as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso. Elas precisam de atender aos aspectos de totalidade para incrementar os efeitos sistémicos e de sinergia da organização.

Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa de mudar continuamente as suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como as necessidades dos clientes, os avanços tecnológicos, as tendências dos ciclos económicas, as mudanças sociais e culturais, os novos regulamentos legais, etc. O estudo da mudança organizacional é extremamente importante para que os gestores a todos os níveis organizacionais entendam como tirar proveito de uma série de forças e factores positivos ou negativos que podem ajudar ou impedir esse esforço de adaptação e ajustamento.


É fácil explicar a atracção exercida pelas parcerias. A divisão do espaço com outras empresas ajuda a manter um fluxo de clientes em diferentes horas do dia. Restaurantes, por exemplo, costumam atrair um público maior na hora do almoço, quando os postos de gasolina e lojas de conveniência se encontram às moscas. E, por uma fracção do custo de construção de um ponto independente, as redes de restaurantes podem tirar proveito do espaço comercial de uma loja de conveniência já estabelecida. Os lojistas ganham com a parceria, pois têm mais segurança e não precisam de se preocupar com o estacionamento para clientes.

Mudando as Organizações a Partir das Mudanças IndividuaisStephen Covey relembra muito bem que, para que as organizações possam ser transformadas, torna-se necessário fazer antes o mesmo com cada pessoa que faz parte delas. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa de mudar; menos eu. Se todas as pessoas fizerem o mesmo, a transformação simplesmente nunca vai acontecer.

A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformação individual deve acompanhar a transformação organizacional, para não haver o risco de duplicidade e cinismo.

Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direcção sem primeiro transformar os próprios padrões de hábito é como tentar melhorar o desempenho no futebol sem primeiro desenvolver os músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas devem necessariamente preceder outras.

Covey acrescenta que nada vai mudar no modo como gostaríamos nas nossas nações, organizações e famílias até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da solução que procuramos. Fazer parte da solução e não parte do problema, a tão famosa frase-chave fez com que Corvey propusesse dez mandamentos na mudança organizacional para a transformação em qualquer lugar e a qualquer momento:

1. Consciencialização: a transformação tem somente início com a clara consciência da necessidade de mudar. Precisamos de ter a perfeita noção de onde estamos em relação a onde queremos estar. O primeiro passo é convencer as pessoas relativamente à necessidade da mudança e da direcção desta.

2. Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas, alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização. Este processo é realizado através do envolvimento e da participação. As pessoas têm de decidir que impacto é que as transformações exercerão sobre elas e sobre a sua esfera de influências. Quando as pessoas partilham a mesma missão haverá um reforço (e esforço) na cultura para ajudar a solidificar as transformações. O segundo passo é envolver as pessoas no processo de mudança.

3. Segurança interior: o terceiro passo é construir uma sensação de segurança interior em relação à mudança. Quanto menos segurança interior as pessoas tiverem, menor será a capacidade de adaptação à realidade externa. As pessoas não irão mudar por conta própria a não ser que tenham segurança de que o tapete não será puxado. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que lhes é exterior, elas verão as mudanças como ameaças. É necessário um profundo sentimento de permanência e de segurança. O terceiro passo é assegurar segurança às pessoas.

4. Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transformações a nível pessoal. As pessoas precisam de reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação. É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de competências, e para isso as pessoas devem pagar o preço em termos de desenvolvimento. Toda a mudança envolve um certo custo pessoal, e as pessoas devem sentir que vale a pena pagá-lo. O quarto passo é legitimar as mudanças na mente de cada pessoa.

5. Responsabilidade pelos resultados: as pessoas precisam de assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. A pergunta: Até que

ponto esse desenvolvimento deve caber à organização ou ao indivíduo? A resposta: Cabe a cada indivíduo ser competente. Cada pessoa deveria considerar a organização como um recurso, um meio, uma ferramenta para desenvolver as suas competências pessoais. A organização já não é mais vista como reguladora, fiscalizadora e coerciva, mas como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano. Para conseguir isso, a organização deve oferecer o ambiente adequado, que dê apoio e impulso às pessoas para que elas adquiram conhecimentos e competências necessárias ao seu sucesso e às oportunidades para que ponham em prática as novas competências e conhecimentos. O quinto passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas.

6. Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do novo. Desaprende-se um para se aprender o outro. Essa transição – que deve ser constante – é que conduz à mudança e à transformação. A aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorporação de novos hábitos mais adequados.

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio processo de transformação também precisa de se transformar constantemente. Em primeiro lugar, a organização precisa de ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros. Caso contrário, não terá o fundamento necessário para dar suporte às iniciativas de reforma e mudança. Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras.

8. Espírito aberto: é necessário estar sempre aberto e receptivo a novas opções, com imunidade para a rigidez, ter em mente uma meta final, procurar uma solução sempre melhor do que a actual e partir sempre para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é decorrência dessa abertura mental.

9. Sinergia: é necessário procurar sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas se sentem compreendidas e valorizadas, podem transformar-se pelo seu próprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada, há lugar para a sinergia, que reforça as transformações.

10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas observam o mundo em termos de "nós contra eles", elas entram num processo de transacções pessoais e não de transformações sociais. Assim, conclui Stephen Covey, os líderes eficazes são aqueles que "transformam" pessoas e organizações, promovem mudanças nas suas mentes e nos seus corações, ampliam a sua visão e a sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e implementam transformações permanentes, que se autoperpetuam e cujo ímpeto e intensidade é cada vez maior.

As Organizações que AprendemMuitas organizações estão constantemente preocupadas em estabelecer regras e rotinas necessárias para dirigir as suas relações internas – com os funcionários do lado de dentro da organização – e externas – com os clientes, fornecedores, investidores e outros componentes do lado de fora da organização –, tendo em vista dois propósitos principais:

□ Aproveitar toda a experiência passada adquirida ao longo do tempo com situações precedentes e semelhantes, fazendo o que as lições do passado ditam. São as organizações voltadas para o passado.

□ Homogeneizar e estandardizar o seu comportamento face a situações diferenciadas que surgem, fazendo o mesmo para todos. São as organizações rígidas e inflexíveis que padronizam tudo e que não têm «jogo de cintura».

Enquanto havia estabilidade e previsibilidade, as organizações podiam dar-se ao luxo de trabalhar com rotinas e esquemas permanentes e definitivos. Contudo, o paradoxo que as organizações defrontam actualmente é que a única constante do mundo dos negócios é a mudança. A letargia, a estagnação, a complacência, a manutenção do status quo e a visão voltada para o passado podem levar qualquer organização a uma situação de rápida obsolescência e envelhecimento precoce. E isso pode ser fatal.Peter Senge salienta que qualquer organização precisa de ser inteligente: aprender continuamente para melhorar o seu desempenho. A organização que aprende é aquela em que todos os membros estão sempre preocupados em criar sempre novas ideias, produtos e relações. Para Senge, existem dois tipos de aprendizagem nas organizações:

Aprendizagem adaptativa, decorrente do contacto com a mudança e com diferentes situações de trabalho. As pessoas aprendem quando trabalham com situações que se tornam diferentes e variadas. O ambiente de trabalho provoca a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações.

Aprendizagem geradora, que é a criatividade que provém do esforço conjunto entre os membros da organização. As pessoas aprendem ao trocar ideias e expe-riências entre si. As equipas provocam a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações através da interacção social.

A empresa inteligente baseia-se em pessoas capazes de contribuir com a sua inteligência e talentos para melhorar continuamente o desempenho da organização. Para isso é necessário que, para trabalhar, as pessoas utilizem a cabeça, e não simplesmente os músculos.

4.5. O Processo de MudançaHeráclito, o filósofo sofista grego que viveu por volta do ano 600 a.C., dizia que o mundo se caracteriza pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas águas nunca são as mesmas. Para Heráclito, a única constante do mundo em que vivemos é a mudança. Todos os seres vivos nascem, crescem e morrem numa constante e ininterrupta sequência de mudanças. Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. Representa uma transformação, uma variação, uma substituição nas características de uma organização, na sua totalidade ou nalguma parte dela.

Conceito de MudançaMudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo da sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.

Etapas do Processo de MudançaKurt Lewin foi muito feliz ao retratar o processo de mudança como uma sequência de três etapas distintas:

Descongelamento do padrão actual de comportamento: significa a etapa inicial em que velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Ocorre quando a necessidade de mudança se torna tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la, para que ela possa ocorrer. Se não houver descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas, que devem ser aprendidas.

Mudança: é a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adopção de novas atitudes, valores e comportamentos. Um agente de mudança pode conduzir pessoas, grupos ou toda a organização através do processo. Durante o processo, o agente de mudança deve promover novos valores, atitudes e comportamentos através de processos de identificação e interiorização. Isto significa que os membros da organização precisam de se identificar com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então interiorizá-los, desde que percebam sua eficácia no seu desempenho. Identificação é o processo pelo qual as pessoas desempenham novos padrões de comportamento após terem conquistado alguma melhoria com eles. A interiorização é o processo pelo qual as pessoas desempenham novas atitudes para adoptá-las como parte do seu padrão normal de comportamento. Por outras palavras, as pessoas tentam novos comportamentos úteis ao longo de um determinado período de tempo. A mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo a que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira.

Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorpora-das definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática actual. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e como ela faz o seu trabalho. Conhecer meramente a nova prática não é suficiente. A incorporação ao comportamento (suporte) e a prática bem sucedida (reforço positivo) são o objectivo final da fase de recongelamento. As recompensas individuais recebidas como o resultado do desempenho do novo comportamento são instrumentais no recongelamento.

As três fases do processo de mudança estão representadas no processo de

mudança elaborado por Lewin:

Agente de mudança é a pessoa – de dentro ou de fora da organização – que conduz ou guia o processo de mudança numa situação organizacional. Pode ser um membro da organização ou um consultor externo. Geralmente, o consultor externo oferece competências especializadas e não fica absorvido pelas responsabilidades operacionais e quotidianas e, por ser um elemento de fora, pode ter mais influência e prestígio do que um elemento interno, além de não sinalizar nenhum interesse pessoal na organização. Assim, o agente de mudança detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer. O gestor está-se a tornar um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel exige a aprendizagem dessas novas competências.

Os papeis do Gestor como Agente de Mudanças Organizacionais

DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

Velhas ideias e práticas são

abandonadas e desaprendidas

Novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas

Novas ideias e práticas são

incorporadas ao comportamento

IDENTIFICAÇÃO

INTERIORIZAÇÃO

SUPORTE REFORÇO

O Campo de ForçasKurt Lewin salienta ainda que as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem num campo de forças que actua dinamicamente em vários sentidos. De um lado estão as forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, as forças negativas de oposição e resistência à mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio, que se denomina equilíbrio estacionário. Esse equilíbrio é rompido de todas as vezes em que se introduzem tentativas de mudança, as quais sofrem pressões positivas e negativas, criando o tal campo de forças.

Quando as forças positivas são maiores que as negativas, a tentativa de mudança é bem sucedida e a mudança ocorre efectivamente. Porém, quando as forças negativas são maiores, a tentativa de mudança é mal sucedida e prevalece a antiga situação. A mudança somente ocorrerá quando se aumentarem as forças de apoio e suporte ou quando se reduzirem as forças de resistência e oposição. Na realidade, ambas devem ser influenciadas, afinal a ideia é ajudar a mudança a ser aceite e, consequentemente, integrada nas novas práticas.

FASE DE MUDANÇA TAREFA DO GESTOR ACÇÕES DO GESTOR

DESCONGELAMENTOCriar um sentimento de

necessidade de mudança

Estabelecer boas relações com as pessoas envolvidas

Ajudar as pessoas a perceber que os comportamentos actuais são ineficazes

Minimizar as resistências às mudanças

MUDANÇAImplementar

a mudança

Identificar novos e mais eficazes meios de comportamento

Escolher as mudanças adequadas nas tarefas, pessoas, cultura ou estrutura organizacional

Agir no sentido de colocar as mudanças em acção

RECONGELAMENTOEstabilizar

a mudança e seus efeitos

Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos

Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas

Utilizar recompensas relativas ao desempenho e reforço positivo

As forças positivas e negativas no processo de mudançaFORÇAS POSITIVAS

(de apoio e suporte)FORÇAS NEGATIVAS

(de oposição e resistência)

□ Necessidades dos clientes□ Oportunidades do mercado□ Novas tecnologias mais

sofisticadas□ Concorrência feroz□ Novas exigências sociais e

culturais□ Culturas organizacionais

adaptativas

□ Acomodação dos funcionários□ Hábitos e costumes da organização□ Dificuldades de aprender novas

técnicas□ Miopia e falta de percepção do

ambiente□ Velhos paradigmas culturais□ Culturas organizacionais

conservadoras

VELHASITUAÇÃO

Forças positivas à mudança são

maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são

maiores do que as forças positivas

Velha Situação

NovaSituação

Tentativa de mudança mal

sucedida

Tentativa de mudança

bem sucedida

Forças Positivas(apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

AVALIAÇÃO CRÍTICAAté parece que sofremos um choque – não do futuro, mas do passado – quando nos referimos à gestão. Precisamos, de uma vez por todas, romper com os velhos paradigmas que ainda rondam as nossas organizações e substituí-los por novos paradigmas adequados aos tempos actuais. Imaginem o que um mundo sem fronteiras pode nos ensinar:

Abrir as jaulas mentais e ampliar as janelas para ver o mundo exterior: substituir o raciocínio introvertido pela abordagem extrovertida e interesse pela realidade que nos cerca. Substituir a lógica de sistema fechado pela lógica de sistema aberto.

Expandir horizontes e fronteiras: olhar para fora, para o mundo exte-rior; acordar para a complexa realidade em que vivemos. Eliminar, ou pelo menos reduzir, a nossa miopia em relação ao ambiente. Simplesmente ver mais longe do que estamos acostumados.

Criar uma nova cidadania empresarial: substituir o provincianismo, o regionalismo, o paroquialismo e a própria miopia por uma visão cosmopolita e abrangente do mundo. Ser cidadãos do mundo para melhor servir o nosso país. É assim que ele irá para a frente. Ir em direcção ao melhor que existe no mundo e tentar levar o nosso país exactamente nessa direcção.

Pensar mundialmente e agir localmente: como dizia o velho Soichiro Honda. A dimensão espacial da nossa visão é importante na condução das empresas. Transformar as nossas empresas em empresas do mundo e capazes de abastecer o mundo, ajustando-as aos aspectos locais.

Mirar o futuro e não simplesmente copiar o passado que já foi e não volta mais. Não se restringir ao aqui e agora, mas trabalhar para o amanhã e para o futuro. Criar as organizações de amanhã, preparar o futuro que pretendemos. A dimensão temporal da nossa visão é igualmente importante na condução das empresas.

Preparar-se para a mudança e para a inovação. A mudança e a inovação não constituem uma acção única e isolada, nem uma simples procura de eficiência, produtividade ou qualidade, mas algo maior, mais amplo e contínuo: uma constante e permanente revisão da orientação e da natureza da empresa. Para tanto, é necessário ter uma intensa dose de autocrítica, arriscar, tentar novas formas de actuação, ver o que as outras empresas do mundo fazem, experimentar, errar e aprender e, sobretudo, flexibilizar a organização.

Toda e qualquer mudança rompe com a rotina e impõe uma autêntica ruptura em relação ao passado. Evidentemente, toda a mudança traz uma crise para a organização ao transformar subitamente o que era certo pelo incerto, o que era adequado pelo ultrapassado e o que era actual pelo desactualizado. Essa crise afecta e ataca todo o tipo de organização de maneiras diversas.

A experiência tem demonstrado que a crise parece ter maior impacto nas empresas que não estão preparadas para o futuro e que não discutem para onde pretendem ir nem para onde estão a ir. São perguntas que não são feitas por parecerem teóricas e por não haver tempo para se perder com insignificâncias. A maioria dessas organizações sucumbe quando as crises são graves, porque as pessoas não estão preparadas e perdem a noção do que fazer ou para onde ir. Transformam-se em "em presas que fogem de" , pois são tomadas pelo pânico ou pela surpresa, ou "empresas que vêm de", pois são orientadas para o passado. São empresas que adoptam uma gestão com fronteiras e que procuram ignorar o que ocorre ao seu redor no tempo e no espaço.

Toda a mudança numa organização representa alguma modificação nas atitudes quotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da organização. Enquanto a ausência de mudança requer significativo volume de acomodação e ajustamento das pessoas à rotina diária, a mudança implica variações e alterações nessa rotina. Contudo, não são todas as mudanças que afectam as pessoas.

Até um certo limiar de sensibilidade, a mudança é um evento diário e comum nos ambientes organizacionais e quase sempre passa despercebida pelas pessoas. Essas mudanças ténues podem ocorrer nos objectivos organizacionais, nas relações de autoridade, nos métodos de trabalho e de operação, nas relações interpessoais, no ambiente de trabalho e em outros factores intraorganizacionais e quase sempre são ignoradas quando se processam num nível quase imperceptível às pessoas. Porém, quando a mudança é grande e intensa, isto é, quando ultrapassa o limiar de sensibilidade das pessoas, ela abala a atenção e traz um certo impacto aos indivíduos, causando-lhes preocupação, aflição e ansiedade, principalmente quando a sua natureza e consequências são desconhecidas. Em certos casos mais marcantes, a mudança pode provocar até medo e pavor diante de uma situação inteiramente nova e desconhecida. E então as coisas ficam bem diferentes.

Quase sempre, é a mudança percebida pelas pessoas – e não a mudança real e objectiva – que determina o tipo de reacção que elas irão desenvolver. Nesse aspecto, vale a pena conhecer os motivos do medo e da resistência das pessoas às mudanças que ocorrem ou precisam ocorrer nas organizações.

AVALIAÇÃO CRÍTICAMudança!

Dê um tempo e olhe à sua volta. O que vê? Todas as empresas a dizer que querem mudar. Mas poucas podem fazê-lo. Todas as novas empresas começam com uma tendência natural para a mudança. Poucas conseguem mantê-la. Todas as organizações têm pessoas que acreditam ser agentes de mudança. Poucas sobrevivem a ela. Olhe atentamente para cada um dos desdobramentos da revolução empresarial que vêm se desenvolvendo nos últimos dez anos, da reestruturação corporativa à febre aquisitiva, do espírito empreendedor à febre das empresas novas. Há um elo dinâmico unindo tantas ideias novas e propostas revolucionárias – um elo chamado mudança.

O ambiente empresarial está a mudar? Não é bem assim: o ambiente natural das empresas é a mudança. E também não é uma questão de se dizer que todas as empresas estão a passar por mudanças. As mudanças é que estão finalmente a atingir as empresas. Criar a mudança, administrá-la, dominá-la e sobreviver a ela são passos que precisam ser dados por qualquer pessoa que pretenda marcar presença no meio empresarial.

Até mesmo a mudança mudou. A ideia de "programas de mudança" é ridicularizada dentro das grandes empresas. Se alguém anuncia: Aqui está o próximo programa de mudança, é ironizado. Toda a mudança exige uma estratégia especial de abordagem do ambiente. O ataque frontal torna o agente da mudança num "alvo" fácil de acertar. Em vez de ser um programa vindo de fora, a mudança hoje é intrínseca às empresas, é a expressão integral de como funciona uma empresa de sucesso. Ela já não faz parte dos limites estreitos da área de recursos humanos ou de qualquer outro departamento ou função - tornou-se numa questão de responsabilidade pessoal.

Com base em sua experiência, Charles Fishman propôs as suas Dez Leis da Mudança:

1. A mudança começa e acaba com a empresa – não com a mudança. Associe o seu projecto com uma das metas estratégicas da empresa e não se preocupe com que deve fazer, mas com o modo como as suas realizações afectarão o funcionamento da organização. Pense na mudança como um meio e não como um fim em si mesmo.

2. A mudança refere-se às pessoas. Elas devem fazer a mudança, e elas vão surpreendê-lo. O segredo é transformá-las de participantes relutantes em verdadeiros agentes da mudança.

3. Existe informação na oposição. Quando ouvem dizer que alguém vai mudá-las, as pessoas apresentam uma reacção instintiva: resistem. A resistência é como uma lei da física empresarial. A resistência costuma fornecer informações. Alguns ficam tão envolvidos em seus esforços para mudar que, quando encontram resistência, passam a considerar a outra pessoa o problema. Dar atenção à resistência pode resultar em uma mudança mais inteligente.

4. A rede informal é tão poderosa quanto a cadeia formal de comando. E acaba por criar a sua rede informal. Cada empresa tem o seu organigrama oficial e também existe a forma pela qual as coisas realmente funcionam. A rede informal é a fonte de influência dos agentes de mudança.

5. Não se pode convocar as pessoas para a mudança. Elas precisam de se voluntariar. O segredo para fazer com que as coisas aconteçam é criar um ambiente em que as pessoas possam tomar o rumo que quer que elas tomem.

6. A mudança não é uma vocação, é uma tarefa. Apesar de exigir muita fé para que aconteça, a mudança é um trabalho a ser realizado e não uma religião ou um credo.

7. Esqueça-se do equilíbrio e crie a tensão. A maior parte dos gestores fica pouco à vontade com o que não conhece. Os líderes de mudança trabalham dessa forma sempre. Num mundo que se transforma a uma velocidade incrível, a ambiguidade é uma constante. É a ambiguidade que define o trabalho do agente de mudança: não um confortável equilíbrio, mas sim uma tensão dinâmica entre forças opostas.

8. Nenhum agente de mudança teve sucesso morrendo por causa da sua empresa. O General Patton dizia que "nenhum soldado ganhou uma guerra morrendo pelo seu país". O segredo é sobreviver à mudança e manter-se vivo.

9. Não consegue mudar a empresa sem se mudar a si próprio. Em qualquer tentativa de mudança, deve ser a primeira pessoa a mudar. Assim que começar a trabalhar como agente de mudança, fica sujeito a um nível mais elevado de análise crítica e a um padrão mais rígido de julgamento – por parte de quem está acima e abaixo de si. O segredo é desenvolver a capacitação e a técnica que modificam a sua forma de trabalhar.

10. Mesmo que a empresa não mude, você vai mudar. Mudança e crescimento estão juntos. Não existe nenhuma pessoa que cresça sem fazer mudanças. As empresas sabem que um dos recursos mais escassos que existe hoje em dia são aquelas pessoas que possam ajudá-las a atravessar esse período turbulento de mudança.

No final, conclui Fishman, o negócio é mudar ou morrer. Essa poderia ser a sua 11º Lei da Mudança.

4.6. Como Preparar as Organizações para a Mudança

Para mudar, a organização precisa se transformar em um verdadeiro ambiente de mudanças, em que as pessoas se sintam seguras e encorajadas para a inovação e criatividade. E um ambiente de mudanças, por incrível que pareça, exige um minucioso planeamento. Esse planeamento precisa ser feito em equipa, através de todas as gerências e, se possível, envolvendo todas as pessoas. Para tanto, a organização precisa ter antecipadamente uma visão focalizada para alguns objectivos e uma profunda reflexão sobre seu futuro e seu destino. Tudo isso precisa ser transmitido e comunicado às pessoas para que elas operem como agentes activos – e não meramente passivos – da mudança que se pretende impulsionar.A mudança organizacional é importante demais para ser deixada ao acaso, ao sabor das circunstâncias, do mercado ou da concorrência. Ela também não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das pessoas. Também não pode ser improvisada nem negligenciada. Ao contrário, a mudança organizacional deve ser planeada, organizada, dirigida e controlada. E com muita garra. Em outras palavras, ela precisa ser administrada, e dentro de uma visão estratégica que privilegie a totalidade da organização e o futuro da empresa e do negócio.


A McDonald's prefere comprar imóveis e não alugá-los. O gigante do fast-food pretende agora construir novos pontos em parceria com os seus sócios, em vez de implantar um restaurante numa loja de conveniência já existente. O rei dos hambúrgueres tentou, no início, adoptar um esquema "express", fazendo sanduíches somente para entrega e oferecendo um menú reduzido em balcões montados dentro da própria loja de conveniência, ou abrir balcões para vender apenas gelados. "Demos conta de que a alteração na experiência de comer num McDonald's tinha de ser mínima ", conta o gestor de imóveis do McDonald's. A saída, para a empresa, foi adoptar restaurantes maiores, com o serviço completo da rede, ainda que isso exigisse um espaço maior. Com 12 mil restaurantes nos EUA, a McDonald's já possui 225 pontos em parceria com outras empresas, principalmente a Amoco e a Chevron. Noutros pontos do globo, inclusive em Portugal, já é normal ver que os Postos de Combustível apresentam mini-shoppings de conveniência, num ambiente que em nada lembra aqueles lugares em que, além de óleo, gasolina e gasóleo, na melhor das hipóteses se conseguia encontrar refrigerantes ou cigarros.

Construindo Suportes para a MudançaO importante é construir suportes para apoiar a mudança. Quase todos eles procuram a aprovação das pessoas para a mudança. A escolha de uma pessoa que funcione como líder para orientar e incentivar o processo de mudança é indispensável. Também é vital a escolha de um grupo de pessoas que trabalhe em equipa para implementar a mudança e que procure a participação e o envolvimento de todos no processo de mudança. As recompensas devem ser partilhadas. Isso significa que os benefícios proporcionados pela mudança não devem ser apropriados exclusivamente pela organização, mas devem ser repartidos e distribuídos entre a organização e as pessoas que dela participaram em proporções previamente estabelecidas.

O processo deve iniciar com ampla e detalhada comunicação a respeito da mudança, não somente para consciencializar sobre a sua necessidade, viabilidade e urgência, como também para angariar cooperação e participação sem restrições entre todas as pessoas. A preservação do emprego e da segurança das pessoas é importante para obter a sua aceitação e total apoio. Quando a mudança é muito ampla, convém obter apoio de entidades externas, como sindicatos, associações de classe, etc.

Maneiras de obter apoio das pessoas para as mudanças organizacionais

Remoção das barreiras Comunicação a respeito dos

rumos das mudanças Preservação do emprego das

pessoas Procura de apoio de todas as

pessoas Envolvimento de todo o sistema

Remoção das barreiras culturais Liderança para orientar a

mudança Utilização de equipas Participação e envolvimento de

todas as pessoas Recompensas partilhadas

É graças a esse esforço colectivo, total, integrado e envolvente de todas as pessoas que se pode reinventar continuamente as organizações, ajustando-as aos novos desafios e exigências de um mundo de negócios em constante transformação.

AVALIAÇÃO CRÍTICAAs características das organizações do futuro

Para serem viáveis num mundo de negócios globalizados e altamente competitivos, as organizações do futuro deverão possuir certas características, tais como:

Focalização no cliente e no mercado. Alianças estratégicas com outras organizações para obter sinergia. Flexibilidade, agilidade e adaptação às demandas ambientais mutáveis. Poucos níveis hierárquicos e simplicidade organizacional. Concentração no core business (nas actividades essenciais ao negócio),

transferindo para terceiros as actividades que não são centrais. Substituição de órgãos permanentes e estáveis (como departamentos,

divisões) por equipas autogeridas, flexíveis, ágeis e provisórias. Estandardização em massa (personalização do cliente), substituindo a

produção em massa e padronizada. Acesso e disseminação da informação para todos os membros da

organização. Competência em disseminar a cultura participativa e democrática, o espírito empreendedor e a melhoria contínua das actividades organizacionais.

Investimento em educação, tecnologia e, sobretudo, incentivos pelos resultados alcançados para motivar as pessoas e transformá-las em parceiros da organização.

Resistência às MudançasA resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto a própria necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz que a cada acção corresponde uma reacção igual e contrária. Quando o gestor decide acerca de qualquer tipo de mudança a ser feita dentro da organização, ele defronta-se naturalmente com a resistência das pessoas. A fim de poder aumentar as possibilidades de fazer com que as pessoas apoiem a mudança, o gestor precisa de estar atento para conhecer a resistência das pessoas às mudanças, saber como essa resistência pode ser reduzida e como desenvolver as três etapas da mudança.

A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efectivação. Geralmente, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos de acordo Keith Davis.

Aspectos lógicos: a resistência "lógica" é decorrente do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo que precisam de ser aprendidos. Trata-se, especificamente, dos investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando elas acreditarem que a mudança lhes será favorável, certamente aceitarão pagar os investimentos a longo prazo que esse processo acarreta.

Aspectos psicológicos: a resistência "psicológica" é decorrente das atitudes e dos sentimentos das pessoas sobre da mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança do gestor ou perceber que a sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificação para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais e potencialmente ameaçadores da mudança organizacional.

Aspectos sociológicos: a resistência "sociológica" é decorrente dos interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente considerados. Existem forças políticas e valores de diferentes comunidades que podem afectar o comportamento das pessoas. As pessoas podem indagar se a mudança é válida ou consistente com os

seus valores sociais quando se apercebem que os colegas de trabalho podem ser demitidos por causa das mudanças.

Os três tipos de resistência à mudança

Aspectos Lógicos(objecções racionais e

lógicas)

Interesses pessoais: desejo de não perder regalias Tempo requerido para ajustar-se às mudanças Esforço extra para reaprender as coisas Custos pessoais da mudança Dúvida quanto à viabilidade da mudança

Aspectos Psicológicos

(atitudes emocionais e psicológicas)

Medo do desconhecido Dificuldade de compreender a mudança Baixa tolerância pessoal à mudança Falta de confiança nas outras pessoas Necessidade de segurança e de status quo

Aspectos Sociológicos

(interesses de grupos e factores

sociais)

Pressões políticas Valores sociais opostos Visão estreita e paroquial Interesses ocultos Desejo de manter os colegas actuais

Fonte: “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981, pag. 207

Algumas mudanças conseguem a proeza de abranger conjuntamente os três aspectos citados, provocando um enorme potencial de resistência por parte das pessoas envolvidas. Quase sempre, o segredo é evitar que os três tipos de resistência cresçam juntos, para que se possa actuar sobre apenas um deles. Existem várias estratégias para contornar essa resistência à mudança e aproveitar a força contrária a favor da inovação que se pretende instalar.

Como Reduzir a Resistência às MudançasComo a resistência geralmente acompanha alguma mudança a ser feita, o gestor precisa de ter a competência de reduzir os efeitos da resistência para assegurar o sucesso das modificações necessárias. Hank Williams em “Learning to manage change” propõe os seguintes cuidados:

1. Evite surpresas. As pessoas precisam de tempo para avaliar uma mudança proposta antes que ela seja implementada. Sempre que possível, as pessoas a serem afectadas devem ser informadas sobre qual o tipo de mudança a ser considerada e a probabilidade de ser adoptada.

2. Promova uma compreensão real da mudança. Quando o medo de perdas pessoais relacionadas com a mudança é reduzido, a oposição a ela também é reduzida. A compreensão real da mudança é o passo principal para a redução do medo. É a compreensão que gera o apoio para a mudança e que focaliza a atenção sobre os ganhos individuais que podem advir como resultado dela. As pessoas devem receber informação sobre quaisquer perguntas que invariavelmente são feitas, como por exemplo:

Vou perder o meu cargo? E as minhas regalias actuais, vão continuar?

As minhas actuais capacidades vão tornar-se obsoletas? Será que vou ser capaz de produzir eficazmente no novo sistema? O meu prestígio e poder sofrerão declínio? Será que vou ter mais responsabilidades? Trabalharei mais horas? Terei de trair ou abandonar os meus colegas?

3. Encoraje a mudança. Provavelmente, a mais poderosa ferramenta para reduzir a resistência à mudança é a atitude positiva da gestão em relação a ela. Essa atitude deve ser aberta e enfática, desde o nível institucional até ao nível operacional. A gestão deve assumir e demonstrar a crença de que a mudança é um impulso fundamental para o sucesso da organização. E mais: a gestão deve encorajar as pessoas a aumentar a eficácia organizacional. Para tanto, uma certa parte das recompensas organizacionais a serem ganhas pelos membros da organização devem ser utilizadas para incentivar e instrumentalizar uma mudança construtiva.

4. Faça tentativas de mudanças. A resistência à mudança pode ser reduzida à medida que se procura mudar de forma de tentativa. Essa abordagem estabelece um período de tentativa durante o qual as pessoas passam algum tempo a trabalhar sob condições da mudança proposta antes de apoiá-la ou não. A tentativa de mudança é baseada na presunção de que um período prévio de ensaio durante o qual as pessoas vivem sob mudança é o melhor meio para reduzir o medo de perdas pessoais. Alguns dos benefícios da abordagem de tentativa de mudança são:

As pessoas envolvidas tornam-se mais aptas a testar as suas reacções à nova situação antes de comprometer-se com ela definitivamente.

As pessoas envolvidas são mais capazes de obter factos em que basear as suas atitudes e comportamento face à mudança.

As pessoas envolvidas com fortes preconceitos ficam numa melhor posição para avaliar a mudança com maior objectividade. Assim,

podem rever os seus preconceitos e provavelmente modificá-los. As pessoas envolvidas deixam de perceber a mudança como uma

ameaça. A gestão pode avaliar melhor o método de mudança e efectuar

modificações necessárias antes de colocá-lo em prática.

Finalmente, o gestor deve avaliar as mudanças feitas. O propósito dessa avaliação não é somente obter uma visão daquilo que foi modificado para aumentar a eficácia organizacional, mas principalmente verificar se os passos dados em direcção à mudança podem ser modificados a fim de aumentar ainda mais a eficácia organizacional e colher mais benefícios na próxima vez que forem necessários.

A avaliação implica verificar os sintomas que indicam novas necessidades de mudança: se as pessoas continuam orientadas mais para o passado do que para o futuro, se elas associam as suas obrigações com rituais mais do que os desafios dos problemas actuais ou se preocupam-se mais os objectivos departamentais do que os objectivos globais da organização. Isto indicará que outras mudanças serão necessárias.

4.7. Criatividade e InovaçãoAté há algumas décadas atrás, as organizações mecanicistas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco concentrava-se na eficiência: fazer as coisas exactamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão a impor um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador.

Já não basta a eficiência! Nem a repetição continuada na execução das tarefas! Se o mundo mudou, as empresas também estão a mudar na mesma direcção e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso tudo!

Criatividade significa a aplicação da engenharia e imaginação para proporcionar uma nova ideia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ela é essencial às organizações que enfrentam as exigências de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gestores precisam de utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empowerment das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A competência de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades de gestão. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante chama-se inovação.

A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas ideias e colocá-las em prática. É o acto de convergir as novas ideias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, (com a criação de novas maneiras de fazer as coisas) e inovação de produtos (que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados).

A gestão da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção – o acto de descobrir – e à aplicação – o acto de usar. A invenção relaciona-se com o desenvolvimento de novas ideias. Os gestores estão a ser solicitados para criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o aparecimento de novas ideias através das pessoas. A aplicação refere-se à utilização das invenções para tirar vantagem do seu valor. Aqui, os gestores devem assegurar a implementação das boas ideias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que o potencial comercial das ideias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.

SUGESTÕESComo criar uma estrutura de criatividade nas organizações

1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização.2. Desenvolva grupos de geração de ideias (brainstorming).3. Crie oficinas de criação ou de gestão de conceitos.4. Crie centros de criatividade na organização.5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade.6. Elabore programas de formação em criatividade.7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação.8. Faça pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas.9. Crie sessões criativas regulares.10. Desenvolva pessoas que actuem como facilitadores da criatividade.

O Processo InovadorAs profundas mudanças tecnológicas, económicas, políticas e sociais constituem as principais características do mundo actual. Essas condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gestores devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas.

O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:

1- Criação de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos actuais ou criatividade espontânea pela invenção das pessoas e comunicação com as outras.

2- Experimentação inicial. As ideias são inicialmente testadas quanto aos seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.

3- Determinação da viabilidade. A essência prática e o valor financeiro das ideias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.

4- Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem sucedidas do mundo, atribui o seu êxito à criatividade dos seus funcionários. E como é que ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um produto novo a cada semana.

Características das Pessoas e Organizações Criativas

A Pessoa Criativa A Organização Criativa

1- Fluência conceptual. Abertura mental

1. Canais abertos de comunicação, Interacção com fontes externas Territórios sobrepostos. Sistemas de sugestões, técnicas grupais {brainstorming}

2- Originalidade 2. Atribuição de problemas a não especialistas, Atribuições excêntricas, Utilização intensiva de equipas

3- Menor autoridade, Maior independência

3. Descentralização. Posições pouco definidas, Controle frouxo. Aceitação de erros, Normas para assumir riscos

4- Alegria no trabalho, Curiosidade, Exploração não disciplinada

4. Liberdade de escolha e busca de problemas, Cultura descontraída e mais flexível, Liberdade para discutir ideias

5- Persistência, Comprometimento, Abordagem focalizada

5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projectos sem retorno imediato, Sistema de recompensas para a inovaçãoAtribuição de responsabilidades periféricas

SUGESTÕESSugestões para incentivar a criatividade organizacional

1. Desenvolva a aceitação da mudança. As pessoas da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada quando as pessoas participam com os seus gestores na tomada de decisões e nos assuntos relacionados com as pessoas – como segurança no emprego, por exemplo – discutidos quando as mudanças são planeadas e implementadas. Isto elimina as possíveis resistências pessoais às mudanças.

2. Encoraje novas ideias. Os gestores, desde o topo até aos supervisores de primeira linha, devem assumir claramente, em palavras e actos, que são totalmente abertos a novas ideias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gestores devem estar prontos a ouvir sugestões dos seus subordinados e implementar as boas ideias ou levá-las aos seus superiores.

3. Permita maior interacção . Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros do seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interacção encoraja o intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de ideias e novas perspectivas na resolução dos problemas.

4. Tolere os erros. Muitas ideias novas podem mostrar-se inúteis ou sem qualquer practicidade. Os gestores eficazes aceitam o facto de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação das novas ideias, mesmo que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução.

5. Defina objectivos claros e liberdade para alcançá-los . As pessoas devem ter um propósito e direcção para a sua criatividade. Os gestores devem apontar linhas de orientação e limites razoáveis para terem algum controlo sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.

6. Ofereça reconhecimento . As pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prémios e aumentos salariais, os gestores precisam de demonstrar que o comportamento criativo é valorizado na organização.

AVALIAÇÃO CRÍTICAImpondo Barreiras à Inovação

Como impedir a inovação na sua empresa? É muito fácil! Basta seguir as regras abaixo para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar:

1. Isolamento da gestão de topo. Promover o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabilidades.

2. Intolerância para as diferenças. Negar a diversidade, criar homogeneidade e rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo.

3. Interesses ocultos. Priorizar as partes e não o todo e enfatizar a

defesa de interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.

4. Encurte os horizontes de tempo. Enfatizar os objectivos de curto prazo e não o potencial das novas ideias capazes de criar ganhos de longo prazo.

5. Imponha o pensamento racional. Tentar tornar a criatividade num processo burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados.

6. Incentivos inadequados. Utilizar recompensas e controlos para reforçar as rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação.

7. Excessiva burocracia. Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à eficiência, frustrando a criatividade e inovação.

CASOS DA ACTUALIDADEAs Organizações Que Aprendem

Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente o seu desempenho através das lições da experiência.

As traves mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As organizações e os seus gestores devem adaptar-se constantemente às novas situações, para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a gestão progressiva.

Para Peter Senge, autor do livro “Quinta Disciplina”, os gestores devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. As organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptarem e de mudarem. Isto requer cinco disciplinas:1. Modelos mentais: as pessoas devem descartar os seus velhos

modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos, para adoptar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.

2. Domínio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente as suas competências de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais), sem temer críticas ou punições.

3. Sistemas de pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente em coisas estáticas.

4. Visão partilhada: as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar.

5. Aprendizagem em equipa: as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipa a fim de tornar a acção coordenada, inovadora e envolta no diálogo.

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos.

4.8. Resumo do CapítuloO mundo dos negócios continua a passar por grandes transformações e mudanças. As dimensões de tempo e de espaço sofrem continuamente uma forte pressão e as organizações tentam a todo o custo acompanhar essas transformações. A competitividade e a globalização forçam as organizações a reinventarem-se continuamente e, para serem bem sucedidas, as organizações têm de mudar a partir das mudanças individuais nas pessoas que as constituem.

São as organizações que aprendem. O processo de mudança envolve o descongelamento, a mudança e o recongelamento de ideias e práticas. E para que a mudança possa ocorrer, é necessário que as forças positivas à mudança sejam maiores do que as forças negativas. As mudanças organizacionais podem ter várias dimensões e velocidades e podem ser de quatro tipos: mudanças na estrutura, na tecnologia, nos produtos ou serviços e nas pessoas, alterando a cultura organizacional. É necessário preparar as organizações para construir suportes de modo a que as mudanças possam de facto ocorrer, adequando paradigmas organizacionais e culturais. E o gestor, aqui, precisa de saber como contornar e reduzir a resistência das pessoas às mudanças dentro da organização.

4.9. Exercícios1. Quais são as principais tendências que ocorrem no mundo actual?2. Porque é que há necessidade de reinventar continuamente as organizações?3. Explique a criatividade e a inovação. 4. Defina o processo inovador.5. Quais as características das pessoas e organizações criativas?6. Dê sugestões sobre como incentivar a criatividade organizacional.7. Explique as cinco disciplinas das organizações que aprendem.8. Como é que a competitividade vem influenciando as organizações?9. Como é que a globalização influencia as organizações?10. Quais são os três desafios que a globalização impõe sempre ao gestor? 11. Qual é o papel do gestor na invenção e reinvenção das organizações? 12. Como mudar as organizações a partir das mudanças individuais?13. Como é que as organizações que aprendem fazem para lidar com a

mudança?14. Explique o processo de mudança.15. O que é, para si, um agente de mudança?16. Como funciona o campo de forças que actuam no processo de mudança? 17. Quais são os tipos de mudanças organizacionais que conhece? Dê exemplos.18. Como preparar uma organização para as mudanças necessárias?19. Como contornar e reduzir a resistência às mudanças?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAgente de mudança é a pessoa que conduz ou guia o processo de mudança numa situação organizacional.

Ambiguidade é a qualidade de ter mais de um sentido, algo que é equívoco e hesitante.

Aprendizagem adaptativa é a capacidade de uma organização aprender a mudar através do contacto com problemas e situações diferentes.

Aprendizagem geradora é a capacidade de uma organização aprender através do esforço conjunto dos seus membros.

Barreiras culturais são os obstáculos e restrições às pessoas criados pela cultura da organização.

Barreiras organizacionais são os obstáculos e restrições às pessoas criados pela forma de organização.

Campo dinâmico de forças é o sistema de forças que interagem entre si, actuando positiva ou negativamente no processo de mudança organizacional.

Competitividade é a capacidade que uma organização desenvolve para enfrentar a concorrência num ambiente dinâmico e mutável.

Consciencialização é a noção clara da necessidade de fazer ou mudar alguma coisa.

Descongelamento é a primeira etapa do processo de mudança em que velhas ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.

E-business ou electronic business ou negócio electrónico refere-se às transacções comerciais realizadas através da Internet.

Envolvimento é o processo realizado através da inclusão e participação das pessoas nas decisões da organização.

Equilíbrio estacionário é o estado de relativo equilíbrio do campo dinâmico de forças que existe numa organização.

Identificação é a necessidade de que os novos valores, atitudes e comportamentos sejam aceitos pelas pessoas no processo de mudança.

Inteligência organizacional é a capacidade de uma organização de aprender a mudar.

Interiorização é a necessidade de que os novos valores, atitudes e comportamentos sejam incorporados pelas pessoas no processo de mudança.

Legitimação é o reconhecimento como certo e legítimo de algo.

Mudança significa a passagem de um estado para outro, diferente.

Mudanças na estrutura são as mudanças que afectam a estrutura organizacional, os órgãos, as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos etc.

Mudanças na tecnologia são as mudanças que afectam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais etc.

Mudanças nas pessoas são as mudanças que afectam as pessoas nas suas atitudes, comportamentos, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e competências e que afectam a cultura organizacional.

Mudanças nos produtos/serviços são as mudanças que afectam os resultados ou saídas da organização.

Processo de mudança é a sequência de etapas de descongelamento, mudança e recongelamento em que velhas ideias e práticas são substituídas por novas ideias e práticas dentro de uma organização.

Recongelamento é a etapa final do processo de mudança em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento organizacional.

Reforço constitui a prática bem sucedida dos novos valores, atitudes e comportamentos na etapa de recongelamento do processo de mudança.

Resiliência é a capacidade de enfrentar situações difíceis e de resistir à destruição.

Resistência à mudança é o comportamento reactivo e negativo das pessoas face à mudança organizacional.

Suporte é o apoio dado ao processo de mudança pela incorporação dos novos valores, atitudes e comportamentos na etapa de recongelamento.

4.10. Referências Bibliográficas1. Raju Narisetti. "IBM lança campanha mundial para promover negócios via Internet",

The Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, 1997. 2. John Naisbitt. “Global Paradox”, Londres, Nicholas Brealey, 1995. 3. James A. F. Stoner; R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr. “Management”

Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.4. Christopher A. Bartlett & Sumantra GhoshaI “Managing across borders: the

transnational solution”, Boston, Harvard Business School Press, 1989.5. Stephen Covey. "As dez chaves para uma era de mudanças", Exame, edição 609,

1996.6. Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon &

Shuster, 1980.7. Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan

Management Review, 1990.8. Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social

science, human relations, voI. Nº 1”, 1947.9. Charles Fishman. "Mudança", América Economia nº 123, 1997.10. Keith Davis. “Human behavior at work: organizational behaviour”, Nova York,

McGraw-Hill, 1981.11. Hank Williams. "Learning to manage change", Industrial and Commercial Training,

voI. 21, 1989.12. Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Cunha e Carlos Cardoso, “Manual de

Comportamento organizacional e gestão”, RH Editora, 2003.13. Tom Burns e G.M. Stajker. “The Management of lnnovation”, Londres,

Tavistock, 1961.14. Warren G. Bennis. “Changing Organizations”, NY, McGraw-Hill, 1966.

4.11. AnexosQUADROS DE ANÁLISE SISTÉMICA DOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Quadro 1Transitando para contextos comportamentais facilitadores/ capacitadores

da renovaçãoEm vez de…

Deve haver

Ou seja:

Condescendência Disciplina

Em vez de situações de paternalismo e condescendência face à menor qualidade ou empenhamento, as organizações procuram, progressivamente, situações caracterizadas por níveis elevados de responsabilidade e disciplina

Controlo ApoioO profissionalismo permite substituir a lógica tradicional de controlo por uma lógica de apoio. O novo papel dos líderes requer capacidades de tutoria dos subordinados.

Coacção Confiança Em vez de coagir os empregados para que actuem de acordo com as regras, as organizações visam ganhar a respectiva confiança.

Papéis enquadrados no contrato

Papéis que ultrapassam o contrato

As três transformações anteriormente focadas decorrem da necessidade de induzir os empregados a alargarem a sua área de acção para lá dos limites do contrato e a adoptarem um papel mais actuante. Fundamentalmente, as organizações tentam substituir os contratos transaccionais por contratos relacionais. As relações/contratos de troca económica dão lugar a contratos de troca social.

Liderança transaccional

Liderança Transformacional

Os líderes não actuam numa lógica de “toma lá dá cá”, mas num registo que incorpora valores, inspiração para mais elevados desempenhos, identificação dos colaboradores com organização, confiança, estimulação intelectual, consideração individualizada pelos colaboradores.

“Negociação” competitiva

“Negociação” colaborativa, integrativa

Em vez de se considerar que os interesses da organização só podem ser alcançados a custo dos interesses individuais, e vice-versa, assume-se que os interesses mútuos são compatíveis e se alimentam mutuamente.

Empenhamento instrumental

Empenhamento afectivo

Em vez de se enfatizar o elo instrumental entre os colaboradores e organização (“estou nesta organização porque necessito”), deve ser fomentado o elo afectivo/emocional (“estou nesta organização porque desejo e me sinto emocionalmente ligado”).

Quadro 2As etapas da mudança programada

Fases Descrição1.

um sentido de urgência.

A análise do mercado deve conduzir à identificação e discussão de crises reais e potenciais, bem como das principais oportunidades.

2.coligação dirigente

Deve ser constituído um grupo (que funcione como verdadeira equipa) com poder suficiente para pôr a mudança em marcha.

3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia

Articulação de uma visão que ajude a redireccionar o esforço de mudança. Definição de estratégias que permitam alcançar essa visão.

4. Comunicação da visão de mudança

A nova visão e as respectivas estratégias devem ser comunicadas continuamente e por todos os meios possíveis. A coligação dirigente deve funcionar como um modelo de acção para os empregados.

5. Passagem à acçãoDevem ser removidos os obstáculos à mudança, mudadas as estruturas e sistemas que dificultem a mudança e encorajada a aceitação do risco e as acções heterodoxas.

6. Geração de ganhos de curto-prazo

Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo e recompensados aqueles que facilitam o seu alcance.

7. Consolidação dos ganhos e criação de mais mudança

À medida que os sucessos anteriores garantem mais credibilidade, essa credibilidade deve ser usada para mudar todos os aspectos da organização que não se conformam à visão. Devem ser recompensados todos aqueles cuja acção melhor contribui para a mudança. O projecto deve ser revigorado com a introdução de novos temas, objectivos, novidades, sugestões de melhoria contínua, etc.

8. Ancoragem das novas abordagens na cultura da organização

A cultura organizacional deve preservar e reforçar (através de histórias e do desenho dos sistemas de recompensa, por exemplo), as novas maneiras de pensar e agir.

Quadro 3Razões pelas quais as pessoas resistem à mudança

Pessoas que têm poder de veto (i.e., que têm autoridade para aceitar ou

rejeitar a mudança)Pessoas que não têm poder de veto

Inércia (tendência para desejar fazer as coisas do modo habitual, para manter o status quo).

Surpresa (as pessoas tendem a resistir a mudanças inesperadas, repentinas, radicais).

Incerteza e medo do desconhecido. Ausência de informação acerca do modo

como a mudança afectará os postos de trabalho.

Insegurança e medo de falhar. Formação deficitária (impedindo que as

pessoas compreendam o novo método e aprendam modos diferentes de actuar).

Ignorância acerca do que se pretende alcançar com a mudança.

Ignorância (pode ser provocada pela ausência de explicações por parte dos responsáveis).

Obsolescência (receio de possuir competências obsoletas para a mudança proposta).

Receio de perda de status (e.g., perda de importância da posto de trabalho).

Conflitos de personalidade (e.g., conflito de personalidade entre o proponente da mudança e o alvo que ele pretende "demover").

Pressões dos pares (as reacções das pessoas são influenciadas pelas opiniões - percepcionadas - dos colegas).

Consultores externos (uma mudança proposta por pessoas exteriores à organização pode não ser bem aceite pelos membros organizacionais).

Medo de perder segurança.

Medo de perda de poder e/ou status.

Alteração das relações sociais (e.g., as pessoas podem resistir devido à perda de interacção social com colegas de longa data ou porque não apreciam os relacionamentos sociais que presumem que a mudança concitará).

Ausência de participação na definição das propostas de mudança.

Antagonismo relativamente ao proponente ou, mesmo, a toda a equipa de gestão. Ausência de confiança nas pessoas que propõem a mudança.

Ausência de tacto por parte do proponente. Consciência de que a mudança é perniciosa ou "não tem pernas para andar".

O proponente não concita confiança. Ausência de participação (as pessoas

resistem porque sentirem que "não foram ouvidas nem achadas").

Oportunidade (muito boas ideias são rejeitadas porque as pessoas que se pretende que aceitem a mudança estão assoberbadas com trabalho, envolvidas na resolução de problemas difíceis ou emocionalmente alteradas).

Oportunidade (e.g., a mudança pode ser rejeitada porque a vida organizacional está marcada pela tensão, por eventos recentes desagradáveis, ele.).

Quadro 4Estratégias de gestão da resistência às mudanças

Método CaracterísticasSituações em que

o uso pode ser apropriado

Vantagens Inconvenientes

Educação e comunicação

Educar as pessoas sobre a mudança (e.g., discussões, apresentações públicas, memorandos e relatórios, vídeos de simulação)

Ausência ou inadequação da informação

Facilita a adesão ao processo

Pode exigir longos períodos de tempo

Participação e envolvimento

Escutar as pessoas envolvidas e as suas sugestões

Os iniciadores não dispõem de toda a informação necessária e os empregados dispõem de um forte poder para resistir

Permite a obtenção de informação relevante e o empenhamento dos empregados

Pode consumir muito tempo se os participantes estruturarem uma mudança desapropriada

Facilitação e apoio

Transmitir aos subordinados apoio emocional

Há resistências devidas a problemas de ajustamento, ansiedade, medo

Ajuda a ultrapassar os receios face à mudança

Pode exigir muito tempo e não resultar no sentido desejado

Negociação e acordo

Oferecer incentivos (e,g., incremento salarial, oportunidades de carreira) aos activos e presumíveis resistentes

Existe um grupo que perde com a mudança e que denota forte poder para resistir

Pode constituir a melhor forma de remover resistências

Pode ser muito dispendioso se for percebida a disponibilidade dos iniciadores para negociar

Manipulação e cooptação

Envolver os presumíveis resistentes, oferecendo-lhes papéis desejáveis no processo, embora sem almejar a sua participação activa nem o aproveitamento das suas sugestões.

Quando nenhum dos outros métodos parece adequado

Pode constituir uma solução rápida e barata

Pode trazer problemas se as pessoas se sentirem manipuladas.

Coerção implícita ou explícita

Forçar as pessoas a mudar sob a presença de ameaças (e.g., despedimento) ou perda de oportunidades (e.g., promoções)

Quando a mudança tem que ser rápida e os iniciadores estão numa forte posição de poder

Estratégia rápida e capaz de ultrapassar vários tipos de resistências

Arriscada se as pessoas desenvolverem sentimentos negativos face aos iniciadores

Quadro 5"Chaves para o sucesso da mudança"

O título em epígrafe foi publicado recentemente na revista Exame (Lima 2001). Pese embora o facto de o texto a que se reporta denotar pendor normativo e, até, receituário, ele abor-da dez termos de pertinência indubitável. Eis a descrição dessas dez chaves:

1. Definir a visão, isto é, os linhas gerais de como mudar. É recomendável que os gestores sejam capazes de prever as dúvidas das pessoas que serão afectadas pelo processo.

2. Mobilizar, isto é, criar nos empregados uma dinâmica de mudança e clarificar-lhes o papel que caberá a cada um.

3. Catalisar, isto é, definir a estrutura do projecto é os modos como a empresa apoiará e acelerará o processo de mudança.

4. Dirigir, designadamente através de uma equipa de facilita-dores que identifique o caminho crítico das alterações a efectuar e monitorize o grau em que as etapas são cumpri-das correcta e atempadamente.

5. Realizar, isto é, mudar funções e responsabilidades para que as atitudes e métodos de trabalho mudem no sentido apropriado.

6. Obter a adesão, isto é, procurar que as pessoas participem – seja para ajustar a visão, criar compromissos ou melhorar a implementação das mudanças.

7. Lidar eficazmente com as emoções.

8. Lidar com as questões de poder, isto é, identificar rapidamente os pontos de atrito que podem advir das alterações nas relações de poder e tentar neutralizá-los ou geri-Ias no sentido desejado.

9. Treinar, isto é, proporcionar formação, tanto em competências técnicas como interpessoais.

10. Comunicar activamente paro que, as pessoas se envolvam e não seja meros entes passivos.

5. OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO



18. Definir e identificar a missão organizacional19. Definir a visão das organizações20. Descrever a natureza geral e as funções dos objectivos organizacionais21. Formular objectivos desafiadores para uma organização22. Saber como alocar objectivos nas várias áreas da organização23. Descrever a rede e a hierarquia de objectivos numa organização24. Explicar a gestão/gestão por objectivos25. Compreender a compatibilidade entre objectivos26. Distinguir os sistemas de gestão por objectivos27. Identificar os benefícios da gestão por objectivos

□ Missão□ Visão□ Objectivo□ Natureza dos objectivos

organizacionais□ Hierarquia de objectivos□ Gestão por Objectivos (GPO)


CASO INTRODUTÓRIO

O Prefeito Frederico Silva – Um caso Brasileiro

Quando foi eleito Prefeito municipal da sua terra natal, Frederico Silva deparou-se com uma cidade suja e decadente, deficitária, com serviços paupérrimos, funcionários desmotivados e cidadãos irritados que se negavam a pagar impostos adicionais. O serviço de distribuição de água era péssimo, os esgotos não tinham manutenção, os parques públicos estavam arrasados, a cidade estava feia e a qualidade de vida indicava baixos índices de bem-estar. Frederico percebeu que a cidade necessitava desesperadamente de objectivos de melhoria. O seu primeiro cuidado foi definir inicialmente alguns objectivos fundamentais. Na campanha eleitoral, Frederico havia feito promessas. Queria transformá-las em objectivos colectivos para a cidade. Portanto, estabeleceu dois objectivos básicos de antemão:

1. Aumentar a receita do município para poder reerguer a cidade. 2. Incrementar a participação dos cidadãos e funcionários na melhoria

da cidade.A partir daí, o novo prefeito procurou definir os problemas específicos nas diversas secretarias do município na procura de objectivos departamentais. Ele formou uma equipa central para investigar e levantar os problemas. A equipa central desdobrou-se em várias equipes específicas que ouviam as queixas dos cidadãos e localizavam os principais problemas, endereçando--os à equipa central. Após obter todas informações, a equipa central desenvolveu um plano para cada departamento: finanças, saúde, educação, transporte, saneamento, limpeza etc. Os objectivos específicos estavam a ser definidos, mas os objectivos básicos eram a receita e a participação e envolvimento dos munícipes.

Falar de planeamento organizacional é falar do futuro da empresa. E falar de futuro é falar de objectivos. Os objectivos constituem a mola mestra da gestão, a focalização para onde devem convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar. Os planos constituem os meios para se chegar até esse ponto. Porém, os objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações.

5.1. MissãoA missão de uma organização significa a razão da sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para «o que» ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós?O que fazemos?

Porque fazemos o que fazemos?

No fundo, a missão envolve os objectivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a exigências da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objectivos essenciais de uma organização, pois, se o gestor não sabe porque ela existe e para onde ela pretende ir, ele nunca saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.

Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão deve constar de uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Assim como todo país tem os seus símbolos básicos e sagrados – como a bandeira, o hino e as armas – a organização deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missão deve ser objectiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve reflectir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da missão deve descrever de modo claro e conciso:

Qual é o propósito fundamental do negócio; Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como

atendê-las; Quem é o cliente ou quais os sectores-alvos ou o mercado a ser servido; Qual o papel e a contribuição da organização à sociedade; Quais as competências que a organização pretende construir ou

desenvolver; Quais os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o

negócio; Como criar o contexto adequado para formular os objectivos estratégicos

e tácticos e delinear o planeamento na organização.

GESTÃO MODERNAA missão da IBM e da DuPont

A IBM Corporation é uma empresa voltada para a aplicação de avançada tecnologia de informação na resolução de problemas de negócios, Governos, ciências, exploração espacial, defesa, educação, medicina e outras áreas da actividade humana. A missão da IBM não é produzir computadores, mas sim oferecer soluções criativas aos problemas de informação dos seus clientes. A IBM oferece aos seus clientes soluções que incorporam sistemas de processamento da informação, softwares, sistemas de comunicações e outros produtos e serviços para atender a necessidades específicas. Essas soluções são proporcionadas pelas organizações de marketing da IBM em todo o mundo, bem como por empresas de negócios que actuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores.A DuPont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufactura e comercializa produtos quimicamente relacionados. A sua missão é fazer os melhores produtos através da química e servir um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada pelos seus fundadores ou criadores através dos seus comportamentos e acções. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, a sua responsabilidade social e as suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem englobar e aplicarem-se aos funcionários, aos clientes, aos fornecedores, à sociedade de um modo mais amplo e a todos os parceiros directa ou indirectamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

Blau e Scott, dois autores estruturalistas, fizeram em 1970 uma interessante tipologia das organizações. Todas as organizações existem para proporcionar benefícios ou servir a um ou alguns beneficiários principais. Segundo eles, a organização bem sucedida é aquela que realmente promove vantagens e resultados para os seus maiores beneficiários, ou seja, ela serve aos interesses dos seus beneficiários principais. Os benefícios constituem a essência para a existência da organização. Em cada tipo de organização, a gestão deve con-siderar e procurar atender os interesses e expectativas dos beneficiários que constituem a razão de ser da própria organização.

No entanto, essa abordagem é muito limitada e simplória. Nos dias de hoje, os beneficiários das organizações não são singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogéneos. A visão moderna envolve todos os diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organização. A recente consagração do cliente – ou consumidor – como o foco principal das organizações é um exemplo dessa postura.

As Organizações e os Seus Principais Benefícios

Independentemente do foco no beneficiário principal, somente há pouco tempo as organizações compreendem que a sua missão é servir ao cliente, atender às suas necessidades e aspirações e, sobretudo, encantá-lo e ultrapassar as suas expectativas. O cliente é o principal beneficiário de qualquer tipo de organização. Recentemente, surgiu um desdobramento do conceito de cliente: há o cliente externo, que está num determinado mercado, e o cliente interno, que está dentro da organização. E quando se fala em cliente interno, deve-se levar em conta as pessoas que trabalham na organização e cuja actividade é interdependente de outras que estão a montante e a jusante do seu trabalho. Nesse sentido, cada funcionário tem o seu fornecedor e o seu cliente, formando uma cadeia de valor agregado em cuja ponta está o cliente final: o cliente externo.

Como qualquer organização é um ser vivo em contínuo desenvolvimento, muitas empresas bem sucedidas estão continuamente a actualizar e a ampliar a sua missão. Embora relativamente fixa, a missão deve ser actualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em 1914, uma empresa fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões perfurados e tinha também o seu credo e os seus princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e credos corporativos permaneceram firmes, embora a missão tivesse mudado.

É o caso da IBM. Se perguntar a algum executivo da IBM se a missão da empresa é fabricar computadores ou microcomputadores, ele vai responder negativamente. Mais do que isso, ele vai ficar muito irritado. A missão actual da IBM é "proporcionar soluções criativas de informação e que agreguem valor aos seus clientes". Aliás, soluções rápidas e inteligentes e, acima de tudo, com muita criatividade. Os produtos e serviços como os computadores, minicomputadores, microcomputadores etc. – oferecidos pela companhia constituem os meios, isto é, as pontes adequadas para que isso possa ocorrer. As modernas via ferroviárias americanas fazem o mesmo (aliás, em Portugal também).

A sua missão não é meramente oferecer comboios e estações ferroviárias - estes são apenas meios - mas proporcionar transporte rápido, confortável e seguro aos seus utilizadores. David Packard, um dos fundadores da HP, dizia que "o verdadeiro motivo da nossa existência é fornecer algo singular" ao cliente, não necessariamente produtos ou serviços. A Philips adopta o lema: "fazendo sempre melhor" (let's make things better) para oferecer esse algo mais. A Xerox transformou-se na "the document company" para dar melhor firmeza à sua marca.

Beneficiário Principal

Os próprios membros

Os proprietários

da organização

Os clientes

O público em geral

Tipo de Organização

Associações de beneficiários

mútuos

Organizações de interesses comerciais

Organizações de serviços

Organizações Governamentais

Exemplos

Cooperativas, associações de classe, sindicatos, fundos mútuos, consórcios, associações profissionais.

Empresas privadas com intenção de lucros, empresas familiares e sociedades anónimas.

Hospitais, universidades, organizações religiosas, filantrópicas, agências sociais, organizações não governamentais.

Organizações militares, segurança pública, instituições juríSugestões e penais, correios e saneamento básico.

A Caterpillar orgulha-se de ser "a maior produtora de ferramentas essenciais para o desenvolvimento, actuando nos sectores de construção, agricultura, mineração, florestal e industrial, participando de obras que colocam mais qualidade na vida do ser humano".

Theodore Levitt acrescenta que "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio". Inovação nos dias de hoje é imprescindível. Por essa razão, a 3M americana, por exemplo, é uma empresa que lança no mercado mais de um produto por semana, evoluindo de uma necessidade percebida para uma solução realmente inovadora. Os produtos e serviços funcionam como meios, e não como fins. É a missão que agrega identidade à organização.

GESTÃO MODERNAFocalizando o futuro

A NEC usa como propaganda o slogan: imaginação sem limites. Não importa para onde o mundo vá, a NEC está preparada. Na sua propaganda, ela diz estar sempre pronta para receber o futuro de braços abertos.Dominando as tecnologias de informação, ela sai à frente e já oferece meios para serviços que ainda não existem. Para se ter ideia do seu potencial, basta saber que a NEC é a única empresa a estar posicionada simultaneamente entre as cinco maiores corporações mundiais nos campos das telecomunicações, computadores e componentes. Todo esse imenso know-how permite que ela produza de microchips a supercomputadores, de aparelhos celulares a sistemas completos de comunicação via satélite. A NEC, em parceria com os seus clientes, está sempre a desenvolver soluções que aproximam as pessoas e melhoram a nossa qualidade de vida. Não importa para onde o mundo vá. A NEC está preparada.Trata-se, então, de uma questão de propósito!

AVALIAÇÃO CRÍTICAO que é que a sua empresa faz?

Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. As suas deduções quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou o seu conselho de directores para Claremont, Califórnia, para um encontro com Drucker na sua residência. “Sabem dizer o que a vossa empresa faz?", indagou Drucker, abrindo logo a reunião. Cada director deu uma resposta diferente. Um disse que era serviços domésticos em casas, outro optou pela limpeza doméstica, outro pela desratização, outro pela jardinagem. “Estão todos enganados", interrompeu Drucker, bruscamente. “Os senhores não estão a compreender a natureza da sua empresa. O que ela faz é formar as pessoas menos qualificadas e transformá-Ias em trabalhadores funcionais." Drucker acertara em cheio! A ServiceMaster fornece serviços que os clientes preferem não fazer eles próprios. A grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar, formar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel útil a desempenhar na sociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por Drucker, a ServiceMaster redireccionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso e elevou a sua receita operacional ao patamar de 3,5 milhões de dólares anuais.

A missão da organização deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e

precisa de ser difundida intensamente entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relação ao seu alcance. Esse carácter missionário transforma todas as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente – mesmo as organizações produtoras de bens, como é o caso da IBM. O cultivo da missão faz com que os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas sobretudo ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações mais bem sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos os membros – e não apenas alguns deles, trabalham juntos para a sustentabilidade da missão da organização.

GESTÃO MODERNAA definição da missão e valores na Ford

MissãoA Ford Motor Company é uma líder mundial em produtos e serviços relacionados com automóveis, bem como com novas indústrias, tais como aeroespacial, comunicações e serviços financeiros. A nossa missão é melhorar continuamente os nossos produtos e serviços para atender às necessidades dos nossos consumidores, de modo a prosperar como um negócio e proporcionar um razoável retorno para os nossos accionistas, proprietários dos nossos negócios.

ValoresO modo de cumprir a nossa missão é tão importante quanto a missão em si. Os seguintes valores básicos são fundamentais para o sucesso da empresa:Pessoas: As nossas pessoas são a fonte da nossa força. Elas proporcionam a nossa inteligência corporativa e determinam a nossa reputação e vitalidade. Envolvimento e trabalho em equipa são os nossos valores humanos básicos.Produtos: Os nossos produtos são o resultado final dos nossos esforços e eles devem ser o melhor a servir aos consumidores no mundo todo. Assim como os nossos produtos são vistos, nós somos vistos.Lucros: Os lucros são a última medida de como proporcionamos eficientemente aos consumidores os melhores produtos para as suas necessidades. Os lucros são necessários para sobreviver e crescer.

Princípios OrientadoresOs valores são respeitados através dos seguintes princípios orientadores:

Qualidade em primeiro lugar. Para obter a satisfação do consumidor, a qualidade de nossos produtos e serviços deve ser a nossa prioridade número um.Consumidores são a razão de tudo o que fazemos. O nosso trabalho deve ser feito com os nossos consumidores em mente, proporcionando os melhores produtos e serviços que os nossos concorrentes.A melhoria contínua é essencial ao nosso sucesso. Devemos procurar a excelência em tudo o que fazemos: nos nossos produtos, na nossa segurança e valor e nos nossos serviços, nas nossas relações humanas, na nossa competitividade e na nossa rentabilidade. Envolvimento dos funcionários é nosso modo de vida. Somos uma equipe. Devemos tratar as pessoas com confiança e respeito.Revendedores e fornecedores são os nossos parceiros. A empresa deve manter relações mutuamente benéficas com os seus revendedores, fornecedores e outros associados aos nossos negócios.Integridade nunca pode ficar comprometida. A conduta da nossa empresa mundial deve perseguir sempre uma maneira que seja socialmente responsável e que induza o respeito para a sua integridade e a sua contribuição positiva à sociedade. As nossas portas estão abertas a homens e mulheres que vivam sem discriminação e sem preconceitos de origem étnica ou de crenças pessoais.5.2. Visão

A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e sobre o seu futuro. É o acto de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda e qualquer organização deve ter uma visão adequada de si própria, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com os seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objectivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, dos seus principais agentes, das forças que a impelem e das

condições em que opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro dessa perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projecto do que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adoptar para chegar até lá. O termo visão é geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das acções necessárias para torná-lo rapidamente num sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos objectivos da organização, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades num ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham em conjunto e em consonância para que isso ocorra efectivamente. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua visão. O Grupo BCP (actual MILLENIUM), por exemplo, modificou recentemente o seu logotipo para enfatizar A sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, actualidade e apoio ao cliente.

Exemplo de visão de uma empresa do ramo editorial.Onde estamos em 2004 Onde queremos estar em 2009

Somos actualmente a 2ª maior produtora de revistas de beleza do país.

Dominamos 31% do mercado nacional.

A satisfação dos consumidores atinge 83% dos assinantes actualmente.

Temos 55 mil assinantes actualmente. A nossa tiragem mensal actual é de

100 mil exemplares. Utilizamos tecnologia de 3ª geração. Os nossos funcionários detêm 15% do

capital social da empresa.

Queremos ser a 1ª maior produtora de revistas de beleza do país.

Queremos chegar aos 45% do mercado. A satisfação dos consumidores deverá

atingir 95% dos assinantes. Queremos chegar a 100 mil assinantes. A nossa tiragem mensal deverá atingir

200 mil exemplares. Queremos tecnologia de última geração

em toda a empresa, representantes e fornecedores.

Os nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa.

5.3. ObjectivosObjectivos e planos são alguns dos conceitos mais comuns na nossa sociedade actual. Um objectivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade . Na verdade, os objectivos são resultados específicos que se pretende alcançar num determinado período de tempo.

Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objectivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.

Um dos grandes dilemas da gestão tem sido a congruência entre objectivos organizacionais e objectivos individuais. Para muitos autores, eles nunca foram compatíveis. Quase sempre, a realização de um é conseguida às custas da realização do outro. Quando as pessoas ingressam nas organizações, perseguem os seus próprios objectivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um salário, receber benefícios sociais, conquistar status dentro da organização, etc. Porém, as organizações exigem que cada pessoa contribua para a realização dos seus objectivos organizacionais, como produtividade, rentabilidade, redução de custos, qualidade e competitividade. Assim, surge o dilema para cada indivíduo: Para onde seguir? Rumo aos próprios objectivos ou rumo aos objectivos da organização? Do lado da organização, quanto maiores os salários, maiores os seus custos. Do lado do indivíduo, quanto menores os custos, menores os seus salários. E então?

Os Objectivos Individuais

Todas as pessoas formulam consciente ou inconscientemente os seus próprios objectivos particulares: crescer na vida profissional, garantir status e prestígio na comunidade, asse gurar estabilidade financeira , adquirir casa própria, ter um bom automóvel, vestir-se bem, ter boas amizades, ser feliz. Assim, existem os objectivos individuais que cada pessoa almeja atingir, a curto, médio ou longo prazos.

Os objectivos individuais são situações desejadas que cada pessoa deseja alcançar. À medida que cada objectivo vai sendo realizado, outros objectivos individuais mais sofisticados e mais avançados são formulados, numa sequência sem fim. Atinge-se um objectivo e outros vão sendo estabelecidos em substituição, numa incessante corrida para o futuro.

Os Objectivos OrganizacionaisAs organizações são entidades igualmente orientadas para objectivos. Quase tudo dentro das organizações está orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar. Cada organização define os seus próprios objectivos organizacionais. O objectivo organizacional é um estado desejado que a organização pretende atingir e que orienta seu comportamento em relação ao futuro. Todo e qualquer objectivo organizacional funciona como uma imagem. Quando um objectivo é alcançado, ele deixa de ser a imagem orientadora da orga-nização para se incorporar a ela como algo real e actual. Um objectivo atingido deixa de ser um objectivo e passa a ser parte da realidade.

Compatibilidade entre Objectivos Organizacionais e IndividuaisHá algumas décadas, o autor Chester Barnard já visualizava o dilema entre objectivos organizacionais e objectivos individuais. As pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objectivos pessoais. Nas interacções humanas, as pessoas envolvidas influenciam-se mutuamente: são as relações sociais. Graças às diferenças individuais, cada pessoa tem as suas próprias características, as suas capacidades e as suas limitações. Para poderem sobrepor as suas limitações e ampliar as suas capacidades, as pessoas precisam de cooperar entre si para melhor alcançar os seus objectivos. A união faz a força. É através da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações.

Segundo Barnard, as organizações são sistemas cooperativos e que têm por base a racionalidade. Por outras palavras, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Para ele, as organizações somente existem quando ocorrem simultaneamente três condições:

Interacção entre duas ou mais pessoas.Desejo e disposição para cooperar.

Finalidade de alcançar objectivos comuns.

A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada um para o alcance do objectivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou imaginariamente percebidas pelas pessoas como resultado da sua cooperação. Daí decorre a racionalidade. As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione vantagens e satisfações pessoais que justifiquem tal esforço. A cooperação é fruto da decisão de cada um em função dessas satisfações e vantagens pessoais. Quando a organização é composta de poucas pessoas, os objectivos organizacionais confundem-se com os objectivos individuais de cada uma delas.

Se um grupo de pessoas se reúne para formar um empreendimento, os objectivos desse empreendimento são decorrentes dos objectivos pessoais que levaram cada um a cooperar nele. Mas, à medida que esse empreendimento cresce e requer um volume maior de actividades e, consequentemente de pessoas, tornam-se necessária uma maior divisão do trabalho e um desdobramento da

hierarquia. Assim, os objectivos organizacionais (como produtividade, qualidade, redução de custos, rentabilidade, etc.) permanecem próximos aos objectivos pessoais daqueles que criaram a organização e que estão na cúpula da hierarquia, mas distanciam-se gradativamente dos objectivos pessoais daqueles que estão nos níveis mais baixos da hierarquia.

Barnard conclui que a organização é um sistema de forças ou actividades, conscientemente coordenadas, de dois ou mais indivíduos. O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organização e esta tem a necessidade de influenciar o comportamento das pessoas através de incentivos materiais (como salários e benefícios sociais), oportunidades de cres cimento , prestígio ou poder pessoal, condições ambientais de trabalho, etc. Por outras palavras, a organização deverá oferecer uma variedade de incentivos para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa de alcançar simultaneamente os objectivos organizacionais – para se manter ou crescer na organização – e os seus objectivos individuais – para obter satisfações pessoais. Usando as palavras de Barnard, cada pessoa precisa de ser eficaz (alcançar objectivos organizacionais) e eficiente (alcançar objectivos individuais) para sobreviver no sistema.

Eficácia e Eficiência segundo Chester Barnard

A função do gestor dentro da organização é a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos entre as pessoas. Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, essa função básica consiste na tomada de decisões capazes de incentivar a coordenação de toda a actividade organizada, fazendo com que as pessoas sejam eficazes e eficientes ao mesmo tempo: que elas consigam atingir os objectivos organizacionais e simultaneamente se sintam satisfeitas em atingir os seus próprios objectivos individuais através do seu trabalho.

Indivíduo

Alcance de Objectivos Organizacionais

ProdutividadeQualidadeRedução de CustosRentabilidade

Alcance de Objectivos Individuais

Maior salário e benefíciosPromoção pessoalPrestígio pessoalEstabilidade no trabalho

Eficácia

Eficiência

AVALIAÇÃO CRÍTICAO admirável novo mundo

O World Future Society (WFS) está a tornar-se numa das mais desafiantes instituições do mundo. Os seus membros dedicam-se ao complexo e fascinante trabalho de desvendar as grandes tendências mundiais. Luis Nassif relata as conclusões apresentadas pelo "futurista" Peter Schwartz do WFS.

Ao contrário de visões catastróficas, como as negras projecções do Clube de Roma, Schwartz prevê uma vida cada vez melhor no planeta: os benefícios do progresso não serão distribuídos igualmente por todos os países, mas todos se beneficiarão em maior ou menor grau. Estas são algumas das opiniões de Schwartz:

Revoluções que mudaram o mundo: As principais forças que romperam com a linha de continuidade da era industrial foram: O nascimento do PC e a revolução dos computadores. O desmembramento da American Telephone & Telegraph (AT& T) em três empresas e

a revolução das telecomunicações. A ruptura abrupta e surpreendente do sistema de poder que, de centralizado, passou

a ser distribuído entre milhares de pessoas. As revoluções políticas e económicas instituídas pelos governos de Ronald Reagan

(EUA) e Margareth Thatcher (RU). A ruptura da União Soviética e os movimentos de abertura e reestruturação instituídos

por Mikhail Gorbachev. As mudanças instituídas na China, a partir de 1978, por Deng Xiaoping.

As próximas revoluções que continuarão mudando o mundo:

O take off da Ásia . O evento mais importante do milénio, com a Ásia a romper com o predomínio das civilizações de origem europeia, que vinha desde o século XIV.

A Internet , que constitui uma nova estrutura social. Com o tempo, será formada uma grande rede de pessoas e instituições que, através de novas tecnologias, conseguirão atingir níveis inimagináveis de produtividade.

A biotecnologia . Mais importante que os avanços do ADN na medicina humana, será o seu papel na indústria, alterando a eficiência dos processos industriais.

O ressurgimento do Japão . Depois das dificuldades vividas nos últimos anos, o Japão introduzirá novos padrões de competitividade no mundo dos negócios.

A reestruturação da Europa . O fim da máquina de combustão interna . Os automóveis chegarão ao ano 2025

movidos a electricidade. Essa é uma das forças que levarão o mundo a crescer economicamente de forma limpa e sem poluição.

A inserção da Rússia na economia global . O renascimento do sistema económico russo levará uma década, quando então a Rússia poderá constituir uma potência mundial de primeira linha.

Instituição de uma rede económica global . Futuramente todas as pessoas terão acesso completo à banda larga de comunicações a um custo quase zero. Essa mudança provocará uma ruptura de enormes proporções, ao permitir que todos, em qualquer lugar do mundo, estejam ligados de forma integrada e on-line.

A geração milénio e o aumento da expectativa de vida . A geração milénio, que começou a nascer na década de 1990, formará líderes a partir dos anos 2020 a 2040. Com o aumento da expectativa de vida, as pessoas viverão de 120 a 150 anos. E terão bastante interesse em construir um futuro melhor.

A introdução da nanotecnologia . Esta nova tecnologia permitirá a construção de objectos a partir do átomo. Com ela, a fotocopiadora XEROX de 2020 reproduzirá novos objectos a partir de um original.

Desembarque noutros planetas . Os Países montarão consórcios que permitirão desembarcar os primeiros seres humanos em Marte ou em planetas vizinhos

Factores de risco. Schwartz identifica alguns factores de risco no futuro próximo:

O crescimento da China pode levar a uma nova guerra-fria. A cleptocracia russa pode continuar e perdurar por muito tempo. A integração europeia pode não funcionar, visto já haver imensos precedentes. Podem ocorrer erros nas previsões tecnológicas. Aumento brutal de crimes e de actos terroristas desestabilizando sistemas.

Surgimento de pragas e doenças altamente contagiosas.

E porquê tanta preocupação com as tendências que apontam para o futuro? Porque são essas tendências que influenciam os gestores no estabelecimento dos objectivos organizacionais.

5.4. Natureza dos objectivos organizacionais

De um modo geral, as organizações são entidades que perseguem objectivos, procurando melhorar a si próprias através do tempo e de várias e diferentes maneiras. Os objectivos têm uma importância muito grande devido às mensagens internas e externas que enviam às pessoas. Essas mensagens afectam as audiências internas e externas e proporcionam benefícios para a organização, através dos seguintes aspectos:

Legitimação: os objectivos organizacionais descrevem o que a organização pre-tende. Simbolizam a legitimação para públicos externos, como investidores, clien-tes e fornecedores, e ajudam a comunidade a visualizar a organização de maneira favorável.

Fonte de motivação e envolvimento: o estabelecimento de objectivos descreve os propósitos da organização ou das suas sub-unidades aos funcionários. Um objectivo define o "porquê" da existência da organização ou da sub-unidade. Um plano explica aos funcionários quais as acções a serem executadas, ou seja, o "como" alcançar o objectivo. Os objectivos e planos facilitam a identificação dos funcionários com a organização e ajudam a motivá-los pela redução da incerteza e pelo esclarecimento do que eles devem alcançar.

Guias para a acção: os objectivos proporcionam um senso de rumo e de direcção. Focalizam a atenção sobre os desafios específicos e dirigem os esforços dos funcionários para os resultados que são importantes à organização.

Racionalidade para as decisões: através do estabelecimento de objectivos e do planeamento, os gestores podem aprender como a organização tenta atingi-los. Eles podem tomar decisões para assegurar as políticas internas, desempenho de papéis, estrutura, produtos e despesas de acordo com os resultados desejados. As decisões ao longo de toda a organização deverão estar alinhadas com o planeamento.

Padrões de desempenho: como os objectivos definem os resultados desejados para a organização, eles também servem como critérios de desempenho, pois proporcionam um padrão de execução. Se uma organização deseja crescer 15%, por exemplo, esse é o padrão que medirá o seu desempenho. O processo de planeamento evita que os gestores pensem exclusivamente em função das acti-vidades do dia-a-dia.

