1 produto de inteligência setorial estudo dos canais da cadeia de leite e derivados junho de 2010...

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Produto de Inteligência Setorial

Estudo dos Canais da Cadeia de Leite e Derivados

Junho de 2010

Unidade de Projetos Estaduais

Setor de Agronegócios

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Resumo Executivo

Principais Conclusões

• A cadeia do leite no Paraná sofre com a falta de conformidade dos

produtores e com a forte pressão exercida pelos grandes laticínios

• Essa dinâmica faz com que os pequenos produtores de laticínios

tenham acesso restrito a insumos de maior qualidade para seus

produtos, principalmente quando há aumento de preços

• Assim, o movimento para agregação de valor se torna muito difícil,

pois poucas empresas possuem uma capacidade de capital de giro

suficiente para manter o nível de produção

• Em paralelo, as empresas que agregam valor possuem um produto

de qualidade mas pecam nos processos de distribuição e marketing

• Programas do governo têm ajudado os pequenos produtores a

fornecerem produtos no mercado institucional, mas ainda assim nem

sempre é possível atender os requisitos formais do canal

• De uma forma geral, mesmo os produtos de baixa diferenciação não

possuem requisitos de produtos muito distantes de grandes

produtores

• A grande distância para atendimento de canais é o processo de

vendas, distribuição e atendimento; ora não aproveitam as interações

com o cliente ora implementam soluções paliativas para resolução de

problemas de curto prazo

Melhores Canais para Atuação

Investindo em visibilidade e distribuição

• Feiras

• Hotel e Restaurantes

• Buffet

Investindo confiabilidade e formalização

• Institucional

• Minimercados

Oportunidades de Atuação do Sebrae

• Organizar entidades técnicas para divulgação

de melhores práticas na cadeia

• Estruturar e traçar melhor estratégia para

criação de centrais de compras, vendas e

distribuição

• Trabalhar a dimensão de marketing das

empresas, principalmente para alcance

regional

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Agenda

Visão Geral do Estado do Paraná

Visão Geral das Regiões do Paraná

Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná

Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos

Análise de Competitividade

Conclusões e Ações Sugeridas

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Valor Adicionado - Atividades Econômicas (2007) - R$ Milhão

Crescimento Médio Anualizado das Atividades Econômicas (2002 – 2007)

Indicadores Paraná % BrasilPopulação (2008): 10.590.169 5.59% (6o)PIB (milhões de R$): 184.002 6,12% (5o)Composição do PIB:

Agropecuária: 7,5% 8,19%Indústria: 24,27% 5,30%Serviços: 55.90% 5,09%

Indicadores Paraná Média BrasilPIB per Capita (2008): R$ 15.711,00 R$ 15.847,46IDH (2005): 0,820 0,802

Principais Itens de Exportação: % Brasil

Soja:Veículos e Peças:Complexo de Carnes:

28,6%16,5%13,2%

19,9% (2o)10,3% (2o)25% (2o)

Principais Itens de Importação: % Procedência

Petroquímicos: 47% RJ/RSMáquinas e Equip.: 18,1% São Paulo

Fontes: IPARDES, IBGE e PNUD

%

Fonte: IPARDES

Fonte: IPARDES

Atividades Diretamente Ligadas à Cadeia de Leites e Derivados

5

Agenda







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PIB (milhões): R$ 19.695,85

Principais Cidades: Maringá, Umuarama, Campo

Mourão e Paranavaí

Principais Atividades Econômicas: Agronegócio,

Indústria de Transformação, Confecção, Serviços de

Informação e Comunicação

Produção de Leite 2008 (mil L): 383.703 (14%)

Crescimento (Produção 2004-2007): 0,04%

Principais serviços / empresas:

Vigor/Leco, Líder, Nereu Márcio Selete, Laticínio San

Diego, Cruzeiro do Oeste e Leites Pic Nic.

PIB (milhões): R$ 22.735, 97

Principais Cidades: Londrina, Arapongas, Apucarana e

Cambé.


Comércio , Serviços de Informação e Comunicação,

Móveis e Indústria de Transformação


Crescimento (Produção 2004-2007): 3 %

Principais serviços / empresas: CONFEPAR, CATIVA,

Laticínios Dau, Laticínios Uba e Laticínios Carolina


Principais Cidades: Curitiba, Araucária, São José dos

Pinhais e Paranaguá

Principais Atividades Econômicas: Comércio,

Indústria de Transformação, Construção Civil,

Automobilística e Transporte e Armazenagem




Brasil Foods (Batavo), Witmarsum, Frimesa,

Nutrimental, Castrolanda, Qualitat


Principais Cidades: Pato Branco, Francisco Beltrão,

Mangueirinha e Dois Vizinhos


Indústria de Transformação, Transporte e Armazenagem,

Confecção e Móveis




Laticinios Soberano, Laticínios Tirol, Líder e COASUL.


Principais Cidades: Foz do Iguaçu, Cascavel,

Toledo e Marechal Candido Rondon


Turismo, Geração e Distribuição de Energia,

Transporte e Armazenagem




Alibra,Concentrado, Diplomata, Frimesa, Laticinios

Guaira, Líder, Lacto Bom e COOPAVEL.

Fontes: IPARDES, IBGE, RAIS/TEM e SINDILEITE

Região

Oeste

Presença no Sindileite:

13Membros

Região

Noroeste

Presença noSindileite:

22Membros

Região

Norte


09Membros

Região

Centro-Sul


11Membros

Região

Sudoeste


11Membros

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Agenda







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Produção Primária de Leite

Pequenos ProdutoresRurais

Empresas Rurais

Fabricação e Distribuição

Pequenos Laticínios

Grandes Laticínios

Produtor Informal

Comércio e Serviços


Cooperativas / Núcleos de Produção

Hiper e Supermercados Minimercados e Lojas de Conveniência

Hotéis Importação

Laticínios em Geral

Outras Grandes Empresas

InstitucionalFeiras

Elo 1: Produção Primária

Restaurantes e lanchonetes

Buffet

Cooperativas

Elo 2: Transformação Elo 3: Canais de Comercialização

• Produção de leite do Paraná cresceu a uma

taxa média de 3,4% a.a entre 2004 e 2008,

ligeiramente acima da média nacional (3,2%

a.a), atingindo 2,8 bilhões de litros, cerca de

10% da produção nacional (4º maior).

• Sua produção é concentrada nas bacias

leiteiras centro-oriental, sudoeste e oeste,

sendo esta última a maior produtora de leite do

estado. Quase a totalidade do leite produzido é

vendida na forma de leite fluido para

cooperativas e laticínios.

• Cerca de 47% dos produtores de leite fazem

parte de cooperativas. Estas organizações têm

auxiliado na comercialização do leite produzido

e na assistência técnica aos produtores.

• As cooperativas, junto à Emater, têm

desempenhado um papel importante para o

fortalecimento da atividade leiteira do Paraná.

• O número de empresas de comércio e serviços teve

um crescimento médio de 5,28% no Paraná, o maior

entre os três elos (RAIS, 2010).

• Recentemente, instituições como hospitais e escolas

têm sido importantes canais de escoamento para

pequenas empresas vinculadas a programas

governamentais como o “Leite das Crianças” e o

“Leite do Paraná”, ainda em estágio de implantação.

• Além disso, as feiras têm inserido MPEs no mercado

por meio do programa “Fábrica do Agricultor”.

• Canais como supermercados, hipermercados e

minimercados ainda comercializam majoritariamente

produtos dos grandes laticínios, já que estes

oferecem um preço mais competitivo e são

preferência de muitos consumidores.

Cad

eia

Sim

pli

fica

da

• A indústria de transformação do Paraná possui grandes

laticínios, como Batavo, Frimesa, Vigor e Líder.

• Possuem forte ligação com produtores rurais que

fornecem insumos para as suas operações e em troca,

recebem assistência técnica e garantem a venda do

leite produzido. Isso gera, entretanto, uma relação de

dependência.

