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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Sistema de Motivação nas Empresas Privadas

POR: JANE MOREIRA RODRIGUES

Orientador:

Professora: Fabiana Muniz

Rio de Janeiro

2005

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Sistema de Motivação nas Empresas Privadas

Monografia apresentada ao Projeto a

Vez do Mestre- Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-

Graduação “Lato Senso” Gestão de

Recursos Humanos

Por: Jane Moreira Rodrigues

3

AGRADECIMENTOS

A Deus em sua bendita bondade, aos santos e aos

meus pais, irmãos e amigos por terem acreditado em

min me ajudado a realizar mais este projeto de vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia as pessoas mais importantes em

minha vida minha mãe, meu pai e irmãos que muito fazem

por min muitas das vezes sem que eu perceba a caridade

que estão fazendo

5

RESUMO

As constantes mudanças que vêem ocorrendo no cenário econômico

estão levando muitas organizações privadas a repensarem seu relacionamento

com as pessoas que são envolvidas diretamente com o negócio empresarial na

procura por uma melhor colocação no mundo dos negócios, onde a

competitividade é cada vez mais acirrada entre as organizações. Num mundo

mutante com as sociedades mais exigentes, a concorrência mais ousada, a

globalização, os avanços tecnológicos mexeram com as estruturas das empresas

que sofreram modificações em seus modelos, buscando por arquitetura

organizacional mais voltada para o ser humano que está presente em toda a

empresa.

Atualmente, algumas organizações particulares demonstram grande

preocupação com a qualidade de vida das pessoas que atuam em seus

departamentos pesquisando meios que satisfaçam as necessidades e desejos de

seus clientes internos. Numa tomada de conscientização que estes são os seus

maiores recursos. Entretanto, não podemos esquecer que o “dinheiro” é

fundamental na vida das pessoas que necessitam dele para sobreviver e quase

sempre realizar seus sonhos, que consideramos ser um dos fatores que motiva e

fomenta as realizações das pessoas. Porém, a valorização monetária não significa

que as pessoas devem ser valorizadas somente por este campo. O

comprometimento entre empresa e cliente interno exige muito mais.

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SUMÁRIO

Capítulo I

Introdução.................................................................................8

1.1 As teorias da Motivação...............................................................................12

1.1.2 Teoria Tradicional......................................................................................13

1.1.3 Teoria Comportamental.............................................................................14

1.1.4 Teoria das Relações Humanas..................................................................15

1.1.5 Teoria dos Recursos Humanos..................................................................16

1.2 Abordagens Contemporâneas.......................................................................17

1.2.1 Teoria de Conteúdo....................................................................................17

1.2.2 As teorias do Processo..............................................................................18

1.2.3 Teoria da Expectativa.................................................................................19

1.2.4 Implicações para os Administradores.........................................................20

1.2.5 Implicações para as Organizações.............................................................20

1.2.6 Teoria da Equidade.....................................................................................23

1.3.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivo......................................................23

1.3.2 Hierarquia das Necessidades de Maslow...................................................24

1.3.3 Teoria de Reforço........................................................................................26

1.3.4 Teoria de Dois Fatores................................................................................28

1.4 Uma Visão Sistêmica sobre a motivação nas Organizações.........................29

1.5 As três Vertentes da Administração................................................................30

1.6 Era Neoclássica...............................................................................................32

1.7 Era da Informação............................................................................................33

Capítulo II

2.1 O papel do Administrador na empresa particular.................................36

2.2 Gestão de Pessoas..............................................................................37

2.3 Cultura Organizacional.........................................................................38

2.4 As renovações nas Empresas Privadas...............................................39

2.5 As mudanças nas Organizações particulares.......................................41

2.6 Globalização nas Empresas Privadas..................................................42

2.7 A revolução no Paradigma...................................................................43

72.8 Valorização da Educação nas Organizações Particulares...................44

2.9 Individualismo está terminando nas Organizações Privadas................45

Capítulo III

3.1 Trabalho em Equipe..............................................................................48

3.2 O Sistema de Treinamento nas Organizações Privadas.......................49

3.3 Qualidade de Vida no Trabalho.............................................................51

Conclusão...................................................................................................55

Bibliografia.....................................................................................................

Índice de Figuras............................................................................................

Figura 1- Um modelo da Teoria de Conteúdo...............................................18

Figura 2- O modelo de Expectativa para Motivação......................................22

Figura 3- Teoria de Reforço...........................................................................26

Figura 4- Fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho............29

Figura 5- As forças positivas e negativas no processo de mudança.............42

Figura 6- Princípios de trabalho nas Organizações Particulares...................49

Figura 7- O processo de Treinamento............................................................51

8

INTRODUÇÃO

Abordar as principais teorias motivacionais desenvolvidas nas empresas

privadas na busca da motivação de seus clientes internos, focando as mudanças

inovadoras que aceleraram as organizações a procurarem transformar o

individualismo nas empresas privadas em equipes de trabalho onde a motivação,

a participação do profissional o faça sentir-se valorizado e comprometido com a

cultura da organização.

A mundialização da economia gerou em muitas empresas privadas um certo

interesse mais voltado para as pessoas que estão envolvidas diretamente com

negócio desenvolvido pela empresa, na busca da excelência no tipo do negócio.

Trazendo para o ambiente interno da empresa um sistema de valorização ao seu

principal recurso o ser humano visando à qualidade de vida no trabalho que a

organização pode oferecer as pessoas que passam a maior parte do tempo de

suas vidas no ambiente organizacional desenvolvendo suas capacidades e

habilidades na tentativa de atingir o crescimento profissional e a liderança da

empresa no mercado competitivo.

A era da Informação chegou com muitas novidades revolucionando o

mundo dos negócios, onde as mudanças passaram a ser constantes e a

informação alcançou o peso principal em qualquer empresa seja ela privada ou

pública, grande, média ou pequeno porte. Porém, na era da informação nasceu

além das mudanças, as incertezas, os imprevistos que vem levando muitas

organizações privadas a privilegiar o departamento de Recursos Humanos em

suas tomadas de decisões que é o que está presente em todo ambiente o da

empresa. O departamento de Recursos Humanos possui completo conhecimento

9dos objetivos empresariais e das necessidades e desejos das pessoas que

trabalham na organização.

Atualmente, encontramos em algumas organizações privadas o

departamento de Recursos Humanos mais atuante assumindo seu verdadeiro

papel, demonstrando um grande interesse com os modelos que as empresa

utilizam para atingir a motivação de seus clientes internos na tentativa de mantê-

los motivados. Que na maioria das vezes, cometem falhas que resultam na baixa

qualidade de seus serviços ou produtos e resultam em funcionários insatisfeitos

num ambiente organizacional de baixo faturamento sem comprometimento entre

empresa e funcionário, gerando um número muito alto de baixa-estima que circula

por toda a empresa.

A motivação se tornou um fator importante e inquietante para os

empresários das empresas privadas, públicas também e para os profissionais.

Pois, em quaisquer momentos de nossas vidas necessitamos de motivos para

realizarmos alguma coisa, seja ela no campo pessoal, familiar ou profissional.

Ninguém consegue alcançar o sucesso sem um certo interesse e baseado nos

interesses dos profissionais muitas organizações privadas vem focando suas

estratégias motivacionais nesse ponto, procurando lançar nos ambientes de

trabalho um comprometimento entre empresa e funcionário envolvendo nesse laço

seus familiares, suas necessidades e satisfações na tentativa de manter esse

comprometimento como um forte aliado em suas investidas motivacionais.

Passando para o departamento de Recursos Humanos esta dificultosa e

gratificante missão.

Com a informatização muitas organizações privadas perceberam a grande

importância do ser humano em seus departamentos, porque nada adianta possuir

em suas dependências equipamentos sofisticados, uma ótima tecnologia se as

pessoas não são habilitadas para trabalharem com os recursos apresentados e

principalmente se a empresa pouco se incomoda com o desenvolvimento das

habilidades de seus funcionários, se eles estão satisfeitos, se suas idéias são

escutadas, se as reivindicações são atendidas, deixando um grande vácuo, onde

10a desmotivação ocupa o espaço lançando um clima organizacional desfavorável

ao crescimento empresarial e do profissional que acaba por trocar de empresa

num piscar de olhos, por outra que o valorize oferecendo oportunidades de

propagação das suas habilidades, pois encontra um departamento de Recursos

Humanos preocupado com as pessoas que atuam na empresa, por ter pleno

conhecimento que o ser humano é o melhor recurso que qualquer organização

pode possuir. E por esta razão, faz questão de ofertar uma ótima qualidade de

vida as pessoas, estando sempre atentos com modelos de motivação que irão

desenvolver na empresa para não transformar o cliente interno da empresa em um

resultado desagradável para a organização e reproduzir a desmotivação que

levará muito tempo para ser eliminada do ambiente organizacional, pois o

funcionário desacredita nos interesses da empresa para com ele e concede lugar

aos questionamentos em relação sua valorização para empresa que este pensou

estar comprometido.

