1. Introdução;2. Objeto;

3. Conteúdo;4. Evolução;

5 . O sistema obtém os elementosda realidade empírica;6. O sistema obtém as

características da vida industrial;7. A estrutura piramidal:

nascimento, apogeu e decadência;8. Tecnologia do século XX,

estrutura do século XIX;9 . Estado atual do problema;

10. As mudanças ousubstituições importantes que se

manifestam;11. A complexidade da vida

organizacional;12. Estrutura e funcionamento

do grupo de trabalho;13. A verdadeira dimensão

humana da organização;14. O problema do homem que

dirige;15. Conclusões finais.

Vicente L. Perel"

• Artigo traduzido do espanholpelo Prof. Fernando C. Prestes

Motta do Departamento deAdministração Geral e Relações

Industriais da Escola deAdministração de Empresas

de São Paulo, da FundaçãoGetulio Vargas.

•• Professor titular deAdministração da Universidade

Buenos Aires; doutor em CiênciasEconômicas pela Universidade deBuenos Aires e especialização em

Administração de Empresas naUniversidade de Pittsburg, EUA.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

1. INTRODUÇÃO

A razão e o fundamento deste trabalho é a apre-sentação para a discussão pública de um temaque consideramos fundamental: a decadênciada estrutura piramidal.

É sobre este esquema e aparato que se articulatoda a metodologia da direção das organizações.Porém, se o sistema mantenedor não corres-ponde a nossos tempos, é cabível perguntar oque ocorrerá quando pretendermos utilizá-locomo apoio para tecnologias avançadas.

Este tema, ao qual demos o nome de nasci-mento, apogeu e decadência da estrutura pira-midal, é o objeto primordial de nossa preocupa-ção quotidiana. Para explicitá-lo de modo bemfundamentado, parece-nos necessário empreen-der uma incursão em antecedentes, terminolo-gia e temas perüéricos, embora muito relacio-nados com nossa preocupação central, taiscomo: complexidade da vida organizacional esuas razões, a verdadeira dimensão humana talcomo se manifesta na empresa, e o homem quedirige e seus problemas.

O esclarecimento destes temas, o principal eos' perüéricos, constitui o motivo das páginasseguintes. Começamos pelo objeto, conteúdo eevolução das organizações porque acreditamosque sua descrição contribui para a melhor com- .preensão de nosso trabalho.

2. OBJETO

As organizações constituem o objeto da admi-nistração uma vez que são elas os sistemas so-ciais administrados.

Repetimos:A administração é, pelo menos no presente,uma metodologia esclarecedora para a direçãodas organizações em suas fases de planeja-mento, execução e controle. A etapa de execuçãocompreende uma primeira fase de estruturaçãoda organização e uma segunda, de mando.

A direção tem lugar num contexto de valoressociais dados e conforma-se a esse contexto.

Vamos tornar claros dois dos termos de nossoconceito.

a) Significado do termo organização

Segundo Bakke: 1 1.de atividades humanas;

14(2) : 67-82,

um sistema contínuo2. a fusão de diversos

mar./abr. 1974

Nascimento apogeu e decadência da estrutura piramidal

68

recursos (humanos, naturais, financeiros etc.);3. um todo único capaz de resolver problemas;4. um sistema que se integra em outros parasatisfazer necessidades humanas.

Segundo Puckey 2 refere-se a: 1. individuos;2. inter-relações entre indivíduos e grupos;3. grupos de indivíduos; 4. existência de umobjetivo comum; 5. formalização de uma es-trutura viva na qual se agrupam os individuos;6. estabelecer objetivos comuns, planejar seuatingimento e alcançá-lo; 7. utilizar para oatingimento dos objetivos os recursos dispo-níveis.

Para Dale, 3 o tema deve ser compreendidoem duas fases: uma teórica e outra prática.Teoricamente, as organizações constituem con-juntos humanos dotados de um sistema decomunicação, que conseguem resolver proble-mas e possuem meios facilitadores da tomadade decisões. Em termos práticos, a organizaçãoexiste quando se determina o que deve ser feitopara alcançar um objetivo desejado, quando sedividem as atividades necessárias para alcançartal sorte de objetivos, graças a uma divisão doobjetivo em partes tão pequenas que possam serlevadas a termo por uma única pessoa; e, alémdisso, quando se consegue utilizar meios de co-ordenação capazes de evitar o desperdício deesforços representado pela repetição de tarefaspor pessoas diferentes.

Para Chapple,' a organização constitui umsistema de relações entre pessoas, no qual o in-ter-relacionamento humano constitui o fator in-tegrador da tecnologia, estrutura e personali-dade. Tal inter-relacionamento humano nãoocorre num vazio; sua verdadeira existênciaestá determinada em grande medida pela dis-posição física dos meios de produção, pelas téc-nicas, processos, informação etc.

Podemos conceituar melhor a organização,integrando e explicitando o que dizem os tre-chos transcritos dos autores já mencionados.

