1 planejamento estratégico empresarial robson paniago. administração [email protected] robson...

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Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico EmpresarialEmpresarial

Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico EmpresarialEmpresarial

Robson Paniago.Administração

[email protected]

Robson Paniago.Administração

[email protected]

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Planos e EstratégiasPlanos e Estratégias

Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.

Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.

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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...

Com amor,Papai".

Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.

Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

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Tópicos abordadosTópicos abordados

CompetitividadeEvolução do pensamento estratégicoConceitos básicosPor que planejamento (administração) estratégico?Estruturação da condução do PE (Como fazer?)

–Identidade organizacional (Quem somos?)–Análise do ambiente (Onde estamos?)–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?)

Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)

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Competindo com EstratégiaCompetindo com Estratégia

“Existem cinco tipos de empresas:

aquelas que fazem as coisas acontecer;aquelas que acham que fazem as coisas

acontecer;aquelas que observam as coisas acontecer;aquelas que se surpreendem quando as coisas

acontecem; eaquelas que não sabem o que aconteceu.”

Anônimo

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CompetitividadeCompetitividade

POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?Desenvolvem novas bases de competição.

(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)

Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)

Keynes X Friedmann

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CompetitividadeCompetitividade

Década Exigências do mercado Critérios de desempenho

1960 PREÇO EFICIÊNCIA

1970 QUALIDADE QUALIDADE

1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE

1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO

2000 CAPITAL INTELECTUAL COMPETÊNCIAS

“As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.Contrate-os.”

Tom Peters, em The Circle of Innovation

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DEPENDENTES DA GESTÃO

INTERNA

Condicionantes da CompetitividadeCondicionantes da Competitividade

Fenômenos macro-econômicos

Condições da infra-estrutura e recursos naturaisCondições dos recursos humanos disponíveisPolíticas governamentais

Práticas gerenciais Relações de trabalhoInovações Organizacionais Tecnologia

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Falhas das empresas latino-americanasFalhas das empresas latino-americanas

Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999.

ComunicaçãoComunicação: os acionistas têm objetivos ambiciosos e visão clara do futuro, porém não há

a comunicação ao restante da organização. ProcessoProcesso: não são estabelecidos processos

sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios.

CulturaCultura: não há esforços para o construção de

uma cultura organizacional.

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Falta de imaginação: o maior perigo dos Falta de imaginação: o maior perigo dos Negócios!Negócios!

11 Uma empresa é uma aposta ...Uma empresa é uma aposta ... “Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.”

22 O início de tudo é estratégia ...O início de tudo é estratégia ...Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro.“Estratégia é a formulação de sua aposta.”

33 Administrar uma empresa é Administrar uma empresa é implementar sua estratégia ...implementar sua estratégia ...Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu ganho, você tem de agir.Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia. ... É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação!

A tecnologia iguala a todos.A tecnologia iguala a todos.Quem Vencerá ?Quem Vencerá ?

Fonte: NÓBREGA, Clemente. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.

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A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MKTMKT

ADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS

FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS

InsumosProdutos

e/ou Serviços

FORNECEDORES

CLIENTES

Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação


Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

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INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

MERCADO

VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA

CONCORRÊNCIAEMPRESA

AÇÕESCONTROLE

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

PLANEJAMENTO

VARIÁVEIS INTERNAS- ESTRUTURA E RECURSOS- PROCESSOS E TÉCNICAS- PESSOAS E CULTURA- TECNOLOGIA

Componentes do Sistema de GestãoComponentes do Sistema de Gestão

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CONCORRÊNCIA (7)CONCORRÊNCIA (7)

MERCADO(4)

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS (2)

SAÍDAS (3)

Capital

Matéria-Prima

Tecnologia

Rec. Humanos

Produtos e Serviços

(9)

(9)

(9) (9)

(9)

(5) PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

RECURSOS

Ambiente da CompetitividadeAmbiente da Competitividade

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ExercícioExercício

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? QUAL A DIFERENÇA ENTRE O PENSAMENTO

DE MILTON FRIEDMAN E JOHN MAYNARD KEYNES?

