1. variáveise operacionalização; a gestão de tecnologia é ...operação de uma determinada...

1. Variáveis e operacionalização;2. As variáveis de estrutura;

3. Conclusões.

Carlos Osmar Bertero"

• Professor do Departamento deAdministraçãoGeral e Recursos

Humanos da Escola de Administraçãode Empresas de São Paulo da FundaçãoGetulio Vargas e Coordenador do Curso

de Mestrado em Administração daEscola de Administração de Empresas

de São Paulo da Fundação GetulioVargas.

R. Adm. Emp.,

A gestão de tecnologia é tema relativamente novo epraticamente ainda inabordado na literatura adminis-trativa, que tem apresentado importantes contri-buições a propósito das relações entre tecnologia evariáveis de estrutura e também no que diz respeito àsrelações entre o tipo de tecnologia utilizado e algunsprocessos administrativos.

Enquanto o trabalho de estruturalistas como Pe-ter Blau, I W. Heydebrand.ê o grupo de Aston 3 cons-titui excelente exemplo da primeira abordagem, o tra-balho pioneiro de F. Woodward é representativo dasrepercussões processuais de tecnologia utilizada. 4

Todavia, quando nos referirmos à gestão de tec-nologia, nesta pesquisa, designaremos o conjunto dedecisões sobre criação, desenvolvimento, adoção eoperação de uma determinada tecnologia. Assim sen-do, a gestão da tecnologia é um .aspecto da adminis-tração, vista funcionalmente. Assim como a empresaadministra através de pessoas e grupos especificamentedesignados e capacitados, as suas vendas, sua fabri-cação, seus recursos humanos e suas atividades finan-ceiras, estaremos interessados em verificar de que ma-neira e por quem é administrada a tecnologia na em-presa. Tal atitude é plenamente justificada e sua rele-vância prontamente defensável se atentarmos para ofato de que a tecnologia passou a ser fator estratégico erecurso crítico para a empresa que deve operar em am-bientes turbulentos, onde a mudança no mercado éfreqüentemente o reflexo de alterações que são intro-duzidas ao nível da tecnologia.>

Considerando-se que nos últimos anos a indústriabrasileira de alimentos alterou bastante o seu perfil,tanto no que concerne· ao tamanho das empresas, co-mo à composição de suas linhas de produtos resultadotanto do crescimento populacional, que acarreta umaumento na demanda de alimentos, como pela tendên-cia à concentração da renda, possibilitando a intro-dução de produtos mais sofisticados, é interessanteque analisemos como as mudanças citadas repercuti-ram e foram também desencadeadas pelas organi-zações empresariais. Tanto o aumento puro e simplesda quantidade produzida - que chamaremos de ex-pansão - como a introdução de novos produtos im-plicam em importantes decisões a nível de gestão detecnologia empresarial. Mesmo que os produtos intro-duzidos não sejam novos, do ponto de vista da indús-tria. como um todo, sendo já do domínio de empresasalimentícias localizadas nos países mais avançados, de-cisões de porte precisam ser tomadas com relação àtransferência da tecnologia necessária para a pro-dução. Isto poderá levar à área de treinamento de pes-soal para operar a nova tecnologia. As decisões de ex-pansão são igualmente comprometedoras, uma vezque implicam em grandes imobilizações, absorvedorasde lucros acumulados e, freqüentemente, também derecursos de terceiros, levando a empresa ao endivida-mento como forma de apoiar o crescimento.

A colocação feita justifica que nos proponhamosa analisar os dados levantados sobre a gestão de tecno-logia como componentes da estratégia global da em-presa. A empresa, para operar utiliza recursos de ca-

Riode Janeiro, 18(3):83-99, jul./set. 1978

Gestão de tecnologia aspectos organizacionais

pital, suas máquinas, edifícios, veículos, equipamen-tos, etc.; recursos financeiros, necessários ao processode conversão ao longo de toda a operação; recursoshumanos, que são as habilidades as mais variadas, co-locadas em pessoas e cuja substitubilidade tende a va-riar de maneira inversamente proporcional ao seu nívelde qualificação; e, finalmente, os recursos tecnológi-cos cujas características merecem um tratamento maiscuidadoso.

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É fácil entender que os recursos humanos, finan-ceiros e de capital são os básicos de que uma empresadispõe, e que a tecnologia seria redutível a dois oumesmo aos três. Isto porque a tecnologia tende a estarincorporada em máquinas e equipamentos, implica naimobilização de recursos financeiros para sua aqui-sição e também está presente nas pessoas que consti-tuem os recursos humanos de uma empresa, porqueapenas pessoas armazenam e detêm conhecimentossobre processos, equipamentos, bem como sobre a ma-neira de aplicá-los. Tal raciocínio, embora não possaser inteiramente afastado, não pode também levar aque se deixe de considerar a tecnologia como um recur-so empresarial para implementação de estratégia. Sefôssemos adotar linha de raciocínio que buscasse redu-zir a tríade (capital, financeiros, humanos), po-deríamos lembrar que tudo seria possivelmente re-dutível a capital, que geraria equipamentos e os demaiscomponentes do ativo fixo, bem como os recursos fi-nanceiros e ainda possibilitaria a obtenção de pessoalcom que operar a empresa. O fato de conceitualmentepodermos operar tal redução nos permite, tambémconceitualmente, realizar o processo inverso e separarum número maior de recursos na empresa. 6

O que nos faz preferir a ênfase nos recursos tec-nológicos como dotados de autonomia é a sua impor-tância para a atividade empresarial em nossos dias. Háinúmeros exemplos de empresas que possuem recursoshumanos, de capital e financeiros em abundância eque se vêem limitadas pela falta de tecnologia com queaumentar o porte de suas atividades. A tecnologia po-de ser o recurso que viabiliza, portanto, a utilização docapital, dos recursos humanos e financeiros, bem co-mo permite até mesmo a criação de novos mercados e"necessidades" pela introdução de processos e produ-tos até então ignorados.

A gestão de tecnologia não implica somente no es-tudo de inovações. Embora estas sejam importantes etenham apresentado muitos atrativos aos pesquisado-res - comprovável pelo número de trabalhos que setem dedicado ao estudo da inovação e da criatividade-, não se pode negar que outros aspectos igualmenteimportantes compõem a gestão de tecnologia a nívelda empresa. Os processos de transferência são merece-dores de atenção, particularmente numa economia co-mo a nossa, onde grande parte de nossas "inovações"são transferências de processos já testados nas econo-mias mais avançadas. Além da transferência, há umgrande número de atividades rotineiras que se perdemdiscretamente no quotidiano da vida administrativa eque ajudam a compor decisões importantes para umaempresa. Portanto, nossos dados revelam tanto um in-

Revista de Administração de Empresas

teresse pelo que é inovador a nível da empresa, que po-de perfeitamente não constituir uma inovação a nívelda indústria como um todo, bem como pelos aspectosrotineiros da gestão tecnológica, diluídos em setorescomo manutenção, engenharia de fábrica, controle dequalidade, treinamento de pessoal, etc.

Ao escolhermos a indústria alimentícia sabíamosde sua importância em termos do seu valor agregadode transformação industrial, mas não ignorávamos oseu passo tardio no que respeita a inovações. Dadoscompilados pela NSF (National Science Foundation)dos Estados Unidos, para os países integrantes daOCDE, revelaram que o setor de alimentos aplicou emPesquisa e Desenvolvimento 0,6OJo de vendas brutas,enquanto os chamados "setores de ponta", como ae-ronáutica, equipamento elétrico e equipamento mecâ-nico, aplicaram, respectivamente, 19,6%, 9,7% e7,1% de suas vendas brutas." Portanto, o setor de ali-mentos não é marcado por ousadas e radicais ino-vações, mas por transformações graduais e lentas quetendem a alterar relativamente pouco os produtos e acentrar-se em aumento de escala, de produtividade,qualidade e padrões de higiene.8 Isto se explica pelofato dos hábitos alimentares serem secularmente arrai-gados e de difícil e lenta mudança, semprecaracterizando-se por enorme resistência à introduçãode alimentos realmente novos. O que temos assistidoao longo do desenvolvimento, indiscutivelmente im-pressionante, da indústria alimentícia, tem sido a pro-dução em escala industrial de produtos que foram de-senvolvidos artesanalmente. Isto é verdade não só paraa indústria alimentícia brasileira, mas também para aeuropéia e norte-americana, onde os produtos hojeproduzidos industrialmente resultaram de processosartesanais cuja memória se perde nos tempos.

A indústria de alimentos em nosso país poderiaser preliminarmente dividida em dois setores a saber: aque embala e comercializa produtos in natura comum mínimo de processamento, que inclui praticamentetodo o ramo de cereais, farinhas e também o café; umsegundo setor que processa matérias-primas de origemagrária e pecuária. Enquanto a maioria da populaçãobrasileira consome quase que exclusivamente os ali-mentos in natura, uma parcela bem mais reduzidada população consome também produtos processadosindustrialmente.

O nosso trabalho de pesquisa coletou dados em 58empresas distribuídas em sub-ramos de processamentode carne (10), massas e biscoitos (17), frutas e legumes(15) e óleos vegetais (16). Em termos detamanho, me-dido pelo número de empregados, 17 eram pequenas,26 médias e 15 grandes, havendo um predomínio -cerca de 45% - de empresas de porte médio. As em-presas médias predominaram no sub-ramo de massas ebiscoitos, onde 11das 17eram médias, contra 3 peque-nas e 3 grandes. No outro extremo, temos os processa-dores de carne com 5 das 10empresas classificadas en-tre as grandes, 4 como médias e apenas 1 como peque-na. O maior percentual de pequenas concentrou-se emfrutas e legumes onde 7 das 15 são pequenas, 5 sãomédias e apenas 3 são grandes. O sub-ramo de óleos

vegetais manifesta uma distribuição mais igualitáriacom 6 pequenas, 6 médias e 4 grandes. As discrimi-nações apontadas entre sub-ramo e tamanho não che-ga a alterar a afirmação de que a média empresa é pre-dominante em nossa amostra de empresas visitadas,cujas informações e dados foram utilizados na presen-te pesquisa.

