1 projeto básico de capacitação do plano de segurança de pernambuco curso de gerenciamento de...

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Projeto Básico de Capacitação do Plano de

Segurança de Pernambuco

Curso de Gerenciamento de Projetos

Recife, Março a Maio de 2004

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Instrutor

Alexandre LunaCelular: (0xx81) 9111-2185

[email protected]

Rua Djalma Farias, 365 - 6º andarTorreão - Recife - PE

CEP 52.030-190Fone/Fax: (0xx81) 3242-4114 / 3242-

4258

www.tompsontech.com.br

3

Plano de VôoID Assunto Programação Carga Horária (h)1 Fundamentos da Gestão de Projetos 1a. Aula 42 Fundamentos da Gestão de Projetos 2a. Aula 43 Fundamentos da Gestão de Projetos 3a. Aula 44 MS-Project 4a. Aula 45 MS-Project 5a. Aula 46 MS-Project 6a. Aula 47 MS-Project 7a. Aula 48 MS-Project 8a. Aula 49 MS-Project 9a. Aula 410 Avaliação Oficial do Curso - 4

40

Março:Tarde: 13:30h às 17:30h – 2 Blocos com Intervalo de 15 minutosNoite: 18:00h às 22:00h – 2 Blocos com Intervalo de 15 minutosAbril e Maio:Noite: 17:30h às 21:30h – 2 Blocos com Intervalo de 15 minutos

4

Aula 01

5

Falem um pouco de vocês...

• Apresentem-se:– Nome;– Setor;– Função;– Expectativa sobre o

Curso.

• Registrar as Expectativas em Categorias...

• Trabalhar as expectativas.

6

Registrar Expectativas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. …

7

Fundamentos de Fundamentos de Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Parte I

8

Motivação• O aprendizado de Gestão de Projetos vai

muito além do entendimento do uso de Softwares para tal;

• Qualquer Software para Gestão de Projetos, vem auxiliar, como Ferramenta, as atividades relacionadas a esta Disciplina;

• Exemplo de Softwares de Gestão de Projetos: – MicroSoft-Project* (www.microsoft.com), – Primavera-Enterprise Project Management

(www.primavera.com),– Clarify-PMS (www.clarify.com.br),– Dentre outros...

9

Amplitude da Gestão de Projetos

• Atinge todos os níveis da Organização;• Pode envolver pequena quantidade de

pessoas ou milhares delas;• Pode levar menos de um dia ou vários

anos;• Muitas vezes extrapolam as fronteiras da

Organização, atingindo: Fornecedores, Clientes, Parceiros e Governo;

• Na maioria das vezes faz parte da estratégia de negócios das Organização.

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Características dos Projetos

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O que é um Projeto?1. Um empreendimento não repetitivo...2. ... caracterizado por uma seqüência clara e lógica de

eventos ...3. ... com início, meio e fim ...4. ... que se destina a atingir um objetivo claro e definido ...5. ... sendo conduzido por pessoas ...6. ... dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,

recursos envolvidos e qualidade ...

1. Instalação de uma nova Planta Industrial;

2. Administração de uma Lanchonete;

3. Reestruturação de um determinado Setor da Empresa;

4. Elaboração de um Plano de Marketing e Publicidade;

5. Cotação de Preços pela Web;6. Lançamento de um

Produto/Serviço;7. Desenvolvimento de um

Software;8. Construção de uma Casa;9. Licitação Pública;10. Realização de uma Viagem;

O que não é um Projeto?

Ricardo Vianna Vargas

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Áreas de Aplicabilidade dos Projetos

Podemos destacar:• Engenharia e Construção Civil;• Estratégia Militar;• Segurança Pública;• Administração de Empresas;• Marketing e Publicidade;• Pesquisa e Desenvolvimento;• Indústria;• A vida pessoal de cada um...

Praticamente TODAS as áreas do Conhecimento Praticamente TODAS as áreas do Conhecimento HumanoHumano

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Programas, Projetos e Subprojetos

Supro je to A Subpro je to B

Pro je to 1

Subpro je to C Subpro je to D

Pro je to 2

Program a

Construção Préd io 1 Construção Préd io 2

Construção B loco A

Construção Préd io 3 Construção Préd io 4

Construção B loco B

Construção Condom ín io

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Características de um Projeto Bem Sucedido

É o Projeto que é realizado conforme planejado.É o Projeto que é realizado conforme planejado.

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS*:TÉCNICAS*:

1. Ser concluído dentro do TEMPO previsto;

2. Ser concluído dentro do ORÇAMENTO previsto;

3. Ter utilizado os RECURSOS (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdício;

4. Ter atingido a QUALIDADE e a PERFORMANCE desejada.

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS:ORGANIZACIONAIS:

1. Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu ESCOPO;

2. Ter sido ACEITO sem restrições pelo Cliente;

3. Ter sido empreendido sem que ocorressem interrupção ou prejuízo nas ATIVIDADES NORMAIS da organização;

4. Não ter modificado ou agredido a CULTURA da Organização.

* Estas Características devem ser de fácil controle, tratando-se de quantidades mensuráveis

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Gerenciamento de Projetos

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O que é Gerenciamento de Projeto?

“O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e

TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos

stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o

balanceamento de”:

• Escopo, tempo, custo e qualidade;• Necessidades (requisitos definidos) e expectativas

(subjetivos ou não definidos);• Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles

que participam do projeto direta ou indiretamente.

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto

- I• Evitar surpresas durante a execução dos

trabalhos;• Permite desenvolver diferenciais

competitivos e novas técnicas, em função de toda a metodologia estar estruturada;

• Antecipa situações desfavoráveis, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antecipadamente ao problema;

• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto

- II• Agiliza decisões, em função da estruturação

das ações;• Aumenta o controle gerencial de todas as

fases, em função do detalhamento realizado;

• Aumenta a capacidade de adequação do projeto à possíveis mudanças de ESCOPO;

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais;

• Documenta e facilita as estimativas para futuros Projetos.

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Por que um Projeto Falha?Por Obstáculos Naturais:Por Obstáculos Naturais:

• Mudança na Estrutura Organizacional da Empresa;

• Riscos Elevados no Meio Ambiente;

• Mudanças na Tecnologia;

• Evolução nos Preços e Prazos;

• Complexidade encontrada no Projeto.