FORME UMA EQUIPE DE 4 PESSOAS E: MONTE UMA ORGANIZAÇÃO COM UM

PRODUTO DIFERENCIADO QUAL A NATUREZA DO EMPREENDIMENTO? RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA? PRODUTOS E/OU SERVIÇOS OFERECIDOS?

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O que é Estratégia?O que é Estratégia?

“Uma estratégia atua da seguinte forma:

Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa.

Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.

Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.

Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.”

Tiffany & Peterson

“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”

Oliveira“Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.” Certo &

Peter

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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?

“É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.”

OliveiraO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:

Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.

Tiffany & Peterson

É por

aqui ...É por

aqui ...

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“Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”

Pagnoncelli & Vasconcellos.

“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”

Kotler

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“Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.”

Campos

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O que é Gestão Estratégica?O que é Gestão Estratégica?

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”

Certo & Peter

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Planejamento X GestãoPlanejamento X Gestão

E

OO

E

Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

22

Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?

Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante;

Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns;

Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;

Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros;

Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;

Melhor capacidade de adaptação - facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente;

Reforça a motivação; e Melhora o controle

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Visãoestratégica

Situação atual Situação atual

Programa de melhoria Programa de melhoria isolado com planejamento

estratégico

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11LiderançaLiderança

11LiderançaLiderança

33Foco noFoco no

cliente e nocliente e nomercadomercado

33Foco noFoco no

cliente e nocliente e nomercadomercado

22PlanejamentoPlanejamentoEstratégicoEstratégico

22PlanejamentoPlanejamentoEstratégicoEstratégico

77ResultadosResultados

dadaOrganizaçãoOrganização

77ResultadosResultados

dadaOrganizaçãoOrganização

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

55Gestão deGestão depessoaspessoas

55Gestão deGestão depessoaspessoas

Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação

4 4 Informação e análiseInformação e análise4 4 Informação e análiseInformação e análise

Fonte: FPNQ, 1998.

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Corporação / Empresa

Negócios

Estrutura Interna - Processos ou Funções

Objetivos e Estratégia Corporativa

Planos funcionaisou por Processos

FCS’s e Estratégia de Negócio

Visão GeralVisão Geral

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Objetivos, Estratégias e Planos de AçãoObjetivos, Estratégias e Planos de Ação

OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)

São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.

Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.

ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)

Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.

Devem ser concretas e consistentes entre si.

PLANOS DE AÇÃO

Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.

Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.

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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?

Quem somos?Identidade Organizacional

Missão, Negócio, ValoresOnde estamos?

Análise do ambienteAnálise do ambiente externo e interno

Para onde vamos?Visão, Objetivos

Como chegaremos lá?Delineamento das estratégias

Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadoresControle dos planos de ação

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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?

Visão de FuturoObjetivos Estratégicos

Direção das Unidades

de Negócio

Direção das Unidades

de Negócio

Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?

Para onde vamos?Para onde vamos?

Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo

Nível Corporativo

Nível de ProcessosNível de

ProcessosNível

FuncionalNível

Funcional

Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão

Direção Corporativa

Direção Corporativa

InternoInterno

ExternoExterno

Análise do AmbienteAnálise do Ambiente

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Elementos do PEElementos do PE

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www.consultee.com.br

Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalNegócio & MissãoNegócio & Missão

Visão de FuturoVisão de Futuro

ValoresValores

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O que é Negócio?O que é Negócio?

Focaliza as competências fundamentais, definindo um

guarda-chuva para atuação da organização.





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NegócioNegócio

IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA

Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares;

x

DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

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NegócioNegócio

A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.

Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.

Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

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Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio

Negócio RestritoNegócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.