• Em geral, os pequenos laticínios têm se organizado em

cooperativas com o objetivo de se tornarem mais

competitivos no mercado. Além disso, programas

governamentais como a “Fábrica do Agricultor” têm

desempenhado um importante papel no fortalecimento

destas MPEs.

• Atualmente, o Paraná não importa quantidade

significativa de leites e queijos, já que possui boa

capacidade produtiva. Porém, em se tratando de

Iogurtes, a importação tem maior significância, segundo

pesquisas com varejistas.

Fontes: Caracterização Socioeconômica da ATIVIDADE LEITEIRA NO PARANÁ 2007 (IPARDES, EMATER, SEAB, SETI) e entrevistas de campo Cortex Intelligence

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Elo 1: Produção Primária

Elo 2: Transformação

• A organização dos produtores rurais em redes tem sido uma forte tendência na produção de leite. Atualmente, o percentual de filiados é maior entre produtores com produção acima de 251 litros/dia, como pode ser verificado pela tabela ao lado.

• A EMATER tem desempenhado um importante papel para fortalecimento deste elo, principalmente por difundir técnicas de manejo, reprodução e implantação de pastagens. As cooperativas, que antes tinham foco em auxiliar os pequenos produtores na venda do leite produzido, expandiram suas atividades e hoje, muitas dão assistência técnica aos mesmos.

• Em se tratando de conformidade, há uma tendência de mais produtores aderirem a norma IN51, que tem sido bastante valorizada no mercado.

• Há uma sequência de casos de sucesso das cooperativas da indústria de transformação, que utilizam o sistema solidário para conseguirem maior nível de competitividade no mercado. Neste sistema, a MPE garante a compra de um insumo de alta qualidade que seria vendido a grandes empresas, em troca de informações sobre técnicas de manejo, por exemplo.

• O governo do Paraná tem investido em programas como a “Fábrica do Agricultor”, que auxiliam as MPEs a venderem seus produtos, por meio de gôndolas especiais, facilitação em impostos e exposição dos produtos em feiras.

• Apesar das iniciativas, as MPEs ainda não conseguiram se organizar e ganhar visibilidade no mercado. Possuem, em geral, baixa capacidade de marketing.

• O governo paranaense tem tentado, além de incentivar o consumo de leite da população, inserir programas que fortalecem o papel das MPEs na cadeia produtiva de leite. Os programas “Leite das Crianças”, que utiliza escolas como ponto de distribuição do leite para mães de crianças de 6 a 36 meses e o, ainda em estágio inicial, “Leite do Paraná”, que visa distribuir, em escolas e hospitais, leite barriga mole como alimento da merenda, têm ganhado espaço.

• Feiras podem se tornar um canal importante para que as MPEs consigam se inserir no mercado com facilidade. Além das feiras municipais organizadas periodicamente pela secretaria de abastecimento do Paraná, a feira dos sabores tem se destacado pois é um dos principais canais de escoamento das MPEs participantes do programa “Fábrica do Agricultor”.

• Os grandes varejos, que trabalham majoritariamente com grandes marcas, têm se mostrado canais de difícil acesso para as MPEs.

Estratos de Produção

(l/dia)

Produtores de Leite

Total

Inserção em Redes (%)

Cooperativa SindicatoAssociação de

produtores

Até 50 55.085 39,9 40 23,351 a 250 38.619 53,5 41,7 28,8

251 e mais 5.869 70,6 48,1 40,3Total 99.573 47 41,2 26,4

Elo 3: Comércio e Serviços

Estimativa de produtores de leite segundo inserção em redes e estratos de produção – Paraná – Out/2007

Fontes: Caracterização Socioeconômica da ATIVIDADE LEITEIRA NO PARANÁ 2007 (IPARDES, EMATER, SEAB, SETI) e entrevistas de campo Cortex Intelligence

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Elo 3: Mix Médio de Comercialização de Produtos – Paraná

Fonte: Conseleite, 2003

• Em termos de comercialização de Leite,

percebe-se uma predominância de

produtos de maior valor. A evolução dos

processos produtivos e atuação das

entidades governamentais aumentando

os requisitos operacionais acabaram por

ser um impulsionador desse movimento.

• No caso dos derivados, há um foco em

produtos como Queijo Prato e

Mussarela, que exigem uma menor

complexidade operacional,

principalmente em termos de

embalagem e marketing.

• Os produtos fermentados e processados

compõem o menor grupo de derivados

disponíveis no mercado; por outro lado,

são os que potencialmente podem gerar

produtos de maior margem para as

MPEs, desde que sejam feitos os

investimentos necessários em produção

e distribuição.

11

Agenda







12

Avaliação de Competitividade

Critérios para Elaboração da Matriz de Competitividade

Caracterização dos Segmentos Caracterização dos Canais

Competitividade em custos

Nível de conformidade

Capacidade de distribuição

Investimentos em marketing e promoções

Adiciona valor agregado ao produto

Ciclo de pedido**

Potencial de atendimento em escala

Organização e formalização do processo de venda

Capacidade de atendimento

Capacidade de capital de giro

Aspectos Relativos ao Produto

Critérios Operacionais

Nível de preocupação com o preço

Necessidade de conformidade

Nível de exigência em confiabilidade de entrega

Necessidade de Investimento em Marketing

Mix de produtos diferenciados

Grau de Necessidade de Produtos Frescos

Escala

Maturidade do processo de compras

Necessidade de pós-venda

Prazo de pagamento ao fornecedor

Após entrevistas com pequenas empresas de transformação de leite e

derivados, foram identificados dois segmentos de produtos com

características de competitividade diferentes: (1) produtos de baixo

valor agregado e (2) produtos de maior valor agregado.

Para cada um deles, foram dadas notas de 1 a 5*, em critérios

capazes de qualificar as suas principais competências.

Critérios complementares aos utilizados nos segmentos foram

definidos para qualificar os requisitos de competitividade dos sete

canais de venda de leites e derivados.

Da mesma forma, foram atribuídas notas de 1 a 5* para critérios que

qualificam os principais requisitos para empresas atuarem nesses

canais.

** Tempo despendido desde a colocação do pedido até a entrega do

produto na prateleira

* O detalhamento dos critérios e da escala utilizada pode ser

encontrado no Anexo I

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Avaliação de Competitividade

Racional de Análise

Peso Atribuído às Características Observadas Cálculo de Gaps: Requisitos x Competências

De forma a ressaltar requisitos e competências de maior intensidade

para a combinação segmento x canal, foram determinados três níveis

de pesos, com as seguintes características:

Peso 1

Peso 2

Peso 3

Requisito Mínimo

Diferencial Desejável

Indispensável

2

4

6

Nível Caracterização Fator

O cálculo do GAP de um determinado segmento em relação à sua

atuação no canal foi calculado a partir da seguinte equação:

PesoCompetência Segmento GAP

Requisito do CanalX - =

GAP negativo: segmento não atende ao requisito

GAP positivo: segmento atende bem ao requisito

Análise de Dados

A soma de todos os GAPs resulta na posição de competitividade total

do segmento em relação a um determinado canal.

O nível de competitividade para cada segmento definido foi analisado em

relação a duas variáveis consideradas mais relevantes:

1. Margem Potencial Relativa para o Elo 2

Com base em dados secundários e informações coletadas nas entrevistas

identificamos o potencial de margem relativo. Foi evitado traçar uma margem

específica por canal pela diversidade de operações identificadas no processo.

2. Tamanho do Canal

Utilizando informações secundárias (RAIS, Fecomércio) e primárias

(Prefeituras) estimamos o número total de empresas existentes em cada um

dos canais estudados no estado do Paraná.

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Segmentos Analisados

Segmento de Baixo Valor Agregado Qualificação – Notas Atribuídas

Estabelecimentos que trabalham na fabricação de produtos de baixo valor agregado, como: (1) mussarela, (2) leite “Barriga Mole”, (3) outros queijos comuns, como queijo prato.