Por Falhas Gerenciais:Por Falhas Gerenciais:• Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou

não claros;• Projeto inclui muitas atividades e pouco

tempo;• Estimativas financeiras pobres e

incompletas;• Projeto baseado em dados insuficientes ou

inadequados;• Projeto não teve um “único Gestor”, mas

vários, criando círculos de poder paralelos;• Projeto baseado apenas em “Experiências

Empíricas” o “feeling”;• Não foi destinado tempo para estimativas

e planejamento;• Não se conhecia as necessidades de:

pessoal, equipamentos e materiais;• Não se conhecia os pontos-chave do

projeto;• A Equipe não possuía a “expertise”

necessária para execução do Projeto;• Não foram estabelecidos padrões de

trabalho.

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E aí...? O que fazer?

• Cabe ao Gerente do Projeto e à sua Equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas;

• Evitar a concretização do pensamento de Kerzner:

“Gerenciamento é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados, quando na realidade, não passaram de uma

seqüência absurda de pura sorte.”

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Fatores de Influência de Projetos

• P – Performance;• C – Custo;• T – Tempo;• E – Escopo;

P = f(C,T,E)C = f(P,T,E)T = f(P,C,E)

• O Projeto é constituído de três pilares, dependentes entre si: P, C e T.

• Os Recursos estão no centro, pois exercem influência direta nos três fatores.

• Apenas após a definição do Escopo as três variáveis podem ser relacionadas entre si.

Recursos

Performance

Tempo Custo

Escopo

Modelo de Kerzner e Lewis

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Orientações práticas • Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações

no decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execução.

• A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista de um modelo matemático, onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto previsível em todas as demais.

• Isto significa que muitas vezes a redução, por exemplo, da variável TEMPO acarretará em um incremento na variável CUSTO ou implicará na alteração de alguma especificação do produto (variável PERFORMANCE).

• Além disso, qualquer que seja a mudança que ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo.

• Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.

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Ciclo de Vida de um Projeto

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Ciclo de Vida Comum

• Todo Projeto tem um Ciclo de Vida característico, em função de sua natureza, seu escopo, início e término;

• A natureza deste ciclo varia, em cada caso;• Porém alguns conjuntos de atividades

podem ser encontradas em todos tipo de projetos, são eles:– Nível de Esforço;– Probabilidade de Sucesso;– Capacidade de Adequação;– Custo de Correção.

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Nível de Esforço

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo

Esfo

rço

Máximo

26

Probabilidade de Sucesso

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo

Inte

nsid

ad

e

Sucesso na Conclusão

Riscos

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Capacidade de Adequação

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo Cap

acid

ad

e d

e A

deq

uação

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Custo de Correção

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo

Cu

sto

de C

orr

eção

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Fases de um Projeto

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Os Ciclos de Vida

• As fases de um projeto normalmente definem:• Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado;• Quem deve estar envolvido.

• A quantidade das Fases de um Projeto pode variar de entre 4 e 9 fases, em função de sua natureza.

• Para efeito didático, iremos considerar as seis fases características, abaixo:

1. Fase de Definição;2. Fase Estratégica;3. Fase de Planejamento Operacional;4. Fase de Execução;5. Fase de Controle;6. Fase de Finalização.

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Fases Características do Ciclo de Vida de um Projeto

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Afinal o que é Backlog?

Backlog do Projeto Tempo de Desenvolvimento

Linha Cronológica do Projeto

Tempo Total de Implementação do Projeto

Nec

essi

dade

ou

Opo

rtun

idad

e

Apr

ovaç

ão d

oP

roje

to

Iníc

io d

o P

roje

to

Térm

ino

do P

roje

to

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1. Fase de Definição

• É a Fase Inicial do Projeto;• Quando uma determinada

“necessidade” ou “oportunidade” é identificada;

• Este “fato motivador” é transformado em um “problema estruturado” a ser resolvido pelo projeto;

• Nesta fase a MISSÃO e o OBJETIVO do Projeto são definidos.

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O que é OBJETIVO do Projeto?

• É a representação formal daquilo que se pretende atingir com o término do projeto.

• Geralmente é definido por verbos de ação;• Parâmetros numéricos de tempo, custo e

performance devem estar descritos.• Exemplo: “Nosso objetivo é montar em Petrolina, uma

filial da Empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de

18 meses e um custo total de R$200.000,00.”

1. Fase de Definição1. Fase de Definição

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O que é MISSÃO do Projeto?

• É tudo aquilo que está oculto no objetivo...• Isto é, é a razão de ser do projeto, o

benefício gerado por ele.• É de difícil mensuração, pois representa (na

maioria das vezes) um sentimento da Organização.

Exemplo:Se o objetivo definido é: ”construir uma

casa”, a missão poderá ser: “ter uma residência confortável e segura para

minha família e amigos”. • Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido

anteriormente?anteriormente?


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O que é ESCOPO do Projeto?

• É a definição de tudo que o Projeto “irá“ e “não irá“ fazer.

• Ele representa o “limite” entre o Projeto e a Organização.

• Identifica o que será significativamente alterado pelo Projeto e o que não sofrerá influência alguma do Projeto.

• O Escopo identifica a “abrangência” do Projeto.• Exemplo: (Considerando apenas alguns aspectos do objetivo definido)

“...se o escritório da filial terá edificação construída, comprada ou alugada pela Organização... se os

computadores utilizados no escritório serão: adquiridos à vista, através de leasing ou alugados... etc.”


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2. Fase Estratégica

• É a Fase responsável por identificar e selecionar as melhores “formas de condução” para o Projeto;

• Responder a questão: “Como iremos fazer isso?”

• Geração de “Alternativas viáveis”, estudo do impacto de cada uma, são realizadas;

• Enfim é feita a escolha da melhor alternativa.

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Fatores a serem considerados para Criação

das Alternativas• Fatores Ambientais:

– Tecnologia;– Economia;– Governo;– Localização Geográfica;– Sociedade.

• Fatores Organizacionais:– Experiência dos Profissionais;– Relações de Trabalho;– Disponibilidade Física de Recursos;– Experiência no tipo de Projeto a ser desenvolvido;– Imagem da Empresa;– Atitude da alta gerência;Atitude da alta gerência;– Moral dos Funcionários;– Posicionamento do Marketing;– Comprometimento da Organização com o Projeto;– Expectativas dos Envolvidos.

2. Fase Estratégica2. Fase Estratégica

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Para cada Alternativa...

• Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e ESCOPO;

• Estimar RISCOS, CONSEQÜÊNCIAS e ADEQUAÇÃO À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO;

• Elaborar:– Análise de SWOT;– Tabela de Risco e Contingência;– Diagrama de Causa e Efeito;– Árvore de Probabilidades;– Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro

do Projeto.


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O que é Risco?

• Representa “perigo” ou “possibilidade de perigo”, que pode ser gerado pela alternativa durante a sua implantação;

• Ocorrem durante o projeto, nunca após;• Podem ser previsíveis, ou não;• No caso de Riscos não previsíveis, deve-

se trabalhar com a distribuição probabilística para que se faça a estimativa.


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E Conseqüência?

• São os fatos negativos que o projeto pode gerar após a sua conclusão.

• Exemplos: – Demissões, – Impactos ambientais, – Impactos na mídia, – Retaliações de fornecedores, clientes e/ou

outros envolvidos.– Etc.


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Como assim: Adequação à Cultura da Organização?

• Significa verificar se a Alternativa está “dentro do contexto cultural vigente” na Organização e no Mercado.

• Alternativas que propõe um “choque cultural” devem merecer atenção especial.


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Análise SWOT


Alternativa:Forças (Strongs) Como o Projeto pode tirar

vantagens dessas Forças?

Fraquezas (Weaknesses)

Qual a forma de se minimizar essas Fraquezas?

1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.Oportunidades (Opportunities)

Como se pode aproveitar essas Oportunidades?

Ameaças (Threats)

Como se pode identificar e evitar essas Ameaças?

1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.

Análise SWOT

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Tabela de Risco e Contingência


Alternativa: XXX - NONONOONONONRisco Contingência1. Tempestade Realizar atividades que dependem

de Clima, em período seco.

2. Falta de pagamento Estabelecer no contrato multas severas para atrasos.

3. Equipamento danificado Disponibilizar um Backup para equipamentos de missão crítica

4. Greve Negociar antecipadamente os reajustes salariais, antes da data-base de reajuste.

... ...

Tabela de Risco x Contingência

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Diagrama de Causa e Efeito

• Identifica as possíveis “modalidades” de “causas”, para um determinado RISCO encontrado.


EFEITO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 4 CAUSA 5

CAUSA 3

CAUSA 6

Modelo de Diagrama Causa e Efeito(Espinha de Peixe)

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Árvore de Probabilidades• Analisa a

probabilidade de cada RISCO ocorrer;

• Dentro de cada Risco analisa-se a probabilidade de SUB-RISCOS, etc.

• Tem o objetivo de detalhar todos os riscos inerentes à ALTERNATIVA e suas probabilidades.


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Arquivando Alternativas - I2. Fase Estratégica2. Fase Estratégica

Fator Valor/Nota JustificativaPerformance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, arcondicionado, etc.)

Custo R$ 400,00 Combustível e pagamento do motoristaTempo 10 horas Estimado a uma velocidade de 80 km/hEscopo AtendeRiscos 7,0 (nota) Representa um risco não tão elevado de acidentes

durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.)Conseqüência 6,5 (nota) O viajante chegará ao destino em boas condições, mas

pouco cansado.Cultura 10,0 (nota) É perfeitamente normal viajar de carro no Brasil.

Detalhamento: Viajar em um automóvel confortável, com capacidade para cinco passageiros, motor potente, arcondicionado, freios ABS, Air Bag e som.

Alternativa: Carro Próprio com MotoristaCategoria: Forma de Transporte até Petrolina

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Arquivando Alternativas - II


Fator Valor/Nota JustificativaPerformance 0,0 (nota) A qualidade da viagem será péssima.Custo R$ 1.500,00 Estadia, alimentação e saúde do ciclista.Tempo 8 dias Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia

diária de 100 km.Escopo Atende muito

pouco.O viajante perderá muito tempo locomovendo-se. E ainda precisará de um bom preparo físico para a empreitada.

Riscos 3,0 (nota) Representa um risco muito grande trafegar com bicicletas em rodovias.

Conseqüência 1,0 (nota) O viajante chegará ao destino exausto.Cultura 1,0 (nota) É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 800

km de bicicleta.

Categoria: Forma de Transporte até PetrolinaAlternativa: Ir de BicicletaDetalhamento: Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta. As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada.

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Arquivando Alternativas - III


Fator Valor/Nota JustificativaPerformance 10,0 (nota) A qualidade da viagem será ótima.Custo R$ 200,00 Custo da passagem aérea.Tempo 1h 30 min Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia

diária de 100 km.Escopo Antende bem O viajante perderá muito pouco tempo locomovendo-se. Riscos 10,0 (nota) O avião é o meio de transporte estatisticamente mais

seguro, segundo o Ministério dos Transportes.Conseqüência 10,0 (nota) O viajante chegará ao destino descansado, em função da

viagem rápida..Cultura 10,0 (nota) É muito comum uma pessoa viajar de avião no Brasil.

Alternativa: Ir de AviãoDetalhamento: Viajar de avião, carregando bagagem, numa Companhia Aérea de Linha Comercial.

Categoria: Forma de Transporte até Petrolina

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Selecionar Alternativa mais Adequada


esTotalFator

iesTotalFator

ii

ii

PesoFator

xPesoFatorNotaTotal

1

1

• Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da melhor alternativa.

• O “Modelo de Pontuação e Ponderação” consiste em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em cada fator analisado.

• Todos os fatores recebem um peso relativo a sua importância no Projeto, normalmente variável de 1 a 3.

• O Total de pontos de cada Alternativa é calculada através de Média Ponderada.

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Aula 02

52

1º Exercício em Grupo – Parte I

1. Formem-se os Grupos;2. Definam “Qual será o Projeto?”3. Elaborem a “Ficha Técnica” do Projeto;4. Elaborem “o Problema” que Projeto irá resolver;5. Elaborem:

1. Objetivo;2. Missão;3. Escopo.

6. Criem, no mínimo, 03 (três) Alternativas Viáveis para condução do Projeto

7. Sugestão: Utilizem o Modelo (“Modelo 1oEXERCÍCIO - GRUPO.doc”) disponibilizado no site, como referência.

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Aula 03

54

1º Exercício em Grupo – Parte II

1. 1º Quarto: (1h) Finalizar o que ficou pendente na Aula Passada;2. 2º Quarto: (1h) Apresentar material elaborado;3. 3º Quarto: (1h) Para cada Alternativa:

– Análise de SWOT;– Tabela de Risco e Contingência;– Diagrama de Causa e Efeito;

4. 4º Quarto: (1h) Assunto Novo

1ºQuarto2ºQuarto3°Quarto4° Quarto

55

Que comecem as Apresentações...