Sem homens, nada se compreende e, portanto,a organização é essencialmente um conjunto deindivíduos. Esses indivíduos realizam funções eexercem atividades, não ao acaso, mas de acor-do com um sistema contínuo. Esse sistema eessa continuidade os inter-relacionam e agru-pam. A inter-relação e o agrupamento só sãopossíveis dada a existência de objetivos comuns.O contrário implicaria dissociação e não o fun-damental, isto é, associação para planejar, exe-cutar e atingir objetivos comuns.Revista de Administração de Empresas

Essa "estrutura viva" utiliza recursos de todotipo, equipando-se de meios capazes de facilitaras decisões. Entre esses meios destaca-se a in-formação pela sua importância. 1: evidente queas técnicas de produção, a circulação de formu-lários etc. constituem elementos físicos que ser-vem de base para a inter-relação de indivíduose grupos.

b) Significado do vocábulo metodologia

Sabemos que, no momento presente, uma gran-de tarefa de penetração nas diversas ciênciasutilizadas pelas organizações já foi realizada,seja nas ciências físicas, seja na matemática.Tal penetração permitiu a utilização de re-cursos científicos variados, começando pelosconcretos e terminando pelos abstratos.

Podemos dizer que um grande avanço foi feitona direção do atingimento de um método orde-nado, seqüencial e cronológico de planejàmento,execução e controle, ou seja, na identificaçãodas coisas a serem feitas, de quando e de quemodo devem ser feitas e das pessoas que devemfazê-las. De tudo isso já se tem um conheci-mento adequado. Falta ainda, porém, alcançarum grau maior de previsibilidade, com a ajudade pesquisas de campo mais numerosas e pro-fundas, para elevar a metodologia atual ao nívelde ciência organizada.

Ao começar este tópico dissemos que íamosesclarecer dois termos de nosso conceito de ad-ministração: organização e metodologia. Acre-ditamos tê-lo feito a contento através de umaexplicação de seu objeto.

3. CONTEÚDO

Acreditamos ter deixado suficientemente claroque o objeto da administração são as organiza-ções e que estas têm como conteúdo indivíduose grupos humanos. Desses indivíduos e gruposobtemos como antecedentes. uma história e,como projeção, um futuro, além de idéias e no-ções temporais (as idéias podem ser deste tem-po ou de outro tempo) e toda a gama possívelde recursos.

Listando as principais expressões de Bakke,e considerando que o campo da administraçãoé delimitado pelo planejamento das organiza-ções, pela execução de seus objetivos e por umadeterminada estrutura, e mediante sistemasaceitos de autoridade, não esquecendo uma ar-

ticulação adequada de controle, teremos cons-truído um quadro que procura integrar o con-teúdo da administração (figura 1).

Figura 1

ExecuçãoPlanejamento

Controle

Estru- , M dtura an o

Objetivos x x x x

Funções x x x x

Individuos e grupos de indivlduos x x x x

Recursos materiais (matérias-primas,instalações, equipamento para produzire administrar) x x x X

Recursos de capital (tudo o que signüi-que riqueza e seus slmbolos; por exem-plo, a moeda, o crédito, etc.) x x x l'

Recursos naturais x x x x

Idéias (idéias propriamente ditas, lín-guagem, cultura) x x x x

Sistemas de atividade (decisão e reso-lução de problemas, liderança; preces-sos de fusão etc.) x x x x

Os X em cada um dos itens e em cada umadas colunas indicam que todos os elementos ver-ticais desse quadro são necessários para cadauma das colunas que vão da esquerda para adireita, ou, em outras palavras, que a integra-ção dos objetivos é necessária para o planeja-mento, bem como o são, igualmente, a integra-ção das funções, indivíduos, grupos de indiví-duos, recursos materiais, capital, recursos na-turais, idéias e de sistemas de atividade, enfim.Da mesma forma, indicam que uma situaçãoidêntica diz respeito à estrutura, ao mando e aocontrole.

Eis aqui, portanto, o conteúdo da administra-ção, integrado em todos os seus elementos com-ponentes e em todas as suas fases técnicas.

4. EVOLUÇAO

De onde viemos; quem somos agora; o que nosespera no futuro? Essas três questões justifi-cam uma breve explicitação do tema "evolu-ção"; isto é, se o nosso tema fundamental é a"mudança", é de se imaginar que sua direçãoseja sugerida pela "evolução".

Pouco depois da II Guerra Mundial, a admi-nistração entra no século XX. Tal afirmação,que parece falsa, é rigorosamente verdadeira. Aadministração do século XX tem poucos, muitopoucos, anos de vida.

A divisão do trabalho é um legado do séculoXVIII, como a obra de Adam Smith nos recorda.O sistema de Estado Maior é um legado deFrederico, o Grande; a estrutura escalar, hie-rarquizada e departamentalizada é um legadodas organizações ferroviárias americanas do sé-culo XIX, especialmente da Poor e McCallum.Pois bem: sobre essas premissas tais como di-visão de trabalho, sistema de linha e staff eestrutura escalar e departamentalizada, estive-mos trabalhando até há muito pouco tempo.Eram, praticamente, os temas de estudo e de-senvolvimento na maioria das empresas, univer-sidades e na literatura especializada.