Estabelecimentos que trabalham na fabricação de produtos de maior valor agregado, como: (1) Leite longa vida, (2) leite em pó, (2) queijos diferenciados, (3) fermentados e (4) outros derivados, como manteiga

Segmento de Maior Valor Agregado

Características gerais de atuação: Características gerais de atuação:

• Segmento possui baixo custo, porém necessita de aporte financeiro para agregar valor ao produto.

• Outro fator limitante é o baixo nível de conformidade dos produtores, que impacta na conformidade do segmento.

• A baixa qualidade do leite utilizado, normalmente “sobras” dos grandes laticínios, reduz a durabilidade e alcance dos seus produtos.

• Em geral, o segmento não consegue fornecer em grandes quantidades, o que dificulta a atuação em grandes varejos. Porém, a capacidade de entrega de empresas deste segmento é mais desenvolvida do que no outro segmento avaliado.

• Os processos deste segmento, em geral, são mais organizados. Foi constante a presença de pessoas orientadas para vendas, que estabelecem contatos com alto número de empreendimentos.

• Em geral não necessitam de altos investimentos para atingirem um maior nível de produção – isso é verdade para quem já tem processos desenvolvidos.

• Em busca de maior conformidade, muitas empresas verticalizaram parte de sua produção utilizando a linha da agricultura familiar solidária.

• Em geral, este segmento falha no serviço de entrega, já que falta estrutura gerencial. Junto a isso, seus produtos exigem maior tempo de fabricação, que muitas vezes é artesanal.

• A venda muitas vezes é feita de porta em porta, de difícil documentação e formalização, por pessoas que são parentes dos próprios produtores. O atendimento, portanto, é bastante limitado.

• Ao contrário do segmento de baixo valor, este consegue atingir com facilidade canais de nicho, que trabalham com produtos diferenciados.

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Buffet(1) Mix Produtos (2) Produtos Frescos

(3) Conformidade

Buffet(1) Mix Produtos (2) Produtos Frescos

(3) Conformidade


Principais Requisitos* dos Canais Analisados

Caracterizado pela grande escala. Pressiona seus fornecedores, principalmente, em termos de preço, prazos de pagamento e entrega. É pressionado, por outro lado, por seus clientes, que exigem variedade de sortimento e presença de grandes marcas, principalmente nas maiores cidades. Compram laticínios, geralmente, direto da indústria ou de grandes distribuidores.

Empresas presentes em pequenas cidades não sofrem, em geral, pressão dos consumidores por grandes marcas, já que aceitam com mais facilidade marcas locais. Compram laticínios, geralmente, de distribuidores que oferecem um mix de produtos que torna a compra mais prática.

Em função de sua atividade fim, este canal tem alta necessidade de produtos frescos. Produtos estocáveis são comprados em supermercados e são escolhidos em função do preço, em sua maioria. Há compra direta de distribuidores de queijos, que às vezes conseguem oferecer preço inferior aos supermercados.

Buffets se destacam por exigirem de seus fornecedores um nível alto de conformidade e por buscarem um produto de qualidade diferenciada e frescos. É o canal com maior margem bruta – em algumas das situações verificadas em entrevistas, ela chega a ser maior do que 100%.

Feirantes exigem de seus fornecedores, em sua maioria, uma confiabilidade de entrega alta. Além disso, seus consumidores procuram por produtos frescos e por uma combinação de produtos de baixo e alto valor agregado.

Hotéis compram, em geral, com alta frequência, de forma a oferecerem, todos os dias, cafés da manhã ou lanches com produtos frescos. Apesar de alguns produtos serem comprados em supermercados, já há evidências de compra de distribuidores e queijos e de leite barriga mole.

As instituições que fazem parte do programa “Leite das Crianças” e “Leite do Paraná” recebem diariamente um leite enriquecido de vitaminas do governo. Outras instituições compram, em sua maioria, de distribuidores com bom nível de conformidade e com entrega confiável. O preço também é uma característica importante para este canal.

Hiper e Supermercados(1) Escala (2) Preço

(3) Prazo de Pagamento (4) Marketing

Hiper e Supermercados(1) Escala (2) Preço

(3) Prazo de Pagamento (4) Marketing

Hotéis(1) Produtos Frescos

(2) Confiabilidade (3) Mix Produtos

Hotéis(1) Produtos Frescos

(2) Confiabilidade (3) Mix Produtos

Institucional(1) Confiabilidade

(2) Produtos Frescos (3) Formalização

Institucional(1) Confiabilidade

(2) Produtos Frescos (3) Formalização

Feiras(1) Produtos Frescos

(2) Confiabilidade (3) Preço

Feiras(1) Produtos Frescos

(2) Confiabilidade (3) Preço

Restaurantes e Lanchonetes(1) Produtos Frescos

(2) Preço (3) Marketing

Restaurantes e Lanchonetes(1) Produtos Frescos


Minimercados e Lojas de Conv.(1) Confiabilidade (2) Escala


Minimercados e Lojas de Conv.(1) Confiabilidade (2) Escala


* O detalhamento da qualificação realizada encontra-se no Anexo II

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Agenda







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Análise da Competitividade

Matriz de Competitividade dos Canais e Gap dos Segmentos

Matriz de Competitividade – Produtos de Baixo Valor Agregado Matriz de Competitividade – Produtos de Alto Valor Agregado

Círculos: quantidade de estabelecimentos estimada para o canal (Estado)

Losangos: Potencial de competitividade do segmento em relação ao canal

As MPEs fabricantes de produtos de baixo valor agregado estão bem posicionadas em relação a todos os canais, exceto hipermercados e supermercados. Ao contrário deste segmento, as MPEs do segmento de maior valor parecem mais adaptadas a apenas dois canais de venda: hotéis e buffet. Isso não significa, entretanto, que elas conseguem efetivamente atender bem a todos os canais. Há GAPs importantes que deverão ser trabalhados.

Em relação à margem, atualmente as MPEs vendem seus produtos a dois preços diferentes e ainda não exploraram o potencial existente de margem de cada canal. Utilizam valores mais baixos para supermercados e minimercados e valores mais altos para os outros canais.

* O detalhamento da qualificação realizada encontra-se no Anexo II

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Análise da Competitividade

Visão Geral dos Principais GAPs e Possíveis Movimentos

Canais Com

Amplas

Restrições

Possíveis Movimentos• Super e Hipermercados

A competição com itens de grandes redes,

necessidade de investimento em marketing, escala

e prazo de recebimento longo tornam este canal

praticamente inacessível sem intervenção de um

agente externo (governo).

Canais Com

Restrições

Pontuais

• Minimercados, Institucional e Feiras

Para atender a estes canais, as MPEs precisam

melhorar principalmente a sua confiabilidade na

entrega de produtos. Em geral, são atividades cujo

custo da falta é muito grande. Para o Institucional,

muitas vezes, a falta de formalização ainda é uma

barreira.

• Hotéis, Restaurantes e Lanchonetes

O principal ponto levantado foi a necessidade de se

obter produtos frescos, mais crítico em hotéis.

Além disso, para essas empresas é difícil encontrar

as MPEs.

• Buffet

Os fornecedores precisam se adaptar a requisitos

de conformidade. Entretanto, este é um canal a

ser explorado uma vez que a adoção de produtos

regionais é visto com boas perspectivas e em geral

trabalha com pagamentos à vista.

1. Trabalhar a Qualidade de Insumos e Produtos

Muitas MPEs não conseguem atingir mercados por trabalharem com

fornecedores de leite que priorizam o atendimento às grandes

empresas. É importante desenvolver uma cadeia consistente de

fornecimento para as MPES.

2. Marketing Regional

A partir da melhoria do produto, melhorar a sua visibilidade, com

anúncios em veículos regionais e novos canais (internet) para abrir

acesso em Hotéis, Restaurantes, Lanchonetes e Buffet.

3. Conformidade e Formalização

O mercado institucional tem se mostrado um canal de potencial,

garantidor de demanda para as MPEs. Estimular a expansão para

outros segmentos lácteos, que não o leite, é um caminho.