Para cada Equipe…

• Tempo Mínimo: 05 minutos

• Tempo Máximo: 10 minutos

• TODOS PRESTANDO ATENÇÃO!!!

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3. Fase de Planejamento Operacional

• Nesta fase são definidas e agrupadas as atividades que serão executadas pelo Projeto;

• As atividades são categorizadas em:– Atividades Executivas (Tasks);– Marcos (Milestones);– Atividades-Resumo (Summary Tasks).

• É elaborado o WBS (Work Breakdown Structure), ou o seja a Estrutura de Divisão do Trabalho no Projeto;

• O WBS servirá como Ferramenta de Gerenciamento do Escopo do Projeto.

3. Fase de Planejamento 3. Fase de Planejamento OperacionalOperacional

57

Exemplo de WBS

Exemplo WBS


58

Alocação de Recursos na Atividades


“Recursos são todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos

necessários para a realização da atividade”

• Exemplo:– Pintores;– Areia;– Computadores;– Veículos;– Papel;– Programadores, etc.

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Determinar a duração de cada Atividades


“Duração é o tempo necessário para a Atividade possa ser realizada. Pode ser dados em: meses, semanas,

dias, horas e minutos, dependendo do Projeto”• Existem vários Métodos para estimativa da duração do tempo

de cada Atividade, o mais difundido é a Análise de PERT (Program Evaluation and Review Technique, ou What-if Analysis).

• Consiste em definir pesos para cada uma das estimativas:– Otimista:1;– Estimado (Estimado pelo GP):4;– Pessimista:1.

• A Análise de PERT possibilita maior precisão na determinação das atividades, dando uma maior segurança ao GP.

60

Demais Ações desta Fase...

1. Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências;

2. Elaborar Rede PERT;

3. Elaborar Gráfico de Gantt;

4. Fazer Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis;

5. Calcular Caminho Crítico (CPM);

6. Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do Projeto;

7. Emitir Relatórios Finais do Plano Operacional;

8. Arquivar Relatórios e Tabelas no Livro Geral do Projeto;

9. Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T);

10. Aprovação Final do Plano do Projeto pelos Envolvidos.


61

4. Fase de Execução e Controle

1. Executar Pacotes de Trabalhos (Atividades);

2. Acompanhar e Controlar de perto a “Malha de Controle do Projeto” (Ver Fluxo);

3. Avaliar conclusão de cada Atividade;4. Todos os Trabalhos foram

Concluídos?

4. Fase de Execução e Controle4. Fase de Execução e Controle

62

5. Fase de Finalização

1. Ter o Aceite Formal (Homologação) dos Trabalhos do Projeto, junto aos Beneficiados (Clientes);

2. Auditar Projeto (Opcional);3. Reunir todos os Envolvidos para

reavaliar o Projeto;4. Discutir Falhas cometidas para

servirem de base a Futuros Projetos;5. Finalizar o Livro do Projeto e “dar por

concluído” o Projeto.

5. Fase de Finalização5. Fase de Finalização

63

Visão Geral de todos os passos

Vide Fluxograma Detalhado do Projeto

no Arquivo

Complementar no Word

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As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na

Visão do PMI

65

http://www.pmi.org e http://www.pmimg.org.br

• O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que são:

1. Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto;2. Gerenciamento de Escopo de Projeto;3. Gerenciamento de Tempo do projeto;4. Gerenciamento do Custo;5. Gerenciamento da Qualidade;6. Gerenciamento de Recursos Humanos;7. Gerenciamento de Comunicação;8. Gerenciamento de Risco;9. Gerenciamento de Contratos.

• Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.

66

Aula 04

67

MS Project 2000MS Project 2000

Parte II

68

Fatores Gerenciáveis do MS-Project

69

Introdução

• Na perspectiva do MS Project 2000, todas as disciplinas ou áreas de conhecimento definidas pelo PMI podem e devem ser contempladas na realização de um projeto.

• A metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados.

• O software apenas auxiliará o gerente a estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho.

70

Etapas essenciais do Planejamento no MS-Project

• Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento.

• Na figura ao lado, são apresentadas as etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project 2000.

• Durante o curso, cada etapa abaixo será definida no software.

Planejamento do Escopo


Formatação Inicial do Project


Definição das Atividades


Sequenciamentodas Atividades


Duração das

Atividades

Duração das

Atividades

Salvar Linha de Base


Planejamento

dos Recursos

Planejamento

dos Recursos

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

Alocação

dos Recursos

Alocação

dos Recursos

Determinação do Tipo de Atividade


Definição do CronogramaDefinição do CronogramaDefinição do Cronograma

71

Visão Geral

72

6

Área de Trabalho do MS Project

1. Barra de Título;

2. Barra de menus;

3. Barra de ferramentas;

4. Barra de formatação;

5. Barra de modos;

6. Barras de rolagem.

1

2

6

3

4

5

73

2.1.1 Barra de Menus

1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos.2. EDITAR: Trata de recursos de edição.3. EXIBIR: Fornece as diversas visões do projeto.4. INSERIR: Trata da inserção de dados, colunas, etc.5. FORMATAR: Trata da formatação de textos, tabelas,

fontes, etc.6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais

de trabalho.7. PROJETO: Trata da inserção e ordenamento das

informações relativas às tarefas e ao projeto.8. JANELA: Trata da visualização da tela, projetos, etc.9. AJUDA: Permite tirar dúvidas sobre o MS Project.

74

2.1.2 Barra de Ferramentas Padrão

• A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus.

• Colocando o mouse em cima de cada botão, obteremos a respectiva descrição.

75

2.1.3 Barra de Formatação

• Barra de Formatação, possui botões que são atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos.

76

2.1.4 Barra de Modos • A Barra de modos exibe ícones de

atalho com os modos de exibição mais freqüentemente usados no MS Project 2000;

• Principais Modos:1. Calendário;2. Diagrama de Rede (PERT);3. Gantt de Controle;4. Gráfico de Gantt;5. Uso de Tarefa;6. Gráfico de Recursos;7. Planilha de Recursos;8. Uso do Recurso

77

2.2 Principais Visões• O MS Project 2000 possui três formatos básicos

para de exibir as informações, sendo:– Os Gráficos - Que representam graficamente as

informações. • São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt,

Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário.– As Planilhas - Que representam informações em

linhas e colunas. • Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou

recurso individual. • Cada coluna contém um campo onde você insere

informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.)