A administração passou por três impactosimportantes até a II Guerra Mundial, e graçasa eles desenvolveu o que talvez seja até agorao "pão nosso de cada dia" para dirigentes deempresas e professores universitários, ou seja,tanto para seus práticos como para seus teóri-cos. Esses três impactos foram o desenvolvi-mento da fábrica moderna, com toda a sua tec-nologia (época: príncípíos do século; personali-dade marcante: Taylor); a explicitação de basecientífica dos objetos, conteúdos e técnicas daadministração de empresas (época: I GuerraMundial; personalidade marcante: Fayol); e ainvestigação (e divulgação do conhecimentodela resultante) das motivações não-econômi-cas do homem na situação de trabalho (época:década dos 30; personalidade marcante: EltonMayo).

Tudo isso "já era". Nossos filhos não se preo-cupam com a tecnologia industrial porque oassunto lhes parece superado; o problema da"hierarquia de necessidades" do homem é ensi-nado no ginásio; e assim por diante ... Por ou-tro lado, esperam uma administração que nãoseja a "velha administração". Nossos filhos se-rão os administradores do futuro e não estãosatisfeitos com a administração, 'tal como épraticada nas empresas, no governo, no exér-cito, na igreja ou na universidade. Interessa-os, em turno, pela automação, pela energia nu-clear, pela computação, pela cibernética, pelapsicanálise. Eles sabem que o homem de hoje edos próximos 10 ou 20 anos não é aquele dadécada de 50.

Torna-se cada vez mais patente a articulaçãoindustrial da vida moderna. Como todos sabe-mos, são cada dia mais evidentes as condições,circunstâncias e restrições do homem moder-no. Este é um individuo condicionado por doiselementos principais: a cidade- e a indústria.

Estrutura piramidal

69

Sendo o cidadão da década de 80 do séculoXX um homem de vida urbana industrialmentearticulada (uma vez que a indústria constituia base vertical e horizontal de sua existência,pois derivam seus estilos de vida, seu tipo deconsumo e de lazer), as matérias sobre as quais.toma partido, sobre as quais não permanece i~diferente, que provocam sua evolução comohomem organizacional são a automação, a ener-gia nuclear, a computação, a psicanâlise e acibernética.

Existem razões muito fortes para que assimseja: a automação transferiu a habilidade ma-nual do homem a uma máquina; a energia nu-clear terminou com a escravização do homempelos combustíveis antiquados; a computaçãotransferiu parte da habilidade mental de umhomem a uma máquina; a psicanálise signifi-cou o subsídio mais importante para a medicinano século XX, ligado à divulgação das raízes docomportamento humano em si ou relacionado àsociedade; e, finalmente, a cibernética, comobem a definiu Norbert Wiener, permitiu "o usohumano dos seres humanos", no sentido deconseguir sua liberação.

4.1 A administração como um sistema

70

o objeto da administração são as organizações.As organizações são concebidas como sistemascomplexos. A administração também o é.

A administração considerada como um sis-tema tem a tarefa de integrar duas grandes par-tes: uma, muito elaborada, chegando mesmo aonível da sofisticação e outra, ainda em processode ser conhecida nos seus elementos constituin-tes e nos seus processos de interação.

A primeira parte apresenta um caráter orto-doxo, em função de ser conhecida e aceita.Compreede todo o sistema piramidal, com seusconceitos de estrutura, áreas, funções, tarefasetc ... ; abarca toda a gama de instrumentos quevão da contabilidade financeira até a pesquisaoperacional. Inclui, igualmente, os ramos dapsicologia, sociologia e antropologia dedicadosaos problemas do homem e dos grupos humanosna sociedade industrial.

A segunda parte é aquela que trata da solu-ção dos problemas ainda vigentes da adminis-tração entre os quais é fundamental o inter-relacionamento humano em grande escala. Dis-secar esse tema implica o trato de temas deenorme importância para nós, tais como o davigência e realidade da estrutura piramidal;Revista de Administração de Empre'a8

a consideração, no seu nível real de importância,da complexidade da vida organizacional; o di-lema atual do homem que dirige, que deriva dadificuldade de formação de grupos administra-tivos dotados de boa saúde mental e, enfim, decomo experimentar sucessos legítimos no quepoderíamos qualificar de "dimensão humana"das organizações.

Comecemos pelo princípio. Dissemos que con-cebíamos a administração- como um sistema. En-tendemos por sistema um conjunto de partes.identificáveis entre si e isoladamente, dispos-tas seqüencialmente e de acordo com processosde coordenação, controle e direção que permi-tem o atíngímento de objetivos.