4. Importância da Distribuição

Trabalhar em conjunto com cooperativas é uma tendência e garante

um maior alcance das vendas das MPEs. Além disso, a cooperativa

pode oferecer a estabelecimentos como minimercados, um mix

completo de produtos lácteos.

5. Crescer Estruturalmente e Atingir Hiper e Supermercados

As MPEs de produtos de baixo valor devem fugir da perversa lógica

da escala, pois não possuem capital de giro suficiente para competir

de forma eficiente.

19

Agenda







20

Conclusões e Ações SugeridasEntendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação

• Estágio Atual

Atualmente, há dois fatores principais que dificultam a agregação de valor

por parte do pequeno laticínio: (1) limitação para investimentos (2) falta de

conformidade das matérias primas com as quais trabalha.

As grandes empresas de laticínios (Batavo, Frimesa, Líder) e cooperativas

em geral consomem o leite de maior qualidade, uma vez que possuem a

escala para obterem melhores condições de fornecimento.

Resta ao pequeno produtor um leite de qualidade reduzida, que acaba se

configurando em um laticínio de menor durabilidade, que fica restrito à

venda em canais regionais, de menor porte.

Além disso, mesmo quando se propõem a investir em equipamentos e

insumos de maior qualidade, quando ocorrem períodos de escassez

(sazonalidade), a prioridade de aquisição é desses grandes atores,

impactando diretamente nos compromissos firmados pelas MPEs.

Este é um ponto crucial e um limitante para quaisquer movimentos, pois

ocasiona um impacto direto na competitividade em todos os canais, em

termos de conformidade, distribuição e diferenciação do produto.

Movimento:

1. Trabalhar a Qualidade de Insumos e Produtos

Investimentos

MPE:

Retorno/Risco: Esforço

Sebrae:

• Movimento Proposto

As MPEs precisam passar a exigir uma maior conformidade dos

produtores de leite de uma forma geral.

O trabalho precisa ser feito junto a órgãos fiscalizadores em todas as

esferas, Municipal, Estadual e Federal. Os critérios de conformidade e

fiscalização precisam ser claros e seguidos pelos produtores.

Esse movimento é condição essencial para que as MPEs possam

oferecer produtos com maior valor agregado, mais artesanais, que as

diferenciarão das grandes empresas.

É um processo complexo, que exige muito investimento em

conhecimento técnico, mudança de estrutura e de foco da empresa,

porém pode ser uma solução para as MPEs que já estão no mercado

pressionadas pela atuação dos grandes laticínios.

• Atuação do Sebrae

O Sebrae poderá ajudar a fomentar um processo que já está em

andamento no Brasil como um todo. Iniciativas como o Programa

Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite – PNQL e a própria IN51 já

são uma realidade e já contam com o envolvimento de órgãos locais.

O maior trabalho consistirá em envolver lideranças municipais e

mostrar ao produtor de laticínios os benefícios financeiros de tal

empreitada.

Segmento:

Baixo Valor

Maior Valor

Canais:

Todos

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• Estágio Atual

Durante o processo de levantamento de informações acerca do consumo

de produtos, ficou evidente a falta de conhecimento por parte do varejo das

opções existentes em termos de produtos de MPEs.

Em geral, há uma opção para consumo de produtos comercializados em

supermercados, embora exista a necessidade e até mesmo uma

preferência por produtos mais frescos e artesanais.

Verificamos, dessa forma, uma baixa utilização de canais simples de

divulgação de produtos como listas regionais em jornais e internet.

Ao mesmo tempo, em se tratando principalmente das empresas de alto

valor, as atividades de venda e pós-venda são feitas de maneira não

estruturada. Ou seja, embora em algumas situações o pequeno produtor

possa alcançar um determinado estabelecimento é comum que a

negociação não seja repetida e que o fornecedor não seja mais

encontrado.

Movimento:

2. Marketing Regional

Segmento:

Baixo Valor

Maior Valor

Investimentos

MPE:


Sebrae:Canais: Hotéis

Restaurantes e

Buffet


As MPEs precisam aumentar a sua visibilidade no mercado regional.

Já há mecanismos institucionalizados como Telelistas.net, Guiamais (

www.guiamais.com.br), e versões regionais na internet - Tudo

Cascavel (www.tudocascavel.com.br).

Além disso, é necessário desenvolver uma formalização mínima do

processo de vendas. Laticínios que trabalham com produtos de maior

valor agregado já começam a criar websites e um catálogo dos seus

produtos.

O atendimento, entretanto, não pode ser falho e é necessário que

essas empresas percebam que cada interação com o cliente é uma

oportunidade de venda futura.


É importante mapear os canais de divulgação regionais e levantar as

opções existentes, além dos custos associados a essas ações.

De uma forma geral é importante trabalhar o processo de vendas, dado

que, em muitos casos, é o momento em que o produtor tem para “se

vender” para um determinado canal.

Essa capacitação pode ser desenvolvida em frentes diferentes, com

orientações individuais e também organização de MPEs para atuação

em conjunto.

Em paralelo, o Sebrae pode ajudar as próprias MPEs a organizarem e

exporem seus produtos em uma feira particular (não pública)

organizada por elas, com processos bem definidos para o pós-venda

nessas feiras.


22

• Estágio Atual

O Estado do Paraná vem desenvolvendo iniciativas para proporcionar

acesso ao mercado institucional às MPEs, por meio de programas como

“Leite das Crianças”.

Em geral, as MPEs do Paraná possuem o nível mais básico de

conformidade, poucas vezes alinhado com os requisitos de qualidade da

esfera federal. É comum ver produtos com selo de determinado órgão

municipal, mas que no final das contas não correspondem a nenhum

processo de fiscalização mais rígido.

Em paralelo, há uma gama de empresas atuando na informalidade, o que

limita a possibilidade de entrada em canais mais rígidos em relação aos

requisitos.

Para as empresas efetivamente competirem no mercado institucional e

participarem desse mercado que lhes garante vantagens claras, como

previsibilidade de demanda, as duas dimensões precisam ser

desenvolvidas.

É interessante ressaltar que esse mercado é sustentado, em grande parte,

pelas grandes empresas que suprem os programas de governos com a

sua produção durante o período de baixa produção.

Movimento:

3. Conformidade e Formalização

Segmento:

Baixo Valor

Maior Valor

Investimentos

MPE:


Sebrae:Canais:

Institucional


Executar investimentos graduais em processo produtivo e aquisição de

matéria-prima de melhor qualidade. Hoje, segundo estudos da Emater /

Ipardes (2009), é pequeno o número de produtores paranaenses de

leite que utilizam o crédito rural oficial na atividade leiteira, ainda que

se considere a existência do Pronaf.

Uma consequência direta desses investimentos tende a ser a melhoria

do produto em si, com incremento do seu prazo de validade. Além

disso, abrem-se novos canais regionais e estaduais para atuação das

empresas.


Já existem entidades trabalhando em conjunto com as empresas do

setor, no sentido de orientar a melhoria produtiva e garantir a entrada

das empresas no mercado institucional.

O Sebrae poderia atuar nas seguintes frentes:

(1)Mobilização de organizações locais para estimular MPEs ao

ingresso no mercado formal e requisitos dos programas, com

divulgação clara dos benefícios financeiros (mercado potencial);

(2)Trabalhar junto a Emater para orientar as MPEs na obtenção de

linhas de crédito rural e como aderir / formalizar sua participação nos

programas de governo, com a participação de empresas que orientem

na obtenção dos requisitos técnicos;

(3)Mapear regionalmente o mercado institucional, para posteriormente

divulgar as MPEs que poderão suprir quaisquer demandas que se

façam necessárias.


23

• Estágio Atual

Um dos gargalos para expansão das MPEs é a etapa de distribuição dos

seus produtos. Os segmentos, em geral, são compostos por empresas

com poucos funcionários. Para empresas que produzem produtos de alto

valor a realidade é ainda mais crítica: os donos, responsáveis pela entrega,

não podem atingir grandes distâncias para não se ausentarem muito tempo

da sua produção.