– Os Formulários - Que representam informações em um formato semelhante a um formulário em papel.

• Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.

78

2.2.1 Gráfico de Gantt• Na

elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais importante visualização no MS Project 2000.

• Ele é o padrão de visualização quando incializamos o software.

79

Use o Gráfico de Gantt para:

• Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de tarefas;

• Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas;

• Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas;

• Controlar o andamento do seu projeto;• Alterar as informações exibidas;• Alterar as unidades de tempo que são

exibidas;

80

2.2.2 Planilha de Recursos

• O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada recurso do Projeto.

81

Use a Planilha de Recursos para:

• Inserir e editar informações sobre recursos do projeto;

• Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso;

• Analisar os custos dos recursos;• Definir o tipo de recurso (Recursos

de Trabalho ou Recursos Materiais).

82

2.2.3 O Gráfico de Recursos

• O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo.

• Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa compará-los.

83

Use o Gráfico de Recursos para:

• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação.

• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar.

• Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha.

• Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional.

• Analisar os custos dos recursos

84

2.2.4 A Planilha de Uso de Recursos

• A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles.

• Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles terão que desempenhar no projeto.

85

Use a Planilha de Uso de Recursos para:

• Inserir e editar informações sobre as atribuições de tarefas de um recurso;

• Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação.

• Distribuir as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme.

• Determinar quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições de trabalho adicionais.

• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas.

• Analisar os custos do recurso em uma tarefa específica.• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta

em uma tarefa definindo delimitações do trabalho.

86

2.2.5 Planilha de Uso da Tarefa

• O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribuídos agrupados abaixo delas.

87

Use a Planilha de Uso da Tarefa para:

• Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas.• Inserir e editar informações sobre tarefas e recursos,

como, por exemplo, trabalho, datas de início e de término, custo, alocação de trabalho e disponibilidade de trabalho.

• Distribuir as atribuições de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos.

• Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas.

• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitações do trabalho.

• Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior.

88

2.2.6 Diagrama de Rede (PERT)

• O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de fluxo de rede.

• As tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são representadas por linhas que conectam as caixas.

89

Use o Diagrama de Rede para:

• Criar e ajustar a sua agenda;• Vincular tarefas para especificar a

seqüência das tarefas e determinar as datas de início e término;

• Mostrar graficamente tarefas concluídas, em andamento ou ainda não iniciadas;

• Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas específicas.

90

Criação e Edição de Projetos

Iniciando...

91

3.1 Visão Geral

• Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado.

• Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento.

• Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar e realizar modificações necessárias em um projeto.









Duração das

Atividades

Duração das

Atividades



Planejamento

dos Recursos

Planejamento

dos Recursos

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

Alocação

dos Recursos

Alocação

dos Recursos



Definição do CronogramaDefinição do CronogramaDefinição do Cronograma

92

3.2 O Tutorial – Parte I

4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo;

4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;4.2.3. Realize uma formatação inicial no seu modelo de trabalho;4.2.4.Salve-o com outro nome (sugestão:

nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento ou e – execução);

4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou seja, os objetivos do projeto, sua duração máxima prevista e recursos necessários em Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários;

4.2.6. Defina a data de início do projeto em Projeto/Informações Sobre Projeto;

4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração de cada evento do projeto no Gráfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;

93

3.2 O Tutorial – Parte II

4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso seja necessário, no ícone Vincular na Barra de Ferramentas;

4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de Duração Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se é ou não Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avançado.

4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto através da Planilha de Recurso;

4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;

4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas respectivas atividades através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;;

4.2.13. Verifique a existência de possíveis conflitos na alocação de recursos (Planilha de Recursos);

94

3.2 O Tutorial – Parte III

4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possível de conflito (no Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a eliminá-lo, voltando para o item anterior. Não havendo conflito passe para o item seguinte;

4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o seu planejamento e faça, se preciso, os ajustes necessários;

4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;4.2.17. Salve a linha de base;4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão:

nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento ou e – execução);

95

3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000

• Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentará uma janela com o software e outra com a sua ajuda.

• Utilize-se da ajuda do próprio software sempre que precisar. Ela é de grande auxílio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado.

• Feche ou minimize a ajuda.

96

Recursos Básicos do MS-Project

97

Fazendo um Exemplo Simples no MS-Project

• Vamos Fazer o Projeto de Construção de uma casa;

• Parâmetros do Projeto:– Custo Máximo: R$ 100.000,00;– Tempo Máximo: 6 meses;– Performance: Normas Técnicas da

Construção Civil no Brasil.

98

Aula 05

99

2º Exercício em Grupo1. Reúnam-se nos mesmos Grupos;2. Objetivo: Aplicar conhecimento recebido na Aula

Passada, através da implementação do Projeto do Grupo, utilizando o MS-Project;

3. Sugestão: Utilizem o Projeto definido nos primeiros Exercícios em Grupo;

4. Ações:1. Montar WBS, baseado no Escopo (Gantt) [30 min];2. Inter-relacionar e definir precedência das Atividades (Gantt) [45

min];3. Estimar Duração de cada Atividade (Gantt) [30 min];4. Definir os Recursos que serão necessários ao Projeto (Planilha de

Recursos) [15 min];5. Alocar Recursos às Atividades (Gantt) [1h];6. Apresentar o resulta à Turma [1h].

100

Aula 06

101

Programação1. Reúnam-se nos mesmos Grupos;2. Concluir Atividade da Aula passada [30

min];3. Apresentação do Trabalho realizado [1 h]:

1. WBS;2. Relação e precedência de Atividades;3. Estimativas de Atividades;4. Esboço da Planilha de Recursos do Projeto;5. Recursos alocados às Atividades.

4. Assunto Novo: Dicas de uso do MS-Project.

102

Dicas...

1. Opções Avançadas de Calendário;• Ferramentas>Opções>Calendário

2. Visualizando Estrutura de Níveis no WBS;• Ferramentas>Opções>Modos de Exibição

3. Análise de PERT• Botão direito(sobre a Barra de Ferramentas)>Análise de

PERT

4. Colocando dias corridos nas Estimativas;• Coloque “d” após a unidade de duração de

cada atividade.