A ordem e a integração são os traços distin-tivos de um sistema. Estas circunstâncias per-mitem a planificação e a determinação decomportamentos e, através da informação dosistema, a tomada de decisões.

A administração como sistema obtém seuselementos da realidade empírica e, contempo-raneamente, suas características são aquelasque descrevem o perfil da vida industrial. Des-creveremos estas condições (realidade empírica.e características da vida industrial) do sistemaqualificado como "administração" prontamente,já que, como veremos posteriormente, suas con-seqüências são de enorme importância e dizemrespeito a um aspecto da mudança, estudadaneste artigo, de alcance dificilmente imaginável.

5. O SISTEMA OBT1:M OS ELEMENTOS DAREALIDADE EMPíRICA

Já analisamos o conteúdo da administração:objetivos, funções, grupos de indivíduos, re-cursos materiais, recursos financeiros, idéias esistemas de atividade. Em resumo, os elemen-tos da realidade empírica são os homens, a tec-nologia e a informação.

A administração obtém seu conteúdo do ex-terior das organizações, isto é, da sociedade. Oselementos da realidade empírica que seleciona-rá serão aqueles que permitirão o atingimentode seus objetivos. Este sistema, como a reali-dade empírica, tem no crescimento um dado im-portante. Sem crescimento, sem desenvolvi-mento, a administração perderia seu sentido esugeriria um retorno à Idade Média. Esta con-dição de crescimento é um produto da articula-ção industrial da vida do homem moderno. Semela sobrevém a deteriorização, a perda de ener-gia e enfim a morte.

6. O SISTEMA OBT1:M ASCARACTERíSTICAS DA VIDA INDUSTRIAL

Faremos um breve retorno às característicasmais significativas da vida industrial:

Alta racionalidade.

Investigação da realidade empírica.

perda de respeito etc. .. são indícios dos novostempos.

Dirijamo-nos, pois, sem mais demora, ao cer- ,ne da situação, ou seja, à crise estrutural.

7. A ESTRUTURA PIRAMIDAL:NASCIMENTO, APOGEU E DECAD:&:NCIA

Entende-se por estrutura, neste trabalho, a dis-Crença na ciência. tribuição e o ordenamento das partes que sus-

tentam e apóiam o sistema qualificado comoFixação e atingimento de objetivos. "administração".

Vida urbana, ou seja, grupos complexamente Estas partes constituem fundamentalmente:

organizados.

Mudança abrupta esperada, influenciada pelofator tecnológico.

Planejamento de atividades.Execução esperada das atividades planejadas.

Sistema vertical de autoridade.

Controle do planejamento, da execução e dosistema de mando.

Esta listagem não necessita maiores esclare-cimentos; com ela completamos o conceito de"administração como sistema".

A que se referia nossa expressão "aspectos damudança de alcance dificilmente imaginável?"Ao fato de que todo sistema chamado "adminis-tração" sustenta-se e apóia-se em uma estru-tura. A estrutura clássica é a piramidal e nosencontramos em uma época na qual tanto osque estão dentro das pirâmides quanto aquelesque estão fora expressam seu inconformismoem relação ao sistema de diversas maneiras,seja falando da falta de comunicações, de ca-rência de informação, de lacunas na coordena-ção, de ineficiência, de baixa produtividade ou,simplesmente, lutando contra a pirâmide deforma estritamente física.

A guerrilha ou o Vietcong, lutando contra osistema estabelecido, e ganhando muitas vezesa batalha, constituem expressões últimas e fi-nais de um sistema de planejamento, estrutura,mando e controle, que parece estar perdendoforça. O "estabelecimento" e a "ortodoxia"(ainda que a ortodoxia da década de 60) nãoresistem ao enfoque de sistemas aliado à mu-dança dos valores vigentes. Brechas e quebras,

As áreas de atividade.

As funções correspondentes a cada área.

Os níveis hierárquicos entre áreas e funções.

As inter-relações entre áreas, funções e aquelesque as' detêm.

Os mecanismos de comunicações, com seus sis-temas de influenciação e seus processos de do-tar a estrutura de coerência.

A autoridade que se exerce em seus tipos e ní-veis distintos.

Os objetivos da organização, sejam os gerais,sejam os setoriais e individuais.

A inter-relação entre a organização tratada e oambiente.

Toda estrutura é o produto condicionado devários fatores e variáveis. Por exemplo:

71O tamanho da organização.

A tecnologia que esta utiliza.

As tradições existentes no ambiente.

A necessidade de incluir o desenvolvimento en-tre as metas.

A necessidade de manter, ao mesmo tempo, aorganização em equilíbrio.

A necessidade de enfrentar as possibilidades demudanças abruptas na tecnologia, no mercado,

Estrutura piramidal

72

ou na situação política do país ou dos paísesvinculados.

A dimensão do aparato gerencial, medida tantoem termos de quantidade quanto de suas con-dições qualitativas.

A falta de conhecimento para agir melhor, pior,ou mais rapidamente, ou ainda, para tornar aconjuntura favorável.