Grande parte dos canais, como Minimercados, utilizam distribuidores que

oferecem um mix de produtos variados (Batavo, Frimesa, queijos, leites

etc). Outros optam por adquirir produtos diretamente de supermercados ou

do laticínio que estiver mais próximo.

Dessa forma, as MPEs pecam em confiabilidade de entrega e em não

oferecem praticidade ao canal – isto porque vendem “apenas queijo” ou

“apenas leite”.

É possível melhorar a competitividade em todos os canais, especialmente

aqueles que necessitam de produtos de forma mais constante, com a

centralização dos esforços de venda e distribuição.

Movimento:

4. Central de Comercialização e Distribuição

Segmento:

Baixo Valor

Maior Valor

Investimentos

MPE:


Sebrae:Canais:

Todos


Criar uma central de distribuição e comercialização que reúna MPEs

qualificadas com as funções de:

(1)Agregar demanda de diversas regiões do Paraná, reduzindo assim a

imprevisibilidade do consumo;

(2)Estudar e identificar necessidades de compra de canais específicos,

como um minimercado;

(3)Organizar “cestas” de produtos que estão adequadas a estas

necessidades

(4)Criar um marketing único que pode ser custeado por diversas

empresas, mantendo inclusive canais como um website.

O movimento requer um nível de investimento alto, já que uma

entidade jurídica precisará ser definida e apenas parte das MPEs está

familiarizada com os conceitos acima.


(1)Identificar MPEs que estejam organizadas o suficiente para fazerem

parte da central, mobilizando organizações locais que possam ajudar a

formação da entidade jurídica;

(2)Instruir as MPEs sobre como organizar esta central e atrair novos

membros, baseando-se em casos de sucesso neste ou em outro setor.


24

• Estágio Atual

Atualmente as MPEs têm dificuldade para atingir o canal de

supermercados e hipermercados em função, principalmente, (1) da falta de

capital de giro, (2) da falta de investimentos em marketing, (3) da logística

precária e (4) do baixo nível de conformidade de seus produtos.

Mecanismos como “Fábrica do Produtor” trazem um benefício artificial ao

abrirem espaços em gôndolas de supermercados, mas é crítico que as

MPEs não se acomodem e vejam o estágio como uma preparação para

obter, ela mesma, seu próprio espaço.

Algumas empresas do segmento têm conseguido trabalhar com grandes

hipermercados que investem na marca própria, mas ainda assim é

necessário crescer estruturalmente para que o atendimento seja

consistente e duradouro.

Acredita-se que haverá maior chance de sucesso deste movimento em

regiões do Paraná desenvolvidas, porém fora de metrópoles, como

Curitiba. Estas mostrarão maior resistência à entrada de MPEs, já que

nestas as grandes marcas têm forte presença e aceitação de

consumidores.

Movimento:

5. Crescer estruturalmente e atingir hiper e

supermercados

Segmento:

Baixo Valor

Investimentos

MPE:


Sebrae:Canais:

Hiper e

Supermercados


O atendimento a super e hipermercados é uma tarefa que depende de

uma conjunção dos movimentos citados anteriormente.

O segmento de baixo valor está pressionado de um lado pelos grandes

laticínios e por outro pela sua incapacidade de alocar investimentos

para melhoria de seus processos e produto, de forma a atuar em

nichos pouco explorados. Deve investir gradualmente na adaptação ao

ambiente:

(1)Atuar como fornecedor de produtos pouco diferenciados, como por

exemplo, insumos para marcas próprias;

(2)Investir na qualidade e conformidade do processo produtivo,

acessando insumos de melhor qualidade, podendo atuar em nichos de

produtos diferenciados e se protegendo das variações sazonais;

(3)Evoluir processos de distribuição e vendas de forma a aumentar a

abrangência de atuação e escala da operação.


(1)Identificar as MPEs que já possuem um bom nível de conformidade

ou já fornecem a supermercados, realizando um diagnóstico do nível

de maturidade gerencial;

(2)Desenvolver a gestão dessas MPEs, principalmente o controle

financeiro e gestão de operações, com foco à manutenção do

atendimento mesmo em períodos de sazonalidade de insumos;

(3)Envolver organizações técnicas especializadas que orientem o

investimento gradual em linhas de produtos diferenciados.


25

Estudo de Caso ICompetindo em um segmento de queijos diferenciados

Estudo do caso

Queijos VenettoMarmeleiro - PR 6 Funcionários

Contato: Sr. João Osório (Fundador)

O que faz…

Perfil

Há oito anos vende queijos diferenciados dos tipos Colonial, Asiago, Ricota e Cacciota.

Queijos de alta qualidade, para atendimento regional. Alguns demoram até 20 dias para maturar

Produz 30% do próprio leite, garantindo insumo de alta qualidade

Enfrenta restrições operacionais: a empresa é familiar e as entregas são feitas pelo dono ou familiares

Vende principalmente em minimercados, feiras ou diretamente (porta em porta)

Atuação

A empresa surgiu de uma visita técnica de uma equipe de italianos à região (Mário Menegozzo), em 2002, a

convite da Cooperiguaçu

Está constantemente aprimorando sua produção com cursos e aplicação de novas técnicas

Em 2005, Edinei Dapont Osório (filho fundador) permaneceu três meses no norte da Itália, região de Vicenza,

na cidade de Schio, realizando um curso de especialização no laticínio Latterie Vicentine – com o apoio da

Claf (Cooperativa de Leite da Agricultura Familiar)

Participa e lidera iniciativas de centrais de compras e coperativas de crédito na região

26


Estudo do caso



Principais Forças

Técnica de produção adaptada da Itália, especialmente para a produção de queijos diferenciados

Suas compras são qualificadas e tenta estabelecer relacionamento de longo prazo com os produtores, fornecendo apoio técnico em troca – já realizou o primeiro movimento

Participa da Coopafi Marmeleiro, sendo ligada a 12 outros produtores da região

Já iniciou trabalhos para liderar e desenvolver grupos de compra

Possui alguns representantes de venda em Curitiba, mas não tem um processo muito estruturado

Principais Pontos a Desenvolver

A distribuição é incipiente, feita por membros da família, que não podem se ausentar muito do trabalho

A atuação de marketing nas feiras poderia ser melhor estruturada

Para atender outros estados, utiliza a estrutura de correios – mas não tem nenhum canal de divulgação mais

estruturado

Ponto de preço é inferior a de outros concorrentes, por exemplo Castrolanda, mas entende que poderia

melhorar as suas margens

O website é um canal ainda pouco explorado

27


Estudo do caso



28


Primeira Interação

Enviada: quarta-feira, 12 de maio de 2010 21:28

Olá João conversamos hj por telefone estou coordenando a pesquisa com o pessoal do Agro aí no Paraná.Gostaria de encomendar duas peças de queijo uma Asiago e outra Cacciota. Creio que uma peça inteira seja muito. Você poderia mandar cerca de um Kilo de cada tipo? Aguardo os dados para depósito. Um abraço Marcel

Resposta dada pelo Queijos Venetto:from Edinei Osório [email protected], May 20, 2010 at 9:31 AM

precisamos de seus dados e em deresso completo com cep para podermos enviar ok aguardo

Primeira Interação

Enviada: quarta-feira, 12 de maio de 2010 21:28

Olá João conversamos hj por telefone estou coordenando a pesquisa com o pessoal do Agro aí no Paraná.Gostaria de encomendar duas peças de queijo uma Asiago e outra Cacciota. Creio que uma peça inteira seja muito. Você poderia mandar cerca de um Kilo de cada tipo? Aguardo os dados para depósito. Um abraço Marcel


precisamos de seus dados e em deresso completo com cep para podermos enviar ok aguardo

Segunda Interação

Enviada: quinta-feira, 20 de maio de 2010 10:20

Bom dia Sr. EdineiSeguem dados para correspondênciaRua: Marques de Paraná n128 apto 1205 Cep: 22230 - 030Bairro: FlamengoRio de Janeiro - RJ

Obrigadoatt.Luiz Marcel Alonso Levy Notari


preciso do cpf pra fazer anota eo boleto

Terceira Interação – sem reposta

Segunda Interação

Enviada: quinta-feira, 20 de maio de 2010 10:20

Bom dia Sr. EdineiSeguem dados para correspondênciaRua: Marques de Paraná n128 apto 1205 Cep: 22230 - 030Bairro: FlamengoRio de Janeiro - RJ

Obrigadoatt.Luiz Marcel Alonso Levy Notari


preciso do cpf pra fazer anota eo boleto

Terceira Interação – sem reposta

Estudo do caso



• De forma a testar as compras através do site, foram solicitados pela equipe do projeto duas peças de queijo. O resultado obtido mostra que a empresa ainda não está preparada para atuar com vendas online.