103

Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-

Parte I1. Identificar Recurso Superalocado;

• Exibir>Uso do Recurso.• Planilha de Recursos (Projetos>Filtro

para...>Recurso Superalocados);

2. Podemos resolver superalocação de dois modos:

1. Reduzindo o trabalho de um recurso2. Ou Reatribuindo trabalho a outro

recurso.

104


Parte IIReduzindo Trabalho de um Recurso:

1. Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados embaixo das tarefas às quais estão atribuídos. Na parte da escala de tempo do modo de exibição, altere os valores de trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribuídos. Atenção: Você também pode alterar o valor de trabalho total de uma atribuição de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho.

2. Uso do recurso para ver e editar os valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais estão atribuídos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.

105


Parte IIIReatribuir trabalho a outro Recurso:

1. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.

2. No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em Superalocação.

3. Examine a escala de tempo à direita para cada superalocação realçada, examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia.

4. Selecione a linha inteira da atribuição de tarefas que você necessita reatribuir.

5. Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribuí-la.

106

Exemplos Práticos

Uso do MS-Project

107

Aula 07

108

Recursos Avançados do MS-Project

109

Cronograma de Recursos – Parte I

• O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode Ter são:– Unidades fixas: a atribuição de unidades de

recursos adicionais encurtará na duração da atividade.

– Duração Fixa: a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade.

– Trabalho Fixo: a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.

110

Cronograma de Recursos – Parte II

• Quando você aloca um recurso a uma tarefa o MS-Project calcula o tempo de trabalho do recurso baseado em valores de alguns campos.– Normalmente o MS-Project irá agendar o recurso para iniciar o

trabalho no mesmo momento do início da tarefa, a qual foi alocado. O MS-Project então irá distribuir de forma uniforme o trabalho agendado ao recurso ao longo da tarefa.

– MS- Project irá somente agendar trabalho durante as datas e horários definidas como horas de trabalho do recurso, definidas no calendário do recurso.

– Caso você defina que as unidades do recurso serão menores que 100%, isto é, o recurso não estará alocado o tempo todo para a tarefa, o MS-Project irá agendar o tempo de uso do recurso de acordo com o percentual, dividindo de forma uniforme o trabalho. Por exemplo, caso você tenha uma tarefa que dure 40 horas e alocar um recurso com 50% (0,5) de unidades, este recurso irá então trabalhar 20 horas nesta tarefa. O mesmo vale para caso você aloque mais de 100% de unidades de recurso.

111

Linha de Base

• O que é?– Uma linha de base é um conjunto de estimativas-chave originais

sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto.

• Porque devo criar?– A linha de base é essencial para controlar o andamento. As

estimativas originais que ela contém são pontos de referência permanentes, com base nos quais você poderá comparar as informações atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto durante o projeto, incluindo as informações reais registradas.

• Quando criar?– Após a conclusão do Planejamento Operacional.

(Ferramentas>Controle...>Salvar Linha de Base)

112

Caminho Crítico (CPM)

• Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de tarefas que define a duração do projeto.tarefas que define a duração do projeto. As tarefas críticas possuem valor nulo para Folga Total (Total Slack) ou Margem de Atraso Total.

• No MS Project é possível informar que devem ser consideradas como críticas todas as tarefas cujo valor de Folga Total fiquem abaixo de um determinado valor: 1. Clique em Tools (Ferramentas):2. No Menu Principal, selecione a opção Options... (Opções...); 3. Clique na guia Calculation (Cálculo) e verifique o campo Tasks are

critical if slack is less than or equal to ... days (Tarefas são críticas se o valor de Folga Total é menor ou igual a ... dias);

4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter um ou mais caminhos críticos.

113

Múltiplos Caminhos Críticos

• Quando temos diversas tarefas de encerramento, costuma-se dizer que ela possui diversos “caminhos de encerramento”.

• É comum que apenas um deles defina a duração do projeto: ele constitui o caminho crítico. Os outros, por se encerrarem antecipadamente, possuem uma folga quando comparados com o caminho crítico.

• Esta situação (existência de folga em caminhos que chegam ao final do projeto) geralmente não agrada ao gerente do projeto, que deseja gerenciar como críticos todos os caminhos que chegam ao final do projeto.

• O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se ter as seguintes opções de cálculo das “datas atrasadas” (ou “últimas datas de término”) para os diversos caminhos que chegam ao final:

• Utilizar, para todas as “últimas tarefas”, a maior data de término encontrada entre todas as “últimas tarefas da rede”;

• Utilizar, para cada “última tarefa”, a sua própria data de término. Neste caso tem-se a situação denominada “múltiplos caminhos críticos”.

1. Para ativar uma opção ou outra, deve-se ativar ou não o campo Calculate multiple critical paths (Calcular vários caminhos críticos), que aparece clicando-se na opção Tools (Ferramentas), do Menu Principal;

2. Opção Options... (Opções...); 3. Guia Calculation (Cálculo).

114

Modelo Probabilístico• O MS Project permite a entrada de dados no

chamado “modelo probabilístico”. Nesta opção, você informa a duração otimista, a esperada e a pessimista para cada tarefa. 1. Para acessá-la, clique em View (Exibir), no Menu

Principal, aponte para Table... (Tabela...), 2. Selecione More Tables... (Mais tabelas...) e selecione

PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para PERT PA). 3. A tabela da abaixo deverá aparecer.