O departamento de Recursos Humanos tem muitas outras atribuições,

porém, essa é uma das mais difíceis de todas, porque envolve as pessoas em um

relacionamento de trocas, exigências, valores, culturas diferentes, conhecimentos,

percepções, flexibilidade, comunicação e interesses na tentativa de não cometer

falhas irreparáveis com grandes conseqüências para a organização e funcionários.

Vítimas de um clima organizacional de baixa expectativa de crescimento e

valorização, onde o individualismo passa a liderar, as pessoas desconfiam uma

das outras. E para evitar essas falhas, o departamento de Recursos Humanos

procura está sempre informado dos acontecimentos na busca por um melhor

desempenho das pessoas na empresa.

11

CAPÍTULO I

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

12

Capítulo I

“Num mundo de tantas injustiças, de derrame de sangue em

nome de lutas que a criança mal acabou de chegar no

mundo já parte dele sem saber o porquê. E pobre do idoso

que pensou que conhecia tudo e conta suas experiências

com orgulho rodeado pela esperança de um mundo melhor

que escutam barulhos que antes só se ouvia em campos de

batalha. E correm as crianças das balas perdidas. O idoso,

apenas se agacha no chão e lembra: no meu tempo

escondia-se as balas para as crianças encontrarem no

máximo acontecia uma forte dor na barriga que um bom chá

não resolve. Hoje, a criança ou o adulto que encontrar

alguma bala perdida perde seu bem maior a vida”.

(Expedito, 2003).

1.1 As primeiras Teorias da Motivação

As empresas criam seus modelos motivacionais sempre baseada na teoria

de algum pensador preocupado com os fatores que influenciam no

comportamento das pessoas nos ambientes internos e externos, desenvolvendo

no indivíduo motivos para um bom relacionamento com a empresa ou um

comportamento apático que vem a comprometer seu desempenho profissional e

os objetivos da empresa. (Stoner, 1999, p.322).

Segundo Stoner, nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível

de comportamento e esforço por parte de seus membros. Por esta razão, os

administradores e os estudiosos da administração sempre criam teorias sobre

Motivação. Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento.

Essas teorias, por sua vez, afetam o modo como os administradores tratam os

colaboradores. Como acontece em outras áreas do pensamento sobre

administração, nossas idéias sobre motivação evoluíram das primeiras

13abordagens que buscavam modelos “certos” para motivar o indivíduo, para

abordagens mais contemporâneas, que percebem que a motivação decorre da

interação entre fatores individuais e ambientais.

As primeiras teorias da motivação eram parecidas entre si, já que tentavam

construir um único modelo de motivação que se aplicasse a qualquer trabalhador,

em qualquer situação. Entretanto, o modelo tradicional, o modelo das relações

humanas e o modelo dos recursos humanos apresentam visões diferentes a

respeito dos seres humanos. (Stoner, 1999, p. 322).

1.1.2 Teoria Tradicional (científica)

A valorização do valor monetário ainda marca muito os modelos de

motivação desenvolvido em muitas organizações particulares, oferecem ótimos

salários como excelentes fonte de motivação para as pessoas, pois acreditam que

o ser humano necessita apenas de bom salário, isto é, a satisfação das

necessidades financeiras é uma excelente razão para as pessoas estarem

motivadas.

“E o modelo tradicional associado a Frederick Taylor. Os

administradores determinavam o modo mais eficiente de

realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os

colaboradores com um sistema de incentivos salariais: quanto

mais produzissem, mais ganhavam. A suposição básica era

que os administradores compreendiam o trabalho melhor do

que os trabalhadores, que eram essencialmente preguiçosos

e só poderiam ser motivados pelo dinheiro”. (Stoner, 1999, p.

322).

A princípio o modelo parecia funcionar: a produção aumentava em várias

situações. Entretanto, à medida que as eficiências aumentavam menos

funcionários eram necessários para tarefas específicas. Os administradores

tendiam a diminuir o incentivo salarial e as demissões tornaram-se comuns.

14Nesse ponto o modelo começou a falhar, enquanto os colaboradores começaram

a exigir estabilidade no trabalho, de preferência a aumentos salariais temporários

e insignificantes.

Neste modelo tradicional esperava-se que os colaboradores aceitassem a

autoridade da administração em troca de salários altos. (Stoner, 1999, p.322).

1.1.3 Teoria Comportamental

De acordo com Chiavenato, a teoria Behaviorista da Administração não

deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na

Psicologia a partir de trabalhos de John B. Watson. Ambas se fundamentam no

comportamento. Porém, o behaviorismo que Watson fundou, trouxe à Psicologia

uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em

oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o

seu comportamento de forma concreta e real no laboratório, e não através de

certos conceitos subjetivos e teóricos. (Chiavenato, 1977, p.331 e 332).

Para Chiavenato, somente após a década de 1950 é que o movimento

humanista iniciado pela a Teoria das relações humanas retornou com força total

pelas as mãos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu

espaço ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento

organizacional (organizational behavior). O Behaviorismo, vindo da psicologia

individual e social, penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma

nova visão do comportamento organizacional como conseqüência de uma

intensa rede de processos decisórios que permeiam a organização. Nesse

sentido, a teoria comportamental indica a mais forte influência da psicologia

organizacional sobre a teoria administrativa. Hoje, a abordagem comportamental

é uma das populares versões da teoria administrativa.

15 A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação,

liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processos decisórios,

comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram

completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e

amigável. (Chiavenato, 2000, p. 50).

1.1.4 Teoria das Relações Humanas

Atualmente, dizer que as pessoas não são motivadas pelo dinheiro, parece

mais uma utopia que uma realidade também. Vivemos num mundo onde o valor

financeiro foi, é e continuará sendo a mola do mundo, só que as pessoas não são

molas, portanto, o dinheiro é importantíssimo para elas, mas a satisfação é a

nossa maior motivação que pode está no reconhecimento, num incentivo ao

desenvolvimento das habilidades e outros valores. A satisfação das necessidades

o dinheiro pode até atender dependendo da necessidade.

As pessoas buscam por ótimos salários, mas querem sentir-se valorizadas,

reconhecidas, querem participar, inovação no trabalho, serem respeitadas.

“Elton Mayo e outros pesquisadores das relações humanas

descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas

na realidade reduziam a motivação, ao passo que os

contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação.

Conclusão óbvia: os administradores podiam motivar os

colaboradores reconhecendo suas necessidades sociais e

fazendo com que se sentissem úteis e importantes”.

(Stoner, 1999, p. 322).

Em resultado disso, o modelo das relações humanas incentivava os

administradores a dar aos colaboradores alguma liberdade para tomar decisões

relacionadas ao trabalho, bem como mais informações sobre as intenções dos

administradores e os objetivos da organização. Como os pesquisadores

16descobriram que os colaboradores tendiam a estabelecer normas de grupo.

Sobre, por exemplo, a quantidade ou a velocidade do trabalho. Os

administradores também começaram a prestar atenção aos grupos informais de

trabalho.

No modelo das relações humanas, esperava-se que os colaboradores

aceitassem a autoridade da administração porque os supervisores tratavam-nos

com consideração e lhes permitiam influenciar a situação de trabalho. Verifique

que o intuito da administração continuava o mesmo: fazer com que os

colaboradores aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos

administradores. (Stoner, 1999, p. 322)

1.1.5 Teoria dos Recursos Humanos

O ser humano precisa de um ambiente de trabalho participativo, onde

todas as pessoas possam participar, trocar idéias, conhecimentos que vejam o

ambiente de trabalho como algo natural a sua vida e não como castigo.

Partindo da análise de Stoner; McGregor e outros teóricos criticaram o

modelo das relações humanas como sendo apenas um método mais sofisticado

de manipulação dos colaboradores. Também diziam que, como o modelo

tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a

motivação, concentrando-se apenas num fator como o dinheiro ou as relações

humanas.

Segundo Stoner; McGregor identificou dois conjuntos diferentes de

suposições que os administradores fazem sobre os seus subordinados. A visão

tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as pessoas têm uma aversão

inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, irão evitá-lo sempre

que possível. A maioria das pessoas, sendo preguiçosa e sem ambição, prefere

ser dirigida e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho tem importância

17secundária, e os administradores devem coagir os colaboradores ou motivá-los

com salários ou mostrando consideração. Podemos ver esta teoria funcionando

tanto no modelo tradicional como no modelo das relações humanas.

A Teoria Y é mais otimista, presume que o trabalho é tão natural quanto à

diversão ou o descanso, que a pessoa deseja trabalhar e que, sob a

circunstância correta, adquire muita satisfação trabalhando. As pessoas têm a

capacidade de aceitar e até mesmo de procurar a responsabilidade e de aplicar a

imaginação, a inteligência e a criatividade aos problemas organizacionais.