29

Estudo de Caso IIAtingindo novos mercados e tendo acesso a insumos de qualidade

Estudo do caso

Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro)Juiz de Fora - MG

Contato: Sr. Valquer (Operações)

Perfil

Site que atua no comércio de ingredientes/artigos direcionados ao consumidor, empreendedores, pequenos

produtores e indústria laticinista em geral

Comercializa, a partir do site todos os insumos necessários para produção de laticínios em pequena escala

Fornece também assessoria técnica para as empresas do segmento

Fernando Pires, fundador do serviço, é consultor técnico na área

Atuação

A empresa atua fornecendo insumos para pequenas e grandes indústrias

Está na internet há 10 anos

Possui um processo de verificação dos fornecedores e representa alguns produtores de insumos

Não faz o produto final

Atua em todo país, despachando em todo o território por correio

O que faz…

30

Estudo de Caso IIAtingindo novos mercados e tendo acesso a insumos de qualidade

Estudo do caso

Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro)Juiz de Fora - MG

Contato: Sr. Valquer (Operações)

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32

Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de ProdutosDetalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 1 de 2)

Requisitos dos Canais – Aspectos Relativos ao Produto

1: Nenhuma preocupação com o requisito.

2: Até verifica preços, porém está mais preocupado com outros requisitos.

3: Fator qualificador na decisão e processo de cotação menos maduro.

4: Procura comprar o mais barato, tem processos de verificação de preços.

5: Só compra o mais barato, possuindo processos rígidos de verificação de preços.

Preço

Quanto o canal pressiona por

preços baixos?


2: Produtos de alto valor agregado compõem menos de 10% do sortimento.

3: Produtos de alto valor agregado compõem entre 10 e 30% do sortimento.

4: Produtos de alto valor agregado compõem entre 40 e 50% do sortimento.

5: Canal atua em grande parte com produtos de alto valor agregado.


2: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, direto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal.

3: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal.

4: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige alto investimento do fornecedor para atingir os distribuidores.

5: Atingido por diversos canais de marketing e em geral o acesso é direto. Exige, porém, alto investimento por parte do fornecedor.


2: Basta que o fornecedor cumpra os requisitos mínimos de conformidade.

3: Não empreende esforços para ter um fornecedor super qualificado, porém é parte constante do seu mix de produtos.

4: Não possui um processo de revisão da conformidade dos seus fornecedores, porém prioriza fornecedores super qualificados.

5: Possui processos rígidos de verificação deste requisito e só compra de fornecedores super qualificados.


2: Frequência baixa e muitas opções.

3: Frequência baixa e poucas opções.

4: Frequência alta e muitas opções.

5: Frequência alta e poucas opções.

.

1: Nenhuma preocupação com o requisito (não trabalha com produtos perecíveis / largo prazo validade)

2: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em grande escala (supermercados)

3: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em média escala (minimercados)

4: Produto não é consumido imediatamente e a capacidade de estoque é reduzida

5: Produto é consumido imediatamente e nível de estoque dos insumos é baixo.

Mix de Produtos

O canal disponibiliza muitas

marcas e produtos diferentes?

Investimento em Marketing

Quanto é preciso investir em

marketing para acessar o canal?

Conformidade

Que normas e requisitos de

qualidade o canal exige?

Confiabilidade de Entrega

Com que frequência preciso

repor e que opções tenho?

Produtos Frescos

Neste canal, os produtos são

consumidos imediatamente?

33

Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de ProdutosDetalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 2 de 2)

Requisitos dos Canais – Critérios Operacionais

1: Baixa preocupação com o requisito.

2: Compra em pequenas quantidades.

3: N/A

4: Compras em média quantidade.

5: Compras em grandes quantidades.

Escala

Qual o tamanho da operação, como

isso impacta nas compras?

1: Nenhuma preocupação com o requisito - a compra é realizada de forma informal.

2: Não existe a função de compras (centralizado nos executivos).

3: Possui apenas a função de compras (normalmente executada por um funcionário). Pode ou não ter processo formalizado de

compras.

4: Possui um setor de compras centralizado. Pode ou não ter processo formalizado de compras.

5: Exige total formalização do processo de compras, realizando cotações. Possui um setor de compras especializados por segmento.

1: Pouco vínculo com o cliente e nenhuma garantia.

2: Menor volume de clientes, com intermediários.

3: Menor volume de clientes, sem intermediários.

4: Alto volume de clientes, com intermediários.

5: Alto volume de clientes, sem intermediários.

1: Efetua pagamento à vista.

2: N/A

3: Até 15 dias para pagar.

4: Entre 15 a 30 dias para pagar.

5: Tem prazo acima de 30 dias para pagar.

Maturidade Processo Compras

Existe um setor especializado, que

verifica a melhor opção?

Necessidade de Pós-Venda

É necessário interagir muito com o

cliente final?

Prazo de Pagto. ao Fornecedor

Quanto tempo, em geral, demora

para pagar o fornecedor?

34

Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de ProdutosDetalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 1 de 2)

1: Pequena escala, processos não automatizados e alto investimento em marketing

2: Pequena escala, processos não automatizados e baixo investimento em marketing

3: Pequena escala, processos automatizados e alto investimento em marketing

4: Pequena escala, processos automatizados e baixo investimento em marketing

5: Grande escala, processos automatizados, alto investimento em marketing.

Competitividade em Custos

Meu processo é enxuto e

consigo diluir custos fixos?

1: Não atende aos requistos básicos

2: Atende aos requisitos básicos, mas atua de forma reativa.

3: Atende os requisitos básicos e se mantém no mesmo nível de conformidade.

4: Possui certificados acima do nível necessário, mas atua de forma reativa.

5: Possui os certificados acima do mínimo necessário, além de uma função dentro da organização para monitorar novas necessidades.

1: Estrutura precária, com baixo nível de serviço e confiabilidade.

2: N/A

3: Estrutura adequada, porém ocasionalmente ocorrem falhas

4: N/A

5: Alta capacidade de distribuição e poucas ou nenhuma falha.

1: Não executa ações de marketing.

2: Executa pequenas ações de marketing no momento da venda.

3: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto não exige uma grande diferenciação.

4: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto exige uma grande diferenciação.

5: Tem área de marketing, executa ações diversas, pois a marca do seu produto está exposta ao consumidor, exigindo uma diferenciação.

1: N/A

2: N/A

3: N/A

4: Apenas fabrica produtos de baixo valor agregado

5: Seu produto é consumido de forma exclusiva

.

1: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e não há possibilidade de estoque.

2: N/A

3: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e há possibilidade de estoque.

4: Ciclo de pedido/entrega inferior ao consumo e não há possibilidade de estoque.

5: Capacidade de atender é imediata (tem estoque, boa logística, d+1)

Nível de Conformidade

Aplico e desenvolvo as

principais normas de qualidade?

Capacidade de Distribuição

Tenho uma estrutura robusta

para entregar em alta escala?

Investimentos em Marketing

Que tipo de ações de marketing

realizo nas minhas operações?

Adiciona Valor Agregado

Meu produto possui diferencial

percebido pelos clientes?

Ciclo de Pedido

Quanto tempo demoro para

produzir e entregar o produto?