Para serem úteis, os objectivos devem apresentar determinadas características. Eles devem ser:

Mensuráveis: capazes de definir quando são atingidos ou não. Realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e

com os recursos disponíveis. Desafiadores: que requeiram esforço das pessoas. Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para a sua

consecução. Relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização. Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu

alcance.

Na definição dos objectivos, deve-se também estabelecer a maneira de medir o sucesso de cada um (técnica do balanced scorecard). Isso torna-se óbvio quando um objectivo é, por exemplo, vender 300 automóveis a mais no ano actual em relação ao ano anterior. Para medir o objectivo, basta subtrair o número de automóveis vendidos no ano passado do número de automóveis vendidos neste ano. Outras vezes, não é tão fácil, principalmente quando o objectivo é aumentar a

satisfação do cliente no decorrer do ano. Para medir se o objectivo foi alcançado, deve-se desenvolver uma pesquisa de satisfação do cliente desde o início até o final do ano e comparar os resultados com a pesquisa do ano anterior.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Com os diagnósticos nas mãos, o novo Prefeito já tinha uma ideia dos rumos específicos a serem tomados. Mas, acima de todas as especificidades, o Prefeito Frederico visava dois objectivos básicos, que constituíam o seu lema. Um deles era aumentar a receita do município. Como não era possível aumentar impostos e taxas, devido à posição contrária da população, a saída era partir para outras fontes de receitas, como a aplicação de multas no trânsito e em transgressões, como depósito indevido de lixo, sujidade e má utilização do espaço público. Outro objectivo básico era conquistar a participação e envolvimento dos cidadãos no governo da cidade. Frederico queria uma gestão participativa.

5.5. Hierarquia de objectivosAs organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objectivos e precisam de estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e criar condições de sinergia entre eles. Quase sempre, as organizações usam as hierarquias de objectivos, em que os objectivos organizacionais – mais amplos e genéricos e que pairam acima de todos os demais – são desdobrados em objectivos divisionais, estes em objectivos departamentais e, por fim, em objectivos individuais. Trata-se de conciliar e harmonizar as diferentes áreas e os diferentes níveis de objectivos num todo que produza efeitos de sinergia.

A Hierarquia dos Objectivos

EmpresaAlpha

Divisão de produtos de consumo

Divisão de produtos industriais

Produção Vendas Clientes Marketing I&D Desenvolvimento

Objectivos Organizacionais

Objectivos Divisionais

Objectivos Departamentais

Objectivos Individuais

5.6. Os níveis de objectivos e planosNa realidade, existem três níveis de objectivos organizacionais: estratégicos, tácticos e operacionais. Todos os três níveis se relacionam com os objectivos da organização: alguns com a organização como um todo, outros com cada divisão ou unidade da organização e outros ainda com cada tarefa ou operação a ser executada dentro da organização. A missão da organização paira acima de todos eles.

Os objectivos diferenciam-se em termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte (tempo). Os objectivos estratégicos estão voltados para toda a organi-zação e são estendidos a longo prazo. Os objectivos tácticos estão voltados para cada unidade específica da organização e são focalizados a médio prazo, enquanto os objectivos operacionais referem-se a cada tarefa ou operação e são relacionados com o curto prazo.

Objectivos EstratégicosSão os objectivos globais e amplos da organização e são definidos a longo prazo. Em termos de horizonte de tempo, os objectivos estratégicos estão focalizados no longo prazo, isto é, entre dois a cinco ou mais anos pela frente. Os objectivos tácticos estão voltados para um horizonte de médio prazo de um ano (período fiscal ou contabilístico da maioria das organizações), podendo, em alguns casos, chegar a dois anos. Os objectivos operacionais quase sempre são imediatos e focalizados no curto prazo. A figura abaixo apresenta uma visão da dimensão de tempo dos objectivos

Em algumas circunstâncias, um determinado objectivo estratégico é desdobrado em objectivos tácticos e objectivos operacionais. Esse desdobramento é necessário para permitir a implementação através de planos tácticos e operacionais.

Objectivos e Planos Operacionais

(Cada tarefa ou operação)

Objectivos e Planos Tácticos(Cada divisão ou unidade)

Objectivos e Planos

Estratégicos(Organização

como um todo)

Missão

Mensagem Externa

Legitimidade para os investidores, consumidores, fornecedores, comunidade

Mensagem Interna

Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões

O desdobramento dos objectivos maiores em objectivos menores – dos mais amplos aos mais específicos – recebe o nome de cascata de objectivos. A figura abaixo permite uma visualização do que ocorre numa organização fictícia: a missão, os objectivos estratégicos, os objectivos tácticos e os objectivos operacionais.

A Hierarquia de objectivos a partir de um objectivo estratégico

Curto Prazo

Objectivos Operacionais

Médio Prazo

Objectivos Tácticos

Longo Prazo

Objectivos Estratégicos

Hoje 1 ano 2 anos

3 anos

4 anos

5 ou mais anos

Aumento do retorno sobre o investimento

organizacionalObjectivos

Estratégicos

Aumento da Produção

Redução de Custos

Aumento da Produção

Redução de Custos

Utilização intensiva dos

recursos actuais

Aquisição de recursos adicionais


Aquisição de novos equipamentosCaptação de recursos financeirosRecrutamento e selecção de novos empregadosNovas tecnologias

Melhoria de processosMelhoria contínua da qualidadeFormação do pessoalMelhoria da produtividade

Quase sempre, as organizações procuram cumprir três grandes objectivos básicos:1. Servir a uma necessidade específica da sociedade, do mercado ou do

cliente. Toda organização deve existir para cumprir alguma finalidade. T. Levitt salienta que" a visão de que uma indústria é um processo de satisfação de consumidores, e não simplesmente um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e as suas necessidades e não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".

2. Gerar riqueza. Como a organização é um sistema aberto, ela apresenta a característica de sinergia: as matérias-primas são processadas e transformadas em resultados, como produtos ou serviços, com elevado valor agregado. Isso significa aumentar o valor e criar riqueza.

3. Distribuir a riqueza gerada. A riqueza gerada pela organização deve ser distribuída proporcionalmente entre os parceiros que contribuíram para a sua criação. Assim, accionistas, investidores, gestores, funcionários, fornecedores, clientes – todos aqueles que directa ou indirectamente contribuíram para o sucesso da organização – devem receber uma recompensa proporcional pela sua contribuição à organização. Esse é o segredo do negócio: saber compartilhar o sucesso com aqueles que o tornaram possível, de maneira que todos – sem nenhuma excepção – se sintam motivados a continuar, manter ou incrementar os seus esforços para o sucesso organizacional.

Objectivos TácticosSão os objectivos de médio prazo e que cobrem cada unidade específica da organização. São geralmente objectivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e recursos humanos da organização.

Objectivos tácticos e operacionais comuns aos gestores:Rentabilidade: produzir com um determinado lucro líquido no negócio.Participação no mercado: conquistar e manter uma fatia específica mercado do produto/serviço.Talento humano: recrutar e manter uma equipa de trabalho de qualidadeSaúde financeira: adquirir capital e obter retornos financeiros positivos.Eficiência de custo: utilizar eficientemente recursos para operar a baixo custo.Qualidade do produto: produzir bens e serviços de elevada qualidade.Inovação: atingir um nível desejado de desenvolvimento de novos produtos ou processos de trabalho.Responsabilidade social: fazer uma contribuição concreta e positiva à sociedade.

Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.


São os objectivos específicos e de curto prazo voltados para a execução das operações quotidianas da organização. Referem-se geralmente a cada tarefa ou operação especificamente.

Objectivos Tácticos Objectivos Operacionais Melhorar a qualidade dos

produtos Melhorar as comunicações Incentivar a responsabilidade

social Discutir relatórios contabilísticos

periodicamente

Reduzir rejeições de qualidade em 2%

Reunir semanalmente o pessoal Admitir 10 pessoas deficientes

por ano Discutir relatórios contabilísticos

a cada mês com gestores e estabelecer correcções.

Fonte: Adaptado de Samuel Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment” Boston, Allyn & Bacon, 1994.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Embora o Prefeito Frederico desejasse a participação e o envolvimento dos cidadãos, o problema mais sério é que nunca se havia feito nada igual na cidade até então. As pessoas não estavam habituadas com actividades públicas, com reuniões sistemáticas, com a participação em equipas e nem mesmo com o hábito de dar ideias ou sugestões. Frederico resolveu focar a sua atenção na criação de equipas e comissões compostas de cidadãos voluntários para a apresentação de planos e esforços de solução de problemas, cada qual com um coordenador da sua confiança, e solicitou a colaboração de algumas empresas de consultoria do município para a formação e desenvolvimento de equipas e a condução das soluções de problemas.

GESTÃO MODERNAA Toyota

Quando Tatsuro Toyoda assumiu a presidência da Toyota, resolveu reorganizar a empresa que havia adoptado o legendário método de produção com outras mudanças e inovações. Os principais objectivos foram:

Aumentar as vendas para seis milhões de carros e camiões até o ano 2000.

Expandir fábricas e aumentar a automação. Melhorar a eficiência.

Em seguida, foram implementados projectos e programas específicos para se obter sucesso no alcance dos objectivos. Apesar dos lucros baixos e da super-capacidade global instalada da indústria automóvel em geral, a Toyota vem evitando dispensas de pessoal através da construção e expansão de seis fábricas e aumento da automação. A ênfase está no corte de custos em áreas como horas extras do pessoal mensal, orçamentos de despesas e desenvolvimento de novos produtos. A companhia tem 26 variações de modelos e cada projecto desenvolvido tem um líder chamado "shusa" que cuida de três grupos – tracção da roda dianteira, tracção da roda traseira e carroçarias, cada um controlado por um engenheiro-chefe. Dentro dos novos agrupamentos, espera-se que os shusas coordenem os esforços com um objectivo de reduzir em 30% as variações de modelos de carros. A capacidade da Toyota em adaptar-se e responder aos novos desafios contribuiu para a sua reputação como a mais eficiente produtora de carros do mundo. Os concorrentes têm um olho voltado para a Toyota a fim de observar como ela se sai no seu esforço de assumir um papel de vanguarda na indústria global.

5.7. Gestão por Objectivos (GPO)A Gestão por Objectivos (GPO) é um estilo de gestão que enfatiza o estabe-lecimento conjunto de objectivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não se trata de uma nova ideia. Peter Drucker, em 1954, já a havia anunciado como um meio de formular e utilizar objectivos para motivar as pessoas, e não simplesmente para controlá-las. Hoje, quando se fala em gestão, surge sempre uma prévia discussão da GPO.De um ponto de vista global, a GPO apresenta a seguinte sequência:

1. Preparação da organização para a GPO. O principal aspecto está na formulação de objectivos organizacionais pela Alta Direcção e formação de todo o pessoal com ênfase especial na reformulação e esclarecimento dos objectivos estratégicos da organização. Neste estágio, a definição da missão ajudará a apontar os rumos estratégicos. A inclusão da Alta Direcção no processo inicial proporcionará o envolvimento visível do nível institucional. Outro objectivo subjacente é o de criar um clima receptivo para a implantação da GPO nos níveis inferiores da organização. A utilização de T-Groups (grupos de formação de sensibilização) facilita o desenvolvimento de um clima propício capaz de encorajar a formulação de objectivos realísticos, substantivos e desafiadores e a criação de equipas orientadas para o seu alcance e motivadas para alcançar também objectivos individuais e grupais. Os níveis envolvidos nesse estágio estão representados na figura abaixo.

A Implementação dos objectivos na GPO

2. Estabelecimento e revisão constante de objectivos gerais. Quanto mais os gestores do nível institucional se familiarizam com a GPO, tanto mais os subordinados estarão inseridos no programa. O estabelecimento de objectivos permite o início de avaliações informais do desempenho. Neste estágio, os objectivos organizacionais são definidos por escrito para servir de base aos objectivos divisionais e departamentais que deverão ser formulados pelos respectivos gestores do nível intermediário. Inicia-se a institucionalização da GPO em toda a organização através de uma rede de

Missão da Organização


Objectivos do Presidente

Objectivos das Divisões

Objectivos dos Directores

Objectivos Estratégicos

Objectivos dos Gestores

Objectivos dos Supervisores



Objectivos dos Departamentos

Objectivos das Secções

objectivos nas diversas áreas organizacionais.

3. Integração inicial do sistema. Aqui começa a integração dos objectivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulação, coordenação e integração, através da modificação e ajustamento entre os diversos objectivos para que se harmonizem com os objectivos mais amplos da organização. O limite dos objectivos menores é feito pelos objectivos maiores.

4. Estabelecimento de objectivos em todos os níveis da organização . A gradual formulação dos objectivos nos níveis mais baixos é feita através do efeito de cascata.

A GPO desloca a ênfase, antes colocada nas "actividades-meios", para os objectivos ou finalidades da organização, isto é, para as "actividades-fins". O antigo enfoque baseado nos métodos e processos passou a ser substituído por um enfoque baseado nos resultados e objectivos a serem alcançados. Antes, a gestão preocupava-se com os meios para chegar aos fins. Agora, preocupa-se com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar lá.

Na GPO, os gestores e subordinados definem em conjunto as suas metas comuns, especificam as principais áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias orientadoras para o andamento dos trabalhos e a verificação da contribuição de cada membro. O tempo e os recursos são elementos fundamentais.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOO Prefeito Frederico estava entusiasmado com as suas descobertas. Os cidadãos tinham boa vontade e, com a ajuda de consultores externos, aprenderam a trabalhar em conjunto, os diagnósticos foram feitos e os planos começaram a surgir. O novo Prefeito descobriu que a gestão participativa e envolvente – com a ajuda e colaboração de todos os cidadãos – poderia transformar-se facilmente numa gestão por objectivos. Ele percebeu que a preservação da cidade não era uma simples questão de obras de manutenção, mas de educação e consciencialização das pessoas quanto ao uso dos bens públicos. Era uma questão de prevenir, e não de remediar, de saber usar, e não apenas consertar. Além disso, o Prefeito Frederico melhorou os serviços da cidade através de programas de redução ou eliminação de custos.

5.8. Sistemas De GPOExistem vários sistemas de GPO. Os principais elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são os seguintes:

Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gestor e o seu superior, através de uma intensa negociação. O superior fica incumbido da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos objectivos – como pessoas, equipamentos, recursos financeiros, orientação, formação, capacitação, liderança, motivação etc. – enquanto o gestor incumbe-se das actividades para alcançar os objectivos traçados e negociados.Estabelecimento de objectivos de cada departamento, estabelecendo uma hierarquia de objectivos em cascata.

Interligação entre os vários objectivos para conseguir efeitos de sinergia. Revisão periódica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados.

Ênfase na medição – quantificação dos resultados – e no controle dos resultados.

O Processo de GPO

Fonte: Adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994..

Há quatro elementos que são comuns nos programas de GPO: especificação de objectivos, tomada de decisão participativa, um período definido de tempo e feedback do desempenho. Cada vez mais, a GPO torna-se numa técnica participativa e de envolvimento dos funcionários, como mostra a figura abaixo.

Gestão Participativa por Objectivos

Passo 1:Fixar Objectivos

Passo 2:Desenvolver

Planos de Acção

Planos de Acção

Revisão do Progresso

Objectivos Departamentais

Objectivos Individuais

Acção Correctiva

Avaliação do Desempenho

Global

Passo 1:Avaliar o

desempenho

Passo 3:Rever o Progresso


Gestor e subordinado reúnem-se

Formulação conjunta de objectivos

consensuais

Avaliação conjunta do alcance dos objectivos e

reciclagem do processo de

GPO

Acção individual do

Gestor: proporcionar

apoio, direcção, orientação e

recursos

Acção individual do Subordinado:

desempenhar as tarefas

Feedback

Feedback

Benefícios Da GPOA grande vantagem da GPO é a conversão dos objectivos organizacionais em objectivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. A GPO operacionaliza o conceito de objectivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização.

Todos os objectivos gerais da organização são transformados em objectivos específicos para cada nível inferior – divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento dos seus próprios objectivos, a GPO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objectivos que liga objectivos de um nível ao outro com aqueles que estão nos níveis inferiores.

Para cada funcionário, a GPO proporciona objectivos específicos de desempenho. Cada pessoa deve ter uma contribuição específica a fazer à sua unidade organizacional ou à organização. E todas as pessoas devem alcançar os seus objectivos para que os objectivos da unidade e da organização se possam tornar realidade.

Os benefícios e os perigos da GPO

Benefícios da GPO

Os esforços do gestor e funcionários são focalizados nas actividades que conduzem ao alcance dos objectivos.

O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização.

Os funcionários são motivados para alcançar e superar objectivos e metas.

Os objectivos departamentais e individuais são sintonizados com os objectivos organizacionais.

O Feedback é intensamente utilizado.

Recompensas são oferecidas para aqueles que ultrapassarem os objectivos fixados.

Problemas com a GPO

Mudanças constantes podem desvirtuar os objectivos e desarranjar o sistema.

Um ambiente de trabalho com relacionamento precário entre os gestores e funcionários pode reduzir a eficácia da GPO.

Os valores organizacionais que desencorajaram a participação podem prejudicar o processo de GPO.

Muito papel e burocracia podem sabotar a GPO.

Desconfiança, autocracia, falta de cooperação e de espírito de equipa podem prejudicar a GPO.

AVALIAÇÃO CRÍTICAPorque é que alguns programas de GPO funcionam e outros não?

O sucesso da GPO depende estritamente do apoio recebido da Alta Direcção. A GPO é positivamente relacionada com a sua contribuição ao planeamento, ao es clarecimento dos objectivos e às novas expectativas de papéis das pessoas. Ela também apoia o processo de avaliação do desempenho. A GPO é uma mudança na utilização das pessoas dentro das organizações.Um grande esforço de gerir por objectivos provoca uma significativa ruptura na organização, pois substitui a ênfase nos meios (mera obediência às regras) pela ênfase nos fins (foco nos resultados a serem alcançados). A GPO desloca a preocupação com regras, regulamentos, procedimentos e métodos pela preocupação com resultados e metas a atingir.O processo de GPO precisa de ser institucionalizado antes de se tornar um efectivo processo de trabalho. A falha em institucionalizar o processo de GPO contribui directamente para a falha da GPO como programa de trabalho. O processo de GPO precisa de ser legitimado dentro da organização para que possa ser aceite, funcionar e proporcionar resultados, tanto para a organização como para as pessoas.As diferentes condições ambientais afectam a aplicabilidade da GPO. O alcance dos objectivos deve favorecer a organização e, sobretudo, as pessoas que conseguiram atingi-los. Isso significa que os benefícios da superação de objectivos devem ser repartidos entre a organização e as pessoas que conseguiram ultrapassá-los.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Embora fosse um político, o Prefeito Frederico aprendeu que a gestão municipal pode ser melhor quando se utilizam objectivos para dar orientações adequadas e racionalidade na sua consecução. Os funcionários do município aprenderam que se deve sempre focalizar os objectivos para saber qual a melhor maneira de alcançá-los com o seu trabalho. O trabalho é um meio de alcançar resultados e metas. Acima de tudo, todos aprenderam a trabalhar em equipas, com um alto grau de integração e comunicação. O município transformou-se em pouco tempo, os cidadãos voltaram a ter orgulho na sua cidade e os funcionários municipais voltaram a ter orgulho de trabalhar para a Prefeitura da cidade.

CASO PARA DISCUSSÃOA Empresa Ford Motor

Durante várias décadas a indústria automobilística americana reinou como a suprema glória em todo o mundo. Era o símbolo do poder económico, o orgulho americano! Mas, ao entrar na década de 1990, ela apenas desejava sobreviver face a tantos problemas e desafios no seu próprio quintal. Os automóveis japoneses invadiram o mercado americano e simplesmente derrubaram os gigantes automobilísticos americanos, provocando enormes perdas e prejuízos. As duas principais razões para o forte declínio: preço e características do produto japonês. Indo mais longe na questão: faltava de competitividade – elevada produtividade e qualidade superior – nas empresas americanas.

Alguns dos excelentes produtos americanos da década de 1970 deixaram de ser tão bons quanto o pareciam. Em 1992, a Empresa Ford Motor começou a perceber que os seus produtos eram inferiores em qualidade aos concorrentes japoneses quando acusou um prejuízo de 2,3 biliões de dólares. A gestão de cúpula do colosso americano procurou estabelecer objectivos e metas para os diversos departamentos e serviços ao cliente e começou a trabalhar duro para reverter a situação e obter melhores resultados.

O primeiro passo foi modificar a percepção dos consumidores americanos, que achavam que os concorrentes japoneses produziam um carro mecanicamente superior. Portanto, a Ford iniciou uma campanha publicitária com o nome de "Quality Care" em todas as suas divisões de serviços. O objectivo era conquistar a satisfação do cliente como base para construir uma vantagem competitiva sustentável. Com a participação activa da sua rede de concessionárias, a Ford introduziu um intenso programa de formação e educação técnica para melhorar o atendimento ao cliente e implantou um moderno serviço com equipamentos de alta tecnologia, como o sistema de diagnóstico na manutenção de carros. Simultaneamente, melhorou o processo de avaliação das necessidades de serviços dos clientes e iniciou um plano extensivo de serviços e expedição rápida de peças para as concessionárias.

Em seguida, a Ford iniciou a implementação de um plano de controlo de qualidade e de satisfação do consumidor na sua fábrica de Ohio, onde o carro Mercury Villager era co-produzido através de uma joint-venture com a Nissan japonesa. Para sintonizar e mesmo antecipar-se às necessidades e desejos do consumidor, a companhia desenvolveu sessões de encontros com consumidores. Nessas sessões, os participantes davam opiniões sobre o que lhes agradava e o que lhes desagradava nas mini-vans dos concorrentes e forneciam uma lista de características adicionais desejadas nesses carros.

Um gestor regional de vendas afirmava que a Ford tinha dez anos pela frente para estudar todas as mini-vans produzidas pelos concorrentes a fim de decidir o que fazer. Aos poucos, a Ford foi copiando o melhor, eliminando o pior, até chegar a desenhar a melhor mini-van do mercado. Tudo foi muito bem feito. Nenhum outro fabricante americano havia ainda compreendido como articular todas as medidas de controlo de qualidade. Quando as primeiras mini-vans da Mercury começaram a ser produzidas, eram inspeccionadas através de 125 testes de segurança. Em 1992, as primeiras duas mil Villagers foram enviadas às concessionárias, e a empresa passou a acompanhar item por item os questionários preenchidos pelos consumidores para conhecer melhor o seu grau de satisfação. Os resultados foram animadores: a Ford recebeu respostas fortemente positivas e poucas reclamações. O objectivo de vendas do Villager, estabelecido em 70 mil unidades para o ano, foi rapidamente ultrapassado.

A Ford queria melhorar a qualidade do produto através da modernização de fábricas. A engenharia e a manufactura eram os pontos fundamentais do programa. O planeamento foi desenvolvido com a introdução de novos produtos, como a Explorer. Novas abordagens de como fazer as coisas incluíram automatização das operações e robotização, reengenharia de processos, formação de pessoal, melhoria contínua, gestão participativa por objectivos, redes de equipas e, sobretudo, empowerment, que significava dar mais responsabilidade e autonomia aos grupos de funcionários.

O retorno ao lucro para a empresa não foi rápido e nem fácil, mas trouxe uma definição importante: a Ford jamais será uma empresa de perfil alemão ou japonês, mas uma empresa tipicamente americana. Os planos administrativos cuidadosamente preparados para alcançar objectivos e motivar o pessoal procuram assegurar um futuro melhor do que o passado.

Questões:

1. Descreva como a Ford reformulou os seus objectivos e como fez planos para alcançá-los.

2. Descreva como as novas estratégias da Ford reflectem a Gestão por Objectivos.

3. As acções tomadas pela Ford na década de 1990 foram tão revolucionárias quanto aquelas tomadas pelo seu fundador, Henry Ford? Compare.

4. Quais as barreiras que a Ford enfrenta actualmente no mercado de automóveis?

5. Como é que a Ford ainda tenta competir com os seus concorrentes directos?

5.9. Resumo do CapítuloO planeamento está relacionado com o futuro, e os objectivos constituem a mola mestra da gestão. Os objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações.

A missão representa a razão da existência de uma organização; a visão, o que ela pretende para o futuro. Ambas devem ser cuidadosamente definidas e divulgadas entre todos os membros da organização para que haja sinergia de esforços. Os objectivos são estados futuros desejados que se tentam tornar realidade. Um dos grandes dilemas da gestão é conciliar objectivos organizacionais e objectivos individuais dos participantes. Para que cada pessoa seja eficaz (alcançando objectivos organizacionais) e eficiente (alcançando objectivos individuais), o gestor precisa de criar e manter um sistema de esforços cooperativos entre os indivíduos. Os objectivos organizacionais proporcionam benefícios como: legitimação, fonte de motivação e envolvimento, guias para a acção, racionalidade para as decisões e padrões de desempenho.

Para serem úteis, os objectivos precisam de ser mensuráveis, realísticos, desafiadores, definidos no tempo, relevantes e motivadores. Como as organizações perseguem uma infinidade de objectivos, existe uma hierarquia de objectivos dispostos em três níveis: estratégicos, tácticos e operacio nais .

A Gestão por Objectivos (GPO) é um estilo de gestão que enfatiza o estabelecimento conjunto de objectivos. Ela requer uma preparação da organização para a sua implantação, o estabelecimento e revisão constante de objectivos gerais, a integração inicial do sistema e o estabelecimento de objectivos em todos os níveis da organização. Em geral, todos os sistemas de GPO apresentam os seguintes elementos comuns: estabelecimento conjunto de objectivos, estabelecimento de objectivos para cada unidade da organização, interligação entre os vários objectivos das unidades, revisão periódica e constante e ênfase na medição.

5.10. Exercícios1. Explique a natureza dos objectivos organizacionais.2. Defina a missão organizacional. Dê exemplos. 3. Explique os tipos de organizações.4. Defina a visão organizacional. Dê exemplos. 5. Explique o conceito de objectivos através do seu âmbito.6. Porque é que se fala em compatibilidade entre objectivos organizacionais e

individuais?7. Explique a eficiência e a eficácia da gestão por objectivos numa organização.8. Defina a organização como um sistema cooperativo.9. Explique a natureza e os benefícios dos objectivos organizacionais. 10. Como aumentar a utilidade dos objectivos?11. Explique a hierarquia de objectivos.12. O que são objectivos estratégicos, tácticos e operacionais?13. Quais são os três grandes objectivos básicos de todas as organizações? 14. Defina a técnica de desenvolvimento organizacional da Gestão por

Objectivos.15. Explique a sequência na implantação organizacional da GPO.16. Quais os elementos comuns dos sistemas de GPO?17. Enumere e explique os principais benefícios da GPO.18. Quais são os aspectos mais perigosos na GPO?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEGestão por Objectivos (GPO) é o estilo de gestão que enfatiza o alcance de resultados e objectivos (eficácia).

Associações de beneficiários mútuos são as organizações cujos beneficiários principais são os próprios membros.

Beneficiário é o parceiro que obtém as vantagens e os resultados de uma organização.

Efeito de cascata é o desdobramento dos objectivos maiores em objectivos menores.

Eficácia é o grau de alcance de objectivos organizacionais por parte de uma pessoa.

Eficiência é o grau de alcance de objectivos individuais por parte de uma pessoa.

Objectivos individuais são situações desejadas que cada pessoa pretende alcançar.

Objectivos operacionais são os objectivos específicos de cada tarefa ou operação e são focalizados no curto prazo.

Objectivos organizacionais são estados desejados que a organização pretende alcançar e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao ambiente externo e interno.

Objectivos tácticos são os objectivos que se aplicam a cada unidade específica da organização ao longo do médio prazo.

Organizações de interesses comerciais são as organizações cujos beneficiários principais são os seus proprietários ou accionistas.

Factores críticos de sucesso são os aspectos condicionantes do sucesso da organização.

Hierarquia de objectivos é uma ordem ou graduação de categorias de objectivos.

Legitimação é o acto ou efeito de reconhecer algo como autêntico ou fundado na razão ou na justiça.

Missão é a razão e filosofia da existência de uma organização.

Organizações de serviços são as organizações cujos beneficiários principais são os clientes ou utilizadores.

Organizações governamentais são as organizações cujos beneficiários principais são o público em geral.

Sistemas de GPO são os diferentes tipos de abordagem da gestão voltada para o alcance de objectivos.

Negócio é o ramo de actividade da organização.

Objectivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir.

Objectivos estratégicos são os objectivos organizacionais amplos e genéricos estendidos a longo prazo.

Tipologia de organizações é uma classificação de organizações para efeito de análise e comparação entre elas.

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si própria ou do que pretende ser no futuro

5.11. Referências Bibliográficas

1. Peter Blau & W. Richard Scott. Organizações formais, São Paulo, Atlas, 1970.2. "Uma bússola para tempos incertos", Exame, 1997.3. Ford Motor Company. Annual Report, 1984. Citado em Henry Mintzberg & James

Quinn.4. The strategy process: concepts, contexts, cases, upper saddle river, N.J.,

Prentice-Hall, 1996.5. Chester Barnard. As funções do executivo, São Paulo, Atlas, 1971.6. Luis Nassif. "Admirável novo mundo", Gazeta Mercantil, 1997.7. Philip Kotler. Gestão de marketing: análise, planeamento, implementação e

controle, 1994.8. Theodore Levitt. "Innovative imitation", Harvard Business Review, 1966.9. Alex Taylor m. "How Toyota copes with hard times", Fortune, 1993.10. Peter F. Drucker. Post capitalist society, Nova York, Harper Business, 1954. 11. Idalberto Chiavenato. Gestão: teoria, processo e prática, Makron Books, 1994.

6. DESENHO ORGANIZACIONAL



1. Definir os mecanismos de diferenciação e integração das organizações. 2. Descrever o desenho organizacional e as suas características e variações.3. Definir as organizações burocráticas e os desenhos mecanicistas. 4. Definir as organizações adaptativas e os desenhos orgânicos.5. Ajustar os factores que afectam o desenho organizacional.6. Definir a actividade central da organização (“core business”).

□ Diferenciação e integração.□ Desenho organizacional.□ Desenhos mecanicistas e organizações burocráticas.□ Desenhos orgânicos e organizações adaptativas.□ Factores que afectam o desenho organizacional □ Quem determina o desenho organizacional?□ Actividade central da empresa ou core business


CASO INTRODUTÓRIO

A Argonauta

Depois de décadas actuando no mercado nacional de cabos para travões e embraiagens para carros, a Argonauta estava a passar por uma crise de identidade. Os negócios estavam estabilizados, as vendas mantinham-se boas, a qualidade dos produtos permanecia inalterada, porém os lucros escasseavam a cada dia.

A concorrência no mercado de autopeças era violenta, e o mercado exigia preço e qualidade, impondo sérias restrições à empresa. As fábricas de montagem de veículos impunham esquemas de produção que a Argonauta conseguia atender. A tecnologia utilizada pela empresa era a mais adequada: equipamentos semi-automatizados de estiragem e corte de arames que tinham sido adquiridos em 1994 e operados por funcionários com mais de 15 anos de casa. Aparentemente, tudo estava óptimo. Porém, Mariano Sanches, o director administrativo, não pensava assim. Deveria haver uma maneira, segundo ele, de melhorar a rentabilidade da Argonauta. O seu problema era descobrir qual o segredo e chegar lá, antes que os concorrentes o fizessem.

As organizações criam conjuntos de pessoas e actividades integradas para alcançar um objectivo ou propósito específico. Para funcionar, elas precisam de uma estrutura vertical – a hierarquia – e de uma estrutura horizontal – as divisões ou departamentos. Contudo, as organizações interagem diariamente com um mundo composto de todos os tipos de organizações, como produtores de produtos e serviços, bancos, agências de propaganda, consultores externos, entidades governamentais, etc.

Na verdade, elas são organizações dentro de organizações e operam numa sociedade de organizações. Por exemplo, a General Motors americana é uma organização composta de divisões que produzem Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. A GM vende carros para uma infinidade de empresas concessionárias e compra materiais, matérias-primas, componentes, tecnologias e serviços de várias outras organizações. Cada departamento dentro de cada divisão é uma organização dentro de uma organização.

Muitas organizações modificam as suas estruturas – utilizando redes internas de equipas – para estimular a criatividade e a inovação a fim de reduzir os seus ciclos operacionais, melhorar a qualidade no atendimento ao cliente e aumentar a produtividade. O gestor precisa de saber implementar mudanças e promover a cooperação e a colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar a sua organização, produzir produtos e serviços inovadores e garantir o desempenho futuro. As abordagens de estrutura vertical e horizontal constituem tentativas para resolver problemas internos e lidar com desafios complexos do ambiente externo.

As organizações – como as pessoas – são diferentes entre si, pois operam em ambientes diferentes, com produtos e serviços diferentes, para clientes diferentes e enfrentando desafios e problemas diferentes. O gestor precisa compreender essas diferenças e saber ajustar as organizações a elas.

Os passos para o desenho organizacional

Missão

Objectivos

Estratégias

Desenho Organizacional

Pessoas

Definição do tipo de negócio da organização

Formulação de objectivos e metas a alcançar

Determinação do modo como os objectivos serão alcançados

Determinação da estrutura organizacional, das actividades a serem feitas e das pessoas que as farão

Adequação de capacidades, competências e conhecimentos necessários

CASO DE APOIO

A Faber-CastellNa era do computador, em que as crianças podem pintar e criar desenhos directamente nos monitores, a Faber-Castell continua a vender lápis grafite e lápis de cor em todo o mundo. É uma das empresas mais antigas do mundo. Foi fundada em 1761 na cidade alemã de Nuremberga pelo marceneiro Kaspar Faber. No século XIX, Lothar von Faber, sucessor de Kaspar, estabeleceu os padrões de produção de lápis que são utilizados até hoje. A empresa ainda é administrada pela família Faber-Castell. Primeira no ranking de material escolar – com produção anual de 120 milhões de esferográficas, 25 milhões de canetas, 40 milhões de hidrográficas e mais de um bilião de lápis grafite, a Faber-Castell não disputa o gosto do consumidor apenas num país – Brasil.

É competitiva no mundo inteiro. Luta com os produtos feitos na China com três estratégias: preço, qualidade e novidades. "O nosso lápis é feito com madeira de reflorestamento da própria empresa", diz o presidente da empresa. A empresa investe US$ 3 milhões anuais para manter duas áreas de reflorestamento em Minas e no Paraná, ambos no Brasil. Embora esteja na “contra-mão” das tendências actuais do mundo moderno, pelo facto de estar bem verticalizada, esta foi a maneira de manter o grau de qualidade nos produtos. Com reflorestamento próprio, a empresa aumentou em 40% o rendimento das espécies utilizadas na produção de lápis.

A terceira estratégia é o lançamento de novidades: 20 novos produtos a cada semestre, no regresso às aulas. No Brasil, as suas duas fábricas em São Carlos – Sp, com 2.800 empregados, produzem diariamente seis milhões de lápis grafite, produto que responde por US$ 84 milhões dos US$ 140 de facturação da subsidiária brasileira, com um lucro de 12,5%. Perde apenas para a empresa-mãe da Alemanha. No total, o grupo facturou em 1996 cerca de US$ 300 milhões.

6.1. Diferenciação e integraçãoUma importante pesquisa foi feita em 1967 por Lawrence e Lorsch, da Universidade de Harvard. Ambos estudaram dez empresas com actuação em três diferentes indústrias, mercado de fornecedores de plásticos, bens de consumo e embalagens. As empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram às características e aos desafios dos seus ambientes. Os autores encontraram duas características fundamentais: a diferenciação e a integração.

DiferenciaçãoAo lidar com ambientes externos, as organizações vão segmentando-se em unidades, cada uma com a tarefa de tratar de uma parte das condições existentes fora da organização. Cada um desses segmentos trabalha com um segmento do universo exterior à organização. Essa divisão do trabalho entre os subsistemas provoca a diferenciação. Assim, as organizações apresentam a característica de diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para atender a um contexto ambiental também especializado.

A diferenciação mostra o grau de diferenças que existem entre os componentes internos da organização. Cada subsistema tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Na medida em que os ambientes específicos diferirem quanto às suas exigências, tanto mais surgirão diferenciações na sua estrutura organizacional. A diferenciação tende a separar as pessoas nas organizações, pois os trabalhos, por definição, são conjuntos separados de actividades.

Lawrence e Lorsch identificaram quatro tipos de diferenciação entre os subsistemas:

1. Diferenças nos objectivos: As pessoas nas diferentes unidades desenvolvem a sua própria perspectiva dos objectivos organizacionais e do modo de alcançá-los. Os contadores vêem o controlo como o aspecto mais importante do sucesso da organização, enquanto o pessoal do marketing prioriza os produtos variados e de qualidade.

2. Diferenças na orientação de tempo: As pessoas nas várias unidades diferem quanto à orientação do tempo. O pessoal da produção tende a resolver rapidamente os seus problemas, enquanto o pessoal de pesquisa e desenvolvimento preocupa-se com problemas que levam meses ou anos a serem resolvidos.

3. Diferenças de orientação interpessoal: Na produção, as pessoas precisam de tomar decisões rápidas e utilizam comunicações abruptas e respostas curtas. O pessoal de pesquisa e desenvolvimento prefere comunicações longas que encorajam o brainstorming e múltiplas alternativas. Enquanto as unidades de produção requerem padrões específicos de desempenho, o departamento de pessoal requer padrões genéricos de comportamento.

4. Diferenças na estrutura formal: Afectam o comportamento dos subsistemas. Pessoas acostumadas com soluções flexíveis de problemas num ambiente orgânico sentem-se frustradas quando trabalham com um gestor vindo de um ambiente mecanicista que segue regras estritas.

IntegraçãoQuanto maior a diferenciação, tanto maior a necessidade de integração para promover um esforço convergente e unificado a fim de atingir os objectivos da organização. A integração é o nível de coordenação atingido entre os

diversos componentes internos da organização.

Enquanto a diferenciação especializa, divide e separa, a integração tenta reunir, agrupar e convergir. Uma realiza um esforço centrífugo; a outra completa com um esforço centrípeto.

A organização requer coordenação. A coordenação é o processo de integrar as actividades dos departamentos separados para perseguir os objectivos organizacionais eficazmente. A coordenação assegura um melhor relacionamento entre pessoas que trabalham em diferentes actividades e que contribuem para os objectivos organizacionais. Sem a coordenação, as pessoas perdem a visão dos seus papéis dentro da organização e passam a perseguir os seus próprios interesses departamentais, em prejuízo dos objectivos organizacionais. Assim, as organizações necessitam de desenvolver mecanismos de integração, que são meios para assegurar a integridade do sistema total.

Os principais mecanismos de integração são: Regras e procedimentos. Especificam claramente as actividades necessárias. Hierarquia administrativa. Conduz os problemas ao superior comum. Planeamento. Estabelece metas que as pessoas devem atingir na mesma

direcção. Contactos directos. Os gestores de subunidades coordenam directamente. Papéis de ligação. São os coordenadores formais para ligar as subunidades. Task forces. São grupos formais e temporários para coordenar actividades e

resolver problemas. Equipas. São equipas permanentes com autoridade para coordenar e resolver

problemas ao longo do tempo. Organizações matriciais. Criam uma estrutura em malha para melhorar a

integração e a coordenação em programas específicos.


Mariano constituiu uma equipa de trabalho e com ela começou a dissecar o processo de produção da Argonauta. Por mais que examinassem, não estava ali o segredo procurado por Mariano. A conclusão geral foi que o segredo para aumentar os lucros deveria ser procurado noutro lugar. Uma noite, ao folhear os livros de gestão dos seus tempos de estudante.

Mariano concentrou-se nos conceitos de desenho organizacional. Ele percebeu que a Argonauta utilizava um desenho mecanicista e verticalizado, típico das organizações que utilizam tecnologia sequencial. Observou também que havia muita diferenciação de actividades e pouca integração na sua empresa.

6.2. Desenho organizacionalDá-se no nome de desenho organizacional à determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, actividades e tamanho da organização. O desenho organizacional é o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objectivos principais. O propósito principal do desenho organizacional é colocar a estrutura ao serviço do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização. A estrutura organizacional deve ser desenhada para identificar a adequação de todas essas múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização ou unidade organizacional. Na verdade, o desenho organizacional é um tipo de solução de problemas. Varia entre dois extremos de um continuum: dos desenhos mecanicistas aos desenhos orgânicos.

Desenhos mecanicistas e organizações burocráticasO exemplo clássico do desenho mecanicista é a burocracia. Os desenhos mecanicistas são formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes da gestão estreitas e meios formais de coordenação.

Os desenhos mecanicistas representam um dos extremos do continuum. São os desenhos típicos da abordagem de sistema fechado que predominou na teoria administrativa desde a sua origem até a década de 1970.

Os desenhos mecanicistas apresentam geralmente uma configuração alta e piramidal, muita hierarquia, especialização, formalização e muitas regras e procedimentos.

São utilizados em condições de absoluta certeza e regularidade, onde as actividades estão devidamente metodizadas e estabelecidas e sem excepções às regras. Estão presentes até em organizações modernas e altamente orientadas para o cliente. Um exemplo disso são os restaurantes McDonald's. O pequeno número de operações de cada estabelecimento permanece sob estreita orientação da gestão corporativa do negócio que coordena as franquias. O pessoal interno de cada restaurante trabalha de maneira ordenada e disciplinada, seguindo regras e procedimentos detalhados impostos pela gestão corporativa. Os líderes de equipas com uniformes especiais trabalham entre as pessoas que fazem o atendimento e os cozinheiros que sabem exactamente o que fazer e que estão sob a coordenação do supervisor. Aliás, a máquina de fritar batatas do McDonald’s, com temporizador e alarme, torna difícil, mesmo para o empregado inexperiente, produzir batatas fritas de má qualidade, substituindo totalmente o juízo humano. As empresas concessio-nárias de automóveis – sejam as que trabalham para a marca Volkswagen, Ford, General Motors ou Fiat, etc. – têm as suas oficinas mecânicas totalmente padronizadas em termos de operações e procedimentos. Os programas de manutenção de carros são rigorosamente estabelecidos pelos fabricantes através de manuais que garantem a qualidade dos serviços.

A organização mecanicista é o mais antigo formato organizacional. Mintzberg iden-tifica três formas de organização mecanicista: burocracia de máquina, burocracia profissionalizada e burocracia divisionalizada.

Burocracia de máquina: é comum em organizações de produção em massa e agências governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratégias programadas. Existe uma hierarquia de autoridade e um nível intermediário bastante ampliado. A departamentalização é geralmente funcional e o pessoal de linha é assessorado por muitos componentes de staff. A autoridade para decidir é geralmente concentrada na cúpula, e a descentralização é mínima. A burocracia de máquina funciona melhor em

ambientes simples e estáveis. O uso crescente das novas tecnologias de informação está a permitir a redução de níveis intermediários para aproximar a base da cúpula da organização.

Burocracia profissionalizada: é utilizada geralmente em organizações com grandes órgãos de staff, dotados de profissionais altamente formados, como ocorre em hospitais e universidades. Os profissionais treinados trabalham com relativa autonomia de acordo com as regras e procedimentos impostos, e a estrutura torna-se descentralizada à medida que esses profissionais tomam decisões dentro das suas áreas de competência. Há um suporte de staff para assessorar os profissionais e cuidar dos assuntos administrativos. O nível intermediário é relativamente pequeno. A burocracia profissionalizada funciona melhor em ambientes estáveis, mas complexos.

Burocracia divisionalizada: utiliza uma forma híbrida de departamentalização com um número de unidades internas relativamente autónomas operando dentro de um guarda-chuvas organizacional comum. As divisões são formadas de acordo com o produto, cliente ou áreas geográficas, cada qual operando como uma burocracia de máquina. Elas são coordenadas pela cúpula com a assessoria de um grande número de componentes de staff no nível corporativo. As burocracias divisionalizadas são comuns nas grandes corporações ou conglomerados, como General Electric ou Sony. Funcionam melhor em mercados diversificados e com ambientes estáveis no nível das divisões. Aqui também a tecnologia da informação ajuda na redução dos componentes de staff e dos níveis administrativos dentro das divisões e dos níveis corporativos.

Os três perfis estruturais da organização mecanicista

Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg – “The Structuring of organizations”, 1988

A burocracia é uma forma de organização baseada na lógica, na ordem e no uso legítimo da autoridade. Max Weber descreveu a burocracia como a forma organizacional ideal para a sua época. Posteriormente, verificou-se que, na realidade, a burocracia é um extremo onde ocorre excesso das seis dimensões e que as organizações podem situar-se num continuum de diferentes graus de burocratização.

Agências Governamentais- Grande staff de suporte- Hierarquia alta- VerticalizaçãoGrande nível intermediário

Hospitais- Grande staff de suporte- Hierarquia baixa com muitos profissionais altamente treinados

Conglomerados de NegóciosCorporação central com staff próprio cria “guarda-chuvas” para as operações de divisões semi-autónomas com os seus staff’s.

Burocracia da Máquina Burocracia Profissionalizada

Burocracia Divisionalizada

O continuum das seis dimensões da burocracia

A organização burocrática constitui um tipo de organização em que todas as dimensões existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem. Na medida em que as dimensões se apresentam em baixo grau, a organização é menos burocrática.

Obviamente, na sua época, Weber não conseguiu prever as consequências não desejadas – as chamadas disfunções da burocracia – e que a tornam ineficiente. Uma disfunção é uma anomalia de funcionamento que provoca tensões internas e mau funcionamento da organização.

As principais disfunções do modelo burocrático são: Visão estreita e míope das pessoas (devido à forte divisão do trabalho e especia-

lização);

Falta de iniciativa das pessoas (devido ao comando único rígido que leva à auto-cracia dos chefes);

Excesso de papelada e de documentação (devido à formalização); corporativismo e introversão administrativa (devido às regras e regulamentos), provocando resistência a qualquer tipo de mudança;

Despersonalização do relacionamento entre as pessoas (devido à impessoalidade e à ênfase nos cargos, em detrimento das pessoas);

Necessidade de concursos públicos para candidatar-se a qualquer posição na or-ganização ou à promoção a um cargo mais elevado (para comprovar e documentar a competência técnica).

As disfunções – essas imperfeições e anomalias do sistema – são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto ao público leigo no assunto. Com tais disfunções, a burocracia torna-se um sistema social desumano,

Escassez de burocratização Excesso de burocratização

Falta de especialização. Confusão. Desordem.

Falta de Autoridade

Extrema liberdade. Improvisação.

Informalidade. Inexistência de

documentos

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização. Ordem. Confinamento.Divisão do Trabalho

Hierarquia

Regras e regulamento

Comunicações Formais

Impessoalidade

Admissão e Gestão da Carreira

Autocracia. Centralização

Falta de liberdade. Apego às rotinas

Formalismo. Excesso de papelada.

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

rígido e mecanicista. Cada disfunção torna-se o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das dimensões do modelo burocrático.

O modelo burocrático é denominado "teoria da máquina" por tratar a organização como se fosse um conjunto articulado de peças mecânicas e engrenagens, um sistema fe chado e hermético . Daí decorre a crítica a essa abordagem mecanicista da organização.

A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e nem permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar num ambiente mutável e dinâmico como o da actualidade, além de tratar as pessoas como se fossem homogéneas e padronizadas.

Uma das características da burocracia é a formalização. A formalização é a imposição de documentação escrita para dirigir e controlar a organização e os empregados. A documentação escrita inclui regras, políticas, procedimentos, descrições de cargos e regulamentos internos. Esses documentos geralmente complementam o organograma, oferecendo descrições de tarefas e definição de autoridade e responsabilidade.

A utilização de regras, regulamentos e registros escritos das decisões faz parte do modelo burocrático de organização. O modelo burocrático é uma organização que opera de maneira lógica e racional através de procedimentos escritos e previamente estabelecidos.

Todavia, apesar de necessária, a documentação escrita pode provocar mais problemas do que resolvê-los. Se uma organização tenta fazer tudo de maneira formal e escrita, os procedimentos e regras tomam-se pesados e opressivos. Actualmente, as organizações estão a tornar-se menos formais para obter flexibilidade e reacção face ao ambiente mutável.

A estrutura burocrática tem sido intensamente criticada, principalmente após a década de 1960, quando dois pesquisadores ingleses, Bums e Stalker, fizeram uma pesquisa para verificar como diferentes formas organizacionais poderiam ser bem sucedidas, dependendo da natureza do ambiente externo. Eles verificaram que as formas burocráticas – denominadas organizações mecanicistas – são bem sucedidas em ambientes estáveis e com pouquíssimas variações, porém essas formas têm dificuldade de adaptar-se a mudanças. Em ambientes dinâmicos, onde ocorrem mudanças, as formas menos burocratizadas – as chamadas organizações orgânicas – funcionam melhor. As organizações mecanicistas e as organizações orgânicas são opostas e contraditórias, como mostra a figura abaixo.

Alternativas de desenhos organizacionais

Desenhos orgânicos e organizações adaptativasOs desenhos orgânicos são configurações mais recentes na teoria administrativa e são decorrentes da abordagem de sistema aberto.

Organizações AdaptativasNum mundo globalizado, mutável e competitivo, as organizações burocráticas não apresentam a menor condição de sobrevivência. Para ajustar as organizações a um ambiente instável e dinâmico, os gestores promovem mudanças e alterações na es-trutura organizacional. O caminho do sucesso aponta para as organizações adaptativas, ou seja, as organizações que operam com um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empowerment. Quase sempre, as organizações adaptativas são baseadas na abordagem de equipas ou na abordagem de redes. A capacidade de responder prontamente aos desafios actuais distingue as organizações bem sucedidas das demais organizações. Estas são flexíveis, sabem utilizar conjugadamente os seus recursos, reconhecem rapidamente os novos requisitos e as necessárias capacidades para atendê-los e conseguem um balanço adequado entre os planos estáticos e uma estrutura flexível.

Desenhos OrgânicosAs organizações adaptativas funcionam com desenhos orgânicos. Os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes de gestão amplas e mais meios pessoais de coordenação. São geralmente descritas como organizações horizontais e redes internas de contactos interpessoais. Os desenhos organizacionais reconhecem e legitimam esses relacionamentos e proporcionam recursos para que eles operem melhor.

São indicados para as organizações que convivem com ambientes dinâmicos que exigem flexibilidade para lidar com condições mutáveis, pois baseiam-se na lógica dos sistemas abertos. Os desenhos orgânicos estão a ficar populares com os programas de qualidade total e da vantagem competitiva que se baseiam nas equipas internas e no enfoque ao cliente.

Organizações AdaptativasDesenhos orgânicos

Descentralizada e dispersa

Poucas e consensuais

Ampla e liberal

Partilhadas e inovadoras

Muitas

Informal e pessoal

Autoridade

Regras e Procedimentos

Amplitude administrativa

Tarefas

Equipas e task forces

Coordenação

Organizações BurocráticasDesenhos mecanicistas

Centralizada e única

Muitas e impostas

Estreita e centrada

Especializadas e rotineiras

Raras

Formal e impessoal

Os desenhos orgânicos podem-se apresentar de formas distintas:

Estruturas simples: a estrutura simples consiste de um ou poucos gestores de topo, alguns gestores intermediários e pessoas não administrativas que executam o trabalho. É a chamada "estrutura poupada" comum às pequenas organizações empreendedoras. Devido à sua simplicidade e pequeno tamanho, os gestores de topo exercem controlo central enquanto atribuem um forte grau de liberdade para as pessoas executarem os seus trabalhos. As tarefas são elaboradas sem muita formalização ou padronização e há pouco pessoal de staff. A estrutura simples adapta-se facilmente às condições dinâmicas e mutáveis do ambiente, desde que este não seja muito complexo.

Propriedades dos desenhos mecanicistas e orgânicos

Adhocracias: a adhocracia enfatiza as relações laterais entre as pessoas e elimina o papel da hierarquia. Não há distinções de linha e de staff e os membros da adhocracia trabalham estreitamente juntos com um relacionamento baseado no conhecimento e na competência, e não na autoridade. A adhocracia é o oposto da burocracia o que significa que é uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipas e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de inovação contí nua para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Um exemplo clássico de adhocracia foi o da Apple Computer, que criou o famoso micro Macintosh.

Dois perfis de organizações orgânicas

Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg, “The struturing of organizations”, 1988.

SUGESTÕES

Desenho Mecanicista

Coordenação centralizada no topoCargos rígidos, estáveis e definitivosInteracção padronizada através dos cargosCapacidade limitada de processar informaçãoIdeal para tarefas simples, rotineiras e repetitivasAdequado para uma maior eficiência da produção

Desenho Orgânico

Interdependência de esforçosCargos mutáveis, provisórios e autodefinidosInteracções intensivas entre as pessoasCapacidade expandida de processar informaçãoIdeal para tarefas únicas, mutáveis e complexasAdequado para uma maior inovação e criatividade

Empresa empreendedora no inícioPequeno ou nenhum staffUm gestor cuida de todo o pessoalVariedade de tarefas operacionais

Estrutura Simples Adhocracia

Empresa de engenharia de projectosPouca distinção entre linha e staffPouca ênfase na hierarquiaPessoal operacional trabalha em equipas

O que é uma Organização Adaptativa?

Uma organização adaptativa tem as seguintes características:

Capacidade de aprender e de adaptar-se às mudanças. Flexibilidade da estrutura organizacional e poucos níveis

hierárquicos. Valorização da inovação e da criatividade. Ênfase nas pessoas e valor à capacitação e ao conhecimento. Estratégia voltada para o futuro e para o destino. Aceitação da diversidade, da tentativa e do erro. Incorporação de novas ideias e sugestões. Capacidade de aumentar ou diminuir seu quadro de

funcionários para se ajustar às oscilações do mercado e manter sua competitividade. É o conceito de tamanho certo ou rightsizing.


Mariano chamou o pessoal da equipa e transmitiu-lhe a sua descoberta. O problema não estava no processo de produção, mas no reorganização interna da organização. Não seria este o caminho para melhorar a rentabilidade da empresa? A equipa reflectiu e pôs-se a trabalhar no desenho organizacional da Argonauta, ou melhor, no redesenho da estrutura organizacional. A ideia que predominou foi a de transformar a actual organização burocratizada e pesada numa organização adaptativa e ágil. A dificuldade estava em transformar as ideias em resultados concretos.

6.3. Factores que afectam o desenho organizacional

O desenho organizacional precisa de satisfazer determinadas exigências situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possível. São os chamados factores contingenciais. Entre eles estão: o ambiente, a estratégia, a tecnologia, o tamanho e ciclo de vida e as pessoas.

AmbienteO ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do comportamento organizacional. Embora o chamado "imperativo ambiental" seja um exagero, não podemos deixar de ressaltar a importância do ambiente na configuração da organização. O ambiente externo à organização e o grau de incerteza e de heterogeneidade que ele oferece são de grande importância para o desenho organizacional. Os elementos do macroambiente – ou ambiente geral – como as variáveis económicas, tecnológicas, sociais, legais, culturais, políticas e demográficas, que precisam de ser considerados no desenho organizacional. Os elementos do microambiente – ou ambiente de tarefa –, como os fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras, também precisam de ser levados em conta.

Ambiente de certeza é composto por elementos ambientais (macroambiente e microambiente) relativamente estáveis e previsíveis. Como as mudanças não ocorrem, ou ocorrem de maneira estável e previsível, a organização pode adoptar um desenho mecanicista e uma abordagem burocrática. A organização pode ser bem sucedida com algumas pequenas mudanças nos produtos ou serviços oferecidos ou na maneira de produzi-los. As organizações burocráticas e desenhos mecanicistas são alternativas adequadas para tal situação.

Ambiente de incerteza apresenta elementos ambientais (macroambiente e microambiente) mais dinâmicos e menos previsíveis. As mudanças ocorrem com frequência e intensidade e podem surpreender quem toma decisões. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de ser flexíveis e ágeis, operando com horizontes de tempo de curto prazo. A dinâmica ambiental requer organizações adaptativas e desenhos orgânicos.

Ambiente homogéneo apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com características similares. As exigências do ambiente são muito semelhantes e podem ser respondidas com acções organizacionais padronizadas e uniformes. A homogeneidade ambiental requer organizações pouco diferenciadas, ou seja, com departamentalização simples.

Ambiente heterogéneo apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com características diferenciadas. As exigências do ambiente são diversificadas e heterogéneas e precisam de ser respondidas com acções organizacionais altamente diferenciadas. A heterogeneidade ambiental requer organizações muito diferenciadas, ou seja, com ampla departamentalização para dar respostas aos diferentes segmentos ambientais que a organização precisa de servir.

A influência dos ambientes no desenho organizacional

No 1º estrato, a organização defronta-se com um ambiente certo e estável, que lhe permite adoptar um desenho mecanicista e burocratizado, e um ambiente homogéneo, que lhe permite simplicidade na estrutura para servir de modo semelhante aos clientes homogéneos, utilizar fornecedores homogéneos e enfrentar concorrentes homogéneos. Simplicidade e burocracia são as respostas organizacionais para esta situação.

No 2º estrato, a organização defronta-se com um ambiente certo e estável, que lhe permite adoptar um desenho mecanicista e burocratizado, e um ambiente heterogéneo, que lhe impõe complexidade na estrutura para servir de modo diferente aos clientes heterogéneos, utilizar fornecedores heterogéneos e enfrentar concorrentes heterogéneos. Complexidade e burocracia são as respostas organizacionais para esta situação.

No 3º estrato, a organização defronta-se com um ambiente incerto e mutável, que lhe impõe um desenho orgânico e adaptativo, e um ambiente homogéneo, que lhe permite simplicidade na estrutura para servir de modo semelhante aos clientes homogéneos, utilizar fornecedores homogéneos e enfrentar concorrentes homogéneos. Simplicidade e orgânica são as respostas organizacionais para esta situação.

No estrato 4, a organização defronta-se com um ambiente incerto e mutável, que lhe impõe um desenho orgânico e adaptativo, e um ambiente heterogéneo, que lhe impõe complexidade na estrutura para servir de modo diferente aos clientes heterogéneos, utilizar fornecedores heterogéneos e enfrentar concorrentes heterogéneos. Complexidade e orgânica são as respostas organizacionais para esta situação.

Trabalhar num estrato 1 é muito fácil, uma verdadeira tranquilidade. O difícil é trabalhar num estrato 4, que envolve uma actividade complexa e diferenciada e, ao mesmo tempo, mutável, criativa e inovadora.

EstratégiaA natureza e objectivos da estratégia organizacional foram descritos anteriormente. Um dos primeiros estudos sobre a influência da estratégia no desenho organizacional foi feito por Chandler, que analisou a história das grandes empresas como a DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil of New Jersey em profundidade. As suas conclusões indicam que a estrutura segue a estratégia: a estrutura organizacional funciona na medida em que apoia e suporta a estratégia definida para alcançar os resultados organizacionais desejados.

Ambiente incerto e imutávelAmbiente certo e estável

Reacções organizacionais uniformes e padronizadas no

tempo

Reacções organizacionais variadas e diferenciadas no

tempo

Coacções uniformes do ambiente que exigem um desenho organizacional mecanicista e simples

Coacções uniformes do ambiente que exigem um desenho organizacional

orgânico e simples

Coacções diferenciadas do ambiente que exigem um desenho organizacional mecanicista e complexo

Contingências diferenciadas do ambiente que exigem um desenho organizacional

orgânico e complexo

1 3

2 4Estrutura

organizacional complexa e

descentralizada no espaço

Estrutura organizacional

simples e centralizada no

espaço

Ambiente Homogéneo

Ambiente Heterogéneo

Na estratégia orientada para a estabilidade e permanência do negócio, supõe-se que devam existir pequenas mudanças na trajectória da organização. As operações e os planos são programados e implementados de forma rotineira. O melhor suporte para essa abordagem estratégica é a organização burocrática utilizando alternativas mais mecanicistas no desenho organizacional.

Na estratégia orientada para o crescimento ou expansão, a situação como um todo torna-se mais complexa, fluida e incerta. Os objectivos operacionais incluem inovação e respostas flexíveis para a competição no ambiente. As operações e planos requerem considerável mudança ao longo do tempo. A estrutura mais apropriada é aquela que facilita e apoia as modificações inevitáveis. Isto requer maior descentralização e organizações adaptativas utilizando alternativas de desenho orgânico.

TecnologiaAs organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar as suas operações e realizar as suas tarefas. A tecnologia adoptada poderá ser mais sofisticada (como a utilização da moderna tecnologia da informação) ou rudimentar (como a limpeza através da vassoura). Contudo, algo é evidente: todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de diferentes tecnologias para poder operar e atingir os seus objectivos.

A tecnologia constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamentos (hardware) e métodos de trabalho (software) utilizados para transformar os recursos em resultados organizacionais. É a maneira pela qual as tarefas são executadas, utilizando ferramentas, equipamentos, técnicas e conhecimentos. As tecnologias utilizadas pela organização devem ser consideradas no desenho organizacional.

Por volta de 1960, uma socióloga inglesa, Joan Woodward, conduziu uma pesquisa para conhecer os factores de êxito dos negócios, classificando as empresas em três grupos de tecnologia de produção: produção em massa ou mecanizada, produção em processo ou automatizada e produção unitária ou oficina.

Produção em “massa” ou mecanizada: a produção é feita em grande quantidade. Os funcionários trabalham numa linha de montagem ou operam as máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como as empresas de montagem de automóveis. Para ser bem sucedida, a produção em massa adopta a organização burocrática com alternativas mecanicistas. Quanto maior a previsibilidade dos resultados, menores serão os níveis hierárquicos utilizados no formato organizacional.

Produção em processo ou automatizada: a produção em processamento contínuo ocorre quando a produção é realizada através de máquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionários vigiam um processo total ou parcialmente automático de produção. A participação humana é mínima. É o caso do processo de produção usado nas refinarias de petróleo, produção química ou petroquímica, cimento, siderúrgicas, etc. A estabilidade das operações e a previsibilidade dos seus resultados são decorrentes da automatização dos processos, exigem poucos níveis hierárquicos da organização, e o formato organizacional é geralmente burocratizado e mecanicista.

Produção unitária ou oficina: a produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Os funcionários utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios, geradores eléctricos e motores de grande porte, aviões, locomotivas ou edifícios. A previsibilidade dos resultados é baixa, exigindo a necessidade de

aumentar os níveis hierárquicos. Se a tecnologia for mutável, ela requererá um sistema orgânico mais adaptativo.

Woodward descobriu que a adequada combinação de estrutura e tecnologia é o aspecto mais crítico para o sucesso organizacional. Segundo ela, parece haver um imperativo tecnológico: é a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento organizacional. Apesar do exagero na afirmação, a estrutura organizacional é óptima quando permite a plena utilização da tecnologia empregada pela organização.

A influência da tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na manufactura. Nessas áreas, Thompson distingue três tipos de tecnologia: a sequencial, a mediadora e a intensiva.

Tecnologia sequencial: é baseada na interdependência serial das tarefas necessárias para completar o produto. É o caso da linha de montagem da produção em massa estudada amplamente pela Gestão Científica de Taylor.

Tecnologia mediadora: é baseada na intermediação entre partes para identificar um benefício mútuo de troca de valores – geralmente um vendedor e um comprador. Algumas organizações visam a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial intermedia os depositários com aqueles que subscrevem empréstimos. A empresa de seguros intermedia aqueles que desejam associar-se em riscos comuns. A empresa de telefones liga aqueles que querem contactar com os que querem ser contactados. Os clientes são tratados de acordo com regras e procedimentos burocráticos.

Tecnologia intensiva: concentra os esforços conjuntos de muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente. Representa a focalização de uma ampla gama de competências e especialidades sobre um único cliente. Hospitais, universidades e a construção pesada são exemplos típicos. A organização predominante é por projecto, processo ou mesmo do tipo matricial.

Os três tipos de tecnologia: sequencial, mediadora e intensiva

A B C D E Tecnologia Sequencial

Organização Mediadora

Cliente

Cliente

Tecnologia Mediadora

Organização Mediadora Cliente

Tecnologia Intensiva

Ao propor a sua tipologia de tecnologias, Thompson salienta as características de cada uma, tal como descritas no quadro abaixo:

As características dos três tipos de tecnologia

Numa outra obra, Thompson faz uma importante classificação binária: existe a tecno logia fixa e a tecnologia flexível. A tecnologia fixa é aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técnicos ou matérias-primas envolvidas não permitem a utilização noutros produtos ou serviços. Com a tecnologia fixa, a organização restringe-se aos produtos originais e não pode produzir produtos diferentes. Isso limita as opções da organização. Siderúrgicas, indústrias cimenteiras, petroquímicas e químicas, ferroviárias, telecomunicações, emissoras de rádio e TV são exemplos de tecnologia fixa. A tecnologia flexível é aquela que permite que as máquinas e equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-primas possam ser usados para outros produtos ou serviços. Com uma tecnologia flexível, a organização pode produzir diferentes tipos de produtos, modificá-los e inová-los com extrema facilidade.

A 3M é famosa por ser uma empresa que está sempre a inventar novos produtos e novas aplicações. A sua tecnologia é flexível: é uma empresa totalmente aberta que se baseia na criatividade e no conhecimento dos funcionários. As universidades também se caracterizam pela tecnologia flexível: o conhecimento dos professores é o seu arsenal de produção. Além disso, Thompson propõe dois tipos de produtos: o concreto e o abstracto.

Produto concreto é aquele que pode ser descrito com grande precisão, identificado com grande especificidade, medido e avaliado fisicamente. O produto concreto tem as suas características e qualidades facilmente perceptíveis e mensuráveis, como tamanho, peso, comprimento, etc.

Produto abstracto é aquele que não permite uma descrição precisa, nem identificação e especificação. A propaganda, o ensino, o atendimento hospitalar, o atendimento ao cliente, a consultoria, as actividades de relações públicas são exemplos de produtos abstractos, cujas características e qualidades não são facilmente definidas.

As decorrências dessa abordagem para o desenho organizacional são fáceis de notar. Ambas as classificações binárias podem ser reunidas numa tipologia de

Tecnologia Sequencial

Interdependência serial entre as diferentes tarefas.Ênfase no produto.Tecnologia fixa e estável.Processo produtivo cíclico, rotineiro e repetitivo.Abordagem típica da Administração Científica

Tecnologia Mediadora

Diferentes tarefas padronizadas distribuídas extensivamente em diferentes locais.Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pela organização.Tecnologia fixa e estável, produto abstracto.Processo produtivo e repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos.Abordagem típica da Teoria da Burocracia.

Tecnologia Intensiva

Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente específico.Ênfase no cliente e nas suas necessidades.Tecnologia flexível.Processo produtivo variável e heterogéneo, cujas técnicas são determinadas pelo feedback fornecido pelo próprio cliente.Abordagem típica da Teoria da Contingência.

tecnologia e de produtos que permite considerar as consequências para o formato organizacional. Dessa tipologia resultam quatro combinações:

Tecnologia fixa e produto concreto. É típica de organizações em que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A preocupação reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organização. A formulação da estratégia global da organização procura enfatizar a colocação ou distribuição do produto no mercado, com especial ênfase na área de distribuição de mercadorias. O exemplo típico são as empresas do ramo automobilístico. Modernamente, a chamada manufactura flexível é um exemplo da influência dos computadores para integrar diferentes operações como desenho, manufactura e marketing a fim de reduzir os tempos de ciclos e incrementar a rapidez de resposta.Tecnologia fixa e produto abstracto. É típica das organizações que podem fazer pequenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível. A formulação da estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Assim, as partes relevantes do ambiente de tarefa precisam de ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a organização deseja oferecer. O exemplo típico são as instituições educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e que oferecem cursos variados.

Tecnologia flexível e produto concreto. É típica das organizações que podem efectuar com relativa facilidade, mudanças para um produto novo ou diferente através da adaptação das máquinas e equipamentos, técnicas, conhecimentos, etc. A estratégia global procura enfatizar a inovação através da pesquisa e desenvolvimento (I&D), isto é, a criação constante de produtos diferentes ou de características novas para antigos produtos. O exemplo mais comum são as empresas do ramo de plásticos e de equipamentos electrónicos, extremamente sujeitas a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas. As novas tecnologias flexíveis ajudam a reduzir as tendências das empresas de produção em massa em seguir estritamente os meios mecanicistas.

Tecnologia flexível e produto abstracto. Encontrada nas organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produção (consenso dos empregados), uma vez que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas e o maior problema da organização reside na escolha da alternativa mais adequada. O exemplo típico são as organizações secretas ou mesmo abertas, mas extra-oficiais, as empresas de propaganda e de relações públicas, as empresas de consultoria e de assessoria empresarial (como contabili-dade, auditoria, consultoria jurídica), etc.

Produto Concreto Produto Abstracto

Tecnologia

Fixa

Pouca flexibilidade para mudanças Limitação aos produtos actuais Estratégia de colocação do produto

no mercado Ênfase na área comercial Receio de ter o produto rejeitado no

mercado

Alguma flexibilidade para mudanças Novos produtos dentro dos limites

impostos pela tecnologia Estratégia de obtenção da aceitação

de novos produtos pelo mercado Ênfase na área comercial

(especialmente propaganda) Receio de não obter o suporte

ambiental necessário

Tecnologia

Flexível Flexibilidade para mudanças Adaptação ou mudança tecnológica

Grande flexibilidade Adaptabilidade ao meio ambiente Novos produtos e novos serviços Estratégia de obtenção do consenso

nos produtos Estratégia de inovação e criação

constante de novos produtos Ênfase na área de I&D

externo (quanto aos novos produtos) e consenso interno (quanto aos novos processos de produção)

Ênfase nas áreas de I&D (novos produtos e processos), comercial (consenso de clientes) e RH (consenso de empregados)

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a oportunidade de produzir determinado produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis, pois à medida que uma tecnologia torna-se mais especializada, a flexibilidade da organização de passar de um produto para outro com relativa rapidez tende a decrescer. À medida que uma tecnologia se torna mais complexa, fica mais difícil a entrada de novos concorrentes num determinado mercado de produtos ou serviços. Essa entrada ocorre mais facilmente nos casos em que uma organização já existente e dotada de grandes recursos aplica uma parte deles em um novo campo de actividades ou de produtos ou então nos casos em que uma nova organização aproveita o aparecimento de uma nova tecnologia, usufruindo a sua vantagem de não estar condicionada ou aprisionada a uma tecnologia já existente. Também à medida que uma tecnologia se torna mais complexa, a organização que se utiliza dela passa a ter menos controlo sobre o processo tecnológico global, tornando-se mais dependente de outras empresas do ambiente de tarefa, o que tende a diminuir a sua flexibilidade na formulação de objectivos e na gestão dos seus recursos.

As características dos sistemas organizacionais

Dimensões da tecnologia

Sistema fechado / mecanicista

Sistema aberto / orgânico

Natureza das tarefas Repetitivas, rotineiras e rigidamente estabelecidas

Variadas, não rotineiras, maleáveis e criativas

Entrada (input) dos processos de

transformaçãoHomogénea e invariável Heterogénea e variável

Saída (output) dos processos de

transformaçãoStandardizada e padronizada

Não-standardizada, variável e não-padronizada

Tipos de conhecimentos

Especializados e com base limitada

Generalizados e com base ampla

Métodos utilizados Programados e algoritmos Não-programados e heurísticos

Propensão para: Estabilidade e permanência Dinamismo e mudança

Fonte: Adaptado de Fremont E.Kast & James E. Rosenzweig, “Contingency views of organization and management”, 1973

Tamanho e Ciclo de Vida

O tamanho é uma das variáveis que mais afectam o desenho organizacional. O tamanho organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitectura e operações de uma organização. Quanto ao tamanho, as organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e microorganizações. O aumento do tamanho é, quase sempre, uma decorrência do sucesso da organização. À medida que as organizações crescem, elas seguem um padrão evolucionário muito similar, ilustrada na figura a seguir.

Os quatro estágios do ciclo de vida das organizações

O tamanho organizacional é geralmente medido pelo número de funcionários da organização. As pesquisas indicam que as grandes organizações tendem a ter estruturas mais mecanicistas do que as pequenas. Na verdade, as organizações tornam-se mais burocratizadas à medida que elas crescem e passam a ter mais dificuldade em adaptar-se a ambientes mutáveis. Por essa razão, muitas organizações tentam reverter tal processo, dividindo-se em pequenas unidades estratégicas de negócios para se beneficiar das características empreendedoras do pequeno porte.

O tamanho geralmente depende da evolução da organização. A evolução ou ciclo de vida das organizações representa os diferentes estágios de crescimento da organização ao longo do tempo. Apesar do padrão variar de uma organização para outra, podemos encontrar quatro estágios distintos no ciclo vital das organizações:

Estágio de nascimento: quando a organização é fundada por um empreendedor. A estrutura é extremamente simples.

Estágio de infância: quando a organização começa a crescer rapidamente. A es-trutura começa a expandir-se e as responsabilidades se espraiam entre as pessoas. Começam a surgir sinais de stress devido à mudança. A especialização vertical e horizontal aumentam gradativamente.

Estágio de juventude: quando a organização se torna maior devido ao sucesso. A organização vai ficando mais complexa e a sua estrutura formal mais fortalecida. Surgem vários níveis administrativos na cadeia de comando (maior especialização

Estágio de nascimento

Estrutura simples

Estágio de infância

Formalização incipiente

Estágio de juventude

Especialização vertical e horizontal

Estágio de maturidade

Alto grau de diferenciação e de

interacção

Evolução

vertical) e o fundador passa a ter dificuldades em manter o controlo total do negócio.Estágio de maturidade: quando a organização se estabiliza num tamanho gran-de, geralmente uma estrutura mecanicista. Ela passa a correr o risco de tornar-se complacente e lenta nos mercados competitivos e passa a requerer criatividade e inovação. As tendências burocráticas para a estabilidade podem levá-la ao declínio se não forem encontrados meios adequados de gerir a maturidade organizacional. Um dos meios de enfrentar o gigantismo é o downsizing, para reduzir o tamanho da organização e o número de empregados. Essa resposta é geralmente utilizada quando a gestão de topo é desafiada a reduzir custos e a aumentar a produtividade. Outra alternativa é enfrentar as desvantagens do tamanho através da alocação em pequenas unidades para operar com considerável autonomia dentro do esquema organizacional global. Estruturas simultâneas que combinam desenhos mecanicistas e orgânicos são utilizadas para atender às necessidades de eficiência e inovação contínua. Esse conceito de “apertar-soltar”, de “stop-and-go”, mantém a estrutura convencional e encoraja equipas multifuncionais ao longo dela. Outra maneira de criar eixos criativos é a utilização do espírito empreendedor para incrementar a iniciativa das pessoas e das subunidades na organização.

PessoasPor fim, o factor contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas, o elemento fundamental que impulsiona a organização para a acção. O desenho organizacional deve dar o apoio e suporte de que as pessoas necessitam, tanto para atingir os objectivos organizacionais, como para obter satisfação no seu trabalho. As teorias modernas de gestão abordam as relações entre a estrutura e as pessoas de maneira contingente. O argumento que prevalece é de que torna-se fundamental adequar e conciliar a estrutura organizacional e as pessoas que devem utilizá-la. A estrutura deve funcionar como o meio através do qual as pessoas obtêm esforços de sinergia e resultados impulsionadores. A estrutura organizacional deve servir como uma ferramenta operacional para os empregados e não mais como um elemento dominador que os aprisiona e os reprime através de imposições e coacções internas.

Na verdade, é o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negócio que faz a diferença no desenho organizacional. Quanto menor o grau de conhecimento agregado como no caso de operários braçais que trabalham exclusivamente com o esforço muscular – mais mecanicista será o desenho da organização. Quanto maior o grau de conhecimento agregado – como no caso dos génios do conhecimento que trabalham em organizações do conhecimento, como a Microsoft, por exemplo – mais orgânico será o desenho resultante. É o trabalho cerebral que importa, a inteligência a serviço do trabalho, o stock de conhecimento útil à organização. A figura abaixo fornece uma ideia do grau em que o conhecimento humano influencia o desenho organizacional.

A influência do conhecimento no desenho organizacional

A evidência tem demonstrado que todos esses factores – ambiente, estratégia, tecnologia, tamanho e pessoas – influenciam de modo mais ou menos incisivo o desenho das organizações, cada um actuando à sua maneira.

Informatização Parceria ou Sociedade

Robotização Outsourcing

Baixo valor de conhecimento agregado

Dificuldade de reposição das pessoas

Pessoal qualificado

Tendência à informatização

(secretaria, processamento de dados, cobrança)

Alto valor de conhecimento agregado

Dificuldade de reposição das pessoas

Génios do conhecimento

Tendência a propor parceria ou sociedade no negócio

(administração, I&D, criação e inovação)

Alto valor de conhecimento agregado

Facilidade de reposição das pessoas

Pessoal com conhecimento especializado

Tendência à transferência para terceiros e outsourcing

(propaganda, contabilidade, manutenção)

Baixo valor de conhecimento agregado

Facilidade de reposição das pessoas

Pessoal não qualificado

Tendência à robotização e ao descarte

(mão-de-obra directa nas fábricas)

Valor do conhecimento agregado do negócioMenor Maior

Dificuldade de reposição das

pessoas

Maior

Menor

Ambiente


Tecnologia

Tamanho e Ciclo de

Vida

Estratégia

Pessoas

AVALIAÇÃO CRITICAAs organizações visionárias

Collins e Porras publicaram em 1994 um estudo sobre 18 organizações de destaque, que sobreviveram e prosperaram e que foram consideradas as melhores nos seus ramos de negócios. Os autores utilizam uma metodologia com critérios comparativos para saber porque é que algumas organizações são superiores às outras. Essas organizações excelentes são denominadas organizações visionárias, porque não dependem de aspectos específicos, como estratégia, táctica, programas ou mecanismos, para preservar o essencial e estimular o progresso. O que faz a diferença é que todos os elementos que formam a organização estão integrados numa totalidade que funciona bem.

A metodologia da pesquisa baseia-se nas seguintes categorias:Arranjos organizacionais: como o desenho organizacional, políticas e procedimentos, sistemas de informação, incentivos e recompensas e estratégias de negócios. Factores sociais: como a cultura organizacional, o clima existente, as normas e rituais, histórias e mitologia e o estilo de gestão.

Ambiente físico: como a organização utiliza o espaço físico, os arranjos físicos dos escritórios e fábricas, as facilidades de produção, localização geográfica de partes importantes da organização.

Tecnologia: como a organização utiliza a tecnologia, a tecnologia da informação, os processos organizacionais, equipamentos modernos e novas configurações de trabalho.

Liderança: como os primeiros idealizadores da organização, as gerações posteriores de líderes, o tipo de liderança exercido e os processos de escolha dos líderes na organização.

Produtos e serviços: como foram os primeiros produtos e serviços, como surgiram as ideias para desenvolvê-los, os insucessos em termos de produtos ou serviços, como é que a organização resolveu tais problemas e o grau de inovação na área.

Visão: como os valores essenciais, a missão e os objectivos visionários. Como esses elementos surgiram e em que momento, qual o seu papel, como foram fortalecidos ou enfraquecidos ao longo do tempo.

Análise financeira: como balanços, crescimento das vendas, fluxo de caixa e capital de giro, índice de liquidez, dividendos e outros indicadores económicos.

Mercados: como é o ambiente externo da organização, mudanças de mercado, eventos nacionais e internacionais de impacto, regulamentações governamentais e concorrência.

As organizações visionárias são aquelas que atingiram as pontuações mais elevadas. Contudo, alguns aspectos da pesquisa são relevantes, como:Continuidade de liderança: as organizações visionárias, como as demais organizações de comparação, tiveram bons líderes nos anos iniciais da sua evolução. A liderança não parece ser o diferencial que distingue a melhor e a boa organização. O importante é a continuidade da liderança ao longo do tempo, a escolha de dirigentes oriundos da casa, um forte desenvolvimento de gestão através da formação interna e um bom planeamento sucessório.

Ideologia: as organizações visionárias têm, desde cedo, uma definição clara de propósito em forma de ideologia ou credo que funciona como o guia das decisões políticas por toda a sua vida, com consonância entre a ideologia e a acção: as decisões estratégicas (produto, mercado ou investimento) e as decisões sobre o desenho organizacional (estrutura, políticas, sistemas de incentivos) são consonantes com a missão.

Objectivos audaciosos: as organizações visionárias fixam objectivos ousados e difíceis de serem alcançados para estimular o progresso num padrão histórico repetitivo.

Devoção: as organizações visionárias procuram construir um profundo sentimento de lealdade e dedicação dos empregados e influenciam o seu comportamento para que seja consonante com a ideologia da organização. A doutrina envolve programas de formação de conteúdo ideológico, utilização de uma terminologia única, histórias de feitos heróicos e um senso de elitismo nos empregados.

Evolução intencional: as organizações visionárias mostram que cresceram através de um tipo de variação e selecção evolucionária, com ampla autonomia operacional (entendimento dos funcionários de como assumir as suas responsabilidades através de estruturas organizacionais descentralizadas e trabalhos com total liberdade operacional), estimulando as novas ideias, experiência, senso de oportunidade, falta de penalidades para os erros, recompensas pelas inovações e novas direcções, iniciativa individual e incentivos para as novas oportunidades.

Auto-melhoria: as organizações visionárias mostram uma consistência em reinvestir ganhos para crescimento a longo prazo, investimentos em selecção, formação e desenvolvimento de pessoal, adopção de novas tecnologias e novos métodos de trabalho, constantes mudanças e melhorias internas.

As organizações visionárias desenvolvem "mecanismos de desconforto" para impedir que fiquem confortáveis nos seus nichos e percam a disposição para a melhoria. Esses critérios, para os autores, proporcionam padrões de comparação que o leitor pode utilizar em relação à sua própria organização. Eles parecem indicar a excelência na gestão e liderança organizacional e as práticas organizacionais que deverão perdurar. Ao avaliar-se uma organização com tais critérios, pode-se identificar as suas forças e fraquezas.