I. VARIÁVEIS E OPERACIONALIZAÇÃO

o trabalho, deliberadamente, fixou-se nos aspectosinovadores, medidos sob a forma de introdução deprodutos novos nos últimos 5 anos. Isto significouprodutos introduzidos entre 1972 e 1976, inclusive; eentende-se por produto novo não o que seja uma ino-vação a nível de indústria, mas que seja novo no mer-cado brasileiro ou simplesmente novo na linha de pro-dutos manufaturados e comercializados pela empresa.

Os aspectos de gestão de tecnologia não ligadosdiretamente à inovação também foram estudados, massua análise se situaria mais ao longo do que normal-mente se chama de estilo administrativo, que lida comvariáveis como centralização, descentralização, auto-ritarismo, participação e descrição do processo de to-mada de decisões.

As variáveis organizacionais escolhidas foramagrupadas em dois conjuntos, a saber: as variáveis deestrutura e as variáveis de processo. As variáveis de es-trutura incluem formalização, diferenciação vertical,diferenciação horizontal ou complexidade organiza-cional, tamanho e estatuto da empresa. As variáveis deprocesso incluem primeiramente a própria inovação, ainiciativa da inovação, a dicotomia centralização-descentralização e a racionalidade decisória.

A variável formalização foi operacionalizada emconformidade ,com a concepção usualmente aceita deque a formalização é o registro, por escrito, de nor-mas, procedimentos e regulamentos. A formalizaçãotambém estende-se, conseqüentemente, a registrar emorganogramas, ordens de serviço e manuais de admi-nistração a divisão de tarefas, elemento fundamental àprópria existência de uma organização. Portanto, aformalização foi medida pela existência de documen-tos escritos que regem as atividades organizacionais.

Outra variável importante de estrutura foi a dife-renciação vertical que nos dá a altura da organização eque foi operacionalizada pelo número de níveishierárquicos. Dada a importância da administraçãofabril e das atividades ligadas à planta industrial para agestão da tecnologia, medimos a diferenciação verticalpelo número de níveis hierárquicos da empresa comoum todo, incluindo e agregando o número de níveis daplanta industrial, e também consideramos a "altura"ou número de níveis hierárquicos da planta industrialem separado.

A diferenciação horizontal é tomada como medi-da da complexidade da organização. O aumento dacomplexidade organizacional pode ser medido tantofuncionalmente, pela autonomização de funções (ven-das, produção, finanças), como pela diversificação daempresa que pode levá-la a criar estruturas separadas'para um produto. Pode ainda surgir uma outra alter-nativa à complexidade crescente que é o aparecimento

de novas unidades (fábricas), para expandir a pro-dução de um produto já existente na linha de produtosda empresa. Todas as formas apontadas são indicati-vas de aumento de complexidade da empresa. A nossaoperacionalização de diferenciação horizontal incluiu8 setores que julgamos especialmente pertinentes à ges-tão de tecnologia: setor de pesquisa e desenvolvimentode processos e/ou produtos, engenharia industrial,controle de qualidade, manutenção, verificação decumprimento de regulamentos baixados pelas autori-dades sanitárias, produtos destinados à exportação eassistência técnica agrícola. Evidentemente, a mediçãoda complexidade organizacional se faz pelo posiciona-mento da empresa ao longo de uma escala, dependen-do do número dos setores listados que seja capaz depreencher.

O tamanho é variável.organizacional cuja impor-tância talvez tenha sido objeto de maior número de es-tudos empíricos e por autores os mais consagrados emestudos organizacionais. Nessa operacionalização dotamanho envolvem o número de pessoas que integrama organização como empregados, o capital da empresae o seu patrimônio líquido. Portanto, a medição do ta-manho se faz por 3 critérios diversos em nosso traba-lho.

O estatuto da empresa é a sua estrutura legal. Opredomínio de firmas organizacionais mais modernasdeveria expressar-se em estatuto sob a forma de so-ciedades anônimas, que poderiam acomodar mais con-venientemente estilos administrativos mais participati-vos e modernos, bem como empresas dotadas de maiorcomplexidade. As sociedades de responsabilidade limi-tada adequar-se-iam a empresas menores, menos com-plexas e que adotassem um estilo administrativo maiscentralizado, mais tradicional e menos formalizado.

O estatuto ainda é operacionalizado através danacionalidade da maioria dos acionistas. Portanto,poderá ser estrangeiro (multinacional), quando o con-trole pertence a pessoas físicas ou jurídicas que resi-dam no exterior; nacional, quando os detentores docontrole são residentes do país, ou joint ventures,independentemente do percentual do controle em po-der de cada proprietário, mas desde que se distribuamem partes ou que a relativa paridade dos sócios não se-ja inteiramente descaracterizada.

O segundo grupo de variáveis é aquele que desig-namos como sendo de processo, em oposição ao pri-meiro grupo que caracterizamos como sendo de estru-tura. Estas constituem as variáveis que fornecem osparâmetros e os pontos de referência no interior dosquais se desenvolve a ação de pessoas e grupos no inte-rior da organização.

A primeira variável do processo que abordamosfoi a própria inovação, tanto sob a forma de produtos,como de processos novos. Como mencionado ante-riormente, convencionou-se que inovação. seria aadição de um produto à linha de produtos da empresa,independentemente do produto já ser, por assim dizer,de domínio público e amplamente explorado por ou-tras empresas. O que importou foi que a empresa, aoagregá-lo à sua linha, alterou seu relacionamento como meio ambiente em que se localiza. O mesmo tipo deobservação é válida para processos. Em se tratando de

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indústria de alimentos, onde a embalagem pode ter im-portância decisiva, decidiu-se que inovações sob formade embalagem também poderiam ser vistas como ino-vações de processo.

A operacionalização da inovação foi feitatomando-se três dos principais produtos, ou três dasprincipais linhas de produtos da empresa, normalmen-te os três que tinham o maior faturamento, e assina-lando se houvesse ou não inovação nos produtos e/ounas linhas nos últimos 5 anos. Modificações no produ-to ou alterações no processo de fabricação e embala-gem também foram consideradas inovações. Primeira-mente, separaram-se as empresas entre inovadoras enão inovadoras, por simples tabela de presença/ausên-cia. Posteriormente, foram coletadas informações so-bre o que incidiam as inovações, se produto ou proces-so, e ainda buscando especificações sobre o ponto daincidência (matéria-prima, melhoria de qualidade, no-va especificação do produto, novo processo de pro-dução, nova planta e novo equipamento, nova emba-lagem, etc.).

Ainda ampliando o volume e a qualidade de in-formações sobre a variável inovação, buscaram-se in-formações sobre os motivos que teriam conduzido aempresa a um comportamento classificado como ino-vador (fatores de mercado, fatores de produção, fato-res de ordem financeira).

Tão importante como a inovação é saber ondeela se inicia na empresa, ou seja, quem tem a sua ini-ciativa. Toda uma filosofia organizacional tende aidentificar criatividade individual e organizacionalcom tipos de liderança e estilos administrativos. Des-dobramentos da mesma concepção, que por falta demelhor designação chamaríamos de participativa,vêem em organizações que tendem a se aproximar deum modelo burocrático, portanto altamente formali-zado, estioladoras de criatividade e conseqüentementeda inovação. Uma concepção alternativa e que hojedesfruta de simpatias em muitos círculos esclarecidosé a do "autoritarismo modernizante ou moderniza-dor" . O pressuposto a justificar tal estilo organizacio-nal é que organizações tendem inevitavelmente àinércia e à mediocrização, espécie de extensão da en-tropia física ao modo do esforço humano organizado.A fim de evitar a estagnação e a paralisia, alguém, in-divíduo ou grupo, que seja "esclarecido" deve tomara iniciativa de inovar, uma vez que as organizaçõestenderiam, se deixadas à própria sorte, a perderem-senuma morna e infindável rotina, onde tudo continua-ria a ser feito como sempre vinha sendo feito.

Em conformidade com tal concepção da dinâmi-ca, ou melhor dizendo inércia organizacional, a ini-ciativa da inovação deveria residir inevitavelmente emníveis hierárquicos superiores, de onde se irradiariama outros setores da empresa. Enquanto a concepçãoparticipativa vê a inovação por um prisma de procedi-mentos "democráticos", a visão do "empresarialis-mo modernizador" favorecerá processos administra-tivos centralizados e autoritários, sob alegação de queo modelo participativo é inócuo, uma vez que a maio-ria dos membros de uma empresa nada tem efetiva-mente a oferecer átravés de sua participação.


A terceira variável do processo é a constituída pe-la clássica dicotomia administrativa centralização-descentralização. A importância da discussão entrecentralização e descentralização dispensa maiores co-mentários. De maneira geral, a descentralização ad-ministrativa é vista como instrumento indispensável àmaior flexibilidade e agilização organizacional.Acredita-se que uma organização descentralizada terámais condições de adaptar-se ao meio ambiente ou,melhor dizendo, aos vários e diferentes meios ambien-tes em que opera, reagindo às suas mudanças e poden-do detectar mais prontamente suas alterações e de-mandas. Ainda importa reconhecer que a descentrali-zação tem sido percebida como indispensável aopróprio crescimento empresarial e, portanto, intima-mente associada com a variável tamanho.

O grande desafio enfrentado por uma práticadescentralizadora é a manutenção de um controlebásico sobre a operação, bem como a integração deatividades a um nível mínimo que não seja compro-metedor da própria identidade da organização. Asvantagens da centralização também são fáceis de per-ceber, como a diminuição das dificuldades de coorde-nação e integração, a possibilidade de ter a organi-zação reagindo mais rapidamente aos desejos e dire-trizes daqueles que ocupam posições de comando emníveis mais elevados. A centralização, igualmente, po-de ser redutora de custos operacionais na medida emque dispensa os sempre caros sistemas de informação,coordenação e controle indispensáveis na gestão deempresas descentralizadas.

A operacionalização das variáveis centralização-descentralização foi feita a partir da verificação da al-tura organizacional (diferenciação vertical) e pelocentro das iniciativas inovadoras. Assumimos queuma empresa alta (maior número de níveis) tende aser mais descentralizada do que outra empresa em queo número de níveis seja mais reduzido. Igualmente, sea iniciativa de inovações sobre produtos e/ou proces-sos originar-se exclusivamente no Conselho de Admi-nistração ou na diretoria, podemos concluir pela cen-tralização, caso níveis hierárquicos mais baixos con-tribuam com sugestões e tomem iniciativas na advoca-cia da mudança, estaremos diante de uma empresamais descentralizada. Poderá ser ainda visto comoelemento importante, indicativo de descentralização, ograu de formalização da empresa. Geralmente a for-malização é acompanhante inseparável de qualquerprocesso de descentralização porque ele é quem forne-ce os elementos que asseguram a coordenação, o con-trole e a integração.