Competências dos Segmentos – Aspectos Relativos ao Produto

35

Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de ProdutosDetalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 2 de 2)

Competências dos Segmentos – Critérios Operacionais

1: N/A

2: Pequena escala.

3: N/A

4: N/A

5: Grande escala.

Atendimento em Escala

Sou capaz de atender pedidos de

que tamanho?

1: Não existe um processo de vendas.

2: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e não há documentação detalhada sobre a empresa e produtos.

3: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e há documentação detalhada sobre a empresa e produtos.

4: Possui uma pessoa dedicada à área de vendas. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados.

5: Possui área de vendas e/ou representantes. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados.

1: Não existe função de atendimento.

2: N/A

3: Possui uma pessoa com função para atendimento.

4: N/A

5: Possui um back office e tem alta capacidade de atendimento.

1: Alto custo fixo e precisa pagar fornecedores à vista.

2: Custos fixos não são altos, mas precisa pagar fornecedores à vista.

3: N/A

4: Custos fixos não são altos, consegue prazos médios para pagar fornecedores.

5: Consegue prazos maiores para pagar fornecedores do que lhe é exigido pelos clientes e uma estrutura de custos equilibrada.

Formalização Processo de Venda

Existe um setor ou processos para

executar a venda?

Capacidade de Atendimento

Quão estruturado estou para lidar

com reclamações ou problemas?

Capacidade de Capital de Giro

Preciso arcar com custos fixos e

prazos de pagamento apertados?

36

Requisitos de Produto

Requisitos Operacionais

Anexo II - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos

Qualificação dos Canais

Preço Conformidade Confiabilidade Marketing Mix Produtos Prods. Frescos

Escala Proc. Compras Pós-Venda Prazo Pagto.

Canal Analisado

Hiper e Supermercados

Catering e Buffet

Minimercados e Lojas de Conveniência

Feiras

Restaurantes e Lanchonetes

Hotéis

Institucional

Canal Analisado

Hiper e Supermercados

Catering e Buffet

Minimercados e Lojas de Conveniência

Feiras

Restaurantes e Lanchonetes

Hotéis

Institucional

Comentários

• Em termos de produto, mais uma vez os

Hiper e Supermercados são os de maiores

barreiras para atuação;

• Os demais canais, entretanto, parecem não

ter requisitos tão rigorosos que impeçam a

entrada de MPEs nas suas operações.

Comentários

• O canal de Hiper e Supermercados é que

apresenta os requisitos de produto mais

rigorosos, embora não tenha tanta

necessidade de produtos frescos, já que

possui, em geral, estrutura adequada para

armazená-los;

• Há, aparentemente, menores entraves para

atuação nos canais Catering, Hotéis e

Lanchonetes;

• O canal institucional, por sua vez, é o que

demanda maior confiabilidade.

37

Anexo III

Contatos Efetuados

Visão Elos

De

talh

am

en

to E

lo 1

Total 33Elo 1

09Elo 2

06Elo 3

18

Fudanção Rurec Heliton (42) 3627-5349Laranjeiras do Sul

OESTE

Central Corlaf Xanoel (42) 3627-5349 GuarapuavaCENTRO SUL

Central Corlaf Altair - Presidente da COORLAF (42) 8806-8084 GuarapuavaCENTRO SUL

Central Corlaf Alaércio Geremi - Presidente da COORLAF Central (42) 9117-8628 GuarapuavaCENTRO SUL

Central Cooperativa SisclafDirceu Lon - Técnico de Campo e Cristian Armendario - Veterinario

(46) 3523-9454 - (46) 9976-0431 - (46) 9914-7161

SUDOESTE

Siscoplaf Matidelde(45) 3037-1813 - (45) 9935-9314 - (46) 9972-0905

Cascavel OESTE

Unicafe Janaina (46) 3523-6529 Cascavel OESTE

SEAB Fabio Mezzadri (41) 3313-4102 CuritibaCENTRO SUL

IPARDES Marisa Sugamosto (41) 3351-6354 CuritibaCENTRO SUL

Centro Sul 16Elo 1

05Elo 2

03Elo 3

08

Norte 01Elo 1

-Elo 2

-Elo 3

01

Oeste 04Elo 1

03Elo 2

-Elo 3

01

Sudoeste 11Elo 1

01Elo 2

02Elo 3

08

Noroeste -Elo 1

-Elo 2

-Elo 3

-

Visão Regional Paraná

38

Anexo III

Contatos EfetuadosD

eta

lha

me

nto

Elo

2

Queijo Venetto Edinei, João e Neli (46) 3525 2666 Marmeleiro SUDOESTE

Jean BertuolEverton - Técnico agrícola / Jean Bertol - Veterinário Sócio

(42) 36356567 Guarapuava CENTRO SUL

Guarani - CAPEG Emerson (46) 3225-1244 / 2326 Pato Branco SUDOESTE

Cedrence Distribuidora de Queijos Ricardo (41) 9107-1210 Curitiba CENTRO SUL

Deral Paulo Andrade (41) 3313-4136 Curitiba CENTRO SUL

Queijos no BrasilValquer - Indicado pelo Fernando Pires da Queijos no Brasil

(32) 3224-3016 OUTROS

39

Anexo III

Contatos EfetuadosD

eta

lha

me

nto

Elo

3

Mercado Mariópolis Karina (46) 3226-1670 / 1334 Mariópolis SUDOESTE

Supermercado Super Palmas Pedro Reis (46) 3263-1175 Palmas SUDOESTE

Buffet original Atendente (41) 3029-2177 CENTRO SUL

Buffet premier Eduardo (46) 8406-0004 CENTRO SUL

Minimercado Schauss Atendente (43) 3357-4514 Londrina NORTE

Minimercado Prima Atendente (41) 3077-2743 Curitiba CENTRO SUL

Avenida Paulista Pizza Bar Atendente (41) 3322-4508 Curitiba CENTRO SUL

Restaurante e lanchonete Vila Nova Dirceu ou Andréia (46) 3524-1613 / (46) 9105-7119 Francisco Beltrão SUDOESTE

Marys Cheese & Grill Maria (46) 3224-3590 Pato Branco SUDOESTE

Lancheria Rocha Atendente (41) 3268-3077 Curitiba CENTRO SUL

Muffatao Supermercados Sergio (45) 3227-2121 Cascavel OESTE

Hospital São Lucas Laís Munaretto (46) 3220-3544 / (46) 9971-1459 Pato Branco SUDOESTE

Hotel Flor do Campo Atendente (41)3262-6730 Curitiba CENTRO SUL

Supermercado Brasão Lurdes (46) 3225-1399 SUDOESTE

Hotel Cristal Palace Raquel (46) 3524-2882 Francisco Beltrão SUDOESTE

Companhia do AlimentoOcione - Gerente de Compras

(41) 3072-0112 Curitiba CENTRO SUL

APRAS Elaine (46) 3224 5495 / (46) 9918-0875 Pato Branco SUDOESTE

APRAS Valmor Rovaris (41) 3362-1212 Curitiba CENTRO SUL

40

Anexo IV

Classificação de CNAEs Utilizada

Elo

1 01512 Bovinos

01539 Caprinos e Ovinos

10511 Preparação do leite

10520 Fabricação de laticínios

10538 Fabricação de sorvetes e outros gelados comestíveisElo

2

46311 Comércio atacadista de leite e laticínios

46397 Comércio atacadista de produtos alimentícios em geral46915 Comércio atacadista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios 47113 Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância deprodutos alimentícios - hipermercados e supermercados47121 Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns47211 Comércio varejista de produtos de padaria, laticínio, doces, balas e semelhantes

55108 Hotéis e similares

56112 Restaurantes e outros serviços de alimentação e bebidas

56201 Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada

Elo

3

41

Indicadores e % na Cadeia

Produção Primária de Leite Fabricação e Distribuição Comércio e Serviços

Número de Empresas 13.663 (28,25%) 769 (1,59%) 33.931 (70,16%)

Crescimento Médio (2006 a 2008)