6.4. Quem determina o desenho organizacional?

Quando se pretende criar ou modificar o desenho organizacional, surge a pergunta: quem deverá estar envolvido no assunto? E a resposta correcta é: todas as pessoas da organização. Para envolver-se nesse processo, é essencial que cada pessoa compreenda perfeitamente qual o seu papel no desenho do projecto organizacional. Existem vários graus de envolvimento das pessoas:

As pessoas apenas fornecem dados e informações sobre o seu trabalho. As pessoas fazem recomendações à alta gestão. As pessoas comentam e discutem as propostas da gestão. As pessoas tomam decisões a respeito dos assuntos de estrutura organizacional.

A figura abaixo fornece uma visualização dessas quatro alternativas de envolvimento das pessoas nas decisões sobre estrutura organizacional.

As alternativas sobre o envolvimento das pessoas no projecto organizacional

Nas organizações mais conservadoras, apenas o director trabalha sozinho para desenhar e decidir qual a estrutura organizacional a ser adoptada. Antigamente, quem decidia o desenho organizacional era a cúpula da organização. Agora, cada vez mais, as organizações estão a criar equipas, task forces e grupos de solução de problemas para dar opiniões e ajudá-las a encontrar caminhos alternativos a fim de serem mais competitivas.

Os funcionários em todos os níveis estão a ser solicitados para fazer contribuições na forma de sugestões e a participar activamente nos assuntos relacionados com a estrutura organizacional das empresas. Nas organizações mais bem sucedidas, todas as pessoas participam nessa tarefa. Alguns aspectos devem ser considerados como:

Quanto maior o envolvimento das pessoas na criação da estrutura organizacional, tanto maior será o apoio íntimo de todos na realização do trabalho.

Para que as ideias façam sentido e possam ajudar a organização, as pessoas envolvidas devem possuir algum conhecimento sobre a situação dos negócios da organização e estar envolvidas no seu sucesso.

O envolvimento demora o seu tempo. Se uma decisão de mudar a organização tem de ser tomada sob pressão, crise ou urgência, deve-se escolher um processo menos democrático, pois o consenso é demorado.

Certas decisões sobre o arranjo organizacional podem aumentar os custos operacionais ou o tamanho da força de trabalho indevidamente. É fundamental que os membros que participarão da equipa de desenho conheçam antecipadamente as alternativas iniciais de propostas de desenho. O desenho organizacional é uma responsabilidade básica do gestor e de todos os membros da organização, dependendo da cultura organizacional existente.

É essencial que as decisões sobre o desenho organizacional beneficiem a organização em termos de melhoria dos seus factores críticos de sucesso e sirvam aos processos do negócio. Deve-se pensar especialmente na satisfação do cliente, qualidade do produto / serviço, custos de produção, rentabilidade da organização, satisfação e desenvolvimento dos funcionários. Tudo isso é importante.

Autocracia

A alta administração impõe a estrutura organizacional que deseja, através de decisão unilateral

Participação

A alta administração obtém o apoio e envolvimento das pessoas para desenhar a estrutura organizacional através do consenso

1 2 3 4

Pessoas que apenas

fornecem dados sobre o seu

trabalho

Pessoas que fazem

recomendações à cúpula

Pessoas que discutem as propostas da

cúpula

Pessoas que tomam

decisões sobre a estrutura

organizacional

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOMariano e a sua equipa começaram por delinear o novo desenho organizacional da Argonauta e a maneira de fazê-lo funcionar na prática. Porém, a equipa considerava que a implementação deveria ser uma responsabilidade de todos os funcionários, e não apenas de alguns membros da Argonauta. Haveria necessariamente a extinção de vários níveis hierárquicos, demissão de gestores e funcionários e provavelmente a terceirização de algumas actividades não essenciais da empresa, o que implicava consciencialização ampla a respeito dos problemas e aceitação do plano como condição para garantir a sobrevivência da empresa. Isto significava redução de custos administrativos e transformação de alguns custos operacionais fixos em custos variáveis, alterando totalmente a equação da rentabilidade da empresa.

6.5. Actividade central da empresa ou core business

Uma das mais fortes tendências na gestão moderna é a focalização e concentração no negócio essencial da organização (core business). Mas, o que é o negócio essencial? O negócio essencial representa o actividade central, a essência íntima, a vocação da organização, aquilo que ela sabe fazer melhor do que ninguém, a sua maior competência, a sua principal competência.

Antigamente, os conglomerados ostentavam com orgulho as suas várias unidades de negócio ou empresas coligadas, a maioria delas deficitárias ou simples ampliações de departamentos de serviço da unidade principal. A actividade central da empresa sustentava vários pequenos negócios problemáticos e fora da vocação da organização, gastando tempo e dinheiro e oferecendo em troca uma ilusória sensação de tamanho e poder. Como diz Lodi, as crises levaram a uma "poda" generalizada e radical desses galhos secos. Muitas organizações estão a voltar a concentrar-se na vocação original onde o fundador fez o seu cliente e onde ele obtém resultado efectivo. É um caminho contrário à estratégia da diversificação tão enfatizada na década de 1980. As organizações descobriram que não são multivocacionais e retornam ao seu negócio essencial.

Actualmente, as organizações de sucesso separam todas as funções que não fazem parte do seu negócio essencial, como os serviços de processamento de dados, cobranças e entregas, segurança patrimonial, manutenção de máquinas e equipamentos, propaganda, relações públicas, assessoria contabilística e jurídica e outros sistemas. Para desempenhar essas funções que não essenciais com maior eficiência e eficácia, com melhor qualidade e custos mais baixos, contratam-se fornecedores externos de serviços (terceirização ou outsourcing). Outras organizações preferem reestruturar-se em equipas autónomas capazes de responder aos assuntos dos clientes com maior rapidez e eficácia.

GESTÃO MODERNA A Walt Disney Company

Walt Disney foi o criador do Rato Mickey. Após ter sido enganado por uma empresa, decidiu que só trabalharia para si mesmo. Ele achava que uma criação pode ser brilhante, mas torna-se inútil se não puder servir a muitas pessoas. Disney continuaria a desenhar o seu ratinho de estimação, caso não tivesse a energia para levá-lo em forma de desenho ao mundo todo. Ele começou com desenhos animados. Hoje, a Walt Disney é uma organização totalmente voltada para o entretenimento, operando em telefonia, televisão, cinema, produtos para o consumidor e parques temáticos.

Na Flórida (Orlando), na Califórnia (Los Angeles) e na França (Paris),

funcionam a Disneyworld, a Disneyland e a EuroDisney integradamente com cadeias de hotéis, viagens de cruzeiros, marketing, vendas e operações de viagens. A organização conta com 60 mil funcionários e movimenta anualmente US$ 14 biliões. É a pioneira em inovação: um produto novo a cada dois dias. E tudo começou com um ratinho, ou melhor, com um sonho.

Os fundamentos da Disney são: "Tudo o que fazemos, realizamos para as pessoas; e também porque isso nos dá muita satisfação". Os funcionários utilizam uma expressão – pó de perlimpimpim: é a liderança invisível que rege a magia e o espírito de 60 mil membros na alegria que criam diariamente. O estilo de gestão da Disney é o "front of line is the bottom of line", ou seja, as pessoas da linha de frente são ligadas directamente ao sucesso da última linha do balanço da empresa. Todos os funcionários são encorajados e estimulados a agir em função dos clientes – os chamados convidados. Não existe punição, existe formação. A intenção é o principal. “Good show” é a linguagem de mérito, quando alguém faz um belo trabalho. E isso pode ser reconhecido por qualquer membro da equipa ou por um cliente convidado. Cartões como o de "fanático por serviços ao cliente são maneiras de estimular a acção e a identificação de atitudes dos funcionários para servir ao cliente”.

AVALIAÇÃO CRÍTICAA Qualidade faz as empresas recuarem em relação ao

outsourcingDepois da febre das terceirizações na indústria algumas empresas metalúrgicas calcularam os custos, mediram a qualidade dos produtos e recuaram – começaram a “desterceirizar" sectores da produção. A “desterceirização" é tema de estudos de executivos de grandes empresas particularmente de fábricas de montagem de veículos e indústrias que voltaram a contratar empregados ou evitaram demissões de excedentes como Pirelli Cabos, Eluma, Scania e Mercedes-Benz.

O objectivo dos estudos é evitar o que se convencionou chamar de “resserviço", outra palavra criada no meio empresarial e que significa pagar por um produto ou processo de produção e ter de refazer tudo, com mão-de-obra própria ou ter o trabalho de devolver e cobrar uma nova remessa de componentes da empresa que prestou o serviço.

A Pirelli Cabos com unidades em Santo André e Sorocaba (São Paulo-Brasil) acabou por criar 140 vagas com o processo de “desterceirização” da manutenção de máquinas. São vagas de electricistas e mecânicos, pois as máquinas estão cada vez mais sofisticadas, com controlos que exigem um elevado nível de especialização. Essa actividade não pode ficar nas mãos de empresas prestadoras de serviços, propensas a promover a rotatividade dos cargos e funções e investir pouco em formação. Um dia de paralisação das máquinas por falha na manutenção, gera um enorme prejuízo. Em serviços gerais e menos especializados, como limpeza a empresa vai manter os serviços terceiros.

Também a Eluma, fabricante de artefactos laminados e tubos, de Santo André (SP) decidiu investir em mão-de-obra própria para a manutenção das máquinas, depois de vários anos de serviços de terceiros. No sector dos serviços, como o financeiro, a experiência da terceirização tem sido bem sucedida. Os problemas com a qualidade e os custos ocorrem em todo o mundo e muitas empresas estão a informatizar-se para controlar as tarefas dos serviços terceirizados ou subcontratados.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOCom a aprovação de Mariano a equipa passou a fazer os preparativos para a mudança organizacional da Argonauta. O primeiro passo foi elaborar um programa de formação para todo o pessoal, a fim de capacitar os funcionários com as novas competências para a solução de problemas e tomada de decisão, transmitir-lhes também novos conhecimentos sobre a empresa e prepará-los para fazer parte integrante do cérebro da organização. Eles deveriam começar a pensar no futuro da empresa e em como melhorar as suas operações no quotidiano.

O segundo passo foi aproximar a base do topo da organização reduzindo os níveis de gestão intermediários e eliminando as gerências e as chefias. O terceiro passo foi desenvolver equipas coesas e integradas no lugar das secções e sectores de produção, com líderes escolhidos temporariamente. O quarto passo foi criar mecanismos de integração entre as equipas, para que os esforços pudessem ser devidamente coordenados e harmonizados em direcção aos objectivos organizacionais da empresa. O quinto passo foi estabelecer metas e objectivos para as equipas e esquemas de incentivos e recompensas financeiras pela superação das metas e objectivos. O sexto passo foi avaliar os resultados de toda a mudança organizacional implementada.

CASO PARA DISCUSSÃOScandinavian Airlines System (SAS)

Quando Jan Carlzon assumiu a presidência da Scandinavian Airlines System (SAS) – uma conhecida empresa aérea com rotas pela Europa, América do Norte, Ásia e África – a empresa estava numa péssima situação. A sua primeira preocupação foi visitar outros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo para trocar informações. Desapontado, ele classificou-os em duas categorias: na primeira, estavam os dirigentes que só queriam falar sobre as aeronaves, as suas máquinas preferidas; na segunda, estavam aqueles que não queriam falar de aviões, mas sobre os negócios, mercados, clientes e sobre os seus funcionários como ferramentas para criar um bom serviço. Quando verificou o desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas pertencentes à segunda categoria eram repetidamente lucrativas.

Carlzon estava em dúvida quanto à estratégia para tirar a SAS do endividamento e da rotina. O raciocínio era o seguinte: se todas as empresas concorrentes têm os mesmos aviões, utilizam os mesmos aeroportos, dispõem de balcões de vendas semelhantes e operam nas mesmas cidades e em horários quase iguais, como fazer da SAS a melhor de todas? Onde procurar o diferencial competitivo? Carlzon percebeu que o factor distintivo só poderia estar nas pessoas da sua organização. O que dificultaria os concorrentes de alcançar a SAS seriam os seus recursos humanos, as suas atitudes de gestão e o tratamento oferecido ao cliente. Com isso, ele identificou uma visão estratégica de serviços focalizada e consistente: as pessoas como a base da excelência empresarial e elevada qualidade no atendimento ao cliente.

O primeiro passo foi desenvolver um novo desenho organizacional para a companhia que projectasse essa nova estratégia competitiva. Isso significava que as pessoas deveriam ter prioridade sobre qualquer outro aspecto da organização. Carlzon criou uma equipa de gestores de alto nível e solicitou-lhe que planeassem a mudança, enquanto os outros gestores continuavam a gerir a companhia. A sugestão da equipa foi virar o organograma de cabeça para baixo: no topo, ficariam os funcionários que mantêm contacto directo com os clientes, tanto em terra como no ar. O presidente foi colocado na base do organograma, como o suporte que sustenta toda a companhia. Todo o pessoal de nível institucional e intermediário – incluindo o presidente assumiu a responsabilidade de "prestar serviços a todos aqueles que atendem directamente o cliente". Carlzon foi o maior defensor do projecto.

O organograma da SAS em 1991

A companhia foi dividida em vários centros de lucro, cujo tamanho variava de uma empresa até uma rota aérea específica, em que o gestor era considerado um empreendedor, livre para decidir o horário e o número de voos entre as cidades, dependendo da aprovação dos governos envolvidos, podendo alugar aviões e alocar pessoal de voo de outras divisões. Isso provocou uma profunda reorganização do sector operacional em centros de lucro identificados por sectores geográficos de rotas, orientados em relação aos passageiros domésticos e internacionais. Os centros de lucro ampliaram a responsabilidade e a autoridade dos gestores operacionais da linha de frente e fizeram com que o desempenho de todos os funcionários da organização se caracterizasse pelo atendimento aos clientes internos da organização: o pessoal de atendimento aos clientes externos. A colaboração foi intensificada. O número de níveis hierárquicos foi fortemente diminuído para encurtar as linhas internas de comunicação e aproximar todo o pessoal. A figura abaixo mostra aproximadamente a filosofia básica do novo desenho organizacional da SAS:

O desenho organizacional da SAS

MERCADO

Sector de rotas Ásia e África

Sector de rotas

América

Sector de rotas

Europa

Sector de rotas

domésticas Dinamarca

Sector de rotas

doméstica Suécia

Sector de rotas

domésticas Noruega

Divisão Comercial

Finanças

Planeamento e Controlo

Vice-Presidente

Unidades de Staff

Presidente

SASDinamarca

SASDinamarca

SASDinamarca

RECURSOS

Com todo o redesenho organizacional na SAS, foi preciso muito tempo para que os funcionários absorvessem todas as mudanças. É que em vez de servir à organização, eles passaram a servir o cliente, tendo toda a organização como suporte e ferramenta para o seu trabalho, e não mais como controlo e fiscalização.

Qualquer um pode dar a volta a uma organização, de cabeça para baixo no papel, mas isso deve ser mais do que um acto simbólico: deve vir acompanhado por outras mudanças na forma como os funcionários são organizados e motivados. Graças à tecno logia da informação , foi dada plena autonomia às pessoas, com liberdade de acção, metas e objectivos de desempenho, medidas de avaliação e recompensas monetárias para encorajar as soluções criativas. A SAS tornou-se numa empresa aérea de elevadíssimo padrão de serviços e de atendimento ao cliente, aumentando fortemente a sua competitividade no competitivo mercado aéreo mundial. Para Carlzon, as instruções somente podem ter sucesso quando os funcionários têm consciência das suas limitações, mas a informação fornece-lhes o conhecimento das suas oportunidades e possibilidades.

Uma pessoa que não possui informação não pode assumir responsabilidades.

Clientes e consumidoresBeneficiários finais dos esforços organizacionais

Nível operacionalO pessoal operacional trabalha directamente com o cliente, afectando a

sua satisfação

Nível intermediárioOs gestores ajudam o pessoal operacional a executar as tarefas e a

resolver problemas

Nível institucionalO Presidente e os Directores estabelecem os objectivos

globais e a Direcção geral da empresa

suporta

apoia

serve

Questões para debate:

1. Por onde é que Carlzon iniciou a mudança da SAS: na estratégia ou na estrutura? Explique o seu ponto de vista.

2. Na SAS, quais são os factores presentes que determinaram o novo desenho organizacional?

3. Já viu um organograma funcionar do avesso, tal como na SAS? Comente esse aspecto.

4. Comente a estratégia da SAS para vencer a concorrência.5. Que outras providências foram tomadas no desenho organizacional da SAS?6. Faça uma pesquisa e avalie a posição económica e de mercado da actual

SAS e, se puder, avalie a opinião que os clientes têm da SAS.

6.6. Resumo do capítuloAs organizações precisam de um aparato vertical (a hierarquia) e de um aparato horizontal (as divisões ou departamentos) para poder funcionar. Na verdade, as organizações são organizações dentro de organizações e operam numa sociedade de organizações, daí a importância do desenho organizacional. As organizações são caracterizadas por dois mecanismos antagónicos: a diferenciação – que divide e fragmenta a organização em órgãos especializados e em níveis hierárquicos – e a integração – que coordena e reúne os componentes internos. Quanto maior a diferenciação, tanto maior a necessidade de mecanismos de integração para obter sinergia e globalismo.

Os desenhos organizacionais variam entre dois extremos: os desenhos mecanicistas típicos das organizações burocráticas e os desenhos orgânicos típicos das organizações adaptativas. Os primeiros funcionam como sistemas fechados e herméticos (como a burocracia da máquina, a burocracia profissionalizada e a burocracia divisionalizada), enquanto os segundos se baseiam na lógica dos sistemas abertos e interactivos (como as estruturas simples e as adhocracias). Os factores que afectam o desenho organizacional são: o ambiente (homogéneo ou heterogéneo, estático ou dinâmico), a estratégia (orientada para a estabilidade ou para o crescimento ou expansão), a tecnologia (produção em massa, em processo ou unitária, ou ainda, tecnologia sequencial, mediadora ou intensiva), o tamanho ou ciclo de vida da organização e as pessoas. A determinação do desenho organizacional deve envolver o maior número possível de membros da organização para obter apoio, consenso e comprometimento das pessoas. Por fim, o core business deve ser o principal foco de preocupação do desenho organizacional.

6.7. Exercícios1. Explique a diferenciação e a integração organizacional.2. Quais são os tipos de diferenciação e quais os mecanismos de integração?3. Defina o desenho organizacional e o seu continuum de opções. 4. Explique as organizações burocráticas e as disfunções do modelo.5. Defina os modelos mecanicistas e as formas de organização mecanicista. 6. Defina os modelos orgânicos e as organizações adaptativas.7. Explique os tipos de modelos orgânicos e suas características.8. Explique a influência do ambiente como factor do desenho organizacional.9. Explique os tipos de ambientes e os seus efeitos no desenho organizacional.10. Explique a influência da estratégia como factor do desenho organizacional. 11. Explique a influência da tecnologia como factor do desenho organizacional12. Como é que a tecnologia de produção em massa, de processo contínuo ou

produção unitária afectam o desenho organizacional? 13. Como é que a tecnologia sequencial, a mediadora e a intensiva afectam o

desenho organizacional?14. Explique como a tipologia de tecnologia e de produtos afecta o desenho de

uma organização. 15. Explique como é que o tamanho e o ciclo de vida afectam o desenho

organizacional16. Explique como é que as pessoas afectam o desenho organizacional.17. Quem é que determina o desenho organizacional?18. O que é que significa o core business?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAdhocracia é o oposto de burocracia. É um modelo que enfatiza relações laterais e elimina o papel da hierarquia.

Burocracia é o nome dado à organização que adopta todas as dimensões do modelo burocrático.

Burocracia de máquina é o modelo utilizado em organizações cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para atender a regras e procedimentos e acompanhar estratégias programadas.

Burocracia divisionalizada é o modelo que utiliza uma forma híbrida de departamentalização com unidades autónomas, funcionando abaixo de um guarda-chuva organizacional comum.

Burocracia profissionalizada é o modelo que utiliza órgãos de staff, dotados de profissionais formados que trabalham com relativa autonomia dentro das regras e procedimentos previamente estabelecidos.

Ciclo de vida representa os diferentes estágios de crescimento de uma organização ao longo do tempo.

Coordenação é o mesmo que integração organizacional.

Corporação modular é uma estrutura simples que funciona como uma central envolvida por uma rede flexível de fornecedores, cujos módulos podem ser expandidos ou retraídos em resposta às mudanças ou necessidades.

Desenho mecanicista é uma forma burocrática de organização que opera com autoridade centralizada, divisão do trabalho, regras e procedimentos, amplitudes de gestão estreitas e meios formais de coordenação.

Desenho orgânico é uma forma adaptativa de organização que proporciona autoridade descentralizada, pouca divisão do trabalho, poucas regras e procedimentos, amplitudes de gestão amplas e meios pessoais de coordenação.

Desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas e tamanho da organização.

Diferenciação organizacional é a divisão da organização em vários subsistemas, cada qual desempenhando uma tarefa específica para atender a um contexto ambiental.

Disfunções da burocracia são anomalias ou consequências não previstas no funcionamento do modelo burocrático e que o tornam ineficiente.Estrutura simples ou estrutura poupada é um modelo que consiste de um ou poucos gestores de topo, alguns gestores intermediários e muitas pessoas não administrativas que executam o trabalho.

Formalização é a imposição de documentação escrita para dirigir e controlar a organização e os empregados.

Integração organizacional é o nível de coordenação alcançado entre os diversos subsistemas da organização.

Core business é a essência íntima do negócio, a vocação primária da organização.

Modelo burocrático é a forma de organização que se aproxima do máximo de aplicação das dimensões da burocracia.

Organização adaptativa é aquela que opera com um mínimo de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empowerment.

Organização burocrática é aquela em que as dimensões do modelo burocrático estão presentes em elevado grau.

Papéis de ligação são os coordenadores formais indicados para interligar e coordenar as diversas subunidades da organização.

Poder é a capacidade de controlar acções e decisões de outras pessoas.

Produção em massa ou mecanizada é a produção feita em grande quantidade, em que as pessoas trabalham numa linha de montagem ou a operar máquinas que desempenham operações sobre o produto.

Produção em processo ou automatizada é a produção feita em processamento contínuo através de máquinas e equipamentos, em que poucas pessoas vigiam o processo total ou parcialmente automático.

Produção unitária ou oficina é a produção feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida que é feito.

Produto abstracto é aquele que não permite descrição precisa, nem identificação e especificação.

Produto concreto é aquele que pode ser descrito com grande precisão, identificado, medido e avaliado fisicamente.

Tamanho organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitectura e operações de uma organização.

Tecnologia constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamentos (hardware) e métodos de trabalho (software) utilizada para transformar matérias-primas em resultados organizacionais.

Tecnologia fixa é aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técnicos ou matérias-primas envolvidas não permitem utilização na produção de outros produtos.

Tecnologia flexível é aquela que permite que as máquinas e equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-primas possam ser usados para produzir outros produtos.

Tecnologia intensiva é baseada na focalização de esforços conjuntos de muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente.

Tecnologia mediadora é baseada na intermediação entre partes para identificar um benefício mútuo de troca de valores, -geralmente um vendedor e um comprador.

Tecnologia sequencial é baseada na interdependência serial das tarefas necessárias para completar o produto.

Teoria da máquina é a denominação dada ao modelo burocrático devido à sua lógica de sistema fechado.

6.8. Referências Bibliográficas1. Edilson Coelho. "Faber-Castell factura US$140 milhões com lápis", O Estado

de S. Paulo, Caderno de Economia, 1997.2. Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch. “As empresas e o ambiente: diferenciação

e integração administrativas”, 1972.3. Carlos Salles. "Na contramão dos modismos", Exame, edição 629, 1997.4. Max Weber. “The theory of social and economic organization”, NY, Oxford

University Press, 1947.5. Idalberto Chiavenato. “Introdução à Teoria Geral da Gestão”, SP, Makron

Books, 1998,6. Tom Bums & George M. Stalker. “The management of innovation”, Londres,

Tavistock, 1961. 7. Henry Mintzberg, "The structuring of organizations", in Henry Mintzberg &

James Brian Quinn. “The strategy process: concepts, contexts, and cases”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996.

8. Rosabeth Moss Kanter. “The changing masters”, NY, Simon & Schuster, 1983.

9. James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa”, SP, McGraw-Hill, 1976.

10. Danny Miller. "Configurations of strategy and structure: towards a synthesis", Strategic Management Journal, voI. 7, 1986.

11. Joan Woodward. “Industrial organizations: theory and practice”, Londres, Oxford University Press, 1965, e Joan Woodward, “Industrial organizations: behavior and control”, Londres, Oxford University Press, 1970.

12. James D. Thompson & Frederick L. Bates. “Technology, organization and administration”, Business and Public Administration School, Cornell University, 1969.

13. Peter M. Blau & Richard A. Schoennerr. “The structure of organizations”, Nova York, Basic Books, 1971.

14. Robert Tomasko. “Downsizing: reformulando e redimensionando a sua empresa para o futuro”, SP, Makron Books, 1992.

15. James C. Collins & Jerry I. Porras. “Built to last: successful habits of visionary companies”. Nova York, Harper Collins Publ., 1994.

16. Liliana Pinheiro. "Qualidade faz empresas recuar da terceirização", O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 1997.

17. James L. Heskett; W. Earl Sasser, Jr. & Christopher W. L. Hart. “Service breakthroughs: changing the sules of the game”. Nova York, The Free Press, 1990.

7. DESENHO DEPARTAMENTAL



1. Definir o desenho organizacional e as suas características.2. Definir a estrutura funcional, as suas vantagens e

limitações. 3. Definir a estrutura divisional, as suas vantagens e limitações.4. Descrever a estrutura baseada em produtos/serviços, em área geográfica,

em clientes e em processos.5. Definir a estrutura matricial, as suas vantagens e limitações.6. Definir a estrutura baseada em equipas, as suas vantagens e

limitações.7. Definir a estrutura em redes, as suas vantagens e limitações.8. Descrever as organizações híbridas e as organizações virtuais.

□ Desenho departamental□ Abordagem funcional□ Abordagem divisional□ Abordagem matricial□ Abordagem de equipas□ Abordagem de redes □ Organizações híbridas □ Organizações virtuais

CASO INTRODUTÓRIOA Gráfica Alpha

A Gráfica Alpha é uma empresa de porte médio que actua no ramo gráfico e produz artigos de papelaria (como envelopes e papéis de cartas), cadernos e cartões de visitas. A Gráfica Alpha tem uma equipa de vendas, um grupo de desenhadores e uma oficina gráfica. Vende para empresas de grande e pequeno porte e para pessoas dentro do país e tem alguns negócios de âmbito internacional. António Delgado, o director-geral da empresa, está a estudar qual o desenho departamental que deve adoptar para resolver os problemas operacionais internos e dinamizar os negócios da empresa.

7.1. Desenho departamentalA departamentalização constitui uma característica fundamental da estrutura organizacional. A departamentalização significa o agrupamento de actividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades numa organização total. As unidades organizacionais constituem os subsistemas do sistema maior e são geralmente chamadas de departamentos, divisões, secções ou equipes.

A departamentalização é uma forma de utilizar a cadeia de comando a fim de agrupar pessoas para que executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens de desenho departamental.

As abordagens tradicionais são a departamentalização funcional, a divisional e a matricial, nas quais a cadeia de comando define agrupamentos departamentais e relações de subordinação ao longo da hierarquia. As duas abordagens contempo - râneas são o uso de equipas e de redes e surgiram para atender às


necessidades das organizações num ambiente global altamente competitivo. As cinco abordagens são:

Abordagem funcional: as pessoas são agrupadas em departamentos pelas competências similares e actividades comuns de trabalho, como num departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanças.

Abordagem divisional: os departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes baseadas num produto comum, projecto ou programa ou região geográfica. A departamentalização divisional baseia-se em diferentes competências conjuntas e não em competências similares, como na abordagem funcional.

Abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional são implementadas simultaneamente e sobrepõem-se umas às outras nos mesmos departamentos. As pessoas subordinam-se a dois chefes.

Abordagem de equipas: a organização cria equipas multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes departamentos.

Abordagem de redes: a organização torna-se num pequeno centro intermediário, conectado electronicamente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio. Os departamentos são independentes para contratar serviços ao intermediário e podem estar situados em qualquer lugar do mundo.

SUGESTÕESOs Quatro Passos Tradicionais para Organizar

1. Divisão do trabalho e especialização. Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser logicamente executadas por indivíduos ou grupos.

2. Departamentalização. Combinar e agrupar as tarefas e pessoas de maneira lógica e eficiente em unidades organizacionais.

3. Hierarquia. Especificar quem deve se subordinar a quem na organização. Essa ligação de departamentos resulta na hierarquia organizacional.

4. Coordenação. Estabelecer mecanismos para integrar as unidades departamentais num todo coerente e monitorar a eficácia dessa integração.

Cada abordagem departamental serve um propósito distinto para a organização. A diferença básica entre essas diferentes estruturas é a maneira como as actividades são agrupadas e a quem elas se subordinam. Cada uma delas tem as suas vantagens e limitações, podendo ser uma boa alternativa em algumas situações e uma péssima opção em outras.

7.2. Abordagem funcionalA departamentalização funcional é o agrupamento de actividades baseado no uso de competências, conhecimentos e recursos similares. Pode ser denominada estrutura funcional ou departamentalização pelo uso de recursos organizacionais. É o tipo mais comum de departamentalização.

Estrutura funcional de uma organização

Na estrutura funcional, as unidades organizacionais – como divisões e departamen-tos – são formadas de acordo com a principal função especializada ou técnica. A função desempenhada geralmente constitui um aspecto importante para a organização. Nas organizações que adoptam a estrutura funcional está presente o famoso trio: produção, comercialização e finanças. Esse trio pode ser acompanhado de outras áreas, como gestão, recursos humanos, informática, etc.

A ênfase é colocada na especialidade da unidade, ou seja, nas atribuições funcionais de cada departamento. Trata-se de uma abordagem eminentemente voltada para si mesma. É como se a organização estivesse sempre a olhar para o seu umbigo sem prestar atenção ao que ocorre ao redor.

Presidente

Director Financeiro

Departamento financeiro

Departamento Contabilidade

Departamento Tesouraria

Director Produção

Departamento industrial

Departamento manutenção

Departamento qualidade

Departamento compras

Director Marketing

Departamento vendas

Departamento Propaganda

Departamento estudos

Departamento assistência

Director Pessoal

Departamento pessoal

Departamento selecção

Departamento salários

Departamento formação


Numa primeira visualização, António Delgado pensa em adoptar para a Gráfica Alpha uma estrutura funcional com departamentos de vendas, desenho gráfico e oficina gráfica. Nessa divisão do trabalho, cada departamento especializa-se numa actividade específica e passa a cuidar de todos os produtos produzidos pela empresa, tanto para as grandes e pequenas empresas nacionais e estrangeiras, como para as pessoas.

Alternativa de estrutura funcional para a Gráfica Alpha

Vantagens da Estrutura Funcional

Excelente coordenação intra-departamental. A estrutura funcional facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo co-nhecimento técnico relacionado ao trabalho. No caso da Gráfica Alpha, o gestor de desenho gráfico é um especialista na área e pode orientar e avaliar o trabalho de cada desenhador.

Especialidade técnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma língua e partilham a mesma especialidade funcional, o que pode constituir uma forte vantagem competitiva. Na Gráfica Alpha, os desenhadores interagem uns com os outros numa concentração de talentos.

Baixos custos administrativos. Os custos operacionais são mais baixos do que em qualquer outra alternativa estrutural porque as pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de trabalho pode ser balanceada quando a procura cai ou aumenta. A departamentalização funcional evita a duplicação de recursos e de esforços, que é a desvantagem de quase todos os outros tipos de departamentalização.

Director Geral

Desenho Gráfico Vendas Oficina

Gráfica

Limitações da Estrutura Funcional

Visão de especialistas. Como cada departamento faz uma parte específica da tarefa organizacional e depende dos outros, a coordenação e comunicação entre os diferentes departamentos são lentas e precárias. Sob pressão, os departamentos criam conflitos entre si. Na Gráfica Alpha, se o vendedor promete a entrega antecipada de um pedido a um cliente, a oficina gráfica pode falhar e não cumprir a sua promessa.

Limitação dos gestores. Cada gestor de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decisões. O gestor de vendas da Gráfica Alpha não pode autorizar um pedido diferenciado e urgente de um cliente sem antes obter a aprovação dos gestores de desenho gráfico e da oficina gráfica.

Sub-objectivação. Cada departamento tem os seus próprios objectivos tácticos e departamentais com diferentes prioridades, tornando-se isolado dos demais, o que promove barreiras e conflitos. A resolução dos conflitos pode custar tempo e dinheiro e provocar o distanciamento dos interesses dos clientes. Na Alpha, a unidade de vendas procura a rapidez nas entregas; a unidade de desenho gráfico procura a qualidade e a rapidez no trabalho artístico; enquanto a oficina gráfica procura baixos custos operacionais e um fluxo de trabalho estável e contínuo.

Visão específica. Como cada departamento é voltado para si mesmo, os objecti-vos da organização ficam relegados. Ninguém assume a responsabilidade pelos resultados globais. Se o cliente reclama do produto da Alpha, o pessoal de vendas atribui ao desenho gráfico a interpretação errada do pedido, o desenho reclama que a oficina gráfica não compreendeu as especificações e a oficina gráfica desculpa-se por ter trabalhado às pressas para atender ao pedido.

Especialização. Os gestores são especialistas numa área particular e específica e não são gestores generalistas capazes de tocar a operação inteira. É difícil subs-tituir o director-geral da Gráfica Alpha, pois cada gestor de unidade tem expe-riência específica na sua função particular. O gestor da oficina gráfica, por exemplo, não possui conhecimentos de desenho gráfico ou de vendas.

Falta de coordenação interdepartamental. A integração é proporcionada pela hierarquia. Raramente existe cooperação ou comunicação mais estreita entre as fronteiras funcionais. Se a Alpha quiser adoptar uma nova tecnologia de compu-tação, as unidades de oficina gráfica e de desenho gráfico podem resistir isolada-mente à mudança.

Vantagens e limitações da estrutura funcionalVantagens Desvantagens

Uso eficiente dos recursos e economia de escala

Forte especialização de competências

Progresso na carreira a nível interno

Direcção e controlo pela cúpula

Boa coordenação intradepartamental

Boa solução de problemas técnicos

Comunicação precária entre os departamentos funcionais

Resposta lenta às mudanças externas

Decisões concentradas no topo

Responsabilidade parcial por problemas

Péssima coordenação interdepartamental

Visão limitada dos objectivos organizacionais

7.3. Abordagem divisionalA abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para produzir o produto ou serviço ou parte dele.Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados para trabalhar com todas as compras da organização, na estrutura divisional existem vários departa mentos de compras que são alocados dentro de cada uma das divisões. Cada divisão produz um determinado resultado ou saída – produto, projecto ou serviço – e é composta por vários departamentos, que são duplicados nas várias divisões. Por essa razão, a estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estrutura por projectos ou unidades autocontidas. Essas denominações significam a mesma coisa: uma unidade divisional com posta de agrupamentos de departamentos para torná-la totalmente auto-suficiente a fim de produzir um determinado resultado ou saída.

Estrutura Funcional VS Estrutura Divisional

Nas grandes organizações com unidades de negócios separadas, a estrutura divisional é a preferida, pois as diferentes tarefas servem diferentes clientes ou utilizam diferentes tecnologias. Quando a organização produz diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados, a estrutura divisional é a mais indicada, pois cada divisão focaliza um negócio autónomo. As unidades estratégicas de negócios (VENs) constituem uma variação da abordagem

Presidente

Finanças Produção

Marketing e

VendasRecursos Humanos

Estrutura Funcional

Presidente

Divisão A Divisão B Divisão C

Finanças

Produção

Marketing

Recursos Humanos

Finanças

Produção

Marketing

Recursos Humanos

Finanças

Produção

Marketing

Recursos Humanos

Estrutura Divisional

divisional.

Exemplos de Estrutura Funcional e Divisional

Estrutura Funcional(American Airlines)

Presidente

Vice-Presidente da

Administração

Vice-Presidente das relações com

empregados

Vice-Presidente dos assuntos

governamentais

Vice-Presidente das relações

internacionais

Vice-Presidente de

Operações

Vice-Presidente de

Comunicações Corporativas

Vice-Presidente de Finanças e Planeamento Orçamental

Vice-Presidente Dos Sistemas de

Informação e Comunicação

Vice-Presidente de Marketing e

Vendas

Estrutura Divisional(PepsiCo)

Presidente

Frito Lay

Pizza Hut Taco Bell North American

Van LinesWilson

Sporting Goods

DepartamentosDepartamentos Departamentos Departamentos Departamentos

Vantagens e limitações da estrutura divisionalVantagens Limitações

Resposta rápida e flexível em ambientes instáveis e mutáveis

Preocupação com as necessidades do cliente

Excelente coordenação entre os vários departamentos funcionais da divisão

Atribuição de responsabilidade pelos problemas com produtos/serviços

Desenvolvimento de competências generalistas

Duplicação de recursos entre as divisões

Menor especialização e menor profundidade técnica nas divisões

Coordenação precária entre as várias divisões

Menor grau de controlo da cúpula

Competição pela obtenção dos recursos da organização

Fonte: Adaptado de Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, 1994, p.306.

A abordagem divisional apresenta algumas variações: ela pode ser feita por produ-tos ou serviços, clientes, área geográfica ou processos.

Estrutura Baseada em Produtos/ServiçosTrata-se de um tipo de abordagem divisional. Na departamentalização por produtos ou serviços, a organização forma divisões à volta dos seus produtos ou serviços. Cada divisão desempenha todas as funções necessárias ao seu produto ou serviço específico. A organização molda-se aos seus diferentes produtos e serviços. Por outras palavras, o importante é o produto / serviço a ser realizado, e a organização deve existir para que isto seja possível.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentalização por produtos na Gráfica Alpha: uma estrutura composta de uma divisão de papelaria (envelopes e papéis de carta), uma de cadernos e outra de cartões de visita.

Alternativa de estrutura baseada em produtos/serviços para a Gráfica Alpha

Vantagens da Estrutura Baseada em Produtos/ServiçosFocalização no produto/serviço. A responsabilidade por cada produto/ serviço é totalmente atribuída ao nível de cada divisão. Se um cliente da Gráfica Alpha não está satisfeito com um pedido de cadernos, o gestor da divisão de cadernos é o responsável e não pode culpar o outro gestor.

Melhor qualidade e inovação. Ao se concentrar num único produto ou linha de produtos, cada divisão produz com melhor qualidade ou mais inovação do que um departamento multiprodutos. A divisão de cadernos da Alpha converge para o desenho, produção e venda de cadernos e faz isso melhor do que se tivesse de dividir esforços entre todos os produtos da empresa.

Espírito de equipa. O espírito de equipa desenvolve-se melhor em torno de cada linha de produtos e a competição entre as divisões pode impulsionar os negócios da empresa. As divisões de cadernos e de papelaria da Gráfica Alpha competem entre si para conseguir mais clientes, aumentar as vendas ou elevar a margem de lucro, tornando a empresa mais dinâmica e bem sucedida.

Gestão mais ampla. Cada gestor de divisão aprende a gerir várias funções com maior independência e amplitude para tomar decisões, tornando-se num bom candidato à Direcção geral. Na Gráfica Alpha, o gestor da divisão de cadernos pode assumir a gerência de vendas, de desenho gráfico ou da oficina gráfica, dominando totalmente o seu campo de actuação.

Director Geral

Papelaria CadernosCartões de

Visita

Autonomia. Cada divisão tem maior independência na tomada de decisões e pode responder melhor aos requisitos dos clientes. Na Alpha, se um cliente deseja um caderno de formato diferente, o gestor da divisão de cadernos pode decidir por si mesmo, sem ter de esperar pela aprovação de outros gestores.

Limitações da Estrutura Baseada em Produtos/ServiçosDuplicação de recursos. Os recursos organizacionais não são partilhados. Cada divisão tem os seus recursos próprios e independentes, o que exige duplicação de recursos e de esforços, resultando em custos operacionais mais elevados. A Alpha precisa de três grupos de pessoal de vendas, três grupos de pessoal de desenho gráfico e três grupos de oficina gráfica – um grupo para cada linha de produtos.

Foco e limitação. As oportunidades de carreira são reduzidas quando a experiência profissional é limitada a uma única linha de produtos. Ao deixar a organização, os desenhadores da divisão de papelaria da Alpha terão o mercado de trabalho limitado a outras empresas gráficas.

Especialização no produto. Clientes que desejam múltiplos produtos e serviços precisam de recorrer a várias divisões da organização. Os clientes da Alpha que desejam diferentes produtos como cadernos, artigos de papelaria e cartões de visita têm de entrar em contacto com cada uma das três diferentes divisões.

Sub-objectivação. Cada divisão defende o seu próprio produto e os seus próprios objectivos divisionais. A empresa pode demorar em reconhecer quando um produto precisa de ser modificado, melhorado ou eliminado. O gestor da divisão de papelaria da Alpha pode forçar a empresa a manter inalterada a sua linha de produtos, mesmo que ela se mostre deficitária ou problemática.

Estrutura Baseada em ClientesTrata-se de uma outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por clientes, a organização estrutura-se em unidades ao redor das características dos seus clientes ou mercados. A organização adapta-se aos seus diferentes clientes, utilizadores ou consumidores. Por outras palavras, o importante é o cliente, e a organização deve existir para que ele seja atendido da melhor forma possível.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentalização por clientes Gráfica Alpha. Cada divisão teria a sua própria equipa de vendas, de desenho gráfico e de oficina gráfica para empresas nacionais, estrangeiras e pessoas físicas.

Alternativa de estrutura baseada em clientes para a Gráfica Alpha

Vantagens da Estrutura Baseada em ClientesFocalização no cliente. As necessidades específicas de cada tipo de cliente são melhor atendidas, pois a organização está totalmente orientada para ele. No caso da Gráfica Alpha, o atendimento torna-se mais personalizado para cada tipo de clientela.

Visão extrovertida. A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre com a introversão da estrutura funcional.

Feedback rápido. As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado

Director Geral

Clientes Empresas Nacionais

Clientes Pessoas Físicas

Clientes Empresas

Estrangeiras

pelos clientes. Uma linha deficitária de produtos é facilmente percebida graças a esse feedback.

Limitações da Estrutura Baseada em ClientesDuplicação de recursos. Tal como na estrutura baseada em produtos, há duplicação de esforços e de recursos para evitar a partilha de recursos entre as unidades, o que provoca custos operacionais mais elevados.

Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam de ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de clientes. Isso torna a organização mais complexa. A Alpha precisa de adoptar diferentes sistemas ou inventários para os diferentes tipos de clientes, o que dificulta a comparação de resultados entre os diferentes segmentos.Estrutura Baseada em Área GeográficaTrata-se de outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por localização geográfica, a organização estrutura-se em unidades ao redor da localização de seus mercados ou clientes. A organização adapta-se à dimensão geográfica do mercado a ser coberto. O importante é servir e defender o mercado através da cobertura geográfica.

Vantagens da Estrutura Baseada em Área GeográficaFocalização no mercado territorial. Cada área geográfica é melhor atendida. A organização orienta-se para o seu mercado de actuação.

Visão extrovertida. A focalização na área geográfica toma a organização mais atenta às mudanças nas preferências e necessidades do mercado.

Feedback rápido. A organização sente e percebe melhor a reacção do mercado territorial aos seus produtos e serviços.

Limitações da Estrutura Baseada em Área GeográficaDuplicação de recursos. Cada divisão tem recursos próprios, havendo duplicidade de esforços e de recursos para evitar a partilha de recursos entre as

unidades, o que provoca custos operacionais mais elevados.

Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de merca

dos. Isto torna a gestão geral mais complexa.

Estrutura Baseada em ProcessosTrata-se de outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por processos, a organização estrutura-se em unidades ao longo da sequência de execução dos seus principais processos. A organização adapta-se ao processo organizacional que deve completar. O importante é desenvolver o processo da melhor maneira para obter aumento da eficiência, qualidade e redução de custos.

Um processo é a transformação de um conjunto de entradas – como acções, métodos e operações – em saídas que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente, na forma de resultados, como produtos, informação ou serviços.


António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentalização por processos na Gráfica Alpha.

Alternativa de estrutura baseada em processos para a Gráfica Alpha

Vantagens da Estrutura Baseada em ProcessosFocalização no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do tra-balho dentro da organização. A sequência do processo facilita o trabalho, desde o seu início até à sua finalização. Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do trabalho. No caso da Alpha, o gestor de vendas efectua todas as vendas e entrega-as ao desenho gráfico. Este, por sua vez, prepara todo o trabalho e entrega-o à oficina gráfica. Torna-se fácil saber onde está o pedido de um cliente.

Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma das suas pontas. O intercâmbio é horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da organização, se houver coordenação entre as unidades. Na Alpha, os vendedores conhecem os problemas dos desenhadores, e estes, os problemas da oficina. Se cada um procurar melhorar o seu serviço para que a unidade seguinte tenha o seu trabalho facilitado, o resultado será que o cliente, na ponta final, irá tornar-se no maior beneficiário do sistema. Essa preocupação interna de prestar um serviço melhor para a unidade seguinte traduz-se numa preocupação externa de prestar um serviço melhor ao cliente.

Custos operacionais baixos. Os custos operacionais são relativamente mais bai-xos, porque as pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo num conjunto de departamentos.

Director Geral

Grupo de Processos de Venda

Grupo de Processos

de Desenho

Grupo de Processos

de Produção

Fluxo do processo

Limitações da Estrutura Baseada em ProcessosCoordenação interdepartamental. Como na estrutura funcional, não há boa coordenação entre as diferentes unidades organizacionais. A interdependência sequencial é a base desse sistema, mas a coordenação e a comunicação entre os departamentos são precárias. Os conflitos podem surgir entre os departamentos, se estes forem submetidos a pressões. Na Alpha, se o vendedor promete a entrega antecipada de um pedido a um cliente, a oficina gráfica pode não cumprir.

Fragmentação. Cada departamento executa uma fracção do processo. Cada gestor tem autoridade limitada e circunscrita para tomar decisões. Novamente, ocorre o mesmo problema da estrutura funcional: o gestor de vendas da Alpha não tem condições de autorizar um pedido diferenciado e urgente sem antes obter aprovação prévia dos gestores de desenho gráfico e da oficina gráfica.

Isolamento das unidades. Existe pouca comunicação e pouca cooperação entre as diversas unidades, podendo haver dificuldade de desenvolver novas formas integradas de gerir o negócio. Se a Alpha tentar uma nova tecnologia de compu-tação, as unidades de desenho técnico e oficina gráfica podem resistir isolada-mente à mudança e fazê-la perder oportunidades no mercado.

Sub-objectivação. Cada departamento tem os seus diferentes objectivos e prioridades. A resolução de conflitos entre os departamentos pode custar tempo e dinheiro à organização e provocar o distanciamento dos interesses dos clientes. Novamente, ocorre a mesma limitação da estrutura funcional.

Indefinição da responsabilidade geral. A fragmentação dificulta a responsabili-dade pelos resultados globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para o outro, como ocorre na estrutura funcional. Se o cliente reclama do produto da Alpha, o pessoal de vendas atribui ao desenho gráfico a interpretação errada do pedido, este reclama que a oficina gráfica não compreendeu as especificações, e a oficina gráfica desculpa-se por ter trabalhado às pressas para atender ao pedido. Ninguém assume a culpa.

Especialização. Cada gestor é especialista numa parte do processo e não é capaz de lidar com o processo inteiro. Torna-se difícil substituir o Director-geral, pois cada gestor de unidade tem experiência específica numa etapa particular do processo. O gestor da oficina gráfica não tem conhecimentos de desenho gráfico ou de vendas. Como na estrutura funcional, existem especialistas, e não generalistas.

GESTÃO MODERNA

ReengenhariaA reengenharia é uma técnica de mudança organizacional, drástica e dramática, que procura substituir a focalização nas funções – a velha estrutura funcional e hierárquica – pela focalização nos processos.

O segredo da reengenharia está em acentuar os processos organizacionais mais importantes e que integram blocos de trabalho que a organização precisa de realizar para atender ao cliente.

Um processo como o atendimento de pedidos envolve, na maioria das organizações funcionais, vários departamentos funcionais como: vendas, facturação, armazém de produtos acabados, expedição, transporte, cobrança, etc. Quase sempre esses diferentes órgãos funcionais não se coordenam bem entre si, e perde-se muito tempo quando um assunto precisa de transitar através deles. Para resolver o problema, muitas organizações estão a formar gestores de processos, cujo trabalho é obter uma integração maior das funções separadas, mas envolvidas no cumprimento de um mesmo processo.

Geralmente, o gestor de processos trabalha com uma equipa multidisciplinar ou interdisciplinar para cuidar de todo o processo. Se a equipa é responsável pelo processo de desenvolvimento de novos produtos, ela deve incluir um cientista, um engenheiro, um elemento do sector de manufactura, um do sector de marketing, um do sector de vendas, um agente de compras e um elemento da área financeira, para representar todas as funções envolvidas no processo, de ponta a ponta. À medida que se multiplicam as equipas de processo, o pessoal das unidades funcionais pode passar menos tempo no seu próprio departamento e mais tempo como membro da equipa, realizando projectos e trabalhando em conjunto.

Na departamentalização por processo, cada unidade trabalha numa fase específica do processo. Cada processo exige vários departamentos. A diferença é que, na reengenharia, cada processo é administrado de ponta a ponta por uma única equipa autónoma e auto-suficiente, com utilização intensiva da tecnologia da informação. Daí o seu carácter horizontalizado.

A reengenharia elimina as barreiras departamentais funcionais e coloca o organograma tradicional de lado, transformando a organização funcional numa organização focalizada nos seus principais processos.

As principais metas de mudança relacionadas com a reengenharia são:

1. Redireccionar a operação para melhorá-Ia.2. Reduzir os custos:

a. de mão-de-obra;b. da informação;c. materiais e de suprimentos;d. administrativos;e. de capital.

3. Melhorar a qualidade.4. Aumentar a receita.5. Incrementar a orientação para o cliente. 6. Ajudar na aquisição ou fusão de empresas.

7.4. Abordagem MatricialA abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização.

A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade reporta-se a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes: um para atender à orientação funcional (finanças, vendas, etc.) e outro para atender à orientação divisional (para o produto / serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projecto específico que está a ser desenvolvido). A organização adapta-se simultaneamente às suas funções internas e aos produtos e serviços a serem realizados.

É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades fun cionais .

Esta bipolaridade vem introduzir uma inovação na estrutura matricial: o princípio da unidade de comando cede lugar à duplicidade de comando. Isso significa que cada subordinado passa a atender a dois chefes, simultaneamente: um chefe funcional e outro divisional. O subordinado precisa de saber resolver conflitos de exigências dos chefes matriciais, reunindo-se com eles para encontrar as soluções adequadas. Daí a necessidade de formação em relações humanas.

A estrutura funcional e a estrutura matricial

Com isso, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada – vertical e horizontal. A hierarquia funcional de autoridade situa-se na coluna vertical, enquanto a hierarquia divisional de autoridade situa-se na coluna horizontal.

O Inter-relacionamento entre órgãos funcionais e de produtos/projectosÁreas Funcionais

Produtos

Gestor de

Produção

Gestor de

Vendas

Gestor de

Finanças

Gestor deRH

Organização Divisional

Director

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Director

Produção Vendas Finanças RH

Organização Funcional

Director

Produção Produto A

Vendas

Finanças

RH

Produto B

Produto C

Produto D

Órgãos Funcionais

Órgãos Divisionais

Organização Matricial

Gestor do

Produto A

ProduçãoA

Vendas A

Finanças A

RHA

Gestor do

Produto B

ProduçãoB

Vendas B

Finanças B

RHB

Gestor do

Produto C

ProduçãoC

Vendas C

Finanças C

RHC

Gestor do

Produto D

ProduçãoD

Vendas D

Finanças D

RHD

Vantagens da Estrutura Matricial

Maximização de vantagens e minimização de desvantagens. A estrutura em matriz permite obter as vantagens das estruturas funcional e de produto, enquanto procura reduzir as fraquezas e as limitações de ambas. A estrutura funcional privilegia a especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto enfatiza o negócio, sem deixar a especialização das funções. A matriz permite usar os recursos da organização (mão-de-obra, capital, equipamentos) com maior eficiência, em relação aos produtos, com flexibilidade para alocar os recursos conforme os requisitos de cada produto a fim de realocá-los rapidamente quando tais requisitos sofrem mudanças ou alterações. A matriz permite uma organização integrada, e não simplesmente uma «manta de retalhos».

Inovação e mudança. A estrutura matricial permite à organização fazer pleno uso das pessoas e das competências que elas possuem, enquanto mantém a especia-lidade técnica nas funções críticas. As pessoas subordinam-se a mais de um gestor para poder desenvolver melhor o seu trabalho.

Coordenação intensiva. Há algo sem o qual uma estrutura matricial dificilmente sobrevive: informação maciça. Ela reforça a comunicação entre os gestores e permite às pessoas a oportunidade de trabalhar com outras pessoas de diferentes competências e especialidades, enquanto mantêm as suas próprias especialidades técnicas.

Cooperação. Requer gestores capazes de cooperar uns com os outros e de mode-rar o seu poder sobre os subordinados. Os gestores deixam de ser chefes absolutos para compartilhar a autoridade com outros gestores.

Especialização com coordenação. É particularmente indicada quando a organi-zação é multi-produtos ou multi-serviços, pois permite sobrepor o gestor do produto com responsabilidade pelo lucro aos gestores funcionais que gerem os recursos da empresa através dos seus departamentos. O desenho matricial permite satisfazer as duas necessidades da organização: especialização e coordena ção . Foi em função

da estrutura matricial que nomes como Citibank, e Kodak refizeram os seus organogramas nos últimos anos. Numa organização matricial, pode-se dar atenção aos produtos, às regiões e às funções ao mesmo tempo. Pode-se unir uma série de especialistas para resolver um só problema, como também se pode alocar recursos para a pesquisa e desenvolvimento (I&D) de forma mais racional.

Na realidade, a estrutura matricial é uma solução híbrida, uma espécie de um remendo na velha estrutura funcional a fim de torná-la mais ágil e mais flexível às mudanças.

Limitações da Estrutura Matricial

Confusão. A estrutura matricial é controversa devido à dualidade do comando. Ao reportar-se a dois chefes diferentes, as pessoas podem confundir-se no aten-dimento a diferentes decisões. A coordenação lateral melhora, mas em prejuízo da coordenação vertical. Nem todas as organizações ou pessoas se adaptam à estrutura matricial.

Conflito e tensão. Cada pessoa tem mais de um chefe, o que significa receber exigências e ordens conflituosas ao mesmo tempo. Isso pode conduzir ao stress pessoal e à redução da qualidade do trabalho.

Disputa de recursos. Como os recursos são alocados flexivelmente numa orga-nização matricial, e os recursos de cada gestor aumentam e diminuem de acordo com o trabalho em andamento, podem ocorrer disputas pelo poder entre os gestores. Isto prejudica o trabalho e afecta o bom atendimento ao cliente.

Antagonismos. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.

Necessidade de definições claras. Para funcionar bem, a responsabilidade e au-toridade de cada pessoa devem ser claramente definidas, de preferência por es-crito. Regras muito claras são imprescindíveis na abordagem matricial

Vantagens e limitações da estrutura matricialVantagens Limitações

Uso eficiente dos recursos e economia de escala

Forte especialização de competências

Progresso na gestão da carreira

Direcção e controlo pela cúpula

Boa coordenação intradepartamental

Boa solução de problemas técnicos

Comunicação precária entre os departamentos funcionais

Resposta lenta às mudanças externas

Decisões concentradas no topo

Responsabilidade parcial por problemas

Péssima coordenação interdepartamental

Visão limitada dos objectivos organizacionais

Fonte: Adaptado de Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, 1994, p.312.

CASO DE APOIOUm modelo eficiente de gestão

A Elida Gibbs é a Divisão de Produtos Pessoais da Gessy Lever. Para acompanhar a bem sucedida estrutura matricial da Unilever, a subsidiária brasileira começou a investir desde 1994 numa transformação organizacional para ficar mais atenta aos processos de inovação e mais voltada para a satisfação dos seus clientes e consumidores. A empresa optou por um modelo de gestão por processos e uma estrutura matricial. O líder do processo de recursos humanos, João Carlos Wiziack, relata que a implantação do projecto contou com a participação de toda a gerência e a liderança da divisão. "Começamos a organizarmo-nos por categorias e por equipas multifuncionais, com uma visão dos processos-chave. Após uma experiência de um ano", diz ele, "fizemos um workshop externo para reposicionar a experiência e dar um novo passo".

O workshop foi precedido por uma pesquisa, através de entrevistas individuais para ouvir várias opiniões, culminando com um seminário de avaliação com três fases: diagnóstico, aprendizagem e redesenho. A organização hierárquico-funcional foi modificada para uma organização por processos, em que os quatro processos-chave são:

1. Desenvolvimento de Marcas – Brand Development;2. Gestão de Clientes – Customer Management;3. Cadeia de Distribuição – Supply Chain;4. Planeamento Estratégico de Negócios – Strategic Business5. Planeamento

Os quatro processos-chave são constituídos de sub-processos. Existem outros processos que são os impulsionadores desses quatro processos-chave como: Finanças Recursos Humanos Informação Tecnológica

Embora a organização privilegie os processos, o nosso negócio é dividido por categorias (produtos), dentro de uma estrutura matricial. As categorias são creme dental (oral care), cabelo (hair), desodorizante (personal wash) e perfume e pele (skin). Cada categoria tem um líder. O negócio é gerido pelos líderes de processo mais os líderes de categoria, que se reúnem num comité liderado pelo director-geral. Cada líder de processo aglutina e lidera todas as funções que se juntam para fazer o processo-chave. O líder de categoria lidera a equipa da categoria que é formado pelos representantes dos processos-chave. Cada categoria trabalha com metas (targets) específicas e com estratégias claramente definidas e altamente sinérgicas entre si na utilização dos recursos. O resultado final é a divisão Elida Gibbs – uma unidade de negócios da Gessy Lever.

O Desenvolvimento de Marcas (Brand Development) é um processo-chave com vários sub-processos. Um deles é a própria Gestão de Marcas, onde existem gestores de produto que trabalham na inovação das marcas, pessoas que trabalham com pesquisas, tecnologia, no atendimento e no entendimento de

consumidores, desenvolvimento de formulações, desenvol-vimento de produtos e embalagens, enfim – todas essas pessoas juntam-se a fim de desenvolver as competências necessárias para o fortalecimento e inovação das marcas. A inovação vai chegar ao consumidor convertida em marcas e produtos e qualidade pela cadeia de distribuição e através do processo de Gestão de Clientes.

No nosso modelo, diz ele, "este processo é o responsável pelo desenvolvimento de operações, venda e entrega ao cliente. Complicado? O que importa é que, hoje, as equipas fazem as suas tarefas com muito mais velocidade, qualidade, participação e motivação. Aliás, motivação é um factor altamente percebido, pois as pessoas sentem que «fazem acontecer»; que gerem o negócio, procurando resultados. O processo de decisão está mais nos comités, mais horizontalizado e mais discutido. Tudo é feito em equipas. A Elida Gibbs ganhou muito e teve um enorme salto em termos de resultados. A satisfação dos clientes aumentou. Agora, trabalhamos na melhoria desse modelo para definir a disciplina estratégica, fazendo a monitorização dos processos com entradas e saídas, medidas de desempenho claramente estabelecidas para que possamos trabalhar com concentração e com medição de resultados".

GESTÃO MODERNA

Terceirização ou OutsourcingTerceirização ou outsourcing pode ser definida como a contratação de terceiros para executar parte ou a totalidade de determinadas funções da organização. Na realidade, trata-se de uma transferência de actividades de uma organização para outra ou para pessoas que passam a ser fornecedores. Em muitos casos, os funcionários são desligados e transformados em fornecedores externos através de formação e assistência técnica fornecidos pela organização, substituindo-se os custos fixos por custos variáveis e efectuando-se desinvestimentos em activo fixo.

São três as justificativas para o outsourcing. Em primeiro lugar; o argumento do custo. As economias de escala permitem que as organizações sejam capazes de fornecer determinadas actividades especializadas com custos unitários mais baixos. Em segundo lugar; o argumento da qualidade. As organizações fornecedoras de determinadas actividades especializadas podem fazê-lo da melhor maneira. Uma organização que pretende realizar todas as coisas diferentes ao mesmo tempo jamais conseguiria fazê-lo com a qualidade adequada.

Em terceiro lugar; o argumento do “core business”. O “core business” de uma organização representa as suas actividades essenciais e ligadas directamente à sua missão e objectivos organizacionais. Muitas organizações preferem concentrar-se exclusivamente no seu “core business”, transferindo para outras organizações as actividades que não são centrais na empresa que estas poderiam fazer melhor e a custos mais baixos. Isso significa «livrar a carga» da supervisão e diminuir a amplitude das actividades organizacionais diferenciadas, reduzindo o leque das múltiplas atenções do nível institucional e permitindo à

organização dedicar-se exclusivamente às suas actividades essenciais.

Porém, o outsourcing pode trazer alguns riscos. A organização deixa de ter o controlo que tinha sobre a actividade terceirizada e que antes era internalizada. Ela fica à mercê dos fornecedores externos. O produto ou serviço produzido internamente transforma-se em matéria-prima a ser adquirida no mercado fornecedor.

Uma das primeiras estratégias da terceirização foi o contrato que a Eastman Kodak fez com a IBM e com a Businessland para assumir algumas partes fundamentais das suas operações de teleco-municações e computação. A Chrysler sempre comprou porcas e parafusos de terceiros, mas actualmente terceiriza a produção de motores dos seus carros e, em alguns casos, os carros inteiros. A Dell produz computadores, mas é uma "empresa de parafusos", ou seja, ela constrói computadores do mesmo modo como qualquer audiófilo monta os seus sistemas de som: ela procura os melhores componentes pelos melhores preços. Em alguns casos, as actividades de departamentos inteiros ou de divisões completas são transferidas para terceiros que se tornam fornecedores, a fim de reduzir a especialização horizontal ou a dimensão lateral da organização.

Trata-se, muitas vezes, de eliminar a dispersão e aumentar a concentração do enfoque das actividades da organização. A divisão do trabalho é transferida para além das fronteiras da organização. O segredo é avaliar e ponderar as vantagens e os riscos decorrentes da terceirização/outsourcing.

7.5. Abordagem de EquipasUma das mais fortes tendências actuais da gestão tem sido o esforço de muitas organizações no sentido de implementar os conceitos de equipa. A cadeia vertical de comando sempre foi um poderoso meio de controlo, mas tem a inconveniência de transferir todas as decisões para cima, o que provoca demora e consequente concentração da responsabilidade no topo da hierarquia. Desde a década de 1990, as organizações vêm tentando encontrar meios de fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a responsabilidade para os níveis mais baixos através da criação de equipas participativas capazes de obter o compromisso dos trabalhadores. Essa abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. A estrutura em equipas é especialmente indicada quando:

1. Existe uma necessidade intensa de flexibilidade e/ou rapidez no andamento de certos projectos ou tarefas para atender a requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing.

2. É importante obter simultaneamente participações de diferentes partes da organização para completar uma parte do trabalho.

A abordagem de rede de equipas faz com que a principal característica da organização seja uma configuração predominantemente horizontal. A “organização horizontal” apresenta uma estrutura em que o trabalho é realizado ao longo dos seus principais pro cessos de trabalho e não repousa sobre a hierarquia vertical necessária para coordenar as diferentes actividades. As unidades de trabalho funcionam horizontalmente ao longo das tradicionais funções hierarquizadas que cortam e fragmentam os processos – daí o seu carácter horizontalizado. Nesse tipo de abordagem, existem dois tipos de equipas: multifuncionais e permanentes.

Equipas MultifuncionaisAs equipas multifuncionais, ou equipas cruzadas, consistem na existência de empregados de vários departamentos funcionais que são agrupados numa equipa para resolver problemas mútuos. Os membros geralmente subordinam-se aos seus departamentos funcionais e também reportam-se ao líder escolhido pela equipa, em duplicidade de comando. Organizações «hightech», como a Compaq Computer Corporation e a Quantum Corporation, são obcecadas em criar uma atmosfera de equipas, utilizando grupos cruzados e multifuncionais. Na Compaq, esses grupos laterais são denominados "equipas espertas" e representam uma abordagem interdisciplinar de gestão pela sua intensa comunicação interna e enorme flexibili-dade no trabalho. Nessa nova abordagem estrutural, todas as pessoas devem contribuir com ideias para a produção, o marketing, as finanças e os RH. Geralmente, as equipas têm sido utilizadas pelas organizações para cumprir tarefas ou projectos específicos e temporários que envolvem pessoas com diferentes competências e conhecimentos.

Equipas PermanentesAs equipas permanentes funcionam como um departamento formal dentro da organiza ção . Os empregados trabalham juntos no mesmo local e subordinam-se ao mesmo supervisor.

Em algumas organizações, como na Ford, as equipas permanentes existem desde o topo – onde são chamadas equipa do escritório do presidente – e dois ou três altos executivos trabalham como uma equipa. Nos níveis mais baixos, as equipas permanentes assemelham-se à abordagem divisional, com excepção das equipas menores. As equipas consistem em 20 a 30 membros, com todas as especialidades necessárias do grupo. A Kodak adoptou equipas para cada um dos seus produtos específicos. As equipas chamadas “Zebras” coordenam as actividades de todos os departamentos necessários para produzir o produto com maior rapidez e qualidade.

Características da Abordagem de EquipasTodas as formas tradicionais de organização – a abordagem funcional e a abordagem divisional – fundamentam-se sobre as funções principais, os produtos ou serviços, os clientes, os mercados regionais, respectivamente. Com excepção da estrutura por processos, todas as demais esquecem-se dos processos organizacionais necessários para produzir os produtos/ serviços e encaminhá-los aos clientes ou aos mercados. O que ocorre é que, ao longo do fluxo do trabalho, os processos são interrompidos para sair de uma unidade organizacional e entrar na outra, e assim por diante, até que cheguem ao cliente final ou ao mercado. Enquanto na abordagem funcional e divisional cada departamento ou divisão tem um "proprietário" – o director, gestor, chefe, etc. – ninguém é proprietário de um processo ao longo do fluxo de trabalho, isto é, desde o seu início até chegar ao cliente ou mercado.

Em consequência, os processos são lentos, demorados, cheios de interrupções e esperas, mesmo que cada unidade separada ao longo do fluxo do trabalho faça o melhor possível. Assim, melhorar internamente cada uma das unidades não resolve o problema que reside basicamente na falta de coordenação e integração entre elas. Por outro lado, todas as formas tradicionais de organização fazem com que as unidades sejam organizadas como se fossem definitivas, estáveis e permanentes, quando o mundo à volta – e tudo o que está contido nele, como as organizações, produtos/serviços, clientes e mercados – está a mudar com uma rapidez incrível.

A solução tem sido a adopção de equipas interdisciplinares em vez das tradicionais unidades organizacionais para, de um lado, flexibilizar a organização e torná-la maleável e, de outro, assumir integralmente cada processo organizacional de ponta a ponta e sem interrupções ou transferências. A ênfase nas equipas está a substituir a ênfase nos órgãos definitivos, permanentes e estáticos. Essa tem sido a contribuição da reengenharia: substituir os órgãos funcionais e especializados por equipas multifuncionais que cuidam de todos os processos organizacionais.

Cada equipa é proprietária do processo como um todo e responde inteiramente por ele, uma vez que os seus membros desempenham todas as actividades necessárias ao processo. Na ponta inicial do processo, a equipa lida com um fornecedor externo: uma outra organização que lhe fornece os meios e recursos necessários para iniciar o processo. Na ponta final do processo, a equipa lida com um cliente externo, que recebe o resultado do trabalho para utilizá-lo nas suas necessidades. Entre o início e o fim, o processo caracteriza-se por uma sequência de fornecedores e clientes internos: cada membro da equipa é cliente do membro anterior e fornecedor do membro posterior.


António Delgado passou a imaginar que os negócios da Gráfica Alpha assentam em dois processos básicos: atender a pedidos de cadernos para o mercado nacional e atender a pedidos de papelaria para as grandes empresas. Para organizar a Alpha por processos de negócios, ela deve ter duas equipas, cada uma concentrada num desses processos. Cada equipa reporta ao director-geral e é constituída por um líder e por membros com competências em vendas, desenho gráfico e oficina gráfica, para completar todo o processo. Cada equipa deve executar cada etapa do processo, desde a recepção do pedido inicial até a expedição do pedido completo ao cliente.

Alternativa de estrutura baseada em equipas para a Gráfica Alpha

Director Geral

Equipa 1

Cadernos para o mercado nacional

Equipa 2

Papelaria para as grandes empresas

A equipa 1 inclui o líder, o pessoal das vendas, desenho gráfico e a oficina

gráfica.

A equipa 2 inclui o líder, o pessoal das vendas, desenho gráfico e a oficina

gráfica.

Vantagens da Estrutura Baseada em Equipas

Focalização externa. A focalização da organização é para fora, isto é, dirigida ao cliente, e não dirigida para dentro, isto é, ao chefe. A pessoa focaliza o cliente na

linha horizontal, e não o chefe na linha vertical.

Comunicações directas. A organização economiza tempo e dinheiro devido à pouca necessidade de passar informação para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. Na Gráfica Alpha, o cliente faz o pedido directamente à equipa que executa o processo relacionado. Todas as pessoas que necessitam de tomar decisões sobre o pedido estão dentro da própria equipa.

Autogestão. As equipas promovem a autogestão pelos próprios funcionários, o que produz maior satisfação com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.

Auto-suficiência. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e competências para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficiência para reali-zar completamente o trabalho. Isso amplia as competências de cada indivíduo. Na Alpha, os desenhistas das equipes de processos adquirem conhecimentos sobre vendas e oficina gráfica. Todas as pessoas se tornam capacitadas a falar com os clientes sobre todos os aspectos do trabalho.

Agilidade. Com a maior rapidez nas decisões, os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que proporciona uma pronta resposta aos clientes.

Menores custos administrativos. A estrutura por equipas tende a compactar a organização, reduzindo o número de níveis hierárquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.

Envolvimento das pessoas. A filosofia da organização horizontal é: todas as pes-soas envolvidas num processo de trabalho devem compreender o processo total, como ele serve ao cliente e como elas podem contribuir pessoalmente para o trabalho. Isso é vital para a sobrevivência das organizações de hoje. As pessoas tornam-se responsáveis solidariamente pelo trabalho feito e pela satisfação do cliente.

Limitações da Estrutura Baseada em Equipas

Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para uma estrutura por equipas envolve uma grande transformação na organização, na cultura e mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo nova formação, remuneração e avaliação de cargos até sistemas de inventários, contabilidade e informação.

Necessidade de suporte de staff. A estrutura por equipas funciona melhor quando cada equipa possui todas as especializações necessárias e interacção de competências para executar o processo. Isso significa auto-suficiência para proporcionar autogestão. Nesse caso, a organização deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.

Dupla subordinação. Na estrutura horizontal, cada equipa deve ter um líder e, em muitos casos, os membros da equipa podem vir de outros departamentos da organização. Neste caso, cada membro tem dois chefes: o líder da equipe e o chefe do departamento funcional, como ocorre na organização matricial.

7.6. Abordagem de RedesO mais recente tipo de departamentalização recebe o nome de organização em "rede dinâmica". A estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega as suas principais funções em empresas separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as funções de produção, marketing, finanças, RH num mesmo tecto, esses serviços são proporcionados por organizações separadas que trabalham sob contrato e que são interligadas electronicamente ao escritório central.

A abordagem de rede representa uma recente modalidade de organização e articulação das unidades organizacionais. O seu organograma assemelha-se a um organograma circular ou estrelado, tendo, ao centro, a unidade central que interliga as demais unidades.

A abordagem em rede é revolucionária, pois torna-se difícil saber exactamente onde está a organização nos termos tradicionais. Uma empresa americana pode ter um produto desenhado na Suécia, projectado na Inglaterra, manufacturado na Coreia e distribuído no Canadá por uma empresa japonesa de vendas através de contratos e de coordenação electrónica, criando uma nova forma de organização.

As grandes organizações de alta tecnologia (high-tech), como IBM e Digital Equipment, que antes produziam internamente os seus produtos, agora contratam fornecedores em todo o mundo para isso.

Organização em Estrela

Vantagens da Estrutura em Rede

Competitividade global. A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo nas pequenas organizações, permite utilizar recursos em qualquer lugar e alcançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.

Flexibilidade da força de trabalho. A flexibilidade decorre da capacidade de ob-ter e contratar serviços quando necessários, como o desenho e projecto ou a manu-tenção e mudá-los em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a organização não tem activos fixos como fábricas, equipamentos ou instalações, ela

Organizações Secundárias

Organizações Primárias

Empresa Nacional

pode continuamente redefinir-se e procurar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionários que trabalham permanentemente na organização, o desafio está na maior variedade do trabalho, e a satisfação, em executar uma actividade que muda incessantemente.

Estrutura poupada. É a abordagem mais simples e poupada de todas as formas de organização. Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipas de especialistas de staff e de gestores. Pode ter apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.

Limitações da Estrutura em Rede

Falta de controlo local. A gestão não tem o controle de todas as operações nas suas mãos, pois depende de contratos, coordenação, negociação e mensagens electrónicas para reunir todas as partes.

Riscos de perdas. Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização subcontratada falha ou deixa de entregar o trabalho planeado.

Incerteza. Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados às outras organizações que estão fora do controlo da empresa.

Fraca lealdade dos funcionários. Os empregados podem imaginar que pode-riam ser substituídos por novos contratos de serviços. A organização em redes necessita de desenvolver uma cultura corporativa coesa e obter o compromisso das pessoas.

Necessidade de actualização do pessoal. Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa de se actualizar e capacitar continuamente os seus funcionários para adquirir as novas competências e capacidades.

SUGESTÕES

A Coca-Cola

Não há quem não conheça o refrigerante Coca-Cola. Trata-se do mais popular produto de consumo do mundo. Ele é encontrado em qualquer lugar do planeta, seja num bar de esquina de um bairro pobre da periferia, seja na Sibéria, China, Nigéria ou Nepal. Para conseguir o prodígio de ser encontrado em qualquer lugar do mundo, a ideia que vem à mente é a de que a Coca-Cola deve ter uma organização de gigantescas proporções de âmbito mundial.

Puro engano! A Coca-Cola é uma empresa de proporções pequenas e simples e tem pouco mais de dois níveis hierárquicos para operar. Ela é uma organização em rede (networking organization), com sede em Atlanta, nos Estados Unidos. E aí vem a pergunta: quem produz, quem distribui e quem comercializa os produtos da Coca-Cola no mundo todo?

Não é a Coca-Cola. São as empresas concessionárias locais que produzem e vendem os refrigerantes em todas as partes do mundo. A Coca-Cola apenas cuida dos aspectos essenciais e estratégicos do negócio (“core business”), deixando para as empresas locais e de capital próprio a produção, distribuição e comercialização dos seus produtos na sua área de actuação. Uma intensa força de propaganda e qualidade está presente no mundo todo para garantir a padronização, a cobertura e a excelência nos serviços ao cliente através de uma formidável rede de concessionários – produtores e distribuidores – espalhada por todos os cantos do mundo.

EmpresaCoca-Cola

Rede de Concessionários

Qualidade

Assuntos Estratégicos

Marketing e Propaganda

Finanças e Contabilidade

Recursos Básicos

Produzem, distribuem e

vendem Coca-Cola

7.7. Organizações HíbridasNas grandes organizações, nem sempre é possível adoptar um único tipo de estrutura departamental para todos os níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais; elas são organizações híbridas, pois adoptam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, divisional, matricial, etc. As grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.

CASO DE APOIOA General Motors Corporation

A General Motors (GM), a gigantesca organização americana, passou por uma profunda reestruturação em 1993. A figura abaixo mostra como ficou um dos segmentos do primeiro nível da maior corporação organizacional do mundo.

Parte do Organograma do nível institucional da General Motors americana

A actual estrutura da GM é híbrida e está parcialmente baseada em: Produtos (plataformas de camiões, plataformas de carros de passageiros, locomotivas etc.) e Mercados ou clientes (Estados Unidos, Europa).

O grupo de marketing, vendas e serviços nos Estados Unidos, situado no segundo nível hierárquico da corporação, passou a adoptar o seguinte organograma:

Parte do organograma do nível intermédio da General Motors americana

Presidente

Plataformas de Camiões Estados Unidos

Plataformas de Carros Estados Unidos

Marketing, Vendas e Serviços – Estados Unidos

Grupo de Componentes Automóvel - Estados Unidos

Grupo de tracção ferroviáriaGM

Vice-Presidente Executivo

General MotorsEuropa

Operações de Marketing e Propaganda – América do

Norte

Rede de Concessionários e Política de Vendas

Marketing, Vendas e Serviços

E.U.A.

Divisão Buick

Divisão Cadillac

Divisão Pontiac

Divisão Chevrolet

Divisão Oldsmobile

GM do Canadá

Divisão de Camiões GM

Serviço de Operações Autopeças

Operações de Frota

Desenvolvimento de mercados consumidores

Rede de Concessionários I&D

Vendas e Exportação América do Norte

Grupo de Serviços de tecnologia e serviço de operações – América do

Norte

Nesse segundo nível, a organização é híbrida, com divisões baseadas em: Produtos (como Buick, Cadillac, Pontiac, Chevrolet); Serviços (serviço operações autopeças); Funções (operações, marketing e propaganda, vendas e exportação); Mercado (vendas e exportação América do Norte, GM do Canadá).

Em cada uma das suas unidades fabris e manufacturarias, a GM tem vindo a migrar para uma estrutura por equipas. Actualmente, em fase de transição, os componentes das equipas ainda guardam os seus antigos nomes funcionais, mas já trabalham com o espírito de equipa. A ideia é fazer com que as equipas administrem tudo ou quase tudo o que ocorre em cada fábrica da GM.

A organização por equipas na fábrica da Delco-Remy da GM

Computadores de área

Equipas de Suporte

Director da FábricaGestor de Pessoal

Director AdministrativoGestor de Compras

Engenheiro de ProduçãoSupervisores de:

ProduçãoManutenção

Controlo de Qualidade

Equipas Operacionais da Fábrica

Cerca de 25 equipas. Cada uma com o seu líder, porta-voz e

membros

Equipas de Serviços Técnicos

Manutenção, expedição, pessoal, laboratório,

contabilidade.

7.8. Organizações VirtuaisEstamos na era da empresa virtual, do banco virtual, do escritório virtual, do dinheiro virtual e coisas do género. Com a moderna tecnologia, as dimensões de tempo e de espaço estão a tender respectivamente à instantaneidade e à virtualidade.

Virtual significa algo que é possível ou susceptível de se realizar, algo em potencial, existente apenas como faculdade. As organizações virtuais são chamadas de não-territoriais ou não-físicas pelo facto de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e ágil e totalmente assenta da na tecnologia da informação . Ela não tem fronteiras definidas, e o seu campo de actuação pode ser alterado rápida e facilmente. É o caso da amazon.com, a maior livraria virtual do mundo.

Com o desenvolvimento da moderna tecnologia da informação (TI), algumas orga-nizações não necessitam de escritórios convencionais com funcionários, secretárias, salas, mesas, telefones, arquivos, estacionamentos, etc. As pessoas trabalham nas suas casas interagindo directamente com o sistema de informação da organização através de microcomputadores dotados de modem, fax, etc. Trata-se de uma rede virtual de comunicações que “amarra” e integra o sistema, aproximando electronicamente pessoas fisicamente distantes e separadas.

GESTÃO MODERNA

As tendências organizacionais no mundo moderno

Cadeias de comando mais curtas: A cadeia de comando liga todas as pessoas através dos níveis sucessivos de autoridade maior. A tendência actual é de reduzir níveis hierárquicos intermediários. As estruturas achatadas constituem uma vantagem competitiva por aproximar a base do topo e agilizar a organização.

Menos unidade de comando: O princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a um único superior está a ser questionado. A tendência actual é a de utilizar estruturas horizontais, equipas funcionais cruzadas e task forces para aproximar o funcionário do cliente, seja ele interno ou externo.

Amplitudes de controlo mais amplas: Muitas organizações vêm adoptando amplitudes largas, o que significa maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar com um mínimo de supervisão directa. As amplitudes amplas facilitam a delegação e o empowerment.

Mais delegação e empowerment: um processo de distribuir e confiar o trabalho a outras pessoas. Os gestores estão atribuindo mais recursos para fortalecer as pessoas em todos os níveis a fim de que elas possam tomar as decisões relativas ao seu trabalho.

Redução de componentes de staff: O staff especializado desempenha serviços técnicos especializados ou proporciona assessoria na resolução de problemas para os gestores de linha da organização. A tendência actual é de redução do staff e de aumento da sua eficiência.

Aumento substancial de equipas de trabalho. Os antigos departamentos estão gradativamente a ceder lugar às equipas de trabalho, definitivas ou transitórias. Essa aparente "desorganização" do trabalho indica uma direcção para a mudança e inovação,

agilidade e flexibilidade.

O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e ao seu desdobramento em unidades organizacionais, denominadas de departamentos ou divisões.

A departamentalização significa o agrupamento de actividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades numa organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipas e de redes.

A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamento de actividades baseado nas competências, conhecimentos e recursos similares.

A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados em divisões com base nos resultados organizacionais. Cada divisão é autónoma e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter variações como: estrutura baseada em produtos/serviços, em localização geográfica, em clientela ou em processos.

A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Funciona como uma grade ou matriz no sentido de promover a bipolaridade de actuação e de comando para proporcionar inovação e agilidade.

A aborda gem de equipas constitui uma maneira de fazer o empowerment, substituir os órgãos definitivos por equipas e promover a horizontalização da estrutura organizacional. Existem equipas multifuncionais e equipas permanentes.

A abordagem de redes significa que uma organização desagrega as suas principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações. Frente a tantas complexidades, as organizações geralmente utilizam esquemas híbridos com diferentes tipos de departamentalização. Mais recentemente, estão a surgir as organizações virtuais ou não-físicas, que dispensam escritórios convencionais, graças à tecnologia da informação.