Para Stoner, o problema de acordo com a Teoria Y, é que a vida industrial

moderna não aproveita por inteiro o potencial do ser humano médio. Para

aproveitar a disposição inata dos colaboradores para trabalhar, os

administradores devem proporcionar um clima que lhes dê um espaço de

desenvolvimento pessoal. A administração participativa é o modo ideal de fazê-

lo. (Stoner, 1999, p. 322 e 323).

1.2 Abordagens Contemporâneas

1.2.1 Teoria de Conteúdo

As pessoas vivem no mundo buscando sempre satisfazer suas

necessidades internas, conseqüentemente agem de certas maneiras tentando

satisfazer suas necessidades. Despertando nos chefes das organizações

privadas um interesse em conhecer algumas dessas necessidades como

tentativa de mantê-los motivados.

Na análise Daft, as teorias do conteúdo enfatizam as necessidades que

motivam as pessoas. A qualquer tempo, as pessoas têm necessidades básicas,

como realizações ou recompensa financeira. Essas necessidades traduzem-se

em uma energia interna que motiva comportamentos específicos na tentativa de

18preencher as necessidades. As necessidades de um indivíduo são como um

catálogo oculto de coisas que deseja e pelas quais trabalhará para obter. À

medida que os administradores compreendam as necessidades dos

trabalhadores, o sistema de recompensa da organização pode ser projetado para

satisfazê-las e reforçar os colaboradores para direcionar as energias e

prioridades para atingir as metas. (Daft, 1990, p. 320)

Necessidade Impulso Ações

privação tensão ou impulsos comportamento

para satisfazer uma direcionado para

necessidade objetivos

Satisfação

redução do impulso e

satisfação da necessidade original

Figura 1- Um modelo da teoria de Conteúdo

1.2.2 As teorias do Processo

Os administradores das empresas particulares deveriam procurar

conhecer as necessidades e desejos de seus funcionários numa tentativa de

compreender os mais variados tipos de comportamento que encontramos dentro

de uma organização quando fossem lançar programas motivacionais.

19Para Stoner, em vez de enfatizar o conteúdo das necessidades e seu

poder de motivar comportamentos as teorias de processo consideram as

necessidades como apenas mais um elemento no processo através do qual as

pessoas decidem com se comportar. Outros elementos são as capacidades do

indivíduo, sua percepção de papel ou a compreensão de quais comportamentos

são necessários para alcançar um alto desempenho, e suas expectativas com

relação às conseqüências de certos comportamentos. Por exemplo, alguém com

grande necessidade de realização pode esperar um bônus por completar um

projeto difícil dentro do prazo: então a expectativa de bônus irá ajudar a motivar o

comportamento do indivíduo. As teorias do processo mais importantes são a

teoria da expectativa, a teoria da equidade e a teoria do estabelecimento de

objetivos. (Stoner, 1999, p. 328).

1.2.3 Teoria da Expectativa

Em suas percepções Stoner notou que a teoria da expectativa tenta

superar as críticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias

motivacionais. Tais como, que todos os empregados são iguais, que todas as

situações são iguais e que há o modo melhor de motivar os empregados. Em vez

disso, a abordagem da expectativa tenta levar em conta as diferenças entre

indivíduos e situações.

a) Expectativa de resultado do desempenho Os indivíduos esperam certas

conseqüências de seus comportamentos. Essas expectativas, por sua vez,

afetam as decisões sobre como se comportar.

b) Valência O resultado de um dado comportamento têm uma valência

específica ou poder de motivar, que vara de indivíduo para indivíduo.

c) Expectativa de esforço-desempenho As expectativas das pessoas sobre a

dificuldade de ter um desempenho bem-sucedido irá afetar suas decisões sobre

20comportamento. Tendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de

desempenho que pareça ter a máxima probabilidade de obter um resultado que

eles valorizem. (Stoner, 1999, p. 328).

1.2.4 Implicações para os Administradores

Daft, indagou que a responsabilidade dos administradores é ajudar os

subordinados a encontrar suas necessidades, e, ao mesmo tempo, atingir as

metas organizacionais. Os administradores devem tentar encontrar uma ligação

entre as habilidades e as capacidades de um subordinado e a demanda de

trabalho. Para aumentar a motivação, os administradores podem esclarecer quais

são as necessidades dos indivíduos, definir os resultados disponíveis da

organização e assegurar que cada indivíduo tenha a capacidade e o suporte

necessário (tempo e equipamento) para conseguir os resultados desejados.

Algumas empresas usam os princípios da teoria da expectativa criando

sistemas de incentivos que identificam os resultados organizacionais desejados e

dão a todos a mesma oportunidade para obter recompensas. A mágica é criar um

sistema que se encaixe nas habilidades e necessidades dos funcionários. (Daft,

1990, p. 324).

1.2.5 Implicações para as Organizações

Nas explorações Stoner, sondou o modelo de expectativa à motivação

também tem várias implicações para as organizações. Segundo Nadler e Lawler,

entre elas estão:

a) Geralmente as organizações recebem o equivalente à

recompensa, e não o que desejam. O sistema de

recompensas da organização deve ser projetado para

motivar os comportamentos desejados. Os benefícios por

21antiguidade, por exemplo, recompensam a duração do

emprego na organização, e não na qualidade do

desempenho do colaborador.

b) O trabalho em si pode torna-se intrinsecamente

recompensador. Se forem projetados para atender algumas

das necessidades mais elevadas dos colaboradores (como

a necessidade de independência ou de criatividade), os

trabalhos podem ser motivados por si. Essa implicação é

obviamente a base de muitos programas de

enriquecimento do trabalho; entretanto, os indivíduos que

não desejam trabalhos enriquecidos não devem ser

obrigados a assumi-lo.

c) O supervisor imediato tem um papel importante no

processo de motivação. O supervisor está na melhor

posição para definir objetivos claros e propiciar

recompensas adequadas para seus vários subordinados; o

supervisor deve, portanto, ser treinado no processo de

motivação e receber autoridade suficiente para administrar

recompensas. (Stoner, 1999, p. 320).

Conforme Stoner, alguns resultados agem como recompensa intrínsecas.

Recompensas que são experimentadas diretamente pelo indivíduo. Exemplo

disso são os sentimentos de realização, de auto-estima e a satisfação por

desenvolver novas habilidades. Por outro lado, as recompensas extrínsecas,

como bonificações, elogios ou promoções, são dadas por agente externo, como

22um supervisor ou um grupo de trabalho. Um único nível de desempenho pode ser

associado a vários resultados, cada um tendo sua própria valência. (Stoner,

1999, p. 320)

Valor da Habilidades e Recompensas

recompensa características juntas percebidas

Recompensas

Intrínsecas Satis-

Esforço Desempenho Recompensa fação

Realização extrínsecas

Esforço percebido

probabilidade de Percepções

recompensa da tarefa

Figura 2- O Modelo de Expectativa para Motivação

23

1.2.6 Teoria Equidade

Para Stoner essa teoria baseia-se na tese de que um importante fator para

a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho é a avaliação que o

indivíduo faz sobre a equidade ou a justiça da recompensa recebida. Equidade

pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em

seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe

(como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os

outros estão recebendo por contribuições semelhantes. A teoria da equidade diz

que a motivação, o desempenho e a satisfação das pessoas dependem da

avaliação subjetiva que fazem da relação entre seu quociente esforço/

recompensa e o quociente/ recompensa de outros em situações semelhantes.

(Stoner, 1999, p. 330).

1.3.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivos

As pessoas precisam ter em suas vidas um alvo a fim de alcança-lo para

estarem motivados a cumprir metas, desenvolver sua capacidade e reunir

propósitos para vencer obstáculos, pois tem convicção que irá conseguir atingir

seus interesses.

Em suas diligências Stoner, comprovou que em como as outras teorias de

processo, a teoria do estabelecimento de objetivos é uma teoria cognitiva da

motivação do trabalho, isto é, ela diz que os colaboradores são criaturas

pensantes que lutam em direção a objetivos. A teoria do estabelecimento de

objetivos concentra-se no processo de estabelecer os próprios objetivos. De

acordo com o psicólogo Edwin Locke, a inclinação natural do homem no sentido

de estabelecer e lutar por objetivos só é útil apenas se o indivíduo ao mesmo

tempo compreende e aceita um objetivo determinado. Além disso, os

colaboradores não se motivarão caso não possuam e saibam que não possuem

as habilidades necessárias para alcançar um objetivo.

24 Quando são específicos e desafiadores, os objetivos funcionam de modo

mais eficaz como fatores motivantes do desempenho individual e grupal.

Pesquisas também indicam que a motivação e o comprometimento são maiores

quando os subordinados participam do estabelecimento dos objetivos.

Entretanto, os colaboradores precisam de um feedback exato sobre seu

desempenho, para que possam ajustar seus métodos de trabalho, quando

necessário, e para sentir-se encorajados a persistir na direção dos objetivos.

(Stoner, 1999, p. 331).

1.3.2 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Falar em teoria da motivação nos vem logo a mente a pirâmide das

necessidades descrita pelo psicólogo americano Abraham Maslow. O ser

humano está sempre necessitando satisfazer alguma coisa que ao satisfazer

essa necessidade, já surge outra necessidade para ser satisfeita sempre

tentando chegar a realização plena ao longo de sua vida.