A última variável de processo que consideramosfoi a racionalidade decisória, ou seja, a utilização decritérios para tomada de decisões que se apóiem nautilização de critérios cientificamente aceitos e que im-pliquem na análise quantitativa da viabilidade do in-vestimento. A operacionalização da hipótese foi reali-zada mediante a verificação da existência de estudo deviabilidade técnico-econômica que precedesse a deci-são de investir em produção de produto novo ou naexpansão de produto já existente. O estudo de viabili-dade deveria incluir levantamentos de dados referen-tes a mercado, lucratividade estimada, capacidade de

planta, fontes de suprimentos, indagações sobre pro-cessos produtivos, requisitos de pessoal necessário.As técnicas de análise incluíram a eventual utilizaçãopela empresa de cálculos econômicos comparativos, ovalor de inversão inicial, tempo de recuperação do in-vestimento, análise de custo-benefício, taxa interna deretorno e valor líquido atual. Ao incluirmos lista tãoextensa de aspectos a considerar, bem como de técni-cas de análise, buscávamos tão-somente obter dadoscom os quais avaliar comparativamente as empresasda amostra ao longo de uma escala. De forma algumaesperávamos que a maioria das empresas estudadasutilizasse todas as técnicas de análise ou tivesse tido apreocupação de estudar todos os aspectos listados an-teriormente.

2. AS VARIÁVEIS DE ESTRUTURA

A formalização é variável organizacional clássica, ten-do sua origem no próprio modelo burocrático idealdo sociólogo Max Weber , que o elaborou ao longodas duas primeiras décadas de nosso século.9Como adefinimos, a formalização tem a ver com os registrospor escrito que dividem tarefas, delimitam linhas deautoridade e de comunicação e regem a operação deorganizações. Medimos a formalização pela existên-cia ou não de uma série de documentos que atingiamum total de 11. Das empresas estudadas em númerode 58, 33 não possuíam nem organograma, nem ma-nual de administração-documento onde se registra adivisão de tarefas. Tal indicação preliminar apontariapara um baixo nível de formalização que tende a serconfirmado pelos dados da tabela I, onde as infor-mações estão agrupadas por número de documentos esub-ramos.

Tabela 1

Documentos

Sem registrola45a89a Ii

Sub-ramos

(I) Total

I 7 7 6 215 5 5 6 214 4 3 4 15

I IlO 17 15 16 58

(I) Carne(2) Massas e biscoitos(3) Frutas e legumes(4) Óleos vegetais

Do total de 58 empresas, 21 não responderam aoquesito sobre formalização, o que acreditamos já sejasintomático. A dificuldade em responder ao quesitopode até ser interpretada como ausência de familiari-dade com os registros escritos indicadores da formali-zação. De um total de 37 empresas que responderamao quesito, 21 (57070) apresentaram entre 1 a 4 doeu-

mentos, 15 (40070) apresentaram de 5 a 8 documentose apenas 1 empresa, representando 3070 das respon-dentes, apresentou de 9 a 11documentos.

A maior formalização, considerando-se apenasas empresas que responderam, está no sub-ramo decarnes, onde 9 das que responderam estão incluídasde 1a 8 documentos. Como o setor é o que possui em-presas maiores, podemos verificar aqui uma asso-ciação entre formalização e tamanho. Sub-ramos me-nos formalizados são massas e biscoitos e frutas e le-gumes, com 70070 e 80070 das empresas respectivamenteagregadas entre sem registro e possuindo de 1 a4 documentos. Apenas 23070 e 20UJo, respectivamente,estão na categoria que inclui de 5 a 8 documentos eencontramos 1 empresa, do ramo de massas e biscoi-tos, na categoria englobando de 9 a 11 documentos. Osub-ramo de óleos vegetais ocupa uma posição inter-mediária entre processamento de carne, o mais for-malizado, e os sub-ramos de massas e biscoitos e fru-tas e legumes, que são os menos formalizados, comcerca de 62070 das 16 empresas nas categorias de 1 a 4 e5 a 8 documentos.

A tabela 2 indica os pontos de incidência da for-malização.

Tabela 2Incidência de normas

N? de empresas "70

Controle de QualidadeHigiene e SegurançaEstoquesSeleção de PessoalAvaliação de méritoAdministração de PessoalManual de AdministraçãoManual de Treinamento

2827191616IS1110

4846332828261917

n = 58

Os registros escritos encontrados nas empresasindicam que as normas relativas a controle de quali-dade são as mais freqüentes, atingindo 28 empresas,ou seja, 48070 da amostra. Se, todavia, atentarmos pa-ra a importância do controle de qualidade para umaindústria como a alimentícia, conclui-se pela modéstiados algarismos. Seria de esperar-se que a totalidadedas empresas possuísse normas escritas orientandoas operações de seus setores de controle de qualidade.Os demais itens e incidência são aqueles onde normal-mente maior formalização ocorre, e as empresas estu-dadas administram os setores indagados (higiene e se-gurança, estoques, seleção de pessoal, avaliação demérito, administração de pessoal, manual de adminis-tração e manual de treinamento), sem muitas formali-dades. Em alguns setores, como avaliação de mérito,seleção de pessoal e higiene e segurança do trabalho,torna-se difícil imaginar como a administração seexerce sem as respectivas normas.

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As relações entre a variável formalização e a dife-renciação vertical (altura de organização) foram mui-to significativas. Isto porque as empresas tendiam aser achatadas (pequeno número de níveis hierárqui-cos) e pouco formalizadas. Tal falta de significado semanteve em ambas as medidas usadas para medir a al-tura organizacional (da fábrica em separado e da em-presa como um todo). Portanto, temos pequena for-malização acompanhada de igualmente reduzida dife-renciação vertical.

A relação entre formalização e inovação, medidapor presença/ausência de inovações e pelo número deinovações no período, não é igualmente significativa.

A única manifestação mais significativa está no sub-ramo de processamento de carnes onde as 4 empresasmais formalizadas (apresentando entre 5 e 8 docu-mentos) foram as que apresentaram número mais ele-vado de inovações no período dos últimos 5 anos. Pa-ra os sub-ramos restantes, as empresas espalharam-sesem maior significado dentre os 4 níveis estabelecidosde formalização.

Relação de importância é a existente entre forma-lização e tamanho. Em princípio deve-se esperar queo aumento do tamanho conduza a níveis mais eleva-dos de formalização. Em nossa amostra, encontra-mos 21 empresas pequenas, 25 médias e 12 grandes. Aformalização é maior realmente entre as empresasgrandes, embora o predomínio na amostra caiba, de

Tabela 3Documentos existentes e em uso na empresa tamanho e formalização

Documentos em usoCódi-gos

11

O 4 4 4 6 5 4 4 6 8 21 21

1 1 I 1 1 1 6 4 5 2 O O2 16 16 16 14 15 11 13 10 11 O O

O O O O O O O O O O O

O 7 7 8 9 6 5 4 6 10 25 25

1 4 7 2 8 8 14 9 13 6 O O2 14 11 15 8 11 6 12 6 9 O O


O 1 O 2 3 1 2. 2 O 5 12 12

1 6 7 7 7 7 8 6 9 3 O O2 5 5 3 2 4 2 4 3 4 O O


p

M88

G

Códigos: o - não assinalou 1 - sim 2 - nàoDocumentos:I. Manual de administração2. Manual de administração de pessoal3. Manual de treinamento4. Normas de regulamentam a seleção5. Plano de avaliação e mérito e/ou desempenho6. Normas e especificações de Controle de Qualidade7. Normas Que regulamentam a gestão de estoque de produtos acabados. em processamento, partes ou matérias-primas8. Normas de higiene e segurança9. Outros manuais ou conjunto de normas10. _

11. _

longe, às pequenas e médias empresas, que represen-tam 46 (800/0) das 58 empresas. Das doze empresasgrandes, 9 possuem organograma, enquanto apenas 8das 21 pequenas e 16 das 25 médias disseram possuí-lo.

No que diz respeito aos demais documentos indi-cadores de formalização, agrupados em função do ta-manho da empresa, é elucidativo consultr a tabela 3.

As empresas pequenas realmente operam comnúmero reduzido de documentos, podendo-se obser-var a ausência quase completa de todos os documentoslistados.


A presença de documentos normativos tende a au-mentar para as empresas médias e ser maior ainda paraas grandes. Merece destaque o documento sobre nor-mas referentes a controle de qualidade que foi relacio-nado por 6 das 21 pequenas empresas, 14 das 25médias e 8 das 12 grandes. Normas relativas a higiene esegurança no trabalho foram igualmente apontadasem 5 das 21 pequenas, 13 das 25 médias e 9 das 12grandes. Documentos referentes à administração dopessoal (manual de administração do pessoal, manualde treinamento, sistema de avaliação de mérito ou de-sempenho) não são muito freqüentes em nenhum dos 3tipos de empresa, sendo encontrados com freqüênciabem menor do que os relativos à higiene de segurança econtrole de qualidade. Portanto, cabe a afirmação de

que foi confirmada a relação entre tamanho e formali-zação em nossa amostra.

Outro tópico importante seria o de verificar a pos-sibilidade de discriminar entre os quatro sub-ramos. Atabela 4 indica que não chega a haver discriminaçãoentre os sub-ramos no que diz respeito à formalização,sustentando a importância do tamanho como variávelmais fortemente relacionada com a formalização. Aúnica pequena discriminação que caberia seria com re-lação ao sub-ramo de óleos vegetais que apresentaria81 ausências, numa soma horizontal para as suas 16empresas, contra 65 para 15empresas em frutas e legu-mes, 72 ausências para as 17empresas de massas e bis-coitos e 28 ausências contra 10 empresas de processa-mento de carne.

A diferenciação horizontal é medida de complexi-dade organizacional. Medimos a complexidade pelapresença/ausência de setores que consideramos indica-dores da maior sofisticação tecnológica de uma empre-sa. Tal posição coaduna-se com o que a literatura esta-belece, que vê na estrutura organizacional um dos re-

cursos que contribuem para aumentar o potencial ino-vador de uma empresa. Os indicadores de maior po-tencial para uma gestão de tecnologia mais eficaz fo-ram considerados a presença na empresa dos seguintessetores ou unidades: pesquisa e desenvolvimento, en-genharia industrial, controle de qualidade, manuten-ção, cumprimento dos regulamentos de inspeção sa-nitária, produtos a exportar e assistência técnicaagrícola. (Vide tabela 5.)