-0,58% 3,40% 5,28%

Participação MPEs 99,82% 98,31% 93,64%

Número de Pessoas Ocupadas

14.983 (7,29%) 7.539 (3,67%) 182.965 (89,04%)


-3,73% 9,53% 7,09%

Massa Salarial (milhares de R$)

10.385,92 (7,73%) 6.586,71 (4,90%) 117.367,59 (87,37%)

Valor Adicionado (milhões de R$)

25.327,53 (43,28%) 8.438,95 (14,42%) 24.751,81 (42,30%)

Anexo V

Análise da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná

Comentários

• Predominância do setor de comércios e serviços, fortemente

impulsionada pelas regiões mais populosas do Paraná (Londrina,

Curitiba)

• Carência de formalização das empresas do Elo 2, e uma

concentração de valor agregado em grandes empresas

% corresponde à participação do dado na cadeia do Paraná

42

Indicadores e % na Cadeia Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR

Número de Empresas 1.536 (8,53%) 6.328 (54,39%) 4.025 (40,32%) 1.218 (20,11%) 556 (20,65%)13.663

(28,25%)


1,98% -1,62% -0,91% 3,31% -1,40% -0,58%

Participação MPEs 99,54% 99,84% 99,80% 100% 100% 99,82%


2.482 (2,31%) 5.997 (19,54%) 4.513 (14,04%) 1.338 (4,83%) 653 (8,42%)14.983 (7,29%)


-0,66% -4,07% -2,94% -6,52% -10,49% -3,73%


2.030,48 (2,89%) 4.218,13 (20,19%)

2.867,81 (14,08%)

874,43 (4,86%) 395,06 (8,02%)10.385,92

(7,73%)


5.376,36 (24,20%)

5.890,13(55,95%)

4.476,19(45,64%)

6.885,24(59,81%)

2.699,61(60,60%)

25.327,53 (43,28%)

Nº Produtores Rurais 185.943 (20%) 213.242 (23%) 184.234 (20%) 225.782 (24%) 119.447 (13%) 928.648

Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia

Produção Primária de Leite

Comentários

• Forte concentração de empresas na Região Noroeste, que

adicionam menos valor do que as empresas do Oeste, região

onde a produção do leite é mais pulsante (IPARDES)

• Grande participação de MPES

% corresponde à participação do dado na cadeia da Região

43

Indicadores e % na Cadeia Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR

Número de Empresas 156 (0,87%) 209 (1,80%) 192 (1,92%) 122 (2,01%) 90 (3,34%)769

(1,59%)


1,85% 4,67% 2,85% -0,53% 12,04% 3,40%

Participação MPEs 99,36% 98,56% 98,96% 95,90% 97,78 % 98,31%


1.282 (1,20%) 1.828 (5,96%) 1.424 (4,43%) 2.022 (7,30%) 983 (12,67%)7.539

(3,67%)


-16,87% 14,47% 11,37% 24,14% 30,86% 9,53%


1.199,39 (1,71%)

1.623,76 (7,77%)

1.332,45 (6,54%)

1.638,97 (9,10%)

792,14 (16,09%)

6.586,71 (4,90%)


3.143,10(14,15%)

1.495,07(14,20%)

1.565,52(15,96%)

1.657,95(14,40%)

577,31(12,96%)

8.438,95 (14,42%)


Fabricação e Distribuição

Comentários

• Dados indicam uma pequena quantidade de empresas nos

CNAES definidos sugerindo que:

• Há grande informalidade ou classificação inadequada

• Grande concentração de valor com poucas empresas


44

Indicadores e % na Cadeia

Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR

Número de Empresas 16.305 (90,60%) 5.097 (43,81%) 5.765 (57,75%) 4.717 (77,88%) 2.047 (76,01%)33.931

(70,16%)


4,36% 6,16% 5,92% 5,88% 7,89% 5,28%

Participação MPEs 94,81% 96,68% 96,84% 95,74% 98,24% 93,64%


103.454 (96,49%)

22.863 (74,50%) 26,196 (81,52%) 24,331 (87,87%) 6.121 (78,91%)182.965 (89,04%)


7,48% 8,22% 5,56% 5,41% 9,89% 7,09%


66.930,31 (95,40%)

15.049,11 (72,04%)

16.164,74 (79,38%)

15.487,60 (86,04%)

3.735,83 (75,88%)

117.367,59 (87,37%)


13.695,74(61,65%)

3.143,10(29,85%)

3.766,39(38,40%)

2.968,91(25,79%)

1.177,67(26,44%)

24.751,81 (42,30%)


Comércio e Serviços

Comentários

• Regiões mais urbanizadas são as que apresentam maior peso de

empresas do Elo 3

• No entanto, as demais regiões apresentam um número

demasiadamente baixo, sugerindo um elevado grau de

informalidade não retratado pela pesquisa


45

Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae:

Anexo VI – Critérios para Classificação de Movimentos

Escala Utilizada

Não são necessários investimentos vultosos,

pouco impacto no capital de giro

O investimento pode ser gradual, com mecanismos estabelecidos para facilitar

tal movimento.

São necessários investimentos iniciais vultosos, com grande

impacto no capital de giro

O movimento possibilita pequenos incrementos em vendas canais já utilizados.

As empresas já atuam no canal mas, em geral, deverão reposicionar seus produtos,

com novos processos.

Garante acesso a novos mercados, porém as

empresas precisam se adaptar a novos processos e

escala de atuação.

Há mobilização, organizações atuantes,

exemplos e políticas públicas que facilitam tal

movimento.

Há pouca mobilização mas já há organizações atuando em

torno do movimentoe políticas públicas de baixa

adesão ou inexistentes.

Há pouca mobilização entre as empresas e há poucas organizações atuando em

torno do movimento e nenhuma política pública.

46

Anexo VII – Critérios utilizados para determinar o tamanho dos canais

Canais utilizados

Número de Empresas

Utilizadas na Análise

Critérios utilizados

Hiper e Supermercados 2331Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 47113 - Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - hipermercados e supermercados

Minimercados, Mercearias e Armazens 6073Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 47121 - Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns

Lojas de Conveniência 367,8

Corresponde a 15% do número total de empresas da classe CLASSE 47318 - Comércio varejista de combustíveis para veículos automotores do RAIS (2008). Racional da estimativa: 15% dos postos de gasolina possuem lojas de conveniência. Fonte: Gazeta do Povo - 20/07/2008 - "Com novos serviços, mercado de lojas de conveniência cresce 20% ao ano"

Buffet 689Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 56201 - Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada

Hotéis 1353 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 55108 - Hotéis e similares

Institucional 2388

Dado retirado do RAIS (2008) - Soma das classes 85112 - Educação infantil - creche, 85121 - Educação infantil - pré-escola, 85139 - Ensino fundamental, 85201 - Ensino médio, 85317 - Educação superior - graduação, 85325 - Educação superior - graduação e pós-graduação, 85333 - Educação superior - pós-graduação e extensão e 86101 - Atividades de atendimento hospitalar

Feiras 166Corresponde a duas vezes o número de feiras municipais de alimentação de Curitiba, dado que a região centro sul compreende 54% do PIB do Estado. O número de feiras municipais de Curitiba foi obtido com a Secretaria Municipal de Abastecimento de Curitiba

Restaurantes e Lanchonetes 9731Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 56112 - Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas

Padarias 3449Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 47211 - Comércio varejista de produtos de padaria, laticínio, doces, balas e semelhantes

Açougues 1156Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 47229 - Comércio varejista de carnes e pescados - açougues e peixarias

Churrascarias 490Foi feita uma proporção do número de churrascarias/número total de restaurantes a partir do número de churrascarias obtido na telelistas online.

Restaurantes Industriais 24Foi feita uma proporção do número de restaurantes industriais/número total de restaurantes a partir do número de restaurantes industriais obtido na telelistas online.

Comércio Atacadista de Hortifruti (hortifruti) 575 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE 46338 - Comércio atacadista de hortifrutigranjeiros

1 produto de inteligência setorial estudo dos canais da cadeia de leite e derivados junho de 2010...

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