Depois de esclarecer o termo estrutura e dedelinear seus principais fatores condicionantes,podemos explicar a razão do título: nascimento,apogeu e decadência da estrutura piramidal.

A estrutura piramidal surge com a atividadehumana, estando já mencionada na Bíblia. Po-rém, a estrutura piramidal de que estamos tra-tando não é a mesma a que se refere a Bíbliaem sua Gênesis e que corresponde à vida tribal.A nossa estrutura é aquela da vida industrialmoderna.

O século XIX é o período em que os paísesatualmente chamados "desenvolvidos" levam àssuas últimas conseqüências a revolução indus-trial. Nos países não-desenvolvidos, tal processoainda está em marcha. É nesse século XIX queos capitães de indústria constroem suas compa-nhias para a exploração do ferro, do petróleoe das matérias-primas dos países subdesenvol-vidos.

O século XX recebe essa herança, fortifica-ae sublima-a. Depois da II Guerra Mundial, assis-timos à expansão e à instalação de um novofenômeno organizacional: a empresa multina-cional. Dotadas de fronteiras mais amplas queseu país de origem; de vida mais longa que ageração que a cria, a empresa multinacionalconverte-se no arquétipo da empresa utilitáriasem bandeiras, dotada de uma estrutura pira-midal por excelência.

A empresa multinacional é uma espécie deexército de ocupação de caráter econômico. Seu"pentágono" pode estar em Nova Iorque, emChicago, em Londres, em Paris, em Berlim ouem Milão. Porém, seu caráter estrutural e suastáticas e estratégias não se diferenciam daque-las de um grande exército em operação inter-nacional.

A estrutura piramidal, que experimenta suaformalização acadêmica básica com as primei-ras empresas norte-americanas, especialmentecom as companhias de estradas de ferro, atinge- depois desse nascimento - seu apogeu naempresa multinacional.Revista de Administração de Empresas

Seu nascimento é investigado, analisado eproclamado desde os princípios do século atéo presente. Os grandes precursores, desde Poor eMcCallum até Fayol, desagregam e dissecam aspartes da pirâmide, a fim de conseguirem atin-gir (como efetivamente conseguiram) gera-ções sucessivas de dirigentes. Esta formação his-tórica culmina com a empresa multinacional.

Em pouco menos de um século, a estruturapiramidal, formalizada, nasce com a expansãoferroviária nos Estados Unidos e atinge seuapogeu com a empresa multinacional, tambémpraticamente norte-americana, no campo do pe-tróleo, das finanças, das comunicações e de ou-tras atividades de alta especialização (e, logica-mente, de utilidade).

As empresas de formação piramidal, o mana-gement americano, são estudadas em todo omundo. Uma universidade adota o "estilo" domundo dos negócios por necessidades bélicas.Na década de 40, Harvard adota o método docaso e forma administradores de acordo comos requisitos estabelecidos pelos negócios domundo americano, nos Estados Unidos e no ex-terior. Harvard é exportada; instala-se em Bar-celona, Milão, Buenos Aires e, além dessa ins-talação, forma, através de um sistema de bolsasde estudos, professores que ensinam a adminis-tração que as empresas americanas multínacío-nais requerem, para poder, dessa forma, con-tratar pessoal local treinado da mesma formaque seus colegas de origem americana.

A tecnologia da indústria estende-se à uni-versidade e, além de penetrar na universidadeem todos os países ocidentais, constitui centrosparalelos para a formação de técnicos. E é aotomar essa dimensão que parece sofrer o co-meço de um processo de decadência.

Se o estilo da empresa multinacional é omesmo de um exército de operacionalidadeinternacional, se nos apresentam, abrupta ebrutalmente, dois exemplos de decadência dosexércitos e dos tecnocratas.

Esses dois exemplos são o Vietcong e a guer-rilha.

A luta do povo vietnamita contra as grandespotências é o exemplo de uma estrutura pira-midal de grande escala, e de nível internacional,enfrentada por uma organização não-piramidalque a vence. Note-se, porém, que a derrota nãoé simplesmente técnica. Não se trata de que aFrança, primeiramente, e os Estados Unidos,posteriormente, não tenham conseguido venceros pequenos vietnamitas menos equipados, mas

sim do fato destes últimos lutarem com umaestrutura organizacional totalmente diferen-ciada e não-piramidal. Um fenômeno de muitomaior ressonância é produzido: a conquista dasimpatia do mundo não-comunista por partedos vietnamitas e, além disso, um processo dedecomposição da própria sociedade norte-ameri-cana, fundamentalmente devida a esta guerradesigual e desprovida de sentido aparente. Den-tro desse processo de decomposição, alguns pon-tos são de grande relevância e merecem des-taque:

1. A esquerda: maiores explicações são des-necessárias, a partir de a expansão da esquerdanos Estado Unidos alcançar uma extensão im-prevista, principalmente nos meios intelectuais,não observada nem mesmo nos tempos de eu-foria comunista. O aprofundamento da esquer-da alcança os Estados Unidos com 30 anos deatraso.