Em suas indagações sobre motivação Stoner, verificou que a hierarquia

das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção

dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica

as necessidades humanas de modo lógico e conveniente com implicações

importantes para os administradores.

Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco

necessidades, que iam da necessidade fisiológica mais básica até as

necessidades mais elevadas de auto-realização. De acordo com Maslow, os

indivíduos serão motivados s satisfazer a necessidade que para ele estiver

preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de

uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas

experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais

25básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do

indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.

Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam

de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e as suas

famílias de modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro,

antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes

estima, sentimento de participação ou oportunidades de crescimento. As

necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de

coação ou de tratamento arbitrário e regulamentos claramente definidos.

Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de

estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O

aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado.

Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente

de trabalho. A não ser que vejam como parte integrante da organização, os

empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não

atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de

ordem mais elevada.

Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima: o desejo de

realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos

organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos, também

querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho.

Como administradores podemos atender aos dois tipos de necessidade de

estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no

estabelecimento de objetivos e nas decisões.

De acordo com Maslow, quando todas outras necessidades forem

adequadamente atendidas os empregados começarão a se motivar com a

necessidade de auto-realização. Irão procurar um significado e o crescimento

26pessoal em seu trabalho e buscarão ativamente ter novas responsabilidades.

Maslow enfatiza que as diferenças individuais são máximas nesse nível. Para

alguns indivíduos, produzir trabalho de alta qualidade é um meio de auto-

realização, ao passo que, para outros, desenvolver idéias criativas e úteis servem

à mesma necessidade. Estando cônscios das diferentes necessidades de auto-

realização de seus subordinados, os administradores podem usar abordagens

para permitir que eles alcancem tanto os objetivos pessoais como os

organizacionais. (Stoner, 1999, p. 324).

Necessidade

de auto-realização

Necessidade de estima

Necessidade de participação

Necessidade de segurança

Necessidade fisiológica

Figura 3- Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow

1.3.3 Teoria de Reforço

A modificação no comportamento do indivíduo exige muita ajuda do chefe

em passar para a pessoa que as mudanças são tentativas de melhorar seu

27desempenho, porém se chefe se o chefe demonstra pouco interesse em auxiliar

funcionário a alcançar um comportamento desejado a ajuda torna-se um auxilio

negativo para o indivíduo.

Constatou Daft que a teoria de reforço considera o relacionamento entre o

comportamento e suas conseqüências. Ela enfoca as mudanças ou as

modificações do comportamento dos colaboradores no trabalho através do uso

apropriado das recompensas imediatas e das punições.

Nas averiguações da teoria de reforço Daft, comprovou também que a

modificação de comportamento é o nome dado ao conjunto de técnicas nas quais

a teoria de reforço é usada para modificar o comportamento humano.

Há quatro métodos de modificação do comportamento:

1) Reforço Positivo-é administração de uma conseqüência agradável seguindo-

se a um comportamento desejado. Elogiar um colaborador que chega no horário.

A conseqüência agradável aumentará a probabilidade de excelente

comportamento no trabalho ocorrer novamente.

2) Aprendizagem pelo afastamento-é a renovação de uma conseqüência

desagradável em seqüência a um comportamento desejado. Algumas vezes

também chamada de reforço negativo. Os colaboradores aprendem a fazer as

coisas certas evitando situações desagradáveis. A aprendizagem pelo

afastamento ocorre quando um supervisor pára de assediar ou censurar um

colaborador uma vez que o comportamento incorreto tenha cessado.

3) Punição-é a imposição de resultados desagradáveis a um comportamento. A

punição geralmente ocorre em seguida a um comportamento indesejável. Um

supervisor pode repreender um comportamento um colaborador por realizar uma

tarefa incorreta. Esperando que o resultado negativo sirva como punição e

reduza a probabilidade de o comportamento se repetir.

284) Extinção-é a suspensão ou interrupção de uma recompensa positiva,

significando que o comportamento não é mais reforçado e por essa razão tem

menos probabilidade de ocorrer no futuro. (Daft, 1990, p. 325).

1.3.4 Teoria de Dois Fatores

O reconhecimento profissional é um fator motivante para as pessoas que

as fazem felizes na realização de suas tarefas procurando sempre meios de

enriquecimento do seu potencial. As pessoas sentem-se infelizes com o

desinteresse da organização em relação a elas, o clima organizacional se

desequilibra e as pessoas passam a priorizam as reivindicações que na maioria

das vezes não são atendidas gerando nas pessoas insatisfações.

Em suas verificações sobre a motivação Stoner observou que a teoria de

dois fatores defendida por Frederick Herzberg colocava as respostas em

dezesseis categorias: os fatores de lado direito da figura eram consistentemente

relacionados à satisfação no trabalho; os do lado esquerdo à insatisfação. A

partir dessa pesquisa Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no

trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.

Entre os fatores de insatisfação (fatores “higiênicos”) estavam o salário, as

condições de trabalho e a política da empresa. Todos eles afetavam o contexto

em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política de

empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de

ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não

levavam á satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.

Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o

reconhecimento, a responsabilidade e o progresso. Todos eles relacionados ao

conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. (Stoner,

1999, p.326 e 327)

29

Fatores de higiene Fatores motivadores

*impedem a satisfação *atividades relacionadas ao

mas não influenciam trabalho

* desenvolvimento *realização

*condições de trabalho *conhecimento

*salário *o trabalho entre si

*status *responsabilidade

*segurança *progresso

*crescimento

*sensação de competência

Figura 4- Fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho.

1.4 Uma Visão Sistêmica sobre a Motivação nas Organizações

Conforme Stoner, existem muitas visões diferentes sobre motivação, como

os administradores podem usar o conhecimento atual para melhorar sua

compreensão de como os indivíduos se comportam nas organizações. Lyman

Porter e Raymond Miles sugeriram que uma perspectiva sistêmica da motivação

será muito útil para os administradores. Com perspectiva sistêmica eles querem

dizer que todo o sistema de forças que operam no colaborador deve ser

considerado antes de se poder compreender adequadamente a motivação e o

comportamento do colaborador. Os administradores que adotam uma perspectiva

sistêmica aproveitam as idéias das teorias de conteúdo, de processo e do reforço.

Porter e Miles acreditam que o sistema consiste em três conjuntos de variáveis

30que afetam a motivação nas organizações: características individuais,

características do trabalho e características da situação de trabalho.

a) As características individuais são os interesses, as atitudes e as

necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho. Obviamente as pessoas

diferem nessas características, de modo que suas motivações também diferem.

Por exemplo, uma pessoa pode desejar prestígio e ser motivada por um cargo que

tenha um título impressionante; outra pode desejar dinheiro e ser motivada por um

alto salário.

b) As características do trabalho são os atributos das tarefas do colaborador,

incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e até que

ponto o trabalho em si tem características que as pessoas acham satisfatórias.

Para muitas pessoas um trabalho que seja intrinsecamente satisfatório irá ser

mais motivante do que não o seja.

c) As características da situação de trabalho são fatores no ambiente de

trabalho do indivíduo.

-os colegas que podem encorajar a baixa produtividade.

-os superiores que podem recompensar o alto desempenho ou podem ignora-lo.

-a cultura da organização que pode estimular a consideração para com os

membros da organização ou pode encorajar a formalidade fria e indiferente.

(Stoner, 1999, p. 333 e 334).

1.5 As três Vertentes da Administração

Em suas verificações Heller, observou que durante quase todo período do

pós-guerra, a filosofia administrativa evolui ao longo de três vertentes. A primeira,

chamada de “administração científica”, cujo deus era o cronômetro, deu lugar

31progressivamente à administração humanista. Fortemente influenciados pela

psicologia comportamental, os gurus passaram a pensar em termos físicos da

vara para a cenoura. Em vez de forçar a administração e os homens a trabalhar

de acordo com as exigências da autoridade (teoria x, brilhantemente formulada

por Douglas Mc Gregor), a nova escola procura atrelar a motivação das pessoas

à da organização sob o argumento (teoria y) de que o trabalho é tão natural

quanto o divertimento.

A segunda baseada na hierarquia (pelo menos teoricamente), cedeu a

formas organizacionais menos rígidas. Intimamente ligada à escola humanista,

essa linha de raciocínio procura adaptar a organização ao seu propósito e não

vice-versa. Mas em que consiste o seu proposto?

A terceira escola de pensamento sustenta que o único objetivo da

empresa é disputar com outras os fatores de sua majestade o consumidor ele ou

ela, que têm que ser oferecidos satisfeitos. A companhias procura vencer

obtendo “vantagem competitiva” (formulação do influente guru de Harvard,

Michael E. Porter), concentrando-se na construção de um sistema invencível,

orientado para a inovação, nos mercados selecionados em que compete.