Os setores ou unidades escolhidos como indicado-res de diferenciação têm características suficientemen-te conhecidas para que se dispense uma descrição decada um deles. Certamente a presença de um númeromaior de setores é indicativo de que a empresa estámais apta a gerenciar eficientemente seus recursos tec-nológicos, não só inovando, como também aprimo-rando decisões e operações rotineiras.

Alguns setores estão claramente menos presentesque os demais em todas as empresas, independente-mente de tamanho, como assistência técnica agrícola,

Tabela 4Formalização e sub-ramos

Documentos em uso 89Códi-gos

11

O 4 3 4 4 4 1 3 1 4 10 101 2 3 3 3 3 7 3 8 2 O O2 4 4 3 3 3 2 4 1 4 O O


O 3 2 3 4 3 4 2 3 7 17 17

2 1 4 6 4 7 5 8 7 7 2 O O2 10 9 10 6 9 5 8 7 8 O O


O 3 3 4 7 3 4 3 4 8 15 15

3 1 2 3 1 2 4 6 5 6 2 O O2 10 9 10 6 8 5 7 5 5 O O


O 2 3 3 3 2 2 2 4 4 16 16

4 1 3 3 2 4 4 7 4 6 5 O O2 11 10 11 9 10 7 10 6 7 O O


Códigos: o - não assinalou I - sim 2 - não

Documentos:I. Manual de administração2. Manual de administração de pessoal3. Manual de treinamento4. Normas que regulamentam a seleçãoS. Plano de avaliação e mérito e/ou desempenho6. Normas c especificações de Controle de Qualidade7. Normas que regulamentam a gestão de estoque de produtos acabados. em processamento panes ou matérias-primas8. Normas de higiene e segurança9. Outros manuais ou conjunto de normas

10.11.


Tabela 5Diferenciação horizontal e tamanho

Tamanho

Parte IIPerg. Códi-4 gos

PoI

192OO

MoI

178OO

GoI

39OO

A fábrica possui

7

17 11 13 19 19 194 10 8 2 2 2

O O O O O OO O O O O O

17 9 7 18 23 21

8 16 18 7 2 4

O O O O O OO O O O O O

I I I 6 6 711 11 11 6 6 4

O O O O O I

O O O O O O

Códigos: o - não I - sim

A fábrica possui:I. Setor de Pesquisa e Desenvolvimento2. Setor de Engenharia Industrial3. Setor de Controle de Qualidade4. Setor de Manutenção5. Setor de Cumprimento dos regulamentos de Inspeção Sanitária6. Setor de Produtos a Exportar7. Setor de Assist , T ecnica Agrícola

90 produtos a exportar e cumprimento dos regulamentosde inspeção sanitária. A ausência de assistência técnicaagrícola - apenas 10empresas entre 58, mencionarama existência do setor - indica uma estrutura agráriacapaz de abastecer de matéria-prima as indústrias semque estas tenham que se envolver com produtos a fimde assegurar-se do fornecimento de matérias-primasindispensáveis. A rara presença de um setor de pro-dutos a exportar - igualmente, só 10 empresas men-cionaram sua existência - pode indicar duas realida-des que não são mutuamente exclusivas. De um lado apreocupação maior é com o mercado doméstico, cujademanda é suficientemente grande para absorver qua-se todos os esforços dos empresários. A outra é que osprodutos produzidos são adequados e adequáveis aomercado internacional, não exigindo o desenvolvimen-to de setores especialmente voltados a satisfazer neces-sidades eventualmente diferentes das do mercadodoméstico. Desta maneira, os produtos destinados aomercado interno poderiam, sem grandes alterações, vira ser exportados uma vez que suas características físi-cas, nível de igualdade, tipo de embalagem etc., sãocompatíveis com o que é exigido pelo mercado interna-cional.

Outro tipo de consideração, mas que não pode sercomprovada por nossos dados, ficando a nível de sim-ples conjectura, é que as empresas estudadas podemainda não ter desenvolvido suficiente sensibilidade pa-ra a importância do mercado exportador, não só emtermos de suas possibilidades de lucro, devido aosvários incentivos governamentais oferecidos, como emfunção da necessidade de divisas para o país.


Outro setor, cuja presença merece especial aten-ção, por óbvias razões, foi o de pesquisa e desenvol-vimento. Sua presença foi assinalada em 19 dentre 58empresas, o que não deixaria de constituir, emprincípio, indicação de sofisticação organizacional econdições para a condução de uma gestão de tecnolo-gia eficiente e moderna. Todavia, a observação maisdetida do que são na realidade os setores de P e D con-duzem a atitudes menos entusiastas. As atividadestípicas dos setores de pesquisa e desenvolvimento pes-quisados freqüentemente confundem-se com ativida-des rotineiras de controle de qualidade e de racionali-zação de processo produtivo, ocupando-se raramente'com pesquisas sobre produtos e processos. Os setoresmencionados não trabalharam com "projetos", quenormalmente constituem as unidades de trabalho e osindicadores e norteadores do esforço de pesquisa e de-senvolvimento.

Uma parte considerável do esforço dos setores depesquisa e desenvolvimento considerados voltava-se acopiar e imitar produtos da concorrência, ou produtosjá existentes no mercado europeu e norte-americano.A atividade imitativa não deve ser tomada como dimi-nutiva e que deponha contra as empresas estudadas,mas simplesmente tomadas no seu sentido mais ime-diato que é o de atividades ligadas à "transferência"de tecnologia. Não convém esquecer que o Japão foigrande imitador e copiador nos primórdios de seu es-forço industrial e que mesmo hoje a empresa japonesaé voraz em adaptar processos e produtos dos quais nãofoi a criadora.

o setores mais presentes foram o de controle dequalidade e manutenção, com 37 empresas acusando asua existência num total de 58. O setor de engenhariaindustrial também compareceu em 23 das empresaspesquisadas.

A complexidade organizacional não oscilou signi-ficativamente entre os quatro sub-ramos a não ser paraalguns casos. Entre eles mencionaríamos a concen-tração maior de pesquisa e desenvolvimento em em-presas de processamento de carnes, 5 das Iü-empresaso assinalaram, e menor percentagem em empresas deóleos vegetais, 4 de 16empresas, ou apenas 25070. Mas-sas e biscoitos com 6 dentre 17 empresas e frutas e le-gumes, com 4 dentre 15empresas, ocupam posição in-termediária. Cumpre ainda ressaltar, em elevada pro-porção, 13 dentre 16 empresas de óleos vegetais, comsetor de controle de qualidade contra apenas 8 dentre17em massas e biscoitos.

A discriminação mais clara de complexidade or-ganizacional ocorreu quando as empresas foram sepa-radas em função da variável tamanho (vide tabela 5).A somatória dos setores encontrados -dividida por n(número de empresas na categoria) fornece o seguinteíndice de complexidade organizacional de 1,43 para asempresas pequenas, 2,52 para as médias e 5,00 para asgrandes, o que demonstra uma complexidade bemmaior para as grandes empresas. Tal constatação con-firma a literatura de área onde tamanho e complexida-de tendem a aparecer associados. Isto também é coe-rente com a maior taxa de inovação das empresasmaiores. A complexidade maior das grandes empresas,confere-lhes maior potencial inovador, pois uma estru-tura mais diversificada significa maior potencial de su-perior qualidade na gestão de tecnologia.

Tabela 6Altura organizacional das fábricas

A outra variável referente à diferenciação da or-ganização é aquela que se refere à verticalidade, ou se-ja, ao aumento de escalões ou níveis hierárquicos con-tidos na organização. É possível que uma empresaopere com uma diferenciação horizontal relativamentepequena, apesar de seu tamanho, mas não se podeoperar, presentemente, uma organização em cresci-mento sem que se interponham novos níveis hierár-quicos.

Levantamos informações sobre os níveis hierár-quicos das empresas consultadas como um todo, e ape-nas de suas fábricas. Os dados aparecem nas tabelas 6e 7. As empresas atingem até 8 níveis hierárquicos e asfábricas vão até 6. O primeiro nível hierárquico da em-presa foi consideràdo o seu presidente, diretor, ou ge-rente geral, enquanto o primeiro nível hierárquico dafábrica foi considerado como localizando no gerenteou superintendente industrial. As tabelas 6 e 7 revelamque as empresas tendem a ser "achatadas", isto é,apresentam reduzido número de níveis hierárquicos.Tal pode ser verificado tanto para as fábricas em sepa-rado, como para as empresas como um todo. A modaestá localizada, em ambas as tabelas, na categoria queengloba de 4 a 6 níveis para as empresas e 3 e 4 níveispara as fábricas, consideradas em separado. A tabela 6nos indica que 26 empresas, pertazendo 44% da amos-tra, possuem 3 e 4 níveis hierárquicos em suas fábricas.A mesma tendência pode ser constatada nos quatrosub-ramos, à exceção de massas e biscoitos, onde ape-nas 29070estão nesta categoria. Mas confirmam a coe-rência aos 40% em processamento de carne, os 53%em frutas e legumes e os 56% em óleos vegetais. Cercade 17% da amostra, ou seja, 10empresas, estão entre 1e 2 níveis e 15%, ou seja, 8 empresas, são mais altas,possuindo 5 e 6 níveis.