7.9. Exercícios1. O que significa departamentalização?2. Explique a estrutura funcional e as suas características. 3. Quais as vantagens e limitações da estrutura funcional? 4. Explique a estrutura divisional e as suas características.5. Quais as vantagens e limitações da estrutura divisional?6. Explique a departamentalização por produtos/serviços.7. Explique a departamentalização por localização

geográfica.8. Explique a departamentalização por clientela.9. Explique a departamentalização por processos.10. Explique a estrutura matricial e as suas características.11. Quais as vantagens e limitações da estrutura matricial?12. Explique a estrutura em equipas e suas características.13. Quais as vantagens e limitações da estrutura em

equipas? 14. Explique a estrutura em rede e as suas características.15. Quais as vantagens e limitações da estrutura em rede?16. Explique as estruturas híbridas.17. O que são organizações virtuais?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAbordagem de equipas é a organização que cria equipas multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes departamentos.

Abordagem de redes é a organização que se torna num pequeno centro intermediário, conectado electronicamente a outras organizações que desempenham funções vitais para o negócio.

Abordagem divisional é aquela em que os departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes.

Abordagem funcional é aquela em que as actividades são agrupadas em departamentos pelas competências similares e tarefas comuns de trabalho.

Abordagem matricial é a organização baseada em cadeias simultâneas de comando funcional e divisional que se sobrepõem nos mesmos departamentos.

Autogestão é a tomada de decisões pelos próprios membros da equipa sem necessidade de envolvimento da hierarquia.

Cadeia de valor é o intercâmbio horizontal entre as unidades organizacionais ou pessoas que participam num processo como fornecedoras e clientes e que estão preocupadas em prestar um serviço melhor umas às outras.

Cliente, usuário ou consumidor é a pessoa ou organização que utiliza os produtos ou serviços para satisfazer as suas necessidades.

Cliente externo é a pessoa ou outra organização que utiliza o produto ou serviço oferecido por uma empresa.

Cliente interno é a pessoa ou unidade situada dentro da própria organização que utiliza o produto ou serviço oferecido por outra unidade.

Coordenação interdepartamental é a facilidade de contactos e comunicações entre diferentes departamentos.

Coordenação intradepartamental é a facilidade de contactos e comunicações dentro de um mesmo departamento.

Departamentalização é a constituição de departamentos ou divisões na organização.

Departamentalização baseada em localização geográfica é o mesmo que estrutura baseada em área geográfica.

Departamentalização funcional é o mesmo que abordagem funcional.

Departamentalização por clientela é o mesmo que estrutura baseada em clientes.

Departamentalização por processos é o mesmo que estrutura baseada em processos.

Departamentalização por produtos ou serviços é o mesmo que estrutura baseada em produtos ou serviços.

Desenho departamental significa o agrupamento de actividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades numa organização total.

Dualidade de comando ocorre quando cada pessoa tem dois chefes diferentes.

Equipa autónoma é aquela que executa todas as fases de um processo com auto-suficiência e que não requer intervenção de outras unidades.

Equipa interdisciplinar é um grupo de pessoas de várias especialidades que trabalham juntas para resolver problemas comuns.

Equipa semi-autónoma é aquela que completa as fases de um processo, requerendo alguma intervenção periódica ou eventual de outras unidades.

Estrutura baseada em equipas é o mesmo que abordagem de equipas.

Estrutura baseada em produtos ou serviços é uma variação da abordagem divisional que se concentra nos produtos ou serviços da organização.

Estrutura funcional é o mesmo que abordagem funcional.

Estrutura matricial é o mesmo que abordagem matricial.

Estrutura organizacional é a maneira pela qual o trabalho é dividido dentro de uma organização. É representada pelo organograma.

Fornecedor é a pessoa ou organização que proporciona um produto ou serviço para que a organização possa operar.

Fornecedor externo é uma pessoa ou organização que proporciona um produto ou serviço para uma empresa.

Fornecedor interno é uma pessoa ou unidade organizacional que proporciona um produto ou serviço para uma outra pessoa ou unidade dentro da organização.

Hierarquia é o conjunto dos vários escalões administrativos que detêm a autoridade dentro da organização.

Organização horizontal é a organização de poucos níveis hierárquicos e que apresenta uma configuração achatada. É o nome dado geralmente à abordagem de equipas.

Organizações híbridas são aquelas que adoptam vários tipos de estrutura

organizacional.

Poupança ou downsizing é o processo de redução de níveis organizacionais e descentralização do processo de decisão.

Processo é a transformação de um conjunto de entradas em saídas que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente.

Recursos partilhados ocorrem quando duas ou mais diferentes unidades da organização dependem do mesmo recurso para poder trabalhar.

Rede de equipas é um conjunto integrado de várias equipas interligadas por redes de comunicação.

Reengenharia é uma técnica de mudança organizacional drástica que substitui a

focalização nas funções pela focalização nos processos organizacionais com a intervenção da tecnologia da informação.

Sub-objectivação ocorre quando cada departamento concentra-se exclusivamente nos seus próprios objectivos departamentais, omitindo os objectivos organizacionais globais.

Terceirização ou outsourcing é a contratação de terceiros para executar parte ou a totalidade de determinadas funções da organização.

Unidade estratégica de negócio (UEN) é uma variação da abordagem divisional.

Unidade organizacional é o nome dado a divisões, departamentos, secções que formam uma estrutura organizacional em função da divisão do trabalho organizacional.


1. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994.2. Raymond E. Miles. "Adapting to technology and competition: a new industrial

relation system for the 21st Century", California Management Review, 1989.3. Jay R. Galbraith. “Designing complex organizations”, Reading, Mass.,

Addison-Wesley, 1977.4. John S. Oakland. “Total Quality Management”. Londres, Butterworth -

Heinemann Ltd., 1989.5. Idalberto Chiavenato. “Manual de reengenharia: um guia para reinventar a

sua empresa com a ajuda das pessoas”, São Paulo, Makron Books, 1995.6. Idalberto Chiavenato. “Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas”, São Paulo, Atlas, 1998.7. Lawton R. Burns. "Matrix management in hospitaIs: testing theories of matrix

structure and deveIopment", Administrative Science Quarterly, 34, 1989.8. Joel Kotkin. "The 'smart-team' at Compaq Computer", INC, 1986. 9. Charles C. Snow; Raymond E. Miles & Hemy J. Coleman, Jr. "Managing 21st

Century network organizations", Organizational Dynamics, 20, 1992.10. Raymond E. Miles & Charles C. Snow. "Organizations: new concepts for new

forms", California Management Review, 28, 1986.11. G. Pascal Zachary. "High-tech firms find it's good to line up outside

contractors", The Wall Street Journal, 1992.

8. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO



28. Descrever o processo de decisão29. Definir a racionalidade e a racionalidade limitada das decisões30. Reconhecer o processo de decisão como uma percepção da realidade31. Descrever os ambientes de decisão que rodeiam o gestor32. Explicar o processo racional de tomada de decisões33. Distinguir entre decisões programadas e não programadas34. Melhorar o seu processo de tomada de decisões35. Identificar e localizar os problemas na organização36. Aplicar técnicas de solução de problemas

□ Conceito de decisão organizacional□ Racionalidade□ Elementos do processo de decisão□ O processo de decisão□ Ambientes de decisão□ Tipos de decisão organizacionais□ Os efeitos das decisões nas organizações□ A solução de problemas

CASO INTRODUTÓRIO“F. Serpa Transportes”

Como qualquer empreendedor corajoso, Francisco Serpa sentiu um gosto amargo ao saber que o seu maior concorrente, a “Transporte Pesado Flecha Dourada”, encerrara subitamente. A empresa que Francisco tinha fundado, a “F. Serpa Transportes”, crescera rapidamente com o seu trabalho e lhe dera uma fortuna como compensação: um património de centenas de cami-ões, trailers, depósitos, áreas de estacionamento, oficinas mecânicas e uma infinidade de clientes. Mas a notícia a respeito do seu antigo rival mais parecia-lhe um pesadelo pela frente.Um dia após o encerramento da “Flecha Dourada”, a “F. Serpa” foi absolutamente inundada com pedidos de clientes do seu antigo concorrente. "Eles vieram até nós e pediram-nos que ficássemos com os seus serviços de transporte. Como somos decididos, aceitamos prontamente", alegava Francisco. Mas isso seria realmente bom para a “F. Serpa”? Francisco decidiu aceitar o desafio. Uma decisão corajosa, sem dúvida, baseada mais na oportunidade súbita do que na racionalidade.


Nas nossas vidas, a qualquer momento, tomámos decisões. A cada dia, desde a hora em que o despertador toca de manhã até à hora de dormir, a nossa vida quotidiana é uma interminável sequência de decisões, muitas delas tomadas despercebidamente e nem sequer conscientes.

Ao conduzir o carro, por exemplo, as decisões sucedem-se: conduzir mais rapidamente ou devagar, avançar ao sinal amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer à esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrás dele. Em boa verdade, estamos sempre a tomar decisões sobre qual a roupa a vestir, qual o prato escolher, qual a bebida a beber, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manhã, à tarde, à noite, etc. E isso nunca acaba!

A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha entre várias alternativas de acção.

Decisão envolve sempre opção e escolha.

Ao nível individual, todas as pessoas estão continuamente a perceber e analisar situações e tomar decisões relativamente a si mesmas. Ao nível organizacional, a situação complica-se, pois todos os gestores tomam decisões nos vários níveis organizacionais e incentivam as pessoas a fazê-lo também, sobretudo em relação às tarefas a realizar e às metas a alcançar. Não seria exagero dizer que uma organização é um sistema complexo de tomada de decisões dos vários membros envolvidos.

Na realidade, a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de acordo com a sua personalidade, motivações e atitudes.

Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela vê e interpreta, assim como o que ela vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Por outros termos, cada pessoa decide em função da sua interpretação das situações. Geralmente, é essa interpretação da situação – e não a situação real em si mesma – que determina as decisões das pessoas. Daí o seu forte componente psicológico.

SUGESTÕESVer a floresta e não as árvores

Os subordinados esperam sempre pelas melhores decisões e respostas por parte dos seus chefes e que estas decisões tragam alguma «luz ao fim do túnel». Quase sempre – apesar de todas as mudanças organizacionais e culturais já feitas – algumas das decisões mais importantes ficam concentradas nas mãos dos chefes e responsáveis departamentais. Nessa suprema hora de solidão do poder, o decisor deve procurar manter a clareza e a objectividade face às variáveis envolvidas, às opiniões discordantes, aos jogos de interesses, às pressões políticas, à premência do tempo, aos riscos envolvidos e todos os outros eventuais entraves que, muitas vezes, complicam o «meio-do-campo» e transformam o processo decisivo numa verdadeira batalha mental capaz de extenuar qualquer ser humano. O importante é “visualizar a floresta do alto e não cada árvore isoladamente”. A visão global e sistémica é a base

fundamental para o processo de tomar decisões inteligentes e racionais.

O insight, isto é, a apreensão do todo, é o segredo de qualquer boa decisão.

8.1. Conceito de Decisão Organizacional

A gestão é a prática de configurar consciente e continuadamente as organizações. E a arte de tomar decisões é fundamental nessa prática. Tomar decisões é identificar e seleccionar um curso de acção para lidar com um problema específico ou extrair vantagens duma oportunidade. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de acção entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.

Muitos autores fazem a distinção entre tomar decisões e resolver problemas. É que resolver problemas pode requerer mais do que uma decisão a tomar. E a tomada de decisões lida sempre com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado actual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas.

Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os processos de produção e melhorar os serviços ao consumidor. Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma hipótese para a organização exceder os seus objectivos estabelecidos. Como os gestores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles têm a necessidade de reconhecer realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades e distingui-las. Geralmente, reconhecer a existência de um problema é o primeiro passo para se reconhecer a existência de uma oportunidade.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Já sobrecarregada com os seus próprios negócios, a “F. Serpa” – uma empresa de transporte regional com vários terminais e depósitos, que cobre várias regiões do país – tentou acolher os clientes aflitos da rival mal sucedida para impedir que outra concorrente o fizesse. A tentativa trouxe uma enorme sobrecarga de trabalho e começou a apresentar uma série de problemas, deixando os clientes tradicionais em estado de fúria. A crise forçou a filial principal a adoptar medidas de emergência, pagando custos adicionais para alugar mais trailers. Como resultado, a empresa apresentou o primeiro resultado negativo desde que Francisco fundara a firma, em 1990. O número de clientes estava além da capacidade de operação da empresa.

8.2. RacionalidadeDecidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal decisor. Racionalidade significa a capacidade de seleccionar os meios necessários para atingir os objectivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados.

Para um indivíduo seguir um determinado curso de acção, ele deve abandonar os restantes cursos que se lhe apresentem como alternativas. Esse processo de selecção pode ser tanto uma simples acção reflexa ou condicionada (como o facto de um cibernauta digitar as teclas do computador ou um motorista accionar a direcção ou o travão do carro) ou um produto de uma cadeia complexa de actividades chamada planeamento ou previsão. Em qualquer caso, porém, todo o curso de acção é orientado para um objectivo a ser alcançado. A racionalidade está implícita nesta actividade de escolha.

O decisor escolhe uma alternativa entre várias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim, a sua decisão é considerada racional.

A racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios (estratégia) mais apropriados para o alcance de determinados fins (objectivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e ter conhecimento (cognição). Os restantes aspectos da situação que não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem nas suas decisões. A esse fenómeno dá-se o nome de racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação dos meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.

Para aumentar a racionalidade do processo decisivo, devem ser incluídos os seguintes elementos essenciais:

A procura de toda a informação relevante para o assunto a ser decidido. A capacidade de determinar preferências, utilizando algum tipo de

medição (dinheiro ou tempo, por exemplo). A capacidade de seleccionar a alternativa que maximize a utilidade do

decisor (satisfação) e minimize as consequências negativas.

Contudo, todos os decisores quase sempre decidem envolvidos por forças externas ou internas que influenciam as suas interpretações da situação em que se encontram. E nem sempre o decisor tem condições de obter informação suficiente, como também não consegue determinar preferências ou seleccionar a alternativa mais adequada entre as opções disponíveis. E ele nem sempre tem tempo e dinheiro para compilar as informações ou tomar certas decisões. Face a estas condições, não é possível a total racionalidade das decisões, mas apenas uma racionalidade limitada. E torna-se impossível também alcançar a maximização dos seus resultados. Com todas estas limitações e restrições, as decisões devem ser satisfatórias e nem sempre óptimas.

A optimização é quase sempre substituída pela satisfação, até que seja alcançada a melhor decisão possível. Isso significa que o decisor eficaz deve aprender a tomar decisões satisfatórias com um claro sentido dos objectivos da sua organização em mente.

8.3. Elementos do Processo de Decisão

O Processo decisivo é o caminho mental que o gestor utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as decisões, existem certos elementos que sempre estão presentes. Com base nesses aspectos, podemos adoptar um modelo genérico e descritivo que explica o processo decisivo e que pode ser aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional.

Os principais elementos presentes no processo decisivo são:

O estado da natureza, ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o decisor deve enfrentar.

O decisor, que é o indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas. O decisor é sempre influenciado pela situação em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas forças políticas e económicas que estão presentes.

Os objectivos, ou seja, os fins ou resultados que o decisor deseja atingir com as suas acções. Há muita variação no grau em que os objectivos organizacionais são estáveis e facilmente identificados ou mensurados.

Preferências são os critérios que o decisor usa para fazer a sua escolha.

A situação são os aspectos do ambiente que envolve o decisor, muitos dos quais fora do seu controlo, conhecimento ou compreensão, e que afectam a sua escolha.

Estratégia é o curso de acção que o decisor escolhe para melhor atingir os objectivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor.

Resultado é a consequência ou resultante de uma determinada estratégia.

O processo decisivo ocorre num determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo o decisor está inserido numa determinada situação, pretende alcançar objectivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de acção) para obter resultados. Com estes elementos, pode-se considerar um modelo genérico que mostre as relações entre eles.

8.4. O Processo de Decisão

O processo decisivo é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas

1. Identificar a situação . Este primeiro estágio de investigação procura mapear e identificar a situação, o problema ou a oportunidade. Apresenta três aspectos: definição do problema, diagnóstico das causas e identificação dos objectivos da decisão.

Definição da situação: geralmente a confusão sobre a definição da situação ou do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a atenção do gestor e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definição da situação sob o ponto de vista dos objectivos organizacionais pode ajudar a evitar a confusão de sintomas com problemas.

Diagnóstico das causas: quais as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a situação ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que poderão esclarecer o problema? Quais as acções que contribuíram para provocar o problema?

Identificação dos objectivos da decisão: após definir a situação e circunscrever as suas causas, o próximo passo é decidir o que constituirá uma solução adequada. Se a solução favorece o alcance dos objectivos organizacionais, ela é eficaz! Todavia, muitos objectivos ambíguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de futuras dificuldades que o gestor tem condições de prevenir ou pode oferecer oportunidade para melhorar, e não apenas restaurar, o desempenho organizacional.

2. Obter informação sobre a situação. Este segundo estágio, também de investigação, é a procura de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O gestor ouve as pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e factos passados. O levantamento de dados e informações é fundamental para se reduzir a incerteza sobre a situação ou o problema;

3. Criar soluções ou cursos alternativos de acção. É o estágio para desenvolver alternativas de solução, sem contudo avaliá-las ou verificar a sua viabilidade. Quando as decisões são programadas, torna-se fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não programadas tornam este estágio bastante complicado, especialmente quando existem restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o número de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns gestores utilizam o brainstorming, uma técnica de tomada de decisão e de solução de problemas em que as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar a sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupação com a realidade ou tradição. No brainstorming, o senso crítico é totalmente afastado, para se gerarem ideias e soluções criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas.

4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de acção preferido. Neste quarto estágio, as alternativas são avaliadas e comparadas, a fim de escolher a mais adequada à solução. A alternativa escolhida deverá ser a solução mais satisfatória e a que provoque o mínimo de consequências negativas para a organização. Muitas vezes, uma solução pode resolver os problemas de um departamento e criar outros para os restantes departamentos da organização.

5. Transformar a solução ou curso de acção escolhido em acção efectiva. É o estágio para implementar a solução escolhida. Implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados; o gestor deve estruturar o seu orçamento de despesas e programar as suas acções que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas correctivas, se novos problemas aparecerem. Ele precisa de delegar responsabilidade para as tarefas específicas envolvidas. Assim, os recursos, orçamentos, os pro-gramas e os relatórios de progresso são aspectos essenciais para implementar a solução de muitos problemas.

6. Avaliar os resultados obtidos. É o sexto e último estágio, durante o qual os resultados da solução são monitorizados e avaliados. Todas as acções para implementar uma decisão devem ser monitorizadas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da decisão? O desempenho das pessoas está de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os concorrentes fornecem? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente?

As seis etapas do processo decisivo

1

Qual é a essência do problema ou da oportunidade?

Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade?

Veja a situação global e não apenas uma parte dela.

2 Procure factos e informações a respeito. Procure informação interna e externa. Envolva o cliente ou usuário.

3 Desenvolva várias alternativas de solução. Use criatividade e inovação. Avalie a relação de custo/benefício de cada

alternativa.

4

Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.

Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.

Escolha a alternativa mais adequada para a situação.

5 Implemente a solução escolhida. Pense no global e não apenas no detalhe. Seja prático para colocar a solução em acção.

6 Monitore o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie os resultados e as consequências.

Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca na sua sequência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas. Quando não há muita pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas.

Na verdade, a tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto e, sobretudo, um constante desafio para o gestor lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

Cada decisão geralmente conduz a um curso de acção que exige outra decisão e assim por diante, até chegar ao objectivo proposto. O resultado é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é uma figura que mostra a sequência do processo decisivo e o desdobramento das alternativas de cursos de acção e as decisões seguintes.O processo de tomar decisões numa organização ocorre sob várias condições e circunstâncias que o tornam desafiante e complexo. É o que chamamos de ambiente de decisão.

A árvore de decisões na avaliação das alternativas

Identificar a Situação

Obter Informação

Avaliar os resultados

Criar soluções alternativas

Transformar a solução em acção

Avaliar e escolher a melhor alternativa

Árvore de decisões e respectivas probabilidades

A alternativa é viável?

Não

Sim

Descartar a alternativa?

A alternativa é

satisfatória?

Não

Sim


A alternativa resolve o

problema?

Não

Sim


Levar a outras

avaliações

Níveis anteriores de exigência









Expandir a fábrica actual

Construir uma nova

fábrica

Não construir

Como aumentar os

lucros?

Probabilidade = 35%

Probabilidade = 25%

Probabilidade = 40%

15%

15%

15%

15%

35%

70%

70%

25%

40%

AVALIAÇÃO CRITICAErros espertos

A revista americana “Fast Company” publicou um artigo sobre os chamados erros inteligentes.

São pequenos erros que não chegam a ser catastróficos, não tiram o emprego de ninguém e não afectam negativamente os resultados de uma empresa. Prepare-se para conviver com eles: numa era em que é preciso tomar decisões rápidas e dar respostas imediatas a problemas novos, aumentaram as hipóteses da ocorrência de pequenos erros no dia-a-dia dos negócios. Eles não chegam a ser exactamente um problema.

Para alguns especialistas citados pela revista, elas podem até ser consideradas como um sinal de vitalidade de uma empresa. "Se não comete erros, então não assume riscos, e isso significa que não vai a lugar nenhum", diz John W Holt Jr., um dos autores do livro “Celebrate your mistakes”. "O segredo é cometer os erros mais rapidamente do que os concorrentes, pois aí terá mais chances de aprender e vencer”. Melhor ainda: aprender a errar cada vez menos.

Uma das piores ilusões é pretender construir uma empresa em que não ocorram erros (ou em que eles sejam raros). O problema é que uma cultura desse tipo pode fazer com que as pessoas se acostumem a escondê-los, fugir às responsabilidades em relação a eles ou tentar transferi-las a outras pessoas. Elas perceberiam se soubessem que pequenos erros podem transformar-se em grandes oportunidades de aprendizagem.

O artigo propõe seis exemplos de como consertar, evitar e aprender com alguns passos em falso que costumam ocorrer no quotidiano organizacional.

1. Encobrir e acobertar é sempre pior do que o crime cometido . Não espere para falar sobre um erro ao seu chefe. Quanto mais rapidamente, melhor; afinal, mais cedo ou mais tarde, ele ficará a saber. Se for por intermédio de terceiros, pior para si!

2. Se o erro for da sua equipa, também é um erro seu . Não aja como certos treinadores de futebol que costumam dizer "eu ganhei, nós empatamos, eles (os jogadores) perderam". Tentar esquivar-se pode causar má impressão aos seus superiores, além de trair a confiança dos subalternos em si. Portanto, mesmo que não tenha participado directamente, assuma a responsabilidade.

3. Acompanhar o pós-venda é tão importante quanto acompanhar o desenvolvimento de um produto. Se estiver atento, muitos erros poderão ser corrigidos antes que outras pessoas os percebam. Se surgir algum problema no primeiro lote de um produto recém lançado, por exemplo, e estiver atento, poderá resolvê-lo rapidamente e evitar que ele chegue aos consumidores, onde as reclamações são ouvidas por todos.

4. Aproveite o momento da verdade. É aquele instante em que o seu pessoal da linha de frente (vendedores, recepcionistas etc.) têm de tomar decisões rápidas e minimizar os efeitos do erro que prejudicou um cliente – a mala perdida num voo, a mesa reservada no restaurante que não está disponível etc. Aja com soluções rápidas e não com desculpas.

5. Vale a pena cometer erros. Errar é, às vezes, a melhor coisa que se pode fazer face a situações extremamente delicadas. Fazer sempre a coisa certa pode ter consequências imprevisíveis quando muitas susceptibilidades estão em jogo. Uma «gafezinha» elegante pode ser mesmo a melhor saída.

6. “Seja rápido no gatilho” . Muita gente diz que tem falta de tempo para avaliar os próprios erros. Na verdade, o segredo é conseguir perceber o erro assim que ele for cometido. Com agilidade na percepção e na correcção, a aprendizagem é também mais veloz e os efeitos, mais leves.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Foi uma loucura! Em questão de poucos dias, o volume de operações da “F. Serpa” aumentou em 25%. A empresa não estava preparada para isso. Os negócios extras trouxeram uma facturação adicional inesperada, mas Francisco percebeu logo que tinha ido além da conta. A sua decisão fora precipitada. Metade da frota tinha conseguido manter as suas expedições dentro da programação, mas, no Porto e Algarve, duas das cidades com terminais críticos, as expedições passaram a ser feitas à noite, para não atrasar ainda mais as entregas. Dizia Francisco: "Nós nunca havíamos experimentado nada igual antes: estávamos a vender as nossas almas ao trabalho! Francisco resolveu alugar cem trailers e decidiu trabalhar também com motoristas autónomos e tentar utilizar o transporte ferroviário em alguns percursos. Os empregados foram convocados a trabalhar em regime de horas extras até que a empresa pudesse admitir mais 70 trabalhadores para ajustar-se à nova situação. O pessoal do escritório, incluindo os executivos, ajudavam nas docas, enquanto os trabalhadores da estiva transformavam-se em motoristas.8.5. Ambientes de Decisão

Ao tomar decisões, o gestor deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que são difíceis de prever, como o comportamento dos consumidores, a reacção dos concorrentes, as taxas de juros para os próximos anos, a confiança num novo fornecedor. O processo decisivo nas organizações ocorre geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e incerteza.

Ambiente de CertezaExiste quando a informação é suficiente para prever os resultados de cada alternativa de curso de acção. O gestor conhece o seu objectivo e tem informação mensurável e confiável sobre as consequências ou resultados das várias alternativas dos cursos de acção para resolver o problema.

É a decisão mais fácil de tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Quando uma pessoa investe dinheiro num fundo financeiro, ela tem certeza absoluta quando os juros são prefixados num dado período de tempo. A certeza é uma condição ideal para resolver problemas e tomar decisões. O desa fio reside simplesmente em localizar a alternativa que oferece a solução ideal ou satisfató ria . Infelizmente, o ambiente de certeza é uma excepção para o gestor tomar as suas decisões. Ele é mais encontrado no nível operacional das organizações.

Ambiente de RiscoO risco ocorre quando não se pode prever os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa dose de probabilidade. O decisor tem informação suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informação e a sua interpretação pelos outros gestores podem variar

amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crença ou intuição, experiência anterior, expectativas, etc. Uma probabilidade é um grau de possibilidade de um evento ocorrer. As probabilidades podem ser atribuídas através de procedimentos estatísticos ou de intuição administrativa. O ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.

Ambiente de IncertezaSob condições de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e dos seus resultados. A incerteza existe quando o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. É o mais difícil dos três ambientes. A incerteza força o gestor a utilizar a sua criatividade individual ou grupal para a solução dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e novas para os pa-drões existentes de comportamento, exigindo intuição, adivinhação, suposições e muita percepção. É a situação típica com que se defronta o nível institucional das organizações, exigindo um planeamento contingencial que permita alternativas variadas e flexíveis. A incerteza pode vir de duas fontes principais. A primeira ocorre quando o gestor defronta-se com condições externas sobre as quais tem pouco ou nenhum controle, como a satisfação do cliente em relação a um produto da sua empresa. A segunda é quando o gestor não tem acesso à informação, como a falta de pesquisa de mercado sobre a satisfação dos consumidores.

SUGESTÕESPode melhorar suas decisões?

O melhor caminho para tomar boas decisões (aquelas que poderão conduzi-lo aos seus objectivos) é adoptar uma série de cuidados como:

Ouça as pessoas ao redor. Se possível, crie um grupo ou equipa para ajudá-lo nas diversas etapas do processo decisivo. Mais: se puder, delegue a esse grupo ou equipa a incumbência de apresentar as alternativas. Mais ainda: se puder, peça ao grupo ou equipa que apresente uma alternativa já escolhida. Se conseguir esse intento, verá como as pessoas aceitarão plenamente as decisões e lutarão para que elas funcionem.

Não tome decisões sozinho. Não seja autocrata. Se possível, tome decisões consensuais. Isto significa que deve discutir as alternativas e chegar a um consenso – uma decisão que satisfaça gregos e troianos – com as pessoas envolvidas na decisão. Se conseguir esse intento, as pessoas carregarão o fardo das suas decisões com mais satisfação, como se fossem decisões delas.

Foque os objectivos que deseja alcançar. Todo o processo decisivo é um caminho para chegar a algum fim: resolver um problema ou aproveitar alguma oportunidade. As decisões são boas ou más na medida em que alcançam ou não os objectivos pretendidos. Na hora da decisão, veja primeiro onde quer chegar para depois começar a conjecturar como deverá fazê-lo.

Não pense em definitivo. Poucas são as decisões irreversíveis ou definitivas se souber monitorá-Ias e avaliá-Ias constante e continuamente. Tomada uma decisão, ela faz parte de um processo que deve continuar na sua tarefa de monitorização e terminar na sua avaliação em termos de alcance dos objectivos pretendidos. Isso significa que toda decisão pode ser ajustada e reajustada continuamente, à medida que as acções correspondentes sejam implementadas na prática. O follow-up sistemático da decisão permite melhorá-Ia e ajustá-Ia continuamente aos factos reais para a obtenção de melhores resultados. A correcção e os ajustes sequenciais ajudam muito.

Use também a sua intuição. O sexto sentido (intuição/percepção) é algo formidável quando se lida com eventos futuros ou com a realidade externa que não podemos compreender na sua totalidade e complexidade. Muito do sucesso dos grandes empreendedores foi resultado da sua intuição, quando todos os factos demonstravam justamente o contrário. De vez em quando, é bom tomar decisões singulares e totalmente não programadas, principalmente quando as circunstâncias as solicitarem.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Algumas soluções propostas por Francisco geraram novos problemas. O embarque de mais mercadorias em cada expedição implicava a necessidade de trailers maiores para carregar e espaço livre nos camiões. Os contentores alugados requeriam manutenção diferenciada e eram mais largos do que o tipo que a empresa normalmente utilizava, aumentando o tempo necessário para o carregamento. A empresa levou cinco meses para superar tais obstáculos, mas a “F. Serpa” conseguiu seguir o seu rumo. Nesse ponto, Francisco afirmava que 97% das suas expedições já chegavam no tempo programado, com a ajuda de um computador central que fornecia uma análise diária da actividade de cada um dos 116 terminais da empresa. O lucro também foi restaurado. “Mas”, lembra Francisco, "quando aquela empresa fechou as suas portas, nós realmente tivemos um verdadeiro terramoto."

8.6. Tipos de Decisões Organizacionais

Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Os assuntos rotineiros e quotidianos de menor importância, como entregas a clientes, devolução de mercadorias ou pagamentos de contas, são definidos através de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decisões programadas.

As decisões mais importantes, como a localização de uma nova fábrica, as características de um novo produto, uma estratégia organizacional diferente, requerem uma decisão não programada, ou seja, uma solução específica criada através de processos menos estruturados de tomada de decisão e de solução de problemas.

Resumindo, dentro das três condições ou ambientes, existem dois tipos básicos de decisão administrativa que são respectivamente aplicados para problemas rotineiros e não rotineiros: as decisões programadas e as não programadas.

Características das decisões programadas e das não programadas.

Decisões Programadas Decisões Não Programadas

Decisões em dados adequados

Baseadas em dados repetitivos

Tomadas em condições estáticas e imutáveis

Sob condições de previsibilidade

Baseadas na certeza

Podem ser computacionais

Baseadas em dados inadequados

Baseadas em dados únicos e novos

Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis

Sob condições de imprevisibilidade

Baseadas na incerteza

Devem ser tomadas sob julgamento pessoal

Decisões ProgramadasSão as decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas quotidianos e repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem soluções oferecidas pela experiência passada e que excluem ou limitam alternativas. É o caso da reposição automática de stock quando algum item cai abaixo de um determinado nível no inventário. As decisões programadas envolvem condições de certeza. Podem ser tomadas através de técnicas tradicionais ou de técnicas modernas.

Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas

Hábito e costume

Objectivos e sub-objectivos impostos às pessoas

Rotina burocráticas, como regras e procedimentos, padrões de operação

Programas de computador

Objectivos e sub-objectivos negociados com as pessoas

Análise matemática e modelos de simulação por computador

Estrutura organizacional rígida para definir os canais de comunicação

Desenvolvimento organizacional para desenvolver redes livres de comunicação

Fonte: Adaptado de Herbert A. Simon. “The shape of automation for men and managemen”t, NY, Harper & Row, 1964.

Por um lado, as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas, pois redu-zem o seu poder de decisão, mas, por outro, permitem libertar as pessoas para fazer outras coisas. As políticas, regras e procedimentos que funcionam como decisões programadas economizam bastante tempo e dinheiro para que as pessoas se possam dedicar a outras actividades mais importantes. Decidir numa base individual e particular uma reclamação de cliente consome mais tempo e custos, daí a necessidade de estabelecer políticas que simplifiquem consideravelmente o processo através de um serviço ao consumidor. As decisões programadas predominam no nível operacional das organizações.

Decisões Não ProgramadasSão as decisões baseadas em julgamentos, novas e não repetitivas, tomadas para solucionar problemas não rotineiros ou excepcionais. Certas situações de crise ou de emergência requerem decisões não programadas. São decisões mais complexas e necessárias quando as respostas padronizadas não funcionam e são requeridas soluções criativas e inovadoras de problemas. São decisões especificamente definidas para cada situação. As decisões não rotineiras envolvem circunstâncias de risco e de incerteza. Podem ser tomadas através de técnicas tradicionais ou de técnicas modernas.

Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas

Julgamento, intuição e criatividade aplicadas a novas situações

Estrutura organizacional de recursos e órgãos, através da divisão do trabalho organizacional

Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicadas a situações novas

Criação de redes capazes de lidar com tarefas novas e soluções inovadoras

Problemas não rotineiros, como linhas de produtos problemáticas, alocação de recursos financeiros, relações com a comunidade, lançamento de novos produtos, geralmente requerem decisões não programadas. O caso inicial da KODAK é exemplo disso. Quanto mais se ascende na hierarquia administrativa, mais as decisões não programadas se tornam importantes. Por essa razão, muitos dos programas de desenvolvimento ao nível da gerência tentam melhorar a capacidade de decisão dos gestores para tomar decisões não programadas, ensinando-os a analisar problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.

As várias Dimensões da Tomada de Decisão

Fonte: Adaptado de Fremont Kast & James Rosenzweig. “Organization and Management: a systems approach”, NY, McGraw-Hill, 1976.

HeurísticaA heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de proble mas .

Uma pesquisa feita por Tversky e Kahneman demonstrou que as pessoas adoptam certos princípios heurísticos para simplificar a sua tomada de decisões. Ambos salientam que as pessoas utilizam três regras heurísticas que servem de guias de conhecimento para pensar intuitivamente e tomar decisões:

1. Disponibilidade: as pessoas geralmente julgam um evento actual a partir das suas memórias e experiências anteriores. É mais fácil recordar tais eventos que se tornam rapidamente disponíveis na memória, para serem aplicados mais tarde, quando ocorrerem outros eventos no futuro. Uma solução que demos num caso anterior serve de disponibilidade para casos futuros.

2. Representatividade: as pessoas tendem a aceder ocorrências semelhantes para tentar compará-las com uma categoria pré-existente. Muitos empregadores fazem comparações com estereótipos de grupos sexuais, raciais ou étnicos para prever o desempenho de candidatos ao trabalho. Muitos gestores também tentam prever o desempenho de um novo produto comparando-o com outros produtos que já foram lançados.

3. Âncora e ajustamento: as pessoas não tomam decisões sem terem algum tipo de referência como base de comparação. Geralmente, partem de algum valor inicial, ou âncora, depois fazem ajustes ou referências a esse valor para então chegar a uma decisão final. Decisões sobre salários são normalmente calculadas em relação a algum valor de referência, como o salário do ano passado ou do emprego anterior, para que algum ajustamento seja feito em relação a ele.

GESTÃO MODERNAA NIKE

Em 1993, Michael Jordan, a fulgurante estrela do basquete americano, que jogava no Chicago Bulls, decidiu abandonar as competições, após a morte súbita do pai. O presidente e fundador da Nike, Philip Knight, ficou preocupado com a decisão de Jordan, um jovem atleta com 30 anos de idade que contribuiu para o tremendo sucesso da sua empresa como «miúdo-propaganda» dos famosos ténis desportivos. Ele tinha as suas razões.

Quando fazia a sua tese de mestrado na Stanford University, em

Estável

Programados

Computacionais

Mutável

Não Programados

Baseadas em Julgamentos

Ambiente

Processos Gerais

Técnicas Específicas

1962, Knight teve a ideia de criar uma empresa para fabricar calçados desportivos. Em 1964, ele criou com um amigo a Blue Ribbon Sports, uma empresa de calçados atléticos. Naquele ano, Knight vendeu 1.300 pares de sapatos num carro improvisado pelas ruas, mas continuava como professor de contabilidade. Em 1969, ele decidiu devotar-se inteiramente à empresa e, em 1972, mudou o nome da companhia para NIKE, em homenagem à deusa mitológica da vitória. Entre 1972 e 1990, a NIKE viveu um intenso crescimento. As vendas em 1972 foram de US$ 2 milhões. Em 1982, chegaram a US$ 694 milhões, com um crescimento médio de 82% ao ano.

Por volta de 1985, a NIKE percebeu que poderia alcançar a posição de líder no mercado americano de calçados para atletismo e destronar a REEBOK do primeiro lugar. À medida que a NIKE fazia inovações, a REEBOK respondia com sapatos especializados. Foi então que surgiu o relacionamento entre Jordan e NIKE. Jordan era uma figura celebrada e trouxe a sua forte imagem para a NIKE, o que a ajudou na estratégia de focalizar produtos para o basquete.

Surgiu a linha "Air Jordan", intimamente relacionada com a estrela do basquete, com forte impacto promocional nas lojas e na televisão. Jordan mudou o jogo completamente – não do basquete, mas da competitividade da NIKE. Knight esperava vender cem mil pares da linha no primeiro ano. As vendas beiraram os quatro milhões de pares. "Foi a melhor coisa que aconteceu com a NIKE", diz Knight.

Para ressaltar a energia e vitalidade da empresa, foi criada a “Nike Town”, um conceito que incluía um museu de desportos, lojas e um parque de diversões, inicialmente em Chicago e, posteriormente, noutras cidades americanas. Isso fazia parte da criação de uma nova imagem da empresa para começar a diversificar as suas operações. A ideia era criar uma heurística que os atletas poderiam relacionar-se com a imagem e o logotipo da NIKE. Os gestores queriam que os consumidores escolhessem os produtos da NIKE com base na heurística: por razões de disponibilidade (“eu lembro-me das características da NIKE”), representatividade (“NIKE vende calçados, então provavelmente deve também vender meias e calções desportivos") e ancoramento (“eu tenho um bom par da NIKE”).

A decisão de Jordan de se afastar do negócio e do desporto afectará fatalmente o desempenho da NIKE.

8.7. Tipos Básicos de DecisãoThompson preocupou-se em estabelecer os tipos básicos de decisão, oferecendo um modelo baseado na interacção de duas variáveis básicas: as crenças a respeito das relações de causa-efeito e as preferências sobre possíveis resultados para mostrar os tipos de decisão. Os gestores podem concordar ou discordar tanto sobre as possíveis relações de causalidade como também sobre as preferências a respeito de possíveis resultados a serem alcançados. Daí as quatro células de possíveis situações de tomada de decisão para os gestores. A figura abaixo permite uma visão sintética desses tipos básicos de decisão.

Os quatro tipos de decisão podem ser assim descritos:

1. Computação: quando há certeza em relação à causalidade e aos resultados, a estratégia computacional é a indicada para a tomada de decisão. Torna-se num assunto técnico e mecânico. É a chamada decisão programada, em que a máquina e o computador prestam excelentes resultados.

2. Julgamento: quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências em relação aos resultados são claras e certas, a tomada de decisão traz dificuldades e complexidades que desafiam a análise objectiva. Trata-se de uma decisão não programável e, quando se repete frequentemente, pode ser tratada através de estimativas probabilísticas.

Os Tipos Básicos de Decisão

Fonte: Adaptado de James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa”, SP, McGraw-Hill, 1976.

3. Compromisso: quando há certeza quanto às causas das alternativas disponíveis, mas ambiguidade e incerteza quanto às preferências dos resultados esperados, surge a estratégia de decisão pelo compromisso ou pela transigência. É o caso das organizações com múltiplos objectivos não mensuráveis, em que o alcance de um dos objectivos pode levar ao insucesso no alcance dos demais. Se os recursos são escassos ou limitados, como geralmente o são, os cursos alternativos de acção são escolhidos em função do sucesso em alguma direcção, mas como as preferências são incertas e ambíguas, deve-se acomodar as preferências concorrentes dos decisores da organização através do compromisso e do apoio em relação à

Computação Compromisso

Julgamento Inspiração

1 2

3 4

Certas(Concordância)

Incertas(Discordância)

Incertas(Discordância)

Certas(Concordância)

Preferências sobre Possíveis Resultados

Crenças sobre Relações de Causa-Efeito

escolha feita. Trata-se também de uma decisão não programável.

4. Inspiração: é a situação em que ocorre incerteza tanto quanto às causas como quanto às preferências de resultado. É o caso das situações caracterizadas por confusão ou caos, em que as pessoas não concordam com causas ou preferências e as decisões ocorrem por inspiração, muitas vezes sem lógica nenhuma.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO Empresários como Francisco Serpa, o director-geral da “F. Serpa Transportes”, precisam de saber como o foco dos seus objectivos organizacionais pode ser ampliado sem causar efeitos colaterais ou problemas organizacionais sérios. Com a lição, Francisco Serpa aprendeu a ter uma ideia mais ampla de como utilizar os seus objectivos mais adequadamente com vista a dirigir a sua organização rumo ao sucesso.

AVALIAÇÃO CRÍTICAQuantas listas tem uma zebra?

Quando precisava de contratar engenheiros, Thomas Edison, o inventor da lâmpada eléctrica e de outras 1.092 engenhocas, costumava fazer todas as perguntas de praxe do final do século XIX, incluindo experiência anterior, capacidade técnica, histórico familiar, etc. Depois, ele entregava ao candidato o bolbo de uma lâmpada e perguntava quanta água cabia ali dentro. Geralmente, o engenheiro analisava e media os ângulos do bolbo, ajustava equações de área, descontava a espessura estimada do vidro, projectava o volume e pronto. Em pouco mais de meia hora, lá estava o sujeito, com ar vitorioso, estendendo na mão firme um pedaço de papel com a resposta tão acurada quanto possível para uma questão daquela natureza. Edison agradecia e indicava-lhe o caminho da rua. Outros candidatos, ao depararem-se com aquela estranha pergunta, pediam licença, pegavam no bolbo, enchiam-no de água e depois despejavam o líquido num copo graduado. Com uma certa insegurança em relação ao método utilizado e à sanidade mental do entrevistador, davam a resposta em menos de um minuto. Eram imediatamente contratados.

O que Edison queria dos seus empregados, além das qualificações técnicas essenciais, era bom senso. Da mesma forma, as organizações querem pessoas que pensem rápido e saibam pesar os vários aspectos de uma questão, priorizar os mais importantes, apontar os caminhos para uma possível solução, comunicar-se com clareza. Enfim, elas querem pessoas de raciocínio rápido e capazes de aplicar o bom senso em todas as situações.

Por isso, não se assuste se durante uma entrevista defrontar-se com uma pergunta aparentemente absurda como: "Qual a área das listas negras de uma zebra?" ou "Quantos barbeiros existem em Roma?" São perguntas para as quais não adianta recorrer à memória: nem o veterinário do jardim zoológico lisboeta sabe quantas listas tem uma zebra e nem o sindicato de barbeiros e cabeleireiros masculinos consegue dizer quantos salões há na cidade italiana. Mas não importa. São números que não têm a menor utilidade para o entrevistador. O que ele quer saber é como encaminha o seu raciocínio face a um obstáculo.

No caso citado, ele quer que estime a população de São Paulo-Brasil (uns dez milhões de habitantes), separe a parte masculina (uns cinco milhões), imagine quantas vezes cada cidadão corta o cabelo por ano (cerca de seis), calcule quantos cortes/ano são feitos em São Paulo (30 milhões, portanto), estime quantos cortes um barbeiro faz em média (algo como dez por dia, digamos, ou 250 por mês, ou três mil por ano) e finalmente divida o número de cortes pela capacidade de cada profis-sional. E aí está: assumindo uma série de hipóteses razoáveis, chegou a uma resposta – São Paulo deve ter por volta de dez mil barbeiros. Há outros métodos. Pode saber que todos os barbeiros da cidade do seu cunhado, que tem dez mil habitantes, uniram-se para fazer uma equipa de futebol de salão. Ora, se lá há sete barbeiros, São Paulo, mil vezes maior, deve ter sete mil. O número é diferente? Não importa, a resposta é tão válida quanto a outra.A táctica é possuir o raciocínio que envolve uma certa lógica e um alto grau de flexibilidade na abstracção e na sua aplicação. É preciso criar modelos, fazer suposições. A modelagem para tudo isso é o bom senso. Sem essa modelagem, não adianta ter tácticas. É disso que as organizações precisam: não apenas preencher vagas mas encontrar pessoas versáteis, capazes de adicionar valor à empresa.

8.8. Os Efeitos das Decisões nas Organizações

A Teoria Clássica da gestão sustentava que as organizações, ao procurarem alcançar racionalmente os seus objectivos, procuravam indefinidamente um comportamento racional óptimo, ou seja, o melhor padrão possível de organização, só parando quando o conseguiam.

Contudo, hoje verifica-se que as organizações não dispõem de tempo nem recursos para isso. Procuram uma solução satisfatória e não uma solução óptima: o comportamento de procura cessará quando a organização encontrar um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a realização da organização cair abaixo desse nível, uma nova procura de soluções será tentada. Assim, o processo decisivo nas organizações caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

O decisor evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões.

Ele mantém as regras e as redefine somente quando está sob pressão.

Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas aparecem no processo decisivo, a organização é relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo actual para lidar com as condições modificadas.

Contudo, algumas organizações dispõem de órgãos especializados (como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo) que desenvolvem intencionalmente actividades de descoberta e inovação, mesmo quando a organização funciona bem. Esses órgãos não levam a organização para a sua capacidade óptima, nem se detêm quando ela funciona bem, mas procuram níveis gradativamente elevados de satisfação para a organização, melhorando os seus padrões de desempenho. Isso explica a criação de mecanismos internos das organizações que as tornam racionalmente insatisfeitas, procurando continuamente o seu aperfeiçoamento.

Assim, o planeamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a acção seja necessária. É basicamente um sistema aberto e dinâmico de decisões: o nível institucional encarrega-se das decisões baseadas em compromisso e em inspiração, preferencialmente; o nível intermediário cuida das decisões baseadas em compromisso e em julgamento; enquanto o nível operacional pode adoptar diferentes tipos de decisão, quase sempre programadas, conforme as actividades ou situações envolvidas.

8.9. A Solução de ProblemasA necessidade de decisão ocorre quando surge um problema que exige uma escolha ou uma mudança. O processo de localizar e perceber problemas nem sempre é muito racional. Pelo contrário, muitas vezes, é um processo informal e intuitivo. Outras vezes, é meramente casuístico, funcionando quando o pior acontece. Além disso, os gestores diferem profundamente em relação àquilo que cada um considera um problema e à capacidade de lidar pessoalmente com ele. Alguns gestores utilizam o chamado método inquisitório e dialéctico, um método de análise em que o decisor determina e nega os seus pontos de vista e então cria uma "contra-solução" baseada na negação dos seus pontos de vista – uma espécie de advogado do diabo que passa a contestar todas as coisas.

Na verdade, o gestor determina possíveis soluções e pontos de vista que são base-ados no oposto de todos os seus pontos de vista normais e, a partir daí, desenvolve soluções invertidas ou negativas. Esse processo de antagonismos permite gerar alternativas de solução úteis e identificar oportunidades ocultas. A formação e a experiência de cada gestor influencia aquilo que ele vê e percebe como problemas ou oportunidades.

Um estudo desenvolvido por Dearborn e Simon mostra que os gestores de diferentes departamentos tendem a definir o mesmo problema em diferentes termos. Nesse estudo, cada executivo tende a ser mais sensível com aqueles aspectos do assunto que estão relacionados ao seu próprio departamento, definindo oportunidades e problemas de acordo com as suas perspectivas particula-res. Executivos de marketing, por exemplo, desejam um elevado stock de produtos acabados e percebem um problema quando ele está baixo. Os executivos de finanças, ao contrário, percebem uma situação de stock elevado como um problema, preferindo um stock baixo em muitos casos.

O conjunto de valores e a formação pessoal afectam profundamente o reconhecimento de problemas e de oportunidades. Aspectos como: Qual a diferença entre o estado actual e o estado desejado dos assuntos? Como fazer com que essa diferença afecte as nossas hipóteses de alcançar ou ultrapassar os objectivos para a organização? Se essa diferença é um problema, como poderemos resolvê-lo? Como resolver rapidamente um problema e transformá-lo numa vantagem ou oportunidade?

Estas são algumas das questões que os gestores levantam quando definem se uma situação é um problema ou uma oportunidade. Para resolver essas questões, o gestor deve usar o seu julgamento baseado no conhecimento do ambiente para a sua organização. É por essa razão que existem sistemas de recolha de informação para melhorar o papel de decisão do gestor. Contudo, a obtenção de informação é filtrada através dos valores e formação pessoal de cada gestor. Esses valores e formação também influenciam os tipos de problemas e oportunidades que ele escolhe para trabalhar. Se o gestor é motivado principalmente para valores económicos, ele naturalmente tomará as suas decisões de maneira prática, como as que envolvem produção, marketing ou os lucros. Se ele está particularmente interessado no ambiente natural, ele procurará problemas e oportunidades com implicações ambientais ou ecológicas. Se a sua orientação é política, ele estará mais interessado em competir com outras organizações ou pelo seu sucesso pessoal.

8.10. Localização de ProblemasMuitas vezes, o gestor desatento precisa de ser alertado para a existência de problemas. Existem quatro situações que alertam o gestor para a existência de possíveis problemas:

1. Um desvio da experiência passada: significa que um padrão prévio do desempenho da organização foi quebrado. A queda de vendas deste ano em relação ao ano passado, custos que aumentam fortemente, rotatividade do pessoal mais elevado – eventos como esses são sinais de que algum problema desenvolve-se dentro da organização.

2. Um desvio de um conjunto de planos: significa que as projecções ou expectativas do gestor não estão a ser alcançadas. Níveis de lucro mais baixos que o previsto, um departamento que ultrapassa o seu orçamento de despesas, um projecto com a programação em atraso – eventos como esses indicam que algo está a ficar fora do planeamento em andamento.

3. Problemas trazidos por outras pessoas: reclamações de clientes sobre qualidade, directores que impõem novos padrões de desempenho aos gestores, demissões de funcionários, pressões dos fornecedores – muitas decisões que o gestor toma diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas.

4. O desempenho dos concorrentes: pode também criar situações de solução de problemas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos procedimentos operacionais, é preciso rever os processos ou procedimentos na organização.

8.11. Técnicas de Solução de ProblemasO processo de solução de problemas é no fundo um processo de tomada de decisões, pois segue aproximadamente as mesmas etapas da decisão. Existe uma variedade de técnicas para solucionar problemas. As técnicas mais importantes são:1. O Método CartesianoO filósofo Platão utilizava o método dialéctico e socrático, denominado maiêutica, para formular perguntas e obter respostas sobre problemas. As suas perguntas eram essencialmente:

O quê? Porquê? Como? Quando? Quem? Onde?

Em 1637, o filósofo René Descartes publicou um livro, O discurso do método, apresentando uma metodologia sistemática para a solução de problemas. O método cartesiano assenta em quatro princípios:

1. Princípio da dúvida sistemática: não aceitar nada como verdadeiro enquanto não for conhecido como tal pela nossa razão. A evidência está acima de tudo.

2. Princípio da análise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para resolvê-los um a um.

3. Princípio da síntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fáceis de compreender, e subindo gradualmente até aos mais complexos, reunindo-os num todo.

4. Princípio da enumeração: fazer anotações completas e gerais de todos os elementos tratados, não omitindo nenhuma das partes ou componentes.

Hoje em dia, os roteiros traçados por Platão e de Descartes são utilizados para a solução dos mais variados tipos de problemas nas organizações modernas.

2. BrainstormingA técnica da tempestade cerebral traz-nos à memória chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas da bonança (solução). É uma técnica utilizada para gerar ideias criativas ou inovadoras que possam resolver problemas da organização. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.

O brainstorming visa a obter a máxima quantidade de contribuições em forma de ideias e que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, quando haverá a preocupação de seleccionar as mais promissoras.

A primeira etapa chama-se criação de ideias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não-estruturado (cada um fala da sua ideia quando quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas num quadro ou flip chart, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de ser aplicadas e de gerar soluções para o problema em questão.

O brainstorming é uma técnica que se estrutura em quatro princípios básicos:

1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a ideia, tanto

melhor. 3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de

contribuição, qualidade, acerto e implementação.4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras

serão as ideias.

Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming assenta nos seguintes aspectos:

1. É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.3. Quanto mais ideias, melhor.4. Devem ser encorajadas a combinação ou a modificação de ideias

3. Técnica de Análise do Campo de ForçasKurt Lewin definiu o conceito de que em toda situação há um campo dinâmico de forças e que é afectada por dois grandes conjuntos de forças: de um lado, as forças positivas que tendem a impulsionar para a mudança e, de outro lado, as forças negativas que tendem a manter a permanência da situação actual. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a situação tende a sofrer mudanças. Mas se as forças negativas são mais fortes, a tendência é a manutenção do “status quo”. Muitas vezes, a situação pode envolver algum problema. Se as forças positivas de mudança predominam, o problema tende a ser resolvido e eliminado. E se prevalecem as forças negativas e antagónicas, o problema será mantido e fortalecido. Assim, toma-se necessário eliminar as forças negativas do sistema, ao mesmo tempo que se agregam forças positivas para remover o problema.

Para um diagnóstico da situação, Lewin propõe a análise do campo de forças para mapear tanto as forças positivas (que solucionam e eliminam o problema, devendo ser reforçadas), como as forças negativas (que mantém o problema, devendo ser eliminadas) numa dada situação. Na análise do campo de forças, deve-se realçar as

forças positivas que tendem a eliminar o problema e atacar as forças negativas que tendem a sustentá-lo.

4. Princípio de ParetoVilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores maioritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns dos seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na gestão de materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado refere-se apenas a 20% dos itens em stock. Na gestão de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretender reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens em stock ou esses 20% de fornecedores.

O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um diagrama de barras verticais para chamar a atenção sobre os problemas mais importantes e prioritários que estão localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para uma constatação posterior. O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

5. Gráfico de IshikawaTambém conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que provocam esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.

A utilidade do diagrama de espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos e, sobretudo, as causas das causas. A metodologia do diagrama baseia-se em quatro grandes categorias de problemas, os chamados 4M: método, mão-de-obra, material e máquina. Na parte operacional da produção, essas categorias são analisadas da seguinte maneira:

O diagrama de espinha de peixe

Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho.

Mão-de-obra: quais os conhecimentos e competências necessários para o bom desempenho das pessoas.

Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no pro-cesso.

Máquinas: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.Na parte operacional das áreas administrativas são utilizadas quatro grandes categorias, os 4P: políticas, procedimentos, pessoal e planta (layout). Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas

O Diagrama de espinha de peixe e a localização dos problemas

Método Mão-de-Obra

Material Máquinas

Qualidade

CAUSAS EFEITOS

Método Mão-de-Obra

Material Máquinas

Baixa Produtividade

Manutenção inadequada

Equipamento obsoleto

Stocks insuficientes

Matéria-prima inadequada

Elevado absentismo

Falta de capacidade

Falta de coordenação

CASO PARA DISCUSSÃO

A BOIENG criou o seu próprio pesadelo

A Boeing é a maior fabricante de aviões comerciais do mundo e uma das mais admiradas companhias áreas americanas. Como o sector aeroespacial apresenta turbulências de altas e baixas bastante frequentes, a empresa resolveu efectuar, em 1994, uma grande reestruturação no seu processo de produção, apelando para a reengenharia para proporcionar resultados no longo prazo. Como estava em ciclo de baixa, a Boeing cortou o número de fornecedores, demitiu milhares de trabalhadores e reduziu de 18 para 10 meses o período entre a encomenda e a entrega de um avião. Quando viesse o próximo ciclo de alta, a empresa achava que estaria preparada para funcionar prontamente e sem grandes problemas. Na verdade, a Boeing, naquele momento, confiava tanto na sua competência para evitar os erros do passado que chegou a baixar os preços para incentivar as companhias aéreas a assinar contratos de compra de longo prazo.

Erros do PassadoNo final da década de 80, durante o “boom” anterior na encomenda de aviões, a Boeing não havia sido capaz de cumprir as suas ambiciosas metas de produção. Os resultados foram onerosos atrasos na entrega e muita confusão na linha de montagem. Agora, está cada vez mais claro que o actual plano da Boeing de evitar erros como esses não está a ir conforme o esperado. Algumas estratégias parecem servir para aumentar ainda mais os seus problemas de produção.

Na origem do último conjunto de problemas está uma boa notícia: a explosão sem igual de encomendas de aviões. A resposta da Boeing à explosão da procura foi tentar elevar a sua produção para 43 aviões por mês. Em 1996, eram 18. No processo, a empresa chegou perto do seu limite. Segundo fornecedores, analistas e executivos da Boeing, a empresa calculou mal a capacidade dos fornecedores em atender com rapidez às encomendas. No começo da fase de alta, muitos fornecedores não expandiram a sua produção, esperando a confirmação de que o “boom” tinha vindo para ficar. Como a Boeing havia cortado o número de fornecedores, ficou agora sem flexibilidade para encontrar fontes alternativas para muitas partes.

Com a mão-de-obra, a história é parecida. Em 1995, quando as encomendas de aviões caíram temporariamente, a Boeing demitiu sete mil dos 117 mil trabalhadores em Puget Sound, Washington, e chegou a cortar a produção de algumas aeronaves. De lá para cá, a empresa contratou outros 32 mil empregados, muitos com menos experiência.

A Boeing também pode ter superestimado a capacidade dos seus engenheiros e operários de assimilar mudanças na linha de montagem, cujo objectivo era aumentar a eficiência no longo prazo. A reengenharia tenta reduzir os custos de quase todas as etapas no processo de produção. Até o momento, no entanto, essas mudanças só produziram dores de cabeça. Todos os dias, entre 5% e 10% da força de trabalho nas fábricas recebem formação sobre os novos métodos de produção, incluindo os gestores mais qualificados.

Sem SaídaAlguns clientes sentiram imediatamente na pele os problemas causados pelas mudanças. O presidente da International Lease Finance Corp., divisão da American International Group Inc., que faz o leasing de aviões

Boeing 757 para várias companhias aéreas, recebeu duas aeronaves entregues com atraso e com mais de cem detalhes a serem corrigidos. Um dos banheiros do avião não tinha sequer electricidade. As linhas dos jactos 747 e 737 estão com atrasos. A Boeing sempre reconheceu os riscos de tentar atrair possíveis clientes do seu arqui-inimigo europeu, o consórcio Airbus Industrie. A Airbus também aumentou a sua produção, mas não tão acentuadamente como a Boeing. Em 1998, o grupo europeu planeou produzir mais de 220 aviões, ou seja, cerca de 20% a mais do que em 1997, comparados com a produção de mais de 440 aviões que a Boeing planeava para 1998. Será que a Boeing não quer voar alto demais?

Questões:

1. Explique o processo de tomada de decisões da Boeing.2. Quais os aspectos que mais orientaram as decisões da Boeing?3. Como explica a fixação de objectivos da Boeing?4. Como é que os concorrentes influenciaram as decisões da Boeing?5. Como é que compara o que se decide e o que se consegue fazer

na Boeing? 6. Como melhorar o processo decisivo numa empresa desta

dimensão?

8.12. Resumo do CapítuloTodas as pessoas – especialmente os gestores – tomam decisões em todos os momentos. A tomada de decisão é um processo de escolher um curso de acção para se defrontar com um problema ou oportunidade.

A tomada de decisões lida com problemas, e a solução de um problema pode exigir várias decisões. O processo de localizar problemas varia muito conforme a motivação, valores e características de cada gestor.

A tomada de decisões é um processo composto de vários elementos e quase sempre segue uma racionalidade limitada, já que não pode abordar todos os factos e informações sobre cada problema. O processo decisivo compõe-se de etapas, cada qual influenciando as demais do conjunto, e ocorre em ambientes de certeza, risco ou incerteza. Assim, o gestor pode assumir decisões programadas e decisões não programadas, além da heurística, para solucionar problemas. Além disso, existem quatro tipos de decisão – computação, julgamento, compromisso e inspiração.

8.13. Exercícios1. Defina decisão, problema e oportunidade.2. Como é o processo de localização de problemas?3. Como é que o gestor pode ser alertado para a existência de problemas?4. Quais os elementos do processo de decisão?5. O que é racionalidade? E a racionalidade limitada?6. Qual a diferença entre optimização e satisfação?7. Explique o processo de decisão.8. Quais os elementos que constituem uma decisão?9. Quais os ambientes de decisão? 10. Como é que ocorre a decisão em cada um deles?11. Quais os tipos de decisão do gestor?12. O que é heurística?13. Quais os tipos básicos de decisão segundo Thompson?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAmbiente de certeza ocorre quando a informação é suficiente para prever os resultados de cada alternativa de curso de acção.

Ambiente de decisão são as circunstâncias dentro das quais ocorre a tomada de decisão.

Ambiente de incerteza ocorre quando se conhece pouco ou nada a respeito das alternativas e dos seus resultados.

Ambiente de risco ocorre quando não se pode prever os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com certa probabilidade.

Árvore de decisões é o gráfico que apresenta a explosão das alternativas possíveis de cursos de acção.

Brainstorming é a técnica de tempestade cerebral utilizada para criar alternativas de solução de problemas, através de reuniões em que cada pessoa propõe espontaneamente ideias e sugestões sem nenhum senso crítico.

Cognição é o conhecimento de alguma realidade exterior ou situação.

Compromisso é a decisão quando há certeza quanto às causas das alternativas disponíveis, mas ambiguidade e incerteza quanto às preferências dos resultados esperados.

Computação é a decisão quando há certeza em relação à causalidade e aos resultados. É uma decisão programada.

Curso de acção é a orientação ou sequência para alcançar um determinado objectivo.

Decisão é a escolha ou opção entre várias alternativas de cursos de acção.

Decisão optimizada é a decisão que visa ao alcance de resultados máximos.

Decisão racional significa adequação de meios aos fins visados.

Decisão satisfatória é a decisão que procura resultados meramente satisfatórios.

Decisões não programadas são decisões baseadas em julgamentos, novas e não repetitivas, tomadas para solucionar problemas não rotineiros ou excepcionais.

Decisões programadas são decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas quotidianos e repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas.

Diagrama de Pareto é uma representação gráfica através de diagrama de barras para chamar a atenção sobre os problemas mais importantes (que constituem 20% deles) e que se localizam nas barras mais altas (e que constituem 80% do tempo despendido).

Estado da natureza refere-se às condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente de decisão.Estratégia é um plano amplo, abrangente, desenvolvido para alcançar objectivos organizacionais de longo prazo.

Gráfico de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe ou de causa e efeito é um gráfico utilizado para identificar todas as possibilidades de causas que podem provocar os efeitos, indo das causas iniciais até aos seus efeitos finais.

Heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de problemas.

Informação é o conjunto de dados que tem um significado e que reduz a incerteza a respeito de algo.

Inspiração é a decisão tomada quando ocorre incerteza tanto quanto às causas como quanto às preferências de resultado.

Julgamento é a decisão quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências com respeito aos resultados são claras e certas.

Monitorização é o acompanhamento e avaliação do desempenho ou resultado de um sistema.

Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma hipótese para a organização exceder seus objectivos estabelecidos.

Optimização significa a maximização dos resultados de uma determinada decisão.

Preferências são os critérios que o decisor usa para fazer a sua escolha.

Problema é uma situação que ocorre quando ela difere do seu estado desejado.

Processo de decisão é a sequência de etapas que formam uma decisão.

Racionalidade é a escolha dos meios (estratégia) mais apropriados para o alcance de determinados fins (objectivo), no sentido de obter os melhores resultados.

Racionalidade limitada é a escolha restrita unicamente aos aspectos da situação que o decisor consegue perceber e interpretar para adequar meios (estratégias) aos fins (objectivo) desejados.

Reconhecimento de problema é a percepção da existência de algum problema e da necessidade da sua solução.

Resultado é a consequência ou resultante de uma determinada estratégia ou curso de acção escolhido.

Satisfação significa o alcance de resultados meramente satisfatórios (e não óptimos) numa

determinada decisão.

Situação é o conjunto de aspectos do ambiente que envolve o decisor, muitos deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afectam a sua escolha.

Solução é a resolução de um problema.

Técnica de análise do campo de forças é uma técnica para mapear as forças positivas (que solucionam e eliminam o problema devendo ser reforçadas) e as forças negativas (que mantêm problema, devendo ser eliminadas) que gravitam ao redor de um problema.

Técnicas modernas de decisão não programada são aquelas que utilizam redes capazes de lidar com tarefas novas e soluções inovadoras, bem como a heurística.

Técnicas modernas de decisão programada são aquelas que utilizam computador e modelos de simulação, análise matemática, redes de comunicação e objectivos negociados.

Técnicas tradicionais de decisão não programada são as que utilizam o julgamento, a intuição e a criatividade, a estrutura organizacional na base da divisão do trabalho.

Técnicas tradicionais de decisão programada são aquelas que utilizam o hábito, costume, rotinas burocráticas, estruturas organizacionais rígidas e objectivos impostos.

Decisor é a pessoa ou grupo que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de cursos de acção.

8.14. Referências Bibliográficas1. Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the

global environment”, Boston, Allyn & Bacon, 1994.2. Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Gestão, São Paulo,

Makron Books, 1993. 3. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr. “Managemen”,

Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1995.4. George P. Huber. “Managerial decision makin”, Glenview, n., Scott,

Foresman, 1980.5. John R. Schermerhorn, James G. Hunt & Richard N. Osborn. “Basic

organizational behaviour”, Nova York, John Wiley & Sons, 1995.6. Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig. “Organization and Management: a

Systems Approach”. Nova York, McGraw-Hill, 1976.7. A. Tversky & D. Kahneman. "Avaliability: A heuristic for judging frequency

and probability", Cognitive Psychology 5,1973, e "Judgement under uncertainty - Heuristics and biases", Science 18, 1974.

8. James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrative”, São Paulo, McGraw-Hill, 1976.

9. David Cohen. "Quantas listras tem uma zebra?", Exame, edição 647, 1997.10. Amitai Etzioni. “Modern organizations”. Nova York, The Free Press, 1975.11. Frederic M. Biddle. "A Boeing criou seu próprio pesadelo", The Wall Street

Journal Americas, 1997.

9. OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO

Objectivos de AprendizagemApós estudar este capítulo, o formando deverá ser capaz de:

1. Definir a organização como uma função da gestão.2. Entender o conceito de organização.3. Descrever a estrutura organizacional.4. Definir a estrutura vertical.5. Compreender a amplitude da gestão e os seus efeitos.6. Descrever as organizações altas e as organizações achatadas.7. Salientar as vantagens da centralização e da descentralização.

□ Estrutura organizacional□ Estrutura vertical□ Hierarquia administrativa□ Amplitude da gestão □ Centralização / Descentralização


CASO INTRODUTÓRIO

O Quartel-General da CentrumAntigamente, muitas empresas inspiravam-se no modelo militar de organização centralizada e hierarquizada, em que todas as estratégias e decisões eram formuladas e tomadas exclusivamente pela cúpula da organização. Tudo era decidido confidencialmente no QG da empresa, e todas as pessoas eram meras executoras dessas decisões, sem saber exactamente quais os destinos desejados para a organização.

Contudo, o mundo mudou rapidamente, e José Monteiro percebeu que o modelo burocrático e hierarquizado adoptado pela sua empresa tinha sido totalmente ultrapassado pelas mudanças, principalmente nas últimas décadas. Apesar da sua idade avançada – Monteiro tem mais de 75 anos, ele dirige com mão-de-ferro a empresa que fundou e que conseguiu fazer crescer ao longo de muitos desafios e dificuldades de todos os tipos.

Não se pode dizer que a Centrum seja mal administrada. Na verdade, ela é extremamente centralizada e verticalizada para uma época em que a maioria das organizações bem sucedidas é horizontalizada e descentralizada. Monteiro sabe que precisa de mudar. Apenas não sabe exactamente onde e como. Ele precisa de ajuda e de orientação para os tempos modernos.

Todas as organizações – sejam indústrias, bancos, supermercados, empresas de serviços, hospitais, universidades etc. – caracterizam-se por uma estrutura interna que lhes garante coordenação interna e integração. Todas elas defrontam-se com o problema de como se devem organizar internamente para operar melhor. Cada uma à sua maneira, todas as organizações precisam estruturar-se e organizar-se internamente para funcionar de modo adequado.

Como a actividade organizacional é complexa e envolve uma diversidade de tarefas que precisam de ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importância fundamental. O sucesso da organização repousa em grande parte na maneira como ela se consegue organizar para funcionar e proporcionar resultados.

A organização (do grego, organon = ferramenta) significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objectivos estratégicos. Esse arranjo manifesta-se na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e cargos, a definição de linhas formais de autoridade e a adopção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais.Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para actuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objectivo com sucesso. Contudo, organizar não é algo que se faça apenas uma só vez.

A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situação e o contexto ambiental sofram mudanças. Assim, à medida que enfrenta novos e diferentes desafios gerados por mudanças externas, a organização precisa responder adequadamente para ser bem sucedida. As mudanças externas que ocorrem no ambiente trazem novas oportunidades, provocam novas ameaças, proporcionam novas tecnologias e novos recursos, incentivam a concorrência, condicionam as novas regulações legais e governamentais, e todas essas influências passam a afectar directa ou indirectamente os negócios da organização. E é aí que reside o segredo: a organização precisa de ser suficientemente maleável e adaptável para se ajustar às exigências ambientais, não só para poder sobreviver num contexto mutável mas, principalmente, para acompanhar a realidade externa e garantir o

sucesso do negócio. A reorganização sempre se revela ser absolutamente necessária para o ajustamento a tais mudanças.

Reorganização significa a acção de alterar a estrutura organizacional para ajustá-la às novas condições ambientais. Muitas organizações reestruturam-se continuamente para se tornar mais ágeis, simples, eficientes, eficazes e competitivas num ambiente global de forte e acirrada concorrência. A IBM, General Motors, Xerox e outras grandes organizações utilizam conceitos fundamentais de organização para se manterem sempre sólidas e firmes.

A organização é uma importante função da gestão por servir como base para a estratégia organizacional. A estratégia define o “que fazer”, enquanto a organização define o “como fazer”. A estrutura organizacional é uma ferramenta para o gestor utilizar com vista a harmonizar os recursos para que tudo seja feito através da estratégia estabelecida.

SUGESTÕES

Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma organização (Samuel C. Certo).

Organizar é o processo de articular duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma maneira estruturada a fim de alcançar algum objectivo específico ou um conjunto de objectivos (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr.).

Organizar é o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir objectivos estratégicos (Richard L. Daft).

Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar actividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito comum (John R. Schermerhorn, Jr.).

A organização é uma função da gestão que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como mostra o quadro abaixo. Assim, quando falamos de organização, queremos dizer que o nível institucional estabelece o desenho organizacional de toda a organização, o nível intermediário estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades organizacionais e o nível operacional estabelece o desenho dos cargos e tarefas de cada actividade, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exactamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes actividades que conduzem aos objectivos da organização. Cada gestor no seu nível organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura equipes para processar a produção do trabalho.

A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especia lização horizontal . A primeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalização.

Nível Organizacional

Institucional

Intermediário

Operacional

Organização


Desenho Departamental

Desenho de Cargos e Tarefas

Conteúdo

Genérico e Sintético

Menos genérico e mais detalhado

Detalhado e analítico

Amplitude

Macroorientado. Aborda a

organização como totalidade

Aborda cada unidade

organizacional separadamente

Microorientado. Aborda cada

operação separadamente

Especialização horizontal

Áreas de Departamentalização

Especialização Vertical

Níveis Hierárquico

s

Finanças Produção Marketing Recursos Humanos

Directores Director Financeiro

Director de Produção

Director de Marketing Director de RH

GestoresGestores da

Área Financeira

Gestores da Área de

Produção

Gestores da Área de

MarketingGestores da Área de RH

SupervisoresSupervisores

da Área Financeira

Supervisores da Área de Produção

Supervisores da Área de Marketing

Supervisores da Área de RH

FuncionáriosFuncionários

da Área Financeira

Funcionários da Área de Produção

Funcionários da Área de Marketing

Funcionários da Área de RH

9.1. Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional é a maneira como as actividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitectura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das actividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela refere-se à configuração dos órgãos e equipas da organização.

Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, secções, grupos de trabalho e equipas são considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente significa pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela organização. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização.

Os factores envolvidos no desenho organizacional

Numa empresa, o cliente pode ser o consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade organizacional.A função da gestão de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.

As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.

O desenho de sistemas para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização.Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita o alcance dos objectivos pelas


Divisão do trabalho organizacional para

transformar as matérias em resultados

Entradas (matérias-primas)

Saídas (resultados)

Fornecedores

MateriaisMatérias-primasEnergiaInformação

Clientes

ProdutosServiços

pessoas e é eficiente quando o faz com os mínimos recursos ou custos.O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de rectângulos (que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade). Os rectângulos representam como as actividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos, secções e equipas. As linhas mostram a estrutura administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas às outras e como os rectângulos se relacionam entre si com a hierarquia.

A Figura abaixo ilustra o organograma de uma empresa têxtil:9.2. Estrutura Vertical

A estrutura vertical envolve três factores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controlo e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três factores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, a sua amplitude de controlo tornar-se-à mais estreita, a estrutura administrativa ficará mais elevada, e o grau de centralização/descentralização será afectado. Se ela reduz um nível administrativo, a sua amplitude de controlo tornar-se-à mais larga, a sua estrutura administrativa ficará mais achatada e o grau de centralização/descentralização será afectado. São três factores interligados que precisam de ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia AdministrativaPara que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem as suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de gestão que uma organização adopta para assegurar a realização das tarefas e o alcance dos seus objectivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é

DirectorPresidente

DirectorFinanceiro

Gestor Financeiro

Tesoureiro Chefe

Analista de Orçamento

Tesoureiro

Gestor de Fornecedores

Centro de Informação

Gestor de Clientes

Analista Financeiro

DirectorPessoal

Gestor de RH

Gestor de Formação

DirectorMarketing

Gestor de Propaganda

Gestor de Vendas-Z1

Gestor de Vendas-Z2

Gestor de Vendas-Z3

Gestor de Vendas-Z4

DirectorTécnico

Engenheiro Têxtil

Chefe de Laboratório

Modelista

DirectorIndustrial

Gestor de Manutenção

Gestor de Controlo de Qualidade

Gestor de Produção

Supervisor de Fiação

Supervisor de

Tecelagem

uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho distribuído entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controlo.

Divisão do TrabalhoAs organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro averbava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em actividades separadas.

A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre as técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados especializam-se em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, onde cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão a abandonar esse princípio. Com tanta especialização, os empregados mantêm-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e monótona, o que provoca fadiga psicológica e alienação. A fim de modificar esse quadro, muitas organizações estão a ampliar os cargos, para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a equipas para que os empregados se revezem entre as várias tarefas desempenhadas.

Cadeia de ComandoA cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que interliga todas as pessoas de uma organização e que indica quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da gestão: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar.

Unidade de comando significa que cada empregado deve reportar-se ou subordinar-se a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas clara-mente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo. No organograma da empresa têxtil o gestor financeiro subordina-se ao director financeiro, que por sua vez subordina-se ao director presidente, que está no topo da organização, reportando-se ao conselho administrativo ou aos accionistas.

Autoridade, Responsabilidade e DelegaçãoPoder numa organização é a capacidade de afectar e controlar as acções e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto numa organização tem poder pelo facto da sua posição apresentar o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar re - cursos para alcançar objectivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflecte a hierarquia de autoridade que existe na organização. A autoridade apresenta três características principais:

A autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os gestores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.

A autoridade deve ser aceite pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados aceitam-na porque acreditam que os gestores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um gestor tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora da sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.

A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou actividade atribuída a um funcionário. Os gestores recebem autoridade compatível com a sua responsabilidade. Quando os gestores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível, porém difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os gestores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles tornam-se tiranos, utilizando a autoridade para resultados frívolos.

Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e a responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, sujeitando-se a reportar-se e a justificar os resultados das suas actividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser construída dentro da estrutura organizacional através de programas de incentivos e recompensas. Os gestores passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bónus pelos resultados bem sucedidos.

Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o gestor transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. Muitas organizações encorajam os gestores a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessi-dades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos gestores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. As técnicas de delegação de autoridade são discutidas nas Sugestões a seguir.

SUGESTÕESComo Delegar?

As tentativas da gestão de cúpula para descentralizar o processo de decisão esbarram muitas vezes na inabilidade dos gestores em delegar.

Alguns gestores são muito dependentes das suas responsabilidades e retêm as decisões. As dificuldades em delegar ocorrem por várias razões:

Os gestores ficam mais confortáveis quando tomam decisões rotineiras;

Sentem que perdem status quando delegam aos subordinados; Acreditam que fazem melhor do que os outros ou têm aversão ao

risco.

E, assim, eles não delegam e mantém consigo a responsabilidade pelo desempenho.

A descentralização oferece muitas vantagens à organização. As decisões são tomadas no nível adequado; os empregados nos níveis mais baixos ficam mais motivados; as pessoas têm oportunidade de desenvolver competências de tomar decisões. As barreiras para a delegação precisam de ser ultrapassadas para se obterem essas vantagens.

Daft sugere a seguinte abordagem para que cada gestor delegue mais eficazmente:

1. Delegue a tarefa integral. O gestor deve delegar a tarefa inteira a uma só pessoa e não dividi-Ia e fragmentá-Ia entre várias pessoas. Deve proporcionar a responsabilidade completa e incentivar a iniciativa da pessoa, enquanto permanece com o controlo dos resultados.

2. Seleccione a pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivação. Para delegar eficazmente, o gestor deve saber identificar os subordinados que tomaram decisões independentes no passado e que mostram desejo de assumir responsabilidades.

3. Delegue autoridade e responsabilidade. Atribuir meramente uma tarefa não é delegação. A pessoa deve ter a responsabilidade de completar a tarefa e trazer resultados e a autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor.

4. Proporcione instrução completa. A delegação bem sucedida inclui informação sobre o que, quando, por que, onde, quem e como. O subordinado deve compreender claramente a tarefa e saber dos resultados esperados, anotando os recursos necessários e quando e como os resultados deverão ser relatados.

5. Mantenha Feedback. Feedback significa linhas abertas de comunicação entre as perguntas do subordinado e a orientação, sem exercer controle demasiado. Linhas abertas de comunicação facilitam a confiança do subordinado. Feedback conduz o subordinado na direcção correcta.

6. Avalie e recompense o desempenho. O gestor deve avaliar os resultados da tarefa quando completada, e não os métodos. Quando os resultados não atingem a expectativa, o gestor deve

apontar as consequências. Quando atingem a expectativa, o gestor deve recompensar o subordinado por um trabalho bem feito, com cumprimentos, recompensas financeiras e delegação de novas actividades.

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objectivos principais da organização. Numa organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm a função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

O staff proporciona os seguintes serviços e actividades especializadas para toda a organização:

Serviços: actividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, informação, propaganda, etc.

Consultoria e assessoria: assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., como orientação e recomendação.

Monitorização: é o acompanhamento e avaliação de actividades ou processos, sem intervir neles ou influenciar. Inclui levantamento de dados, pesquisas, relatórios, acompanhamento de processos, etc.

Planeamento e controlo: seja na área das finanças, orçamento, produção, qualidade, manutenção de máquinas e equipamentos, são actividades desenvolvidas pelo staff.

Estrutura de Linha e Staff

Como a estrutura organizacional é a alocação de recursos necessários para o alcance de objectivos organizacionais, um aspecto interessante é saber qual a percentagem de recursos que é atribuída às actividades de linha versus os recursos atribuídos às actividades de gestão e de staff. É o que geralmente se denomina custo administrativo ou overhead administrativo e que pode ser

Director Geral

Departamento de Produção



Divisão Metalúrgica



= Órgão de linha

= Órgão de Staff

= Autoridade de linha

= Autoridade de Staff

medido pelos seguintes índices:

Índice de trabalho indirecto/directo. Mede a proporção do pessoal de staff e de linha. O trabalho directo inclui os empregados que trabalham directamente no produto ou serviço da organização. É o trabalho de linha. Os empregados indirectos incluem todos os demais empregados – contadores, engenheiros, funcionários – na organização. É o trabalho de staff. Esse índice é também denominado índice de linha/staff.

Índice de gestores de topo. Mede a percentagem do total de empregados pelo número de gestores de topo. Para uma organização achatada e com amplitude da gestão ampla, esta percentagem deverá ser baixa

Num ambiente de competição global, a redução dos custos administrativos tem sido prioridade na maior parte das organizações. Em 1993, a SEARS americana anunciou cortes de 50 mil funcionários e a eliminação da divisão de catálogos para reduzir os seus elevados custos administrativos, que eram de 29,9% das vendas comparados com 15,3% da Wal-Mart. Outra distinção importante é a autoridade de linha e de staff. A autoridade de linha significa que as pessoas em posições administrativas têm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. A autoridade de staff refere-se ao direito de aconselhar, recomendar e assessorar dos especialistas de staff. A autoridade de linha é uma autoridade de comando, de direcção e de decisão, enquanto a de staff é mais estreita e representa basicamente uma relação de comunicação e de assessoria e assistência.