2. A informação: a informação escrita, tele-visada e oral alcança volume e difusão fa-bulosos. Considerou-se, com toda razão, que umaguerra, que pela primeira vez é vista pela tele-visão, demonstrou através desse meio sua ver-dadeira importância.

3. A sociologia: pelo seu estudo dos grupossociais, de suas origens, mecanismos de funcio-namento e possibilidades.

4. A psicanálise: pelo problema originadopelas tensões e traumas das sociedades dotadasde grandes recursos e alienadas pelo consumo;pela profundidade na análise das razões do com-portamento individual e social.

Chegamos a um ponto de nosso desenvolvi-mento que nos obriga a uma pausa para arecapitulação e a ordenação de nosso pensa-mento. Explicamos o que eram as organizações;dissemos que estas constituíam o objeto da ad-ministração, cujo conteúdo era formado de ho-mens atuando individualmente ou em grupos,dotados de uma história e de um futuro, deidéias, noções temporais e recursos de naturezasdiversas. Dissemos, igualmente, que, em suaevolução, a administração havia chegado ao ní-vel de sistema. Completamos o conceito afir-mando que o sistema obtinha seus elementosda realidade empírica, com todas as caracterís-ticas concretas da vida industrial.

Tendo nascido no apogeu da revolução indus-trial, o sistema adotou em suas origens umaforma píramídal que conservou.

Esta estrutura piramidal conservou-se. To-davia, o que mudou foi muito e fundamental:

1. Passou-se de uma habilidade principal-mente manual a uma habilidade principalmentemecânica e transferível de máquina a máquina:automação.

2. Passou-se de uma habilidade principal-mente mental e humana a uma habilidadetransferida a máquinas que, em certos aspectos,podem levar a cabo atividades tradicionalmentementais, de forma melhor e mais rápida que ohomem: computação.

3. passou-se de um sistema de energia anti-quado ao sistema de energia atômica: energianuclear.

4. passou-se de um conhecimento generali-zado a outro, produto da investigação empírica,em matéria de comportamento social, passandopela análise profunda da vida individual, le-vando em conta a análise mais profunda dohomem em sociedade: psicanálise social.

5. Passou-se de sistemas parciais a um siste-ma total e integrado que permitiu concretizara grande aventura da humanidade, colocando ohomem no espaço e, logo após, na lua: ciber-nética.

E apesar de tudo - do homem na lua, daautomação, da computação, da energia nucleare da psicanálise social - como resultado datradição, da resistência à mudança, talvezda ignorância, as organizações civis e militarescontinuaram apoiando-se em uma estruturapiramidal. No momento presente, atacada ex-terna e internamente, derrotada em parte pororganizações não-piramidais como o Vietcong ea guerrilha, essa estrutura piramidal, produtoda tecnologia, não acompanhou o avanço tec-nológico. Ao contrário, permaneceu no séculoXIX, senão totalmente, pelo menos no sistemade idéias: na divisão do trabalho, na linha destaff, na estrutura escalar, departamentalizadae hierárquica.

73

Estrutura piramidal

8. TECNOLOGIA DO SÉCULO XX,ESTRUTURA DO SÉCULO XIX

As sublimações da tecnologia .do século XX(exército de ocupação internacional, com déca-das de ocupação de território chamado inimigo;empresa multinacional, seguidora da vitóriabélica) começam a rodear-se de inimigos, a so-frer ataques externos frontais e indiretos, asentir os impactos de dissenções intestinais. E,para os que estudam este contexto, saber o queocorrerá com a administração, estando cons-cientes de que esta sempre toma os elementosdo contexto para utilizá-los nas organizações,implica colocar-se diante da pergunta crucial,intrínseca e radical: estamos assistindo à deca-dência da estrutura piramidal?

9. ESTADO ATUAL DO PROBLEMA

Se a estrutura piramidal está em decadência,acreditamos pelo menos que:

a) existe uma origem para tal fenômeno;

b) expressões desta origem já se concretiza-ram;

c) substituições ou mudanças importantesanunciam-se.

Como dissemos anteriormente, para nós a(s)origem(ns) surge(m) com:

a) a esquerda (por seus ataques ao sistemainstitucional) ;

b) a informação (pela atualização constanteque proporciona às pessoas);

c) a guerrilha (como exemplo não-piramidalde estrutura);

74 d) a sociologia (pelas suas pesquisas sobre asformas e o comportamento dos grupos);

e) a psicanálise social (pela sua análise emprofundidade dos problemas do homem).