CarneMassas e Frutas e Óleos Ve-

TotalNíveis Biscoitos Legumes getais

Sem resp.Ie23e45e6

Total

4(40)O( O)4(40)2(20)

10

3 (17)5 (29)5 (29)4(25)

3 (20)3 (20)8(53)1(7)

4(25)2 (12)9(56)I ( 7)

14(24)10(17)26 (44)8 (15)

17 15 5816

Tabela 7Altura organizacional das empresas

Níveis Carne Massas e Frutas e Óleos Ve-TotalBiscoitos Legumes getais

Sem resposta 4(40) I ( 7) 3 (20) 3 (18) Ii (19)la3 O 8 (47) 3 (20) 2(12) 13 (24)4a6 5 (50) 5 (29) 8 (53) 10 (62) 28 (48)7e8 1(10) 3 (17) I ( 7) I ( 8) 6( 9)

'rotal 10 17 15 16 58


91

A mesma tendência pode ser confirmada pela ob-servação da tabela 7, onde apresentamos a altura daempresa como um todo, incluindo a fábrica e os níveisde cúpula que são puramente administrativos. Aquitambém encontramos 28 empresas, ou seja, 48% nogrupo que possui de 4 a 6 níveis; e 13empresas (24"10)e6 empresas (9%), com 1a 3 níveis e 7 e 8 níveis respec-tivamente. A tendência é coerente ao nível dos sub-ramos, pois entre 4 e 6 níveis vamos encontrar 5 (50%)em carnes, 5 (29%) em massas e biscoitos, 8 (53%) defrutas e legumes e finalmente 10 empresas (62%) dosub-ramo de óleos vegetais. A única pequena discre-:pância está em massas e biscoitos onde a predominân-cia em nossa amostra foi de empresas pequenas emédias, localizando conseqüentemente 8 (47%) dasempresas entre 1e 3 níveis hierárquicos.

Os dados das tabelas 6 e 7 indicam que as empre-sas são em sua maioria pequenas e médias, pois apenas15% na tabela 6 e 9% na tabela 7 ocupam a categoriade 5 e 6 e 7 e 8 níveis, respectivamente. Entre 1 e·4níveis, na tabela 6, e entre 1 e 6 níveis na tabela 7, en-contramos 61% e 72% das empresas, respectivamente.

A baixa altura permite inferir que a maioria dasempresas é potencialmente flexível e ágil, depen-dendo sua agilização e velocidade dos seus diretores ouocupantes das posições de cúpula. Não há longas ca-deias de comando, retardando execuções, ou extensasredes de comunicação, aumentando ruídos e gerandointerferências.

92 Não conseguimos obter informações significati-vas sobre o nível hierárquico em que estariam localiza-dos setores particularmente interessantes para a gestãode tecnologia. Tal seria o caso de pesquisa e desenvol-vimento, controle de qualidade e engenharia indus-trial. Porém, via de regra, tais setores encontram-se anível de planta industrial e sempre abaixo, conseqüen-temente, do primeiro nível hierárquico da fábrica. Namedida em que nível hierárquico significa poder, auto-nomia decisória e acesso maior e mais rápido a infor-mações, concluímos pela importância secundária desetores que seriam estratégicos na gestão de tecnolo-gia.

Nessa pesquisa se trabalhou com o pressuposto deque a adequada e eficaz gestão de tecnologia deveriaconduzir a melhor desempenho da empresa, que logra-ria posicionar-se melhor no mercado, graças à ino-vação que se refletiria em produtos, processos ou am-bos. Embora seja possível a uma empresa obter bomdesempenho financeiro, sob a forma de lucros e mar-gens sem que adote uma estratégia inovadora, perma-necendo em posição imitativa e dependente, sempreimporta lembrar que a empresa líder é aquela que sediferencia pelas inovações que introduz. Tal ponto devista justifica a ênfase dada à busca de atitudes inova-doras junto às empresas estudadas.

A inovação foi aferida a nível da linha de produ-tos da empresa, buscando-se alterações na linha pelaadição-eliminação de produtos ou simplesmente pelaalteração nos produtos componentes da linha. A tabe-la 8 é de certa forma entusiasmadora (vide tabela 8),na medida em que indica que as empresas não vivem

Revista de Admtnlstração de Empresas

acomodadamente, mas estiveram introduzindo váriostipos de mudança nos últimos 5 anos.

Tabela 8Inovações introduzidas

Inovação Empresas "0Melhoria nas condiçõesde higieneVariações na capacidadeprodutivaNova planta e equipamentoNovos processos de produçãoNovas embalagens e outrosinsumosNovos desenhos e especificaçõesNova matéria-prima

44 75,8

434338

74,174,165,5

383020

65,551,734,4

n = 58

Na sua simplicidade, a tabela demonstra que asempresas experimentaram no último qüinqüênio ummeio ambiente em atividade e tiveram que realizar asmudanças correspondentes. O fato de melhoria nascondições de higiene comparecer como o item demaior freqüência dentre os que foram propostos àsempresas, indica de qualquer maneira uma indústriade alimentos que ainda lutava e talvez lute em obteruma característica de há muito conquistada e conside-rada pacífica na indústria de alimentos dos países maisavançados. As variações em capacidade produtiva sãoindicações de que boa parte do esforço é canalizadapara enfrentar a expansão da demanda, o que se cons-tata pelas alterações seguintes em novas plantás e equi-pamentos e novos processos de produção. Todas essasmudanças parecem ser conseqüência da inovação anível do produto, pois 48 empresas relataram modifi-cações em suas linhas de produtos nos últimos 5 anos.

A inovação apresenta estreita relação com a va~riável tamanho, pois o índice de inovação obtido peladivisão de empresas da categoria pelo total de empre-sas da categoria revelaram que as grandes são bemmais inovadoras que as demais. O índice de inovaçãofoi de 0,42, 0,72 e 0,92 para pequenas, médias e gran-des empresas, respectivamente. O índice agregado deinovação foi 0,82, o que é motivado pela elevada ino-vação das grandes empresas (11 dentre 12 relataraminovações) e das médias (18 dentre 25 inovando noperíodo). A razão para tal comportamento é inteligívelse levarmos em consideração a maior quantidade deinformações à disposição da grande empresa, decor-rência de seu acesso mais fácil e rápido a fontes de in-formação. Tal é também explicável pela maior sofisti-cação e preparo de seus administradores que têm aces-so, via de regra, por meio de consulta à literatura, con-tatos e viagens freqüentes com os centros mais avança-dos. Ainda é importante mencionar maiores recursosfinanceiros que aumentam a probabilidade de viabili-zar inovações.

A aferição de inovação por sub-ramo manifestagrande discrepância num dos setores. O índice de ino-vação por sub-ramo, obtido pela divisão de empresasque inovaram no sub-ramo pela totalidade de empre-sas do sub-ramo, indica 0,80, 0,76, 0,73 e 0,37 para

processamento de carne, massas e biscoitos, frutas elegumes e óleos vegetais, respectivamente. A discrimi-nação é clara indicando taxa de inovação bem menorno sub-ramo de óleos vegetais. Não é possível discrimi-nar entre os sub-ramos que mais inovaram, já que seusíndices apresentam pequena diferença, mas cumpririaperguntar as razões de inovação tão menor para óleosvegetais. A razão que nos ocorre adiantar liga-se àprópria matéria-prima e à natureza do produto. O óleovegetal é produto dos mais antigos que conhecemos,sua origem remontando a milênios antes de Cristo. Re-lativamente poucas inovações caberiam em tal produ-to. Todavia, no Brasil, uma mudança importante real-mente ocorreu com a mudança da matéria-prima hácerca de dez anos, quando assistimos à introdução ma-ciça da soja como matéria-prima da indústria que re-duziu substancialmente sua utilização de amendoim ecaroço de algodão, até então predominantes. Porém, apassagem para a soja se fez há mais de 5 anos, não sen-do portanto incluído como inovação pelo critério ano-tado.

Os demais sub-ramos foram mais inovadores, nãosó por aumento vegetativo da demanda, mas porquetiveram o potencial de vendas de seus respectivos sub-ramos aumentado pela concentração de renda ocorri-da no período. É sabido que carne, frutas e legumesprocessados e biscoitos, especialmente as modalidadesrecheados, são produtos consumidos apenas pelos es-tratos sociais de maior poder aquisitivo em países cujoperfil de distribuição de renda tende a elevada con-'centração, enquanto o produto per capita permanece anível relativamente baixo. Carnes enlatadas, patês,produtos à base de carne, legumes enlatados, compo-tas e geléias, waffers etc., são alguns dos produtos quecomandaram a inovação e que no Brasil são consumi-dos apenas pela classe alta e média superior, exata-mente os estratos que mais aumentaram sua rendanum passado recente.

Há claras indicações de que as empresas mais for-malizadas também são as mais inovadoras, o que apa-rentemente contraria a literatura da área. Na verdade acapacidade de inovar está associada com baixa forma-lização e estruturação frouxa de atividades, o que per-mite aumento de liberdade e o surgimento de iniciati-vas caracterizadoras de um clima organizacional maispropenso ao surgimento de inovações. O fato de asempresas pesquisadas serem também as mais formali-zadas da amostra está a apontar a outra relação, que éo fato de maior tamanho, pois já foi apontada a asso-ciação entre tamanho e formalização. De qualquermaneira permanece a indagação, à qual tentaremosresponder nas conclusões de que é inteligível que tama-nho e inovação estejam associados, mas não formali-zação e inovação.

Tão importante quanto constatar a inovação eassociá-la com outras variáveis é saber quais as razõesque levam a empresa a modificar constantemente seusprodutos e processos ao invés de ater-se a uma si-tuação já conhecida, dominada e portanto mais cômo-da.

As informações obtidas foram agrupadas em doisgrupos: os fatores de inovação ligados ao mercado eaqueles ligados à produção. Os dados demonstraram

antes de mais nada razoável resistência das empresasem manifestarem suas posições. O número de ques-tionários que retornaram com item sem resposta foielevado, particularmente para as empresas médias epequenas, diminuindo as omissões e conseqüentemen-te aumentando as informações para as empresas gran-des. De início, percebe-se que os fatores decisivos epredominantes foram os ligados ao mercado. Os trêsprincipais fatores foram: oportunidade de ingresso emnovos mercados, aumento de participação no mercado(share of market) e estar melhor preparado para en-frentar os concorrentes. A tabela 9 contém a incidên-cia dos 3 fatores mencionados em função do tamanhodas empresas. Constata-se que os 3 fatores têm prati-camente a mesma importância para as empresas e quea percentagem de inovadores é claramente favorável àsgrandes empresas. Os fatores ligados à produção têmpouca importância na inovação de produtos, o mesmojá não ocorrendo com relação à inovação de processoprodutivo.

A inovação em processo foi igualmente estudadae foram agrupados em fatores de mercado, de pro-dução e fatores financeiros as determinantes do com-portamento inovador. As razões preponderantes parainovação de processo foram as de produção, seguidasde perto por fatores de mercado, e apenas remotamen-te por fatores financeiros. Os fatores de produçãoapresentados como de maior importância foram a am-pliação da capacidade produtiva, a melhoria na quali-dade do produto e a substituição de equipamento ine-ficiente ou de menor eficiência. Outro fator tambémmencionado foi o de substituição de equipamento ob-soleto, mas ocupando uma posição secundária com re-lação aos três anteriores. Os fatores de mercado cita-dos corno mais importantes foram o crescimento domercado interno e a necessidade de enfrentar a concor-rência. O único fator financeiro mencionado foi a dis-ponibilidade de financiamento.