Essas três poderosas vertentes não surgiram do nada. Elas são

conseqüência de desdobramentos na sociedade e na economia mundiais. Os

métodos autoritários e o controle hierárquico vêm perdendo terreno há anos,

desde a família (a manifestação mais recente) aos monólitos comunistas não-

pranteados. À medida que o centro de gravidade corporativo transferiu-se da

produção para o serviço, da força bruta para o cérebro, os que trabalham com ele

passaram a exigir um clima organizacional mais condizente com a mente do que

com os músculos, Tudo isso aconteceu tendo como pano de fundo um ambiente

de mercado em rápida mutação. (Heller, 1992, p. 104 e 105)

32

1.6 Era Neoclássica

Segundo Chiavenato foi o período que se estendeu entre as décadas de

1950 e 1990. Teve seu inicio logo após a segunda Guerra Mundial, quando o

mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança

aumentou progressivamente.

A teoria clássica foi logo substituída pela teoria neoclássica da

administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista.

A teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao

longo do período surge a teoria de sistemas e, no seu final, a teoria da

contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam

conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,

centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais,

tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e

transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais

para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A

estrutura matricial, uma espécie de quebra-galho para reconfigurar e reavivar a

velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A

abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional com um

esquema lateral de estrutura por produtos/ serviços, a fim de proporcionar

características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior

competitividade. Era como se colocássemos um turbo em motor velho e

desgastado. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na

arquitetura organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois

não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a

qual se assentava.

Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixa de

privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente,

fazendo com que o conservantismo e a manutenção do Status Quo cedessem

lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha

concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de

33administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos

Humanos. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas

como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção.

(Chiavenato, 1999, p.28 e 29)

1.7 Era da Informação

Detém o poder quem tem mais informações e não as desperdiças, ou

melhor, sabe usá-las. As empresas que desejarem obter vantagens competitivas

precisarão buscar informações em todo o mundo e procurar transforma a

informação em chances de crescimento no mundo dos negócios.

Conforme Chiavenato foi o período que começou no início da década de

1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal

é a mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulenta e inesperadas.

Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação

passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação

forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a

economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A

competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil

mercado passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de

novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em

que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as

organizações capazes de tomar a informação e transformá-las rapidamente em

uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital

financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao

conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias,

os fatores tradicionais de produção: terra, mão-de-obra e capital produzem

retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do

capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser

a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-

se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a

34migrar do setor industrial para o setor de serviço, e o trabalho manual foi

substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-

industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.

Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade,

inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e

oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Em

organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional

abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de

trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com

objetivos definidos. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites

de tempo ou de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Os

escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto

funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma

organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando

melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. (Chiavenato, 1999, p. 30)

35

CAPÍTULO II

OS CAMINHOS DA MOTIVAÇÃO

36

Capítulo II

Por amor somos capazes de perde a nossa identidade para

quem é ambicioso, que só pensa em si, ou melhor, doamos

nossa vida a quem tudo quer até o momento que lhe é útil.

E agradecemos por não adquirimos o vírus do egoísmo que

ainda vive no mundo maltratando, mas nunca vencendo a

paz de espírito para tomada de conscientização que a

razão e a emoção caminhão juntas só demos saber em

qual momento de nossas vidas devemos usá-las. (José,

2005)

2.1 O papel do administrador na empresa particular

Toda organização tem um indivíduo chamado de administrador que

responsável pela execução do trabalho das pessoas na empresa. O

administrador consegue atingir os objetivos da empresa através das pessoas que

nela trabalham. Planeja estratégias para atuar junta a concorrência, procura obter

informações seguras, verifica as necessidades dos departamentos, está sempre

procurando caminhos para valorizar as pessoas que trabalham na organização

por entender que as pessoas são os melhores recursos que qualquer empresa

particular ou pública pode ter na tentativa de alcançar o faturamento desejado.

Em sua análise Chiavenato notou que as pessoas são geralmente

chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou

empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade

básica: ajudar a sua organização a atingir elevado desempenho através das

pessoas e da utilização de todos os seus recursos materiais, financeiro, de

informação e tecnologia. Provavelmente não existe algo mais vital à sociedade

37do que o papel do administrador, o qual determina se uma instituição social pode

servir bem à comunidade ou simplesmente desperdiçar talentos e recursos.

O administrador dá direção e rumo às suas organizações, proporciona

liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser

dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização. Essas atividades

se aplicam não somente ao alto executivo, mas também ao supervisor de primeira

linha. Em outras palavras, aplica-se ao administrador que se encontra em

qualquer nível da organização. (Chiavenato, 2000, p. 5)

2.2 Gestão de Pessoas

Cada organização particular tem a sua regra organizacional sempre

baseada em alguma teoria, mas diante das incertezas que o mundo dos negócios

vem vivenciando podemos perceber que em algumas empresas particulares a

realização seus propósitos procura reconhecer nem que seja o mínimo da grande

contribuição dos seres humanos que compõe a empresa na tentativa de torna-los

parceiros do negócio.

Na análise de Chiavenato na era da informação surgem as equipes de

gestão de pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos

humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são

transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas

são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a

ser gestores de pessoas. As equipes de recursos humanos proporcionam

consultoria interna para que área possa assumir atividades estratégicas de

orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.

As pessoas, de agentes passivos que são administrados passam a constituir

agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos

organizacionais. A virada é fantástica. As pessoas passam a ser consideradas

parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, que

38cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem ao

cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.

Na era da informação, lidar com pessoas deixou de ser um problema e

passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso deixou de ser um

desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-

sucedidas. (Chiavenato, 1999, p.34)

2.3 Cultura Organizacional

A cultura organizacional são as cresças, valores, os princípios, as regras de

como a empresa privada deseja ser vista no mercado. Podendo ser avaliada pela

maneira de como a empresa se comporta junto ao público interno (funcionários) e

externo (clientes), procurando sempre cumprir com clareza o seu papel que a todo

o momento da vida da empresa está sendo testado através dos compromissos

assumidos com a qualidade dos produtos e/ ou serviços, datas e locais, os

modelos aplicados para desenvolver seus funcionários, distinguindo cada

organização privada uma da outra.

Segundo Chiavenato a cultura organizacional ou corporativa é o conjunto

de hábitos e cresças estabelecidas, através de normas, valores, atitudes e

expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se

ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue

uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir

que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é

expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela tratam

seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas

unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com

relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos

dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na

organização. Por essa razão ela condiciona a administração das pessoas.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um

referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a

39pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e serviços ao

cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo

do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de

representações mentais e um sistema coerente e significado que une todos os

membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos nodos de agir. Ela serve

de elo entre o presente e o passado e contribui para permanência e a coesão da

organização. Assim, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os

membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa

as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros

de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o

nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa

ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a

organização. (Chiavenato, 1999, p.138 e 139)

2.4 As renovações nas Empresas Privadas

Com as inovações ocorridas no mundo dos negócios onde encontramos

muitas empresas privadas aplicando novas rotas de valorização aos seus

funcionários com a utilização de diversos instrumentos de motivação para o

alcance de seu principal recurso no atual mercado que procura por pessoas

capazes de detectar os problemas e apresentar soluções eficientes e imediatas.

Deixando no passado o homem-máquina que era eficiente por produzir muito,

especialista e aperfeiçoado na sua função, que sofria as ameaças do chefe, hoje

ainda existe em algumas organizações privadas que acreditam que as pessoas

não têm sentimentos, satisfações, desejos que basta oferecer um bom salário que

o indivíduo está realizado.

Em suas verificações Bob entendeu que se não bastasse, os gerentes de

hoje ainda enfrentam um outro desafio. Algo que estremeceu os próprios alicerces

40da empresa moderna. A nova realidade é a parceira entre gerentes e funcionários

no ambiente de trabalho.

O amigo modelo de empresa era composto de gerentes e funcionários, e

ponto final, transformando a gerência numa atividade bastante simples. Nesse

modelo, a função do gerente consistia em dividir o trabalho da empresa em tarefas

isoladas, distribuir as tarefas entre os funcionários e monitorar de perto o

desempenho dos funcionários, conduzindo-os em direção à execução de suas

atribuições, dentro dos prazos e dos orçamentos. A velha realidade da gerência se

baseava no medo, na intimidação e no poder sobre os indivíduos, com vistas à

realização dos objetivos. Se algo não ocorria conforme os planos, a gerência se

limitava a descartar o problema com uma ordem incisiva: “Não quero saber o que

você precisa fazer para acabar o trabalho. Vire-se e me dê o resultado. Agora

linha entre gerentes e funcionários era delimitada com clareza, sendo

periodicamente reforçada”.

O novo ambiente de negócios dentro das empresas é um reflexo do que

está sucedendo do lado de fora. Os seguintes fatores estão provocando

mudanças rápidas e constantes no novo ambiente de negócios da atualidade:

-uma onda de competição global.

-novas tecnologias e constantes inovações.