Amplitude da GestãoA amplitude da gestão ou amplitude de controlo significa o número de empregados que se devem reportar a um gestor. Determina o quanto um gestor deve monitorar estreitamente os seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controlo, tanto maior é o número de subordinados para cada gestor. Quanto menor, tanto menor o número de funcionários.Durante muito tempo, o problema central da gestão – nos idos da Teoria Clássica da gestão – foi saber qual o número de subordinados mais adequado para cada gestor. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controlo ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, a preferência recaiu sobre amplitudes mais largas e organizações mais achatadas.

Existem factores que estão associados com o menor envolvimento do gestor e que proporcionam amplitudes de controlo mais largas:

O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro. Os subordinados executam tarefas similares. Os subordinados estão concentrados numa única localização física. Os subordinados estão formados e requerem pouca direcção para a

execução das tarefas. Existem regras e procedimentos que definem todas as actividades. O gestor conta com sistemas de apoio e de pessoal. As actividades não administrativas, como o planeamento ou a

coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo. As preferências e o estilo pessoal do gestor favorecem uma amplitude

larga.

A amplitude da gestão estreita provoca um custo administrativo maior, porque existem mais gestores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada gestor tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres de gestão e o trabalho não administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas têm menos autonomia e menos oportunidade para autodirecção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e maior dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.A amplitude de controlo ampla permite custos administrativos menores, porque existem menos gestores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa de gerir é mais difícil, pois o gestor deve dispersar os seus esforços entre um maior número de pessoas. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos gestores. Os funcionários são encorajados a desenvolver mais competências e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar o seu próprio julgamento na tornada de decisões a respeito do seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. A amplitude de controlo mais ampla tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, onde o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação directa entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio directo e intensivo do seu chefe certamente não o receberão.

Trabalho criativo e inovadorTarefas diversificadasDispersão física das pessoasNecessidade de orientaçãoAusência de regras e procedimentosPoucos sistemas de suporteMuitas actividades não administrativasPreferências pessoaisCusto administrativo maior

Trabalho rotineiro e previsívelTarefas similaresConcentração física das pessoasPessoal formado e preparadoRegras e procedimentosSistemas de apoio e suportePoucas actividades não administrativasPreferências pessoaisCusto administrativo menor

Amplitude de Controlo

Estreita Larga

As Três dimensões da amplitude de controlo

Na verdade, a natureza do trabalho e a competência e experiência dos funcionários não administrativos influenciam as decisões sobre a amplitude da gestão. Outro ponto a considerar é que muitos gestores são também trabalhadores com considerável responsabilidade além da tarefa de gerir. Um gestor de vendas pode vender directamente aos seus clientes e ter um pequeno volume de tempo para gerir o pessoal de vendas. Um engenheiro pode trabalhar em projectos juntamente com outros engenheiros, enquanto supervisiona as suas actividades. Para ambos os casos, uma amplitude da gestão estreita seria mais apropriada.

Organizações Altas e Organizações AchatadasA amplitude de controlo média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta tem uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando uma formação verticalizada. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla e dispersa e poucos níveis hierárquicos, apresentando uma formação horizontalizada.Quase sempre, as organizações acrescentam ou eliminam níveis hierárquicos na sua estrutura organizacional para ajustar-se a situações ou novos desafios.

CASO DE APOIOEmpreendus: acréscimo de um nível hierárquico

A Empreendus é uma pequena empresa que ilustra bem o que ocorre quando uma organização inclui um nível administrativo adicional. A empresa começou com o proprietário, Homero Madeira, e mais quatro funcionários: um para gerir o escritório e três operadores de máquinas, A, B e C. Como o negócio expandiu, Homero admitiu mais dois operadores de máquinas, E e F. Com o tempo aplicado na gestão geral do negócio, Homero tinha menos tempo para resolver os assuntos do quotidiano da produção. A solução foi

1

4

16

64

1

8

64

512

1

12

144

1728

256 3096 20736

Presidente

Directores

Gestores

Supervisores

Funcionários não administrativos

Amplitude1:4

Amplitude1:8

Amplitude1:12

promover o operador de máquina A para supervisor dos demais operadores. A Empreendus passou de uma organização de dois níveis hierárquicos para três níveis.

O impacto da inclusão de um nível hierárquico foi o seguinte:

1. Homero livrou-se do dia-a-dia dos assuntos de produção e dispõe de mais tempo para tratar de novos negócios e contactar clientes, fornecedores, bancos e outras entidades financeiras.

2. O operador de máquinas A aprende competências de supervisão e toma algumas decisões, familiarizando-se com assuntos de pessoal, programação de trabalho, manutenção e controlo de qualidade, que antes eram tratados exclusivamente por Homero.

3. Os quatro operadores de máquinas têm o supervisor disponível para ajudar a resolver problemas, o que Homero não podia fazer, pois tinha outras responsabilidades. Em contrapartida, os operadores ficam distanciados em relação ao patrão. Os seus contactos com Homero dependem do novo supervisor.

4. O novo supervisor, na sua posição intermediária, pode atrasar ou apressar, distorcer ou esclarecer as comunicações entre Homero e os operadores de máquinas e vice-versa. Pode facilitar o trabalho de Homero, reduzindo o volume de informação que ele deve receber ou levando-lhe os problemas de produção, se ele estiver interessado.

Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou re-duz o custo administrativo, afecta a maneira como as tarefas são realizadas e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito do seu trabalho.

Organizações AltasAs organizações altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos níveis administrativos e hierarquia alongada, o que resulta numa configuração que se assemelha a uma pirâmide. Era o modelo tradicional de organização. As suas principais características são:

Homero

Chefe de Escritório

Operador A

Operador B

Operador C

2 níveis hierárquicos

Homero

Chefe do Escritório

Supervisor da

Produção

Operador B

Operador C

Operador D

Operador E

Operador F

3 níveis hierárquicos

Como a média da amplitude de controlo é mais estreita, a carga de supervisão é menor para cada gestor. Isto significa maior contacto com os subordinados e promove unidades de trabalho com mais produtividade e qualidade, resultantes da perfeita compreensão dos procedimentos de trabalho pelos funcionários.

Há mais oportunidades para promoções, pois existem mais degraus na escada hierárquica a serem “galgados”.

A comunicação é mais lenta e tende a ser mais imprecisa, devido aos pontos intermediários na cadeia de comunicação que provocam distorções. Além disso, a informação tende a ser mais filtrada e censurada na medida em que se sobe ou se desce nos diferentes níveis hierárquicos. Muitos gestores omitem factos dos funcionários porque imaginam que eles não precisam conhecê-los, quando é importante que tais factos lhes sejam comunicados.

As decisões são mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coordenação entre as fronteiras funcionais.

AVALIAÇÃO CRÍTICAO downsizing

O termo downsizing significa um processo de passagem de uma geração de tecnologia de informação (TI) para uma nova geração. Na realidade, isto representa uma solução de distribuição e descentralização de processamento de dados numa organização. O downsizing substituiu os antigos centros de processamento de dados (CPO’s) das grandes organizações por redes de microcomputadores, trocando os mainframes por uma infinidade de micros interligados entre si. Na outra ponta, o termo upsizing representa a utilização de uma TI com aplicações mais sofisticadas que ainda não foram automatizadas nas organizações. No meio disso tudo, o termo rightsizing representa uma combinação óptima de sistemas de TI centralizados e descentralizados.

Na prática, o termo downsizing ultrapassou o campo da TI e passou a significar duas coisas distintas: um processo de descentralização do processo de decisão rumo aos níveis mais baixos da organização acompanhado de uma forte redução de níveis hierárquicos. “Emagrecimento” e “corte de gorduras”. Com a preocupação pelo “emagrecimento”, muitas organizações tentam reduzir o número de empregados. Um dos fundamentos do “emagrecimento” é a busca de maior eficiência: obter os mesmos resultados com menores recursos. Isso significa uma preocupação em procurar oportunidades de alargar a amplitude de controlo e reduzir o número de níveis hierárquicos para obter os mesmos resultados finais: redução de custos administrativos e aumento da produtividade organizacional simultaneamente.

Organizações AchatadasAs organizações achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos níveis administrativos, hierarquia baixa e pelo facto da base estar próxima do topo da organização. As suas características principais são:

A comunicação que circula pela organização é mais rápida e sofre menos distorções.

As decisões são tomadas mais prontamente, o que possibilita uma maior rapidez nas respostas aos clientes.

As pessoas dos níveis mais baixos sentem-se mais próximas da cúpula.

O suporte que poderia ser proporcionado por mais níveis administrativos deve ser obtido através de outros meios, como pessoas mais auto-suficientes no nível em que o trabalho é executado.

Nos níveis mais baixos, há poucas oportunidades para promoção, pois existem poucos níveis a serem alcançados.


O primeiro cuidado de Monteiro está em definir exactamente qual a missão da Centrum, projectar uma visão da empresa para os próximos cinco anos e estabelecer os objectivos organizacionais básicos.

Posto isto, o segundo cuidado de Monteiro é divulgar entre todos os funcionários – dos directores ao funcionário de limpeza – essas directrizes para que todos saibam onde a empresa pretende chegar. O passo seguinte é realizar com a ajuda de consultores externos, um amplo programa de sensibilização e de formação do pessoal para que todos possam absorver as novas responsabilidades como empreendedores.

Contudo, Monteiro quer aumentar a descentralização na sua empresa. Será que ele deve fazê-lo através do achatamento da hierarquia?

SUGESTÕESComo Lidar Com Amplitudes de Controlo Amplas e

Hierarquias Achatadas?

1. Quais são os incentivos e oportunidades de actuação lateral que poderia oferecer às pessoas nos níveis inferiores da organização se elas não têm oportunidades de promoção vertical? Pense em desenvolvimento de carreira horizontal e não apenas vertical.

2. Como é que se poderia evitar que gestores com largas amplitudes de controlo não fiquem sobrecarregados com os seus deveres de gestão? Pense em delegação.

3. Como é que se poderiam ajudar os novos funcionários relativamente inexperientes numa organização achatada e proporcionar suporte aos seus gestores sobrecarregados? Pense em formação.

4. Como é que se poderia organizar o trabalho para que seja necessária menor supervisão para alcançar os mesmos resultados? Pense em participação.

Centralização / DescentralizaçãoO grau de centralização / descentralização refere-se à quão concentrada está a autoridade para tomar decisões no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.

Geralmente, as organizações empreendem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões. Há uma tendência nítida para a descentralização. Todavia, algumas grandes organizações vêm tentando exactamente o oposto: a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo. Os estudos de caso a seguir mostram algumas delas.

Graus de centralização e descentralização

CentralizaçãoA centralização promove a retenção do processo de decisão na cúpula da organização. As três principais vantagens que a centralização pode trazer são:

Controlo: a centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as actividades e recursos da organização, principalmente quando:

A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou reguladores que são difíceis de interpretar;

As decisões tomadas a nível local podem afectar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato colectivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização;

Tudo o que ocorre numa parte da organização poderá afectar as outras partes.

Custos: devido às economias de escala, a função centralizada pode ser gerida com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras numa grande organização é geralmente um departamento centralizado para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares é desempenhado num único lugar, as "economias" são possíveis porque o equipamento e as facilidades podem ser partilhados e geralmente poucas pessoas são necessárias para o trabalho.

Novas tecnologias: nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. As novas tecnologias permitem que empresas

Organização Centralizada

Organização Descentralizada

(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões)

descentralizadas migrem para a centralização e vice-versa, sem afectar o seu funcionamento ou o processo de decisão, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.

DescentralizaçãoA ênfase e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente têm levado muitas organizações a migrar definitivamente para a descentralização. Muitas empresas bem sucedidas adoptam essa filosofia como base do sucesso dos seus negócios. As três principais vantagens que a descentralização pode trazer são:

Agilidade: quando o processo de decisão é levado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

Independência: a descentralização estimula a criatividade e independência nas pessoas dos níveis mais baixos, ajuda a construir um espírito de equipa e a preparar candidatos para posições mais elevadas.

Novas tecnologias: a tecnologia da informação permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a gestão de cúpula saiba como vai o negócio e seja influenciada pelo que ocorre dentro da organização. A tecnologia da informação permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta gestão recebe informação em tempo real. Descentralizam-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.

Factores de Centralização/DescentralizaçãoAs decisões tomadas devem ficar o mais próximas quanto possível da fonte de informação e do campo de acção para que sejam rápidas e bem informadas. Algumas decisões podem ser centralizadas para o bem de toda a organização.

Em muitas grandes organizações, existe um sistema de delegação formal da autori-dade que especifica as pessoas responsáveis por determinadas decisões. Este é um assunto que requer cuidadosa atenção. Alguns factores devem ser considerados na delegação de autoridade, tais como:

Duração: quais as consequências que uma decisão projecta para o futuro da organização? Quanto pode ela ser rapidamente revertida? Considere que quanto mais a longo prazo envolvam e quanto mais difíceis de serem revertidas, tanto mais as decisões devem ser tomadas pelo nível institucional. Decisões de longo prazo devem ser tomadas no topo da hierarquia.

Impacto: qual o efeito da decisão sobre os outros departamentos ou divisões ou sobre a organização como um todo? Quanto mais uma decisão afecta toda a organização ou os demais departamentos, tanto mais deverá ser tomada pelo nível institucional. Decisões de impacto devem ser tomadas no topo da hierarquia.

Custos: qual é o custo de uma decisão? Deve-se levar em conta não apenas o custo dos recursos envolvidos – como mão-de-obra, capital, materiais etc. – mas também alguns factores importantes, como a possível perda da confiança de clientes ou a redução do moral dos funcionários. Qual seria o custo de se reverter a decisão e as suas consequências? Quanto mais alto o custo, tanto mais a decisão deverá ser tomada pelo nível institucional.


Monteiro quer modificar a cultura organizacional da Centrum para transformar os funcionários em verdadeiros parceiros do negócio. Como parceiros, as pessoas deverão tomar decisões a respeito das suas actividades, tendo como prioridade o cliente da empresa.

O passo a seguir será a descentralização da organização, um passo que Monteiro nunca havia dado na sua vida profissional.

CASO DE APOIO

A famosa descentralização da General Motors

Um dos exemplos mais bem sucedidos de descentralização ocorreu na General Motors, por volta da década de 1920, época em que Alfred Sloan jr. foi o seu presidente. Aliás, Sloan foi o primeiro presidente profissional de uma grande organização. Ao contrário da Ford, que começara como uma pequena indústria individual e extremamente centralizada, a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma organização composta de vários negócios e empreendimentos adquiridos que continuaram a ser geridos pelos seus antigos proprietários.

Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, Sloan decidiu substituir os antigos donos por gestores profissionais, desenvolvendo um programa

de organização descentralizada, que levou a GM à posição de maior indústria automobilística americana nos seus primeiros cinco anos. Estava a surgir o moderno conceito de corporação. Essa filosofia de descentralização é descrita em detalhes em dois livros clássicos. Drucker a baptizou de "ensaio de federalismo", pelo facto de Sloan procurar a autoridade e operações totalmente descentralizadas, mas conservar um controlo centralizado e coordenado, nas suas mãos. Por outros termos, ele procurava fazer com que cada divisão da companhia tomasse as suas próprias decisões dentro dos limites de certas directrizes e políticas gerais.

Com isso fortalecia a alta gestão e concentrava-se nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liberdade e independência às suas divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causava profundos problemas para o moral interno da organização. Era exactamente a antítese do estilo autocrático e centralizador exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão. O primeiro passo de Sloan foi transformar as antigas indústrias em divisões de uma corporação.

Cada divisão era totalmente auto-suficiente em termos de recursos organizacionais, tendo ampla liberdade nos seus negócios. Embora submetida ao controlo de directrizes e políticas corporativas, cada divisão projectava, desenvolvia, fabricava e comercializava os seus produtos independentemente, fazendo concorrência com as demais. Cada divisão efectuava as suas próprias compras das outras divisões da empresa ou de outras empresas, tendo por base o melhor preço e a qualidade necessária, e estabelecia a sua própria organização de linha e staff, tomando as suas decisões internas e visando alcançar resultados para submetê-los à Gestão Central.

Com isso, a GM estabeleceu uma centralização na formulação de directrizes na alta gestão e um controlo centralizado (de contabilidade, de finanças e de auditoria etc.), mas permitiu uma total descentralização da autoridade no âmbito das operações de cada divisão. De um lado, havia princípios orientadores para toda a corporação e, de outro, estilos de liderança voltados para resultados. Com isso, a GM fazia frente à sua principal concorrente da época, oferecendo uma variedade de modelos e cores de automóveis ao mercado, enquanto a Ford teimava em oferecer o seu Modelo T exclusivamente de cor preta.

A GM empreendeu uma profunda mudança organizacional a fim de conquistar mercados. O impacto do desempenho da GM e a influência do livro de Drucker provocaram a reorganização de muitas grandes organiza-ções, como a General Electric, a própria Ford, a Imperial Chemical lnd. etc.

EXERCÍCIOS

General Motors Corporation

Divisão Chevrolet

Divisão Buick

Divisão Oldsmobile

Divisão Cadilac

Divisão Delco-Remy

Divisão Frigidaire

Delegação de Responsabilidades na Old Fashion

Imagine que o gestor de modelagem da Old Fashion tenha pedido demissão e você foi convidado a ser o novo gestor. O departamento de modelagem é constituído por uma equipe de designers de alta moda feminina, bastante conhecidos pela sua natureza temperamental e padrões próprios de comportamento, motivo pelo qual os demais gestores os denominam "funcionários difíceis ou esquisitos". Embora tenha excelentes conhecimentos de moda feminina, a equipa tem pouca ex-periência em assuntos administrativos. Antes de se reunir com o grupo para uma sessão inicial de planeamento, precisa de identificar quais os assuntos que podem ser delegados aos designers, os que envolvem autoridade compartilhada e os que deverão permanecer sob a sua exclusiva responsabilidade como novo gestor, preenchendo a figura abaixo. Precisa de fazer uma listagem desses assuntos. Os possíveis assuntos são:

Determinar o tipo de equipamento para desenhar blusas, calças, saias etc. escolher cores, padrões, tamanhos, tipos de tecidos etc.

Assessorar a equipe de design em questões de produtividade e qualidade assessorar no esclarecimento de padrões de direcção ou gerência

Criar conjuntos ou itens simples de vestuário Promover design individual versus design grupal Fazer relatórios à gestão Identificar problemas que prejudicam programas ou objectivos

Responsabilidade Delegada

Autoridade Partilhada

Autoridade do gestor

Ocorre que um talentoso membro da equipa pede-lhe para conversar reservadamente. Ele explica que deseja liberdade artística e latitude para inovação. Deseja direcção para moda e não para o mercado. Como artista, quer autonomia criativa e controlo dos seus próprios projectos. Não quer as suas ideias diluídas ou alteradas e nem deseja compromisso para trabalhar juntamente com outros designers. Sabe que a sua resposta servirá como o tom para as futuras relações entre si e a equipa. Como é que agiria?

CASO PARA DISCUSSÃOA Pirelli

O Grupo Pirelli desembarcou em Santo André, no ABC paulista, em 1929, apenas meio século após a sua fundação em Milão, Itália. A Pirelli Pneus e a Pirelli Cabos são as expoentes no Brasil. Além da fábrica no ABC, a Pirelli brasileira tem fábricas em Sorocaba (fibras ópticas) e em Gravataí-RS (que será a maior das 71 fábricas de pneus que o grupo tem no mundo). Em 1997, a receita com o segmento de pneus superou a receita das demais unidades. Esta é uma das principais faces da revolução interna que a Pirelli empreendeu nos últimos cinco anos para sair das dificuldades em que se encontrava. Protagonista de peso num mercado repartido durante décadas com a Goodyear e a Firestone, a Pirelli viu a Michelin chegar ao Brasil para produzir pneus de camiões e sentiu a dura concorrência dos importados no mercado de reposição no

segmento de outros veículos. Quando Leopoldo Pirelli era o presidente, ele decidiu, como sócio minoritário, comprar a Continental, outra grande produtora de pneus, à revelia do sócio maioritário, o Deutsche Bank.

A disputa durou dois anos e meio e trouxe um rombo de US$ 279 milhões de despesas extraordinárias para indemnizar parceiros na malograda tentativa de aquisição. Resultado final: prejuízo de mais de meio bilião de dólares lançado no balanço contabilístico de 1991. Com esse insucesso, Leopoldo Pirelli cedeu o lugar ao seu genro, o ousado Marco Tronchetti Provera.

O plano mundial de reestruturação de Provera cortou drasticamente 20% dos empregos, eliminou níveis hierárquicos e fechou 19 fábricas nos países em que o grupo operava. Provera eliminou tudo o que não era pneus e cabos, mantendo apenas algumas empresas comerciais e financeiras que dão suporte à actividade industrial. Hoje, o Grupo Pirelli actua em 16 países, fabricando pneus em nove deles. A Pirelli reduziu o seu pessoal de 75.726 funcionários em 1991 para 36.534 em 1996, aumentando a sua produtividade em 53%.

A Pirelli do Brasil reduziu pela metade a sua mão-de-obra – emprega sete mil funcionários – e é o «filé mignon» do seu negócio. "Além da produtividade, modernizamos e racionalizamos tudo, pesando dramaticamente os nossos constantes custos elevados. Mas o produto tornou-se na nossa principal prioridade de atenção", diz Giorgio Della Setta Ferrari Corbelli Greco, presidente da Pirelli brasileira. Foi assim que a empresa avançou na exportação. A clientela concentrada no Primeiro Mundo – Japão e Estados Unidos, principalmente – é exibida como atestado de qualidade dos seus pneus. "Somos de facto os líderes no segmento dos premium. Além disso, no mundo das duas rodas, o grupo é precursor e líder", afirma Greco. Em tempos de preços declinantes e competição acirrada, manter 35% de participação num mercado crescente transforma qualquer progresso num trunfo imprescindível.

Questões:1. Como é que a Pirelli se adaptou aos novos tempos?2. Qual é a estratégia para colocar a casa em ordem? 3. Como a Pirelli passou a priorizar os seus negócios? 4. Como foi o plano de reestruturação da companhia? 5. Até que ponto a estrutura vertical foi afectada?

9.3. Resumo do CapítuloOrganização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objectivos estratégicos. Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma organização. A organização é uma função da gestão que se distribui entre todos os níveis organizacionais. O desenho organizacional cuida da determinação da estrutura mais adequada à estratégia, pessoas, tecnologia e tarefas da organização. A estrutura organizacional é a maneira pela qual as actividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Na estrutura organizacional prevalecem a especialização vertical e a horizontal. A primeira é chamada de estrutura vertical e refere-se à hierarquia administrativa, envolvendo a divisão do trabalho vertical e a cadeia de comando.

A hierarquia assenta na autoridade, na responsabilidade e na delegação. Por outro lado, existe a autoridade de linha (realização da missão organizacional) e a de staff (assessoria interna). Nesse quadro, sobressai a amplitude da gestão: o número de pessoas que devem se subordinar a um gestor.

A amplitude estreita tende a formatar organizações verticalizadas e altas, enquanto

a larga tende a formatar organizações horizontalizadas e achatadas. A tendência moderna é horizontalizar as organizações. O grau de centralização ou de descentralização refere-se ao quanto a autoridade de decidir está concentrada no topo ou dispersa na base da organização. A tendência moderna é descentralizar o processo de decisão.

9.4. Exercícios1. Defina organização formal e organização informal.2. Defina organização como função da gestão.3. O que é desenho organizacional?4. Explique a estrutura organizacional.5. Explique a estrutura vertical. 6. O que é hierarquia administrativa?7. Defina divisão do trabalho e cadeia de comando.8. Explique a autoridade e a responsabilidade.9. Explique a delegação e o modo de fazê-la.10. Qual a diferença entre autoridade de linha e autoridade de staff?11. Defina amplitude da gestão.12. Compare a amplitude da gestão estreita e a larga.13. Compare organizações altas e organizações achatadas.14. Explique as características da centralização.15. Explique as características da descentralização.16. Quais os factores que determinam o grau de centralização/descentralização?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAmplitude da gestão ou amplitude de controlo refere-se ao número de pessoas que se subordinam a um gestor.

Amplitude da gestão ampla ocorre quando um gestor tem muitos subordinados abaixo de si.

Amplitude da gestão estreita ocorre quando um gestor tem poucos subordinados abaixo de si.

Atribuição é o mecanismo através do qual se distribui a autoridade e a responsabilidade entre as pessoas.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar resultados organizacionais.

Autoridade de linha é a autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos.

Autoridade de staff é o direito de aconselhar, recomendar e assessorar dos especialistas de staff.

Cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que vai do topo até a base e que indica quem se subordina a quem.

Centralização ocorre quando as decisões são concentradas no topo da hierarquia.

Descentralização ocorre quando as decisões são dispersadas na base da hierarquia.

Divisão do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em actividades separadas.

Downsizing é o processo de redução de níveis da hierarquia administrativa.

Especialização é o grau de divisão do trabalho numa organização.

Especialização horizontal é a divisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos ou divisões.

Especialização vertical é a divisão do trabalho em escalões hierárquicos determinando a hierarquia administrativa.

Estrutura organizacional é a maneira pela qual as actividades da organização são divididas organizadas e coordenadas.

Estrutura vertical refere-se ao aparato da hierarquia administrativa amplitude de controlo e grau de centralização/descentralização das decisões.

Formalização é a documentação escrita utilizada para dirigir e controlar os funcionários.

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade aos subordinados.

Hierarquia é o número de escalões de autoridade numa estrutura organizacional.

Hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis administrativos que uma organização adopta para assegurar a realização das tarefas e o alcance dos objectivos organizacionais.

Hierarquia alta é a estrutura organizacional

com muitos níveis hierárquicos.

Hierarquia baixa é a estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos.

Índice de gestores de topo é a relação percentual entre gestores de topo e o total de empregados de uma organização.

Índice de trabalho indirecto/directo é a relação entre o número de especialistas de staff e o de empregados de linha.

Influência é a capacidade de afectar aquilo que as outras pessoas fazem ou em que acreditam.

Linha é a denominação dos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização.

Monitorização é o acompanhamento e avaliação de actividades ou processos, sem intervir neles ou influenciar.

Nível institucional é o nível administrativo mais elevado da organização, em que se situam o presidente e os directores.

Nível intermediário é o nível administrativo situado no meio da organização, em que se encontram os gestores.

Nível operacional é o nível administrativo mais baixo da organização, em que se situam os supervisores.

Organização é o acto de organizar, integrar e estruturar os recursos e órgãos incumbidos de sua gestão e estabelecer as relações, entre eles e as atribuições de cada um.

Organização é uma unidade ou entidade social em que as pessoas interagem entre si para alcançar objectivos comuns.

Organização achatada ou horizontalizada é a estrutura organizacional com hierarquia baixa e com poucos níveis hierárquicos.

Organização alongada ou verticalizada é a estrutura organizacional com hierarquia alta e com muitos níveis hierárquicos.

Organização formal é a organização baseada numa divisão racional de trabalho e representada através do organograma.

Organização informal é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas e surge a partir de relações de amizades e antagonismos.

Organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional.

Poder é a capacidade de controlar acções e decisões de outras pessoas.

Princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização.

Reorganização significa a acção de alterar a estrutura organizacional para ajustá-la às novas condições ambientais.

Responsabilidade é o dever de executar a tarefa atribuída e de prestar contas pelos resultados do trabalho.

Staff é a denominação dos órgãos incumbidos de funções de assessoria, recomendação e consultoria interna.

Unidade de comando é o princípio pelo qual cada funcionário deve subordinar-se a um e apenas um chefe.

Unidade organizacional é cada subdivisão dentro de uma organização, como departamentos ou divisões.


1. John Child. “Organization: A guide to problems and practice”, Londres, Harper & Row, 1984.

2. Adam Smith. “The wealth of nations”, Nova York, Modern Library, 1937.3. Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994.4. Carrie R. Leana. "Predictors and consequences of delegation", Academy of

Management Journal, 1986.5. Margareth R. Davis & David A. Weckler. “A practical guide to organization

design”, Menlo Park, Crisp Pub., 1996.6. "Downsizing compensa?” Exame, edição 632, 1997.7. Peter F. Drucker. “Concept of corporation”, Nova York, John Day, 1946, e Alfred

Sloan, Jr. Minha vida na General Motors, Rio de Janeiro, Record, 1963.8. Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global

environment”, Boston, Allyn & Bacon, 1994.

10. COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES



1. Explicar a comunicação como meio essencial para a organização eficaz. 2. Definir os elementos básicos do processo de comunicação. 3. Entender como melhorar o processo de comunicação.4. Explicar a consonância e os meios de alcançá-la.5. Entender como melhorar a comunicação interpessoal. 6. Descrever as barreiras à comunicação e como ultrapassá-las.7. Descrever as comunicações organizacionais e os meios de melhorá-las.8. Explicar a negociação e como aperfeiçoá-la.

□ A comunicação e o gestor □ Conceito de comunicação□ O processo de comunicação □ Consonância□ Comunicação entre pessoas□ Barreiras à comunicação □ Canais de comunicação□ Comunicações organizacionais □ Negociação

CASO INTRODUTORIO

A compreensão é o limiteUma empresa que pretende ser dinâmica e competitiva precisa de ser ágil e capaz de responder de imediato às necessidades e exigências dos clientes e aos desafios dos concorrentes. Acima de tudo, precisa de reagir adequadamente às oportunidades e às ameaças ambientais.

Eduardo Câmara, o presidente da Gama Total, tem consciência disso. Ele sabe que a sua empresa vem navegando em mares turbulentos e que precisa de um experiente navegador no comando. Porém, Eduardo sabe também que somente um navegador não basta para conduzir a complicada nave de negócios. A equipa coesa e integrada distribuída nos diferentes postos é vital para isso. E para que fique bem encaminhada e atenta, ela depende e muito, das comunicações.


A direcção é o processo de guiar as actividades dos membros da organização para os caminhos adequados e que conduzam ao alcance dos objectivos organizacionais e, de preferência, que atendam também aos objectivos pessoais dos membros. A direcção concentra-se nos membros organizacionais como pessoas e lida com assuntos relacionados com liderança, motivação e, sobretudo, comunicação.

Nos dias de hoje, em ambientes competitivos, as organizações estão a melhorar as suas comunicações internas e externas. Muitos presidentes de empresas tomam diariamente o seu café com vários funcionários, com o intuito de transmitir e obter informação, além, obviamente, de manter relações humanas. Outros dirigentes fazem reuniões semanais de uma hora com empregados para lhes dar a oportunidade de discutir o que ocorreu durante a semana ou apresentar e resolver problemas de outros departamentos. Outros presidentes fazem questão de almoçar com os funcionários para comunicar com eles. As comunicações internas e externas não se podem reduzir a relatórios formais e escritos.

O presidente da Apple Computer, John Scully, insiste que os presidentes devem ouvir as queixas directamente pelos clientes através de linhas telefónicas gratuitas, como faz o presidente da TAM, o comandante Rolim. O empresário moderno deve configurar toda a sua organização em direcção às pessoas e aos clientes e incrementar fortemente as comunicações com e entre eles.

10.1. A Comunicação e o GestorUma pesquisa feita por Mintzberg indica que os gestores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em comunicação directa com outras pessoas. Isto representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em conversas pessoais, ao telefone ou falando informalmente com outras pessoas. Os outros 20% do tempo do gestor são gastos em trabalhos escritos, muitos dos quais incluindo também comunicação em forma de leitura e escrita.

A comunicação permeia cada uma das funções de gestão. Quando o gestor desempenha a função de planeamento, ele solicita informação, escreve cartas, memorandos e relatórios e reúne-se com outros gestores para explicar o planeamento. Quando o gestor organiza, ele solicita informação sobre o estado da organização e comunica a nova estrutura aos outros. Quando o gestor dirige, ele comunica-se com os subordinados para motivá-los, liderá-los e comunicar com eles. Quando o gestor desempenha a função de controlo, ele utiliza intensamente a comunicação para obter informação, compará-la com os padrões e estabelecer as medidas correctivas, quando necessárias. Em suma, as competências de comunicação constituem uma parte fundamental em cada actividade da gestão.

Sem exagero algum, cerca de 90% dos problemas das organizações giram à volta da comunicação, ou melhor, da sua ausência ou inadequação. A tendência que se nota é de um forte aumento nessa percentagem à medida que as organizações crescem. Os problemas de comunicação não são facilmente constatáveis, embora estejam na base dos principais conflitos que ocorrem dentro das organizações, sabotando decisões, acções e o alcance de metas e objectivos organizacionais e individuais.

10.2. Conceito de comunicaçãoComunicar significa tornar algo comum. Esse algo pode ser uma mensagem, uma notícia, uma informação, um significado qualquer. Assim, a comunicação é uma ponte que transporta esse algo de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra.

Dado é o registo ou anotação de algum evento ou ocorrência. Uma base de dados, por exemplo, é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente combinados e processados. Os dados em si são destituídos de sentido ou de significado, pois na realidade são grupos de símbolos não aleatórios representando quantidades, acções, coisas, etc. Quando um conjunto de dados possui um significado (um conjunto de números que formam uma data ou um conjunto de letras que formam uma frase significativa), temos uma informação.

Informação é um conjunto de dados com um determinado significado. Os números 25, 12 e 75 são simplesmente dados sem significado algum que, quando reunidos, significam uma informação: a data de nascimento de uma pessoa muito querida. O significado reduz a incerteza a respeito de algo ou aumenta o conhecimento a respeito de algo. O conceito de informação envolve um processo de redução da incerteza. Na linguagem popular, a ideia de informação está ligada à de novidade e de utilidade, pois a informação é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a acção, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões quotidianas. À medida que a sociedade se torna mais avançada e complexa, cresce proporcionalmente à importância da disponibilidade da informação, ampla e variada. Do ponto de vista científico, a informação é tudo aquilo que efectua um trabalho lógico sobre a orientação da pessoa em relação ao ambiente circundante. A informação permite uma certa organização do comportamento da pessoa no seu relacionamento com o ambiente externo que a envolve. Nesse sentido, a informação é obtida pelos órgãos sensoriais, por meio de um mecanismo denominado percepção e é encaminhada através do sistema nervoso ao cérebro humano, onde é devidamente processada.

Bill Gates diz que a informação é algo que alguém deseja saber e pelo qual está disposto a pagar. A informação não é tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder. O controlo da informação é o alvo dos governos, empresas e pessoas. Peter Drucker vai mais longe e argumenta que, na era da informação, o recurso realmente controlador, o factor de produção absolutamente decisivo, não é mais o capital ou a terra ou a mão-de-obra. É o conhecimento. Chegamos à sociedade do conhecimento. O conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana ou por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, memória e atenção.

Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra. A comunicação é o fenómeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e partilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. Assim, comunicação não significa apenas enviar uma informação, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas. Essa diferença apenas enviar ou partilhar – é crucial para a comunicação eficaz. Um gestor que não ouve os funcionários ou outras pessoas actua como o vendedor de automóveis usados que diz "eu vendo carros", mas ninguém os compra. Falar nem sempre corresponde a ser ouvido. Escrever nem sempre corresponde a ser lido. A comunicação é uma estrada de duas vias que inclui a ida – enviar a mensagem – e a volta – ouvir e obter feedback para chegar a um entendimento comum.

10.3. O processo de comunicaçãoA comunicação aparenta ser um processo muito simples, porque as pessoas comunicam-se sem fazer nenhum esforço ou sequer tomar consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. Frequentemente, as pessoas perguntam-se "o que significa isso ou o que é que isso quer dizer?" quando a comunicação não é eficiente ou eficaz.

Um modelo para compreender o processo de comunicação está representado na figura abaixo.Os dois elementos básicos estão nas duas pontas do processo: a fonte e o destinatário. Entre eles existem outros quatro elementos adicionais.

O processo de comunicação

Os seis elementos fundamentais no processo de comunicação são:

Fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através de uma mensagem. A fonte dá início ao processo e a mensagem pode comunicar informação, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através de palavras, gestos, sinais, símbolos etc. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que é enviada ao destino. A mensagem é enviada através de um transmissor, que é o transportador da comunicação.

Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou traduz a ideia ou significado através de meios verbais, escritos ou não verbais (como símbolos, sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. A codificação é feita para colocar a informação numa forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino, transmitindo-lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravessa o canal que os separa fisicamente. A informação codificada constitui uma mensagem. E a mensagem transmitida de uma pessoa a outra constitui um sinal.

Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.

Fonte DestinoTransmissor Canal Receptor

Ruído

Codifica o significado desejado

Descodifica o significado percebido

Feedback

Envia a mensagem desejada

Recebe a mensagem percebida

Ambiente

Receptor é o meio ou aparelho que descodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Codificação e descodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação, porque conhecimentos, atitudes e experiências filtram e criam ruído na tradução de símbolos para significados. Nesse sentido, o conhecimento e a experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem desejada pela fonte e a mensagem percebida pelo destino podem diferir, resultando em distorção, pelas seguintes razões:

O receptor não conhece a codificação e não sabe descodificá-Ia; O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação; O receptor não está exactamente sintonizado no canal (por ansiedade,

cansaço, desatenção ou desinteresse).

Destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e parti-lhar o seu significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou o destinatário devem proporcionar feedback ou retro-informação. Ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afecta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganização do sistema; quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do sistema.

O feedback ou retro-informação – ou ainda informação de retorno – é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebe sobre a mensagem desejada. O feedback ocorre quando o destinatário responde à fonte com uma mensagem de retorno – a segunda via da estrada. O feedback é uma poderosa ajuda para a eficácia da comunicação porque permite que a fonte verifique se o destinatário recebeu e interpretou correctamente a mensagem. Se a reacção do destinatário não é adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem sucedida e que outra mensagem deverá ser transmitida – o que chamamos de redundância. Se a reacção do destinatário foi apropriada, a fonte pode concluir que a comunicação ficou completa. O gestor deve encorajar o feedback sempre que possível e avaliá-la cuidadosamente.

Exemplos de dois sistemas de comunicação

O processo de comunicação é sistémico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Na prática, a comunicação deve ser considerada um processo bi-direccional para que seja eficaz. Isto significa que a comunicação é um processo que caminha em duas vias: da fonte ou emissor para o destino, e vice-versa. No processo de comunicação, o destinatário deve desempenhar a operação inversa da fonte para reconstruir o estímulo recebido e assim daí derivar um significado. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destinatário descodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informação ou ideia que a fonte tentou transmitir.

O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios utilizados para a comunicação, enquanto a eficácia está relacionada com o objectivo de transmitir uma mensagem com significado.

Componentes Sistema Telefónico Programa de Televisão

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Ruído

Voz humana

Aparelho telefónico

Fio condutor que liga um aparelho a outro

O outro aparelho telefónico

Ouvido humano

Estática, linha cruzada, interferências, etc.

Palcos e Actores

Câmara, vídeo e transmissores

Antenas transmissoras e antenas receptoras

Aparelho doméstico de TV

Telespectador

Estática, circuitos defeituosos, interferências, mau sinal.

A eficiência e a eficácia na comunicação


Após exaustivas reuniões com gestores e vários elementos da equipa, Eduardo conseguiu chegar a um acordo sobre a missão da empresa. Também chegou ao consenso de uma visão do que a empresa pretende ser nos próximos cinco anos.

Os principais objectivos organizacionais foram estabelecidos, e a estratégia empresarial para chegar lá foi também definida. Agora, o problema de Eduardo é comunicar e obter consonância. Ele quer obter efeito de sinergia da actuação conjunta de todas as pessoas da sua empresa. O seu problema fundamental agora é a comunicação.

SUGESTÕESComo Obter Feedback:

Através de confiança e calor humano no relacionamento; Através da preocupação em relação às pessoas; Através de um comportamento aberto; Através da disponibilidade para as mudanças; Quando o objectivo é ajudar, e não penalizar ou destruir; Quando o feedback não causa nenhum problema a ninguém; Através de um bom relacionamento com as pessoas; Através da percepção do impacto da comunicação sobre as

pessoas.

10.4. ConsonânciaO processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada indivíduo. A cognição – ou conhecimento – representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si próprias e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências psicológicas passadas e presentes e é profundamente influenciado pelas características de personalidade, pela estrutura física e fisiológica e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas as acções de cada pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acredita e sente. O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência – o campo de experiência ou campo psicológico – que filtra ou amplifica as comunicações da pessoa com o seu

Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz

O emissor fala bem

O transmissor funciona bem

O canal tem pouco ruído

O receptor funciona bem

O destinatário ouve bem

Não há ruídos ou interferências internas ou externas

A mensagem é clara e objectivaO significado é consonanteO destinatário compreende a mensagemA comunicação é completadaA mensagem torna-se comumO destinatário fornece feedback ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

ambiente.

O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente psicológico – ou ambiente comportamental – é a situação que a pessoa percebe e interpreta sobre o seu ambiente externo. É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objectos, pessoas ou situações podem adquirir valências, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os objectos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades presentes do indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo.

Os objectos, pessoas ou situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa. A atracção é a força dirigida para o objecto, pessoas ou situações, enquanto a repulsa é a força que o leva a afastar-se, tentando fugir, evitar ou escapar. Assim, o comportamento é a função da interacção entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, os objectos, pessoas ou situações que a rodeiam.

Um mesmo objecto, pessoa ou situação podem adquirir valências diferentes e até opostas para diferentes indivíduos. É a experiência vivida pela pessoa, os seus sucessos ou fracassos, as suas facilidades ou dificuldades, que determina o grau de valência que cada objecto, pessoa ou situação terá. De certa forma, a maneira como cada pessoa percebe e interpreta o seu meio ambiente depende – além das suas características de personalidade – das valências que objectos, pessoas ou situações adquirem ao longo da sua experiência de vida. Além disso, cada pessoa esforça-se para estabelecer um estado de consistência ou de coerência consigo mesma. Se uma pessoa tem cognições sobre si própria e sobre o seu ambiente que são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra, então ocorre um estado de inconsistência ou de conflito interno, a que se dá o nome de dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de inconsistência do comportamento humano. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando ela ocorre, tentam reduzir a dissonância.

O termo consonância é utilizado quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destino. Consonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais. Boa parte das comunicações dentro das organizações procuram construir consonâncias – e reduzir as dissonâncias – entre as pessoas sobre a missão, a visão e os objectivos organizacionais.

Os programas de formação e desenvolvimento de pessoal são exemplos de alguns esquemas para alcançar a consonância dentro de uma organização. A comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância. A dissonância ocorre quando o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido pela fonte.

A comunicação é um processo altamente subjectivo nas relações humanas, razão pela qual existem as dissonâncias. O processo de comunicação das pessoas é basicamente composto de:Órgãos sensoriais: são os receptores dos estímulos que provêm do ambiente, como a visão, a audição, o tacto, o paladar e o olfacto. Recebem as sensações que são codificadas como percepções dos fenómenos ambientais.

Órgãos linguísticos: são os transmissores de mensagens para o ambiente – a linguagem humana falada e escrita, os gestos, a mímica, a expressão corporal, etc.

Centro de comunicação: constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. O cérebro e o sistema nervoso não funcionam como um sistema lógico, mas como um campo psicológico. A comunicação humana é contingencial, pois é submetida ao padrão de referência de cada pessoa, que é o seu campo de

experiência próprio. O campo de experiência funciona como um poderoso filtro constituído pelo sistema cognitivo e pelo sistema emocional que submete todas as mensagens ao padrão de compreensão e de interpretação da pessoa.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOA Gama Total é uma empresa com 628 pessoas espalhadas por várias lojas em diferentes locais da cidade que prestam serviços de informática. A descentralização representa um desafio para a integração do pessoal e uma enorme dificuldade para obter consonância de esforços e de compreensão dos objectivos da organização. Eduardo considera que a comunicação organizacional deve ser o ponto alto da sua empresa para conduzir a estratégia desejada.


A confusão do eclipse do sol

O coronel ao major: Amanhã, às 9 horas, haverá um eclipse do sol, algo que não ocorre todos os dias. Providencie para que os homens se dispersem no pátio em uniformes de exercício, para que possam ver esse fenómeno raro, que eu vou explicar-lhes de que se trata. Se chover, não conseguiremos ver coisa alguma, nesse caso, leve-os para o ginásio.

O major ao capitão: Por ordem do coronel, amanhã às 9 horas haverá um eclipse do sol. Se chover, não o conseguirá ver do pátio. Portanto, então, em uniforme de exercício, o eclipse ocorrerá no ginásio, algo que não acontece todos os dias.

O capitão ao tenente: Por ordem do coronel, em uniforme de exercício amanhã às 9 horas, a inauguração do eclipse do sol terá lugar no ginásio. O coronel dará a ordem se chover, algo que ocorre todos os dias.

O tenente ao sargento: Amanhã às 9 horas, em uniforme de exercício, o coronel eclipsará o sol no ginásio, se for um dia bonito; se chover; ele fará isso directamente do pátio.

O sargento ao cabo: Amanhã às 9 horas, o eclipse do coronel em uniforme de exercício vai ocorrer por causa do sol. Se chover no ginásio, algo que não ocorre todos os dias, irão se dispersar no pátio.

Um soldado para o outro: Amanhã, se chover; parece que o sol vai eclipsar o coronel no ginásio. É uma pena que isso não ocorra todos os dias.

10.5. Comunicação entre pessoasA comunicação pode ocorrer entre as pessoas. A comunicação interpessoal é um processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa para outra. O processo de comunicação humana é contingencial pelo facto de cada pessoa ser um microssistema diferenciado dos restantes por causa da sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico. Cada pessoa tem as suas características de personalidade próprias que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo aquilo que acontece no ambiente e dentro de si mesma. Por força disso, o processo de comunicação depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário, o que nem sempre ocorre. Schramm dá o nome de campo de experiência ao conjunto de atitudes, experiências, conhecimentos, ambiente e base sociocultural de um indivíduo.

Na sua teoria de campo, Lewin denomina campo psicológico o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico. O ambiente psicológico ou comportamental é o que a pessoa percebe e interpreta sobre o seu ambiente externo. Mais do que isso, é o ambiente relacionado com as suas actuais necessidades. Isso explica porque é que um mesmo objecto, pessoa ou situação podem ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivíduo. A figura a seguir ilustra a comunicação entre duas pessoas e os seus respectivos padrões de referência pessoais. Quanto maior a homogeneidade entre os padrões de referência de ambas, tanto maior a probabilidade de uma comunicação bem sucedida. Pessoas que têm algo em comum apresentam melhor comunicação entre si. Pessoas com diferentes bases culturais e linguísticas precisam fazer um esforço muito maior para assegurar uma comunicação que nunca deixará de ser apenas razoável.

Os padrões de referência pessoais na comunicação

Pessoas com diferentes idiomas ou bases culturais possuem diferentes padrões de referência que provocam sérias dificuldades na comunicação interpessoal.

Padrões de referência do emissor

Significado Codificação

Canal

Descodificação

Padrões de referência do receptor

Descodificação Descodificação

Feedback

EXERCÍCIOSO Dia de Portas Abertas

Daniel Ventura, o presidente de uma grande empresa multinacional, reservava todas as tardes das quartas-feiras para o seu "dia de portas abertas". Nesses dias, Daniel não agendava compromissos e ficava à disposição para conversar com os seus 1.200 funcionários a respeito do que eles quisessem. As pessoas marcavam horário com a sua secretária, vinham até à sua sala e Daniel tentava fazer com que cada entrevista não durasse mais do que 15 minutos. Ocasionalmente, alguns funcionários falavam mais de uma hora. Muitas das entrevistas tinham pouco a ver com os negócios da empresa. Nenhuma posição fazia a diferença para Daniel, e todos os funcionários recebiam o mesmo tratamento. Um certo dia, Daniel recebeu um memorando dos seus quatro directores solicitando que encerrasse o "dia de portas abertas" pelas seguintes razões:

O programa tomava muito tempo de Daniel. Muitos funcionários abusavam do tempo falando sobre assuntos pessoais. A prática tendia a reduzir a autoridade dos directores. Alguns funcionários inventavam os problemas dos quais falavam. Alguns funcionários queixavam-se injustificadamente dos seus chefes.

Daniel sentia que o "dia de portas abertas" era salutar para a empresa, mas também percebia os fortes sentimentos dos directores e gestores contra essa política. A sua intenção era responder com outro memorando aos directores.

1. Se fosse o Daniel, como responderia ao memorando? Porquê?2. Explique outros meios pelos quais Daniel poderia alcançar os benefícios do

"dia de portas abertas".3. Concorda com as reclamações dos directores? Porquê?4. Como é que poderia aproveitar essas reclamações e encontrar uma

alternativa integrada que pudesse satisfazer a todos – directores e funcionários?

10.6. Barreiras à ComunicaçãoDificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem factores que reduzem a probabilidade da comunicação ser bem sucedida. São as chamadas barreiras à comunicação. Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo, de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. O conhecimento desses obstáculos pode ajudar o gestor nas suas tentativas de maximizar o sucesso das comunicações.

As barreiras provocam perdas na comunicação entre as pessoas, impedindo o trânsito livre e aberto das mensagens. Daí as dificuldades no intercâmbio de comunicações em muitas organizações. A remoção das barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas. Portanto, o gestor deve incentivar a comunicação aberta e franca entre o seu pessoal.

As barreiras ao processo de comunicação

Percepção SelectivaA percepção é o processo pelo qual cada pessoa selecciona, organiza e dá um sentido ao mundo que a rodeia. Toda a informação que ela recebe do mundo exterior é percebida, classificada e organizada de acordo com os seus padrões de referência. Daí o conceito de organização perceptiva: a categorização de um objecto ou estímulo de acordo com os padrões de referência pessoais. Em função disso, cada pessoa espera ver um comboio quando ouve um apito ou torna-se defensiva quando é chamada à sala do chefe. A percepção selectiva é o processo pelo qual cada um escolhe e selecciona os vários objectos e estímulos que chamam a sua atenção.

Alguns estímulos chamam a atenção e outros não. A percepção selectiva ocorre porque a percepção humana é muito limitada: as pessoas não podem apreender a totalidade da realidade num determinado espaço de tempo. As partes que são focadas servem um qualquer propósito imediato. As necessidades, as influências sociais e culturais, as atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais os estímulos que são importantes para serem efectivamente percebidos. Quando uma pessoa conduz o carro da sua casa até o trabalho, ela apenas percebe aquilo que a interessa em todo o trajecto. Um acidente na empresa é visualizado de maneira diferente pelas diferentes pessoas que o viram. Isso é o resultado da percepção selectiva.

Barreiras à comunicação(Fontes de Ruídos)

Ideias pré-concebidasInterpretações pessoaisPreconceitos pessoaisIncapacidade de comunicaçãoDificuldade com o idiomaPressa ou urgênciaDesatenção ou negligênciaDesinteresseOutros interesses prioritáriosEmoção ou conflitoLaconismo ou superficialidadeMotivação

Mensagem tal como é recebida

SaídaEntrada

Mensagem tal como é

enviada

A forma mais comum de organização perceptiva é a estereotipagem. Um estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupo ou categoria e os seus atributos são super-simplificados para associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa. É uma generalização sobre um grupo de pessoas que têm atributos limitados a categorias como idade, raça ou ocupação. Os jovens pensam que os mais velhos são conservadores e «demodés». Os estudantes estereotipam os seus professores como autoritários ou teóricos. O estereótipo decorre da tendência de estruturar o mundo numa configuração previsível. A selectividade e a organização perceptiva influenciam o comportamento do gestor e de todos os membros nas empresas. As diferenças perceptivas ocorrem quando os indivíduos percebem os mesmos objectos de maneiras diferentes. Elas influenciam de forma poderosa as comunicações, distorcem as mensagens e criam ruídos e interferências.

Uma outra forma de organização perceptiva é o efeito de generalização, também chamado efeito de Hallo A generalização ocorre quando um atributo é usado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação. Quando conhecemos uma pessoa, o efeito de generalização pode levar-nos a lembrá-la como agradável em função de uma primeira impressão positiva. Ou, ao contrário, um penteado horrível pode criar uma má impressão geral. Da mesma forma, um gestor pode catalogar certos subordinados em função da falta de pontualidade.

SUGESTÕESOs Dez Mandamentos da Boa Comunicação

1. Esclareça as suas ideias antes de comunicar. Analise o problema ou ideia a ser comunicado. Este é o primeiro passo para uma comunicação eficaz. Muitas comunicações falham por falta de planeamento. Considere os objectivos e atitudes daquele que receberá a mensagem e como ele poderá ser afectado pela comunicação.

2. Examine o propósito de cada comunicação. Antes de comunicar, verifique o que é que realmente pretende com a sua mensagem – obter informação, iniciar acção, mudar atitudes de outra pessoa? Identifique os objectivos principais e então adapte a linguagem, tonalidade e abordagem para atender esses objectivos. Não tente alcançar muito com cada comunicação. Quanto mais específico for o conteúdo da sua mensagem, maior a hipótese de sucesso.

3. Considere o conjunto físico e humano onde vai comunicar. Significado e intenção são importantes, mas outros factores influenciam o impacto de uma comunicação. O gestor deve ser sensível ao ambiente onde deverá comunicar, atentando para o senso de oportunidade, o clima social, as práticas e costumes, as expectativas dos outros. A comunicação deve adaptar-se e ajustar-se ao ambiente.

4. Consulte outras pessoas para planear as suas comunicações. Desenvolva com elas os factos sobre os quais a comunicação se baseará. A consulta proporciona uma visão adicional e objectividade às suas mensagens.

5. A maneira de comunicar é tão importante quanto o conteúdo da mensagem. O tom de voz, a expressão, o humor, a receptividade às perguntas têm, todos, um efeito significativo e afectam a reacção do ouvinte tanto quanto o conteúdo da mensagem. Tanto a forma como o conteúdo são importantes na comunicação.

6. Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte. A consideração pelos interesses e necessidades das pessoas (ver as coisas sob o ponto de vista do ouvinte) produz benefícios imediatos ou agrega valor às outras pessoas. Leve em conta os interesses dos subordinados.

7. Acompanhe a sua comunicação. O melhor esforço para comunicar pode ser desperdiçado se não souber se foi bem sucedido na sua mensagem. Pergunte, encoraje o ouvinte a expressar as suas reacções, faça contactos de acompanhamento, ouça sugestões, verifique o desempenho posterior. Assegure-se, através do feedback, de que houve entendimento e acção resultante adequada.

8. Comunique para o amanhã tão bem como para o hoje. A comunicação não deve restringir-se às necessidades da situação actual, mas deve ser planeada de modo a manter consistência com objectivos a longo prazo. É como falar apenas do desempenho actual fraco a um funcionário leal e dedicado à empresa

9. Assegure-se de que as suas acções suportam a sua comunicação. O tipo mais persuasivo de comunicação não é aquilo que diz, mas o que faz. Quando as suas acções ou atitudes contradizem as suas palavras, as pessoas tendem a fazer descontos. Boas práticas administrativas – como atribuição clara de autoridade e responsabilidade, recompensas pelo esforço e reforço do bom desempenho comunicam mais do que todas as pérolas do dicionário. Na comunicação, o discurso e a prática devem ser congruentes.

10. Procure fazer-se compreendido, mas compreenda também, como um bom ouvinte. Enquanto fala, ouça também e analise as reacções e atitudes das pessoas. Ouvir é a mais importante, a mais difícil e a mais negligenciada das competências na comunicação. Ela requer que se concentre nos significados, nas palavras não ditas e nas expressões das pessoas. Isso ajuda a compreender melhor as coisas.

EXERCÍCIOSA Transmissão da Informação

Um grupo de seis alunos voluntários deverá ficar isolado, fora da sala de aula. A classe deverá escolher o coordenador do exercício. O coordenador deve mandar chamar o 1º do grupo, fechar a porta da sala e, na presença dos demais alunos, transmitir-lhe pausadamente a seguinte informação e sem repeti-la: "A Companhia Metalúrgica Martinelli colocou um anúncio no Diário do Minho no dia 4 de Setembro para recrutar analistas de sistemas que estejam na Universidade no 1º ano de Gestão Pública ou Economia ou Ciências Contabilísticas ou Processamento de Dados. Os candidatos deverão apresentar-se no escritório da Praça da República, nº 563, entre as 9 e 11 horas de segunda a quinta-feira e procurar o Sr. Antunes, mencionando a referência Analistas do Futuro. O salário oferecido é de € 1.200,00 iniciais e a admissão será imediata". A seguir,

a) O coordenador do exercício mandará chamar o 2º do grupo para que o 1º lhe transmita a informação recebida diante da turma.

b) Depois, chamará o 3º para receber do 2º a informação. c) Em seguida, o 4º para receber a informação do 3º; d) O 5º para receber a informação do 4º e, finalmente, e) O 6º para receber a informação do 5º. f) O 6º deverá explicar a informação recebida, e o coordenador do

exercício deverá compará-la com a informação original que transmitiu ao 1º.

10.7. Canais de ComunicaçãoO canal de comunicação é o meio escolhido para fluir a mensagem do emissor ao destino. O gestor pode escolher vários canais de comunicação com outros gestores ou subordinados. Pode discutir um problema frente-a-frente com alguém, usar o telefone, escrever uma carta ou memorando ou escrever um artigo numa revista, dependendo da natureza da mensagem.

A capacidade de um canal de informação é influenciada por três características.

1. A capacidade de manipular múltiplos assuntos simultaneamente. 2. A capacidade de facilitar o feedback.3. A capacidade de estabelecer atenção pessoal para a comunicação.

A discussão frente-a-frente é o meio mais rico e eficaz para a comunicação, porque permite experiência directa, assuntos múltiplos, feedback imediato e atenção pessoal. Ela facilita a assimilação de assuntos diferentes e compreensão profunda e emocional da situação. A selecção de canais de comunicação depende do tipo da mensagem que se pretende transmitir.

Geralmente, os canais de comunicação dependem do tipo da mensagem – se ela é rotineira ou não. As mensagens não rotineiras são aquelas que envolvem assuntos ambíguos, eventos novos, e impõem um enorme potencial de distorções. São geralmente caracterizadas por pressão de tempo e pela surpresa. Por essas razões, devem ser transmitidas através de canais mais amplos e ricos. Podem incluir comunicações não verbais, como acções e comportamentos, emoções e sentimentos. Também permitem que o emissor ouça pessoalmente o destinatário. Ouvir envolve a capacidade de receber mensagens através de factos e sentimentos capazes de interpretar o seu genuíno significado.

Canais de comunicação e o seu grau de amplitude e riqueza

Fonte: Richard L. Daft, “Management”, Orlando, The Dryden Press, 1996

Por outro lado, as mensagens rotineiras são simples e rápidas, contendo estatísticas ou meros registos que são facilmente compreendidos e interpretados. As mensagens rotineiras podem ser comunicadas através de canais menos ricos e menos amplos, muitas vezes, sem necessidade de feedback. A chave é escolher o canal mais apropriado para a mensagem.


Para manter a Gama Total integrada e coesa na sua dispersão geográfica, Eduardo pretende incrementar um sistema interno de comunicação capaz de juntar e "amarrar" todos os funcionários. Mas existem barreiras à comunicação dentro da empresa que Eduardo pretende ultrapassar: a distância entre as lojas, a dispersão do pessoal, a dificuldade de falar uma mesma língua a todos os funcionários, a impossibilidade de visitar pessoalmente cada loja em períodos curtos de tempo, a dificuldade de se reunir com cada gestor pelo menos uma vez por semana.

Como transformar todos esses “limões em uma boa limonada”?

Presença física (conversa

frente-a-frente)

Canais interactivos (telefone, media,

internet)

Canais pessoais estáticos (cartas,

memorandos)

Presença física (conversa

frente-a-frente)

Canais de comunicação

amplos

Canais de comunicação

estreitos

Canais indicados para

mensagens difíceis,

ambíguas e não rotineiras

Canais indicados para

mensagens simples, claras

e rotineiras

10.8. Comunicação OrganizacionalA comunicação organizacional constitui o processo específico através do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização. Algumas comunicações flúem na estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras movimentam-se na direcção lateral ou horizontal. Modernamente, com a tecnologia do computador, os fluxos de comunicação estão a intensificar-se em todos os sentidos.

Da mesma forma que o processo de comunicação humana é contingencial, também as comunicações dentro das organizações não são perfeitas. Elas são alteradas ou transformadas ao longo do processo, o que faz com que o último elo – o receptor da mensagem quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. Existem três problemas principais de transformação da comunicação: a omissão, a distorção e a sobrecarga.

Omissão: significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem íntegro e inalterado. Pode ocorrer quando o receptor não tem capacidade suficiente para captar o conteúdo inteiro da mensagem e somente rece-be ou passa o que pode captar. É intencional quanto ele tem capacidade, mas pretende passar apenas uma parte da mensagem. A omissão é mais frequente nas comunicações ascendentes, devido ao seu enorme volume.

Distorção: significa uma alteração no sentido da mensagem na sua passagem pelos diversos agentes do sistema. Pode ser causada pela chamada "percepção selectiva" das pessoas: cada um selecciona consciente ou inconscientemente os estímulos e informações que lhe interessam e passa a percebê-los selectivamente, omitindo os demais. Pode ocorrer também devido às diferenças de interesses e de pontos de vista. Nesse sentido, a distorção ocorre, frequentemente, tanto nas comunicações horizontais como nas verticais (ascendentes ou descendentes), devido aos diferentes objectivos e valores das unidades organizacionais e dos níveis organizacionais.

Sobrecarga: ocorre quando os canais de comunicação conduzem um volume de informações maior do que a sua capacidade de processá-las. A sobrecarga provoca omissão e contribui enormemente para a distorção.

10.9. Canais Formais de ComunicaçãoOs canais de comunicação formal são aqueles que flúem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organização. Existem três tipos de canais formais: as comunicações descendentes, as ascendentes e as horizontais.

Comunicações DescendentesSão os canais mais familiares que fazem fluir a comunicação dentro das organizações. Comunicações descendentes referem-se às mensagens e informações enviadas do topo para os subordinados, isto é, de cima para baixo, numa direcção descendente. É o tipo de comunicação vertical feita para criar empatia e gerar um clima de trabalho conjunto para a procura de soluções de problemas na organização.

O gestor pode comunicar para baixo da hierarquia através de conversas, reuniões, mensagens em publicações da organização, correio electrónico, telefonemas, memorandos, vídeos, seminários, cartas e manuais de políticas e procedimentos. As comunicações descendentes geralmente englobam os seguintes assuntos:

□ Implementação de objectivos, estratégias e metas. A comunicação descendente proporciona direcção para os níveis mais baixos da organização. Exemplo: "O programa de qualidade total deve melhorar a qualidade do produto, se quisermos que a nossa organização consiga sobreviver".

□ Instruções no trabalho e racionalidade. São directivas sobre como fazer o trabalho e como relacioná-lo com as outras actividades organizacionais. Exemplo: "As compras devem ser planeadas agora para serem entregues daqui a dois meses".

□ Práticas e procedimentos. São mensagens que definem as políticas, regras, regulamentos, benefícios e estrutura organizacional. Exemplo: "Após 90 dias de experiência, terá direito ao nosso plano de seguro de vida em grupo".

□ Feedback de desempenho. São mensagens que avaliam como as pessoas estão a desempenhar as suas tarefas. Exemplo: "O seu trabalho na rede de informações melhorou a eficiência do nosso processo de facturação".

Comunicações AscendentesAs comunicações formais ascendentes referem-se às mensagens que flúem dos níveis mais baixos para os níveis mais elevados da hierarquia organizacional. Existem cinco tipos de informações ascendentes:

□ Problemas e excepções. São mensagens que descrevem os problemas com desvios ou anormalidades em relação ao desempenho diário, a fim de chamar a atenção do topo para as dificuldades. Exemplo: "A impressora ficará inoperacional durante dois dias devido a um defeito interno".

□ Sugestões para melhoria. São mensagens com ideias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficiência. Exemplo: "Sugerimos a eliminação da fase 3 do procedimento de auditoria porque ela gasta tempo e não produz resultados".

□ Relatórios de desempenho. São mensagens que incluem relatórios periódicos que informam a gestão sobre o desempenho de pessoas ou unidades organi-zacionais. Exemplo: "Completamos o relatório de auditoria do departamento de compras cinco dias antes da programação estabelecida".

□ Greves e reclamações. São mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionários enviam para o alto da hierarquia, a fim de providenciar uma possível resolução. Exemplo: "O gestor de pesquisa não pode colaborar no projecto da fábrica por estar ocupado com a pesquisa de novos materiais".

□ Informação contabilística e financeira . São mensagens relacionadas com os custos, recebimentos de contas, volume de vendas, lucros projectados, retorno sobre o investimento e outros assuntos de interesse da gestão. Exemplo: "Os custos operacionais estão 3% acima do orçamento e podem reduzir o lucro em 1 %".

Comunicações HorizontaisA comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro ou ao longo das unidades organizacionais. O seu propósito não é somente informar, mas também solicitar actividades de suporte e de coordenação. A comunicação horizontal ocorre em três categorias:

□ Solução de problemas intradepartamentais. São as mensagens trocadas entre os membros do mesmo departamento sobre o cumprimento das tarefas. Exemplo: "Peço-lhe para explicar como se pode completar este relatório de despesas de viagens".

□ Coordenação interdepartamental. As mensagens interdepartamentais facilitam o cumprimento de projectos ou tarefas conjuntas. Exemplo: "Solicito entrar em contacto com a produção e vendas para marcar uma reunião para discutir as especificações do novo produto".

□ Assessoria de staff para os departamentos de linha . São as mensagens que vão dos especialistas de staff para os gestores de linha para ajudá-los nas suas actividades. Exemplo: "Podemos ajudá-lo a interpretar o relatório contabilístico do mês passado".

INTERPRETA

Comunicações para cima

Problemas e excepçõesSugestões de melhoriaRelatórios de desempenhoReclamações e queixasInformação financeira

Comunicação para baixo

Implementação de objectivos e metas

Instruções de trabalhoPráticas e procedimentosOrientaçãoFeedback de desempenho

INFLUÊNCIA

COORDENAComunicação horizontal

Solução de problemas intradepartamentaisCoordenação interdepartamentalAssessoria de staff para os departamentos de linha

10.10. Canais Informais de ComunicaçãoOs canais informais de comunicação funcionam fora dos canais formalmente autorizados e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade. As comunicações informais coexistem com as comunicações formais, mas podem ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar as cadeias de comando verticais para ligar virtualmente qualquer pessoa da organização. O presidente da Tandem Computer, Jim Treybig, utiliza os canais informais de comunicação quando acede a qualquer funcionário através de um terminal de computador. Treybig costuma beber uma cerveja nas tardes de sextas-feiras em cada um dos 132 escritórios da Tandem à volta do mundo. Afirma que, entre uma cerveja e uma pipoca, os funcionários gostam de falar abertamente com ele. A sua ideia é criar e manter um canal informal de comunicação com os empregados.

Existem dois tipos de canais informais de comunicação são intensivamente utilizados pelas organizações:Passeando pela organização. É uma técnica utilizada por dirigentes de organizações que falam directamente com empregados enquanto andam ou passeiam pela organização. Eles desenvolvem contactos informais com empregados e ficam a conhecer como andam as suas unidades organizacionais. O presidente da ARCO tem o hábito de visitar cada um dos escritórios da empresa. Sem programar reuniões, ele prefere falar com o supervisor ou com os operários do nível mais baixo. Essa técnica melhora as comunicações ascendentes e descen-dentes na organização, pois o gestor pode descrever ideias e valores aos funcionários e, em contrapartida, aprender como eles pensam a respeito de problemas e assuntos da organização.

Cachos de uva. É uma rede de comunicação informal, de pessoa a pessoa e que não é oficialmente sancionada pela organização. A rede em cachos de uva interliga os empregados em todas as direcções e em todos os níveis. Ela tende a ser mais activa em tempos de mudança, ansiedade, excitação e em épocas de crises ou condições económicas difíceis.

Comunicação em EquipasO trabalho em equipa envolve uma intensa comunicação. Os membros da equipa trabalham juntos para cumprir tarefas e a estrutura de comunicação da equipa influencia o seu desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas. As pesquisas sobre comunicação em equipa focalizam duas grandes características:

□ a medida em que as comunicações da equipa são centralizadas e □ a natureza da tarefa da equipa

Numa rede centralizada, os membros da equipa devem comunicar-se através de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar as decisões. Numa rede descentralizada, os membros podem comunicar-se livremente com os restantes

Cadeia do boato(um conta a muitos)

Cadeia de cachos(alguns contam a outros escolhidos)

membros da equipa. Todos os membros processam informação até chegar a um consenso sobre uma decisão.

A rede centralizada de comunicação proporciona soluções mais rápidas para problemas simples. Os membros passam as informações relevantes a uma só pessoa para que ela tome as decisões. A rede descentralizada é mais lenta para problemas simples porque a informação passa por diferentes pessoas até que elas coloquem as peças juntas e resolvam o problema. Todavia, os problemas complexos são mais rapidamente resolvidos pela rede descentralizada, porque todas as informações necessárias não ficam restritas a uma única pessoa. As decisões são mais rápidas e melhores.O outro aspecto pesquisado, a solução de problemas, está intimamente relacionado com a complexidade desses mesmos problemas. A rede centralizada produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação a problemas complexos. A rede descentralizada, o oposto é o que se verifica.Num ambiente globalizado e competitivo, as organizações utilizam grupos e equipas para lidar com problemas complexos. Quando as actividades das equipas são complexas e difíceis, todos os membros devem partilhar as informações numa estrutura descentralizada para resolver os problemas. Nessas condições, as equipas necessitam de um fluxo livre de comunicações em todas as direcções. Os membros devem dedicar grande parte do seu tempo para processar informações e discutir problemas. Porém, quando a equipa executa tarefas rotineiras e passa menos tempo a processar informações, a rede de comunicações pode ser centralizada. Os dados podem ser canalizados para um líder ou supervisor, libertando os membros para uma maior dedicação de tempo às actividades das tarefas.

A eficácia de uma rede de comunicações numa equipa

Fonte: Adaptado de Alex Bavelas & D. Barret – “Na experimental approach to organization communication”, 1951.

ReuniõesAs reuniões constituem um importante meio de comunicação organizacional. Uma reunião é um encontro de pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema. Fazem parte do dia-a-dia do gestor. Uma reunião é uma forma de intercâmbio de ideias entre as pessoas e, por isso, uma poderosa ferramenta de trabalho.

As reuniões podem ser realizadas para alcançar vários objectivos:

□ Informações: o propósito da reunião é transmitir informações sobre assuntos ou decisões tomadas, como as reuniões de formação ou de transmissão de dados e informações.

□ Consulta: o propósito da reunião é saber a opinião das pessoas sobre determinados assuntos, recolher informações e sugestões, pontos de vista e pareceres pessoais.

□ Decisão: o propósito é envolver as pessoas no processo de tomada de decisões a acerca de alguma coisa, reunir “cabeças” para obter consenso sobre determinadas decisões.

□ Solução de problemas: o propósito da reunião é apresentar um problema e solicitar que todos participem na sua solução. Cada um dos participantes traz o seu conhecimento e especialidade técnica para, em conjunto, solucionar problemas complexos e que envolvam várias áreas diferentes.

□ Inovação: o propósito é estimular a criatividade do grupo, libertando-o para que os seus membros apresentem ideias e sugestões criativas e inovadoras.

Natureza das

Coisas

Solução dos

Problemas

Lenta e pouco

assertiva

Rápida e muito

assertiva

D

D

Descentralizada Centralizada

DescentralizadaCentralizada

Uma reunião de brainstorming, por exemplo, é realizada para apresentar ideias inovadoras e criativas sobre um produto ou serviço.

A actuação de um gestor nas reuniões


Como esforço inicial para desenvolver vários canais de comunicação na Gama Total, Eduardo definiu vários funcionários como os elementos multiplicadores do processo de comunicação na empresa. Cada um actuaria como um representante de vários grupos e teria uma abrangência determinada de actuação.

Todas as semanas, Eduardo reunir-se-ia pessoalmente com eles para trocar informações acerca das mudanças na empresa: de um lado, mostraria os seus planos e projectos e, de outro, recolheria opiniões.

Cada um dos representantes teria a tarefa de conversar com os seus grupos de actuação e trazer o feedback na reunião seguinte. Outros canais de comunicação poderiam ser desenvolvidos através de consenso dentro da empresa.

Antes

da

Reunião

Revisão dos factos e sintomas, esclareça problemas e objectivos.Encoraje a obtenção de todos os dados necessáriosAssessore na selecção dos participantes da equipaEstimule o raciocínio, proporcione informaçãoSubmeta uma agenda prévia aos participantesIncentive as interacções entre os participantesFaça os arranjos físicos necessários

Durante

a

Reunião

Faça uma breve introdução e desenvolvimento socialAjude os participantes a assumirem responsabilidades de grupoDê informação relacionada com essas responsabilidadesConduza o grupo para discutir problemasAjude nas soluções alternativas e na selecção da melhor opçãoVerifique as recompensas para as contribuições pessoaisProporcione feedback e relacione o apoio de todos os membros

Apósa

Reunião

Comunique os resultados do desempenho do grupo a todosVerifique se as ideias estão a ser praticadasConduza a monitorização e avaliação dos resultados dos esforçosContinue a proporcionar feedback aos participantes

SUGESTÕESComo fazer uma reunião funcionar

O coordenador deve: Exercer liderança participativa Actuar como facilitador e impulsionador Balancear a participação de todos os membros Ser claro e comunicativo Prestar atenção ao horário de início e de conclusão Mostrar confiança nas pessoas

Os participantes devem: Utilizar regras de consenso e feedback Ser estimulados a contribuir e a colaborar Ser motivados e incentivados


As empresas realmente ouvem seus funcionários?Quando se implementa um programa de qualidade nas empresas, uma das preocupações é transmitir novos conceitos que as pessoas jamais haviam percebido: o cliente interno, o cliente externo, a melhoria contínua, etc.

A transmissão de informações é feita geralmente de cima para baixo, numa avalanche que depende da urgência em implementar o novo sistema. Quando a implementação é feita somente nesses termos, o resultado, na maior parte das vezes, é frustrante e desanimador. É que, sem ouvir as bases operacionais ou conhecer o que pensam os funcionários, o processo de comunicação permanece numa “via de sentido único” e deixa de ser completo.

De nada adiantam os cartazes pela fábrica ou uniformes e etiquetas com bonitas inscrições. A verba despendida inutilmente em programas desse género é fantástica. A comunicação estritamente formal, vertical, de cima para baixo, trazendo ordens e comandos já está ultrapassada.

As organizações que não ouvem os seus funcionários não serão ouvidas por eles.

10.11. NegociaçãoGrande parte das comunicações dentro das organizações envolve uma razoável competência de negociação por parte do gestor. As partes envolvidas precisam de chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre assuntos que as afectam directa ou indirectamente. Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. A negociação apresenta as seguintes características principais:

Pelo menos duas partes envolvidas. As partes envolvidas apresentam um conflito de interesses sobre um ou

mais tópicos. As partes estão, ao menos temporariamente, unidas num tipo especial de

relacionamento voluntário. A actividade no relacionamento considera a divisão ou troca de um ou mais

recursos específicos e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre aqueles que as representam.

Geralmente, a actividade envolve a apresentação de exigências ou propostas por uma parte e a avaliação delas pela outra parte, seguida por concessões e contrapropostas. Assim, a actividade é sequencial e não simultânea.

Quase sempre o gestor trabalha em situações de negociação. Para conduzir com eficácia uma negociação, o gestor precisa de ter a competência de planeamento, conhecimento do assunto a ser negociado, competência para pensar clara e objectivamente sob pressão e incerteza, capacidade para expressar verbalmente as ideias, competência de ouvir, competência de julgamento, inteligência geral, integridade, competência para persuadir os outros e muita paciência. Tudo isso ajuda a saber quando e como negociar.

A negociação visa ao alcance de uma zona ou área de acordo, conforme a figura abaixo ( “A Zona de Acordo”). Uma zona de acordo existe quando há simultaneidade de resultados aceitáveis justapostos para as partes envolvidas. Ela reflecte uma amplitude de negociação entre as partes.

Na figura, as partes A e B negociam acerca de um determinado tópico. Cada uma delas tem uma posição de reserva, que é o mínimo aceitável.

Qualquer valor de X que seja inferior a A impossibilitará o acordo. Para qualquer valor de X maior do que A, a parte A receberá um excedente. Obviamente, A deseja obter o maior excedente possível, contanto que tenha um bom relacionamento com B.

Por sua vez, B tem a sua posição de reserva, B, que é o máximo que ele pretende conceder. Qualquer valor de X maior do que B impossibilitará o acordo. Para qualquer valor de X menor do que B, a parte B receberá um excedente.

Se a posição de reserva de B for menor do que a posição de reserva de A, isto é, a menor do que B, então existirá uma zona de acordo e o acordo final será determinado através de negociação.

Existe uma forte vantagem quando se conhece a posição de reserva da outra parte envolvida. Quase sempre, as partes envolvidas fazem com que ela se pareça mais alta (parte A) ou mais baixa (parte B), como se fossem comprador e vendedor, discutindo o preço de uma mercadoria. A clareza com que as partes revelam as

Posição de Reserva de A

(A quer mais)

Posição de Reserva de B

(B quer mais)

Acordo Final

A quer mover X para a direita B quer mover X para a esquerda

Zona de Acordo

Excedente de A

Excedente de B

Tópico

A X B

suas posições de reserva depende de vários factores, como personalidades, circunstâncias da negociação e expectativa sobre relacionamentos futuros.

Estratégia de NegociaçãoA negociação envolve a preparação de um plano estratégico para direccionar e orientar o seu início e as decisões tácticas no decorrer do processo de negociação. A Estratégia de negociação é um compromisso amplo para atingir os objectivos do negociador. Alguns negociadores adoptam uma estratégia "dura" com os seus oponentes, enquanto outros utilizam uma estratégia "suave" para obter resultados mais favoráveis. Fisher e Ury propõem a chamada estratégia da "negociação honrosa", que veremos a seguir.

GESTÃO MODERNAA abordagem de negociação honrosa

Fisher e Ury adoptam quatro pontos para a condução de "negociações honrosas", no chamado programa Projecto de Negociação de Harvard:

1. Separe as pessoas do problema: a negociação deve ser um processo de solução de um problema conjunto e não um teste de vontades ou de emoções subjectivas. Separar as pessoas do problema significa:

fazer percepções exactas para entender o ponto de vista do oponente;

as emoções são legítimas e devem ser discutidas abertamente, desde que controladas;

as comunicações entre as partes devem ser claras: ouvir atentamente e entender o problema, e não discutir sobre as fraquezas do oponente.

2. Focalize-se sobre os interesses e não sobre as posições: os interesses levam as pessoas a adoptar posições. O reconciliamento de interesses funciona melhor, pois para cada interesse existem diversas posições possíveis que podem satisfazê-los.

4. Crie muitas alternativas antes de decidir: para ajudar a identificar os interesses comuns. Procure um “bolo” maior em vez de discutir sobre o tamanho de cada “fatia”.

5. Os resultados devem basear-se em critérios objectivos: a intransigência em argumentar sobre a sua posição em vez dos seus interesses precisa de ser substituída por critérios objectivos justos para ambas as partes e que conduzam a um acordo.

CASO PARA DISCUSSÃOA Volkswagen

Em busca de competitividade, produtividade e redução de custos, algumas empresas já estão a agir para modificar a maneira de se relacionarem com os seus funcionários. O modelo tradicional que coloca em lados opostos "patrão e empregados" dá lugar a novos paradigmas em que estão em alta conceitos como parceria e colaboração.

Nessa direcção, a Volkswagen abriu duas frentes de trabalho: a capacitação da mão-de-obra e a troca de informações permanentes com representantes dos empregados. Todos os assuntos são discutidos nesses encontros, e a prática tem contribuído para elevar a credibilidade da empresa junto dos funcionários.

Ao adoptar a negociação directa para tratar de todos os assuntos na área de recursos humanos, a empresa procura o envolvimento dos empregados dentro de um enfoque de gestão participativa. O próprio director de RH da VW coordena as reuniões regulares com os funcionários do quadro que são responsáveis por grupos de pessoas, para que eles actuem como multiplicadores nesse processo de comunicação.

A VW decidiu apostar no fortalecimento do sistema de comunicação com os empregados a partir de 1995, quando houve a dissolução da Autolatina, uma parceria da VW com a Ford. Hoje, os funcionários têm 53 representantes eleitos na fábrica da Via Anchieta em São Bernardo do Campo (SP) e 32 em Taubaté (SP). É com essas lideranças que são discutidos temas como outsourcing, adequação da mão-de-obra e produção adicional, por exemplo.

Com 30 mil empregados, dos quais 450 são executivos e três mil são contratados sem vínculo, a VW utiliza instrumentos variados para a comunicação interna. Com os efectivos, o meio é o correio electrónico; para os não efectivos, são afixados painéis próximos aos postos de trabalho com mensagens em letras grandes e linguagem simples; além disso, há um sistema de rádio interno com transmissão nos refeitórios da empresa. Para dar sugestões ou fazer críticas, os funcionários têm uma e, no caso dos não efectivos, eles podem utilizar o correio electrónico. Os canais de comunicação são, portanto, variados.

Esse sistema de comunicação melhorou sensivelmente as relações com os empregados. Nas últimas negociações, foi definida a flexibilização da jornada de trabalho, cujo padrão é de 42 horas semanais; caso as exigências da produção elevem esse período até 44 horas, o funcionário recebe um crédito que vai para o “banco de horas”; acima das 44 horas, ele recebe a hora extra integral; se superar 48 horas, além de receber as horas extras, a quantidade de horas trabalhadas vai para o “banco de horas”.

Questões:1. O que acha dos canais de comunicação da VW?2. Quais as sugestões que daria para melhorá-los ainda mais? 3. Como funciona o esquema dos representantes do pessoal?4. Como funciona a troca de informações entre empresa e funcionários?