Negócio AmploNegócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

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Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X AmploÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO

RESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

PETROBRÁSPETROBRÁS

XEROXXEROX

MASOTTIMASOTTI

FIATFIAT

DAI NIPPONDAI NIPPON

FORD TRATORESFORD TRATORES

PHILIPSPHILIPS

IBMIBM

Petróleo

Copiadoras

Móveis

Automóveis

Gráfica

Tratores

Televisão

Computadores

Energia

Documentos

Ambiência

Meios de transporte

Comunicação

Produtividade agrícola

Informação, lazer, cultura e entretenimento

Informação

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Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios

Empresa Negócio

Produto / Serviço Benefício

Hollywood Filmes Diversão e CulturaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de escritóriosHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem estarIBM Computadores InformaçãoRandon Veículos / Implementos Soluções para o transporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a AgriculturaArisco Temperos AlimentaçãoTelesp Serviços telefônicos Transporte de Informações

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IDENTIFIQUE OS NEGÓCIOS DA EMPRESA DEFINA MISSÃO DEFINA VISÃO QUAL O NEGÓCIO RESTRITO? QUAL O NEGÓCIO AMPLO?

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O que é Missão?O que é Missão?

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

Quem somos?Quem somos? O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?

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Importância e objetivos da declaração da Importância e objetivos da declaração da Missão da organizaçãoMissão da organização

• Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.

• Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.

• Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.

• Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização.

• Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!

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MissãoMissão

É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas:o que?para quem?como?

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Fórmula básica de uma declaração de MissãoFórmula básica de uma declaração de Missão

“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que

a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”

Fischmann

“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que

a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”

Fischmann

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Como descobrir qual é mesmo sua Missão?

O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?

e/ouPara quem fazemos?

De que modo fazemos?e/ou

Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?

VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++

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Constituição da MissãoConstituição da Missão

MISSÃOMISSÃO

PRODUTOS / SERVIÇOS

SEGMENTOSDE MERCADO

COMPETÊNCIASDA EMPRESA

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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade

através da educação e capacitação de executivos,

empresários e empresas.”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Soluções educacionaispara o desenvolvimento

empresarial.”

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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,

através de soluções simples e objetivas,

visando a melhoria dos resultados dos clientes”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Informação para a gestão empresarial e

para o desenvolvimento das

pessoas”

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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão

“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.

Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”

““Soluções em pinturas imobiliárias para a Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”satisfação dos nossos clientes.”

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"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”

“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”

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“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”

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QUAL A MISSÃO DA EMPRESA? A CULTURA É IMPORTANTE PRA DEFINIR A

MISSÃO? COMO DIFERENCIAR MISSÃO DA DECLARAÇÃO

DE NEGÓCIO? A MISSÃO DEVE SER DEFINIDA PELA ALTA

CÚPULA OU POR TODOS? PORQUE?

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VisãoVisão

Visão de Visão de FuturoFuturo

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

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Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.

Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.

Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68

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O que é Visão de Futuro?O que é Visão de Futuro?

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

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Importância e objetivos do estabelecimento Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuroda Visão de Futuro

A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ

QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.

Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

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Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas

por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.

Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os

paradigmas vigentes.

Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são

reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.

Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo

e ansiedade em relação às mudanças.

Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com

as ações da organização.

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Constituição da Visão de FuturoConstituição da Visão de Futuro

VISÃOVISÃO

EQUIPE, PESSOASOCIEDADE, CLIENTES

ACIONISTA, PROPRIETÁRIO

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Princípios da criação da Visão de FuturoPrincípios da criação da Visão de Futuro

Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais

rapidamente.

O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.

A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave.

A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes

que o planejamento aconteça.

Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais

rapidamente.

O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.

A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave.

A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes

que o planejamento aconteça.

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Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.

Aspectos principais:- negócios- mercados- produtos e serviços

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Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro

“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”

“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.”

“Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”

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DESCREVA A VISÃO DE FUTURO DE UMA EMPRESA.

PORQUE MISSÃO E VISÃO SE COMPLEMENTAM?

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Desdobramento de Objetivos EstratégicosDesdobramento de Objetivos Estratégicos

Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO

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Exemplo de Objetivos EstratégicosExemplo de Objetivos Estratégicos

OBJETIVO I

DESENVOLVIMENTO

Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a

participação no mercado global

OBJETIVO II

QUALIDADE

Garantir a satisfação do cliente, pela

melhoria contínua e inovação de

produtos/processos

OBJETIVO IIIRECURSOS HUMANOS

Aumentar a produtividade e

fortalecer o trabalho em equipes, com

treinamento constante e plena comunicação

OBJETIVO IV

RENTABILIDADE

Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na

expansão do negócio

VISÃO DE FUTURO

“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços

de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos

acionistas e colaboradores.”