-a horizontalização das hierarquias organizacionais.

-ascensão da empresa de pequeno porte.

-mudanças nos valores pessoais.

-demanda crescente por serviços aos clientes cada vez melhor.

Sem dúvida, os gerentes ainda precisam dividir o trabalho e distribuir

tarefas, mas os funcionários estão assumindo uma parcela cada vez maior dessa

responsabilidade. E o mais importante, os gerentes estão aprendendo que não

podem mandar que os funcionários dêem o melhor de si. Precisam criar um

ambiente que fomente o desejo dos funcionários no sentido fazer o melhor

trabalho de forma espontânea. Em suma, a nova realidade é a parceria dos

gerentes com os funcionários no ambiente de trabalho. (Nelson, 1996, p. 16 e 17)

41

2.5 As mudanças nas Organizações Privadas

As constantes mudanças que vem ocorrendo desde da última década

modificarão os ambientes de algumas empresas privadas, a medida que a

tecnologia invade as organizações privadas a capacidade de evolução nos

negócios cresce cada vez mais veloz. Muitas ameaças passaram a ser

consideradas oportunidades por muitas empresas, os clientes também

modificaram suas preferências e as organizações tentam acompanhar o

progresso.

Em sua análise Chiavenato percebeu que assim como o mundo muda e o

ambiente se transforma, as organizações não podem ficar à deriva. Elas também

precisam acompanhar as mudanças que ocorrem em seu contexto. O propósito

das mudanças organizacionais é aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a

organização consegue atingir os seus objetivos. Essas modificações tanto podem

envolver algum segmento ou unidade organizacional como podem estender-se à

totalidade da organização e geralmente incluem mudanças nas linhas de

autoridade, os níveis de responsabilidade atribuídos aos vários membros da

organização e as linhas estabelecidas de comunicação organizacional. Na

realidade, as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso. Elas

precisam atender aos aspectos de totalidade e de teleologia para incrementar os

efeitos sistêmicos e de sinergia da organização.

Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar

continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como as

necessidades dos clientes, avanços tecnológicos, tendências econômicas,

mudanças sociais e culturais, novos regulamentos legais etc. O estudo da

mudança é extremamente importante para que os administradores em todos os

níveis organizacionais entendam como tirar proveito de uma série de forças e

fatores positivos ou negativos que podem ajudar ou impedir esse esforço de

adaptação e ajustamento.

42 Forças positivas (de apoio e suporte) Forças negativas (de oposição e resistência)

*necessidade dos clientes *acomodação dos funcionários

*oportunidade do mercado *hábitos e costumes da organização

*concorrência feroz *miopia e falta de percepção do ambiente

*novas demandas sociais e culturais *velhos paradigmas culturais

*culturas organizacionais adaptativas *culturas organizacionais conservadoras

Figura 5 -As forças positivas e negativas no processo de mudança

2.6 Globalização nas Empresas Privadas

A globalização ofereceu a quase todas as empresas particulares a

oportunidade de competitividade, motivando as pessoas nas empresas a

buscarem diversas formas de competição pela liderança de sua empresa no

mercado concorrente. A medida que a globalização cresceu muitas organizações

privadas tiveram que modificar seu relacionamento com as pessoas que nela

trabalham, submetendo-as a trabalhar em lugares diferentes com a cultura

totalmente diferente da sua e recebendo em seu quadro funcionais pessoas de

hábitos e costumes diferentes. Proporcionando um envolvimento, onde os

indivíduos puderam trocar os conhecimentos, agregar valores culturais num

envolvimento global.

Hoje, as empresa particulares quando vão selecionar seus representantes

para atuarem fora da localidade, como outro país, estado ou município tem a

preocupação em criar condições de mantê-lo juntamente com sua família em local

adequado, com escola para seus filhos, cursos de aprimoramento para o melhor

43desempenho das funções atribuídas. Exaltando a sua importância para a

empresa. Aumentando as chances de crescimento do profissional e da própria

empresa. A Globalização chegou quebrando fronteiras e promovendo a

internacionalização dos negócios com padrões de excelência produtivos similares

aos padrões internacionais. Daí, a grande necessidade das empresas em terem

pessoas capacitadas comprometidas com a organização.

2.7 A revolução no Paradigma

As regras, os padrões já não são mais os mesmos assim, como nosso

comportamento em relação ao mundo passou por alterações, em algumas

empresas particulares os modelos de paradigmas também mudaram. Hoje as

organizações demonstram mais interesses nas pessoas, os incentivos financeiros

não são oferecidos como motivação, lógico que o dinheiro é importantíssimo na

vida do ser humano, mas não é o mais importante como muitos empresários

acreditam até hoje.

A evolução no cenário econômico mobilizou as organizações particulares

adotar programas mais direcionados para o desenvolvimento da capacidade de

aprender e apresentar novas técnicas de habilidades das pessoas, que estão mais

seguras de suas capacidades necessitando apenas, do interesse da organização

em criar um clima organizacional comunicativo, dinâmico, abertos às idéias,

competitivo e inovador e principalmente preocupado em buscar meios que

valorizem as pessoas.

As pessoas são o melhor recurso que qualquer empresa particular ou

pública possuem e devem ser olhadas como recurso e não como custos a

empresa, pois elas constituem o único recurso vivo que a empresas pode contar.

Na verdade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento

que permite mudar a postura, o comportamento e devem ser valorizada de ambas

as partes: empresa e pessoas.

44 O impulso da evolução está nas organizações que se propõem acompanhar

as mudanças e investir nas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação e

inteligência das pessoas.

2.8 Valorização da educação nas organizações privadas

Hoje, a educação ocupa um lugar de suma importância no cenário

econômico mundial que não está só nos bancos de escolas, nas informações

acadêmicas ela passou a fazer parte do desenvolvimento do ser humano que até

pouco tempo entendia educação como sendo um conjunto de regras e deveres no

seu comportamento. Com a evolução mundial a educação atualmente pode ser

compreendida como um sistema educacional que contribui para o

autodesenvolvimento intelectual do ser humano que está cada vez mais

preocupado em desenvolver o seu potencial.

Atualmente, as pessoas têm contato com diversas culturas onde adquirem

informações, conhecimentos, trocam experiências e necessitam desenvolver em

seus ambientes de trabalho as inovações e que para isto ocorra é precisam estar

amparadas por gestores interessados em motivar o progresso inovador e

intelectual da equipe desenvolvendo o auto conhecimento na busca de conseguir

descobrir novos produtos e serviços que encante o cliente externo. E para que isto

possa ocorrer, as organizações perceberam que necessitariam de pessoas com

capacidade eficiente para atuar junto ao consumidor e atingir a eficácia da

organização.

Investindo em educação as empresas visam diversos aspectos entre

vários podemos citar o mais simples que hoje é o diferencial de muitas

organizações que antes não chamavam a atenção; como a maneiras de solicitar

um favor, que antes bastava à pessoa saber realizar a função que já estava apta

para atuar junto ao público, hoje esses aspectos fazem parte das estratégias de

motivação as pessoas, como também desenvolver programas de volta aos

estudos realizados no próprio local de trabalho, palestrantes que desenvolvem

45nas pessoas através da participação maneiras de como lidar com o público, o

relacionamento entre colegas e a organização.

No mundo de hoje a educação deixou de ser modelo formal de boas

maneiras e nível cultural para dar lugar também a educação contínua que

capacita, ou seja, preparar a pessoa para enfrentar as situações inerentes à sua

função, através do conhecimento, a diversificação e ao processo de aprendizado

contínuo, onde as informações são colocadas à disposição das pessoas. Porém,

muitas empresas ainda resistem as mudanças ocorridas no mercado perdendo

as oportunidades de investir em seu pessoal, em educação e desenvolvimento

profissional como em participação das pessoas fechando as portas do sucesso.

Em sua análise Chiavenato conclui que as inovações sociais, culturais,

econômicas, políticas e, principalmente tecnológicas. Todas essas inovações em

um ambiente dinâmico esbarrarão com o problema da educação e da

capacitação profissional das pessoas. Para adaptar-se a essa nova realidade

cambiante, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao

mundo exterior. Mais do que isso, a empresa precisará investir pesadamente em

seu pessoal, tanto em educação e desenvolvimento profissional como em

criatividade e participação efetiva no trabalho. Tanto a educação como a

participações das pessoas constituirão a chave do sucesso da empresa.

Iniciativas como os círculos de controle de qualidade, qualidade total, grupos de

trabalho, equipes interdisciplinares, módulos de produção, células de trabalho,

serão altamente compensadoras para as empresas. ( Chiavenato,1997, p. 19)

2.9 Individualismo está terminando nas organizações privadas

O individualismo está chegando ao fim nas organizações particulares, no

presente momento as empresas privadas procuram por pessoas que estejam

dispostos a assumir riscos, que tenham iniciativas, que saibam trabalhar em

equipe, que aproveitam as oportunidades de crescimento na carreira.