10.12. Resumo do CapítuloComo função administrativa de guiar as actividades dos membros da organização, a direcção depende da comunicação e da negociação. O gestor passa 80% ou mais do seu tempo em comunicação directa com outras pessoas. Por outro lado, 90% dos problemas das organizações giram ao redor da comunicação, ou melhor, da sua ausência ou inadequação.

Comunicar significa tornar algo comum. Um conjunto de dados com significado é uma informação. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra. A comunicação é um processo composto de seis elementos: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. O feedback funciona como a via dupla da comunicação para confirmar a interpretação da mensagem. O processo pode ser eficiente e eficaz.

A comunicação está relacionada com o sistema cognitivo de cada indivíduo, que funciona como um padrão de referência. Daí a sua subjectividade, principalmente nas comunicações entre pessoas. A consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destino.

Existem obstáculos à comunicação, como barreiras e a percepção selectiva, que produz estereótipos ou efeitos de generalização. Para evitar transformações nas comunicações – como omissão, distorção e sobrecarga – as organizações adoptam vários canais formais e informais de comunicação. Os canais formais envolvem comunicações descendentes, ascendentes e horizontais.

A negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. A negociação utiliza uma zona ou área de acordo e estratégias e tácticas variadas.

10.13. Exercícios1. Qual é a importância da comunicação para o gestor? 2. O que é comunicar? 3. Qual é a diferença entre dado, informação e comunicação? 4. Defina comunicação. 5. Explique o processo de comunicação como um sistema. Dê exemplos. 6. O que é ruído e como se pode evitá-lo? 7. Explique o feedback ou retroinformação. 8. Como é que a comunicação pode ser eficiente e eficaz? 9. Explique o sistema cognitivo e o aparato de comunicação das pessoas. 10. O que é consonância e dissonância? 11. Explique o campo psicológico ou os padrões de referência pessoais. 12. Comente as barreiras à comunicação. 13. Explique a percepção selectiva, os estereótipos e o efeito de generalização. 14. Comente os canais de comunicação e o seu grau de amplitude. 15. Explique os três problemas de transformação da comunicação. 16. Explique os canais formais de comunicação: descendentes, ascendentes e horizontais. 17. Explique os canais informais de comunicação. 18. Comente a comunicação em equipas. 19. Explique o que é negociação e as suas características. 20. Explique a zona de acordo e as estratégias de negociação

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEÁrea de acordo ocorre quando há simultaneidade de resultados aceitáveis justapostos para as partes envolvidas numa negociação.

Barreiras à comunicação são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo o sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao destino.

Boato é uma rede de comunicação informal existente nas organizações e que produz um curto-circuito nos canais formais.

Cachos de uva é uma forma de comunicação informal em rede, de pessoa a pessoa e que não é oficialmente sancionada pela organização.

Campo de experiência é o mesmo que padrões de referência pessoais.

Campo psicológico é o mesmo que padrões de referência pessoais.

Canais formais de comunicação são aqueles que flúem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organização.

Canais informais de comunicação funcionam fora dos canais formalmente autorizados e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade.

Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. Pode ser o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.

Codificação é a conversão de uma ideia em mensagem inteligível pelo comunicador.

Código é o vocabulário convencional ou secreto ou o conjunto de símbolos que transmitem significados.

Cognição é o processo consciente de aquisição de conhecimento. É o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e que funciona como um padrão de referência.

Comunicação é o processo de transmissão e compreensão da informação mediante o uso de símbolos comuns.

Comunicação ascendente é a que flui das pessoas situadas nos níveis mais baixos da estrutura organizacional para as de nível mais elevado.

Comunicação em equipa é a rede centralizada ou descentralizada de processamento da informação pela equipa.Comunicação horizontal é a que se dá quando o comunicador e o receptor estão no mesmo nível, dentro da organização.

Conhecimento é a forma organizada de informações consolidadas pela mente humana ou por meio de mecanismos cognitivos da inteligência, memória e atenção.

Consenso é a concordância dos membros quanto a determinados assuntos ou decisões.

Consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destino.

Dado é o registo ou anotação de algum evento ou ocorrência.

Descodificação é o processo mental que o receptor de uma mensagem usa para poder decifrá-la.

Destino ou destinatário é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e partilhar o seu significado.

Dissonância cognitiva é o estado mental que ocorre quando há falta de consistência ou de harmonia entre as várias cognições da pessoa.

Distorção significa uma alteração no sentido da mensagem na sua passagem pelos diversos agentes do sistema. Geralmente é causada pela percepção selectiva.

E-mail é o correio electrónico através da Internet.

Efeito de generalização ou Efeito de Hallo ocorre quando um único atributo é utilizado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação.

Estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupo ou categoria e seus atributos são simplificados para associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa.

Estratégia de negociação é um compromisso amplo para atingir os objectivos do negociador.

Fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através de uma mensagem.

Grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal modo que a conduta ou desempenho de um membro são influenciados pela conduta ou desempenho dos outros membros.

Informação é um conjunto de dados com um determinado significado.

Processo de comunicação é o sistema formado pela fonte, transmissor, canal, receptor e destino, sendo influenciado pelo ruído.

Receptor é o meio ou aparelho que descodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.

Mensagem é uma comunicação verbal ou

escrita.

Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes.

Omissão significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o seu sentido íntegro e inalterado.

Órgãos efectores são os transmissores de mensagens para o ambiente, como a linguagem humana falada e escrita, gestos, mímica, expressão corporal, etc.

Órgãos sensoriais são os receptores dos estímulos ambientais, como visão, audição, tacto, paladar e olfacto. Recebem as sensações que são codificadas como percepções dos fenómenos ambientais

Padrões de referência pessoais é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico.

Percepção é a maneira pela qual cada pessoa interpreta a si própria e ao seu meio ambiente.

Percepção selectiva é a categorização de um objecto ou estímulo de acordo com os padrões de referência de cada pessoa.

Reuniões são encontros de pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema.

Ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afecta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experiências psicológicas passadas e presentes, sendo influenciado pelas características de personalidade, estrutura física e fisiológica e ambiente físico e psicológico, provocando um padrão de referência.

Sobrecarga ocorre quando os canais de comunicação conduzem a um volume de informações maior do que a sua capacidade de processá-las.

Tácticas de negociação são manobras adoptadas em fases e aspectos específicos do processo de negociação.

Task Forces é um grupo de pessoas que trabalham como uma unidade para completar um projecto ou tarefa com total independência.

Transmissor é o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado através de uma forma de mensagem.

Valência é a força da preferência da pessoa por um objecto, situação ou pessoa particular.

Zona de acordo é o mesmo que área de acordo.

10.14. Referências Bibliográficas1. Henry Mintzberg. “The nature of managerial work”, NY, Harper & Row, 1973. 2. Bill Gates. “The road ahead”, Nova York, Viking Press, 1995. 3. Peter F. Drucker. Post capitalist society. Nova York, Harper Business, 1994.4. Maria José Pereira & João Gabriel Fonseca. Faces da decisão: as mudanças

de paradigmas e o poder da decisão, SP, Makron Books, 1997.5. Kurt Lewin. “PrincipIes of topological psychology”, NY, McGraw-Hill, 1936.6. Leon Festinger. A theory of cognitive dissonance, Stanford, Stanford

University Press, 1937. 7. Idalberto Chiavenato. “Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a gestão

participativa”, SP, Makron Books, 1997.8. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, The Dryden Press, 1996.9. John R. Schermerhom, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons,

1996.10. Howard Raiffa. “The art and science of negociation”, Cambridge, Harvard

University Press, 1982. 11. Philip Kotler. “Gestão de marketing: análise, planeamento, implementação e

controlo, 1996.12. Roger Fisher & William Ury. “Getting to yes: negotiating agreement without

giving in”, Boston, Houghton Miff1in, 1981.

11. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES



1. Mostrar a influência da liderança nas organizações. 2. Definir as bases do poder nas organizações.3. Definir o que é liderança e como exercê-la nas organizações.4. Explicar as várias teorias sobre liderança.5. Explicar as teorias de traços de personalidade.6. Explicar as teorias sobre estilos de liderança.7. Explicar as teorias situacionais ou contingenciais de liderança.8. Mostrar como a liderança pode ser desenvolvida pelo gestor.

□ A liderança nas organizações □ As bases do poder □ Conceito de liderança □ Teorias sobre liderança □ Teorias de traços de personalidade □ Teorias sobre estilos de liderança □ Teorias situacionais de liderança □ Aplicações práticas


CASO INTRODUTÓRIO

Corra que a concorrência vem aíQuando António Menezes assumiu a direcção da Alpha Beta Lda., a empresa era conhecida como uma grande empresa que estava a perder mercado e a sofrer uma forte deterioração na sua imagem. António constituiu um grupo de trabalho e pediu-lhe um diagnóstico da situação e uma análise interna das forças e fraquezas da empresa.

A sua ideia era obter dados suficientes de forma a desenvolver um plano estratégico para interromper o mais depressa possível a queda da empresa. A Alpha Beta era uma empresa tipicamente tradicional e conservadora. Apesar de oferecer bons produtos, a sua estrutura organizacional era baseada na divisão do trabalho e na especialização.

O esquema básico de departamentalização era funcional, e a hierarquia servia como a principal base de coordenação interdepartamental. António reclamava frequentemente da acomodação e do conformismo das pessoas, da enorme atenção dada às regras e procedimentos e da negligência em relação aos objectivos organizacionais. A sua vontade era romper com tudo isso e dinamizar a empresa.

As amarras eram fortes, e os nós, gigantescos. Tudo indicava que ele teria um enorme trabalho pela frente.

As organizações são constituídas por muitas pessoas que trabalham juntas, actuando em diferentes actividades e em diferentes níveis organizacionais. Muitas dessas pessoas ocupam posições nos diversos níveis administrativos como directores, gestores ou supervisores – para controlar o trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela actividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica, necessariamente, liderança. A liderança é um processo-chave em toda organização e tem sido uma preocupação constante, tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores.

Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é a liderança. A conclusão é que não existe ainda uma abordagem ampla e universalmente aceita a respeito.

11.1. A Liderança nas OrganizaçõesLiderança não é sinónimo de gestão. O gestor é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planear, organizar, dirigir e controlar a acção organizacional para alcançar objectivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o gestor deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. O líder, por seu lado, pode actuar em grupos formais e informais e nem sempre é um gestor. O gestor pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou adoptar um estilo de comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com os seus subordinados.

Em resumo, o gestor pode adoptar um estilo autocrático e impositivo ou demo-crático e participativo, para fazer com que as tarefas sejam realizadas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situação: o poder e a sua aceitação por parte dos liderados.

11.2. As Bases do PoderA liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança, uma pessoa influencia as outras em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma transacção interpessoal em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que influencia – e os liderados – aqueles que são influenciados.

A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou não ser exercido. O poder numa organização é a capacidade de afectar e controlar as acções e as decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir.

A autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce numa estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceite. Uma pessoa que ocupa uma alta posição numa organização tem poder pelo facto da sua posição ter o que chamamos de poder de posição. O poder do presidente é maior do que o do gestor, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e não devido às suas características pessoais que certamente o levaram até o cargo. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se percebe no líder. Existem cinco diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:

Poder coercivo: é o poder baseado no medo e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar a todo o custo.

Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter.

Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Numa organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder do que os operários, o gestor tem mais poder do que o supervisor e o director tem mais poder do que o gestor. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.

Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certos conhecimentos ou conceitos que excedem os seus próprios co-nhecimentos.

Poder de referência: é o poder baseado na actuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade possui poder referencial. É um poder conhecido popularmente como carisma. Dá-se o nome de carisma à faculdade excepcional e sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais. Segundo o dicionário, carisma é uma espécie de forma mágica, oriunda de poderes divinos ou diabólicos. O carisma está sempre por trás das pessoas cujo desempenho vai muito além da competência – não importa a profissão. Um líder carismático é aquele que possui características pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. O mundo foi marcado por líderes carismáticos, como Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão, Vargas, Kennedy, etc. Quando falta carisma, torna-se mais difícil colocar os funcionários a serviço da organização. O carismático utiliza símbolos, analogias, metáforas e exemplos para ilustrar o que diz, de forma surpreendentemente original.

Existem poderes que decorrem da posição ocupada pelo gestor, como o poder legitimado, o poder de recompensa e o poder de coerção. O poder de competência

e o poder de referência, ao contrário, são decorrentes da própria pessoa, como mostra a figura abaixo.

A verdadeira liderança decorre geralmente do poder de competência e do poder de referência do líder, ou seja, ela baseia-se no poder da pessoa do líder.

Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder legitimado, ela baseia-se exclusivamente no poder da posição que a organização confere ao líder.

O desafio do gestor está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência para exercer uma liderança baseada no seu poder pessoal.

Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, NY, 1996

Coercivo(medo)

Recompensa(necessidades)

Legitimado(cargo)

Competência(especialidade)

Referência(carisma)

Poder do líder apoiado

na organização

Poder do líder apoiado nas próprias qualidades

SeguidoresComportamento

Objectivos

Fontes de Poder

Poder da Posição

Baseado no que o gestor pode oferecer aos outros

Poder da Pessoa

Baseado na maneira pela qual o gestor é visto pelos outros

Recompensas: “Se fizer o que mando, eu vou compensá-lo”.

Coerção: “Se não fizer o que mando, eu vou puni-lo”.

Legitimado: “Como sou o chefe, tem de fazer o que eu mando”.

Competência: como fonte de conhecimento e de informação especial

Referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar

11.3. Conceito de liderançaA liderança não deve ser confundida com direcção nem com gestão. Um bom gestor deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um gestor. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, inter-mediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de actuação.

A liderança é um fenómeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar.

Fleishman salienta que a liderança é uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de alguma ou algumas metas. Essa definição indica que a liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha hierárquica e assessoria, supervisores e subordinados, etc.

Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exactidão da comunicação afectam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total de trabalho. De facto, a aceitação das directrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que as suas respostas favoráveis levá-los-ão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objectivos.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOAntónio Menezes percebeu que a sua liderança na Alpha Beta dependia fortemente da estrutura formal de poder vigente na empresa. Só mandava quem detinha alguma posição de direcção ou gerência.

O resto do pessoal tinha de obedecer cegamente. As pessoas tinham-se acostumado a seguir as ordens dos gestores, como se estivessem com viseiras. O poder coercivo imperava dentro da empresa.

11.4. Teorias Sobre LiderançaExistem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança:

as teorias de traços de personalidade, as teorias sobre estilos de liderança e as teorias situacionais de liderança.

Teorias de Traços de PersonalidadeAs mais antigas teorias sobre liderança preocupavam-se em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era de que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como por exemplo:

competência em interpretar objectivos e missões; competência em estabelecer prioridades; competência em planear e programar actividades da equipa; facilidade em solucionar problemas e conflitos; facilidade em supervisionar e orientar pessoas; competência em delegar responsabilidades nos outros.

As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa.

O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual actua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não noutras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que define o líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.

Teorias de traços de personalidade

Quais as características de personalidade possuídas pelo líder

Teorias sobre estilos de liderança

Quais as maneiras e estilos de se comportar adoptados pelo líder

Teorias situacionais de liderança

Como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação

Alguns traços de personalidade desejáveis no líderInteligência Optimismo Calor humano Comunicabilidade Mente

abertaEmpreendedor

Empatia Entusiasmo Criatividade Tolerância

Bom Ouvinte Responsável Confiante Maturidade CuriosoPerspicaz Visão de

futuroImpulso para a acção

Assunção de riscos

GESTÃO MODERNA

Liderança em tempo de tempestade

A empresa de sucesso conta com vencedores: os seus líderes desempenham papéis chave, porque cabe a eles a criação da competência nas suas equipas. Eles têm muito pouco a ver com os chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Os líderes trabalham para um objectivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderes criam o prazer da performance; chefes criam o medo da punição.

Os pontos fracos das organizações, segundo Shinyashiki, são:

Liderança despreparada: Muitos empresários afirmam que esse é o verdadeiro ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades derivam dele. É o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projectos que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar os critérios de promoção. A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipa. Se os líderes não tiverem consciência do seu desafio, a empresa transforma-se num navio sem rumo.

Separação entre líderes e colaboradores: No Banco Sumitomo, japonês, antes de um gestor conceder um empréstimo a uma empresa, ele visita-a, verificando principalmente o refeitório e o WC dos empregados. Se eles forem mal cuidados, o empréstimo pode não ser aprovado; uma empresa que não privilegia o cuidado com os seus empregados não conta com o compromisso deles para realizar a revolução que um novo projecto exige. A separação física entre as hierarquias enfraquece uma organização. Quando chefes e trabalhadores não se integram, pequenos problemas transformam-se em perigosas ameaças.

Falta de ousadia: Numa empresa de sucesso, há sempre pessoas que gostam de ousar. O seu estímulo predilecto é o desafio. O verdadeiro líder sabe que é preciso abandonar as velhas fórmulas de sucesso para construir a empresa dos seus sonhos.

Expectativas de soluções mágicas: Esperar que uma grande jogada do destino salve a empresa é o mesmo que acreditar no Pai Natal. Aqueles que esperam por soluções mágicas são os mesmos que se desesperam quando as dificuldades começam a surgir. Não estão preparados para lidar com as dificuldades, que fazem parte das grandes conquistas. Milagres existem: são o resultado da actuação de pessoas e equipas motivadas e conscientes dos seus desafios.

Gestão amadora: Abrir espaço para o amadorismo é permitir que ele se alastre rapidamente, atinja todos os escalões e provoque conflitos, stress e improvisação. Se cada empregado quiser resolver os problemas à sua maneira, os esforços colectivos anulam-se em razão das posturas

contraditórias. Uma empresa campeã usa indicadores, análise de custos, planeamento estratégico e pesquisas.

Distanciamento do mercado: Há uma procura cada vez mais significativa por empresas e profissionais competentes, que ofereçam melhores serviços a um custo menor e mais eticamente. A saída é ser competente para ser competitivo. Manter-se afastado do mercado representa morte certa.

Metas que não se realizam: Se a empresa iniciar um novo projecto e abandoná-lo a meio do caminho, desperdiça-se o projecto e deita-se fora a confiança dos seus colaboradores. Ter metas e cumpri-Ias até o fim é importante, porém saber estabelecê-Ias com precisão e senso de oportunidade é característica das empresas de sucesso. Se as metas não se concretizarem, provavelmente é porque as ideias e estratégias não eram claras e objectivas.

CASO DE APOIOPromoções de vendas Delta

A Promoções de Vendas Delta é uma empresa de serviços que estava a sofrer um forte impacto com a retracção e a queda de pedidos. A sua área de actuação é o estado de Santa Catarina, no Brasil. O pessoal de vendas é predominantemente universitário, na maioria possuidores de diploma de engenharia. Na filial de Blumenau, o pessoal andava a queixar-se da desigualdade de remuneração, da avaliação do desempenho e, principalmente, das restrições aplicadas às despesas operacionais. O pessoal queria que a empresa concedesse aumentos por mérito pela concretização dos objectivos de venda no decorrer do ano.

Dois vendedores fizeram um pedido de mudança do sistema actual, que foi prontamente rejeitado pelo gestor de vendas local, Nicanor Nogueira. Nicanor argumentou que a situação da empresa não o permitia e que, se não houvesse mais pedidos, fatalmente haveria cortes de pessoal. Um memorando assinado por Nicanor irritou ainda mais os vendedores mais antigos. Dizia o seguinte:

Caros colegas:

Como é do vosso conhecimento, estamos a atravessar um período de retracção nas encomendas e devemos reduzir as despesas mais do que nunca. Devo pedir que façam o possível para diminuir as despesas, algo que nunca solicitei nos últimos 10 anos de gerência. Eliminem todos os almoços potencialmente não produtivos com os clientes e submetam a quilometragem semanal a uma rigorosa prestação de contas. Se não tivermos mais encomendas e maior controlo de despesas, haverá novos cortes nos vossos orçamentos. Preciso da vossa ajuda para cumprir o objectivo da empresa, que é o de manter as vendas estáveis e baixar as despesas em 18%. Se quiserem mais explicações, por favor, entrem em contacto comigo imediatamente.Nicanor NogueiraGestor de Vendas de Blumenau

Todas as sextas-feiras pela manhã, o grupo de vendedores de Blumenau reunia-se com Nicanor para traçar a estratégia e os planos para a semana seguinte e avaliar os resultados da semana passada. Essas reuniões ofereciam a oportunidade para os vendedores trocarem ideias informalmente entre si. Após a reunião semanal, o pessoal mais antigo pediu a João Fernandes que levasse as suas reclamações a Nicanor. João era o melhor vendedor da equipa, um líder informal que apresentava sempre as opiniões do grupo. Tinha 32 anos, era engenheiro electricista e o principal candidato à liderança de vendas no Estado. João procurou Nicanor, no final da reunião de

sexta-feira, para discutir o memorando. Explicou que o pessoal de vendas estava a dar o máximo e que os clientes potenciais deveriam ser cultivados com cuidado, e isto exigia verba para almoços e jantares. Nicanor ouviu atentamente e replicou que esta era a política da empresa, e não ideia dele. Conversaram por mais uma hora sobre a empresa e a situação dos negócios. Na segunda-feira, pela manhã, João foi chamado à sala de Nicanor e informado de que os seus serviços não eram mais necessários à empresa. João recebeu um envelope com o pagamento da sua indemnização e a notificação da sua demissão. O rumo dos acontecimentos chocou-o profundamente, pois ele acreditava no seu futuro na empresa.

A notícia da demissão de João espalhou-se pelo grupo de vendas e angustiou toda a equipa.

Questões:1. Porquê o João era o líder informal do grupo de vendas?2. Que tipo de impacto acha que terá a demissão de João sobre as

vendas imediatas e o nível de satisfação do grupo?3. Por que o memorando sobre as restrições de despesas causou

problema dentro do grupo de vendas?4. Acha que Nicanor poderia ter melhorado a comunicação que

expressava a preocupação da empresa com as despesas? Como?5. Como é que agiria nessa situação?

Teorias sobre Estilos de LiderançaAs teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que provoca resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou abordagens sobre liderança mais divulgados são: os três estilos de liderança, a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a hierarquia (grade) de gestão.

Os Três Estilos de White e LippittO famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática.

Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de tra-balho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.

Liderança liberal: o líder permite total liberdade para a tomada de decisões indi-viduais ou grupais, participando nelas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.

Liderança democrática: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a par-ticipação das pessoas e preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder actua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando actividades e sugerindo ideias. Os grupos

submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Os três estilos de liderança

Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controlo de tudo e de todos nas suas mãos. Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou tentar mudar o rumo dos acontecimentos. Na liderança democrática, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Em cada um desses três estilos de liderança, a actuação do líder promove uma cadeia de comunicação no grupo. A partir desta pesquisa, o papel da liderança democrática foi intensamente defendido pelo facto de ser compatível com a gestão participativa e com o espírito democrático.

Na prática, o gestor utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O gestor tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, ou ainda consulta-os antes de tomar alguma decisão. O desafio está em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

Os três estilos de liderança

Aspectos

Tomada de Decisões

Programaçãodos

Trabalhos

Divisãodo

trabalho

Comportamentodo

Líder

Liderança Autocrática

Apenas o líder decide e fixa as directrizes, sem nenhuma participação do grupo.

O líder dá ordens e determina providências para a execução de tarefas, sem explicá-las ao grupo.

O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

Liderança Liberal

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com a mínima intervenção do líder.

Participação limitada do líder. Informações e orientação são dadas desde que solicitadas pelo grupo.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder.

O líder assume o papel de membro do grupo e actua somente quando é solicitado.

Liderança Democrática

As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.

O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objectivos e acções. As tarefas ganham perspectivas com os debates.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

O líder é objectivo e limita-se aos factos nos elogios ou críticas. Trabalha como orientador da equipa.


António verificou que os directores e gestores da Alpha Seta praticavam exclusivamente um estilo autocrático de liderança que amarrava não somente as mãos das pessoas, mas principalmente as suas cabeças.

Talvez esse tipo de actuação de gestão tivesse tido as suas boas razões no passado mas, nas circunstâncias actuais, isto significava uma forte desvantagem competitiva para a empresa.

AVALIAÇÃO CRÍTICAAs funções do líder

Para Hicks e Gullett, a liderança é uma subclasse da gestão. Muitas das funções do líder são mais especializadas e tangíveis do que as de um gestor. A maneira como um líder desempenha as suas funções determina o sucesso ou fracasso da sua organização. As funções de um líder incluem:

Arbitragem: quando os membros da organização se desentendem quanto ao curso de acção a ser seguido, o líder deve resolver o problema arbitrando ou decidindo a melhor solução. Em qualquer situação, a solução deve ser encontrada de forma consensual e rápida para evitar conflitos ou interrupções.

Sugestões: o líder deve sugerir ideias e meios aos seus subordinados, evitando ordens ou comandos. Deve fazer com que os subordinados tenham senso de participação e sejam tratados com dignidade.

Objectivos: os objectivos organizacionais não são automáticos, mas devem ser definidos e fornecidos pelo líder. Para que a organização seja eficaz, os objectivos devem ser viáveis e levar os membros a trabalhar juntos.

Catalisação: para iniciar ou aumentar o movimento de uma organização, torna-se necessária uma certa força, que é fornecida pela acção do líder como um catalisador que conduza os membros à acção colectiva.

Segurança: para manter uma atitude positiva e optimista face aos problemas, o líder deve garantir a segurança aos seus seguidores. Essa segurança quanto ao emprego é importante para elevar o moral da equipa.

L LL

Líder Autocrático Líder Liberal Líder Democrático

Representação: o líder geralmente representa a organização diante dos outros e serve como um símbolo da organização. As pessoas de fora vêem a organização através das atitudes do líder e da sua impressão a respeito dele. Uma impressão favorável do líder garante uma impressão favorável da organização.

Inspiração: ao fazer com que os seus seguidores sintam que o seu trabalho é imprescindível e importante, o líder inspira-os a aceitar os objectivos organizacionais de forma entusiástica e a trabalhar eficazmente em direcção ao seu alcance.

Orgulho: a necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser satisfeita através de um orgulho sincero do líder quanto aos seus subordinados. É importante que ele aprecie e festeje o trabalho das pessoas.

A liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderança:

Liderança centrada na tarefa (job centered): é um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É típica de organizações ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, super-especializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra algo da teoria X.

Liderança centrada nas pessoas (employee centered): é um estilo de liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipa de trabalho actuante, com maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os objectivos, sem descurar-se o nível de desempenho desejado. Lembra a teoria Y.

Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas

Líder orientado para as tarefas Líder orientado para as pessoas Comportamento orientado para a

finalização do trabalho. Planeia e estabelece como será feito

o trabalho. Atribui responsabilidade pelas

tarefas a cada subordinado. Define claramente os padrões de

trabalho. Procura completar o trabalho. Monitoriza os resultados do

desempenho. Preocupa-se com o trabalho, os

métodos, os processos, as regras e os procedimentos.

Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no seu trabalho.

Actua como apoio e retaguarda aos subordinados.

Desenvolve relações sociais com os subordinados.

Respeita os sentimentos das pessoas.

É sensível quanto às necessidades.

Mostra confiança nos seguidores. Preocupa-se com as pessoas, os

seus sentimentos, aspirações, necessidades e emoções.

Os resultados das pesquisas revelaram que, nas unidades organizacionais com

baixa eficiência, o estilo de liderança era orientado para a tarefa. A alta pressão para que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis para com o trabalho e os superiores, por parte dos subordinados. A curto prazo, esse tipo de liderança pode promover melhores resultados de eficiência e de produtividade. Porém, a médio prazo, a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, rotatividade do pessoal, elevado absentismo, alto nível de desperdício, reclamações trabalhistas contra a organização, queixas frequentes e redução do ritmo de trabalho. Quanto maior a sensação de conflito, menor o nível de produção. Contudo, essa teoria peca pela simplificação e pela redução da liderança a uma única dimensão: orientação para o trabalho ou para as pessoas.

CASO DE APOIOSó um Toyota é made in Toyota

A Toyota é um exemplo clássico de uma organização eminentemente participativa, que enfatiza a qualidade e focaliza o cliente. Existe há 59 anos e está presente em 170 países. Já produziu mais de 90 milhões de carros e é a terceira maior fabricante de automóveis do mundo. E isso é somente consequência de fazer um carro de cada vez.

Diz o slogan da empresa que todas as pessoas que trabalham na Toyota são movidas pela perfeição. Fazer tudo ficar melhor é um objectivo baseado na filosofia kaizen, que ensina que o aperfeiçoamento deve ser constante e que cada dia é uma oportunidade para realizar um trabalho superior. Dessa maneira, não existe nada na produção de um carro Toyota – em qualquer lugar do mundo em que ele seja produzido – que não seja tomado em consideração.

Todos os funcionários, do operário ao presidente, têm o direito de parar a linha de produção (ou mesmo antes) se achar que algo merece ainda um pouco mais de atenção. Em 1995, os funcionários da Toyota deram cerca de 764.402 sugestões de como melhorar o produto final, numa média de 17 sugestões por funcionário. E a direcção acatou cada uma delas, cada detalhe. Até porque, na Toyota, o detalhe faz parte de um todo que mesmo você vai dirigir na rua. Por isso, a empresa alega que só um Toyota é made in Toyota.

Calcule quantas mudanças diárias são feitas nos métodos e processos, produtos e serviços da Toyota por via das sugestões dos funcionários. É só fazer as contas, dividindo 764.402 sugestões pelos dias úteis do ano.

A Toyota produz carros exactamente com a mesma qualidade, com o mesmo nível de exigência para consumidores e com o mesmo sorriso superior no rosto em qualquer país do mundo. A Toyota possui 35 unidades industriais espalhadas pelo mundo. Em todas elas, o método, a dedicação e o rigor são os mesmos. E, principalmente, o objectivo é o mesmo: oferecer aos consumidores um carro que vai lhes trazer satisfação, e não aborrecimentos, porque só um Toyota é produzido na república perfeccionista da Toyota. Haja liderança!

A Hierarquia (Grade) de Gestão (Managerial Grid)A grade de gestão baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, existe uma falsa dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma rede de gestão para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente exclusivas. Para os autores, os líderes devem unir essas duas preocupações a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.

A rede de gestão é formada por dois eixos: o eixo horizontal que se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical refere-se à preocupação com as pessoas, isto é, com a sua motivação, liderança, satisfação, comunicação etc.

Cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e signi-fica pouquíssima preocupação por parte do gestor; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura ilustra a grade de gestão.

A grade de gestão ou grade gerencial

9 1,9

9,9

8765 5,

54321 1,

19,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Na grade de gestão, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. Tome-mos como referência os cantos e o centro da grade para melhor explicá-los.

O gestor deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade de gestão. O objectivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência de gestão: a ênfase na produção e nos resultados, si multaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.

Alta

Baixa

Preocupação com as pessoas

Preocupação com a produção

AltaBaixa

As várias teorias sobre estilos de liderança apresentam alguns aspectos comuns. Em primeiro lugar, cada uma delas procura isolar certas dimensões principais da conduta de liderança para trabalhar com multidimensionalidade, o que pode confundir a interpretação do comportamento. Em segundo lugar, cada uma dessas teorias tem defensores que acreditam que a sua abordagem é a melhor. Em terceiro, as pesquisas do estilo de liderança em cada uma dessas teorias baseiam-se em medidas através de questionários, método bastante limitado e controvertido.

Na verdade, trata-se de um campo de pesquisa com um enorme potencial de estudos. De todas elas, a grade de gestão é a mais completa e aplicável.

Os estilos principais da grade de gestão

Estilo Significado Participação Fronteiras

Intergrupais

1,1Mínima preocupação com a

produção e com as pessoas

Pouco envolvimento e pouco comprometimento

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal

1,9Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com

a produção

Comportamento superficial e efémero. Soluções do mínimo denominador comum

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para

manter a harmonia

9,1Ênfase na produção, com mínima preocupação com

as pessoasNão há participação das

pessoas

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança

mútuas. Atitude de ganhar/perder

5,5Estilo do meio-termo. Atitude de conseguir

alguns resultados sem muito esforço

Meio caminho e acomodação que deixa

todos descontentes

Trégua inquieta. Transigência e acomodação para manter a

paz

9,9Estilo de excelência. Ênfase na produção e ênfase nas pessoas

Elevada participação e envolvimento.

Comprometimento das pessoas

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo

dos problemas

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOAntónio verificou que os directores e gestores da Alpha Beta estão quase sempre debruçados sobre os relatórios e preocupados com o trabalho. Quase nunca se preocupam com as pessoas e quais razões de elas não alcançarem os objectivos propostos. Liderança é palavra desconhecida. Até então, os directores e gestores preocupavam-se apenas com resultados, ignorando que eles são obtidos através das pessoas.

GESTÃO MODERNAA Imation

A 3M americana – uma das companhias mais inovadoras do mundo – promoveu o maior spin-off (desmembramento) da sua história. As áreas ligadas a processamento de imagem (armazenamento de dados e de imagens, produtos fotográficos e sistemas de impressão) e informação deram lugar à Imation, uma nova empresa que já nasce com um facturação anual de 2,3 biliões de dólares e presença em

mais de 60 países. A separação deu-se por necessidade de agilidade e agressividade, que não era possível obter na antiga estrutura da 3M.

A solução para a criação da empresa independente foi formar uma equipa de trabalho em cada país e uma estrutura nova para cada subsidiária, a fim de tornar mais ágil o processo de decisões estratégi-cas, como o de formar parcerias com outras empresas. A Imation promete centrar-se em primeiro lugar no cliente e comprometer-se com ele para encontrar as melhores soluções de imagem e informática, adequadas às suas necessidades. Agora, há muito mais enfoque sobre as áreas de imagem e informação, pois não se disputam mais recursos com 50 outros negócios: a equipa só tem de se preocupar com a Imation.

William Monhahan, o presidente da empresa, salienta que “tivemos de mudar agressivamente a cultura da empresa. Fizemos isso de várias maneiras. Em primeiro lugar, trouxemos pessoas de fora para assumir cargos importantes. Segundo: mudamos nossa perspectiva com relação a benefícios. Hoje, todos os nossos funcionários têm opções de acções. Não é preciso ser director para ser accionista. Reduzimos quatro níveis de gestão. Assim, ficamos muito mais próximos dos clientes. Vivemos num ambiente aberto e informal. Trabalhamos todos juntos, cara a cara. Tudo isso tem muito a ver com o mercado em que actuamos. Modificamos a cultura, mas fizemos questão de manter tudo de bom que aprendemos na 3M. Sempre tivemos como concorrentes as Kodak e as Fuji da vida. Queremos ser agressivos e, por meio da nossa política de aquisições, estamos a agregar tecnologia de soluções que faz com que tenhamos mais valor aos olhos do mercado. Podemos projectar sistemas, cadeias de suprimentos voltadas para o usuário. Não precisamos preocuparmo-nos com a estrutura antiga. Isso é uma vantagem competitiva imensa. Na 3M, o tempo de desenvolvimento de um produto pode levar até cinco anos, enquanto conseguimos colocar um produto à venda em, no máximo, 12 meses”.

A Imation é um novo nome para os produtos 3M de armazenamento de dados. É mais do que uma simples troca de nome. É uma fantástica mudança para uma empresa nova. A Imation assume os negócios de armazenamento de dados, antes dirigidos pela 3M, trazendo junto a qualidade da 3M. Trata-se de uma empresa direccionada exclusivamente para o mundo de sistemas de imagem e informação. Ela pode ser visitada no website no endereço: www.imation.com . Um novo enfoque virado para uma nova geração de produtos e serviços.

Teorias Situacionais de LiderançaAs teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objectivos, etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança.

As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança, o modelo contingencial e a teoria dos meios-objectivos ou voltada para os objectivos.

A Escolha dos Padrões de LiderançaTannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve escolher os padrões de

http://www.imation.com/

liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenómeno situacional, pois se baseia em três aspectos:

Forças no gestor: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem sobre ele.

Forças nos subordinados: ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados.

Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.

A figura abaixo sintetiza essas três forças que caracterizam a liderança como um fenómeno diferente para cada situação diferente.

As forças que condicionam os padrões de liderança

Face a estas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar as suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia certa entre essas três forças interactivas.Existe um continuum de padrões de liderança à escolha do gestor. O gestor que actua à esquerda da figura que abaixo se encontra é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam num estilo autocrático. Esta poderá ser a abordagem correcta para enfrentar as forças do momento. O gestor que actua à direita é influenciado por forças que resultam num estilo democrático e participativo.

O continuum dos padrões de liderança

Forças na situação

Tipo de empresa e seus valores e tradiçõesEficiência e eficácia do grupo de subordinadosA tarefa ser executadaTempo disponível para executá-la.

Forças no gestor

Sistema de valores do gestorAs suas convicções pessoaisConfiança nos subordinadosInclinações sobre como liderarTolerância para a ambiguidadeFacilidade de comunicação

Forças nos subordinados

Necessidade de autonomiaDesejo de assumir responsabilidadesTolerância para a incertezaA sua compreensão do problemaOs seus conhecimentos e experiênciasDesejo de participar nas decisões

Estilo de liderança a ser adoptado

Uso da autoridade pelo gestor

Área de liberdade dos subordinados

Liderança centralizada no gestor

Liderança descentralizada nos subordinados

1Impõe

Gestor toma a

decisão e a

comunica

2Vende

Gestor “vende” a

sua decisão

3Ouve

Gestor apresenta as suas ideias e

pede perguntas

4Consulta

Gestor apresenta

uma decisão e consulta

para modificações

5Participa

Gestor apresenta problema,

recebe sugestões e toma a sua

decisão

6Atribui

Gestor define os limites e pede ao

grupo que tome a decisão

7Delega

Gestor permite que o grupo decida

dentro de certos limites

Dessa abordagem situacional da liderança, podemos inferir algumas proposições:

Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base dos constantes controlos pelo líder, que passa a utilizar um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico da figura acima.

Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado ou tarefa, de acordo com as forças envolvidas.

Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta um alto nível de eficiência, o líder pode conceder-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros graves e seguidos, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOAntónio chegou à conclusão de que deveria alterar o balanço das forças, na situação, nos gestores e nos subordinados, dentro da sua empresa a fim de proporcionar as condições básicas para uma liderança impulsionadora e democrática. Para isso ele pretende aumentar as forças nos subordinados através de mais formação e orientação, ao mesmo tempo que também aumenta as forças na situação, removendo regras e procedimentos antigos para permitir que as pessoas pensem e decidam mais sobre as suas actividades.

SUGESTÕESNove Posturas Fundamentais para a Liderança Eficaz

Delegue responsabilidades e defina caminhos a seguir e metas a alcançar.

Focalize os processos, e não as tarefas das pessoas. Dê orientação, informação e feedback às pessoas. Proporcione formação e novas competências às pessoas. Promova oportunidades para as pessoas. Fixe metas e objectivos de maneira consensual. Estabeleça as prioridades a atender. Encoraje a inovação e a criatividade. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.

O Modelo Contingencial de FiedlerFiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um diferente estilo de liderança. O modelo contingencial baseia-se em três factores situacionais:□ Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada

pelo líder, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente do seu poder pessoal.

□ Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (num ex-tremo) ou é vago e indefinível (no outro extremo). A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar

objectivamente. Outras, como actividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de definir, e os seus resultados são mais difíceis de medir. A estrutura da tarefa é um factor importante no estilo de liderança.

□ Relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

O modelo de liderança eficaz de Fiedler

Quanto maiores o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações entre líder e membros, tanto maior a vantagem situacional para a liderança eficaz. Estas três dimensões podem ser combinadas em diferentes proporções, produzindo diferentes graus de vantagem situacional para o líder alcançar bons resultados.

Fiedler não afasta os estilos de liderança orientados para a tarefa ou para as pessoas. A sua conclusão genérica é de que, quando as variáveis situacionais são muito desfavoráveis ou muito favoráveis, o estilo de liderança mais eficaz e, portanto, mais indicado, é o voltado para a tarefa. O estilo de liderança orientado para as pessoas é o mais eficaz e, portanto, o mais indicado quando a vantagem situacional é relativamente média.

SUGESTÕESOs Cinco Princípios da Liderança Visionária

Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e a inovação e apoie as pessoas com ideias e sugestões. Oriente, norteie, impulsione as pessoas, faça-as cometer erros e aprender com eles. Faça com que saiam da monotonia e da rotina e agreguem valor à organização.

Seja entusiasta: inspire as pessoas com o seu entusiasmo pessoal e procure partilhar uma visão comum. Transforme o trabalho em algo agradável e produtivo, que traga orgulho e entusiasmo às pessoas. Que elas comemorem e festejem quando marcam um objectivo ou meta alcançados.

Factores situacionais

Poder de posição do líder

Estrutura da tarefa

Relações entre líder e membros

Vantagem situacional

Maior poder de posição

Muita autoridade formal

Alto nível hierárquico

Tarefa estruturada, rotineira e programada

Fácil de desempenhar, de executar e de aprender

Bom relacionamento entre o líder e os

membros do grupo

Desvantagem situacional

Menor poder de posição

Pouca autoridade formal

Baixo nível hierárquico

Tarefa não estruturada, variada e não programada

Difícil de desempenhar, de executar e de aprender

Mau relacionamento entre o líder e os membros do grupo

Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipas e apoie os esforços e talentos das pessoas. Participação é a palavra-chave. Apoie-se fortemente na equipa, transfira para ela as discussões sobre objectivos e metas, as decisões importantes, a escolha dos meios e métodos, o feedback dos resultados. Consulta e comunicação são fundamentais. O consenso é o segredo do sucesso. Faça com que as pessoas se sintam importantes, e elas o farão mais importante ainda.

Dê o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possam e desejam desempenhar. Transparência e objectividade são os meios principais para isso. Total abertura quanto à abordagem dos problemas e soluções, franqueza e sinceridade.

Celebre as realizações: traga emoção ao local de trabalho e junte a mente e o coração nas tarefas diárias. Reconheça, festeje e congregue as pessoas. Faça da sua equipa um verdadeiro clube integrado e coeso que participa de todo o negócio. A missão e a visão devem ser discutidas frequentemente à medida que os objectivos vão sendo definidos, alcançados e redefinidos

A Teoria dos Meios-objectivos ou Teoria Voltada para os ObjectivosÉ uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como é que o líder influencia a percepção das metas de trabalho dos subordinados, das suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas.

A teoria voltada para os objectivos (ou meios-objectivos) afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para atingir objectivos individuais e organizacionais. O seu fundamento reside na teoria da expectância – as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de um indivíduo no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos:

o grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que leva a resultados (expectativas);

as preferências da pessoa por esses resultados (valências).

As pessoas estão satisfeitas com o seu trabalho se acreditam que ele levará a resultados desejáveis, e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores.

A consequência destes pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder, à medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atractividade da meta).

As pesquisas revelaram que os líderes são eficazes quando fazem com que as recompensas estejam ao alcance dos liderados e dependam da realização de metas específicas, por parte dos subordinados. Grande parte do trabalho do líder é mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da meta. Essa actividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir.

Os papeis do líder no modelo de meios-objectivos

Fonte: Adaptado de Bernard M. Bass, “Leadership: good, better, best”, Organizational Dynamics, 1985.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOAntónio quer inspirar-se na liderança visionária para livrar a Alpha Beta da situação em que se encontra. O caminho pela frente é encorajar a criatividade e inovação entre os funcionários, apoiar as ideias e sugestões, impulsionar as pessoas, inspirá-Ias com o seu entusiasmo pessoal, criar equipas, ajudá-Ias a agir; procurar o consenso, dar o exemplo, proporcionar abertura e celebrar e comemorar as realizações das pessoas.

O líder define o que o subordinado deverá fazer para obter as recompensas do trabalho

O líder aprende acerca das necessidades do subordinado

O líder ajusta as recompensas do trabalho com as necessidades do subordinado

O líder aumenta o valor das recompensas para o subordinado

O líder esclarece o papel do trabalho do subordinado

O subordinado recebe reconhecimento e confiança quanto ao alcance das

recompensas

O subordinado apresenta maior esforço e motivação

O trabalho organizacional é adequadamente cumprido

11.5. Aplicações PráticasNeste manancial de teorias acerca da liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o gestor dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

□ Líder apoiante: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipa e trata os subordinados como iguais.

□ Líder directivo: é o líder que comunica aos subordinados exactamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui planeamento, programação de actividades, estabelecimento de objectivos de desempenho e padrões de comportamento, além da aderência às regras e procedimentos.

□ Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das deci-sões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e as reuniões com os subordinados nos seus locais de trabalho. O líder participativo encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as ideias dos subordinados nas decisões.

□ Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objectivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho actual. Demonstra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objectivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.

Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias situações, conforme o resultado da pesquisa. Essas descobertas são contrárias às ideias de Fiedler referentes à dificuldade de mudança de estilo. A abordagem voltada para a meta sugere mais flexibilidade do que o modelo contingencial. A teoria voltada para os objectivos levou ao desenvolvimento das duas proposições importantes:

O comportamento do líder é aceitável e satisfatório na medida em que os subor-dinados sentem tal comportamento como fonte imediata de satisfação e como instrumento de satisfação futura.

O comportamento do líder será motivacional na medida em que torna a satisfa-ção das necessidades dos subordinados dependente do desempenho eficaz e em que completa a situação fornecendo orientação, clareza de direcção e as recompensas necessárias a um desempenho eficaz. Situação de meios-objectivos e comportamentos adequados de

liderança

Fonte: Adaptado de Gary A. Yuki. “Leadership in organizations”, Prentice-Hall, 1981

Segundo a teoria dos meios-objectivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a ter expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

A teoria dos meios-objectivos considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as pressões e exigências do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. De um lado, uma característica pessoal dos subordinados é a percepção quanto à sua própria capacidade e competência. Quanto mais o subordinado percebe a sua capacidade relativa às exigências da tarefa, tanto menos aceitará o estilo de liderança directivo.As variáveis ambientais incluem factores que não estão sob o controlo do subordinado, mas que são importantes para a satisfação ou um desempenho eficaz. Entre esses factores, estão as tarefas, o sistema de autoridade formal da organização e o grupo de trabalho. Qualquer um desses factores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado. O comportamento do líder será motivacional na medida em que ajudar os subordinados a aceitar as incertezas ambientais. O líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho é tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que os seus esforços levarão às recompensas procuradas.

Liderança e visão são dois componentes interrelacionados. Cada vez mais, a visão do futuro está a constituir um ingrediente essencial para a liderança eficaz. Daí a nossa velha e obstinada pregação aos gestores: mandem menos e liderem mais. Os resultados serão impressionantes.

SUGESTÕESTire o seu Diploma em Liderança

Ser líder não é uma herança genética, nem determinação do destino. Existem cinco componentes que aumentam o seu poder de influência.

Subordinado não tem autoconfiança

Trabalho ambíguo

Falta de desafio do trabalho

Recompensas inadequadas

Situação Comportamento do líder

Impacto sobre o subordinado

Resultado

Liderança de suporte

Liderança directiva

Liderança participativa

Liderança orientada para

resultados

Aumentar a confiança dos subordinados para

alcançar as recompensas do trabalho

Esclarecer os caminhos para obter as recompensas

Esclarecer os caminhos para obter as recompensas

Estabelecer objectivos elevados e desafiadores

Maior esforço, melhor

desempenho e maior

satisfação

Imagine um anúncio de emprego, em que se lê: "Procura-se: indivíduo com competências de treinador, professor, líder de clube, herói, visionário, gestor, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas que o rodeiam, segundo o que as circunstâncias exigem. Precisa de ter facilidade para experimentar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo com a nossa missão e o nosso pessoal, mas o candidato também deve conseguir distanciar-se, para não perder a sua visão objectiva da realidade".

É por essa razão que há falta de líderes empresariais. Num estudo sobre a natureza da liderança, Robert J. Thomas concluiu que os líderes utilizam um conjunto surpreendentemente pequeno de competências básicas. Na verdade, são cinco competências básicas:

Percepcionar. Os líderes eficientes percepcionam possibilidades que outras pessoas nem vêem. Eles percebem a realidade não só da sua própria perspectiva, mas também da perspectiva daqueles que eles pretendem liderar. A psicologia dá o nome de empatia a essa competência de se sentir no lugar dos outros. Max De Pree, ex-presidente do conselho de gestão da Herman Miller, uma das empresas mais admiradas segundo a revista Fortuna, diz: "O líder precisa de ter a capacidade de olhar através da lente de um seguidor". De Pree demonstrou essa competência convidando os funcionários a participar na criação de uma visão da empresa, em vez de impor essa visão de cima para baixo. Essa capacidade de perceber significa poder assumir o papel do outro e identificar e distinguir aquilo que nós desejamos que seja.

Monitorar-se. Os líderes assumem, negociam ou são obrigados a desempenhar uma série de papéis diferentes. Para poder avaliar essas situações e dispor da gama mais ampla possível de opções, os líderes eficientes são, ao mesmo tempo, insiders (participantes sinceros e comprometidos) e outsiders (capazes de distanciar-se de uma situação ou papel para avaliar a gama de acções à sua disposição). Por outras palavras, o líder efectivo aprende a monitorar-se em acção e a rever, criticar e modificar continuamente o seu comportamento.

Trabalhar com valores. Os líderes efectivos experimentam os seus próprios valores, ajudam as outras pessoas a formular os seus, lidam com conflitos de valores de maneira directa e tomam decisões com base em valores. Eles reconhecem o facto de que os valores fornecem estabilidade e rumo à organização. Os valores são a liga que une a organização. O líder sabe diferenciar o que é apropriado daquilo que é certo. As duas posturas nem sempre coincidem. Os valores estão acima de tudo.

Confiar. Os líderes efectivos sabem confiar e inspirar confiança. Como demonstrou Robert Levering, na sua pesquisa sobre" As 100 melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos", os líderes eficazes criam um clima de confiança que permeia a empresa inteira. Mas confiança não é apenas um ambiente agradável ou um sentimento caloroso. É, ao mesmo tempo, uma actividade e um resultado, uma condição prévia e uma consequência.

Desafiar. Os líderes efectivos perseguem a criação de metas e objectivos como parte de um processo por meio do qual as possibilidades são, mais do que impostas, reveladas ao longo do tempo. Eles questionam continuamente as normas e os pressupostos, visando a acabar com as restrições desnecessárias e irreais impostas às pessoas e às organizações que lideram. O desafio não precisa

assumir a forma de confronto. Na verdade, os líderes efectivos muitas vezes extraem novas ideias das pessoas lideradas, em lugar de inventá-Ias eles próprios. Eles fazem muitas perguntas e muitas vezes não sabem as respostas. Porém, ao formular as perguntas, ajudam as pessoas a encontrar as respostas.

A liderança, é algo que se pode aprender e aperfeiçoar pela prática. Para dominar esses cinco passos, é preciso possuir algo de cada uma dessas qualidades. O método consiste em identificar onde existem, ou como podem ser criadas, as oportunidades no contexto do desempenho quotidiano e fazer delas o seu campo de formação. E, com a prática, poder até transformar a liderança num novo modo de vida.

AVALIAÇÃO CRÍTICAJá ouviu falar de inteligência emocional?

A Primeira Revolução do Saber ocorreu como consequência do impacto da Revolução Industrial, que provocou uma necessidade intensa de qualificação da mão-de-obra para realizar a alfabetização racional e ensinar as pessoas sem preparação a ler, escrever e fazer contas, para que elas saíssem da fase agrícola anterior e ingressassem na fase de industrialização.

A alfabetização racional foi o passo para tirar a humanidade do circuito da pobreza da fase agrícola e chegar aos privilégios da riqueza por meio das fábricas e das profissões liberais. A Primeira Revolução do Saber foi a responsável pela criação da classe média.

A Segunda Revolução do Saber está a começar agora e está voltada para a alfabetização emocional. Ocorre que o ser humano tem múltiplas inteligências, e a alfabetização racional estimula a utilização de apenas duas delas: a lógico-matemática e a linguística. Daniel Goleman salienta que uma das inteligências não exploradas é a inteligência interpessoal, que está associada à inteligência intrapessoal.

A inteligência intrapessoal representa o grau em que a pessoa sabe conviver consigo mesma e ter responsabilidade pela auto-liderança. A inteligência interpessoal é o grau em que a pessoa sabe conviver com as outras pessoas e, quando necessário, ter responsabilidade para liderar.

O segredo é saber desenvolver e aplicar tanto a inteligência racional como a inteligência emocional; tanto o quociente intelectual (QI) como o quociente emocional (QE). O QI pode dar-lhe o emprego, mas é o QE quem lhe dará a promoção. Para Goleman, o QE é uma tábua de cinco mandamentos:

1. O auto-conhecimento. É a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos, usando-os para tomar decisões que resultem em satisfação pessoal. Quem não entende os seus verdadeiros sentimentos fica à mercê deles. Quem os compreende pode dirigir melhor a sua vida.

2. A gestão das emoções. É a competência de controlar

impulsos, de dispersar a ansiedade ou de direccionar a raiva para a pessoa certa, na medida certa e na hora certa.

3. A auto-motivação. É a competência de persistir e de se manter optimista mesmo diante de problemas.

4. A empatia. É a capacidade de se colocar no lugar do outro, de entender esse outro e de perceber sentimentos que não são verbalizados num grupo.

5. A arte do relacionamento. É a capacidade de lidar com as reacções emocionais dos outros.

Segundo Goleman, cada pessoa tem uma pitada a mais ou a menos em cada um destes itens; mas é certo que o líder precisa ter um elevado QE.

EXERCÍCIOSÉ um líder?

Se está numa posição de gestão numa organização, verifique como as actividades seguintes são importantes para si, anotando sim ou não:

1. Ajudar os subordinados a esclarecer objectivos e como alcançá-los.

2. Proporcionar às pessoas um sentido de missão e propósitos globais.

3. Ajudar a executar os trabalhos dentro do tempo necessário.4. Localizar novos produtos e oportunidades de serviços.5. Utilizar políticas e procedimentos como guias para solução de

problemas.6. Promover crenças e valores que não são convencionais.7. Oferecer recompensas monetárias pelo elevado desempenho

dos subordinados.8. Impor respeito entre as pessoas.9. Trabalhar sozinho para cumprir tarefas importantes.10. Sugerir novos e únicos caminhos para fazer as coisas.11. Confiar nas pessoas que fazem bem o seu trabalho.12. Inspirar lealdade para si mesmo e para a organização.13. Estabelecer procedimentos para ajudar a unidade

organizacional a trabalhar bem.14. Utilizar ideias para motivar as pessoas.15. Impor limites razoáveis nas novas abordagens.16. Demonstrar inconformismo com a mediocridade e o

desperdício.

Os itens com números pares representam comportamentos e actividades de líderes carismáticos, que são pessoas envolvidas em ideias, objectivos e direcção de mudança. Esses utilizam uma abordagem intuitiva para desenvolver novas ideias para velhos problemas e procurar novas direcções para a sua unidade organizacional.

Os itens com números ímpares são considerados actividades mais tradicionais típicas dos líderes transaccionais. São gestores que respondem aos problemas organizacionais de maneira impessoal, tomando decisões racionais, coordenando e facilitando o trabalho das

pessoas.

Se respondeu sim a mais itens pares do que ímpares, é um potencial líder carismático.

CASO PARA DISCUSSÃOLee lacocca

Uma das figuras mais conhecidas nos meios automobilísticos, Lido Anthony Lacocca era estudante de engenharia quando ingressou na Ford Motor Company como estagiário em vendas.

Em 1960, já era o mais jovem gestor geral da Divisão Ford. Em 1964, como vice-presidente da empresa, lançou o bem sucedido Mustang com um orçamento de apenas US$ 75 milhões.

Em 1970, foi nomeado presidente da Ford, sendo despedido sumariamente após oito anos. "O que ocorreu comigo foi uma adversidade inesperada", comenta Lacocca. Convidado a assumir a presidência da Chrysler, à beira da falência, conseguiu convencer o governo americano a autorizar um empréstimo de US$ 1,5 bilhão para evitar a bancarrota da empresa. Em pouco tempo, introduziu uma nova dinâmica à empresa e reconfigurou totalmente os seus produtos, ligando intimamente o seu nome ao da Chrysler. Foi um inabalável vendedor de carros e advogado de todas as coisas em que os americanos acreditavam.

Comenta-se que, no início da sua actividade na Chrysler, quando se decidia a nova linha de veículos para o ano, Lacocca percebeu que faltava nela um carro médio conversível. Chamou o vice-presidente de projecto e engenharia e pediu-lhe que preparasse um projecto para o carro o mais rapidamente possível. Ficou irritado quando este lhe pediu o prazo de seis meses apenas para desenhar o projecto. Chamou o vice-presidente de marketing e solicitou-lhe uma pesquisa de mercado para analisar a viabilidade de um carro médio conversível. Ficou mais irritado quando este lhe pediu quatro meses para realizar a pesquisa. Lacocca queria o novo carro em questão de dias.

Inconformado com a lentidão da burocracia da Chrysler, Lacocca chamou o gestor de produção e pediu-lhe que serrasse a capota de um carro médio naquele mesmo dia e que o pusesse à sua disposição. Estarrecido, o gestor cumpriu a ordem e, intrigado, viu o chefe sentar-se no carro e guiar vagarosamente pelas ruas de Detroit, sem seguranças por perto, observando como as pessoas olhavam para o automóvel. Após rodar duas semanas pela cidade, Lacocca havia feito a sua própria pesquisa de mercado.

Satisfeito com os resultados dos olhares dos transeuntes, mandou que aquele "protótipo" constituísse o novo modelo de conversível para a linha do ano. O sucesso alcançado foi invulgar. O comportamento de Lacocca pode ser chamado de inconformismo sistemático: a não-aceitação da mediocridade, da complacência e da irresponsabilidade burocrática. As descrições mostram um Lacocca brutalmente honesto, autoritário, inspiracional, cáustico, carismático, arrogante e extremamente tímido. Muitos dos que trabalharam com ele o tomam como um génio.

Em 1983, sete anos antes do fim do seu vencimento, Lacocca

devolveu aos burocratas de Washington o empréstimo concedido à Chrysler com um lucro de US$ 350 milhões ao Tesouro americano, transformando a empresa num negócio altamente rentável. A rentabilidade retomou com a diversificação das operações, a compra da American Motors Corporation e da Gulfstream Aerospace Corporation e o relançamento do Jeep. A imagem da Chrysler – de fabricante de carros enormes e luxuosos – foi substituída pela imagem de uma empresa revolucionária de vans e de carros tecnologicamente bem desenhados. O Jeep Grand Cherokee lançado em 1991 e a introdução de pick-ups modificaram totalmente o negócio da empresa.

Após 46 anos na indústria automobilística, Lacocca aposentou-se em 1992, permanecendo como conselheiro e consultor e com o seu nome ligado definitivamente ao da grande corporação americana.

Questões:

1. Identifique algumas características pessoais em Lacocca que o marcam como um líder eficaz.

2. Lacocca teria sido mais um líder ou gestor? 3. Como é que imagina que a liderança inspiracional de Lacocca

influenciou a Chrysler?4. Dentro da teoria dos meios-objectivos, em qual dos quatro tipos de

estilos de liderança classificaria Lacocca?5. Comente o inconformismo sistemático e as suas implicações

11.6. Resumo do CapítuloA liderança é um processo fundamental em todas as organizações. O gestor deverá ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência.

A influência é uma transacção interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. O poder é a capacidade de afectar e controlar as acções e decisões das pessoas, mesmo quando elas podem resistir.

Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir: poder coercivo, poder de recompensa, poder legiti mado , poder de competência e poder de referência, este último também denominado carisma.

A liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Existem três abordagens teóricas sobre a liderança: teorias de traços de personalidade, teorias sobre estilos de liderança e teorias situacionais de liderança.

A primeira pressupunha a existência de características pessoais, intelectuais e físicas que identificam o líder. A segunda refere-se a teorias como os três estilos de liderança (liderança autocrática, liberal e democrática), a liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas e a rede ( grade) de gestão . A terceira refere-se à escolha dos padrões de liderança, ao modelo contingencial e à teoria dos meios-objectivos.

Na prática, o líder pode optar por quatro tipos específicos de liderança: o líder apoiante, o directivo, o participativo e o orientado para metas ou resultados, Enfim, reafirma-se: mandem menos e liderem mais. Liderança e visão são dois componentes que se complementam.

11.7. Exercícios1. Porque é que a liderança é fundamental nas organizações bem sucedidas?2. Defina influência, poder e autoridade.3. Explique os quatro tipos de poder.4. Defina liderança.5. Quais são os aspectos principais no conceito de liderança?6. Explique as três abordagens sobre liderança.7. Explique a teoria dos traços de personalidade.8. Explique a teoria dos três estilos de liderança: autocrática, liberal e

democrática. 9. Explique a teoria da liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas.10. Explique a grade de gestão.11. Quais os aspectos comuns das teorias sobre estilos de liderança?12. Explique a teoria da escolha dos padrões de liderança.13. Quais as forças envolvidas na escolha dos padrões de liderança?14. Explique o modelo contingencial de liderança.15. Explique a teoria meios-objectivos.16. Quais são os papéis do líder no modelo de meios-objectivos?17. Em termos de aplicação prática, quais os quatro tipos específicos de

liderança?

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAbordagem situacional de liderança indica que a liderança depende das forças no gestor, nos subordinados e na situação.

Carisma é uma faculdade ou qualidade excepcional ou sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais.

Estilo de liderança é um comportamento específico do líder para melhor influenciar as pessoas.

Estrutura da tarefa refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, se elas são rotineiras e programadas.

Expectativa é a maneira como a pessoa percebe o caminho que a leva a alcançar resultados.

Forças na situação são as características na situação onde a liderança é exercida.

Forças no gestor são as características impulsionadoras de liderança que o gestor possui.

Forças nos subordinados são as características impulsionadoras que os liderados possuem.

Grade de gestão (managerial grid) é um esquema bidimensional para mostrar a preocupação simultânea com a produção e com as pessoas.

Influência é uma transacção interpessoal, em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

Líder é a pessoa que exerce liderança ou influência sobre as demais.

Líder apoiante é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados.

Líder carismático é aquele que possui características pessoais marcantes e que influenciam fortemente as pessoas.

Líder directivo é aquele que conta aos subordinados exactamente o que pretende fazer.

Líder orientado para metas ou resultados é aquele que formula objectivos claros e desafiadores para os subordinados e motiva-os a alcançá-los.

Líder participativo é aquele que consulta os subordinados sobre as decisões, encoraja-os a participar delas e utiliza as ideias dos liderados.

Liderado é a pessoa que segue e obedece ao líder por alguma razão ou motivo.Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de um ou mais objectivos.

Liderança autocrática é o estilo em que o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e comporta-se de maneira dominadora sobre as pessoas.

Liderança centrada nas pessoas (employee centered) é o estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura a participação das pessoas.

Liderança centrada na tarefa (job centered) é o estilo preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados imediatos.

Liderança democrática é o estilo em que o líder comporta-se de modo comunicativo, encorajando a participação dos membros, orientando o grupo e ajudando-o na solução dos problemas.

Liderança liberal é o estilo em que o líder participa apenas quando solicitado pelo grupo e comporta-se de modo evasivo e sem firmeza.

Meios-objectivos é o mesmo que teoria orientada para os objectivos.

Modelo contingencial indica que a liderança eficaz depende de três factores situacionais: o poder de posição do líder, a estrutura da tarefa e a relação entre líder e os membros.

Poder é a capacidade de afectar e controlar as acções e decisões das pessoas, mesmo quando estas possam resistir.

Poder coercivo é o poder baseado no medo e na coerção.

Poder de competência é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa.

Poder de posição do líder refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder na hierarquia organizacional.

Poder de recompensa é o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter.

Poder de referência é o poder baseado na actuação e no apelo pessoal do líder.

Poder legitimado é o poder que decorre do cargo ocupado no grupo ou na hierarquia organizacional.

Teoria do meios-objectivos indica que a função do líder é aumentar a motivação dos subordinados para atingir objectivos individuais e organizacionais.

Teorias de traços de personalidade são aquelas que procuram identificar os traços de personalidade que caracterizam os líderes bem sucedidos.

Teorias situacionais de liderança são aquelas que relacionam o comportamento do

líder com a situação em que ocorre a liderança.

Teorias sobre estilos de liderança são aquelas que procuram identificar o comportamento específico capaz de influenciar as pessoas.

Traço de personalidade é uma característica pessoal que marca o líder.

Valências são preferências da pessoa por determinados resultados.

11.8. Referências Bibliográficas1. Ralph M. Stogdill, “Handbook of leadership”, Nova York, Free Press, 1974.2. John R. P. French & Bertram Raven. "The bases of social power", in Darwin

Cartwright & A. F. Zander (orgs.), 1960.3. Maria Luisa Mendes. "Você tem carisma?", Revista Exame, edição 610, 1996.4. Edwin A. Fleishman & James G. Hunt (orgs). “Current developments in the study

of leadership”, Carbondale, Southem Illinois University, 1973.5. Ralph M. Stogdill. "Historical trends in leadership theory and research", Journal

of Contemporary Business, 1974.6. Roberto Shinyashiki. "Liderança em tempo de tempestade", Trevisan, nº 111,

1997.7. James L. Gibson; John M. Ivancevich & James H. Donnelly Jr. “Organizações:

comportamento, estrutura, processos.” SP, Atlas, 1981.8. Ronald Lippitt & Ralph K. White. “Autocracy and Democracy: an Experimental

Inquiry”, NY, Harper & Row, 1960.9. Herbert G. Hicks & C. Ray Gullett. “Organizations: theory and behaviour”,

Tóquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975.10. Rensis Likert. “New Patterns of Management”. NY, McGraw-Hill, 1972.11. Robert Blake & Jane S. Mouton. “The managerial grid”, Houston, Tex., 1964.12. Cláudia Vassallo. "A lebre gigante que nasceu da 3M", Exame, edição 641, 1997.13. Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt. "How to choose a leadership

pattern", Harvard14. Business Review, 1973.15. Fred E. Fiedler. “A theory of leadership effectiveness”, NY, McGraw-Hill, 1967.16. Fred E. Fiedler, "Engineering the job to the manager", Harvard Business Review,

1965.17. John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, NY, John Wiley & Sons, 1996.18. Robert J. House. "A path-goal theory of leadership effectiveness", Administrative

Science Quarterly, 1971.19. Martin G. Evans. "The effects of supervisory behavior on the path-goal

relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 1970.20. Robert J. House & G. Dessler, "the path-goal theory of leadership: some post hoc

and a priori tests", in James G. Hunt (org.). 1974.21. Robert J. Thomas. "Tire o seu diploma em liderança", Revista Exame, edição

624, 1996.22. Robert J. Thomas. What machines can't do: politics and technology in the

industrial enterprise, University of California Press, 1996.23. Daniel Goleman & Joel Gurin (orgs.). “Emotional intelligence: Why it can matter

more than I.Q.”, NY, Bantam Books, 1994.24. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994.

12. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS



Definir a Gestão de Pessoas e as suas características fundamentais. Descrever o contexto no qual funciona a Gestão de Pessoas. Compreender os Processos de Gestão de Pessoas. Entender os objectivos da moderna Gestão de Pessoas. Avaliar o que as empresas bem sucedidas tem estado a fazer. Definir as características da Gestão de Pessoas nas organizações de sucesso. Compreender como se gerem talentos e o capital intelectual nas

organizações modernas.

O Contexto da Gestão de Pessoas Conceito de Gestão de Pessoas Objectivos da Gestão de Pessoas Os Processos da Gestão de Pessoas Os novos papéis da Gestão de Pessoas A gestão de talentos humanos e do capital intelectual


CASO INTRODUTÓRIOO DRH da “Brasil Cosmopolita, S.A.”

Como Directora de Recursos Humanos da “Brasil Cosmopolita S.A.”, Márcia Guerreiro tinha pela sua frente um desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH) num órgão tradicional, burocrático e operacional, num componente estratégico da empresa. Para tal, era necessário assumir três orientações iniciais:

Focalizar o DRH no negócio da empresa, Reforçar as actividades estratégicas e essenciais e Alienar algumas das suas actividades burocráticas e operacionais,

como processamento de salários, controlo de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurança industrial e refeitórios.

Estas actividades deveriam ser subcontratadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem de forma melhor e mais barata do que o próprio DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem um menor custo e uma melhor qualidade nesses serviços subsidiários.

A ideia básica era reduzir o DRH a fim de torná-lo mais ágil e flexível para que fosse possível concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos relacionados com pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria as suas operações e centralizaria as suas actividades de controlo de resultados.

Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para troca de ideias, definir objectivos e desenhar projectos para atingir esses tais objectivos. Ela queria que todos participassem activamente nessa transformação. O que é que faria se estivesse no lugar da Márcia?

Quando as organizações são bem sucedidas, elas têm tendência a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta uma maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, como o aumento de capital, a melhoria de tecnologia, actividades de apoio operacional, etc., além disso, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação dos seus conhecimentos, competências e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.

Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com a eficiência e a eficácia ao nível das suas necessidades de adaptação e adequação ao mercado onde actua. E as pessoas passam a significar o diferen cial competitivo que mantêm e promovem o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva num mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas nas suas actividades profissionais, as organizações tem vindo a mudar os seus conceitos e alterando as suas práticas de gestão. Em vez de investirem directamente nos produtos e serviços, elas tem estado a investir nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem directamente nos clientes, as empresas têm estado a investir nas pessoas que atendem e servem os seus clientes e que sabem, sobretudo, como satisfazê-los.

As pessoas passaram a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos como a utilização deliberada das

pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adopta para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional – que é de todos e para todos.

12.1. O Contexto da Gestão de PessoasO contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte das suas vidas a trabalhar dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso no mercado onde actuam.

Por um lado, o trabalho toma um considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para a sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objectivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações.

Por outro lado, as organizações dependem directa e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir os seus bens e serviços, atender os seus clientes, competir nos mercados e atingir os seus objectivos globais e estratégicos. Com toda a certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.

Dentro desse contexto, é muito difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome.

Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referirem às pessoas que trabalham nas organizações. Muitas organizações classificam os funcionários em efectivos e não efectivos para separar o pessoal que trabalha em determinadas operações e actividades empresariais, respectivamente.

Também é facto que as organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita é produzido através das organizações. Vivemos numa sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte das nossas vidas dentro delas. Até há pouco tempo atrás, o relacionamento entre as pessoas e as organizações era considerado antagónico e conflituoso. Acreditava-se que os objectivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objectivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte fica com tudo, a outra fica sem nada. Numa situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela fá-lo à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objectivos da melhor maneira possível, ela necessita de saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objectivos individuais e que ambas as partes saiam a ganhar.

Hoje em dia, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas.

Em resumo, as organizações são constituídas por pessoas e dependem delas para atingir os seus objectivos e cumprir as suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objectivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objectivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter os seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as competências intelectuais e competitivas dos seus membros.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOMárcia Guerreiro, a Directora de RH da “Brasil Cosmopolita S.A.” reuniu-se com todos os funcionários do seu departamento para dar início à transformação desejada.

O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH tinha cumprido os seus antigos objectivos: executar serviços de recrutamento e selecção, formação e remuneração, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais.

Nos tempos actuais isto é necessário, mas não é o suficiente. A finalidade da reunião era mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objectivos para o DRH a partir das novas exigências feitas à organização. A nova ordem agora é a competitividade da empresa através da qualidade e da produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua na organização. Márcia queria que o DRH fosse o impulsionador de todas essas mudanças na empresa. Para tal, as

Objectivos Organizacionais Objectivos Individuais

Sobrevivência

Crescimento sustentado

Lucro / Rentabilidade

Produtividade

Qualidade (Produtos/Serviços)

Redução de Custos

Participação nos Mercados

Novos Mercados

Novos Clientes

Competitividade

Imagem no Mercado

Melhores Salários

Melhores Benefícios

Estabilidade no Emprego

Segurança no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho

Satisfação no Trabalho

Respeito e Reconhecimento

Oportunidades de Crescimento

Liberdade para Trabalhar

Liderança Liberal

Orgulho da Organização

mudanças deveriam começar na própria casa: no próprio DRH.

O que é que faria se estivesse no lugar da Márcia?

12.2. Conceito de Gestão de PessoasA Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adoptada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

As Pessoas como Parceiros da OrganizaçãoNos tempos que correm, as organizações tem vindo a ampliar a sua visão e actuação estratégica. Todo o processo produtivo é somente realizado com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, produtos básicos, serviços e tecnologias. Os accionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o suporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com os seus conhecimentos, capacidades e competências, proporcionando decisões e acções que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo os seus bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar os seus negócios e expandir as suas fronteiras.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executores de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipas

Metas negociadas e partilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas e equipas

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedoras de actividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

Cada parceiro está disposto a continuar a investir os seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios dos seus investimentos. Graças ao efeito de sinergia da organização, esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alcançar os seus resultados. Através destes resultados, a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efectuadas e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes – os accionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria tem vindo a ser substituída por uma visão sistémica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

As Pessoas como Recursos ou como Parceiros da OrganizaçãoDentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos.

Como recursos, eles precisam de ser geridos, o que envolve planeamento, organização, direcção e controlo das suas actividades, já que são considerados sujeitos passivos da acção organizacional. Daí a necessidade de gerir os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível Neste sentido, as pessoas constituem parte do património físico na contabilidade da organização.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, competências, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e orientação face aos objectivos globais. Deste modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações que são bem sucedidas deram-se conta disso e tratam os seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de PessoasAssim, a Gestão de Pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, competências, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

As pessoas como activadores inteligentes dos recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e experiências indispensáveis à sua constante renovação e competitividade num mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento

profissional, carreira, etc. Qualquer tipo de investimento somente se justifica quando permite um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o carácter de reciprocidade na interacção entre pessoas e organizações. E também o carácter de actividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros activos da organização e não como meros sujeitos passivos.

Doravante utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos (GRH) de acordo com os conceitos anteriores, para maior facilidade de exposição e entendimento.

SUGESTÕESConceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

a. Gestão de Recursos Humanos (GRH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição da gestão, relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, formação, recompensas e avaliação de desempenho.

b. GRH é a função da gestão devotada à aquisição, formação, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gestores são, em um certo sentido, gestores de pessoas, porque todos estão envolvidos em actividades como recrutamento, entrevistas, selecção e formação.

c. GRH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

d. GRH é a função na organização que está relacionada com a provisão, formação, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

12.3. Objectivos da Gestão de PessoasAs pessoas constituem o principal activo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas aos seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão a perceber que somente podem crescer, prosperar e manter a sua continuidade se forem capazes de optimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos seus empregados.

Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a reflectir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objectivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipa relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflecte uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Gestão de Recursos Humanos (GRH) ainda é o mais comum de todos eles.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objectivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gestores tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.

Os objectivos da Gestão de Pessoas são variados. A GRH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

□ Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão: A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no «fazer correctamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência». O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objectivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GRH. O principal objectivo desta é ajudar a organização a atingir as suas metas, objectivos e realizar a sua missão.

□ Proporcionar competitividade à organização : Isto significa saber utilizar/aproveitar as competências e capacidades da força de trabalho. A função da GRH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. Ao nível macroeconómico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceites nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais dos seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por empregados.

□ Proporcionar à organização empregados bem formados e bem motivados: Quando um executivo diz que o propósito da GRH é "construir e proteger o mais valioso património da empresa: as pessoas", ele está a referir-se a este objectivo da GRH. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber a justiça das e nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claros os objectivos e o modo como eles são medidos. As medidas de eficácia da GRH – e não apenas a medida do chefe –

é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.

□ Aumentar a auto-actualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contabilísticos, os empregados precisam de se sentir felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados equitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte das suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a desligar-se da empresa, ausentarem-se frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

□ Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho : Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança do empregado na organização também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal.

□ Gerir a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, económicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os profissionais de GRH devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para a sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas, procedimentos e soluções.

□ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável : Toda a actividade de GRH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as actividades da GRH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.


Márcia procurou estabelecer, em parceria com os seus funcionários, dois objectivos para o DRH da “Brasil Cosmopolita SA”, a saber:

1. Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH deve ser um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controlo e fiscalização. A tarefa básica do DRH passa a ser investir no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as condições para que elas utilizem eficazmente as suas competências, principalmente as mentais.

2. Gerir com as pessoas e não mais gerir as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um órgão que incentive a participação das pessoas nas decisões e que transforme os gestores de chefes autocratas em líderes orientadores e incentivadores. Utilizar ao máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços e ampliação de conhecimentos.

Como é que acha que a Márcia poderia alcançar esses dois objectivos?

Código de Ética da Sociedade para a GRH

Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:

Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.

Incentivar o crescimento das pessoas no campo da gestão de RH.

Apoiar os objectivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de gestor de

recursos humanos.

Fazer com que o meu empregador trate de maneira aberta e equitativa todos os empregados.

Ajudar o meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e

encorajamento de práticas eficazes de emprego.

Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as

intenções do meu empregador.

Manter lealdade ao meu empregador e perseguir os seus objectivos através dos meios

coerentes com os interesses públicos.

Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as actividades do meu empregador.

Evitar usar a minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.

Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.

Melhorar a compreensão do público sobre o papel da administração de RH.

Este Código de Ética dos membros da SHRM – SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT é adoptado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional nos seus membros. A adesão a este código é solicitada a todos os membros para assegurar a confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.

12.4. Os Processos da Gestão de Pessoas

A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias actividades, como descrição e análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, formação profissional, relações sindicais, segurança higiene e saúde no trabalho e bem-estar, etc.

Os Papéis de RH na empresa IBM

O que é a Gestão de Pessoas?No seu trabalho, cada gestor – seja ele, um director, gestor, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções da gestão: planear, organizar, dirigir e controlar. A GRH está relacionada a todas essas funções do gestor. A GRH refere-se às políticas e práticas necessárias para se gerir o trabalho das pessoas, a saber:

1. Análise e descrição de cargos.2. Desenho de funções.3. Recrutamento e selecção de pessoal.4. Admissão de candidatos seleccionados.5. Orientação e integração de novos funcionários.6. Gestão de cargos e salários.7. Incentivos salariais e benefícios sociais.8. Avaliação do desempenho dos funcionários.9. Comunicação aos funcionários. 10.Formação profissional de pessoal.11.Desenvolvimento organizacional12.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho13.Relações com empregados e relações sindicais

Estas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos.

12.5. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecção de

Pessoal Corporativo

Manter o papel estratégico e global, com a responsabilidade de definir os princípios de RH na IBM, cuidar das comunicações externas e da imagem da empresa

Unidade de Negócios de RH Soluções de Força de Trabalho

Desenvolver políticas para a unidade

Elaborar programas de RH

Proporcionar assessoria e consultoria para os

gestores de linha

Manter programas coerentes com as práticas

geográficas e de mercado

Gerir contratos de serviços com os

fornecedores de RH

Proporcionar pesquisa e consultoria

Desenvolver e desenhar programas

Recolher e analisar dados e recomendar

acções adequadas

Proporcionar perspectivas corporativas e

internacionais

Implementar e coordenar programas e

serviços para assegurar a satisfação do

cliente

pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de funções, análise e descrição de funções, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem formação e desenvolvimento técnico-profissional das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.

5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas. Incluem gestão da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e verificar resultados. Incluem base de dados e sistemas de informações de gestão.

Todos estes processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou a prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas mal feito, passa a exigir um processo mais intenso de desenvolver pessoas, para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falha, ele exige um processo mais intenso de manter pessoas.

Além disso, todos estes processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH, como mostra a figura abaixo:

Modelo de Diagnóstico de RH

Processos de RH

Influências Ambientais Externas

Leis e Regulamentos LegaisSindicatosCondições EconómicasCompetitividadeCondições Sociais e Culturais

Influências Ambientais Internas

Missão OrganizacionalVisão, Objectivos e EstratégiasCultura OrganizacionalNatureza das TarefasEstilo de Liderança

Processos de Agregar

Pessoas

RecrutamentoSelecção

Processos de Aplicar Pessoas

Desenhos de CargosAvaliação de Desempenho

Processos de Recompensar

Pessoas

RemuneraçãoBenefícios e Serviços

Processos de Desenvolver

Pessoas

FormaçãoMudançasComunicações

Processos de Manter Pessoas

DisciplinaHigiene e SegurançaQualidade de VidaRelações Sindicais

Processos de Monitorar Pessoas

Base de DadosSistema de Informação de Gestão

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas e socialmente responsáveis

Produtos e serviços competitivos e de

alta qualidade

Qualidade de vida no trabalho

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOMárcia quer que os seus funcionários deixem de dar prioridade às tarefas e passem a priorizar os processos como, agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, recompensar pessoas e assim por diante. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, seleccionar, integrar, comunicar, formar, remunerar, avaliar o desempenho, para actuar de maneira global e estratégica. Devem perspectivar horizontalmente os clientes internos e não apenas verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfazê-las. Devem priorizar as metas e os resultados a alcançar, e não apenas os métodos de trabalho: quais os objectivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira.

Como é que procederia no caso?

12.6. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de GRH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz consequências indesejáveis como a sub-objetivação (os objectivos departamentais tornam-se mais importantes que os objectivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos separam-se mais e centram em conflito do que cooperam entre si) que impede a visão sistémica e a obtenção de sinergia.

No exemplo introdutório, cada divisão aglutina profissionais especializados nas suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas essas vantagens são moldadas pela orientação para objectivos de cada função. O resultado é uma acentuada sub-objetivação: privilegiam-se os objectivos divisionais e departamentais em detrimento dos objectivos empresariais.

Embora a estrutura funcional favoreça a coordenação intradepartamental, ela dificulta a coordenação interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos, e cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais numa rígida divisão do trabalho global.

Com a abordagem sistémica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipas autónomas e multidisciplinares.

Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipas voltadas para processos. Isto também tem vindo a ocorrer na Gestão de Pessoas.