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Defina preliminarmente Objetivos / Estratégias / Indicadores / Metas para a Empresa

Indique quais indicadores são importantes para a obtenção de resultados

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CulturaCultura

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

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Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores

São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro.

Geralmente associados aos seguintes temas:clientesqualidadecomunidadeRHecologiaimageminovação e tecnologiaética

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Importância e objetivos da formalização dos Importância e objetivos da formalização dos ValoresValores

• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização

• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação

• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento

• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais

• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias

• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização

• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação

• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento

• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais

• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias

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O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos

e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos

e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”

“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo

nossas atitudesatitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e

organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os

valores são inconscientes.”

“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de

referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.”

Scott, Jaffe & Tobe

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A integração dos valores, das atitudes e dos A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentoscomportamentos

“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”

Scott, Jaffe & Tobe

“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”

Stephen Covey

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VALORESVALORES

VALORES das VALORES das LIDERANÇASLIDERANÇAS

VALORES daVALORES daEQUIPEEQUIPE

VALORES dos CLIENTES VALORES dos CLIENTES e PARCEIROSe PARCEIROS

VALORES da VALORES da SOCIEDADESOCIEDADE

Constituição dos Valores OrganizacionaisConstituição dos Valores Organizacionais

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Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais

“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.

Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.

Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em

equipe.

Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.

Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros.

Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.

Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.

Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”

Código de ÉticaCódigo de Ética

69


Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria.Agilidade: Inovação:

Lucratividade:Honestidade:Competência:

Simplicidade: Valorização do Empregado:

70

IntegridadeIntegridadeO alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos.

Segurança e SaúdeSegurança e SaúdeNós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo.

Qualidade e ExcelênciaQualidade e ExcelênciaForneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.

PessoasPessoasAs pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.

RentabilidadeRentabilidadeNosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas.

ResponsabilidadeResponsabilidadeSomos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.


71


Excelência no ATENDIMENTO; .

Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;

ÉTICA com transparência e responsabilidade; .

AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;

CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.

72


Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.

Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.

Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.

Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.

73


QUAIS OS PRINCÍPIOS, CRENÇAS OU VALORES DA EMPRESA E SUAS POLÍTICAS ASSOCIADAS?

OS VALORES E AS CRENÇAS SÃO COISAS SEMELHANTES? DEFINA CADA UMA.

ESSE CAPÍTULO TEM ALGO A VER COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL?

74

Análise ambientalAnálise ambiental


“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein

“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein

75

Importância e objetivos da Análise do Importância e objetivos da Análise do AmbienteAmbiente

• Descobrir a essência da organização• Criar um contexto para a formulação das

estratégias• Conhecer os aspectos importantes da situação

da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

• Descobrir a essência da organização• Criar um contexto para a formulação das

estratégias• Conhecer os aspectos importantes da situação

da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

76

A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA



InsumosProdutos

e/ou Serviços

FORNECEDORES

CLIENTES



Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas

77

Composição da Análise do AmbienteComposição da Análise do Ambiente

ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.

EXÉRCITO• Artilharia• Infantaria• Blindados• Cavalaria

CAMPO DE BATALHA• Topografia• Condições climáticas• Distâncias• Forças inimigas

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Incontroláveis(externos)

Fatores Incontroláveis(externos)

&

78

Fatores internos (controláveis)Fatores internos (controláveis)

Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:

PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:

79

Fatores externos (incontroláveis)Fatores externos (incontroláveis)

Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:

AMEAÇAS:AMEAÇAS:

80


Fatores internos serão fortes ou fracos em função Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que

interagem com a empresa.interagem com a empresa.

Análise ...Análise ...

InternaInterna

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

“Como explorar pontos fortes para aproveitar

as oportunidades.”