As informações obtidas sobre fatores que levaramà inovação em produtos e processos indicam claramen-te que os fatores de mercado predominam para a intro-dução de produtos novos, enquanto os fatores de pro-dução predominam quando se trata de inovar em pro-cesso, sendo a inovação amparada pela disponibilida-de de financiamentos.

Tabela 9Fatores de inovação e tamanho da empresa

p M G

Ingresso em novosmercados 8 II 6Aumentar parcela demercado 7 13 9Enfrentar aconcorrência 7 12 9

n=21 n=25 n= 12

A inovação tem suas fontes que podem estar naprópria empresa ou fora dela. É fato que a médio elongo prazos nenhuma empresa manterá seu dinamis-mo se isolada do meio ambiente em que opera, mas étambém importante lembrar que os recursos organiza-cionais, humanos, tecnológicos e financeiros de uma


93

empresa constituem elementos poderosos na geração deinovações. Dividimos as fontes de informações que fo-ram consideradas importantes pela empresa para for-mulação de alternativas para alteração em sua linha deprodutos. Os fatores internos, estrutura organizacio-nal, recursos humanos e o seu próprio setor de pesqui-sa e desenvolvimento (quando existente) foram fontesde pequenas ou nenhuma importância. As fontes ex-ternas é que surgem como as responsáveis por suges-tões e inspirações. São particularmente importantes aanálise de produtos de firmas concorrentes e secunda-riamente os fabricantes de equipamentos nacionais eos próprios clientes. Os dados obtidos sobre fontes in-ternas e externas de informações foram esparsos, por-que muitas empresas não forneceram informações so-bre os quesitos. Tal ausência de informações escasseiaparticularmente para as pequenas empresas, já nãotendo lugar entre as grandes, o que poderia ser tomadocomo mais um indicador de maior inovação por partedas grandes empresas. A omissão dos menores poderiaindicar o seu comportamento menos inovador e suadeliberada atitude de silenciar sobre o que não fazem.

Portanto, as inovações são estimuladas por fato-res externos e não internos, confirmando o cunho mar-cadamente mercadológico nas empresas pesquisadas,consubstanciada em atenção voltada a clientes, com-petidores e fabricantes e fornecedores de equipamen-tos.

94

O estudo do estilo administrativo em termos decentralização ou descentralização sempre foi e conti-nua sendo importante na gestão de organização. Ateoria clássica através de expoentes como F. W. Tay-lor, Frank Gilbreth e Lyndall Urwick enfatizou acentralização como instrumento para se obter eficiên-cia, integração e coordenação da atividade empresa-rial.U' Seria possível argüir lembrando que em compa-ração com as organizações atuais as que existiam aotempo das referidas pioneiras seriam hoje considera-das, quase todas, pequenas ou médias. A tendência aoaumento da densidade organizacional nas sociedadesmodernas conduziu não só a que crescesse o númerode organizações, como à ampliação de seus tamanhos.

A variável centralização/descentralização no es-tudo de gestão de tecnologia foi operacionalizada pelaverificação dos setores envolvidos na decisão de alterarprodutos e processos e outra em que se indagava quemadvogava e tomava iniciativas em favor de problemasligados à expansão de planta, substituição de equipa-mentos ou alterações em processos de fabricação. Asinformações obtidas são indicadoras de grande centra-lização na gestão de tecnologia da empresa. No que serefere à decisão de inovação a predominância coubeclaramente à diretoria como um todo, ou seja, sem queas empresas discriminassem alguma diretoria (indus-trial, comercial, financeira, etc.) separadamente. En-tre 68070 das empresas (óleos vegetais) e 73070 (frutas elegumes), com cerca de 70070 tanto para processamentode carne como massas e biscoitos. indicaram a direto-ria como um todo, como o segmento empresarial maisenvolvido em decisões relativas a decisões inovadorasde tecnologia. A variação entre os sub-ramos inexiste,ou é suficientemente pequena para ser desprezada.


Sintomaticamente os setores técnicos da empresa sãoos que vêem em terceiro lugar, logo abaixo da diretoriaindustrial. As diretorias de comercialização e finançasocupam posição praticamente desprezível, podendo-seentender que suas contribuições estejam agregadas nadiretoria em seu conjunto. .

Em nossa amostra, a ordem de envolvimento foi aseguinte:

Empresas queresponderam:

Diretoria como um todoDiretoria IndustrialSetores Técnicos da EmpresaDiretoria ComercialDiretoria Financeira

4123221919

Os mesmos dados agrupados em função do tama-nho da empresa indicam predominância de diretoriacomo um todo em todas as empresas, 66070 das peque-nas, 64070 das médias e 91070 das grandes. Porém, asmédias e grandes empresas revelaram uma partici-pação maior dos setores técnicos da própria empresado que entre as pequenas. Enquanto apenas 3, dentre21 empresas pequenas, mencionaram o envolvimentodos setores técnicos, o número aumenta para 11 (44070)dentre 21 para as médias e para 8 (67070) dentre 12 paraas grandes empresas. Por setores técnicos entendeu-seos que estão diretamente ligados à produção ou ope-ração industrial da empresa, como fabricação, contro-le de qualidade, manutenção, planejamento e controleda produção, pesquisa e desenvolvimento, etc.Encontram-se deliberadamente excluídos dos setorestécnicos os que são considerados a nível executivo daempresa.

A teoria e a prática administrativas foram marca-das desde os seus primórdios pela ênfase dada à racio-nalidade e seus correlatos. Acredita-se que a racionali-dade administrativa, calcada na utilização de critériosdecisórios tanto quanto possível científica, trará a eli-minação do desperdício, a melhoria na utilização dosrecursos organizacionais e o conseqüente aumento re-lativo nos resultados. Coerentemente, boa parte do es-forço em teoria administrativa tem se voltado para amelhoria das decisões administrativas. Tal concepçãonão se limita a uma visão acadêmica de administração,mas tem sido agressivamente enfatizada pelas empre-sas e também pelas organizações que são responsáveispelo julgamento do desempenho das empresas. Assimé que em nosso país o sistema de bancos de desenvolvi-mento, vinculados de várias maneiras ao BNDE -Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico -,tem imposto às empresas que buscam financiamento amédio e longo prazos para expansão de capacidadecritérios racionais para a tomada da decisão de crescer,seja expandindo, seja diversificando. A importânciados estudos de viabilidade inevitavelmente solicitadaaos que pleiteiam créditos constitui bom exemplo doque acabamos de mencionar.

Em nossa pesquisa nos ocupamos igualmente emaferir a racionalidade envolvida na gestão da tecnolo-gia empresarial. A operacionalização da racionalidade

decisória se lá indagando sobre a eventual realizaçãode estudos de viabilidade tccnico-cconôrnica antes deintroduzir-se em escala industrial mudanças em produ-to, processo ou equipamento, bem como sobre ostópicos que foram considerados nos referidos estudosc a\ Iontcs de informação utilizados em sua elabo-ração. Como medida de capacidade administrativa daempresa procurou-se verificar também quando tais es-tudos eram realizados com pessoal da própria empresac quando se utilizavam outras empresas ou consultoresexternos.

00 total de 58 empresas, 38 (65%) disseram terefetuado mudanças e introduzido inovações nos últi-mos 5 anos. Das 38 que inovaram, 35, ou seja, 921110das inovadoras declararam ter realizado algum tipo deestudo que poderia ser classificado como de viabilida-de técnico-econômica. Os tipos de estudos de viabili-dade constam da tabela 10. O mais importante dos es-tudos de viabilidade, e aquele que, em princípio, é asíntese de todos os estudos de viabilidade realizadospela empresa, é o estudo de lucratividade que consiste,quase sempre, nas projeções para os próximos 5, 8 ou10 anos dos demonstrativos de lucros e perdas da em-presa. Seguem-se em ordem de importância os estudosde capacidade de planta e de fontes de suprimentos. Osestudos sobre mercado, processos e produtos surgemformando um segundo grupo e os estudos sobre requi-sitos de pessoal ocupam a última posição. O fato des-tes 3 últimos aspectos aparecerem com menos freqüên-cia pode ser at ribuido ao fato de as em pressasscnt irem-se Illals seguras com rclacào aos problemasenvolvidos. Isto significa que não havia grande incer-tcza relativa ao mercado, em que o produto novo oumodificado deveria ser introduzido, bem como ra-zoável familiaridade com os produtos e processos no-vos. A pequena incidência de estudos de viabilidade re-lativa a requisitos de pessoal demonstra a abundânciada mão-de-obra utilizada, decorrência quase que inte-gralmente do fato de ser semiqualificada ou não quali-ficada. A tranqüilidade com que as empresas pesquisa-das enfrentam os problemas de mão-de-obra pode ain-da ser averiguada pela inexistência de programas det rcinamento cspcci ficarnente voltados ao pessoal cn-volvido nas operações industriais. Das 58 empresas, 33afirmaram que o treinamento é feito no próprio 'ser-viço (on lhe job training) e a situação não varia signifi-cativamente em função do tamanho das empresas oudos sub-ramos estudados.

Tabela 10

Iipos de estudos de viabilidade para 35 empresas queinovaram no período

Número de respostas

l.ucrui ivuludcCapacidade de planta"'''lIes de suprimentol'e'4ui"l de mercadoPevquisa sobre processosPc-qui-a sobre pendentesl'",s4uisa sobre requisitos de pessoal

33322826222013

Para tal situação colabora o fato de que nos sub-ramos escolhidos a maioria da mão-de-obra é não-qualificada e semiqualificada e tal situação não se al-tera com a introdução de equipamentos mais moder-nos que são mais automáticos e poupadores de mão-de-obra. Portanto, expansões de capacidade de plantaque se fazem com a aquisição de equipamento maismoderno acabam por tornar ainda menos importanteo problema de mão-de-obra, a não ser eventualmentepara alguns cargos técnicos mais sofisticados, ne-cessários à operação de equipamento automatizado.