115

Custos

• Certamente, o custo é um importante aspecto no gerenciamento de projetos. No MS Project os custos devem ser definidos diretamente nas tarefas, nas seguintes modalidades:– Custo fixo da tarefa;– Custo dos recursos que estão alocados

às tarefas

116

Custo Fixo• Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao

valor que é fornecido independentemente de sua duração ou dos recursos que a tarefa vai utilizar. Para utilizar custos em tarefas no MS Project, deve-se inicialmente defini-los na tabela Custo. 1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte

para Table... (Tabela...);2. E selecione Custo (Cost);3. Será apresentada a tabela da Figura 4.1:

117

Custos – Significado das ColunasAs colunas da tabelas têm o seguinte significado:

• Fixed Cost (Custo Fixo): – Para atividades planejadas é igual ao custo planejado– Para atividades completadas é igual ao custo real– Para atividades em andamento é igual ao custo planejado + o custo real

• Fixed Cost Accural (Acumulação de Custo Fixo): têm-se as seguintes opções:– Start (Início): o valor do custo é lançado no momento de início da tarefa;– End (Fim): o valor do custo é lançado no momento de término da tarefa;– Prorated (Rateado): o valor do custo é rateado no período de execução

da tarefa.• Total Cost (Custo Total): é um valor calculado pelo programa e

representa o valor total do custo da tarefa (custo fixo + custos dos recursos);

• Baseline (Linha de Base): é o custo “congelado” em uma determinada data. É calculado como a soma do custo fixo com os custos de todos os recursos (tal como Custo total);

• Variance (Variação): representa a variação entre o custo estimado da Linha de base e o custo fixo;

• Actual (Real): custo verdadeiro da execução da tarefa;• Remaining (Restante): custo restante

119

Relatórios• Esta janela apresenta as categorias de relatórios. Clicando na categoria desejada, você poderá ver as opções de

relatório propriamente ditas clicando no botão Select (Selecione). São as seguintes as categorias e respectivos relatórios disponíveis:

– Overview (Visão Geral) – fornecem uma visão geral do projeto– Project summary (Resumo do projeto)– Top-Level Tasks (Tarefas de nível superior)– Critical Tasks (Tarefas críticas)– Milestones (Etapas)– Working Days (Dias úteis)– Current Activities (Tarefas Atuais)– Unstarted Tasks (Tarefas não iniciadas)– Tasks started soon (Tarefas com início breve)– Tasks in Progress (Tarefas em andamento)– Completed Tasks (Tarefas concluídas)– Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam ter iniciado)– Slipping Tasks (Tarefas adiadas): tarefas que foram empurradas para a frente devido a um atraso de outras

tarefas– Costs (Custos)– Cash Flow (Fluxo de Caixa): mostra os custos de forma distribuída no tempo– Budget (Orçamento): listagem das tarefas, atribuições, seus custos, datas etc.– Overbudget Tasks (Tarefas com orçamento estourado)– Overbudget Resources (Recursos com orçamento estourado)– Earned Value (Valor Acumulado): mostra o desempenho do projeto– Assignments (Atribuições)– Who Does What (Quem faz o que)– Who Does What When (Quem faz o que quando)– To-do List– Overallocated Resources– Workload (Carga de Trabalho)– Task Usage– Resource Usage– Custom (Personalizados)

120

Múltiplos Projetos

• Os múltiplos projetos são utilizados em diversas áreas, a saber:– Um único coordenador precisa analisar

globalmente vários projetos diferentes; – gerente de projeto precisa trabalhar com

vários projetos de lideranças diferentes, e há necessidade de consolidados;

– projeto tem predecessores e sucessores externos.

121

Inserindo um Projeto num Projeto já existente

1. Abra o projeto que funcionará como projeto principal; 2. Na barra de modos, clique em Gráfico de Gantt; 3. Clique na linha imediatamente inferior à linha que se deseja

inserir o projeto; 4. No menu Inserir selecione Projeto; 5. Escolha o arquivo de projeto a ser inserido; 6. Determine se o projeto será vinculado ao projeto de origem; 7. Caso não se deseja que as alterações no projeto inserido

sejam feitas no projeto de origem, marque a caixa somente leitura;

8. Desmarque a caixa de seleção Ocultar sub-tarefas se desejar que as atividades do projeto inserido sejam mostradas imediatamente no projeto principal;

9. Clique em Inserir.

122

Consolidando Projetos

A melhor maneira de organizar projetos grandes ou complexos é consolidar projetos.

Os projetos consolidados permitem manter o número de tarefas visualizadas e

acompanhadas em um nível gerenciável.Para consolidar projetos:1. Abras os projetos que serão consolidados; 2. Acesse o menu Janela – Nova Janela; 3. Pressione e mantenha pressione a tecla CTRL,

clicando nos projetos que serão consolidados temporariamente;

4. Clique em OK.

123

Relações de Dependência entre Projetos Consolidados• Projetos consolidados podem possuir tarefas com

relacionamento entre si. Ao vincular as tarefas, o MS-Project exibe uma barra externa em cada um dos projetos com a qual a dependência entre as atividades será exibida.

1. Consolide os projetos que terão atividades interdependentes, como visto anteriormente;

2. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra de atividades predecessora;

3. Arraste até a barra da atividade sucessora no outro projeto, uma relação término para início é automaticamente criada.

• Quando se abre um projeto que possua predecessoras ou sucessoras externas observa-se que uma tarefa predecessora externa é adicionada ao projeto que contém a tarefas sucessora, e uma tarefa sucessora externa é adicionada ao projeto que contém a tarefa predecessora.

124

Recursos em Projetos Consolidados

• Abra o projeto que contém o pool de recursos ou crie um novo projeto e coloque todos os recursos que constituirão o pool nesse novo projeto;

1. Acesse o menu Ferramentas – Recursos – Compartilhar Recursos;

2. Clique no item Usar Recursos; 3. Na caixa De, clique no projeto que contém o pool de

recurso; 4. Clique em OK.

• O pool de recursos passa a ficar disponível no projeto ativo, podendo-se atribuir os recursos às atividades normalmente. Caso o projeto ativo já tenha seus próprios recursos, os recursos de ambos os projetos serão combinados e exibidos.

125

Origens do PERT...• De acordo com Casarroto[2] o método PERT – Program

Evaluation and Review Technique ou, em português, Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos, foi elaborado em 1965 pela Marinha americana e utilizado inicialmente no planejamento e controle do projeto Polaris, um míssil norte-americano.

• O método CPM – Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico é atribuído a James Kelly Jr., da Remington Rand, e Morgan Walker, da Dupont de Nemours, que o desenvolveram em 1957.

• Ambos os métodos são considerados técnicas de redes baseados na Teoria dos Grafos, e classificados como modelos pictóricos de pesquisa operacional.

• PERT-CPM diferem entre si basicamente pela forma como é tratado o tempo: o CPM utiliza valores determinísticos , enquanto o PERT permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta parra a determinação do tempo mais provável, sendo portanto um modelo probabilístico.

• Mas hoje em dia normalmente se diz diagrama PERT/CPM.

126

Utilização de Redes PERT• O MS-Project não trabalha com o PERT/CPM da mesma maneira com

que a literatura apresenta e define o PERT/CPM. O MS-Project faz algumas mudanças, conhecedores da teoria PERT irão sentir a diferença.