“Como minimizar pontos fracos para

neutralizar as ameaças.”

ExternaExterna

81

Ambiente Externo e InternoAmbiente Externo e Interno

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

82

Análise ExternaAnálise Externa

Ambiente Próximo:Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes.

Ambiente Remoto:Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui

capacidade em exercer qualquer influência.



83

QUALIDADE

RELAÇõES DEPODER

MARGENS

CICLO DE VIDA

GOVERNOS

EXPLOSÃO TECNOLÓGICA

ATIVIDADEEMPRESARIAL

Tendências AtuaisTendências Atuais

84


QUALIDADE Não é mais Objetivo ou Meta - É PREMISSA!

MARGENSCompressão das MargensPreço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro

CICLO DE VIDA Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos

85


GOVERNOSMenores, Fora da Economia, Redução de

Subsídios

EXPLOSÃO TECNOLÓGICAO Conhecimento Tecnológico em 2.002 será 16

vezes maior que em 1990

RELAÇÕES DE PODER de Imposição para Negociação de Individualismo para Parceria

86

Perspectivas Futuras (Presentes)Perspectivas Futuras (Presentes)

MÉDIO PRAZO Tendência à substituição do conceito de

empresas pelo de cadeias produtivas Aumento das exigências de Qualidade nas

cadeias produtivas (clientes-fornecedores) Necessidade de redução de custos e preços Aumento do nível de exigência dos consumidores Tendência à globalização dos mercadosFormação de blocos econômicos (MCE, NAFTA, MERCOSUL) Expansão da gestão ambiental.

87

Empresa

Empresa Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Consumidor

Empresa

Cadeia CompetitivaCadeia Competitiva

Uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.

88

Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências

São alterações de ordem econômica, social,

política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez

mais.

São alterações de ordem econômica, social,

política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez

mais.

TENDÊNCIASTENDÊNCIAS

MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS

NOVOS PARADIGMASNOVOS PARADIGMAS

MUDANÇASMUDANÇAS

INOVAÇÃOINOVAÇÃO

89


Globalização da economia

Viagens (lazer) será a maior indústria global

Ásia e Américas - “zonas do agrião”

De nações para redes internacionais

Do trabalho intenso para alta tecnologia

Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos

Do centralismo do Estado para o controle do mercado

Globalização da economia

Viagens (lazer) será a maior indústria global

Ásia e Américas - “zonas do agrião”

De nações para redes internacionais

Do trabalho intenso para alta tecnologia

Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos

Do centralismo do Estado para o controle do mercado

EconômicasEconômicas

Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.

90

Expansão do conceito “Ser Humano”

Renascimento das Artes

Renascimento religioso

Estilo de vida global X Nacionalismo cultural

Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)

Da dominação masculina para a emergência da mulher

Supremacia do consumidor/cidadão

Expansão do conceito “Ser Humano”

Renascimento das Artes

Renascimento religioso

Estilo de vida global X Nacionalismo cultural

Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)

Da dominação masculina para a emergência da mulher

Supremacia do consumidor/cidadão

SociaisSociais


91


Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças

Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças

PolíticasPolíticas

92


A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas

Máquinas capazes de emoção e raciocínio

Alta tecnologia e grande contato humano

Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas

Máquinas capazes de emoção e raciocínio

Alta tecnologia e grande contato humano

Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

TecnológicasTecnológicas

93


Revolução digitalRevolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações.

Globalização de mercadosGlobalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência.

InfoviaInfovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento.

ONGsONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.

Organizações interdisciplinaresOrganizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviçosSetor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,

especialmente o futebol. Ampliação da oferta de serviços e produtos para aserviços e produtos para a terceira idadeterceira idade,

função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.

AA qualidade de vidaqualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais

Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

94


A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superioroferta de ensino superior.

A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.

A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.

A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.

A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.

A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.

O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso.

Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

95

Análise Externa: tendências para o final do Análise Externa: tendências para o final do séculoséculo

EncasulamentoFormação de ClãsAventura da FantasiaRevanche do PrazerPequenas IndulgênciasAncoragemEgonomiaFeminaMenteHomencipação99 VidasSair ForaViverVolta ao PassadoConsumidor VigilanteQueda de ÍconesS.O.S. (Salve O Social)

EncasulamentoFormação de ClãsAventura da FantasiaRevanche do PrazerPequenas IndulgênciasAncoragemEgonomiaFeminaMenteHomencipação99 VidasSair ForaViverVolta ao PassadoConsumidor VigilanteQueda de ÍconesS.O.S. (Salve O Social)

Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

96

Análise Externa: a estrutura da indústriaAnálise Externa: a estrutura da indústria

FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores

ConcorrentesConcorrentesProdutos/serviços Produtos/serviços substitutossubstitutos

Entrantes potenciaisEntrantes potenciais

Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior

ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.

Competem com a empresa forçando os preços para baixo,

exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns

contra os outros.

Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o

mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores

que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.

Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para

a sobrevivência da empresa.

Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar

entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.

97

Fatores Críticos de Sucesso dos NegóciosFatores Críticos de Sucesso dos Negócios

AMBIENTE EXTERNO (mercados, clientes, concorrentes, etc...)

FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA(monitoramento)

FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDO

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

INDICADORES

98

EMPRESA

MEIO-AMBIENTESÓCIO-ECONÔMICO

MEIO-AMBIENTE POLÍTICO

CONCORRÊNCIA

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO

FORNECEDORES

MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO

A ConjunturaA Conjuntura

99

Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA

Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.

100


AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia, Política, Tecnologia, Concorrência, Clientes,

etc...; Grau de Influência - Monitoramento.

101


QUAIS OS FATORES DE INFLUÊNCIA QUE DEVERIAM SER MONITORADOS EM CADA NEGÓCIO?

QUAIS AS ANÁLISE AMBIENTAIS DEVEMOS CONHECER DE UM NEGÓCIO.

COMENTE SOBRE CADA UMA DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

EXISTE ALGUMA VARIÁVEL MAIS IMPORTANTE DO QUE AS OUTRAS? EXPLIQUE

102


FATORES COMPETITIVOS:

Preço do Produto;

Prazo de Entrega;

Inovação do Produto;

Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca;

103


FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes)

Valor dos Concorrentes ?Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ?

Tendências ??

104


Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9)

Fator Competitivo Importância Desempenho

105

Melhor

Igual

Pior

Menos Qualificador Ganhador

importante de pedido

Des

empe

nho

Importância

Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho

Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

9 H

8 L A C G

7 F I , J E

6 K B

5 D

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0

Desempenho

Importância para os clientes

EXCESSO APROPRIADA

MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE

107


CONCLUSÕES

Por que os clientes compram meus produtos ?

Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ?

Qual o meu Fator Competitivo mais importante ?

Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

108

Fornecedores Clientes

Substitutos

Novos Entrantes

Concorrentes

Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter

109

Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter

Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.

Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.

Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.

110


COMPLEMENTE A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, IDENTIFICANDO AS PRINCIPAIS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DOS NEGÓCIOS DA EMPRESA.

111

Análise InternaAnálise Interna

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.

112

Análise do Ambiente InternoAnálise do Ambiente Interno

Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

113


FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA.

114


Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)

Ameaças Oportunidades

PontosFracos

PontosFortes

115

WWW.CONSULTEE.COM.BRWWW.CONSULTEE.COM.BR

Delineamento deDelineamento deEstratégiasEstratégias

“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender

determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A

estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e

os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar

uma estratégia.“

Michael Porter

“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender

determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A

estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e

os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar

uma estratégia.“

Michael Porter

116

EstratégiaEstratégia

Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)

Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.

“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”

Siderúrgica Nucor

117

Níveis de EstratégiaNíveis de Estratégia

Estratégia de grupo ou corporativaEstratégia global de uma empresa diversificada

Questões essenciais:Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo?