A segurança que as empresas sentem com relaçãoa produtos e processos pode ser explicada porque os"produtos novos" já são conhecidos da indústria nospaíses mais avançados e,portanto, sobre eles há grandesegurança e pouca incerteza na indústria como um to-do. O caráter conservador, tendente à redução de ris-co, pode ser constatado pela utilização de 34 das em-presas que inovaram de tecnologia já amplamente co-nhecida no meio industrial, bem como pela adoção,por parte de 27 empresas, de processos e equipamentossuficientemente flexíveis para se adaptarem a mu-danças da demanda. O acautelamento relativo à aqui-sição de tecnologia incorporada em equipamentos semanifesta claramente pela busca por parte de 36 em-presas, de fornecedores e fabricantes de equipamentosque sejam amplamente conhecidos no meio industrial.

Os estudos de viabilidade praticamente não in-cluíram considerações relativas á exportação, incenti-vos específicos vinculados à exportação e os vários in-ccniivos fiscais oferecidos pela legislação às pessoasiuridicas.

A racionalidade decisória pode ser dividida emtrês elementos: as informações utilizadas, a análise fei-ta das informações e os critérios usados para priorizar,eliminar ou incluir. Acreditamos que seríamos exausti-vos ao propor às empresas pesquisadas um elenco comoito critérios (cálculos econômicos comparativos, va-lor de inversão inicial, tempo de recuperação do inves-timento, custo normal, análise de custo-benefício, taxainterna de retorno (TIR), valor líquido atual (VPL) e adisponibilidade de crédito). A tabela II apresenta umasíntese das respostas, e percebe-se que o critério pre-ponderantc, por ser o que comparece maior número devczcv, é o do tempo de recuperação tpav back ) do in-vcstimcnro. O valor da inversão inicial é o segundocritério, c o terceiro, a disponibilidade de crédito. Osdemais critérios já ocupam lugar secundário da listadas empresas, ou pelo menos daqueles que tomam de-cisôes nas empresas estudadas. Tal lista de critérios,em ordem decrescente de presença. indica que as dcci-\Ôc\ ainda são marcadas por horizontes temporais re-lurivamcntc pequenos onde o que mais importa é saberdas condições imediatas que permitam ou não a reali-zação do investimento. A preocupação com critériosdecisórios mais sofisticados e recentes, como a análisede custos c benefícios, a taxa interna de retorno e o va-lor presente líquido ainda não é muito usada. Istopode ser devido a qualquer ou todos dos seguintes fa-tos: ignorância dos critérios, não dominá-los comple-tamente a ponto de poder aplicá-los a decisões que não


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são suficientemente complexas a ponto de comportartal tipo de análise. Na verdade, os executivos res-ponsáveis pela decisão verificam a exigência inicial derecursos, a disponibilidade de créditos e a viabilidadeestimada do novo produto ou processo. Caso os sinaisestejam todos verdes, parte-se, mesmo sem se conhecermuito bem as estradas. A disponibilidade de crédito,seja sob forma de financiamentos oficiais ou de crédi-tos e financiamentos oferecidos por fornecedores, teveum papel relevante para que se decidisse por inovar emprodutos e processos.

Tabela 11

Critérios usados nos estudos de viabilidade

Critérios Respostas

Tempo de recuperação do investimentoValor de inversão inicialDisponibilidade de créditoCálculos econômicos comparativosCusto normalAnálise de custo benefícioTaxa interna de retornoValor presente líquido

232220191613II5

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Como fecho os estudo da variável racionalidadedecisória caberia uma reserva que diria respeito aocaráter puramente formal que os estudos de viabilida-de podem vir a assumir. Isto significaria que os estu-dos são feitos não para nortear e apoiar uma tomadade decisão, mas é simples meio para obtenção de fi-nanciamento, já que a decisão foi anteriormente toma-da, sem o auxílio dos estudos de viabilidade. Tal seriadevido à exigência que os órgãos oficiais e privados,tanto nacionais como internacionais, têm como re-lação a estudos de viabilidade técnico-econômica. Nãoestamos com tais considerações propondo a anulaçãodo modo de operacionalização da variável, mas sim-plesmente chamando atenção sobre um aspecto impor-tante, que é o formalismo por vezes assumido na ela-boração dos referidos estudos. Olhando os dados dis-poníveis sob outro aspecto, ou seja, o de ausência deestudos e trabalhos que levaram a decisões sobre ino- .vação, verificamos que 24 empresas (41,311,10) dentre58, não realizaram qualquer tipo de estudo de viabili-dade, enquanto 22 das 34 que realizaram estudos co-briram de 7 a 13 itens. No setor de frutas e legumes, 8dentre 15 empresas não realizaram quaisquer estudos,fator que permite se conclua pela pequena racionalida-de decisória das empresas pesquisadas.

3. CONCLUSÕES

O trabalho de análise dos dados obtidos junto a 58 em-presas nos sub-ramos da indústria de alimentos que en-globam processamento de carne, massas e biscoitos,frutas e legumes e óleos vegetais justifica conclusõesonde se constata um claro distanciamento dos modelosaté o momento desenvolvidos para explicar a gestão detecnologia e a inovação tecnológica nos países de in-dustrialização avançada.


1. O modelo da grande empresa industrial moderna,inovadora e multinacionalizada, característica do sis-tema capitalista oligopolista da segunda metade doséculo XX, pode ser caracterizado como uma unidade,dotada de potencial tecnológico que lhe permite pes-quisar, criar e desenvolver produtos e processos novosque são gradualmente expandidos e aperfeiçoadosatravés de projetos-piloto, até o atingimento de umaescala produtiva industrial, para a qual são alocadosrecursos financeiros, humanos e produtivos. Tal in-dustrialização de escala encontrou seqüência num po-deroso e sofisticado sistema de comercialização e dis-tribuição que contemporaneamente passou a fazer ta-bula rasa das fronteiras nacionais e comercializa e fa-brica em subsidiárias localizadas em escala universal.O esquema verbalmente resumido pode ser grafica-mente representado através da figura 1.

A empresa a que nos referimos é uma unidadeconsolidada e ocupa, na indústria, uma posição de li-derança, permitindo-se adotar uma estratégia ofensivacom relação aos seus concorrentes e também junto aosconsumidores. A esta empresa isenta-se a dependênciaexcessiva com relação ao usuário de seus serviços ouconsumidor de seus produtos, uma vez que a inovaçãonão é o resultado de auscultar desejos e necessidadesdos consumidores, mas é o resultado do esforço depesquisa e desenvolvimento de unidades que integrama própria empresa. A evolução específica da indústriade alimentos neste aspecto é bastante ilustrativa. Emtrabalho sobre inovação na indústria alimentícia dosEstados Unidos, Robert D. Buzzell e Robert E. Nour-se concluíram que novas tecnologias que levaram àprodução de café solúvel, legumes congelados, cereaispara consumo em pequenas refeições, alimentos enla-tados e o arroz pré-cozido aparecem em pequenas em-presas e mesmo como inovação de indivíduos e queapoiavam-se bastante nas informações de consumido-res. Todavia, ••... na medida em que a indústria se de-senvolveu, as empresas que aumentaram de tamanho eaperfeiçoaram métodos de produção, comercializaçãoe distribuição. o fizeram apoiadas em novos produtosque inovaram com relação à tecnologia antiga e nãorepresentaram apenas um aumento de escala. Como osdados (de R. D. Buzzell e R. E. Nourse) demonstram,cerca de 6011,10 das idéias para novos produtosoriginam-se presentemente na organização de Pesquisae Desenvolvimento das firmas maiores e raramente apartir dos consumidores" .11

A figura 1 apresenta a seqüência inovadora, masnão contém indicadores da ecologia do processo ino-vador ou da firma que realiza a inovação. Em trabalhorecente, William J. Abernathy e James M. Utterbackafirmam que a ecologia da empresa inovadora englobaoutras empresas igualmente inovadoras que são geo-graficamente próximas, proximidade de mercadosafluentes, relações com universidades que dispõem debases científicas sólidas ou outras instituições de pes-quisa e desenvolvimento, bem como instituições finan-ceiras empresarialmente orientadas.P Portanto, omeio ambiente no qual se insere a empresa inovadorade produtos e processos é tautologicamente um am-biente altamente inovador, onde os demais setores do

Figura I

Ciclo tecnológico completo

meio ambiente são voltados à inovação, gerando umclima que, ao mesmo tempo, estimula, absorve e re-compensa a ação inovadora.

2. O processo inovador anteriormente apresentadonão se repete em nossas empresas brasileiras pesquisa-das. Tanto as empresas divergem em aspectos essen-ciais das firmas inovadoras dos países mais avançados,como difere a ecologia empresarial em nosso país da-quelas encontradas em centros industriais adiantados.O meio ambiente brasileiro contou e continua contan-do como um mercado relativamente afluente. Tal pa-radoxo num país que ainda é considerado pobre foiconseguido graças à tão comentada e debatida concen-tração de renda. Os demais componentes da ecologiajáescasseiam,pois não há outras empresas inovadoras,a universidade em nosso país é uma organização débil,que mui precariamente conseque transmitir conheci-mentos, mas que até o momento praticamente poucocriou. As nossas instituições financeiras, e lamentavel-mente até bancos oficiais, têm comportamento deagiotas legitimados do desenvolvimento.

Em nosso ambiente o comportamento inovadordeve ser reformulado e colocado em dimensões bemmais modestas. A inovação entre nós não foi nuncaconsiderada nos termos em que a literatura norte-americana e européia o fazem. O inovador lá é intro-duzir aquilo que inexistia. É o produto ou o processorealmente novos. Em nossa pesquisa a inovação é a in-trodução no mercado brasileiro de produtos ou pro-cessos aqui desconhecidos, independentemente de jápoder ser de domínio público nas economias dos Esta-dos Unidos ou dos países europeus. A inovação entrenós parece ter ocorrido mediante estímulo de dois fa-tores principais e intimamente associados, as deman-das do mercado e o espírito de inovação das empresasque atendem as demandas do mercado pela introduçãode produtos já conhecidos e consolidados nas econo-mias mais avançadas. Como fator importante a apoiartal comportamento das firmas deve-se mencionar adisponibilidade de recursos financeiros quer sob a for-ma de lucros acumulados das próprias empresas, quersob a forma de crédito efinanciamento. Em nosso país

as inversões têm dependido mais de financiamentosquase sempre oficiais, e bem menos de reinvestimentosde lucros retidos. A figura 2 representa graficamente oseqüenciamento de inovação como praticada pelas em-presas estudadas.