• Uma rede PERT pode representar cada tarefa como uma caixa, conhecida como nó. No nó, você poderá ver até cinco campos de informações. Embora você possa mudar facilmente os campos exibidos nos nós, os campos padrões dos nós são nome da tarefa, número ID da tarefa, duração, data programada para início e data programada para o fim. O MS-Project utiliza a rede do tipo caixas para montar um diagrama PERT/CPM.

• As linhas que ligam os nós refletem as relações das tarefas. Você pode visualizar a Rede PERT usando o comando PERT no menu Exibir.

• As bordas em torno de cada nó indicam se um nó é uma tarefa resumida, uma sub-tarefa ou um marco, e se está no caminho crítico.

• Como padrão, os nós no caminho crítico possuem uma borda espessa, vermelha ou hachurada; as tarefas não críticas possuem uma borda fina e preta; as tarefas resumidas possuem uma borda em forma de caixa sombreada; e os marcos possuem uma borda dupla ou tipo moldura.

127

Inserindo Informações sobre Tarefas - PERT

• Há duas maneiras pelas quais você pode inserir informações sobre tarefas em uma Rede PERT. – Você pode digitar diretamente nos campos dos nós,

ou pode arrastar para criar e mover tarefas diretamente na Rede PERT.

– Você pode também dar um clique duplo em um nó para exibir a caixa de diálogo Informações sobre a Tarefa. Use esta técnica quando quiser inserir informações sobre tarefas se você tiver afastado a visualização e o tamanho da fonte estiver pequeno demais.

128

Exemplos Práticos

Recursos Avançados do MS-Project

129

Aula 08

130

Acompanhamento de Projeto

131

Controlando o Projeto – Parte I

5.1.1 Calculando os Custos

• O custo de uma tarefa é a soma do custo fixo, se houver, mais o custo das suas alocações de recursos.

• O custo do recurso é calculado a partir das informações de custo unitário do recurso – custo normal, custo de hora extra, custo por utilização e método de acúmulo – que você define para o recurso.

132

Controlando o Projeto – Parte II

5.1.2 Visualizando informações

Orçamento atual e a linha de base1. Na menu Projeto escolha Informações sobre

projeto e dê um clique no botão Estatísticas; 2. Clique no botão Fechar.

133

Controlando o Projeto – Parte III

5.1.2 Visualizando informações

Informações de Custo na Tabela de Custos

1. No menu Exibir escolha Tabela: e em seguida escolha Custo.

134

Acompanhando o Progresso - I• Acompanhar o progresso significa atualizar e analisar o

desempenho do seu projeto assim que o projeto está em andamento. Antes de o projeto começar, você cria uma linha de base que é uma cópia do cronograma original que permanece inalterado

• Ao acompanhar o projeto você trabalha com três tipos de informações:

• Linha de Base: É o modelo fixo de como o projeto deveria prosseguir. Também pode chamar-se informações planejada. Essa informação não muda a menos que você especifique que deseja mudar a linha de base.

• Atual: Este é um modelo funcional, que está sempre mudando, para as tarefas que vão ocorrer, depois que o projeto se encontra em andamento. O cronograma pode mudar à medida que você recebe novas informações e faz ajustes.

• Real: As informações reais são tarefas que já estão em andamento ou que já foram finalizadas. À medida que você insere datas reais para as tarefas completadas, as datas de início e fim para as tarefas programadas remanescentes são finalizadas.

135

Acompanhando o Progresso - II

5.2.1 Inserindo informações reais• Você insere informações reais à medida

que as tarefas ocorrem.1. Com o botão direito do Mouse, dê um

clique em uma barra de ferramentas para exibir o atalho Barra de Tarefas e em seguida escolha Controle;

2. Selecione as tarefas que serão atualizadas; 3. Na barra de ferramentas Controle, de um

clique no botão Atualizar como agendado

136

Acompanhando o Progresso - III

5.2.2 Atualizando Tarefas Específicas

1. Selecione a tarefa; 2. Na barra Controle selecione Atualizar

Tarefas; 3. Selecione o modo de atualizar a Tarefa;

– Em percentual – Indicando a data de início e término

137

Acompanhando o Progresso - IV

5.2.3 Comparando Resultados• Quando você salva uma linha de base, o MS-Project

proporciona formas para você comparar o seu cronograma atual e os dados reais com a linha de base.1. No menu Exibir, escolha Tabela e em seguida escolha

Variação. Dê um clique duplo nas bordas das colunas, se necessário, para ajustar as larguras das colunas.

• Além da tabela Variação, a visualização Gantt de Acompanhamento permite comparar visualmente o progresso planejado com o progresso realizado, exibindo as barras de Gantt tanto para o cronograma de linha de base quanto para o cronograma real.1. No menu Exibir escolha Mais modos de Exibição; 2. Na lista Exibir escolha Gantt de Acompanhamento; 3. De um clique no botão Aplicar.

138

Exemplos Práticos

Acompanhamento de Projetos

139

Cadastrem-se no e-Duca

1. Acessem o site: http://www.tompsontech.com.br/educa

2. Cliquem no link: “Ainda não sou cadastrado”

3. Entre com a senha: “alunosds”4. Cadastrem seus dados Pessoais...5. Em caso de dúvida me consultem.

140

Revisão Final

141

Aula 09

142

Avaliação do Curso

143

Avaliem o Curso...

1. Acessem o site: http://www.tompsontech.com.br/educa/ttqhttp://www.tompsontech.com.br/educa/ttquizuiz

2. Entre com o login e senha recebidos; 3. Respondam as questões de

avaliação...4. Em caso de dúvida me consultem.

144

Avaliação Individual

145

Façam a Avaliação

1. Importante: 1 (um) aluno por máquina e não é permitido qualquer tipo de consulta.

2. Acessem o site: http://www.tompsontech.com.br/educahttp://www.tompsontech.com.br/educa

3. Entre com o login e senha que vocês cadastraram na Aula Passada;

4. Respondam as questões de avaliação...5. Tempo Estimado: 30 minutos;6. Em caso de dúvida me consultem.

146

Parabéns a todos e obrigado…

Alexandre LunaCelular: (0xx81) 9111-2185

[email protected]

Rua Djalma Farias, 365 - 6º andarTorreão - Recife - PE

CEP 52.030-190Fone/Fax: (0xx81) 3242-4114 / 3242-

4258

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