Os Principais Processos de Gestão de Pessoas

Quem deve trabalhar na organização:Recrutamento de PessoalSelecção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:Desenho de funçõesAvaliação de Desempenho

Como recompensar as pessoas:Recompensas e RemuneraçãoBenefícios e Serviços

Como desenvolver as pessoas:Formação profissionalProgramas de Mudanças e Comunicações

Como manter as pessoas no trabalho:Procedimentos, boas práticas e disciplinaMotivação, Reconhecimento e LiderançaQualidade Vida no Trabalho e Segurança

Como saber o que fazem e o que são:Sistema de Informação de GestãoBase de Dados

Moderna Gestão

de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Mantendo Pessoas

Monitorizando Pessoas

CASO DE APOIO

Gestores VS Profissionais de RH

A Sands Corporation é uma empresa americana de média dimensão que produz equipamento especializado de computação utilizado em carros, servindo como subcontratada para fábricas montadoras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos militares.

Em 1965, a Sands tinha 130 funcionários e o Departamento de Pessoal (DP) tinha um director e um funcionário. O DP era responsável pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais conforme as requisições dos gestores, atendimento aos candidatos e pagamento de salários ao pessoal e tarefas rotineiras. Os gestores de linha eram responsáveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir, quem promover, quem despedir e quem formar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se Departamento de RH e tem um director, três especialistas licenciados (em selecção, remuneração e formação além de quatro assistentes de pessoal. A directoria da Sands acredita que um DRH forte com um staff qualificado pode fazer um trabalho melhor do que os gestores de linha, evitando que estes criem, inadvertidamente, problemas legais oneroso à empresa.

Um concorrente perdeu US$ 5 milhões com uma acção judicial trabalhista, o que levou a Sands a atribuir novas responsabilidades básicas ao DRH como:

Admissões. O DRH aprova todas as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gestores de linha recebem uma lista limitada de candidatos (não mais do que três) por posição para que possam escolher.

Diversidade da força de trabalho. O DRH assegura que a composição da força de trabalho da Sands mantenha certa diversidade de pessoal.

Remuneração. O DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em estudos de classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. O DRH assume todas as decisões sobre salários.

Avaliação dos funcionários. Os gestores de linha preenchem os formulários de avaliação do desempenho de seus subordinados. O DRH analisa os resultados e solicita aos gestores que justifiquem suas avaliações quando eles são muito elevados ou baixos.

Formação. O DRH conduz os programas de formação aos funcionários, incluindo melhoria das relações humanas, gestão da qualidade e o uso de pacotes de software de computação.

Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas anuais solicitando aos funcionários que avaliem como se sentem em relação a seu trabalho, ao gestor, salário, às condições ambientais e à organização.

Os gestores de linha não gostaram e reclamaram à alta gestão que o DRH absorveu muitos das suas responsabilidades e direitos, a saber:

3. O DRH avalia os candidatos unicamente através dos resultados nos testes e critérios de selecção. Muitos candidatos são rejeitados pelas notas, quando poderiam tornar-se excelentes funcionários ou colaboradores.

4. Excelentes funcionários estão a deixar a empresa porque o DRH não aprova aumentos salariais acima de um certo limite fixado pela classificação do cargo, mesmo quando a pessoa está capacitada a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas na descrição do cargo.

5. O processo de admissão é demorado, exige enorme tempo e papelada, fazendo com os candidatos fujam para os concorrentes.

6. Parte da formação solicitada pelos funcionários não é focalizada no cargo em si, mas em frivolidades genéricas. São programas “enlatados” que desperdiçam o tempo do funcionário e proporcionam um baixo retorno à empresa.

7. Os gestores receiam ser realistas nas avaliações de desempenho por receio de serem investigados e questionados pelo DRH.

8. As pesquisas de atitude são guardadas confidencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos níveis. Alguns gestores sentem que a pesquisa de atitude penaliza exactamente aqueles que tomam as medidas mais duras e necessárias à empresa, mas de carácter impopular.

O Director do DRH rejeita todas estas acusações, argumentando que os gestores desejam fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a empresa como um todo. O conflito está armado.

Questões

18. Qual é a principal fonte de conflito entre os gestores e o DRH? Explique.

19. Acredita que os gestores deveriam ter mais autonomia para tomar decisões sobre os seus funcionários, como admissão, avaliação e remuneração dos seus subordinados? Se acha que sim, quais os possíveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique.

20. Como poderiam os directores da Sands lidar com as reclamações dos gestores?

21. Como poderia o Director de RH resolver essa situação? Explique.

EXERCÍCIO DE GRUPO

O Presidente da Sands Corporation convocou os quatro gestores de linha para uma reunião, todos eles com as reclamações anteriores, e quatro membros do DRH (o Director de RH e os três especialistas).

O professor deve funcionar como o Presidente nessa reunião e oito alunos são escolhidos para actuar nos papéis citados, da seguinte maneira:

5. O Presidente deve agir como moderador na reunião.6. Cada gestor apresenta a sua reclamação.7. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição.8. Os dois grupos devem tentar um acordo sobre como o DRH e os

gestores podem partilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os

dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício à frente da turma.


Capital Intelectual é o Activo Mais Valioso

Em 1494, um monge veneziano conhecedor da matemática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportio na Jità, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) num modelo de dupla entrada, permitindo a gestão contabilística nos moldes actuais.

Agora, passado meio milénio, está a surgir um paradigma que diz que o esquema de Pacioli não mais funciona nos dias que correm. Ele foi elaborado para lidar com créditos e débitos relativos a bens físicos mensuráveis quantitativa ou financeiramente. Todavia, nas modernas organizações baseadas em conhecimentos actualizados – onde o conhecimento é o principal recurso produtivo – a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas não são mais suficientes.

A razão: hoje, os principais componentes de custo de um produto são I&D (investigação e desenvolvimento), activos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que nos aponta o custo do material e da mão-de-obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas situações.

As coisas mudaram e o que perturba os contabilistas é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: o capital intelectual, o activo intangível que envolve competência, experiência, conhecimento e informação.

O capital intelectual está na cabeça das pessoas e não no bolso do patrão. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo actual? A moeda do futuro certamente não será a financeira, mas a intelectual. E como ficará a contabilidade do futuro? A nova realidade é que a maioria dos bens mais valiosos das organizações bem sucedidas é intangível, como o são a competência organizacional, o know-how tecnológico , o conhecimento do mercado, a lealdade do cliente, a moral das pessoas, a cultura corporativa, o comportamento dos parceiros de alianças estratégicas, etc.


Empregabilidade em Tempos de Crise

As pessoas e as organizações estão preocupadas com a alta taxa de desemprego. Na verdade, ele constitui a ponta de um iceberg que oculta um fenómeno menos visível, porém mais grave: a erosão do coeficiente de empregabilidade dos que estão ocupados. Essa erosão provém da diferença entre a velocidade das mudanças tecnológicas (que requerem novos conhecimentos e competências da força de trabalho) e a velocidade da reaprendizagem.

O desenvolvimento dos conhecimentos e das competências é o melhor antídoto contra o desemprego e a precariedade das relações de trabalho (evidenciada pelo trabalho temporário e pelo trabalho parcial).

No ambiente de hipercompetitividade, só sobreviverão as empresas ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que ponham a seu favor o factor surpresa. Essas vantagens não são permanentes e precisam de ser criadas de forma contínua. Nesse sentido, é necessária uma visão e antecipação do futuro dos negócios do sector e o comprometimento dos colaboradores nessa construção.

Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva e auto-sustentada são os activos humanos. Somente irão sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano não apenas utilização de braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção. Cada vez mais o conhecimento constitui um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das empresas.

Isto requer organizações de aprendizagem capazes de gerir a mudança a seu favor. A intensidade com que as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a criação contínua de vantagens competitivas. E quem faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pessoas. Só o conhecimento e o potencial humano criam essa condição.

O que é, afinal, uma organização de aprendizagem senão um grupo de pessoas aperfeiçoando constantemente a sua capacidade de criar o futuro, um futuro que tenha significado para as empresas e para os seus funcionários? Dentro dessa filosofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como factor crítico de sucesso. A principal missão dos seus dirigentes será desenvolver o potencial humano, os seus conhecimentos, as suas competências, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade. A realização das metas e estratégias da empresa deverá ser cada vez mais dependente da expansão do conhecimento dos funcionários e da sua capacidade de actuar como empreendedores dentro da própria empresa (entrepreneurship).

Com isto, aumentam os requisitos para a admissão das pessoas, paralelamente ao maior esforço da empresa em investir em educação e formação. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos de gestão, formação técnica, educação comportamental e educação em padrões de serviço em benefício dos clientes.

A Elevadores Sür, por exemplo, investiu em 1997 mais de 4% das horas trabalhadas em educação e formação. A dupla consequência desse esforço foi a maior competitividade da empresa e maior empregabilidade para os seus funcionários. O maior desafio para a Sür é manter a empregabilidade

do seu pessoal e dar condições para o desenvolvimento do seu potencial. Os resultados da pesquisa sobre o que motiva os funcionários da Sür, em ordem de importância, foram desenvolvimento pessoal, progresso na empresa, relações interpessoais e de trabalho, auto-realização, reconhecimento, o trabalho em si, política administrativa e, por últi-mo, segurança no emprego.

Esta é a resposta à questão do desemprego e da precariedade do trabalho. O poder da negociação da força de trabalho crescerá à medida que este novo cenário for construído. O capital humano difere dos activos físicos, não é possuído pelo proprietário do capital, nem gerido como equipamento ou dinheiro. Os proprietários do conhecimento, se insatisfeitos, vão-se embora. E é deles que depende a inovação de produtos, processos e serviços e a satisfação dos clientes.

12.7. Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas

Com todas as transformações no mundo inteiro, a área de RH tem estado a passar por inúmeras profundas mudanças. Nos últimos tempos a área passou por uma forte transição. A figura abaixo dá uma ideia simplificada e resumida dos novos papéis da função de RH.

Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam de ser polícias e parceiros em simultâneo. Por outras palavras, para que a área de RH possa adicionar valor à organização, precisa de desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos.

Ulrich salienta que, para criar valor e obter resultados, a área de RH deve priorizar não apenas as actividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e as actividades dos parceiros da organização. As metas estão definidas na figura que se segue, juntamente com os quatro papéis principais da área.

PARA

Operacional e Burocrático

Policiamento e Controlo

Curto Prazo e Imediatismo

Administrativo

Foco Interno e Introvertido

Reactivo e Solucionador de Problemas

Foco na Actividade e nos Meios

Estratégico

Parceria e Compromisso

Longo Prazo

Consultivo

Prioridade do Negócio

Foco Externo e no Cliente

Pró-activo e Preventivo

Foco nos Resultados e nos Fins

Os eixos vertical e horizontal representam o foco (prioridades) e as actividades de RH. O foco vai do estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais de RH precisam de aprender a ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, priorizando o longo e o curto prazo. As actividades espalham-se transversalmente da gestão de processos (ferramentas e sistemas de RH) à gestão de pessoal.

Os dois eixos definem quatro papéis principais de RH, a saber:

1. Gestão de estratégias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

2. Gestão da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

3. Gestão da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

4. Gestão da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Foco no Futuro Estratégico

Foco nas Pessoas

Foco no Quotidiano Operacional

Foco nos Processos

Gestão de Estratégias de RH

Gestão da Transformação e

Mudança

Gestão da Infra-estrutura da

EmpresaGestão da

Contribuição dos Funcionários

EXEMPLO ACTUALQue Não Existe Empresa Perfeita, Nós Sabemos!

O consultor americano Robert Levering diz que desde menino cresceu a ouvir o seu pai, tios e vizinhos reclamarem das empresas onde trabalhavam. Quando se tornou adulto, percebeu que os seus irmãos e amigos também reclamavam do mesmo. Chegou à conclusão de que não conhecia ninguém que falasse bem do lugar onde trabalhava.

Em 1984, em parceria com Milton Moskowitz, fez uma pesquisa e lançou um livro sobre felicidade no ambiente de trabalho: “The 700 Best Companies to Work for in América”. Em 1994 actualizou o livro e em 1998 coordenou uma pesquisa sobre o assunto para a revista Fortune. Que não existe empresa perfeita todos nós sabemos, mas algumas são menos imperfeitas do que as outras.

Para Levering e Moskowitz, as duas principais características de uma empresa boa onde trabalhar, são:1. Respeito: A melhor empresa para trabalhar é aquela em que se

sente respeitado e sente que pode ser você mesmo e crescer. A um nível mais prático, significa que a empresa demonstra respeito pelo seu potencial e que pode crescer e progredir nela. A um nível mais subtil, o tratamento entre as pessoas é amigável, elas ouvem-se umas às outras e tratam-se com respeito. A pior empresa é aquela em que a pessoa sente-se na obrigação de representar um papel quando está no trabalho. Um papel que não é o seu, ou seja, que o obriga a ser uma pessoa que não é.

2. Credibilidade: A melhor empresa promove um clima interno no qual os funcionários sentem-se à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca. Os melhores locais de trabalho possuem mecanismos de feedback para que todas as pessoas tenham a oportunidade de fazer perguntas directamente à direcção, inclusive ao próprio presidente. É importante trabalhar num ambiente onde pode confiar no que lhe dizem. Alguns dirigentes nunca querem discutir francamente os problemas com os seus funcionários e agem como se tudo estivesse perfeito.

Levering também se refere às piores empresas para trabalhar. Aquelas em que sente que não vai receber um tratamento justo. Afaste-se de qualquer empresa que promova o seu pessoal mais na base da política do que do desempenho. As melhores empresas dizem às pessoas que, mais do que um simples emprego, o que oferecem é uma carreira profissional. Nelas, as perspectivas são mais importantes do que o salário. Mas não é uma boa ideia trabalhar numa empresa na qual se sinta explorado. Evite empresas que pagam mal e que prometem promoções irreais, baseadas no seu desempenho passado. Um bom lugar para trabalhar é aquele em que confia nas pessoas para quem trabalha, sente orgulho do que faz e gosta dos colegas de trabalho. A confiança existe quando a direcção da empresa é digna de crédito, respeita-o e trata-o de maneira justa. Também é importante sentir orgulho do seu trabalho. Nalgumas empresas os funcionários sentem-se especiais pelo simples facto de estarem ligados a uma empresa que tem fama pela qualidade do que faz ou pela contribuição que dá à sociedade. Por fim, é importante haver um clima de camaradagem com os colegas de trabalho. Nos melhores locais de trabalho as pessoas parecem realmente divertir-se na maior parte do tempo.

Definição de Papéis de RH

Papel de RH Resultado Característica Principal Actividade

Gestão de Estratégias de Recursos Humanos Execução da estratégia

Parceiro estratégico para ajudar a

alcançar objectivos organizacionais

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial:

Diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da

organização

Gestão da Infra-Estrutura da Empresa

Construção de uma Infra – estrutura

eficiente

Especialista administrativo para

reduzir custos e aumentar valor

Reengenharia dos processos da organização:

Serviços em comum para a melhoria contínua

Gestão da Contribuição dos Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos

funcionários

Defensor dos funcionários para

treinar e incentivar as pessoas

Ouvir e responder aos funcionários:

Fornecer recursos aos funcionários para incentivar as contribuições

Gestão da Transformação e da Mudança

Criação de uma organização renovada

Agente de mudança e inovação para

melhorar a capacidade de mudar

Gerir a transformação e a mudança:

Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução

de problemas

12.8. A Gestão de Talentos Humanos e do Capital Intelectual

Na Era da Informação – em que já estamos a aprender a viver – as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que delas participam. E essas mudanças não podem passar despercebidas à GRH. Aliás, elas ocorrem também na área da GRH e provocam uma profunda transformação nas características da área.

Para que essa transformação seja plenamente possível e para que a GRH possa situar-se na dianteira e não simplesmente acompanhar de longe e com significativo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa, torna-se crucial que se assume uma nova estrutura e desenvolva novas posturas a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.

As Novas Características da GRH

A conclusão a que se chega é de que a GRH está a deslocar-se rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem para situar-se num novo contexto que será o seu futuro nicho de operações: a Era da Informação.

Mais do que isso, a GRH tem vindo a deixar de ser a área voltada para trás, para o passado e para a tradição, e algumas poucas vezes para o presente, para constituir-se em área aprumada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, mas a área que prioriza o seu destino. Não mais a área que "vem de" e que anda de costas, mas a área que "vai para" e que corre em direcção ao futuro que está a chegar. Esta será a GRH de hoje e de amanhã.

Disto tudo resulta uma completa reorientação da área de RH – nos aspectos organizacionais e culturais – para se adequar à era da informação.

Dentro deste novo contexto estrutural e cultural, os gestores passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender as novas competências conceptuais e técnicas. Ao lado delas, os gestores precisam de desenvolver também competências humanas para lidar com as suas equipas de trabalho.

ANTES

Concentração na Função de RH

Especialização das Funções

Vários Níveis Hierárquicos

Introversão e Isolamento

Rotina Operacional e burocrática

Preservação da cultura organizacional

Ênfase nos meios e procedimentos

Procura de eficiência interna

Visão voltada para o presente e passado

Gerir recursos humanos

Fazer tudo sozinho

Ênfase nos controlos operacionais

AGORA

Apoio no “core business” da área

Gestão de processos

Eficiência e downsizing

Benchmarking e extroversão

Consultoria e visão estratégica

Inovação e mudança cultural

Ênfase nos objectivos e resultados

Procura da eficácia organizacional

Visão voltada para o futuro e destino

Assessoria na gestão de pessoas

Ajudar os gestores e as equipas

Ênfase na liberdade e na participação

CASO DE APOIOO Clube do Trilião

Pela primeira vez na história do capitalismo, a economia americana precisou de juntar apenas as dez maiores empresas americanas para totalizar um PIB de US$ 1 trilião redondos. Em facturação bruta, as dez mais somaram, em 1997, US$ 976 biliões, em base anual.

A liderança do megabloco continua com a General Motors (US$ 178 biliões), que factura exactamente metade do PIB da Rússia. Em segundo, a Ford (US$ 154 biliões), que factura o dobro do PIB do Chile. Em terceiro, a Exxon (US$ 122 biliões), ou 12 vezes mais que o PIB do Paraguai. Completam o clube das dez mais: Wal-Mart, General Electric, IBM, Chrysler, Mobil, Philip Morris e AT&T (American Telephone & Telegraph).

Além da facturação, há um outro ranking na listagem anual da Fortune: o do valor de mercado (stock accionário) das 500 maiores empresas dos EUA. Nessa classificação, a coisa muda de figura. Quem desponta como a empresa mais valiosa dos Estados Unidos (e do mundo) é a General Electric. Tendo passado por uma reengenharia, a GE factura US$ 91 biliões por ano, mas vale US$ 260 biliões.

Porque é que a GE vale mais do que o seu património tangível? A resposta está no capital intelectual. Com um detalhe: a pesquisa do Financia/ Times, de 1997, com mais de cinco mil executivos europeus, apontou a GE como a melhor empresa do mundo para trabalhar, e em segundo, a multinacional europeia Asea-Brown Boveri (ABB).

Em valor de mercado, o segundo lugar, com US$ 216 biliões, é da Microsoft (que ocupa o 102º lugar em facturação). Em terceiro, a centenária Coca-Cola. Quem quiser comprá-la vai ter de emitir um cheque de US$ 184 biliões. Em facturação, ocupa a 68º posição, com US$ 19 biliões. A lista das dez mais em valor de mercado é completada, por ordem, pela Exxon, Merck, Intel, Wal-Mart, Procter & Gamble, Bristol-Myers, Squibb e a AT&T. Cada uma delas vale mais de US$ 100 biliões. E todas têm mais uma característica em comum: são campeãs de RH.

AS NOVAS NECESSIDADES DA GRH

Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

Estrutura plana, horizontalizada, eficiente e de poucos níveis hierárquicos.

Organização voltada para os processos e não para funções especializadas e isoladas.

Necessidade de atender ao utilizador interno ou externo.

Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.

Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, às empresa e ao cliente.

Criação de condições para uma gestão participativa e baseada em equipas.

Agilidade, flexibilidade e dinamismo.

Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços.

Procura da inovação e da criatividade.

O gigantismo das grandes empresas ganha o reforço do processo de fusões, incorporações e alianças estratégicas. Uma enorme concentração de recursos, agora estimulada pela flexibilização das leis anti-trust e pelo desmanche dos monopólios estatais em escala global. Um estudo da Merryl Lynch mostra que as 500 maiores já esgotaram o processo de reestruturação. Acabou o êmbolo da compressão dos custos. Agora, pelo contrário, desenha-se pela frente um regime de quase pleno emprego e forte recarga salarial. Isto faz parte do jogo.

Questões

1. Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Por outras palavras, porque é que as empresas mais valiosas do mercado ficaram tão valiosas? Ou, porque é que são também campeãs em RH?

2. Porque razão a Ford Motor vale quase um quarto da sua facturação anual e a Microsoft vale quase 20 vezes o que factura num ano?

CASO PARA DISCUSSÃOA Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. Em 1990, Peter Peterson, o executivo de RH tornou-se vice-presidente da empresa. Peterson foi o responsável por mudanças que redefiniram os processos de RH e distribuíram a responsabilidade da Gestão de Pessoas para os gestores de linha. A sua primeira providência foi solicitar à equipa de pessoal de âmbito mundial que criasse um "ambiente adequado" capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, o fornecimento de serviços de melhor qualidade para os funcionários e a utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os membros de cada equipa ao redor do mundo todo deveriam ser parceiros empresariais e tornar as suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em acção, os profissionais de RH da HP receberam quatro metas específicas:9. O RH deve avaliar, facilitar e melhorar a qualidade da gestão e do trabalho de equipa.10. O RH deve contribuir para a estratégia empresarial, identificar as implicações dos recursos humanos e facilitar a mudança em consonância com os valores básicos da empresa.11. O RH deve acelerar o aprendizado individual e organizacional em toda a HP.12. O RH deve gerir processos associados ao pessoal, ou seja, as funções internas ao departamento de RH.Com estas quatro metas específicas em mente, as equipas de RH da HP passaram a dedicar-

se a quatro papéis diferentes: priorização nos processos, priorização nas pessoas, priorização no futuro estratégico e priorização no quotidiano operacional.

Aplicação dos Papeis da Função de RH na HP

12.9. Resumo do CapítuloAs pessoas constituem o mais importante activo das organizações. O contexto da Gestão de Pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflituoso, hoje é baseado na solução do tipo ganhar-ganhar. Cada uma das partes tem os seus objectivos: objectivos organizacionais e objectivos individuais.

A Gestão de Pessoas depende da mentalidade predominante na organização. Actualmente, as organizações ampliaram o seu conceito de parceria incluindo nele

Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes. Autoridade: 85% da linha e 15% do RHFunção de RH: alinhamentoPapel do Gestor de Pessoal: gestão das estratégias de RHCompetências do Gestor de Pessoal:Conhecimento da empresaFormulação de estratégias de RHCompetência para influenciar

Necessidade do cliente: eficiência dos processos administrativos. Autoridade: 5% da linha e 95% do RH.Função de RH: execução de serviços.Papel do Gestor de Pessoal: gestão da função de RH.Competências do Gestor de Pessoal:Conhecimento do conteúdoMelhoria dos processosInformatizaçãoRelações com clientesAvaliação das necessidades do serviço de RH

Necessidade do cliente: eficácia organizacional. Autoridade: 51% da linha e 49% do RHFunção de RH: alinhamentoPapel do Gestor de Pessoal: agente de mudança.Competências do Gestor de Pessoal:Competências para a mudançaConsultoria / FormaçãoCompetência em Análise de Sistemas

Necessidade do cliente: dedicação do funcionário. Autoridade: 98% da linha e 2% do RH.Função de RH: apoio administrativo.Papel do Gestor de Pessoal: defensor dos funcionários.Competências do Gestor de Pessoal:Avaliação do ambiente de trabalhoDesenvolvimento da relação entre Administração e funcionárioGestão do desempenho

Foco no Futuro Estratégico

Foco no Quotidiano Operacional

Foco nas Pessoas

Foco nos Processos

os funcionários, passando a tratá-los como parceiros. Cada parceiro está disposto a investir os seus recursos na organização na medida em que obtiver retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para serem tratadas como parceiros. Os objectivos da Gestão de Pessoas ou GRH passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.

12.10. Exercícios Defina os três significados do termo RH. Qual é o contexto da Gestão de Pessoas? Comente a compatibilização entre objectivos organizacionais e individuais. Pessoas como recursos ou como parceiros. O que isto significa? Dê duas definições da Gestão de Pessoas. Quais os principais objectivos da Gestão de Pessoas? Quais são os processos da Gestão de Pessoas? Explique os processos de agregar pessoas. Explique os processos de aplicar pessoas. Explique os processos de remunerar pessoas. Explique os processos de manter pessoas. Explique os processos de desenvolver pessoas. Explique os processos de monitorar pessoas. Como estruturaria um órgão de Gestão de Pessoas? Explique a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual. Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade. Por que se fala na nova era do capital intelectual? Quais os novos papéis da função de RH? Quais as novas características da GRH? Quais as novas necessidades da GRH?

Alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar os seus negócios e expandir as suas fronteiras.

Estratégia de recursos humanos é a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado.

Empregabilidade é a capacidade das pessoas de conquistar e manter os seus empregos

Empresabilidade é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as competências intelectuais e competitivas dos seus membros.

Estrutura funcional - privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental.

Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adoptada e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Gestão de estratégias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

Gestão da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Gestão da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

Gestão da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Moderna Gestão de Pessoas consiste em várias actividades, como descrição e análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, formação profissional, relações sindicais, segurança higiene e saúde no trabalho e bem-estar.

Parceiros das organizações – colaboradores, fornecedoras de conhecimentos, competências, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações.

Processos de Agregar Pessoas são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Processos de Aplicar Pessoas são os processos utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu

desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

Processos de Desenvolver Pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.

Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas.

Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e verificar resultados.

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVE

12.11. Referências Bibliográficas1. José Roberto Saviani. “Empresabilidade”, SP, Makron Books, 1997.2. Gary Dessler. “Human Resource Management”, NJ, Prentice Hall, 1997. 3. Gary Dessler. “Management, Leading People and Organizations in the 21 Century”, NJ, Prentice Hall, 1998.4. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Burr Ridge, 1994.5. David A .De Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, NY, John Wiley & Sons, 1996.6. John M. Ivancevich. “Human Resource Management”, Chicago, Richard D. Irwin, 1995.7. HR Magazine, publicado pela Society for Human Resource Management, 1996. 8. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.9. Giancarlo Pereira, "Capital Inteligente é o Activo Mais Valioso", SP, Caderno de Empregos, 1997.10. Carlos Walter Aumond, "A Empregabilidade em Tempos de Crise", SP, Caderno de Empresas, 1998.11. Henry Mintzberg. “The Nature of Management Work”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1980.12. Robert Saltonstall. "Who' s Who in Personnel Administration", Harvard Business Review, 1983.13. Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, 1997.14. Thomas A. Stewart. "A Nova Era do Capital Intelectual", Revista Exame, Edição n2 642, 1997.15. Maria Amália Bernardi. "Que Não Existe Empresa Perfeita Nós Sabemos", Revista Você S.A. 1998.16. Alberto R. Levy. “Competitividade Organizacional: Decisões Empresariais para uma Nova Ordem Económica Mundial”, SP, Makron Books, 1992.17. Joelmir Beting, "Clube do Trilião", Caderno de Economia, O Estado de SP, 1998.18. Fortune, "America's Largest Corporations", 1998.

13. PLANEAMENTO E MODELAGEM DE FUNÇÕES



1. Compreender os diversos modos de planeamento de RH.2. Definir desenho de funções, análise, descrição e especificação de funções.3. Entender como o desenho das funções afecta as práticas de RH.4. Descrever os métodos de obter e coligir informações sobre as funções.5. Identificar as cinco dimensões profundas das funções.6. Comparar as várias abordagens no desenho de funções.

□ O Modelos de Planeamento de RH□ Conceito de Função□ Desenho de Funções□ Modelos de Desenho de Funções□ Descrição e Análise de Funções


13.1. O Modelos de Planeamento de RHO planeamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente ou integradamente, com o planeamento estratégico da empresa.

Quando o planeamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planeamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para a sua implementação, recebendo assim o nome de planeamento adaptativo de RH. Por outro lado, quando o planeamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planeamento estratégico da organização, como um planeamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, recebendo por isso o nome de planeamento autónomo e isolado de RH.

Ambos – planeamento adaptativo e planeamento autónomo – não funcionam bem pelo facto de não estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o planeamento estratégico de RH integrado ao planeamento estratégico da organização.

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa de ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isto significa que todos os gestores devem estar seguros de que as funções sob a sua responsabilidade estão ocupadas por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isto requer um cuidadoso planeamento estratégico de RH.

Existem vários modelos de planeamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. Vejamos alguns deles.

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou ServiçoBaseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura

estimada do produto (quando se refere à indústria) ou do serviço (quando se refere à organização não industrial).

A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto / serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.

Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto / serviço ou uma redução do preço do

produto / serviço, de tal maneira que resulte num aumento das vendas e, consequentemente, o aumento das necessidades de pessoal.

Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está orientado predominantemente para o nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis factos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc.

Modelo Baseado em Segmentos de FunçõesFocaliza também o nível operacional da organização. É o modelo de planeamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Ail.

O modelo consiste em:

1. Escolher um factor estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

2. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada factor

estratégico.

3. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.

4. Projectar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico correspondente.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular as suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de funções da sua força de trabalho que apresentam variações maiores.

Modelo de Substituição de Postos-ChaveÉ um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição para o planeamento de funcionários.

Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação de gestão.

Cada rectângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção:

A: funcionário pronto para promoção imediata; B: funcionário que requer maior experiência no cargo actual; C: funcionário com substituto já preparado.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1. Desempenho excepcional. 2. Desempenho satisfatório. 3. Desempenho regular.4. Desempenho fraco.

Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com os seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promoção e avaliação do desempenho.

Este modelo considera a informação mínima para uma tomada de decisão sobre as futuras substituições dentro da organização em função do status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho actual e promoção.

O desempenho actual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gestores, pares e subordinados.

A promoção futura é baseada no desempenho actual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e registos que oferecem amplas informações como a formação escolar, a experiência profissional anterior, os cargos ocupados, o desempenho, as aspirações e também os objectivos pessoais, etc.

Modelo Baseado no Fluxo de PessoalÉ um modelo que «mapeia» o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.

A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidiano.

Este modelo pode antecipar as consequências de contingências, como a política de promoções da organização, aumento da rotatividade ou as dificuldades de recrutamento, etc. É muito útil na análise das consequências do sistema de carreiras, quando a organização adopta uma política coerente nesse sentido.

Modelo de Planeamento IntegradoÉ um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de recursos humanos, o planeamento de pessoal leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes, a saber:

1- Volume de produção planeado pela organização.2- Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a

produtividade do pessoal.3- Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da

clientela.4- Planeamento de carreiras dentro da organização.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistémico e abrangente de planeamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.

CASO DE APOIOA Construbase

A Construbase, uma empresa mundial de engenharia e construção, enfrentou um período terrível. Durante dois anos passou por uma queda radical, trocando 200 milhões de dólares de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízos. A situação crítica levou à decisão de colocar uma nova equipa de directores no comando da empresa. O novo presidente empenhou-se na reestruturação para redirigir os esforços e retornar ao lucro.

Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa. Nesta altura, a direcção pediu ao presidente para reavaliar a estratégia da empresa, o seu objectivo global e o conjunto de produtos, serviços e clientes. No decorrer de um ano, a estratégia foi reavaliada e os ajustes efectuados.

A direcção solicitou então ao presidente que verificasse se a empresa possuía a tecnologia adequada e os sistemas internos em condições de apoiar e manter a sua estratégia. Após uma análise da tecnologia disponível na empresa, os sistemas foram aprimorados e ajustados à estratégia. A direcção pediu ao presidente uma terceira providência. Queria saber se a empresa era dotada da estrutura organizacional adequada para implementar e manter a sua estratégia.

Para realizar a auditoria organizacional, o comité executivo solicitou ao

vice-presidente de RH que verificasse quais as forças e as fraquezas da organização, avaliasse se a estrutura existente era a correcta para implementar a estratégia e recomendasse as melhorias necessárias. O vice-presidente de RH nomeou uma equipa de assessoria de gestores que, por sua vez, criou um processo de avaliação utilizando dados recolhidos de funcionários, clientes e fornecedores. As recomendações resultantes foram entregues à direcção e as mudanças organizacionais foram implementadas.

Questões1. Como é que se comportaria no lugar do presidente para atender às

três solicitações da direcção?2. Se estivesse no lugar do VP de RH, como orientaria a equipa de

assessoria?3. Como é que agiria nos contactos com a direcção?

CASO DE APOIO

Mário Esteves tinha doze anos de casa na Tintas ABC. Ingressara na empresa como supervisior de RH e fora promovido para Gestor de RH. Na realidade, a sua função apenas mudara de nome, pois nada havia sido acrescentado às suas antigas responsabilidades. Fazia as mesmas coisas e reportava-se ao Director Geral, como antes.

Olhando à volta na empresa, Mário percebia que nada mudara dentro dela naqueles doze anos. Todos os seus colegas e subordinados faziam exactamente o mesmo – ou algo menos do que haviam aprendido quando ingressaram na empresa. O mundo mudara rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma empresa, com algumas denominações diferentes para as mesmas coisas. Era uma empresa estática, parada no tempo, conservadora e intra-orientada. E as pessoas faziam sempre as mesmas coisas, desempenhando as mesmas funções, realizando as mesmas tarefas e as mesmas responsabilidades.

Mário pensava que, se as empresas concorrentes também fizessem o mesmo, tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre o mesmo. No entanto, lia nos jornais que as demais empresas seguiam bem à frente, com inovações nos produtos, elevada qualidade nos serviços e com intensa participação dos funcionários.

Mário não se conformava com a preguiça e o isolamento na empresa.

Modelagem de Funções

A estrutura de funções é condicionada pelo desenho organizacional em que ela foi criada. As funções fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de especialização das funções.

O desenho organizacional representa a arquitectura da organização: como é que os seus órgãos e funções estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido e como as coisas deverão funcionar.

Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, as funções também serão fixas, permanentes e definidas, fechadas, individualizadas e delimitadas.

Se a estrutura é flexível e adaptável, as funções também serão maleáveis, ajustáveis e abertas, com elevado índice de interacção com o ambiente que circunda. Quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto mais as funções serão mutáveis e tanto mais forte a presença de equipas multidisciplinares e autogeridas no lugar de órgãos permanentes e definitivos.

Para os autores clássicos, a estrutura organizacional nada mais é do que a arquitectura de funções disposta de uma maneira racional e lógica a fim de proporcionar uma adequação entre a especialização vertical (níveis hierárquicos), de um lado, e a especialização horizontal (departamentalização), de outro.

Cada departamento ou divisão é formado por um conjunto de funções. Para se analisar uma organização deve-se decompor cada órgão nos seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana tem vindo a ser substituída por uma visão sistémica e contingencial, que procura integrar e juntar ao invés de separar e fragmentar as funções.

As Novas Tendências quanto ao Trabalho

Os Novos Meios

Achatadas, com poucos níveis administrativos

Descentralizada em todos os níveis: empowerment

Pequeno e concentrado

Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e

melhoram continuamente

Como sistemas sociotécnicos

integrados e equipas amplamente utilizadas

Salário flexível por metas e pelo desempenho individual e grupal

Amplo e conceptual. Ocupante valioso e é

encorajado a aprender novas competências e

muitas tarefas

Aspectos

Estruturas

Autoridade

Papel do Staff

Grupos de Trabalho

Compensação

Formação Técnica

Desenho das funções

Os Velhos Meios

Altas, com muitos níveis administrativos

Centralizada na cúpula da administração

Amplo e diversificado

Simplificado e estreito. Os gestores pensam e as pessoas executam

Importantes como unidade administrativa

formal

Salário conforme a classificação do cargo

e o desempenho individual

Limitado apenas ao cargo. Ocupante é

descartável

13.2. Conceito de FunçãoAs pessoas trabalham nas organizações desempenhando uma determinada função. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é a função que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa.

Para a organização, a função constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, a função constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajectória profissional, elas sempre são ocupantes de alguma função.

A função corresponde a um tipo de actividade laboral que se pode identificar e diferenciar de qualquer outra. É uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas num todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A função financeira, a função comercial e a função de marketing, constituem exemplos de actividades que podem ser identificadas e distinguidas umas das outras.

Assim, para desempenhar as suas actividades, a pessoa que desempenha uma função deve ter uma posição definida no organograma. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. Por essa razão as funções são representadas no organograma através de rectângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga à função acima e define a sua subordinação, e o inferior, que o liga com as funções abaixo e define os seus subordinados.

Sob o prisma horizontal, cada função está emparelhada a outras funções do mesmo nível hierárquico, que, em geral, recebem uma titulação equivalente (como directores, gestores, chefes, operadores, etc.).

Sob o prisma vertical, cada função está incluída em algum departamento, divisão ou área da empresa.

E assim se compõe o organograma de funções. Sob este enfoque, as funções não existem ao acaso. Elas são intencionalmente desenhadas, projectadas, delineadas, definidas e estabelecidas dentro de uma certa racionalidade: a procura da eficiência da organização.

A figura abaixo dá uma ideia do posicionamento de uma função no organograma da empresa.

Olhando sob outro prisma, uma função constitui uma unidade da organização e consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que a tornam separada e distinta das demais funções.

Na realidade, as funções constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objectivos organizacionais por meio de determinadas estratégias.

Por outro lado, as funções constituem os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objectivos individuais. Em resumo, as funções representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham.

Níveis Hierárquicos

Responsabilidade

Autoridade

Áreas de Actuação

AVALIAÇÃO CRÍTICA“Limpando” a Organização

As empresas precisam de manter uma relação adequada entre o tamanho da sua estrutura de funções e o volume dos seus negócios. Ou seja, uma proporção adequada entre as suas operações e a estrutura organizacional para realizá-las. Essa proporção corresponde à razão entre estatura e peso que as pessoas precisam de manter para conservar a sua saúde e bem-estar. A década de 1990 trouxe uma série de imposições externas que pressionaram as empresas a serem mais leves, ágeis e “limpas”.

Produzir cada vez mais com cada vez menos para serem competitivas dentro de um mercado global é um desafio extremamente difícil. Portanto, as empresas diminuíram as suas estruturas tanto no sentido horizontal, através de fusão ou extinção de departamentos, como no sentido vertical, através da redução de níveis hierárquicos. Peter F. Drucker já observara que cada nível adicional de gerência tende a cortar pela metade a possibilidade das informações serem transmitidas correctamente, enquanto tende a dobrar a quantidade de ruído no sistema. Observou que os níveis de gestão constituem elos de uma cadeia: cada um deles acrescenta um certo reforço, mas infelizmente todos eles são fontes de inércia, atrito e relaxamento. Uma faca de dois gumes, sem se saber qual deles corta mais.

Por outro lado, Edwards Deming, o guru dos métodos estatísticos de qualidade, do cimo da sua experiência, notou que 80% dos gestores americanos não conseguem responder com o mínimo de confiança a três questões extremamente simples:

1. Qual é o meu trabalho?2. O que realmente importa nele? 3. Como é que o estou a desempenhar?

Se assim trabalham e agem os gestores, o que dizer dos seus subordinados? O importante é perguntar a cada pessoa o que ela realmente faz para criar valor agregado e abrir a gerência para torná-la mais democrática e consultiva. Muitas empresas reforçaram os seus programas de formação para ensinar competências necessárias ao trabalho e acrescentar uma cultura forte e partilhada, em substituição a uma gerência estreita e fechada. Foi o caso da Disney University, da McDonald's Hamburger University, e dos programas de formação da IBM, em que os funcionários aprendem não apenas o que fazer, mas como fazer segundo as normas da empresa.

O objectivo é substituir os controlos explícitos (como supervisão, manuais de procedimentos, organização e métodos, manuais de regras e regulamentos, rotinas e procedimentos, auditorias) por controlos implícitos da formação (conhecimento). São empresas que tornam a formação obrigatória e não uma recompensa ou algo eventual. Outras empresas “limparam” a organização para aproximar o nível operacional do nível institucional e dar responsabilidades às pessoas para comprometê-las com o negócio.

Planos de carreira ascendentes e sistemas de remuneração concentrados na gestão constituem as causas do «inchaço» da média gerência na maior parte das empresas. São polarizadores do aumento de volume de pessoas nos níveis hierárquicos intermediários. Se não houver uma mudança na maneira como as empresas são geridas, elas

retornarão rapidamente ao «inchaço» da média gerência e à tendência de verticalização hierárquica. E esse é um dos assuntos da gestão de pessoal que exige uma função de RH bastante fortalecida. Isto não significa um DRH maior, mas que os altos executivos e os gestores de linha devem dedicar mais atenção à gestão dos seus subordinados.

13.3. Desenho de FunçõesO desenho de funções (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada função, dos métodos de trabalho e das relações com as demais funções.

SUGESTÕESDefinições de desenho de funções

Desenho de funções é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.

Desenho de funções envolve o conteúdo da função, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada função no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.

Desenho de funções é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinadas funções.

Cada função exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e a área de actuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade, conforme a figura abaixo o ilustra.

As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho

O desenho de funções constitui a maneira como cada função é estruturada e dimensionada. Desenhar uma função significa definir quatro condições básicas:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo da função).

2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho).

3. A quem o ocupante da função deverá se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato.

4. Quem o ocupante da função deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados.

O desenho de funções é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com as demais funções, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante.

No fundo, o desenho das funções representa o modo pelo qual os gestores projectam os cargos individuais e combina-os em unidades, departamentos e organizações. Neste sentido, o desenho de funções define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante : se o cargo oferece compromisso pessoal com o negócio ou com o cliente ou se o cargo «amarra» o indivíduo a condições humilhantes ou a regras burocráticas.

O desenho dos funções na organização não tem um dono definido. Dificilmente é uma função de staff do DRH. Na maior parte das vezes, " fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha as funções tipicamente fabris) ou de organização e métodos (que desenha as funções típicas de escritório) que se

RecursosIdentifica,

organiza, planeia e aloca recursos

InterpessoalTrabalha com

outras pessoas

InformaçãoObtém e utiliza

informação

SistemasCompreende inter-relações

complexas

TecnologiaTrabalha com

uma outra variedade de tecnologias

Tempo: selecciona actividades relevantes com os objectivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.

Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registos e ajustamentos para alcançar objectivos.

Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.Recursos humanos: ensina competências e distribui o trabalho, avalia o desempenho e

assegurar feedback.

Participa como membro de uma equipa: contribui para o esforço grupal.Ensina novas competências aos outros.Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.Exercita a liderança: comunica ideias, persuade e convence outros, assume desafios.Negoceia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve vários interesses.Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.

Obtém e avalia a informação.Organiza e mantém a informação.Interpreta e comunica a informação.Utiliza computadores para processar a informação.

Compreende os sistemas: sabe como funcionam os sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los eficazmente.

Monitoriza e corrige o desempenho: distingue as tendências, prevê impactos sobre as operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige os erros ou soluciona problemas.

Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas actuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.

Selecciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.

Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objectivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento.

Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.

incumbem do planeamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. As demais funções – das áreas administrativa, financeira e comercial – quase sempre são desenhadas pelas respectivas gerências num processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua.

Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. O que tem vindo a acontecer actualmente é uma completa revolução no conceito de função devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entendermos isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de funções.

13.4. Modelos de Desenho de FunçõesO desenho de funções é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através da sua experiência acumulada ao longo dos séculos, a modificar o seu desempenho para melhorá-lo continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo um número maior de pessoas para realizá-la, a coisa complicou-se. Mas a situação básica de um homem que desempenha tarefas sob a direcção de outro jamais foi alterada, apesar de todas as mudanças sociais, políticas, económicas, culturais e demográficas ocorridas durante a longa história da humanidade.

Existem três modelos de desenho de funções: o clássico, o humanístico e o contingencial.

Modelo Clássico uu TradicionalÉ o desenho de funções apregoado pelos engenheiros da Gestão Científica no início do século XX. Taylor, Gantt e Gilbreth utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projectar funções, definir métodos padronizados e formar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Além disso, ofereciam incentivos salariais (prémios de produção) para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definiam as funções. Estabeleceram uma separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário). O gestor manda e o operário obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a preocupação máxima.

Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de funções são:

1. A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, máquinas, ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho das funções. Por outras palavras, o desenho de funções serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo. Com a introdução do modelo burocrático, o homem passou a ser um apêndice da estrutura organizacional.

2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho das pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade e cadência de um relógio, e cada pessoa deve fazer um pequeno acréscimo no produto que vai seguindo ao longo da linha de produção. Toda a actividade humana é padronizada.

3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundo o método e segue as regras e procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido através de estudos de tempos e movimentos (tempo padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência recebe prémios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagem é que o método trará eficiência e esta aumentará os lucros da organização; e os ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais.

4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo. É definitivo e feito

para durar sempre. Não se cogitam mudanças.

O desenho clássico funciona dentro da abordagem de sistema fechado: excluem-se as variáveis no sistema para que as restantes funcionem dentro de uma relação determinística de causa e efeito. É a teoria da máquina: a organização e as pessoas funcionam dentro de uma lógica simples e mecânica. O trabalhador e a função cargo recebem o mesmo tratamento das máquinas.

O desenho clássico foi projectado para alcançar as seguintes vantagens:1. Redução de custos: Operários com qualificações mínimas e salários

menores para facilitar a selecção e reduzir os custos de formação.

2. Padronização das actividades: A homogeneização das tarefas facilita a supervisão e o controlo, permitindo uma amplitude de gestão maior, com grande número de subordinados para cada supervisor.

3. Apoio à tecnologia: A aplicação do princípio da linha de montagem era a maneira de se obter o melhor rendimento da tecnologia da época.

Na realidade, o desenho clássico trouxe desvantagens e limitações, a saber:1. Funções simples e repetitivas tornam-se monótonas e chatas:

Provocam apatia, fadiga psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho para o ocupante. Em casos mais graves trazem efeitos negativos como ressentimento, desmotivação e resistência activa dos operários. Esses efeitos negativos provocam rotatividade de pessoal, absentismo e precária dedicação das pessoas. São efeitos que pesam muito na pretendida redução de custos, chegando mesmo a ultrapassá-la em alguns casos. Além do mais, o desenho clássico utiliza apenas as competências manuais e físicas das pessoas, desprezando o seu maior tesouro: a inteligência.

2. Desmotivação pelo trabalho: Pela falta de motivação intrínseca, as pessoas tendem a concentrarem-se nas reivindicações e expectativas por maiores salários e melhores condições de trabalho como meio de compensar a insatisfação, o descontentamento e a frustração com a tarefa.

3. Trabalho individualizado e isolado: O trabalho é realizado numa situação de confinamento social do ocupante. Mesmo trabalhando com outras pessoas na linha de montagem, cada operário tem a sua tarefa específica e nenhum contacto interpessoal ou social com os colegas. A interdependência é da tarefa e não dos contactos pessoais. As pessoas estão fisicamente juntas mas socialmente distantes.

4. Monopólio da chefia: A relação de trabalho de cada trabalhador é diádica: cada ocupante relaciona-se apenas com o seu superior. O gestor monopoliza os contactos do trabalhador com o restante da organização. Tudo passa por ele e nada ocorre sem o seu conhecimento. A programação e o fluxo sequencial do trabalho são da responsabilidade do gestor. O trabalhador apenas executa e não pensa. Dentro deste modelo, o trabalhador não está interessado e nem é capaz de exercer auto-direcção e auto-controlo. Daí a organização ter de controlar, fiscalizar e monitorar o seu comportamento.

5. Era da Informação: As rápidas transformações sociais, culturais e económicas mostram que o desenho clássico tende a criar ou transferir problemas para o futuro, por quatro razões fundamentais:

a) Os jovens de hoje recebem melhor educação e informação e deverão compor uma força de trabalho futura que certamente desejará cargos mais significativos, desafiadores e coerentes com o seu padrão de formação e de conhecimentos.

b) As atitudes quanto à autoridade tem vindo a mudar a cada geração e

as pessoas de hoje estão menos propensas do que os seus antecessores a aceitar cegamente as ordens dadas pelos seus superiores.

c) Com o gradual movimento da sociedade em relação ao bem-estar social e à qualidade de vida, certas funções rotineiras e cíclicas estão a tornar-se indesejáveis e a ser atribuídas a robôs ou equipamentos electrónicos. A tecnologia está a exterminar os cargos rudimentares, sujos e fracos, ao mesmo tempo que cria funções mais inovadoras e criativas.

d) Com o advento da era da informação, está a haver uma migração dos empregos industriais para os empregos na área de serviços. Enquanto no sector industrial «murcham» de ano para ano as oportunidades de emprego, crescem as ofertas de trabalho no sector de serviços.

A prática tem demonstrado que as vantagens esperadas pelos autores clássicos do modelo burocrático foram ultrapassadas pelas desvantagens, pelo facto de terem apostado num raciocínio lógico e racionalista totalmente distanciado do comportamento psicológico e social das pessoas.

O modelo clássico proporcionou o conceito tradicional de função e provocou um enorme avanço no desenho de funções, já que antes nada havia sobre isso. Contudo, não acompanhou as mudanças sociais, culturais e tecnológicas do mundo moderno desde a sua implementação. Embora seja ainda utilizado em muitas organizações, o desenho tradicional representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa de ser urgentemente repensada.

As vantagens esperadas e os resultados do desenho clássicoVantagens Esperadas Resultados Reais

Funções simples requerem pouca formação e facilitam a selecção.

Funções simples requerem pessoas com poucas competências e salários baixos.

Funções simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.

Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.

A padronização facilita o controlo e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.

A padronização e a mecanização facilitam a previsibilidade da produção.

A gestão tem controlo absoluto sobre os trabalhadores.

A economia no custo da selecção e formação pode não existir devido à rotatividade do pessoal.

Elevados absentismo e rotatividade requerem trabalhadores extras, o que elevam os custos de produção.

Devido à monotonia do trabalho em linha, a produtividade cai, exigindo incentivos salariais mais elevados.

A monotonia do trabalho traz alienação e falta de compromisso, o que provoca problemas de produtividade e de qualidade.

A rotatividade e o absentismo elevam os custos de recrutamento e selecção, além de elevar os custos de produção.

A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a gestão.

Modelo HumanísticoO modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo facto de ter surgido com a Experiência de Hawthorne. Foi a partir dela que surgiu a Escola de Relações Humanas, em 1930. O movimento humanista foi uma reacção pendular ao mecanicismo da gestão tradicional da época e tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela orga-nização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas

sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.

O conceito de homo economicus (a pessoa motivada exclusivamente por recom-pensas salariais) foi substituído pelo conceito de homo social (a pessoa motivada por recompensas sociais). A Escola de Relações Humanas foi uma tentativa de ajustar a gestão autocrática e impositiva ao espírito democrático tipicamente americano. Com ela, surgem os primeiros conceitos sobre liderança, motivação, comunicações e assuntos relacionados com as pessoas e a sua supervisão. A abordagem humanística substituiu a ênfase antes colocada nas tarefas (Gestão Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica e da Burocracia) pela ênfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.

Na verdade, o desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto da função do que propriamente com o conteúdo da função. Por esta razão, o desenho de funções em si não é diferente do modelo clássico. Os autores humanistas deslocam a sua atenção para as condições sociais sob as quais a função é desempenhada, deixando de lado o conteúdo da função, que é totalmente negligenciado.

O modelo humanista procura incrementar a interacção das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. Contudo, a consulta e participação não afectam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou sequência do trabalho. Estes dois aspectos permanecem intocáveis no modelo humanista. O gestor deve criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado, promover uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa, estabelecer intervalos de lazer e descanso agradáveis com interacção social e incrementar a rotação das pessoas entre cargos similares como oportunidades ocasionais para interagir com as outras unidades e departamentos. Para reduzir a monotonia e a «chatice» da tarefa, o modelo procura momentos de escape nas horas de lazer e em momentos esporádicos através da interacção social. Apenas o envolvimento externo é cogitado, e sempre nas horas fora do trabalho.

Diferenças entre o Modelo Clássico e Humanísticode Desenho de Funções

MODELO CLÁSSICO MODELO HUMANÍSTICO Ênfase na tarefa e na tecnologia. Fundamentado na estrutura

organizacional. Procura da eficiência através do

método e racionalização do trabalho. Preocupação com o conteúdo da

função. Baseado em ordens e imposições. Trabalhador executa e obedece. Conceito de homo economicus. Recompensas salariais e materiais.

Ênfase na pessoa e no grupo social. Fundamentado na interacção e na

dinâmica de grupo. Procura da eficiência através da

satisfação e interacção das pessoas. Preocupação com o contexto da

função, isto é, com seu envolvimento social.

Baseado em comunicações. Trabalhador participa nas decisões. Conceito de homo social. Recompensas sociais e simbólicas.

Modelo ContingencialO modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo facto de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome contingencial decorre da adequação do desenho da função a essas três variáveis. Como essas três variáveis assumem características diferentes, o resultado é relativo e contingente e não fixo ou padronizável.

Tanto o modelo clássico como o modelo humanista prescrevem que a função deve ser projectada como algo definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente estável e previsível permitia métodos e procedimentos padronizados e repetitivos, já que a tecnologia utilizada deveria permanecer constante durante muito tempo. Nestes dois modelos, a ênfase é colocada na estabilidade dos objectivos organizacionais, da tecnologia e dos factores ambientais e, portanto, também nos processos e produtos da organização. Daí a característica típica do desenho tradicional: o carácter definitivo e permanente das funções. Como se as funções fossem perfeitas e não devessem ser modificadas ou melhoradas.

No modelo contingencial, o desenho de funções não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objectivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e baseia-se na contínua

mudança e revisão da função como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gestor ou da sua equipa de trabalho.

Assim, o modelo contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Num mundo globalizado e de forte concorrência, em que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos ou permanentes. A organização moderna exige produtividade e qualidade para alcançar altos níveis de desempenho através da melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodirecção e de auto-controlo dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfação das suas necessidades individuais.

O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodirecção e auto-controlo das pessoas e, sobretudo, objectivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gestor para tornar o cargo um verdadeiro factor motivacional. O gestor deve criar mecanismos através dos quais as contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar os subordinados para satisfazer apenas as suas necessidades de participação e de

consideração. Essas necessidades passam de fins para meios. A satisfação das necessidades individuais de participação e de consideração torna-se um subproduto desejável, mas não o objectivo principal das actividades de gestão. O modelo contingencial baseia-se em cinco dimensões essenciais que todas funções devem possuir em maior ou menor grau, a saber:

1- Variedade: Refere-se ao número e variedade de competências exigidas pela função. Existe variedade quando a função apresenta uma vasta gama de operações ou o uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. A variedade significa a utilização de diversas competências e conhecimentos do ocupante, de diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. Uma função com variedade elimina a rotina, a «chatice» e a monotonia e torna-se desafiante, porque o ocupante deve utilizar várias das suas competências e capacidades para completar o trabalho com sucesso. Não existe variedade quando a função é sequencial e monótona, quando a pessoa não pode conversar com os colegas, quando o seu trabalho é rigidamente programado por terceiros, quando a sua área de trabalho é limitada e quando os recursos do seu trabalho dependem totalmente do gestor. A variedade é introduzida à medida que o ocupante consome os seus recursos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes operações, com criatividade e diversidade.

2- Autonomia: Refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planear e executar o seu trabalho. Refere-se à liberdade e independência do ocupante para programar o seu trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir. A autonomia está relacionada com o lapso de tempo de que o ocupante dispõe para receber supervisão directa do seu gestor. Quanto maior a autonomia, tanto maior a extensão de tempo em que o ocupante deixa de receber supervisão directa e maior a auto-gestão do próprio trabalho. Ocorre falta de autonomia quando os métodos de trabalho são previamente determinados, os intervalos de trabalho são rigidamente controlados, a mobilidade física da pessoa é restrita, os recursos do seu trabalho dependem da gerência ou de outros. A autonomia proporciona liberdade de métodos, de programar o trabalho, intervalos de repouso e mobilidade física ilimitada quando a pessoa deixa de depender da gerência ou de outras pessoas.

3- Significado das tarefas: Refere-se ao conhecimento da influência que a função provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional. Nada mais é do que a noção das interdependências da função com as demais funções da organização e da contribuição do trabalho na actividade geral do departamento ou da organização como um todo. Quanto mais o ocupante tem noção do significado das tarefas que executa, tanto maior a importância que percebe no seu trabalho, tanto maior a sua contribuição e mais elevada a responsabilidade. Quando a função é significativa, o ocupante pode distinguir o que é mais importante e o que é menos importante, o que é essencial e o que é acidental nas coisas que faz para atingir os objectivos organizacionais. Com isto, o ocupante pode criar condições para adequar o seu cargo às necessidades da organização e do cliente interno ou externo. Há falta de significado das tarefas quando a pessoa recebe apenas ordens e comandos para cumprir e nenhum esclarecimento sobre a finalidade ou objectivos do trabalho. A significância das tarefas requer uma explicitação completa do trabalho, dos objectivos, da sua utilidade e importância, da sua interdependência com as demais funções da organização e, principalmente, do cliente, interno ou externo, para quem deve ser direccionado o trabalho.

4- Identidade com a tarefa: Refere-se a que grau a função requer que a

pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. A identidade relaciona-se com a possibilidade da pessoa efectuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados dos seus esforços. O ocupante da função identifica-se com a tarefa na medida em que a executa integralmente como produto final da sua actividade, o que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objectivo a alcançar. A montagem total de um produto em vez da realização de apenas uma simples etapa da operação estabelece uma identidade com o trabalho. Há falta de identidade com a tarefa quando o ocupante executa actividades fragmentadas, parciais e incompletas, que ele ignora para que servem, e quando o ambiente de trabalho é determinado pela gerência. A pessoa que aperta parafusos todo o dia não consegue saber exactamente para que serve o seu trabalho.

5- Feedback: Refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência dos seus esforços na produção de resultados. O feedback funciona como uma informação de retorno que a pessoa recebe enquanto trabalha e que lhe revela como está a desempenhar a sua tarefa ou como está a decorrer a sua actividade. O feedback deve ser fornecido pelo próprio resultado do trabalho. É ele que per mite uma contínua e directa auto-avaliação do desempenho sem necessidade de julgamento periódico do seu superior ou de qualquer órgão externo. O feedback constitui um problema de informação. Quando a produção do ocupante é misturada com a produção de outras pessoas ou quando a produção é removida ou retirada com frequência, não há conhecimento dos resultados do trabalho pessoal. A retro informação ocorre apenas quando o ocupante tem conhecimento dos resultados do seu próprio trabalho ou quando a sua produção horária ou diária é perfeitamente visível e palpável.

As cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam condições para a satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Essas condições fazem com que a função seja impregnada dos chamados factores motivacionais ou de satisfação, permitindo que:

1- A pessoa utilize várias das suas capacidades e competências pessoais na execução das tarefas.

2- A pessoa tenha certa autonomia, independência e auto-direcção na execução das tarefas.

3- A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão de ser.

4- A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços.

5- A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.

Na verdade, as dimensões essenciais afectam intrinsecamente a qualidade das funções, produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. Como as mudanças desactualizam rapidamente o conteúdo e a estrutura das funções e impõem novas posturas e competências aos seus ocupantes, surge a necessidade de redesenhar as funções e actualizá-las face às alterações ocorridas no contexto organizacional e nas características das pessoas. É que também as pessoas sofrem mudanças: elas aprendem novas competências, absorvem novos conceitos, desenvolvem atitudes e enriquecem o seu comportamento face ao trabalho que executam.

Assim, a principal mudança a ser considerada é a modificação do comportamento humano em função da contínua actualização do seu potencial. A abordagem contingencial de desenho de funções antecipa-se à mudança e aproveita os seus benefícios proporcionando flexibilidade e adaptação criativa a novos problemas e objectivos, quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças são constantes e intensas.

Enriquecimento de FunçõesO desenho contingencial de funções é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Por outras palavras, permite a adaptação da função ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. A adaptação contínua é feita através do enriquecimento de funções.

Enriquecimento de funções significa a reorganização e ampliação da função para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e feedback.

As Cinco Dimensões Essenciais do Desenho Contingencial

Segundo a teoria dos dois factores de Herzberg, o enriquecimento de funções constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através da função. É que a função é pequena demais para o espírito de muitas pessoas. Por outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam de ser redimensionados.

O enriquecimento da função – ou ampliação da função, torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente da função ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objectivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características do ocupante.

O enriquecimento da função pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a

BAIXO GRAU ALTO GRAU

Trabalho sequencial, uniforme, parcial,, monótono e repetitivo. As operações, equipamentos e competências são sempre os mesmos, sem qualquer mudança ou variação. Rotina pela rotina.

Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos definitivos e métodos pré-estabelecidos. O Chefe determina o que, quando, onde e como fazer.

Desconhecimento do impacto e das interdependências da tarefa sobre as outras da empresa. Visão estreita, confinada, isolada e míope da actividade.

Trabalho específico, fragmentado e parcial, sem qualquer sentido psicológico para a pessoa, que se frustra e se aliena. Trabalho estranho e vazio.

Nenhuma informação sobre o desempenho ou resultado do trabalho. Ignorância sobre a performance. Necessidade de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço.

Trabalho variado e diversificado. As operações são diferentes e os equipamentos e competências variados. Diversidade e desafio, nas quais a pessoa executa várias actividades diferentes e inovadoras

Ampla liberdade para planear e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método de trabalho. O ocupante programa o seu trabalho, escolhe o local, o método e o equipamento.

Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais da empresa. Visão abrangente das suas consequências e das suas interdependências.

Trabalho integral, global e com significado para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho “pertencem” à pessoa.

Informação clara sobre o desempenho e o resultado do trabalho. Perfeita e imediata noção sobre a performance. Senso de auto-avaliação, auto-direcção e auto-realização.

VARIEDADE

AUTONOMIA

SIGNIFICADO DAS TAREFAS

IDENTIDADE COM AS

TAREFAS

FEEDBACK

adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com a adição de novas responsabilidades mais elevadas).

O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições de gestão do cargo como planeamento, organização e controlo, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples.

O enriquecimento horizontal adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das tarefas actuais, ao mesmo tempo em que transfere para outras funções do mesmo nível algumas das tarefas actuais.

O enriquecimento vertical procura tarefas mais complexas e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal procura variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade.

As alternativas para o enriquecimento das funções

A adequação da função ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de funções é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas, sobretudo, um aumento da produtividade

e redução das taxas de rotatividade e de absentismo do pessoal.Uma experiência deste tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da Gestão de Pessoas, delegação de responsabilidades , maiores oportunidades de participação, etc. O enriquecimento de funções oferece:

1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfação com o trabalho.4. Redução de faltas (absentismo) e de reformas (rotatividade).

As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais

Carga Vertical

Aumenta a complexidade do cargo

Atribuir responsabilidades

mais elevadas

Incluir o trabalho anterior

Incluir o trabalho posterior

Atribuir a outros ou automatizar tarefas

simples

Para enriquecer um cargo deve-se reordenar os seus elementos

Carga Horizontal

Aumenta a variedade do cargo

satisfeitas do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber:

A. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.

B. Quando a pessoa sente-se responsável pelos resultados do trabalho.

C. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.

Apesar dos aspectos positivos e motivacionais, o enriquecimento de funções pode eventualmente trazer consequências indesejáveis e negativas. É que as pessoas reagem de maneiras diferentes às mudanças que ocorrem no seu contexto. O enriquecimento de funções pode provocar uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o sentimento de serem exploradas pela organização. Por outro lado, o ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas.

Se a organização é tradicional e conservadora nas suas políticas e procedimentos, é de se esperar que o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado e as pessoas sintam-se inseguras em relação a toda a novidade, porque não estão preparadas para ela. Quem vive sempre em organizações conservadoras e voltadas para o passado dificilmente tem condições de criar e de inovar. Ou, como diz o ditado: “quem vive eternamente em terreno de ovelha nunca aprenderá a voar como uma águia”. E talvez nem saiba que existem águias a voarem pelo espaço, ou que é possível voar às alturas. Assim, o enriquecimento de funções pode levar a alguns efeitos indesejáveis, principalmente em organizações que privilegiam a conservação do status quo.

O dilema do enriquecimento de funções reside na resistência à mudança das tarefas e às atribuições aumentadas. A ansiedade experimentada pelo medo de falhar e a insegurança quanto à possibilidade de não aprender o novo trabalho, podem criar sérios obstáculos. Os sindicatos têm explorado a questão do enriquecimento de funções, acusando as empresas de o fazerem exclusivamente para proveito próprio, com a exploração das pessoas. Quando feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode provocar intensa concentração do indivíduo no trabalho, reduzindo as suas relações interpessoais, por falta de tempo ou de condições pessoais.

As Abordagens no Desenho de FunçõesFilosofia /

AbordagemTécnicas Vantagens Desvantagens Objectivo

Gestão Cientifica Simplificação do trabalho

Cria funções simples, seguras e confiáveis.

Minimiza as necessidades mentais do trabalho

Monotonia, «chatice» e alienação Eficiência

Relações Humanas Trabalho em grupos

Reconhece a importância das necessidades sociais dos

empregadosProporciona pouca orientação técnica Satisfação

Características do Trabalho

Ampliação da função

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade

da organização, reduz necessidades de suporte de staff

Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir

as desvantagensEficiência

Enriquecimento da função

Cria funções que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e

produtividade

Custo. Aumenta o potencial de erros e de

acidentes.Requer empregados

adicionais. O controlo permanece com os

gestores.

Satisfação

Alto Desempenho no Trabalho Equipes

Dá maior dose de auto-controlo sobre o trabalho.

Ideal para fábricas novas, onde é compatível com a tecnologia

adoptada

Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa estruturação

das equipas. Relações entre equipas devem ser

administradas.Tempo devotado a

assuntos não produtivos.

Eficiência

Aspectos motivacionais do desenho de funções

As dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de funções, a saber:

1- Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que o seu trabalho é importante, valioso e que contribui para a organização.

2- Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante sente-se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados do trabalho dependem dele.

3- Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e auto-avalia o seu desempenho.

A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados psicológicos críticos produz resultados como: elevada motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação com o trabalho e baixo absentismo e rotatividade.

Os Seis Conceitos Implementadores

Percepção do significado do

trabalho

Percepção da responsabilidade pelos resultados

Conhecimento dos resultados

Dimensões Profundas Estados Psicológicos Críticos Conceitos

Implementadores

Variedade

Autonomia

Significado das Tarefas

Identidade com as Tarefas

Feedback

Tarefas Combinadas

Formação de Unidades Naturais de

Trabalho

Relações Directas com o cliente ou

utilizador

Abertura de Canais de Feedback

Criação de Grupos Autónomos

A aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos três estados psicológicos críticos pode ser feita através dos seis conceitos implementadores seguintes:

1- Tarefas combinadas: Para aumentar a variedade e a identidade com a tarefa deve-se combinar e juntar várias tarefas agregadas numa só. O desenho clássico caracterizava-se por dividir e fragmentar o trabalho em tarefas especializadas e menores. Agora a tendência é reunir essas partes divididas em módulos maiores de trabalho integrados. A linha de montagem tradicional é substituída por uma célula de produção ou pela montagem do produto por uma só pessoa, que passa a ser generalista ou gestor de tarefa.

2- Formação de unidades naturais de trabalho: A unidade natural de trabalho é o conjunto de partes funcionalmente especializadas que formam um processo, o qual permite uma noção integral do trabalho. A formação de unidades naturais de trabalho consiste em identificar diferentes tarefas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma só pessoa. Isto produz significado da tarefa e identidade com a tarefa, proporcionando no ocupante da função um sentimento de propriedade em relação àquilo que faz.

3- Relações directas com o cliente ou usuário: A ideia é dar a cada função um cliente (saída) e um fornecedor (entrada). O cliente pode ser interno ou externo. As relações directas consistem em estabelecer relações directas entre o ocupante do cargo e os vários utilizadores internos ou clientes externos do seu serviço, numa ponta, bem como com os seus fornecedores, na outra. O primeiro passo é saber quais são os seus clientes (saídas) e fornecedores (entradas) imediatos e quais são os seus requisitos ou exigências. Relacionar-se com os clientes e os utilizadores aumenta a variedade, pois os assuntos são encaminhados directamente ao ocupante. Isto envolve maior responsabilidade e autonomia, bem como favorece o feedback através do cliente ou utilizador.

4- Carga vertical: Consiste no enriquecimento vertical com a adição de tarefas mais elevadas ou actividades de gestão. O ocupante recebe mais autoridade, responsabilidade e critério para planear, organizar e controlar o seu próprio trabalho. A autonomia é acrescentada quando o ocupante passa a estabelecer objectivos de desempenho com liberdade suficiente para resolver sozinho os seus problemas e tomar decisões sobre como e quando executar as tarefas.

5- Abertura de canais de feedback: A tarefa pode proporcionar informação sobre como o ocupante está a realizar o seu trabalho, sem que tenha de depender da avaliação do seu desempenho por parte do gestor ou de terceiros. A abertura de canais de feedback atribui ao ocupante o controlo do seu desempenho, criando uma tarefa total e completa, com conhecimento pleno dos resultados. Isso aumenta a re-alimentação por meio do próprio cargo e faz fluir o feedback directamente entre os utilizadores e os fornecedores, sem a inclusão de gestores ou de pessoal de staff.

6- Criação de grupos autónomos: Consiste em transferir trabalhos individuais para grupos interactivos ou equipas de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o trabalho torna-se uma actividade social e o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com maior eficácia do que isoladamente. O ideal na criação de grupos autónomos é a atribuição de uma tarefa completa e total com autonomia para o grupo decidir sobre a sua execução. O sistema de recompensas deve ser grupal, isto é, coerente com o desenho grupal. Essa abordagem envolve grupos multifuncionais, equipas auto-geridas, células de produção, círculos de controlo de qualidade (CCQ), equipas transitórias, task forces, etc. A interacção grupal proporciona recursos sociais capazes de estimular a motivação, o desempenho no trabalho e a produtividade.

Se as dimensões profundas e os conceitos implementadores forem aplicados, a

expectativa é uma melhoria considerável nas atitudes dos funcionários face ao cargo ocupado e face à empresa, como mostra a figura abaixo.

Atitude do funcionário face à função e à empresa

Atitude do Funcionário

Atitude Face à Função

Atitude Face à

Empresa

Actividades variadas e inovadoresIdentificação com as tarefasCompreensão do significadoAutonomia e independênciaFeedback dos resultados Percepção da responsabilidadeSatisfação com a funçãoTrabalho em equipaBoa remuneraçãoBenefícios adequadosQualidade de vida no trabalhoParticipação nos resultados

Clima organizacional positivoCultura democrática e participativaReconhecimento e statusAmbiente psicológico agradávelReceptividade a sugestões e ideiasLiberdade e autonomiaComunicação intensaOportunidades de crescimentoLiderança inovadoraOrgulho da empresaQualidade de vidaParticipação nos resultados

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIOMário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de funções ultrapassado. Como Gestor de RH, achava que deveria incluir algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isto necessitaria que ele enfrentasse os demais directores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gestores de linha. O seu trabalho deveria ser proporcionar intensa assessoria de staff para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total redesenho das funções.

SUGESTÕESComo fazer o empowerment funcionar

Empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipas com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. O empowerment exige pessoas formadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar:

1- Envolva as pessoas na escolha das suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas.

2- Crie um ambiente de cooperação, de partilha das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objectivos.

3- Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e competências.

4- Peça a opinião das pessoas; quando surgirem os problemas, veja o que elas pensam e faça com que elas ajudem a desenhar as soluções.

5- Saia do meio do caminho; deixe as pessoas colocarem suas ideias e soluções em prática.

6- Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando um elevado desempenho.

SUGESTÕESPrincipais atributos das equipes de alto desempenho

1- Participação: os membros comprometem-se com o empowerment e o sistema de auto-ajuda.

2- Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.

3- Clareza: os membros compreendem e apoiam os objectivos da equipa.

4- Interacção: todos os membros comunicam entre si dentro de um ambiente aberto e confiável.

5- Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

6- Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.

7- Criatividade: os talentos e ideias são usados para beneficiar a

equipa.8- Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e

oportunidades.

CASO DE APOIOA Asea Brown Boveri (ABB)

A Asea Brown Boveri (ABB), a colossal produtora de equipamento eléctrico, é um interessante exemplo de corporação que, para competir no mercado global e mutável, procurou a desorganização. A ABB fez quatro coisas para tornar-se super ágil: organizou-se à volta de mini-unidades, fortaleceu os seus empregados com o empowerment, «achatou» a sua hierarquia e eliminou o staff central da matriz. Como é que a ABB o conseguiu?Em primeiro lugar, após ter assumido a presidência da empresa que facturava anualmente US$ 30 biliões, Percy Barnevik "desorganizou" os seus 215.000 funcionários em 5.000 mini-empresas, cada qual com apenas 50 funcionários em média. Cada uma das unidades de 50 funcionários da ABB tem o seu próprio gestor e três ou quatro assistentes centrados no cliente. Cada unidade é mais fácil de gerir do que gerir um negócio com 1.000, 5.000 ou 10.000 funcionários.Em segundo lugar, a tomada de decisão torna-se mais rápida, fazendo com que as 5.000 mini-empresas sejam autónomas e fortalecidas. Os seus empregados têm autoridade para tomar decisões acerca do seu próprio negócio, sem precisar do consentimento da gestão de topo. Se um cliente tem uma queixa acerca de um equipamento de US$ 50.000, o empregado de uma mini-empresa pode aprovar a sua substituição sem ter de pedir permissão para os vários níveis hierárquicos. Dar autoridade aos funcionários significa que os 5.000 negócios da ABB precisam ser geridos por equipas com membros de elevado desempenho, funcionários capacitados e comprometidos com as decisões da cúpula. Em terceiro lugar, a ABB tem apenas três níveis hierárquicos (comparados com sete a oito níveis em organizações de tamanho equivalente).Há uma equipa executiva de 13 membros da alta gestão sedeada em Zurique na Suíça. Abaixo dela, um nível executivo de 250 membros que inclui os gestores e executivos de vários países no comando dos seus negócios. No terceiro nível estão os gestores das 5.000 mini-empresas e as suas equipas administrativas. A empresa «emagreceu» a hierarquia e a cadeia de comando para deixar aos funcionários as decisões, de modo a responderem mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos movimentos dos concorrentes.Em quarto lugar, como as decisões foram empurradas para a linha de baixo, a ABB pôde reduzir o seu staff. Quando Barnevik tornou-se presidente em 1980, havia 2.000 pessoas a trabalharem na matriz para rever e analisar as decisões dos funcionários do nível mais baixo. Em poucos meses Barnevik reduziu o staff para apenas 200 pessoas. Quando a ABB adquiriu outras empresas, Barnevik fez o mesmo.A agilidade foi o resultado directo de toda essa reorganização: uma organização «magra» e ágil, com funcionários altamente capacitados, comprometidos e organizados em pequenas equipas fortalecidas, cada qual hábil para responder prontamente aos movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clientes sem necessidade de

aprovação da matriz.Questões1. Explique a “desorganização" da ABB e quais os seus objectivos.2. Como é que se obteve maior agilidade nas decisões na ABB?3. Explique o «emagrecimento» da hierarquia e da cadeia de comando na ABB.4. Como é que se obteve o empowerment na ABB?

EXERCÍCIO DE GRUPOQuais são as suas preferências quanto ao desenho de funções?As funções são desenhadas para proporcionar condições de elevado desempenho e satisfação aos respectivos ocupantes. Ou seja, alcançar os resultados para a organização, de um lado, e para o ocupante, de outro. Utilize a coluna direita, abaixo, para avaliar as características de trabalho que julga mais importantes, atribuindo notas de 1 (baixo grau de importância) até 10 (alto grau de importância).

Importância

Variedade de tarefas e de competênciasAutonomia e liberdade de trabalhoTrabalho em equipaResponsabilidade quanto a metas e resultadosRelacionamento com pessoasTrabalho integral e não fragmentadoImportância do trabalho para os outrosPlaneamento dos recursos necessários Programação flexível de trabalho

__________________________________________________________________________________________

Cada grupo designado pelo professor deve fazer as avaliações. Partilhe as suas avaliações pessoais com os outros membros do grupo. Discuta como são diferentes as suas preferências individuais e como as suas impressões diferem das preferências dos colegas. Veja quais são os padrões que prevalecem no grupo. Desenvolva o consenso do grupo numa outra coluna. Designe um porta-voz para apresentar os resultados do grupo para os outros elementos, com as razões das escolhas.

13.5. Descrição e Análise de FunçõesNem sempre é o gestor de linha ou o profissional de RH quem desenha as funções. Muitas vezes, outros órgãos são os responsáveis pelo desenho de funções - como O&M ou engenharia industrial. Assim, muitas vezes o gestor de linha ou o especialista em RH precisam saber como as funções foram desenhadas e estruturadas. Daí a necessidade de descrever e analisar as funções.

O Conteúdo da Função segundo a Descrição das Funções

Conceito de Descrição de FunçõesDescrever uma função significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições faz e porque faz. A descrição da função é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades da função .

O formato comum de uma descrição de funções inclui o título do cargo, o sumário das actividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades da função. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação com outras funções, como mostra a figura abaixo.

O que faz

Quando faz

Como faz

Onde faz

Porque faz

Tarefas e actividades a executar

Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, esporádica.

Através de: pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e

informações

Local e ambiente de trabalho

Objectivos da função. Metas e resultados a atingir

Conteúdo da Função

SUGESTÕESDefinições de descrição de funções

Descrição de funções é uma definição escrita do que o ocupante da função faz, como faz e porque faz.

Descrição de funções é um documento escrito que identifica, descreve e define uma função em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

Descrição de funções é uma definição escrita do que o ocupante faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as especificações da função, a qual relaciona os conhecimentos, competências e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório da função.

A descrição de funções relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. Ela é narrativa e expositiva e preocupa-se com os aspectos intrínsecos da função, isto é, com o seu conteúdo. Feita a descrição, vem a análise de funções. Esta aborda os aspectos externos da função, isto é, quais os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.

TÍTULO DA FUNÇÃOEnfermeiraSUMÁRIO DA FUNÇÃOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a sua admissão até à transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como da avaliação, planeamento e implementação. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projectar as futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as actividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira-Chefe.Supervisiona: responsáveis pelos cuidados, prescrições e transcrições méSugestões.Trabalha com os departamentos de apoio ao paciente.Relações externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes.QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagem.Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica.Requisitos de licença ou registro.RESPONSABILIDADES1- Avaliar as dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes.

Avaliar o paciente por escrito após a sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.

2- Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde a sua admissão até à saída. Desenvolver objectivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever e actualizar o plano.

3- Implementar o plano de cuidados. Demonstrar competência em desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. Completar as actividades de cuidado com o paciente, de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.

Conceito de Análise de Funções

Analisar uma função significa detalhar o que a função exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, competências e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição de funções. Embora a descrição e a análise de funções estejam intimamente relacionadas, a diferença é que, enquanto a descrição de funções focaliza o conteúdo do cargo (O que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz), a análise de funções procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

SUGESTÕESDefinições de análise de funções

Análise de funções é uma informação acerca do que o ocupante da cargo faz e os conhecimentos, competências e capacidades que ele precisa de ter para desempenhar a função adequadamente.

Análise de funções é um processo sistemático de colectar informação para tomar decisões acerca dos cargos. A análise de funções identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Análise de funções é o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de uma função e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.

Assim, a análise de funções preocupa-se com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. A análise de funções funciona como uma análise comparativa de quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, de responsabilidades e de condições de trabalho. Para que a análise de funções tenha uma base concreta de comparação, ela precisa de se fundamentar em factores de especificações. A figura embaixo mostra os principais factores de especificações utilizados nas empresas.

Factores de especificações na análise de funções

Condições de Trabalho

Ambiente físico de trabalhoRiscos de acidente

Responsabilidades

Supervisão de pessoasMaterial, equipamento ou instrumentalDinheiro, títulos ou documentosContactos internos ou externos

Requisitos Físicos

Esforço físicoConcentração visual ou mentalDestrezas ou competênciasCompleição física

Requisitos Mentais

Instrução necessáriaExperiência anteriorIniciativaAptidões

Conteúdo da Função

A descrição e análise de funções são da responsabilidade da linha e função de staff. Por outras palavras, a responsabilidade pelas informações acerca das funções é unicamente dos gestores de linha, enquanto que a prestação de serviços ou de consultoria interna é da responsabilidade dos especialistas em RH. A pessoa que trata dos dados e informações acerca das funções a serem descritas e analisadas pode ser o gestor, o próprio ocupante da função ou um especialista de RH, que geralmente é denominado de analista de funções. Cada vez mais os gestores tem vindo a assumir a responsabilidade de linha pela análise e descrição das funções que lhes estão subordinados, a fim de redesenhá-los e adequá-los às características dos seus funcionários e, com isto, aumentar a eficácia e a satisfação das pessoas. Portanto, torna-se necessário conhecer os métodos de recolha de dados para a descrição e análise de funções.

13.6. Métodos de Recolha de Dados sobre Funções

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito das funções: entrevista, questionário e observação. Vejamos cada um desses métodos.

Método da EntrevistaA obtenção de dados sobre as funções pode ser feita através de entrevistas. Existem três tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que conhece as funções a serem analisadas.

As entrevistas grupais são usadas quando há um grande número de ocupantes do mesmo cargo, como nos casos de caixas de bancos, operadores de máquinas similares, escriturários, vendedores, etc. O supervisor imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o supervisor será entrevistado separadamente, para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pessoal sobre os deveres e responsabilidades da sua função.

A entrevista é o método mais utilizado para procurar os dados acerca das funções e determinar os seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas numa entrevista típica sobre funções são:

1. Qual é a função que desempenha?2. O que faz?3. Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente?4. Como faz? Quais os métodos e processos utilizados?5. Porque faz? Quais os objectivos e resultados do seu trabalho?6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?7. Em que condições físicas trabalha? Quais as necessidades de saúde e de segurança?8. Qual é a escolaridade, a experiência e a competência que a sua função requer?9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?11. Quem é o seu superior imediato? O que lhe reporta?12. Quem são os seus subordinados? Explique.