46Estabelecendo uma consolidação de esforços de cada pessoa em oferecer algo

diferente para o alcance da liderança da organização no mercado competitivo. E

esta consolidação parte das mudanças no pensamento organizacional e do modo

como as pessoas deverão ser motivadas dentro das organizações a

desenvolverem suas habilidades profissionais. Que seja num ambiente dinâmico

com pessoas interessadas em trabalha com ajuda de seus colegas formando

uma equipe dentro da organização que tenta alcançar todas as informações e

idéias das pessoas. Fato não vivido ainda em algumas empresas particulares

que valorizam o individualismo, embora as constantes transformações ocorridas

no mercado competitivo vem forçando as organizações particulares e públicas a

reverem seus conceitos.

Conforme Fernandes o comando único trata-se de um enfoque suicida no

mundo atual que revela baixo nível de afinidade com práticas democráticas. Na

realidade, não encontraremos alguém que abertamente diga que sua

organização tenha adotado o comando único. A expressão politicamente correta

seria dizer que a organização é denominada por um grupo ou um elemento que

detém o poder de comandar as ações e ser obedecido. Nesse domínio imperial,

a organização fica extremamente vulnerável às condições de humor, temperatura

e pressão da personalidade que a domina. À medida que essa situação cristaliza-

se, as decisões tendem a se deteriorar, e recuperar o tempo perdido pode

significar ser tarde demais. (Fernandes, 2002, p. 111)

47

CAPÍTULO III

A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS HOJE NAS

EMPRESAS PRIVADAS

48

CAPÍTULO III

Saudade, falta e vontade são palavras que amazerno no

fundo de minha alma, pois certeza não tenho que um dia

encontrarei você, mas sei que se fosse ao contrário estaria

sentido o mesmo que eu, saudade, falta e vontade. Se

pudesse deletava, detonava, eliminava a morte da vida

humana. (Cipriano, 1999)

3.1 Trabalho em Equipe

A formação das equipes de trabalho nas empresas privadas não ocorre de

repente, depende das lideranças que acreditem na capacidade das pessoas em

oferecer o melhor de si, por um objetivo de grande valia para a empresa e para si

próprias. A formação das equipes de trabalho exige mudanças no conceito de

direção de pessoas, ou seja, criar condições para as equipes de trabalho possam

desenvolver suas habilidades e experiências onde as pessoas poderão trocar

conhecimentos e torna possível a parceria que muito se fala, mas no dia- a- dia

das empresas essa prática não é muito comum, por diversos motivos como, a

escolha das pessoas de acordo com seu potencial e habilidades, pois as pessoas

serão responsáveis pelas suas ações que irá desenvolver, portanto não pode ser

qualquer pessoa para trabalhar em qualquer equipe.

As empresas particulares necessitam desenvolver em seus ambientes de

trabalho práticas que levem a formação das equipes de trabalho baseada nos

compromissos e capacidade das pessoas, onde o desenvolvimento contínuo dos

funcionários é praticado, a participação nas decisões exista, estímulo as

criatividades, troca de experiências e conscientização que as pessoas são o

principal recurso vivo de qualquer organização, seja pública ou privada.

49 Segundo Chiavenato o principal ativo de uma empresa é o seu pessoal.

E o principal ativo de cada pessoa é a sua competência profissional. A todo dia a

competência profissional pode ser exercitada, em volume maior ou menor,

através das capacidades e habilidades humanas que são importantes para o

alcance dos objetivos organizacionais e para o sucesso da empresa. A aplicação

das energias humanas pode ser infinitamente aumentada quando a empresa

oferece condições capazes de potencializar e canalizar as predisposições das

pessoas e transformá-las em resultados práticos e positivos. Neste sentido, a

empresa pode ser o nicho adequado onde às capacidades individuais se

desenvolvem e se proliferam em proveito da organização e das pessoas.

O preparo e desenvolvimento da equipe são uma das principais

responsabilidades da empresa. Saber preparar e saber manter preparada a

equipe é uma habilidade extremamente importante para a empresa.

Para preparar sua equipe, a empresa deve proporcionar um sistema de

comunicação capaz de integrar os participantes, fortalecer a consonância e o

desempenho, deve proporcionar treinamento e desenvolvimento do seu pessoal,

bem como otimizar a sua eficiência e eficácia. (Chiavenato, 1997, p. 120 e 121)

Missão Compromisso Confiança

comunicação Integração Aprendizado contínuo

Figura- 6 Princípios de trabalho em equipe

50

3.2 O sistema de treinamento nas organizações particulares

Os investimentos em treinamento nas empresas privadas hoje têm por

interesse maior alcançar a melhor produção e mínimo em custos com o

funcionário que hoje as empresas compreende o grande benefício que recebem

com os investimentos em treinamento, pois diminui a margem de erros, os

clientes externos ficam satisfeito com desempenho das pessoas que estão

atendendo, os funcionários trabalham conscientes de suas capacidades.

Formando equipes competitivas, atuantes e capacitadas para o alcance dos

objetivos da empresa, o lucro. E pensando nos objetivos empresariais o

treinamento das equipes de trabalho vem sendo muito valorizado nas empresas

particulares que perceberam a sua importância para desenvolvimento das

pessoas que irão sair a caça dos lucros organizacionais. Não podendo esquecer

que este é um grande incentivo motivacional para as pessoas se sentirão

habilitadas para desenvolver um trabalho satisfatório tanto para a empresa

quanto para as elas, que estarão envolvidas com o processo de treinamento que

visa principalmente, atingir mudanças no comportamento das pessoas

desenvolvendo um programa de aprendizado contínuo onde o indivíduo assume

um comprometimento com as cresças, valores e objetivos da empresa

aproveitando as oportunidades de desenvolvimento profissional que costuma ter

em seu quadro bons profissionais, porém muitas das vezes desatualizados no

mercado que com treinamento poderá se atualizar. Levando em consideração

que o treinamento deve ser sempre que possível direcionado com ênfase para as

pessoas que apresentam maiores dificuldades de desempenho das atividades.

Segundo Carvalho a formação profissional e a atualização de

conhecimentos (reciclagem) são dois fatores de motivação para o trabalho. Pode-

se afirmar que a integração do empregado à empresa torna-se uma realidade na

medida em que suas necessidades profissionais e individuais essências sejam

atendidas pela a organização, cujas principais diretrizes podem ser listadas.

51a)Proporcionar ao empregado um ambiente de trabalho seguro e dotado de

condições psicológicas que lhe permitam desenvolver sua criatividade profissional.

b)Remunerar o funcionário com um salário atualizado, justo e compensador.

c)Reconhecer os esforços desenvolvidos pelo empregado para atingir, com

perseverança e entusiasmo, suas metas de trabalho.

d)Estimular a carreira profissional com regras claras, oportunidades iguais para a

competência individual, bem como propiciar o entusiasmo pelo trabalho

executado.

O treinamento é um programa contínuo nas organizações, pois nada

adianta promover uma única vez o programa de treinamento se o mundo dos

negócios está sempre se renovando, as pessoas estão sempre necessitando

desenvolver-se para vir ocupar algum cargo que exija mais responsabilidades.

Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, identificar a necessidade de

treinamento, planejar e executar o treinamento. (Carvalho,1989, p. 15, 16, 18,19)

Diagnóstico da Decisão quanto Implementação Avaliação e

situação à estratégia ou ação controle

Levantamento das Programa do Execução do Avaliação dos

Necessidades treinamento treinamento resultados

*Objetivos da organização *Quem treinar *Aplicação do *monitoração do

*Competência necessárias *Como treinar do programa de processo

*Resultados da avaliação do *Em que treinar treinamento pelo *avaliação e medição

desempenho * Onde treinar gerente de RH, pe- *comparação da situa-

*Problemas de pessoal *Quando treinar la assessoria ou am- ção atual com a situa-

*Problema de produção bos cão anterior

Figura 7- O processo de treinamento

52

3.3 Qualidade de vida no trabalho

Estamos vivendo num mercado mutante a todo instante encontramos

mudanças, seja na vida familiar, pessoal, profissional ou social onde o ser humano

está presente em todas essas vidas. Portanto, valorizá-lo o máximo possível é a

única certeza que as organizações possuem no mundo dos negócios.

Hoje, as empresas particulares buscam por um diferencial na tentativa de

alcançar liderança e muitas já perceberam que o grande diferencial está na visão

de pessoas, no tratamento oferecido aos indivíduos que irão gerar os resultados

esperados para as organizações. E que para isto ocorra é necessário que as

empresas privadas desenvolvam um sistema de qualidade de vida realmente

voltado para as pessoas, onde o comprometimento, a lealdade exista de ambas as

partes. Pois a globalização da economia gerou nos funcionários muitas

inseguranças que sabem que hoje trabalham numa empresa, mas sabem também

que amanhã podem não estar mais trabalhando na empresa.

Atualmente, muitas empresas procuram instituir em seus ambientes de

trabalho diversos programas motivacionais baseados em premiações, palavras

chaves, finais de semana em hotéis participando de convenções. E na segunda-

feira as pessoas chegam na organização cheios de vontade de praticar tudo que

aprenderam, participaram e se deparam com uma realidade totalmente diferente.