No que se refere às expressões concretas, di-remos que as mais significativas, além das jáanunciadas, são:

a) as antinomias: as organizações exigemcada vez mais criatividade e, ao mesmo tempo,Revista de Administração de Empresas

o sistema piramidal, compulsivamente, requerconformismo e adaptação. Tal antinomia (cria-tividade versus conformismo) repete-se em mui-tos outros casos (como, por exemplo, desenvol-vimento versus equilíbrio);

b) a submissão como estratégia: a pirâmide éautoritária por natureza, mesmo quando pre-tende tomar formas democráticas. O autorita-rismo e a verticalidade são características ina-lienáveis da forma piramidal. O choque entre osistema de idéias sociais avançadas e progres-sistas e tais condições da pirâmide faz com queesta última não esteja, no momento, relacio-nada com o contexto mais amplo;

c) o uso indevido dos recursos humanos: asorganizações, em função de seu sistema hierár-quico e piramidal, estão usando as pessoas comohá 1/4 de século, isto é, como se estas não ti-vessem a educação que atualmente têm. Existeum desperdício de recursos humanos, no quese refere à sua capacidade intelectual que po-deria ser aplicada às organizações. Ao tratar aspessoas como homogêneas, considerando cadauma como equivalente a um posto ou posição,as capacidades individuais serão subestimadas.Não somente o desperdício de potencial intelec-tual é provocado, .como também uma reaçãodesfavorável ao sistema estrutural que o per-mite;

d) a estrutura planejada e a estrutura real:praticamente não existe organização que nãopossua duas ou mais estruturas, uma planejadae outras reais. Deu-se o nome de "formal" à pri-meira e de "informais" às segundas. Na ver-dade, o que ocorre é que a primeira é concebidasegundo a ortodoxia organizacional: seções, de-partamentos, cargos, homens que agem de for-ma absolutamente previsível no exercício dasfunções que constituem seus cargos, ou seja,pessoas que mantêm um comportamento fixoenquanto permanecem ocupando os mesmoscargos. As segundas estruturas constituem o re-sultado da reação contra a estrutura piramidal:pessoas que mudam com o tempo e que pro-curam mudar de posição e de função, ao mesmotempo que declaram obedecer à organização ea seu design: antagonismo adaptativo dos quenão podem agir de forma planejada; líderesreais que têm autoridade efetiva ao lado de su-

pervisores "legais" que não possuem poderconcreto; niveis hierárquicos que não são res-peitados e "centros de poder" que merecemaquiescência etc.;

c) desorganização e disfunção: se a estruturapiramidal fosse realmente vigente, a necessi-dade de "reorganizações sucessivas" não existi-ria ou, o que é mais importante, não existiria anecessidade de se manter a função de evitara desorganização, como atividade permanentede toda instituição ou empresa de larga escala.A desorganização e a disfunção como constan-tes, reais e concretas de toda estrutura pirami-dal, e a necessidade de "voltar à situação nor-mal" mediante "sistemas", "métodos", "audito-ria operacional" etc., são provas evidentes dadeterioração que o sistema de estrutura pirami-dal traz em si, como elemento constituinte.

10. AS MUDANÇAS OU SUBSTITUIÇOESIMPORTANTES QUE SE MANIFESTAM

Classifiquemos as mudanças em passadas, pre-sentes e futuras.

Parece um contra-senso referir-se ao passadotratando-se de mudança.

Porém, o fato de a estrutura piramidal nãoser suficiente para o atingimento de determina-dos objetivos manifestou-se de forma evidente-mente real nos grandes projetos de nossopassado imediato: por exemplo, nos vôos es-paciais.

Assim, historicamente podemos referir-nos aalgumas mudanças importantes:

a) a estrutura matricial; 1\

b) a estrutura de grupos verticais interpene-trantes; 6

c) a estrutura referente aos critérios de deci-são, caracterizada por um alto grau de descen-tralização e pela ênfase na rentabilidade, comose apresenta na empresa transnacional ou mul-tinacional. 7

A mudança mais clara que observamos nopresente é a procura de transformar cada áreaorganizacional numa unidade administrável,sem que critérios ortodoxos impeçam a cons-trução de estruturas de caráter híbrido: par-cialmente descentralizadas, parcialmente fun-cionais etc. Repetimos: quando um país ousetor geográfico determinado experimenta osproblemas do desenvolvimento, ou quando uma

empresa deseja levar a cabo a consecução de umprojeto em tempo escasso, tudo depende dapossibilidade de manejar com eficiência e coe-são a unidade organizacional adequada. Até osexércitos e as forças de segurança abandona-ram parte de seus princípios fundamentais, emprimeiro lugar, em função da guerrilha rural eem segundo, da guerrilhá urbana, para adotarestruturas semelhantes às de seus inimigos.

Um exército tradicional com suas unidadesde combate é um exemplo clássico de estruturahíbrida, evitando as desvantagens preexistentese operando com a mesma velocidade de seusinimigos.

No que diz respeito ao futuro, podemos fazera pergunta clássica: qual é a realidade empí-rica?

Colocamos esta hipótese. As organizaçõesobtêm sua forma e sua estrutura do contexto.Se, socialmente, no que falta do século, as estru-turas sociais resultaram ser instáveis, podemosdar a uma organização dedicada à produção deaço, por exemplo, uma estrutura estável?