Muitas entrevistas são estruturadas através de uma listagem de questões que é preenchida pelo entrevistador no acto da entrevista.

PRÓS E CONTRASMétodo da Entrevista

Prós1- É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.2- Permite que o ocupante do cargo relacione as suas actividades e

comportamentos que os outros não conseguiriam definir.3- Proporciona a oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o

cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.4- É um método simples e rápido para obter informação.

Contras1- Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.2- O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza

outras.3- O ocupante pode legitimar a sua visão da função para obter vantagens

pessoais quanto à remuneração ou importância da sua função.

SUGESTÕESO vocabulário da análise de funções

O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de funções:Análise de Funções: é um processo sistemático e propositado para recolher informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com a actividade de um cargo.

Descrição de Funções: representa um sumário escrito das funções como uma unidade organizacional identificável.

Especificações de F unções: é uma descrição escrita dos conhecimentos, competências, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de uma determinada função.

Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).

Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.

Função: é um agrupamento de posições que são similares nos seus deveres, como um programador ou vendedor.

Família de Funções: um grupo de duas ou mais funções com deveres similares.

Método do QuestionárioA recolha de dados acerca de um cargo pode ser feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto. Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de tratar informação de um grande número de funcionários. O seu custo operacional é menor do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planeamento e montagem requerem tempo e testes preliminares.

QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA FUNÇÃO

Nome: _____________________________________ Título da Função: _______________________________

Departamento: ______________________________ Superior Imediato: _____________________________

1- Sumário dos deveres: escreva com as suas próprias palavras tudo o que faz________________________________________________________________________________________

2- Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que utiliza no seu trabalho________________________________________________________________________________________

3- Equipamentos: relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor, etc.) que opera como parte do seu trabalho.

________________________________________________________________________________________

4- Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades por ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas dedicadas por mês.

________________________________________________________________________________________

5- Contactos: liste os contactos com os outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contactos internos ou externos.

________________________________________________________________________________________

6- Supervisão exercida: a seu função tem responsabilidade pela supervisão de pessoas? Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é sim, relacione abaixo as funções sob a sua supervisão directa.

________________________________________________________________________________________

7- Supervisão recebida: qual a frequência da supervisão que recebe do seu superior? Frequentemente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( )

8- Decisões: explique abaixo as decisões que toma no desempenho das suas funções.________________________________________________________________________________________

9- Condições de Trabalho: descreva as condições sob as quais trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis.

________________________________________________________________________________________

10- Requisitos exigidos pela função: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo.

Escolaridade:_____________________________________________________________________________Experiência: ______________________________________________________________________________Conhecimentos Específicos: _________________________________________________________________Competências: ______________________________________________________________________________

11- Informação adicional: descreva abaixo toda a informação adicional não incluída nos itens anteriores.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Método da ObservaçãoA observação directa daquilo que o ocupante da função está a fazer constitui um outro método de recolher informação. O método da observação é aplicável em funções simples, rotineiras e repetitivas, como operadores de linha de montagem, operadores de máquinas, escriturários, etc. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.

Participação dos envolvidos na recolha de dados

13.7. As Etapas do Processo de Análise de Funções

O processo de analisar funções envolve seis etapas ou fases que estão representadas na figura abaixo. O processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e parada no tempo, mas que está em constante e dinâmica mudança. As funções devem ser constantemente descritas, analisadas e redefinidas para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.

Um programa de descrição e análise de funções deve ser desenvolvido de maneira planeada e cuidadosa. Os principais cuidados são os seguintes:

Seja claro. A descrição de funções deve ser um retrato do trabalho da posição com deveres claramente definidos.

Indique o nível de autoridade. Defina a posição e indique os objectivos e a natureza do trabalho utilizando frases simples, incluindo todas as relações importantes da função.

Seja específico. Utilize frases para mostrar: 1. O tipo de trabalho; 2. O grau de complexidade; 3. O grau de competências requeridos; 4. O grau em que os problemas são padronizados; 5. A responsabilidade por cada fase do trabalho; 6. O grau e tipo de atribuição.

Utilize verbos de acção como: analisa, monta, planeia, transmite, mantém, supervisiona, executa, controla, procura, aprova, recomenda, inspecciona, etc. As funções situadas em níveis mais baixos da organização requerem deveres ou tarefas mais detalhadas, enquanto as posições mais elevadas lidam com aspectos mais amplos.

Seja breve. Definições curtas e acuradas são mais indicados.

Verifique. Finalmente, veja se a descrição está adequada, fazendo a pergunta: "Será que um funcionário compreenderia o seu trabalho lendo esta descrição?"

Métodos de Recolha de

Dados

Entrevista

Questionário

Observação

Participação do Analista do Cargo

Participação activa. O analista recolhe dados através da entrevista

Participação passiva. O analista recolhe dados através do questionário

Participação activa. O analista recolhe dados através da observação

Participação do Ocupante da Função ou do

Supervisor

Participação activa. O ocupante fornece dados

através da entrevista

Participação activa. O ocupante fornece dados através do questionário

Participação passiva. O ocupante apenas trabalha

enquanto o analista observa

Os Seis Passos no Processo de Análise de Funções

Procedimentos Gerais na Análise e Descrição das FunçõesPassos Aspectos a Considerar

1.Desenvolv

er informaçõ

es preliminares sobre

as funções

a) Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão da função, a sua missão, os principais deveres ou funções padrões de trabalho.

b) Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista.

c) Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem maior esclarecimento.

2.Conduzir

as entrevista

s

a) Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global da função e os seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.

b) O ocupante da função deverá ser um funcionário típico que conhece a função (nunca un trainee ou recém-admitido).

c) Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho feito (supervisor)

3.Consolida

r a informação sobre a

função

a) Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes numa descrição compreensiva e coerente da função.

b) Um ocupante experiente da função deve ser um recurso acessível ao analista de funções, durante a fase de consolidação.

c) Verificar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados.

4.Verificar a descrição da função

a) A fase de verificação deve ser conduzida numa situação de grupo. Devem ser distribuídas cópias escritas da função (descrição narrativa mais a lista de tarefas) ao supervisor e aos ocupantes da função.

b) A finalidade é verificar se a descrição está apurada e completa.c) O analista deve anotar omissões, ambiguidades, esclarecimentos e

observações.

13.8. Utilização da Descrição e Análise de Funções

A descrição e análise de funções funcionam como o «mapear» daquilo que se faz

PASSO 2

Definir quais as

informações requeridas

pela análise de funções

PASSO 4

Tratar os dados

necessários para as

análises das funções

PASSO 5

Preparar as descrições de funções

PASSO 6

Preparar as especificações

das funções

PASSO 1

Examinar a estrutura da organização total e cada

função

PASSO 3

Seleccionar as funções a

serem analisadas

Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para:

Planeamento de RHDesenho de FunçõesRecrutamento e SelecçãoFormação ContínuaAvaliação de desempenhoRemuneração e benefíciosAvaliação dos resultados

dentro da organização. Um programa de descrição e análise de funções produz contributos para o recrutamento e selecção de pessoas, para a identificação das necessidades de formação, elaboração de programas de formação, para o planeamento da força de trabalho, avaliação de funções e critérios de salários, avaliação do desempenho, etc. Quase todas as actividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de funções.

Na verdade, os objectivos da descrição e análise de funções são os seguintes: Contributos ao recrutamento: definição do mercado de RH no qual se deverá

recrutar e dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.

Contributos à selecção de pessoas: perfil e características do ocupante da função, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de selecção, etc.

Material para a formação: conteúdo dos programas de formação, conhecimentos e competências exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

Base para a avaliação e classificação de funções: factores de especificações para serem utilizados como factores de avaliação de funções, definição de faixas salariais, escolha de referenciais para pesquisa de salários, etc.

Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados, etc.

Base para programas de higiene e segurança: informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinadas funções.

Guia para o gestor: informações sobre o conteúdo das funções e desempenho dos ocupantes.

A figura abaixo mostra os diferentes usos da informação proporcionada pela descrição e análise de funções.

Utilização da Informação da Análise de Funções

EXERCÍCIO DE GRUPOQual o desenho organizacional mais adequado para si?

Cada organização tem a sua própria estrutura organizacional, que representa sua divisão de trabalho interna e a maneira como suas unidades estão inter-relacionadas para o alcance dos objectivos globais. Neste exercício, escreva em cada pergunta a sua preferência pessoal utilizando a escala de valores abaixo:

5 = Prefiro plenamente / 4 = Prefiro parcialmente / 3 = Estou indeciso2 = Discordo parcialmente / 1 = Discordo plenamente

Gostaria de trabalhar numa organização com as seguintes características:1. Os objectivos são definidos somente pela cúpula da organização.2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.3. Apenas a alta gestão toma as decisões mais importantes.4. A minha lealdade conta mais que a minha competência para executar o trabalho.5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.6. A alta gestão é firme e decidida.7. A minha carreira é planeada por mim.8. Eu posso especializar-me em qualquer tipo de actividade.9. O meu tempo de serviço é tão importante quanto o meu nível de desempenho.10. A empresa oferece-me apenas a informação necessária para o meu trabalho.11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.12. As regras e procedimentos da empresa são aceites igualmente por todos.13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.14. As pessoas são leais aos seus chefes15. As pessoas fazem exactamente o que lhes foi instruído e ordenado.16. As pessoas orientam-se com os seus chefes antes de fazerem as suas

Desenho da função

Recrutamento e Selecção

Formação Contínua

Avaliação do Desempenho

Remuneração

Análise

da

Função

Função ResultadoInformação

Tarefas, qualificações, resultados esperados,

recompensas.

Qualificação requerida

Tarefas, competências, comportamentos,

atitudes

Padrões de comportamento ou

resultados esperados

Tarefas, competências, comportamentos,

prémios e incentivos

Estrutura organizacional de

funções

Padrões de selecção e de promoção

Programas de formação

Critérios de avaliação de desempenho

Descrição de funções, avaliação e

classificação de cargos e faixas salariais

tarefas.O total de pontos para todas as questões acima foi de:_______.Este questionário mede as suas preferências pessoais para trabalhar numa organização mecânica ou orgânica. Quanto maior o total de pontos (acima de 64), mais confortável será para si um desenho mecânico. Quanto menor o total de pontos (abaixo de 48), melhor para si um desenho orgânico. Um total de pontos entre 48 e 64 permite relativa adaptação em qualquer um dos desenhos organizacionais. A preferência organizacional é um aspecto importante na sua escolha de trabalho. Lembre-se de que as organizações modernas estão migrando para as características orgânicas.

CASO PARA DISCUSSÃOA NUMMI

A General Motors americana descobriu que fazer parceria com as empresas japonesas produz boas fontes de benchmarking sem a necessidade de ir a Tóquio para examiná-las de perto. Assim, a GM fez um empreendimento conjunto com a Toyota para construir uma fábrica de carros na Califórnia, EUA: a NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc., uma empresa de alta tecnologia e com estilo “magro” e empreendedor. Ambas, GM e Toyota, estabeleceram uma filosofia formal básica para a nova empresa que incluía os seguintes elementos:

1. Kaizen, a eterna busca da perfeição.2. O desenvolvimento exaustivo do potencial humano.3. Jikoda, a superação da qualidade. 4. A cimentação da confiança mútua.5. O desenvolvimento de equipas de trabalho.6. A premissa de que todo empregado é um director.7. Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal.

Apoiando-se em sistemas simples, um sólido formação do pessoal e outras providências similares, esses sete elementos produziram uma extraordinária melhoria do rendimento a curto prazo. O segredo da NUMMI não foi outro senão a interacção e o funcionamento simultâneo de todos esses elementos, visando criar flexibilidade através da participação das pessoas, proporcionando excelentes lições tanto em organização como em retornos e lucros.

Para criar flexibilidade através da intensa participação das pessoas, Tom Peters fornece algumas sugestões que são sintetizadas na figura abaixo.

Essas sugestões são importantes para que se incremente os cinco activadores da conduta humana e suprima os três inibidores que a restringem e limitam.Questões1. Como é que uma empresa pode aprender com a fusão com outras empresas?2 O que entende por benchmarking?3. Discuta a filosofia da NUMMI.4. Como criar condições para alcançar o empowerment?5. Explique os cinco activadores e os três inibidores.6. Explique como o desenho de funções pode afectar os activadores e inibidores.

13.9. Resumo do CapítuloA estrutura de funções é condicionada pelo desenho organizacional em que está contida. As funções fazem parte integrante do formato estrutural da organização.

Função é a composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante – e que são englobadas num todo unificado, que figura numa posição formal do organograma.

O desenho de funções envolve a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com as demais funções. O mais antigo modelo de desenho de funções é o clássico ou tradicional, apregoado pela Gestão Científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não de conteúdo das funções. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e actual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais da função: variedade, autonomia, significado, identidade e feedback. Estas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho.

As Premissas Básicas

Comprometa todos em tudo através de:

Escute, reconheça, festeje.Não economiza o tempo ao

seleccionar o pessoal.Forme, forme e volte a formar.

Ofereça incentivos a todas as pessoas.

Proporcione qualidade de vida às pessoas.

Os Cinco Activadores(a incrementar)

Simplifique, facilite a vida das pessoas, reduza estruturas.

Redesenhe cargos e o papel dos quadros médios.

Elimine regras burocráticas e condições humilhantes.

Os Três Inibidores(a eliminar)

O modelo contingencial permite o enriquecimento de funções, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento da função às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um factor motivacional intrínseco. A aplicação das cinco dimensões e dos três estados psicológicos é feita através de seis conceitos implementadores: tarefas combinadas, unidades naturais de trabalho, relações directas com o cliente, carga vertical, feedback e grupos autónomos.

Para saber como a função foi desenhada, existe a descrição e análise de funções. A descrição define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e porque faz, enquanto a análise preocupa-se em determinar os factores de especificações (requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho).

Os métodos de análise de funções são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de funções servem de base para todas as actividades de RH

13.10. Exercícios1. Como é que a estrutura organizacional afecta as funções de uma

organização?2. Defina desenho de funções.3. Explique o modelo tradicional de desenho de funções e características.4. Quais são as vantagens e limitações do desenho clássico de funções?5. Explique o modelo humanístico e as suas características.6. Explique o modelo contingencial e as suas características.7. Descreva as cinco dimensões profundas e as suas características.8. Explique os três estados psicológicos críticos.9. Explique os seis conceitos implementadores no desenho de funções.10. O que é enriquecimento de funções? E quando é lateral ou horizontal?11. O que significa empowerment?12. Explique a reestruturação da Asea Brown Bover (ABB).13. Defina descrição de funções e dê exemplos.14. Faça uma descrição da função que ocupa actualmente ou gostaria de

ocupar.15. Defina análise de funções e dê exemplos.16. Faça uma análise da função que ocupa actualmente ou gostaria de ocupar.17. Quais são os principais factores de especificações utilizados?18. Explique o método da entrevista na recolha de dados sobre funções.19. Explique o método do questionário.20. Explique o método da observação.21. Descreva as etapas de um programa de descrição e análise de funções.22. Quais são os principais usos da descrição e análise de funções?23. Explique o caso da NUMMI.

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVEAdaptação cultural é o esforço organizacional de rever e actualizar a cultura da organização em função das mudanças ambientais.

Gestão participativa representa o envolvimento de todos os funcionários no processo de tomada de decisões da organização e a eliminação dos obstáculos organizacionais (hierarquia) e culturais (autocracia).

Análise transaccional é uma técnica de DO que visa o auto-diagnóstico das relações interpessoais para eliminar barreiras e obstáculos na interacção entre as pessoas.

Artefactos são as coisas físicas e visíveis que, no seu conjunto, definem e revelam a cultura de uma organização.

Código de ética é uma declaração formal e escrita que estabelece os valores e padrões éticos da organização para guiar o comportamento dos seus membros.

Consultoria de procedimentos é uma técnica para sensibilizar a equipa quanto aos seus processos internos de comunicação, tomada de decisões, estabelecimento de objectivos, liderança, confiança e criatividade.

Cultura é um padrão de assuntos básicos de DO partilhado que um grupo aprendeu como maneira de resolver os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que é transmitido aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Cultura adaptativa é caracterizada pelo esforço de rever e actualizar constantemente as ideias, valores e costumes para ajustar a organização a um ambiente em mudança.

Cultura conservadora é caracterizada pelo esforço de preservar e manter as tradições culturais e a manutenção de ideias, valores e costumes, que não mudam ao longo do tempo.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas partilhados por todos os membros da organização.

Desenvolvimento de equipas é uma técnica de DO que elimina as barreiras interpessoais de interacção e proporciona a criação e formação de equipas coesas e integradas.

Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional com a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento.

Diversidade significa a existência de uma variedade de pessoas de diferentes características de raças, credos, costumes e culturas diferentes, que se misturam entre as

pessoas que constituem uma organização.

Empowerment é o fortalecimento do papel faz pessoas e equipas através da atribuição da autoridade e responsabilidade pelas suas decisões e acções.

Empreendedor é a pessoa dotada de competência de perceber oportunidades, tomar os factores de produção e utilizá-los criativamente para produzir novos produtos ou serviços, assumindo os riscos do negócio.

Espírito empreendedor é a pessoa que assume responsabilidade pelos riscos envolvidos.

Multiculturalismo significa a existência de muitos e diferentes elementos e factores culturais que são trazidos à organização por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem dentro da organização.

Normas de comportamento são as maneiras comuns e partilhadas de agir que são encontradas na organização e que persistem porque os membros tendem a comportar-se da maneira como ensinam essas práticas aos novos membros que nela ingressam.

Pesquisa-acção é o modelo de DO que parte do levantamento de dados (investigação) para definir o diagnóstico da situação e orientar a acção de intervenção a ser realizada. A acção é variável dependente da pesquisa inicial.

Pressuposições básicas são sentimentos, crenças inconscientes, percepções e conceitos dominantes numa organização e nos quais os membros acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional.

Processo de DO é a sequência de aplicação de técnicas de DO para efectuar a mudança organizacional através das pessoas.

Processos de renovação referem-se às maneiras pelas quais os gestores adaptam os seus processos de solução de problemas ao ambiente.

Feedback ou retroacção de dados é uma técnica de DO que parte do princípio de quanto mais dados cognitivos e informação o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente.

Formação de sensibilidade é uma técnica de DO para aumentar a sensibilidade das pessoas quanto às suas competências e dificuldades de relacionamento interpessoal.

13.11. Referências Bibliográficas1. Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press,

1997.2. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human

Resources”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.3. John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.4. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human

Resources”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.5. Keneth R. Andrews. “The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow

Jones Irwin, 1978.6. Bruce D. Henderson. "The Origins of Strategy", in: Cynthia A. Montgomery e

Michael E. Porter. “Strategy: The Search of Competitive Advantage”, Harvard Business School Press, 1991.

7. Idalberto Chiavenato. “Como Transformar RH - de um Centro de Despesa - em um Centro de Lucro”, SP, Makron Books, 1996.

8. Luís R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”, Englewoof Cliffs, NJ, Prentice Ha11, 1995.

9. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, NY, Richard D. Irwin, 1994.

10. Secretary' s Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools, Washington, DC, U.S. Department of Labor, 1991.

11. Frederick Herzberg. “The Work and Nature of Man”, Cleveland, Ohio, The World PubI. Co., 1966.

12. J. Richard Hackman e Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performance, 1976.

13. Tom Peters. “Liberation Management”, Nova York, Alfred Knopf, 1992.14. John M. Ivancevich e Michael T. Matteson. “Organizational Behavior and

Management”, Homewood, 1990.15. David A. de Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, Nova

York, John Wiley & Sons, 1996.16. Gary Dessler. “Human Resource Management”, Upper Saddle River, NJ, Prentice-

Ha11, 1997.17. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Nova

York, Richard D. Irwin, 1994.18. Ernest Dale. “Organizations”, Nova York, American Management Association,

1967.19. Adaptado de: Carol Hymowitz. "Which Corporate Culture Fits You?” The Wall

Street Journal, 1989.20. Tom Peters. “Del Caos a La Excelencia: Manual para una Revolución en la

Dirección y Administración de Empresas”, Barcelona, Ed. Folio, 1989.

14. DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS

Objectivos de AprendizagemApós estudar este capítulo, o formando deverá ser capaz de:

2- Definir as necessidades de mudanças pessoais e organizacionais.3- Definir os métodos de desenvolvimento de pessoas.4- Descrever as relações da organização com os empregados.5- Definir os programas de assistência ao empregado.6- Explicar a gestão de conflitos nas organizações.

□ Desenvolvimento de Pessoas□ Estilos de Gestão□ Relações com Empregados□ Programas de Assistência ao Empregado□ Disciplina□ Gestão de Conflitos


14.1. Desenvolvimento de PessoasA formação e desenvolvimento (F&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que a formação.

Por educação queremos significar sobretudo as actividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de factos e informações acerca das competências motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e não apenas ao cargo actual.

Todos os funcionários podem e devem desenvolver-se. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento da gestão era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipas de trabalho, os empregados passaram a ter uma maior participação nos objectivos dos seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão a exigir novas competências, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.

SUGESTÕESDefinição de desenvolvimento, formação e educação

Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem (intencionais e propositadas) proporcionadas pela organização, dentro de um período específico de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de actividades: formação, educação e desenvolvimento.Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo actual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.Formação: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição actual da organização. A formação deve aumentar a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor as suas actuais responsabilidades.Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário para desenvolver futuros deveres do cargo.

14.2. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de competências pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e formação fora da empresa). Vejamos os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo actual.

1. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.

2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gestor bem sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipas de assessoria directa, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiante de um gestor.

3. Aprendizagem prática: é uma técnica de formação através da qual o formando dedica-se a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projectos ou noutros departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos formandos trabalham juntos para desenvolver projectos que requeiram cooperação.

4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar em comissões de trabalho, partilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efémera, actuando como task-forces desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre a sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiantes, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam a sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.

5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver competências conceptuais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores, etc. Modernamente, as organizações estão a utilizar a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar noutro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British Airways utiliza o ensino à distância para formar os seus funcionários para posições de supervisão. Funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de receber formação de diferentes organizações sem terem a necessidade custear viagens, deslocamentos e hospedagens.

6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a selecção de pessoal e tornou-se também numa técnica de formação e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing), etc. Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções

alternativas, seleccione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas competências analíticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de actor ou participante de problemas de gestão. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em acções reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida quotidiana.

7. Formação ( outdoor ) fora da empresa : uma recente tendência é a utilização de formação externa, muitas vezes relacionado com a procura de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam de ser obtidos fora dela. A formação fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em F&D e que oferecem esquemas integrados.

8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa defronta-se com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo competências de análise, comunicação e persuasão.

9. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais as equipas de funcionários ou de gestores competem umas com as outras tomando decisões informatizadas acerca de situações reais ou simuladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gestores e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar competências pessoais. É o caso das universidades corporativas.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria e o aconselhamento.

1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula. A progressão na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que definem os objectivos corporativos, prioridade de padrões.

Dá-se o nome de tutoria (mentoring/coaching) quando um gestor exerce um papel activo ao guiar e orientar uma pessoa na sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político. As empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gestores que fazem tutoria e são bem sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionários. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interacção e rápido feedback no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são: a tendência para perpetuar os actuais estilos e práticas da organização e a capacidade do mentor/tutor de ser um bom formador. A eficácia desta técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da

organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tal.

2. Aconselhamento de funcionários: o gestor proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento aproxima-se da abordagem de tutoria, mas difere num aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e a prioridade da discussão é relacionada com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gestor deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gestor identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço de gestão passa a ser o de facilitador de formação ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gestor grande capacidade para ouvir e para persuadir.

AVALIAÇÃO CRÍTICAAmpliar Conhecimentos Evita o Desemprego

Face à actual situação socioeconómica, as pessoas e as organizações de modo geral estão mais preocupadas com os índices de desemprego do que com um fenómeno menos visível, mas muito mais grave: a erosão provocada pela diferença entre a velocidade com que as mudanças tecnológicas estão a requerer novos conhecimentos e competências da força de trabalho e a velocidade da reaprendizagem.

O desenvolvimento rápido dos conhecimentos e competências é o melhor antídoto contra o desemprego e a precarização das relações de trabalho (trabalho temporário, trabalho em tempo parcial). É a velha negentropia. No ambiente de hipercompetitividade só sobreviverão as empresas mais ágeis e que sejam capazes de se antecipar no processo de mudanças e que ponham a seu favor o factor surpresa. Essas vantagens competitivas não são permanentes e necessitam de ser criadas de forma contínua. As pré-condições para tal são uma visão e antecipação do futuro dos negócios do sector e o compromisso das pessoas nesta construção. Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva auto-sustentável são os activos humanos. Só vão sobreviver ou tornar-se-ão líderes de mercado as organizações que considerarem o trabalho não apenas uma utilização de braços e músculos, mas acima de tudo o desenvolvimento da mente e da emoção.

O conhecimento é, cada dia mais, um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das empresas, o que supõe criar organizações de aprendizagem capazes de gerir a mudança a seu favor.

A aprendizagem das organizações torna-se a questão-chave para a criação contínua da vantagem competitiva. Quem faz isto acontecer? Pessoas, somente as pessoas. Só o desenvolvimento do potencial humano cria essa condição. O que é, afinal, uma organização de aprendizagem senão um grupo de pessoas aprimorando constantemente a sua capacidade de criar o futuro? Um futuro que tenha significado para as empresas e para os seus funcionários. Dentro dessa filosofia, surge a necessidade de desenvolver nas empresas uma cultura que tem a pessoa como factor crítico de sucesso.

O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e das suas competências, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade, é a principal missão dos seus dirigentes. A realização das metas e estratégias da empresa devem ser cada vez mais dependentes da expansão do conhecimento dos seus funcionários. Como consequência, os requisitos para admissão estão cada vez mais altos, paralelamente ao grande esforço da empresa em investir em educação e formação. Os conhecimentos abrangem conceitos de gestão, formação técnica, educação comportamental e educação em padrões de serviço em benefício dos seus clientes.

A consequência desse esforço é uma maior competitividade da empresa e, para os seus funcionários, um maior nível de empregabilidade. O legítimo poder de negociação da força de trabalho também crescerá na medida em que este novo cenário for sendo construído. O "capital humano" difere dos activos físicos, pois não pode ser possuído pelo proprietário do capital nem gerido como equipamento ou dinheiro. Os proprietários de conhecimento, se insatisfeitos, vão embora. E é deles que depende a inovação de produtos, processos e serviços.

14.3. Desenvolvimento de CarreirasO desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento das suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional.

A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planeamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, F&D e planeamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adoptados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam orientados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planeamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas.

Hoje algumas organizações estão a atribuir gradativamente a responsabilidade pela gestão da carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver as suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.

O Sistema de Desenvolvimento de Carreiras

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

1. Centros de avaliação: técnicas de selecção de talentos humanos, como as entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam feedback sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão das suas competências, ajudando-os a desenvolver objectivos e planos de carreira adequados e realísticos.

2. Testes psicológicos: utilizados na selecção de pessoal, servem para ajudar os funcionários a compreender melhor os seus interesses e competências.

3. Avaliação do desempenho : é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4. Projecções de promoção: são julgamentos feitos pelos gestores quanto ao avanço potencial dos seus subordinados. Essas projecções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar os seus conhecimentos e experiências.

5. Planeamento de sucessão: prioriza a preparação das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novas responsabilidades que servem para prepará-los para assumir responsabilidades crescentes. Os candidatos são seleccionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre os seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima do seu actual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários:

A. Aconselhamento individual de carreiras: tem como objectivo de ajudar

Necessidades das Organizações

Quais são os principais itens estratégicos para os

próximos anos?

Quais são as necessidades críticas e desafios com que a organização se defrontará nos próximos anos?

Que conhecimentos, competências e experiências serão necessárias para enfrentar tais desafios?

Que níveis de pessoas serão requeridas?

Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios?

Necessidades Individuais de Carreira

Como posso encontrar oportunidades de carreira

dentro da organização que:

Utilizem as minhas forças e competências.

Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento.

Proporcionem desafios.

Atendam aos meus interesses.

Utilizem o meu estilo pessoal.

Consequência:

Os funcionários estão a desenvolverem-se de maneira

a juntar a sua eficácia e satisfação com o alcance dos

objectivos estratégicos da organização?

cada funcionário a examinar as suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo actual, interesses e objectivos de carreira do funcionário. Na Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gestor departamental conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitoriza a eficácia e proporciona assistência na forma de formação e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gestor departamental tem maior proximidade e avalia melhor as suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.

B. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os mais comuns são:

Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove a partir de dentro dela própria.

Inventários de competências: é um banco centralizado de informações acerca das competências, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma ideia das necessidades de F&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é uma base de dados sobre talentos.

Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direcções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus existentes e os meios para se lá chegar.

Centro de recursos de carreira: é uma colecção de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, filmes e software. A Kodak tem na sua sede em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrutivos e programas formais de F&D.

CASOS DA ACTUALIDADEProgramas bem sucedidos de Gestão de Carreira

Desde a década de 1980, a 3M prioriza a avaliação do desempenho e o planeamento de RH para alcançar maior equilíbrio entre as necessidades da organização e as dos seus funcionários através de um departamento de recursos de carreira. O departamento sistematiza e coordena o desenvolvimento de carreiras através de programas como workshops de supervisores e funcionários, aconselhamento de carreiras e re-alocações para carreiras duais.

A gigantesca empresa aeroespacial Boeing iniciou um estilo de gestão directo e controlador aliado a uma abordagem participativa e orientada para equipas a partir da década de 1980 para mudar o seu programa de desenvolvimento de carreiras. A empresa proporciona todos os tipos de recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado “Careers”, que inclui acesso directo dos funcionários a terminais com programas informatizados de descrições de cargos e avanço na carreira e workshops. Além disso, o “Careers” tem um intenso envolvimento dos gestores departamentais nos vários programas.

A British Petroleum (BP) encoraja os seus funcionários a desenvolver as suas próprias carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento para melhorar as suas competências, desempenho e satisfação nos cargos. O processo de autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:1. Na primeira fase, cada funcionário completa o exercício de auto-

avaliação que ajuda a determinar quais as competências, interesses e valores em torno dos quais ele pretende desenvolver-se.

2. Na segunda fase, o funcionário é encorajado a solicitar feedback do seu gestor e supervisores, pares, subordinados, família e amigos.

3. Na terceira fase, o funcionário estabelece objectivos tanto para o seu cargo actual como para futuras posições, para decidir se melhora o seu desempenho no cargo actual ou assume novas responsabilidades para melhorar as suas principais competências ou ainda se se movimenta horizontalmente. Assim, ele pode criar uma estrutura real sobre a qual poderá desenvolver e melhorar acções, definir metas e datas para completar tais acções e identificar os recursos necessários para completá-las.

4. Na quarta fase do processo «faça-por-si-mesmo», o funcionário e o seu gestor devem chegar a um consenso sobre avaliação, objectivos e planos de acção. Juntos, devem fazer uma listagem de verificação para saber se o funcionário poderá alcançar os seus objectivos dentro da BP ou quais as qualificações que o funcionário deverá conquistar.

5. Na quinta fase, funcionário e gestor concordam com um curso de acção no qual o planeamento de desenvolvimento pessoal é agenda-do a fim de que o funcionário possa incrementar as suas competências e conhecimentos, bem como completar os seus planos de acção.

CASO DE APOIOA Cadeia de Hotéis Hyatt

Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleiro Hyatt, reconhece a importância dos programas de formação para o sucesso da sua empresa. Para que a sua organização seja bem sucedida no competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os empregados, desde o presidente da empresa até à mais modesta arrumadeira de quartos, devem ter uma perfeita e completa compreensão da operação diária do hotel para que, através das suas acções conjuntas, seja possível a satiafação do cliente.

O grupo Hyatt instituiu o programa "um dia de toque", uma formação diária destinada a habilitar a Gestão a compreender melhor as actividades diárias executadas em cada hotel. O objectivo é trazer os gestores para a proximidade da experiência directa e do contacto directo com os clientes. Um gestor de compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como empregado de limpeza no hotel de Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar as camas. Porquê? Porque os gestores corporativos não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais. O gestor de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retornar aos quartos. Quanta perda de tempo e quanta experiência de aprendizagem!

Leonard dá uma importância especial ao "dia de toque" para os funcionários do Hyatt, pois sabe que, proporcionando «insights» aos exe-

cutivos nas suas acções que afectam os funcionários e, na ponta final, os clientes, as relações com os empregados e com os clientes tornam-se muito melhores.

Questões1. Utilize o processo de diagnóstico de necessidades de formação para

descrever como Leonard chegou à conclusão de que deveria desenvolver o seu programa de "um dia de toque" para o Hyatt Hotéis.

2. Como é que poderia avaliar a eficácia desse programa do Hyatt? O que avaliaria? Como avaliaria?

3. Como visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como integrá-lo ao processo de formação?

CASO DA ACTUALIDADEEmpregabilidade

A crise do emprego transborda no Brasil, ameaça Portugal e quase todo o mundo industrializado para a crise da empregabilidade. Que “bicho mau” é esse?

Resumidamente, é a falta de qualificação profissional dentro de um mercado de trabalho em ebulição. Não raras vezes, há vagas oferecidas que não são preenchidas devido ao "analfabetismo profissional" dos pretendentes. As profissões (e as qualificações) estão sempre a mudar. Quem não mudar juntamente com elas perde a oportunidade de emprego. Isso vale para o chão da fábrica ou para o comando da empresa.

O Grupo Catho, maior consultoria de RH do Brasil, entrevistou 520 profissionais de média e alta gerências em São Paulo e Rio de Janeiro. Um em cada quatro deles estava desempregado. Até aí, nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extinção de cargos e funções na hierarquia de gestão das empresas). O susto da pesquisa começa pela descoberta de um elo perdido da economia global: 54% dos executivos desempregados não falam inglês. Bastaria essa limitação para barrá-los, como nunca antes, em todos os processos selectivos das empresas inteligentes. Ou seja: estão com a empregabilidade gravemente danificada. E mais: são desempregados com diploma universitário, mas 41% nunca tiveram, por conta própria, algum curso de desenvolvimento ligado à sua profissão. E 29% não leram qualquer livro de interesse profissional nos últimos seis meses. Dois terços dos entrevistados confessaram não saber lidar com micros e muito menos com a Internet. O desenvolvimento profissional por conta própria é necessário para a preservação da empregabilidade pessoal, principalmente nas empresas que praticam o "máximo de transparência nos critérios de promoção". Mas, para melhorar a própria empregabilidade, recomenda-se que o profissional de qualquer nível deve:

1. Utilizar critérios adequados de auto-avaliação permanente;2. Relevar a identificação contínua de oportunidades na empresa e fora

dela;3. Estabelecer os seus objectivos de carreira, definindo um planeamento

estratégico para alcançá-los.

14.4. Estilos de GestãoA gestão é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Há mais de três décadas, McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y.

A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de gestão dos gestores, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y – a abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gestores a assumir uma postura democrática e consultiva. A figura abaixo permite uma visão comparativa e resumida de ambas essas pressuposições.

As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana

TEORIA X TEORIA Y As pessoas médias têm um

desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo.

Como as pessoas não gostam de trabalhar, muitas delas precisam de ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance de objectivos organizacionais.

As pessoas médias preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, têm pouca ambição e desejam segurança, acima de tudo.

A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar.

As pessoas gostam de exercitar auto-direcção e autocontrolo no alcance de objectivos com os quais estão comprometidas.

Compromisso com os objectivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance.

As pessoas médias aprendem, sob condições adequadas, não somente a aceitar, mas a buscar responsabilidades.

A capacidade de exercer alto grau de imaginação, inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente, e não estreitamente, distribuída na população.

Na Teoria X predomina a manipulação das pessoas, a coacção e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e preguiçosas e, portanto, precisam de ser dirigidas, coagidas e ameaçadas para trabalhar. Elas representam recursos inertes que precisam de ser explorados pela gestão. Trata-se de uma visão míope, negativista e estereotipada. Na Teoria X, o trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através de pagamento e medidas de controlo e segurança. As recompensas cobrem apenas as necessidades humanas de baixo nível (Maslow e Herzberg). A monitorização e o controlo devem ser rigorosos e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão nem os subordinados devem ficar entregues às suas próprias deliberações. A cautela deve prevalecer sobre a confiança. Em geral, as pessoas são consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem. Por conseguinte, o trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a simplificação das tarefas, a «rotinização» de decisões e linhas claras de autoridade e comando hierárquico. O relógio e o cartão de ponto são essenciais para o controlo. A hierarquia é a ordem natural. As regras são severas. O temor à punição é o estímulo primordial.

Na Teoria Y predomina o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho é agradável e principalmente se puderem ter voz activa na sua definição e em formular os objectivos da organização. Elas podem ser criativas e gostar de assumir

responsabilidades. Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser explorados por uma adequada gestão. Na Teoria Y predomina uma visão mais aberta e humana das pessoas e da actividade laboral. As recompensas cobrem todas as necessidades humanas, principalmente as de alto nível. A vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para a auto-realização e a satisfação das pessoas. A ordem natural é a democracia. O reconhecimento é o estímulo primordial. A autenticidade e os valores sociais são básicos. A liberdade e autonomia são sagradas. A contribuição é o resultado esperado.

EXERCÍCIO DE GRUPOQual é sistema de gestão que predomina na sua organização?

Ao estudar a gestão das pessoas nas organizações, Rensis Likert propõe quatro estilos de gestão, progressivamente abertos, a saber:1. Sistema autoritário-coercitivo: estilo de gestão que se baseia na

absoluta falta de confiança nos subordinados. Estes não se sentem livres para discutir os seus trabalhos com os seus superiores e são motivados pelo medo, ameaças, punições e raras recompensas. O fluxo de informação é verticalizado, de cima para baixo, enquanto a informação de baixo para cima é vista com muita desconfiança. Todas as decisões são rigidamente centralizadas na cúpula da organização. É o modelo mais fechado de gestão.

2. Sistema autoritário-benevolente: estilo de gestão que envolve uma confiança condescendente nos subordinados. Os subordinados não se sentem livres para discutir os seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas e algumas punições reais ou potenciais. O fluxo de informação é ainda vertical, descendente e ascendente, e pode ou não ser visto com desconfiança. As políticas são definidas primariamente no topo da organização e as decisões específicas, desde que previamente prescritas, são atribuídas aos níveis mais baixos da hierarquia.

3. Sistema consultivo: em que o estilo de gestão envolve substancial, mas não completa, confiança nos subordinados. Os subordinados sentem-se relativamente livres para discutir os seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas, punições ocasionais e algum envolvimento. O fluxo de informação flui no sentido descendente e ascendente. A comunicação de baixo para cima é aceite, algumas vezes com alguma desconfiança. As políticas genéricas e as decisões gerais são feitas no topo da organização, enquanto as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

4. Sistema participativo: em que o estilo de gestão envolve total confiança nos subordinados. Estes sentem-se à vontade para discutir os seus trabalhos com os superiores e são motivados por factores económicos, como recompensas baseadas em um sistema de compensação através da participação e envolvimento na fixação de objectivos. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal. A comunicação ascendente é aceite plenamente. A tomada de decisões é espalhada amplamente através de toda a organização e coordenada adequadamente. É o modelo mais aberto de gestão.

Para Likert, na medida em que o sistema de gestão se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo. Na medida em que a organização tende ao sistema 4, ela torna-se mais produtiva a longo

prazo. O sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de apoio: as interacções humanas com uma organização são construídas e mantidas na base da excelência e da importância das pessoas.

Utilize o gráfico a seguir, anotando como é que poderia avaliar o departamento em que trabalha (a cor vermelha) e a sua empresa (a cor preta).

VARIÁVEIS SISTEMAS1 2 3 4

Processo de DecisãoSistema de ComunicaçõesRelações InterpessoaisRecompensas e Punições

14.5. Relações com EmpregadosOs gestores departamentais supervisionam os seus subordinados como parte integrante do seu trabalho. Os subordinados requerem atenção e acompanhamento, pois enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde, preocupações diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou álcool.

São problemas variados que afectam o desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem lidar com eles sozinhas. Outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e equidade exige considerável tempo dos gestores. Os problemas pessoais podem afectar o comportamento de trabalho dos funcionários. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações.

Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As actividades de relações com funcionários têm por objectivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração e procuram maior eficácia organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento das suas políticas organizacionais. Essas barreiras decorrem de factores organizacionais ou pessoais.

Qualquer que seja a sua fonte, as actividades de relações com funcionários procuram estabelecer comunicação directa das duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento. Na realidade, as relações com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organização: a organização deve tratar os seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às suas necessidades pessoais e familiares.

Desenho de Um Programa de Relações com EmpregadosPara Milkovich e Boudreau, as principais decisões dos gestores departamentais para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir:

1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar-lhes sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.

2. Cooperação: a organização deve partilhar a tomada de decisões e o controlo das actividades com os funcionários para obter a sua cooperação.

3. Protecção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.

4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.

5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.

Programas de SugestõesO programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram ideias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. Quase sempre as recompensas são monetárias e o reconhecimento é público, podendo incluir também férias extras ou algum benefício especial. Os sistemas de sugestões têm sido implementados com sucesso em muitas organizações.

As linhas básicas de um programa de sugestões são as seguintes:1. Deve haver uma comissão de avaliação das sugestões para analisar

objectivamente cada sugestão e proporcionar uma razoável explicação aos funcionários do porquê das suas ideias terem sido rejeitadas.

2. A implementação das sugestões aceites e a recompensa ao funcionário devem ser feitas imediatamente. O jornal interno da organização deve publicar o reconhecimento ao funcionário e o resultado da melhoria sugerida.

3. Deve ser avaliado o valor do benefício ou economia proporcionado à organização pela sugestão oferecida. Algumas organizações chegam a dar ao funcionário até 10% da vantagem ou economia decorrente da sua sugestão.

Programas de ReconhecimentoOs prémios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipas que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. A ideia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários da organização.

O famoso "funcionário do mês" da McDonald's consiste numa notícia com a fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem conhecimento. Os funcionários da IBM que fazem contribuições à empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gestor ou director até um prémio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento.

O prémio de reconhecimento pode ser iniciado pelo gestor ou cliente interno de um funcionário ou equipa comunicando à direcção o reconhecimento pela contribuição. O prémio de reconhecimento pode envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipa para encorajar todos os demais a trabalhar em direcção aos objectivos da organização. Além do mais, os programas de reconhecimento proporcionam um feedback positivo aos funcionários.

CASOS DA ACTUALIDADEAs Políticas da HP – Hewlett-Packard

Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard (HP) foi a eficácia da comunicação tanto descendente como ascendente – dentro da organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso acontecesse:

1. Gestão por Caminhadas pela Empresa Para uma operação bem administrada, é essencial que os gestores e supervisores estejam atentos ao que acontece nas suas áreas, não apenas no nível imediato, mas em todos os níveis abaixo. “Os nossos funcionários constituem o nosso mais importante recurso e os gestores têm responsabilidade directa pela sua formação, desempenho e bem-estar geral”. Para fazer tudo isso, os gestores devem ir até as pessoas para verificar como elas se sentem acerca das suas actividades e para que elas se sintam impulsionadas a fazer o seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo.

2. Política de Portas Abertas Os gestores e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual os empregados se sintam livres e confortáveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer ideias e sugestões.Todos os empregados têm o direito de discutir os seus problemas com os gestores de nível mais elevado, se em sua opinião sentem que isso é necessário. Todo o esforço, deve ser efectuado para evitar que um empregado sinta ou perceba intimidação por parte dos gestores ou qualquer outra atitude contrária às políticas da companhia.

A intenção da política de “portas abertas” é encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o nível da gestão. Isto quer dizer que o nível da gestão é o que melhor pode actuar face a uma informação recebida do empregado. A política de “portas abertas” não deve influenciar de maneira alguma a avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso. Os empregados também têm responsabilidades – particularmente em discutir assuntos importantes de maneira objectiva com os seus gestores.

14.6. Programas de Assistência ao Empregado

Frequentemente, os gestores departamentais defrontam-se com problemas de comportamento dos seus subordinados e podem responder a eles de maneiras variadas. Uma delas é deixar que o próprio subordinado resolva os seus problemas por si próprio. Outra é assistir o subordinado através de programas internos ou pondo o subordinado em contacto com a assistência profissional promovida pela empresa. As pesquisas mostram que a utilização de fontes externas de assistência é a maneira mais comum de resposta da organização, mas alguns tipos de aconselhamento in-house são usados. O aconselhamento pode variar desde uma breve conversa com o gestor até reuniões privativas com consultores profissionais no local de trabalho.

A assistência ao empregado com problemas pessoais não é nova. A Ford Motor Company, nos EUA, instituiu o Departamento de Ajuda Legal em 1916 para assistir os seus empregados, gratuitamente, em questões legais, de seguro, investimentos, disputas judiciais, documentação etc. O seu departamento médico tinha instalações próprias e a Escola de Inglês ensinava leitura, redacção e conversação para centenas de empregados. A partir de 1920, com o fenomenal crescimento da empresa, a complexidade e os custos dos programas e a perda da influência dos gestores de topo, esses programas foram suspensos.

Em geral, os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com empregados que enfrentam problemas. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam os funcionários a lidar com os seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho. São muito comuns em organizações americanas.

Os principais sintomas de um funcionário problemático são:1. Elevado absentismo, maior nas segundas e sextas-feiras, antes e após

feriados.2. Faltas não justificadas.3. Faltas frequentes.4. Atrasos e saídas antecipadas. 5. Alterações com colegas.6. Criação de problemas para outros funcionários devido a negligências.7. Julgamento precário e decisões erradas no trabalho.8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.9. Danos e interrupções de máquinas devido a negligências.10. Conflitos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez, etc.11. Má aparência pessoal.

Quase sempre, os PAEs apresentam dois componentes:

1. Uma política escrita: Os primeiros a ter conhecimento dos problemas das pessoas são os colegas e os superiores. Mas eles não têm a motivação suficiente para enfrentar o problema nem estão em condições de proporcionar o apoio emocional. Uma política escrita serve para ajudá-los neste sentido e demonstrar que existe o apoio total da organização.

2. Um coordenador para o programa: Os programas devem ter um coordenador que assegure que os procedimentos e políticas sejam conhecidos e aplicados no local de trabalho. O coordenador promove a assessoria aos gestores departamentais, encorajando-os a lidar com funcionários com problemas e proporcionar-lhes serviços de natureza confidencial.

Árvore de Decisões de um PAE – Programa de Assistência a Empregados

Identificar funcionários

problemáticos:

Auto-identificaçãoIdentificação do

supervisor

Aconselhamento do PAE

O problema é resolvido e o funcionário continua no

trabalho

Tratamento

O problema é resolvido e o funcionário regressa ao

trabalho

O tratamento é mal sucedido e o funcionário é

demitido

O funcionário recusa-se a

procurar ajuda e é demitido se o problema tem

impacto negativo sobre o trabalho

Etapa 2

Etapa 1

Etapa 3

Etapa4

SUGESTÕESExemplo de Programa de Assistência ao Empregado – PAE

PolíticaO PAE deve funcionar dentro da seguinte abordagem:1. Vários problemas podem afectar negativamente o desempenho do

funcionário no trabalho, como o uso de álcool e drogas, dificuldades familiares e distúrbios emocionais. O PAE pode assistir empregados para resolver tais problemas, desde que eles procurem ajuda.

2. O trabalho do empregado e o seu futuro progresso não devem ser prejudicados pelo facto de utilizar serviços do PAE.

3. Os registos sobre saúde e situação pessoal devem ser confidenciais.4. Os afastamentos por doença devem ser seguidos por tratamento e

reabilitação, como em qualquer problema de saúde.5. Os empregados são responsáveis pelo cumprimento da orientação

recebida do PAE, como recomendações e planos de tratamento.

Os serviços do PAE estão disponíveis para as famílias dos empregados.

Procedimentos1. Os empregados que requerem assistência ou que têm problemas

pessoais que afectam negativamente o seu trabalho devem ser encora-jados a procurar voluntariamente os serviços de aconselhamento do PAE.

2. Os supervisores são responsáveis pelo atendimento a empregados com desempenho insatisfatório para ajudá-los a melhorar o seu trabalho.a) Os supervisores devem encorajar os seus subordinados com

desempenho insatisfatório a resolver os seus problemas pessoalmente ou com a ajuda dos serviços de aconselhamento do PAE. Empregados com desempenho insatisfatório continuado devem receber a disciplina formal.

b) Se o desempenho melhorar, nenhuma acção disciplinar será tomada.c) Se o desempenho continuar insatisfatório, devem verificar se o

subordinado aceita a ajuda, acção disciplinar regular ou demissão.

14.7. DisciplinaA palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às regras e normas que a organização estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objectivos organizacionais. Dentro desse antigo conceito, havia necessidade de um controlo externo intenso e rígido para monitorar o comportamento das pessoas. Esse controlo externo assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de trabalho, proibições, comportamentos disciplinados, etc.) e quase nunca se preocupava com os fins (como o alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade, assiduidade, obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e objectivos, a adição de valor à organização, a melhoria da qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente e outros aspectos de real valor para a organização.

Hoje em dia, o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem-se a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos auto-disciplina ou autocontrolo. Por outras palavras, é o controlo exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitorização externa. As pessoas ajustam os seus comportamentos às regras organizacionais, enquanto a organização monitoriza as metas e o alcance de objectivos. Os meios ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização.

Desde que possam saber o que delas se espera, as pessoas predispõem-se a alcançar os padrões ou regras definidos pela organização, desde que estes lhes pareçam razoáveis e adequados às suas

expectativas. Assim, o desejável é que as organizações negociem com os seus funcionários os parâmetros de comportamentos a adoptar.

Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela auto-disciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. São estas pessoas que requerem algum grau de acção disciplinar extrínseca, frequentemente denominada de punição. Trata-se de uma necessidade de impor acção disciplinar externa para estabelecer claramente os limites do comportamento aceitável pela organização.

Punição é a apresentação de uma consequência indesejável do comportamento ou a remoção de uma consequência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. No caso de pontualidade, os gestores podem punir funcionários que continuam a chegar atrasados ao trabalho, expondo-lhes algumas consequências indesejáveis (como advertência verbal), ou a eliminação de consequências desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo, como altos níveis de absentismo e rotatividade.

Factores Relacionados com a Disciplina

A disciplina envolve vários factores importantes, a saber:

1. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade, agressão física ou verbal, etc.

2. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.

3. Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infracção disciplinar. Uma infracção frequente e continuada requer uma acção disciplinar mais severa do que uma infracção isolada e descontínua.

4. Factores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade.

5. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infractor tem acerca das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente.

6. História das práticas disciplinares da organização: quais as infracções similares que a organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.

7. Apoio de gestão: os gestores devem apoiar totalmente a acção disciplinar e aplicá-la na gestão dos seus subordinados.

Procedimentos de DisciplinaExistem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização, sejam leves ou graves. Todas as acções disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão:

1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: Os empregados devem ser avisados acerca das regras e padrões da empresa e das consequências da sua violação. Cada empregado e cada supervisor devem compreender perfeitamente as políticas e os procedimentos de disciplina.

2. Documentação dos factos: O supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a acção disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida, subjectividade ou arbitrariedade. Se o problema é atraso, os cartões de ponto ou de presença são necessários. A videocassete pode documentar um roubo. Uma testemunha ocular pode fundamentar um caso de insubordinação. Toda a pessoa deve ter a oportunidade de refutar a evidência e apresentar documentação para a sua autodefesa.

3. Resposta consistente à violação das regras: O empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. Isto não significa que todos os empregados devam ser tratados exactamente da mesma maneira. Um empregado com vários anos de casa e excelente folha de serviços que viola uma regra pode ser punido mais brandamente do que um novo funcionário que violou a mesma regra. Mas, se dois recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a mesma punição.

A acção disciplinar deve seguir três linhas fundamentais, a saber:

1. A acção correctiva deve ser preferida à acção punitiva. O objectivo da acção disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. A punição deve ser a acção final e última de qualquer acção disciplinar. A acção correctiva está dirigida ao futuro desempenho, enquanto a acção punitiva está relacionada com o passado.

2. A acção disciplinar deve ser progressiva. Embora toda acção disciplinar deva variar de acordo com a situação, ela deve ser sempre progressiva. Deve começar com uma advertência verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão e, nos casos mais sérios e incorrigíveis, demissão do funcionário.

3. A acção disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa. A acção correctiva deve também ser preventiva. A sua resposta deve ser rápida, compatível com a infracção cometida, impessoal e de impacto directo.

SUGESTÕESComo desenvolver uma política disciplinar

1. Desenvolva uma política disciplinar por escrito.

2. Procure o apoio da alta gestão e obtenha a sua inteira aprovação.

3. Comunique a política a todos os empregados utilizando múltiplos meios de comunicação. A inclusão apenas no manual do empregado não é suficiente. A comunicação activa, formação sobre ética, reuniões departamentais e seminários com empregados devem aumentar a atenção sobre a política e focar o compromisso da empresa em relação ao comportamento ético.

4. Proporcione um sistema de relatórios aos supervisores para acompanhar os empregados que requerem atenção. Designe uma pessoa para ouvir as queixas iniciais dos empregados e faça o sistema funcionar.

5. Faça com que os empregados se reportem anonimamente. Dê garantias aos empregados de que eles serão protegidos de retaliação por qualquer membro da organização. Faça essa garantia valer.

6. Desenvolva um processo formal de investigação e comunique ao empregado as informações exactas dos relatórios.

7. Se a investigação sobre o empregado suspeito é positiva, tome uma pronta acção para corrigir o comportamento errado. Após o resultado da investigação, comunique-a imediatamente ao empregado faltoso. Os empregados podem perder a confiança na política se perceberem que ela não tem continuidade.

8. Proporcione um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da investigação inicial. Ofereça um advogado (do DRH) para assistir o empregado que quer apelar de um resultado desfavorável a ele.

9. Uma política disciplinar bem sucedida requer mais do que um simples procedimento escrito. Ela requer comprometimento de toda a organização, do topo até a base. É esse compromisso que cria um ambiente ético de trabalho.

Disciplina ProgressivaA disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar. Consiste numa série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a oportunidade de corrigir o seu comportamento antes que seja demitido da organização. O procedimento de disciplina progressiva tem vários passos de advertência, cada um dos quais envolvendo uma punição que aumenta em severidade conforme o comportamento indesejável persista.

Se o funcionário não responde adequadamente a essas advertências progressivas, a penalidade será a sua demissão por justa causa. Geralmente, o sistema de disciplina progressiva utiliza de três a cinco etapas. Pequenas violações das políticas da organização – como fumar em locais proibidos, atrasos constantes ao trabalho, negligência no trabalho – requerem intervenções do supervisor directo, que aplica os passos iniciais do processo.

Disciplina Progressiva Em Quatro EtapasAdvertência

VerbalAdvertência Escrita Suspensão Demissão

O funcionário comete uma falta

grave.

O funcionário comete outra falta grave

semelhante.

O funcionário comete mais outra

falta grave semelhante.

O funcionário comete mais

outra falta grave semelhante.

Recebe uma advertência verbal do seu superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa.

Recebe uma advertência escrita a qual adverte que a repetição da falta grave terá punição mais severa.

Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração, por uma semana.Recebe também outra advertência escrita de que mais uma falta grave semelhante provocará a sua demissão da empresa

É demitido da empresa por justa causa.

O procedimento de disciplina progressiva mais comum é o de quatro etapas, e inclui:

1. Advertência verbal: o funcionário que comete uma infracção pequena às regras da organização recebe uma advertência verbal do seu supervisor e é avisado de que, se o problema continuar dentro de um determinado período de tempo (uma semana ou um mês), haverá uma punição mais severa para a violação.

2. Advertência escrita: o funcionário que comete a mesma infracção num certo período de tempo recebe uma advertência escrita do seu supervisor. Esta advertência é arquivada nos registos da pasta individual do funcionário, como documentação. Se o funcionário não conseguir corrigir o seu comportamento dentro de um certo período de tempo, poderá receber um tratamento mais severo, como uma segunda advertência escrita mais contundente.

3. Suspensão: o funcionário que não consegue corrigir o seu comportamento indesejável num certo período de tempo ou comete novamente a mesma infracção recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração, por um determinado tempo, como uma semana. Recebe uma advertência escrita final do seu supervisor comunicando a suspensão e avisando que uma nova violação redundará em demissão sumária por justa causa.

4. Demissão: o funcionário volta a cometer a mesma violação à regra, dentro de um determinado período de tempo, e é demitido por justa causa.

Todo o procedimento é feito pelo supervisor, que dá ao funcionário a oportunidade de corrigir o seu comportamento antes de puni-lo mais severamente com a demissão. As infracções podem ser catalogadas em duas categorias: as violações leves e as violações graves, conforme o quadro abaixo.

Categorias de InfracçõesFaltas Leves Faltas Graves

Atrasos Faltas ao trabalho

Uso de drogas no trabalho Desonestidade

Fumar em locais proibidos Incompetência Violação de regras de

segurança Dormir no trabalho Violação do código de

vestuário Falta de atenção ao trabalho Agressão verbal

Furto ou roubo Desrespeito ao supervisor Sabotagem das operações da

empresa Alcoolismo exagerado Insubordinação Desempenho precário Agressão física

Disciplina PositivaEm muitas situações, a punição não consegue motivar o empregado a mudar o seu comportamento indesejável. Ao contrário, a punição pode provocar ressentimento ou medo no funcionário. Como a disciplina progressiva coloca ênfase na punição, ela pode encorajar o empregado a enganar o seu supervisor em vez de corrigir as suas acções. Para evitar isso, algumas organizações adoptam a disciplina progressiva juntamente com a disciplina positiva.

A disciplina positiva é um procedimento que encoraja o empregado a monitorar o seu próprio comportamento e assumir responsabilidade pelas consequências das suas acções. Ela é similar à disciplina progressiva no sentido de que ambas utilizam uma série de passos ou etapas que aumentam em termos de urgência e severidade até que a última etapa termina com a demissão sumária. Na prática, a disciplina positiva substitui a punição da disciplina progressiva por sessões de aconselhamento entre empregado e supervisor. Essas sessões, focam que o empregado deve aprender com os erros passados e iniciar um plano pessoal para fazer uma mudança positiva no seu comportamento.

Em vez de depender de ameaças e punições, o supervisor utiliza as suas competências de aconselhamento para motivar o empregado a mudar. Em vez de atribuir culpa ao empregado, o supervisor enfatiza a solução colaborativa de problemas. Assim, a disciplina positiva transforma o papel do supervisor de adversário em conselheiro. Para preparar adequadamente os supervisores para aconselhar os empregados, as organizações complementam a disciplina positiva com programas de formação desenvolvidos pelo próprio DRH ou organizações externas.

A Union Carbide começou a utilizar a disciplina positiva a partir de 1970 nas suas fábricas. Os supervisores receberam um programa de dois dias de formação para se familiarizarem com as políticas e práticas de disciplina positiva e com as competências e a autoconfiança para utilizá-la eficazmente. A formação fez com que os supervisores deixassem a sua tendência a reagir aos problemas de desempenho de maneira punitiva. Os supervisores receberam formação para documentar as suas discussões de maneira a se basear em factos e permitir defesa hábil.

O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com uma primeira sessão de aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma solução para o problema, feita verbalmente e que seja aceitável por ambas as partes. Se a solução não funcionar, o supervisor e empregado reúnem-se novamente para discutir porque a solução falhou e desenvolver um novo plano e esquema de tempo para solucionar o problema. Na segunda etapa, uma nova solução de consenso é feita por escrito. Se não ocorrer melhoria no comportamento, a terceira etapa é uma advertência final ao empregado, sob o risco de ser demitido. Em vez de suspender o empregado sem remuneração – como acontece na disciplina progressiva, esta terceira etapa dá ao empregado algum tempo para avaliar a sua situação e pensar numa nova solução. Ao fazê-lo, o empregado é encorajado a examinar porque a solução actual e anterior não funcionaram. A quarta etapa é a demissão do empregado.

Padrões de Mau Comportamento

Estágio Absentismo Comportamento Genérico Desempenho

Inicial Atrasos. Saídos antecipados. Ausência

Queixas dos colegas pelo outro não fazer a

Comete erros frequentemente.

das situações de trabalho. "Bebo para

reduzir tensão."

sua parte. Reacções exageradas. Queixas por não se sentir bem. Faz

afirmações não verdadeiras.

Falha nos prazos. Baixa eficiência

no trabalho.

Médio

Faltas frequentes por razões vagas ou

implausíveis. "Sinto culpa por beber"

"Tenho tremores."

Mudanças perceptíveis. Faz afirmações

inseguras. Evita colegas. Empresta dinheiro de

colegas. Hospitalização frequente. Pequenos acidentes repetidos.

Críticas do chefe. Deterioração

geral. Falta de concentração.

Lapsos de memória.

Advertências do chefe.

Médio Avançado

Faltas prolongadas e frequentes. Não retorna

após o almoço. "Não tenho vontade de

comer." "Não quero falar."

Comportamento beligerante e agressivo. Problemas domésticos interferem no trabalho. Dificuldades financeiras.

Hospitalização mais frequente. Resignação:

não quer discutir os seus problemas. Problemas

com a lei na sua comunidade.

Poucas expectativas.

Acção disciplinar punitiva.

Quase Terminal

Ausências imprevistas prolongadas. "O meu trabalho interfere na

minha bebida."

Provavelmente bebe no trabalho.

Completamente dependente.

Hospitalização repetida. Sérios problemas financeiros. Sérios

problemas familiares.

Desequilibrado. Incompetente.

Enfrenta a demissão ou

hospitalização.

Algumas organizações dão ao empregado um dia de decisão fora do trabalho, com remuneração, para que ele desenvolva um plano pessoal para melhorar o seu desempenho.

Este aspecto cria resistências nos supervisores, pois muitos deles acham que isso recompensa o empregado com mau desempenho. Alguns suspeitam que certos empregados até provocam intencionalmente um dia de folga remunerado. A Union Carbide acredita que um dia de folga pago é mais eficaz e barato do que a suspensão sem remuneração usada na disciplina progressiva por três razões, a saber:

1. Quando o empregado retoma da suspensão, sente raiva ou apatia, o que pode reduzir a sua eficácia no trabalho ou levá-lo a fazer sabotagem contra a empresa.

2. O pagamento de um dia de decisão evita que o empregado pareça um mártir aos olhos dos colegas e que o problema individual se transforme em um problema grupal.

3. O pagamento do dia de decisão mostra a boa fé do supervisor e reduz as probabilidades de que o empregado adopte uma solução errada que poderá causar sua demissão.

As duas principais limitações da disciplina positiva são:

1. Custos de formação das competências de aconselhamento dos supervisores.2. Tempo de trabalho dedicado às sessões de aconselhamento entre supervisor

e empregado.

Os empregados preferem a disciplina positiva à disciplina progressiva, pois sentem-se tratados com mais respeito e consideração. O aconselhamento resulta numa maior boa vontade para corrigir o comportamento indesejável. Os supervisores também a preferem por que ela afasta o papel de disciplinador. Além disso, o aconselhamento produz relações de melhor qualidade com os subordinados do que a disciplina e o supervisor pode fazer intervenções mais rápidas e prontas para corrigir um problema, pois ele não precisa evitar uma confrontação até que o problema tenha sido resolvido através da disciplina progressiva. Na Union Carbide, General Electric e Procter & Gamble, a disciplina positiva reduziu o absentismo e evitou que os empregados entrassem em greve.

SUGESTÕESAconselhamento de funcionários

1. Documente o problema de desempenho. Registe os comportamentos específicos de trabalho (como absentismo, atrasos, baixa qualidade) em termos de datas, tempos e o que aconteceu. Isto proporciona dados objectivos.

2. Lide com o funcionário com objectividade, justiça e equidade. Trate cada funcionário como todos os demais. Os assuntos discutidos devem focalizar o comportamento do desempenho e não a pessoa em si.

3. Confronte o desempenho apenas com os factos. Foque apenas as coisas que afectam o desempenho. Se o problema é pessoal, conduza-o a um especialista no assunto.

4. Ofereça assistência para ajudar o funcionário. Indicar o problema apenas não é um propósito útil, pois aguça a autodefesa do funcionário. Faça um esforço para que ele perceba que está do lado dele.

5. Espere pela autodefesa e resistência ao feedback. É da natureza humana apresentar feedback construtiva ou negativa. Se a discussão pode ser desconfortável para o funcionário, seja bastante objectivo e claro.

6. Faça o funcionário ver o problema. O funcionário deve assumir a responsabilidade do seu comportamento e procurar meios de corrigir o problema.

7. Desenvolva um plano de acção para corrigir o desempenho. Se o funcionário assumiu o problema, desenvolva com ele um plano de acção para corrigi-lo. Seja específico acerca do que fazer e de quais recursos são necessários para isto.

8. Identifique resultados para corrigir o problema. Deve informar quais são as consequências se o funcionário não seguir o plano de acção.

9. Monitore e controle o progresso. Avalie o progresso do funcionário. Forneça feedback do que está a observar. Reforce esforços positivos.

Direito de ApeloEm princípio, todo funcionário é bom até que se prove o contrário. E todo o funcionário deve ter o direito de apelar de uma decisão injusta. Muitas organizações que mantêm uma política de abertura com os seus funcionários proporcionam um mecanismo para que eles tenham condições de falar a respeito das suas reacções às decisões superiores que porventura causem a percepção de que sejam injustas. Portanto, existem procedimentos de apelo que permitem que os funcionários falem sobre as suas reacções às decisões e políticas que a organização adopta.

Os procedimentos variam de uma organização para outra. Em muitas delas existe o programa de portas abertas, que são mais informais. Mas o aspecto comum é que todo funcionário tem o direito de ter acesso directo a algum gestor ou executivo na organização. A política de “portas abertas” da IBM é muito admirada e copiada. Qualquer funcionário pode aceder qualquer dirigente ou ao seu supervisor directo, incluindo o presidente, e pedir a sua opinião sobre uma queixa ou qualquer problema que preocupe o funcionário. O executivo consultado deve conduzir uma investigação aberta sobre o assunto e providenciar uma resposta dentro de um determinado período de tempo. Um funcionário insatisfeito com a sua avaliação de desempenho, por exemplo, pode pedir uma segunda opinião de outro gestor. A política de “portas abertas” tem duas grandes vantagens: faz o funcionário sentir-se mais seguro e integrado à IBM e torna os gestores menos arbitrários nas suas decisões. Outras organizações utilizam os programas mais flexíveis e informais.

SUGESTÕESOmbudsman

A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que actua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal função estendeu-se também, nos últimos tempos, às empresas (públicas e privadas) nas quais o ombudsman funciona como canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores, empregados e directores da empresa.

A figura do ombudsman emerge como um “ouvidor” ou um mediador entre o público em geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos poderes constituídos. No E.U.A., tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de comunicação.

EXERCÍCIO DE GRUPOO trabalho esporádico e o contingencial

O trabalho esporádico e o trabalho em tempo parcial estão em alta na percentagem de empregos. Faça um diagnóstico do trabalho em tempo parcial nas empresas, através de consultas a jornais, revistas, estatísticas do IEFP e dados do governo, Internet, etc. Com esses dados, forme um grupo de trabalho em sala de aula, mostre aos seus colegas o resultado e discuta as informações obtidas, obtenha e analise as ideias do grupo, as implicações pessoais e sociais e prepare uma sessão de diálogo com a turma, na qual o grupo será dividido em quatro subgrupos, cada qual defendendo as seguintes posições:

Grupo 1. Como Director de RH de uma grande empresa retalhista de roupas que pretende admitir trabalhadores esporádicos.

Grupo 2. Como proprietário de uma loja de discos e CD’s que precisa

admitir empregados esporádicos para o último trimestre do ano.

Grupo 3. Como gestor recém-formado na universidade e convidado a trabalhar temporariamente numa empresa retalhista de roupas.

Grupo 4. Como pessoa casada e com dois filhos e que trabalha como empregado esporádico numa loja de discos e CD’s.

As questões a serem respondidas são:

Para os grupos 1 e 2: O que a força de trabalho esporádica representa para a minha empresa?

Para os grupos 3 e 4: O que o trabalho esporádico significa para mim?

14.8. Gestão de ConflitosAs pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e de interesses pessoais produzem sempre alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar os seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua procura de atingir os objectivos. A interferência pode ser activa (mediante acção para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

A vida de uma pessoa ou de um grupo é um constante confronto com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira saudável até a sua completa resolução. Outros conflitos infernizam a vida da pessoa ou do grupo durante muito tempo. A resolução de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e assim, indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar qual é o carácter dos novos conflitos que dela decorrem.

Há vários tipos de conflitos: o conflito in terno e o conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e inter-organizacional.

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber:

1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.

2. Conflito experimentado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado e manifestado através de um comportamento, que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.

Como o conflito é inevitável, o gestor precisa de conhecer as suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram.

Condições Antecedentes dos ConflitosExistem, dentro das organizações, certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, as quais predispõem ao conflito. Recebem o nome de condições antecedentes por constituírem as razões dos conflitos. Basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos:

1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão a trabalhar para propósitos incompatíveis.

2. Objectivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, cada grupo especializa-se cada vez mais na procura dos seus objectivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, prioriza objectivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objectivos a atingir. Surge a diferenciação: objectivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí a percepção de objectivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

3. Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objectivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

4. Interdependência de actividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar as suas actividades e alcançar os seus objectivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar o seu objectivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

As Condições Antecedentes do Conflito e as Percepções Resultantes

O Processo de ConflitoO conflito desenrola-se num processo dinâmico no qual as partes influenciam-se mutuamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos partilhados e interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos. Uma das

Resultado:Processo de Conflito:Condições Antecedentes:

Resultado

Ambiguidade do Papel

Objectivos Concorrentes

Recursos Partilhados

Interdependência das Actividades

Percepção da Incompatibilidade

de Objectivos

Percepção da Oportunidade de

Interferência

Conflito

partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de objectivos e a oportunidade de interferência) passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e envolve-se num comportamento de conflito. A acção de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reacção da outra. Dessa reacção (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.

Episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as partes interagem conflituosamente, como a percepção do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da outra parte. De entre essas etapas do processo, o comportamento de conflito merece uma explicação melhor.

O Processo de Conflito

Gestão de ConflitosComo os conflitos são comuns na vida organizacional, o gestor deve saber desactiva-los a tempo e evitar a sua eclosão. Uma qualidade importante no gestor é a sua capacidade de gerir conflitos. O gestor tem à sua disposição três abordagens para gerir os conflitos:

1. Abordagem estrutural: O conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de actuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito, a saber:

Reduzir a diferenciação dos grupos: Minimizar as diferenças entre os

Episódio de Conflito

Condições Antecedentes

Percepção do Conflito

Comportamento de Conflito de

uma das Partes

Resolução

Resultado

Comportamento da Outra Parte

grupos identificando objectivos que possam ser compartilhados por eles. O gestor pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem de perceber a incompatibilidade de objectivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objectivo partilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflituantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vivem muitas vezes em conflito nas organizações – pode ser colocado junto a uma equipa de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto, e ser recompensado na base do desempenho global, em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objectivos comuns existentes entre as partes.

Interferir nos recursos partilhados: Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objectivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isto permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.

Reduzir a interdependência: Para reduzir a interdependência e as suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade dos seus objectivos, o baixo nível de interdependência das actividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte (como um consultor, um gestor neutro ou um director da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:

Desactivação do conflito: Ocorre quando uma parte reage cooperativamente e não agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando um comportamento menos conflituoso ou desarmando o conflito. Enquanto a reacção conflituosa de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, a reacção cooperativa tende a provocar idêntica reacção cooperativa da outra.

Reunião de confrontação entre as partes: Ocorre quando o ponto de desactivação já foi ultrapassado e as partes preparam-se para um conflito aberto via confrontação directa e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as partes conflituosas, exteriorizar as suas emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganhar-ganhar antes de qualquer solução beligerante.

Colaboração: É utilizada após ultrapassada a oportunidade de desactivação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar-ganhar ou procurar soluções integradoras capazes de conjugar os objectivos de ambas as partes.

Abordagem mista: É a gestão do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflituoso. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes:

o Adopção de regras para resolução de conflitos: Utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como a adopção de regras e regulamentos para a resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido e

controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.o Criação de papéis integradores: Consiste em criar

terceiras partes (equipas de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar-ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode comunicar-se com a outra através dessas equipas responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflituosas. São os chamados "papéis de ligação" feitos através de pessoal de ligação ou de equipas de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflituosos em direcção aos objectivos globais da organização.

Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na organização. O gestor pode assumir um papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

É interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

AVALIAÇÃO CRÍTICAO procedimento de solução de problemas da Honeywell Defense

Passo 1: Primeiro, o assunto deve ser discutido integralmente com o seu supervisor para que haja uma mútua compreensão. Deve discutir com toda franqueza. O seu supervisor tem a responsabilidade de ouvir, investigar, avaliar e responder de maneira completa e justa.Passo 2: Se há algum conflito de personalidade entre si e o seu superior ou um assunto que perceba que o seu superior é incapaz de resolver ou não deseja fazê-lo, pode levá-lo directamente ao Representante de Relações com Empregados (RRE), que o assistirá na solução do problema. Nesta etapa, o RRE entrevistá-lo-à a si e ao seu supervisor. As cópias das entrevistas estarão disponíveis desde que solicitadas pelas partes. O DRH deverá ouvir, investigar e ajudar a encontrar a solução para o problema.Passo 3: Se sentir que o seu assunto não foi resolvido após as discussões com o RRE e o seu supervisor, o seu próximo passo será uma revisão formal do assunto com o seu Gestor Departamental. Esta reunião será marcada pelo seu supervisor e pelo RRE. O gestor deverá examinar os factos apresentados, conduzir as entrevistas necessárias, avaliar as solu-ções possíveis e dar a sua posição. Se, por qualquer razão, ainda não estiver satisfeito com a solução apresentada, prossiga com o passo 4.

Passo 4: Tem a oportunidade de discutir o seu assunto com o Gestor de Relações com Empregados (GRE). Se após esta discussão, não se encontrar nenhuma solução razoável, o GRE pedirá que apresente o seu assunto ao Comité de Apelos. Essa apresentação poderá ser feita das seguintes maneiras: Você próprio apresenta o seu assunto ao Comité de Apelo. Você escolhe o RRE para fazer a apresentação. Você e o RRE apresentam o assunto em conjunto. Você e uma terceira parte da sua escolha apresentam o assunto. Você também tem a opção de incluir o RRE.

Estilos de Gestão de ConflitosHá vários estilos de gestão de conflitos. Num extremo, existem estilos que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e, num outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte (cooperação). De um lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os próprios interesses e objectivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses de outras pessoas). A partir dessas duas dimensões, Thomas propõe um modelo que retrata cinco estilos de gerir conflitos.

1. Estilo de Evitar: reflecte uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o gestor procura evitar as situações de conflito, procurando outra saída ou deixando as coisas como estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. É usado quando o problema é trivial, quando não há hipótese de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

2. Estilo de acomodação: reflecte alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. Funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.

3. Estilo competitivo: é o comando autoritário que reflecte forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma acção decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se envolve numa competição do tipo ganhar-perder forçando o uso da autoridade.

4. Estilo de compromisso: reflecte uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam de chegar a uma solução temporária, sem pressão de tempo.

5. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Reflecte elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso. O objectivo é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

As Três Abordagens de Gestão de ConflitosAbordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de

Processo Objectivos comuns Sistemas de

recompensas grupais Reagrupamento Separação Rotação

Regras e regulamentos

Grupos e equipas de trabalho

Papéis de ligação Papéis integradores

Desactivação Confrontação

directa Colaboração

Os estilos de gestão dos conflitos podem criar diferentes resultados.

1- Evitar ou acomodação: Pode criar um conflito do tipo perder-perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele voltará no futuro. Evitar é uma forma extrema de não dar atenção.

2- Acomodação ou suavização: Destaca as diferenças, similaridades e as áreas de possível acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns é o seu objectivo. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito.

3- Competição ou comando autoritário: Tende a criar um conflito do tipo ganhar-perder. Uma das partes ganha às custas da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar-perder podem não atingir as causas profundas do conflito e possíveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gestor que dá ordens aos subordinados.

4- Compromisso: Tende a criar um conflito do tipo ganhar-perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor. Como nenhuma parte fica totalmente satisfeita, os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos.

5- Colaboração ou solução de problemas: Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma de ganhar-ganhar, na qual os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes. É alcançada através da confrontação dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que merece atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.

Efeitos do ConflitoO conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Alguns dos resultados positivos e construtivos do conflito são:

A. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Esse estado de espírito alimenta o interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras.

B. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal.

C. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correcção para evitar problemas mais sérios.

Alguns dos resultados negativos e destrutivos do conflito são:

1. O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem os seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.

2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio conflito e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.

3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos

e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial é como gerir o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gestor. Embora muitas vezes seja um actor envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gestor deve sempre procurar uma solução construtiva. Portanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar e exigem menos competências humanas do que as abordagens de processo.

14.9. Resumo do CapítuloNum mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam de ser ágeis e flexíveis. Uma onda de reorganizações aconteceu nas últimas décadas. A mudança impõe novas práticas e novas soluções e exige o desenvolvimento das pessoas. Existem métodos de desenvolvimento de pessoas relacionados com o cargo actual e fora do cargo, além do próprio desenvolvimento de carreiras.

As relações com empregados dependem do estilo de gestão que predomina na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender aos objectivos da GRH, dos gestores

departamentais e dos funcionários.

Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são bem-vindos. Programas de assistência ao empregado (PAE) requerem uma política escrita e um coordenador actuante. A disciplina envolve vários factores e exige procedimentos e critérios claros. A política disciplinar geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo.

A gestão de conflitos faz parte integrante da actividade de RH e dos gestores departamentais. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos e o processo de conflito para geri-los adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo de como são administrados.

14.10. Exercícios1. Defina o conceito de desenvolvimento de pessoas.2. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas ligados ao cargo

actual?3. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo?4. Explique o desenvolvimento de carreiras.5. Como conciliar interesses?6. Quais as ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras?7. Quais os esquemas de orientação aos funcionários?8. Explique alguns programas bem sucedidos de gestão de carreiras.9. Como funciona o programa da cadeia de Hotéis Hyatt?10. Defina os estilos e sistemas de gestão. Explique-os.11. Defina o conceito de relações com empregados.12. Como se desenha um programa de relações com empregados?13. Explique o programa de sugestões.14. Explique o programa de recompensas.15. Como são as políticas da HP quanto às relações com empregados?16. O que significa política de portas abertas?17. Conceitue os programas de assistência ao empregado (PAE).18. Quais os dois principais componentes do PAE?19. Explique os conceitos tradicionais e modernos de disciplina. Compare-os.20. Quais os factores relacionados com a disciplina? Explique-os.21. Explique os procedimentos e critérios de disciplina.22. Quais as três linhas fundamentais da acção disciplinar?23. Como é que desenvolveria uma política disciplinar?24. O que é a disciplina progressiva? Como funciona?25. O que é a disciplina positiva? Como funciona?26. O que é o direito de apelo?27. O que é um ombudsman? Como poderia ser utilizado o conceito em RH?28. Defina conflito e os seus três níveis de gravidade.29. Quais são as condições antecedentes do conflito? Explique.30. Explique o processo de conflito e o episódio de conflito.31. Explique a abordagem estrutural na gestão de conflitos.32. Explique a abordagem de processo na gestão de conflitos.33. Explique a abordagem mista na gestão de conflitos.34. Como é o procedimento de solução de problemas da Honeywell Defense?35. Quais os estilos de gestão de conflitos e seus resultados?36. Explique os efeitos construtivos e destrutivos dos conflitos.

Aconselhamento de funcionários é um método de desenvolvimento de pessoas fora do cargo no qual o gestor proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo.

Aprendizagem prática é uma técnica de formação através da qual o formando dedica-se a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projectos ou noutros departamentos.

Atribuição de comissões significa uma oportunidade para a pessoa participar em comissões de trabalho, partilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.

Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional.

Centros de desenvolvimento internos ou in-house development centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gestores e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar competências pessoais.

Conflito é uma situação em que além da diferença de objectivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada

de uma das partes envolvidas.

Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.

Conflito experimentado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra.

Conflito manifestado: quando o conflito é expressado e manifestado através de um comportamento, que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes.

Desactivação do conflito: Ocorre quando uma parte reage cooperativamente e não agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando um comportamento menos conflituoso ou desarmando o conflito.

Disciplina refere-se a como as pessoas conduzem-se a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização

Disciplina positiva é um procedimento que encoraja o empregado a monitorar o seu próprio comportamento e assumir responsabilidade pelas consequências das suas acções.Disciplina progressiva consiste numa série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a oportunidade de corrigir o seu comportamento antes que seja demitido da organização.

Estudo de casos é um método de desenvolvimento no qual a pessoa defronta-se com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.

Exercícios de simulação a simulação extrapolou a selecção de pessoal e tornou-se também numa técnica de formação e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing).

Jogos de empresas: também denominados management games ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais as equipas de funcionários ou de gestores competem umas com as outras tomando decisões informatizadas acerca de situações reais ou simuladas de empresas.

Posições de assessoria significa dar a oportu-nidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gestor bem sucedido em diferentes áreas da organização.

Prémios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipas que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização.

Programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram ideias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização.

Rotação de cargos significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir as suas competências, conhecimentos e capacidades.

Tutoria é um método de desenvolvimento de pessoas fora do cargo na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula.

Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de gestão dos gestores, moldando-o em características autocráticas e impositivas.

Teoria Y – a abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gestores a assumir uma postura democrática e consultiva.

GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVE

14.11. Referências Bibliográficas1. B.O'Reilly. "How Executives Learn Now", Fortune, 1993.2. James A. Stoner, R. Edward Freeman e Daniel R. Gilbert Jr. Management,

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