O fator que inicia o processo inovador é consti-tuído por três elementos: o consumidor, os concorren-tes e a emulação das empresas líderes, tanto no país co-mo fora dele. Sob este aspecto é de importância consi-derar as informações a que têm acesso as empresasmais dinâmicas, seja devido ao seu tamanho, ou avinculações que mantém diretamente com firmas noexterior, caso especial das subsidiárias de multinacio-nais. Há ainda empresas nacionais que .por meio de pu-blicações especializadas e de viagens regulares de seusexecutivos ao exterior, conseguem obter informaçõessempre atualizadas sobre a situação da indústria nospaíses mais adiantados. É a este conhecimento do quefazem as empresas que chamamos de líderes, quasesempre localizadas no exterior, e à decisão de lançarno mercado brasileiro produtos existentes na Europa enos EstadosUnidos que chamamos de emulação. É umanálogo do "efeito demonstração' dos economistasaplicado à estratégia empresarial.

Figura 2

Seqüência do processo inovador

Decidido o lançamento de um produto que é novopara a empresa, pois não constava de sua linha de pro-dutos, coloca-se o problema de sua produção, que éinicialmente contemplada com o equipamento, a plan-ta industrial e o pessoal de fabricação e operações quea empresa dispõe. Caso não seja possível lançar o pro-duto novo com os elementos disponíveis, podemosconsiderar a próxima etapa, que é a de introdução deum novo processo, desde que o equipamento dis-ponível o comporte. O primeiro passo do empresárioserá o de explorar a flexibilidade de seu equipamentopara incorporar novos processos. Caso os novos pro-cessos não se compatibilizem com o equipamento dis-ponível, será explorada a decisão de compra de equi-pamento novo que é adicionado aos equipamentosexistentes. Tal seqüência, indicadora de uma aborda-gem de inovação gradual em matéria de tecnologia,porque não conduz a grandes inversões, permite queconcomitantemente se realizem os indispensáveis testes

GestiJo de tecnologia

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de mercado do novo produto. Verificada sua não acei-tação, é possível eliminar o produto da linha sem quegrandes prejuízos sejam incorridos.

Se a adição de novo equipamento coincidir comum teste favorável de mercado, o processo prosseguiráe com a expansão do mercado poder-se-á chegar àconstrução de nova(s) fábrica(s), completando destaforma o ciclo de inovação em gestão de tecnologia.

A comparação entre o processo inovador na gran-de empresa multinacionalizada e nas empresas estuda-das pode ser cotejada. Enquanto a gestão de tecnolo-gia na grande empresa multinacionalizada é instru-mento de uma estratégia claramente ofensiva que obje-tiva a alteração do mercado, com a criação de novasnecessidades, adiantando-se ao que pode ser demanda-do pelos consumidores, a empresa nacional, indepen-dentemente de seu tamanho e estatuto (nacional,joint-venture ou multinacional), atrela a gestão de tecnolo-gia como instrumento de uma estratégia dependente eimitativa, onde desempenha papel preponderante aemulação de empresas e consumidores das economiasmais adiantadas. Nas empresas líderes a gestão de tec-nologia ocupa posição de destaque nas preocupaçõesdo executivo, onde o setor de Pesquisa e Desenvolvi-mento surge como gerador de produtos e processosque se antecipam ao próprio mercado.

98 3. As empresas estudadas apresentaram, de maneirageral, uma formalização pequena. A formalização po-de estar ligada ao aumento de tamanho e também a umcerto estilo administrativo que poderíamos designar deburocrático. É fato que a nossa amostra contém majo-ritariamente empresas pequenas e médias, o que signi-fica não contendo mais de 500 empregados. Apenas 12empresas estão na categoria de grandes, empregandomais de 500 pessoas. O tamanho reduzido não favore-ce o aumento da formalização e pode-se aventar queuma empresa pequena, e apesar disso formalizada, es-taria reduzindo sua eficiência.

Além do tamanho, a variável de estilo administra-tivo é importante para explicar a baixa formalização.As empresas pequenas e médias, quase todas nacionais- pois apenas 6 empresas dentre 58 eram subsidiáriasde multinacionais -, eram administradas pelos pro-prietários. Dado importante é o "estilo patronal"em função do qual o proprietário não só estabele-ce as regras, mas confere a elas duração indefinida,podendo alterá-Ias a qualquer momento, bem comopermite o exercício pleno do arbítrio do proprietárioao aplicar, interpretar e decidir com base em regras cu-jo subjetivismo faz com que se diluam na "cultura daorganização". Qualquer formalização e conseqüenteadoção de um estilo mais burocratizado implicará nu-ma explicitação de regras que conduzirão à inevitávelredução do arbítrio patronal. Os patrões preferemcontinuar exercendo seu poder e controle sobre as em-presas de forma arbitrária, mantendo as regras semformalização.


4. A inovação tecnológica surge muito vinculada aotamanho da empresa, as maiores tendendo a ser maisinovadoras do que as pequenas. Isto é conseqüência domaior volume de recursos organizacionais, financeiroe fisicos das grandes empresas que lhes dão um dife-renciai competitivo com relação às de menor porte.Tal diferencial permite que as empresas maiores sejamcoincidentemente as que têm acesso a maior volume deinformações sobre tecnologia, produtos e processos. Aqualidade superior dos recursos humanos na empresamaior, que pode admitir executivos de melhor treina-mento e maior capacidade que são não só boas fontesde informação mas, também, analistas e processadoresdas informações obtidas.

O desvio constatado em nosso estudo diz respei-to à média empresa, 25 (43010) num total de 58, ocu-pando portanto papel destacado em nossa amostra. Asmédias empresas com que lidamos não podem ser ca-racterizadas como estáticas, pois todas inovaram ra-zoavelmente. Boa parte das empresas médias está nosub-ramo de massas e biscoitos, que em quase todas asmedições surgiu imediatamente abaixo de processa-mento de carne na ordem de inovação no período.

5. As empresas podem ser caracterizadas como deestilo administrativo centralizado, fato constatadoquando se buscou a origem e a advocacia das ino-vações no período. Elas quase sempre ligavam-se à di-retoria como um todo, o que freqüentemente pode sig-nificar que a diretoria como "caixa preta" pode ocul-tar uma figura presidencial e patronal que decide oucoalizações e "acertos" de sócios, muitas vezes apa-rentados, cujas disputas devem ficar limitadas às pare-des da própria diretoria. Na medida em que a centrali-zação é favorável à implementação de inovações, masé ineficaz para a criação de uma atmosfera e de um cli-ma organizacional inovadores, concluimos pelaeficácia e funcionalidade da centralização constatada.Isto porque a inovação encontrada se insere entre asinovações por transferência de tecnologia e não porcriação ou desenvolvimento. E um estilo administrati-vo centralizado é eficaz quando se trata de transferirtecnologia, processo análogo ao de implementação deuma inovação.

6. A gestão de tecnologia nas empresas não se apre-sentou como descentralizada ou difusa, mas ocupandoposição bem clara ao nível hierárquico da diretoria quedecide e inicia quase tudo o que diz respeito à gestão detecnologia. Encontrou sustentação nossa forma deanálise de considerar a gestão de tecnologia como par-te da estratégia empresarial e portanto restrita à cúpulada empresa.

Porém, uma vez tomada uma decisão inovadora,ela vincula e compromete toda a empresa e porperíodo que vai de médio a longo. Isto porque a ino-vação implica em reequipar e instalar novas plantasindustriais que conduzem a endividamento elevado epor prazo dilatado. Tal fato não faz, contudo, da ges-tão de tecnologia preocupação prioritária dos nossosempresários e executivos, que não se antecipam em

matéria de tecnologia, antes "sofrendo" as conse-qüências do avanço tecnológico, que os atinge atravésdas variáveis de mercado. O

I Blau, Peter e Schoenherr, Robert. The Structure ofOrganizations. New York, Basic Books, 1971. A Formal Theoryof Differentiation in Organizations. In American Sociological Re-view, 35:201-218,1970.

2 Heydebrand, Woelf. A Comparative Anàlysis of Organizations.

3 A lista de publicações do grupo de Aston é longa, porém quasetodos os trabalhos foram publicados na revista AdministrativeScience Quartely entre 1963e 1972.Alguns dos títulos principais in-cluem: a) Hickson, David J., Derek, Pugh e Pheysey, Dyana C.Operations Technology and Organization Structure: an empiricalreappraisal. 14:378-397; b) Pugh, Derek, Hickson, David, Hinings,C. J. e Turner, C. Dimensions of Organizational Structure. 13:65-105; c) Derek, Pugh, Hickson, D. J. et aI. A Conceptual Scheme forOrganizational Analysis. 8:301-317; d) Derek, Pugh, Hickson, D.J., Hinings, C. R. e Turner, C. The Context of Organizational Struc-ture. 14, março 1969. Seria importante mencionar, embora não per-tençam ao grupo de Aston, o trabalho de Hage, Jerald e Aiken,Michael. Routine Technology and Organizational Goals. Adminis-trative Science Quarterly. V. 14:366-376 e o trabalho de Hall, Ri-chard H., Johnson, J. Organizational Size, Cornplexity and Forma-Iization. American Sociological Review. V. 32, dezembro 1967.

4 Woodward, Joan.lndustrial Organization, Londres, Oxford Uni-versity Press, 1965.

5 Vide Lawrence, Paul e Lorsch, Jay. Organizations and their Envi-roment. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1967.

6 Ansoff, Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw Hill doBrasil, 1977.

7 Freedman, C. H. The Economics of Innovation. Londres, Pen-guin Books, 1974, p. 205.

8 Center for Policy Alternatives, Massachusets Institute of Tech-nology. Some Perspectives on Technology Research in São Pauloand Brazil. Documento inédito, 1975, p. 28.

9 Weber, Max. Economia y Sociedad. México D. F., Fondo de Cul-tura Economica, 1944.

10 Kast, Fremont E. e Rosenzweig, James.E. Organização e Admi-nistração: Um Enfoque Sistêmlco, São Paulo, Livraria PioneiraEditora, 1976, p. 65-70.

11 Abernathy, William J. e Utterback, James M.lnnovation and theEvolution of Technology in the Firm. Cambridge, Mass, M.I.T.,Center for Policy Alternatives, 1976, trabalho inédito, p. 12.

12 Id. Ibid. p. 5.

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