Estratégia “competitiva” ou de “negócios”Como concorrer em diferentes negócios

118

Importância e objetivo das estratégias Importância e objetivo das estratégias organizacionaisorganizacionais

As estratégias organizacionais vão proporcionar:

a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma

para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma

para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”

119


Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.

Michael Porter

É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

120

Escolhas Estratégicas - Vantagem Escolhas Estratégicas - Vantagem CompetitivaCompetitiva

As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva

A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos.

Michael Porter

121

Postura EstratégicaPostura Estratégica

Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos

Op

ort

un

idad

esO

po

rtu

nid

ades

Am

eaça

sA

mea

ças

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO

CRESCIMENTOCRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA

• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação

• Inovação

• Internacionalização

• Parceria

• Expansão

• Redução de custos

• Desinvestimento

• Liquidação do negócio

• Estabilidade

• Nicho

• Especialização

Ambiente InternoAmbiente Interno

Am

bie

nte

Ext

ern

oA

mb

ien

te E

xter

no

122

Estratégias GenéricasEstratégias Genéricas

Há espaço para diversas estratégias de sucesso.

O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas.

Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.

123

Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico

O posicionamento estratégico estabelece a O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu forma como a empresa pretende que seu

produto/serviço seja percebido pelo mercado.produto/serviço seja percebido pelo mercado.

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

ENFOQUEENFOQUE

No âmbito de toda a

indústria

Num segmento particular

Alvo

Estratégico

Alvo

Estratégico

124


Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.

Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

125


Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.

Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.

Bases para estratégia de foco:Variedade de produtosTipo de clienteCanaisÁrea geográfica

126

Sustentação da Vantagem CompetitivaSustentação da Vantagem Competitiva

Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva.

As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação

Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado.Sustentação de maior valor:- posse exclusiva de tecnologia de processo- características especiais do produto- histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing

127

Estratégia e Eficiência OperacionalEstratégia e Eficiência Operacional

Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente.

“Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”

Michael Porter

Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.

128


Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.

Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?

Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?

A empresa optou por não fazer determinadas coisas?

Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

129

Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento

Posição CompetitivaPosição Competitiva

Atr

ativ

idad

e d

o S

eto

rA

trat

ivid

ade

do

Set

or

(1) Desinvestir ou Liqüidar

(2) Investir para aumentar mercado em

áreas em que tem potencial para

dominar

(3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e

desencorajar novos ou antigos competidores

(4) Colher resultados dos produtos bem

sucedidos e manter investimentos

mínimos

??

130

Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias

POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO

liderança porliderança por

POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO

liderança porliderança por

$$

MISSÃOMISSÃOo que fazer e para quem?

Como?Como?

VALORESVALOREScomo devemos nos comportar?

onde queremos chegar?

VISÃOVISÃOVISÃOVISÃO

INVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTO

??

PF pfPF pf

OPOP

AMAM

desenv. crescim.

POSTURAPOSTURA

manut. sobrev.

desenv. crescim.

POSTURAPOSTURA

manut. sobrev.

SUPORTESUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

SUPORTESUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.

COMPETITIVASCOMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.

131

Plano EstratégicoPlano Estratégico

VISÃOVISÃO OBJETIVOSESTRAT.

OBJETIVOSESTRAT.

IND. ESTR.(BSC)

IND. ESTR.(BSC) ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS FCSFCS IND. TÁTICOS

(BSC)IND. TÁTICOS

(BSC)PLANOS

LP, MP, CPPLANOS

LP, MP, CP

132

Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico

Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraenteIndústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.

Não possuir alguma vantagem competitiva realPara muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.

Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentarO sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.

133

Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico

Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidezO crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”

Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregadosEmpreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

134

AlinhamentoAlinhamento

Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia

fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as

contribuições de cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia

fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as

contribuições de cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer

135

Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias

DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS

PROJETOS DE

MELHORIAS

136

Plano de TrabalhoPlano de Trabalho

PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS

DESDOBRAMENTO EMTREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS

DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DEACOMPANHAMENTO E CONTROLE

DOS RESULTADOS

137

NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE

ACERTAMOS...