E é quando a motivação diminui, refletindo na produção que acaba resultando em

baixo faturamento, com os funcionários insatisfeitas em seu ambiente de trabalho,

desmotivadas. Ora, se as pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas

trabalhando o mais sensato é proporcionar ao seu cliente interno uma boa

qualidade de vida no trabalho procurando demonstrar as pessoas que a empresa

também é delas, que existe a parceria e que o interesse está em oferecer

condições para o desenvolvimento das habilidades dos funcionários, que o salário

é importantíssimo para as pessoas, porém é um incentivo não um fator motivador

como muitas empresas privadas acreditam que ofertando bons salários que está

tudo bem. É evidente que estes modelos de organizações pouco conhecem de

qualidade de vida, para elas a parceria no negócio não existe, começa e termina

53com pagamento da prestação de serviço. Os investimentos são em tecnologia e

equipamentos, lógico que é importante investir em máquinas, equipamentos e

tecnologia, mas se a empresa não demonstra preocupação com o

desenvolvimento das pessoas, não as valoriza, pouco se incomoda com as suas

satisfações, cria um ambiente de cobranças onde o clima organizacional é tenso,

agressivo, os funcionários com um comportamento triste, deprimido. Este tipo de

relacionamento entre empresa e funcionário já está ultrapassado, as empresas

que desejam crescer no mercado competitivo buscam por uma visão de qualidade

de vida totalmente interessada no ser humano, onde o funcionário que necessita

faltar ao trabalho porque o filho está doente escuta de seu chefe; melhoras para o

seu filho, tem um departamento de Recursos Humanos que conhece o seu papel

na organização e tudo faz ma tentativa de trazer para empresa um ambiente de

satisfação, valor para que as pessoas sintam orgulho em trabalhar na empresa,

pois vêem a empresa como sua outra casa e que o respeito, a fidelidade, o

comprometimento, as oportunidades existem.

Para Fernandes a organização é uma construção de pessoas que buscam

não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar

aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. A

organização também deve aproveitar os conhecimentos, técnicas e experiências

dos funcionários e investir em educação, treinamento, formação, capacitação e

educação continuada dos funcionários. É possível ter o máximo controle sobre os

funcionários, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar, mas nada será

tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam

no trabalho a ser realizado para o sucesso de todos. Para que os funcionários

tenham uma nova postura em relação à qualidade no trabalho, é preciso, primeiro,

que cada um conheça o negócio, as metas da companhia e desenvolva relações

de confiança com seus pares e orientadores. ( Fernandes, 2002, p. 149)

54

CONCLUSÃO

55

Conclusão

O senhor por que partiste sem se despedir, se cometi

alguma falta? Peço-lhe perdão.

Gostaria de saber por onde andas, pois já não percebo a

sua presença. (Neja, 2004).

Muitas empresas adotam programas motivacionais na tentativa de melhorar

os resultados e alcançar o envolvimento das pessoas com a empresa.

Desenvolvendo no ambiente de trabalho a prática da recompensa, ou seja, os

bons desempenhos serão recompensados com prêmios, viagens, bônus em

dinheiro, sorteio de eletro doméstico e etc. Porém, premiar não é o suficiente para

motivar os indivíduos é preciso desenvolver nas empresas programas

motivacionais saudáveis aos funcionários, que estejam realmente voltados para a

motivação das pessoas, para a satisfação do indivíduo em trabalhar na empresa,

desenvolvendo suas habilidades. A empresa que assume essa postura é bem

vista no mercado e pelos seus funcionários.

Atualmente, a motivação é muito exaltada nas empresas que adquiriram a

consciência que seu objetivo principal “o lucro”, depende da motivação das

pessoas que compõem a empresa e que para isso ocorrer é necessário que a

organização adote um sistema de valorização aos funcionários visando à

qualidade de vida no trabalho que irá oferecer as pessoas. Demonstrando aos

funcionários suas preocupações com as necessidades e satisfações e um certo

interesse em encontrar meios para atendê-las, pois nada adianta a organização

conhecer as necessidades e as insatisfações dos funcionários, elevá-los como seu

melhor recurso, o ativo da empresa, o capital intelectual se não investe na

qualidade de vida no trabalho que oferece a estes profissionais pouco se

incomoda com os sonhos e desejos dessas pessoas muito menos com seus

familiares, apenas buscam nos indivíduos a melhor produção para o alcance do

56lucro desejado. Esquecendo que uma boa produção e um ótimo faturamento

dependem do comprometimento das pessoas com a empresa, de como elas estão

sendo motivadas no ambiente de trabalho.

E óbvio que palestras, prêmios, ótimos salários são excelentes para as

pessoas, mas funcionam mais como incentivos não como motivação como pregam

algumas organizações. É lógico, não esquecendo que o valor monetário é

importantíssimo na vida das pessoas, porém não é a sua felicidade total e

ademais a satisfação das necessidades não significa estar satisfeito. É como

trabalhar em uma empresa que não valoriza as pessoas, pois acredita que o

pagamento de ótimos salários para satisfação das suas necessidades é o

suficiente é evidente que a satisfação das necessidades ocorrem, mas o indivíduo

assim que puder trocará o excelente salário por outro excelente salário que

também satisfaça as suas necessidades, mas em uma empresa que respeita o

funcionário, que oferece seguro saúde para ele e seus familiares incluindo seus

pais, que se preocupa com a educação de seus filhos, beneficia a extensão dos

estudos dos funcionários e procura manter um relacionamento transparente e de

confiança.

Este inicio de século está sendo marcado por muitas mudanças pelo poder

da informação, ou seja, tem o poder quem tem mais informações e sabe utilizá-

las. E no momento a motivação vem sendo desenvolvida com foco principal na

qualidade de vida no trabalho que oferece aos funcionários começando com a

preocupação do contentamento das pessoas em trabalhar num ambiente sereno,

seguro, com possibilidades de crescimento profissional, preocupado com seus

familiares e também com a qualidade de vida que as pessoas terão quando se

desligarem da empresa (aposentadoria) e a participação onde a parceria entre

empresa e funcionário deverá ser um elo. Onde os modelos motivacionais deverão

estar voltados para a qualidade de vida das pessoas, como já acontece em alguns

países desenvolvidos e aqui no nosso pais (Brasil) essa realidade ainda está

muito longe, embora que já encontramos em algumas empresas um departamento

de Recursos Humanos procurando desenvolver seu verdadeiro papel, de analisar

57cuidadosamente a qualidade de vida que as empresas oferecem as pessoas que

trabalham em suas dependências. Pois se as empresas partirem do princípio que

a qualidade de vida é o fator que determina a motivação, a produtividade e o

faturamento nos dando a idéia que a motivação das pessoas está ligada

diretamente ao sistema de benefícios e salários que as empresas oferecem as

pessoas então, entendemos que as empresas deveriam colocar em primeiro lugar

as pessoas na busca da liderança no mercado.

Hoje, já encontramos gestores de Recursos Humanos preocupados em

melhorar o relacionamento entre as pessoas e a empresa partindo da análise que

a motivação varia de indivíduo para indivíduo, que cada empresa possui sua

cultura organizacional, onde o indivíduo necessita pelo menos apresentar alguma

característica que tenha haver com os princípios da empresa da qual ele pretenda

fazer parte. Porque a apresentação de um bom curriculum nos dias de hoje não é

difícil, mas encontrarmos no mercado pessoas que realmente assumam o

compromisso do comprometimento não é muito comum nos dias de hoje, até

porque encontramos varias empresas que pregam uma filosofia de cresças e

valores voltadas para a qualidade de vida, porém na prática desenvolvem outra

filosofia nem um pouco compatível. Encontramos em muitas empresas frases

como: “Aqui há comprometimento entre empresa e funcionário”. Porém, se o

funcionário precisa faltar porque seu filho teve febre durante a noite e precisa levá-

lo ao médico escuta de seu chefe, por exemplo: Por que não pediu para alguém

levá-lo ao médico? Quando deveria escutar do chefe: Seu filho está melhor? Esse

tipo de comportamento por parte da empresa entre muitos outros é que

presenciamos por aí é desmotivante não há comprometimento nenhum, as

pessoas não conseguem achar motivos para estarem felizes em seu local de

trabalho. Quando deveriam estar satisfeitas em trabalhar na empresa procurando

dar o melhor de si, mas apenas cumprem suas funções loucas para sair do local

de trabalho.

As empresas que valorizam as pessoas com verdades em sua filosofia

oferecendo salários justos, benefícios, participação nos lucros, escutam as idéias

58e críticas, cultivam o bom relacionamento entre empresa e funcionário e incentiva

o crescimento profissional dos funcionários, se preocupam com seus familiares

demonstram estarem buscando a motivação e a satisfação das pessoas em

fazerem parte do quadro funcional da organização, onde a valorização da

motivação das pessoas é um processo contínuo.

59

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