ControleControle

138

Integração entre PE, ID e GPIntegração entre PE, ID e GP

$

$ $$$$

$

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

FinanceiroFinanceiroClientesClientes

Processos InternosProcessos InternosAprendizado & CrescimentoAprendizado & Crescimento

Indicadores / PerspectivaIndicadores / Perspectiva

Início FimGestão por atividadesGestão por atividades

Custeio por atividadesCusteio por atividades

Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalObjetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias

139

Estratégias e IndicadoresEstratégias e Indicadores

A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.

Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.

OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.

140


Empresa

Negócios

Processos

Indicadores Empresariais

Indicadores de Negócios

Indicadores de Processos

141


Definição Básica:

“O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”

Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa.

Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.

142

A B


O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995).

Qual empresa está melhor?

143

Gerenciamento por Diretrizes - ExercícioGerenciamento por Diretrizes - Exercício

Como você sabe que sua área está trabalhando bem?

____________________________________________________________________

Esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

____________________________________________________________________

144

Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes

Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:

- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?

- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.

Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

145

Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)

É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas

as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.

É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas

as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.

PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE

DESDOBRAMENTO

DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS

PLANOS DE LP, MP E CP

FCS / INDICADORES

ESTRATÉGIAS

PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZESGERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

146

Conceito de DiretrizConceito de Diretriz

Diretriz = Meta + Diretriz = Meta + MeiosMeios

Diretriz = Meta + Diretriz = Meta + MeiosMeios

DiretrizDiretriz (ou HoshinHoshin, ou PolicyPolicy) é um plano para se realizar uma meta estabelecida a partir do planejamento empresarial.

HoshinHoshin: é um plano anual para realização de objetivos negociados com os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo, Entrega e Moral. (IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc.)

Exemplo de DiretrizDiretriz:

MetaMeta ... “aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final do ano.”

MeiosMeios ...1. Reduzir o custo fixo.2. Reduzir o custo variável.3. Reduzir as reclamações dos clientes.4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.5. Desenvolver novos produtos.6. Aumentar vendas.

147

Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)

• VisãoVisão• ObjetivosObjetivos

• MetasMetas• MeiosMeios

• AçãoAção• ControleControle

RevisãoRevisão

ObjetivosObjetivosMediçõesMedições

AltaAltaAdministraçãoAdministração

PessoalPessoalOperacionalOperacional

MédiaMédiaGerênciaGerência

GPDGPD

Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

148

Benefícios do GPDBenefícios do GPD

• Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.

• Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.

• A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.

• O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.

Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

149


Desdobrar as Diretrizes é:• Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização;• Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.

150


Direção Gerência Supervisão Vendedor de VendasMETA

MÉTODOBuscar Aumento

do Mercado

META

Concentrar esforços no Produto XX

MÉTODOMETA

Penetrar no Mercado do Território A

MÉTODOMETA

Aumentar o Número de

Visitas em A

MÉTODO

Aumentar o Faturamento em

5%

Aumentar o Market Share

em 2%

Aumentar o Market Share de XX em 5%

Iniciar novo Negócio no Território A

151

Projetos e planos estratégicosProjetos e planos estratégicos

ORÇAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISÃO DE FUTURO

NEGÓCIO / MISSÃO

CRENÇAS & VALORES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

ANÁLISE EXTERNA

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANÁLISE INTERNA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PROJETO D

PROJETO E

PROJETO n

..

..

..

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROJETOS ESTRATÉGICOS

152

Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos

......

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORESPROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

GANHAR O PNQGANHAR O PNQ

DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANODESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

153

Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH

1999 2000 2001 2002 2003

1T 2T 3T 4T

O QUE QUEM INVESTI-MENTO

RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T

Plano de capacitação gerente RH

Programa de sugestões gerente IND

Participação nos resultados gerente FIN

Sistema de comunicação staff Diretor

Política de portas abertas staff Diretor

...

154

Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH

1999

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2000

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

155

PE pessoal - PerspectivasPE pessoal - Perspectivas

Financeira Física Psicológica Aprendizado

1 planejamento estratégico empresarial robson paniago. administração [email protected] robson...

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