Se um dirigente, para escalar a pirâmide,precisa passar por uma geração e, nesse espaçode tempo, modificam-se o nível de educação deseus subordinados, a tecnologia de produção eos hábitos de consumo da população, com queautoridade poderá exercer um poder vertical?

Se uma aceleração é produzida na mudançatecnológica, se transformações políticas profun-das têm lugar, se o ritmo de mudança passa de15 a sete ou a cinco anos, se esse tipo de modi-ficação estrutural produz-se ao nível da socie-dade global, como poderá manter-se - comotem-se mantido há quase um século - um sis-tema organizacional piramidal com suas carac-terísticas de vigência?

A hipótese é, portanto, que se a estruturasocial termina por ser do tipo instável, a dasorganizações também o será e que os gráficosque descrevem a estrutura, como os organogra-mas, tenderão todos a um caráter provisório.

Se o avanço cientifico continua e a especia-lização torna-se mais profunda, a cúpula nãoserá constituída de um lider supremo, a fun-ção não será de um líder supremo, mas prova-velmente de um grupo de homens sem tarefasespecificadas, mas dotado de um dado interessedominante (como levar o homem à lua); gru-pos de trabalho instáveis serão aqueles que pas-sarão de certos trabalhos ou projetos a outrosde forma cronológica, modificando-se a consti-

Estrutura piramidaZ

75

tuição dos grupos conforme o interesse tiomi- 1. A complexidade da vida organizacional.nante de cada indivíduo.

Interesse dominante em lugar de função; ins-tabilidade em lugar de estabilidade: estas sãoas mudanças importantes que se apresentampara o futuro, tais como o passado imediato e opresente as vão configurando.

A estrutura organizacional do futuro deveráadequar-se a duas variáveis fundamentais, queenunciaremos posteriormente, e, ao mesmo tem-po, obedecer a dois imperativos: o social e o in-dividual; ou seja, se a sociedade é instável, oimperativo social é a organização que não sejarígida; se o imperativo individual é satisfazero interesse predominante no indivíduo, em vezde limitá-lo aos parâmetros de uma função es-tática, dever-se-á responder a esse imperativo,permitindo-lhe desempenhar uma atividade naqual seu interesse dominante possa ser plena-mente satisfeito.

De forma extremamente simplificada, pode-mos dizer que a mudança futura é a conseqüên-cia inevitável de três fatores:

1. Transformações políticas.

2. Educação científica e dinâmica social dossubordinados.

3 . Articulação industrial da vida atual.I

Lembremo-nos de que quando a estruturapiramidal esteve em sua plena vigência, a Eu-ropa era governada predominantemente porreis e a Africa e a Asia eram dominadas peloseuropeus e pelos americanos. Isso já não existemais. Nessa mesma época, a educação científicae técnica estava limitada a uma elite reduzida;os utensílios domésticos, tão comuns para ascrianças e às donas de casa de hoje, não exis-tiam. E recordemo-nos de que não estamos fa-lando do século passado, mas das primeirasdécadas deste.

2. Os problemas do homem que dirige.

Expressado de outra forma, a estrutura de-verá responder:

1 .. A realidade organizacional vigente (comseu complexo de homens, grupos e recursos).

2. A realidade do homem ou grupo que dirigea organização.

Em síntese: à realidade empírica.Dissemos (e muitos outros o fizeram antes de

nós) que a organização é um ente social com-plexo. Não que ela seja complicada, mas simcomposta de partes múltiplas inter-relacionadaspor processos, que fazem com que este ente sejacomplexo, no sentido de ser dotado de múltiplaspartes cuja inter-relação recíproca faz com quea variação de uma tenha efeito sobre todas asdemais.

O que foi dito vai contra a tendência de sim-plificar ou esquematizar a organização, em fun-ção de um problema de racionalidade, segundoo qual, quando não se pode considerar mental-mente todos os elementos de um universo, sim-plifica-se os dados para que seja possível apre-endê-los conjuntamente.

Como já enunciaram muitos autores, masprincipalmente Argyris e Chapple, a organiza-ção é uma teia complexa de fatores.

Vejamos os principais:

a) do ponto de vista do indivíduo na orga-nização:

conseguir satisfazer suas necessidades (físicas,sociais e de seu ego);

conhecer as razões das atitudes e comporta-mentos individuais;

76 A mudança foi tão tremenda e profunda, al- determinar as escalas de valores individuais;cançou tantos aspectos da vida social, que ésimplesmente razoável e de se esperar que ela b) do ponto de vista dos grupos na organí-se aprofunde também nas estruturas das orga- zação:nizações.

determinar objetivos;

analisar, interpretar e estabelecer normasgrupaís;

Dissemos anteriormente que a estrutura organí- canalizar os processos de atividade do grupo;zacional do futuro deverá responder a duas va-riáveis. São elas: conseguir e manter sua coesão;

11. A COMPLEXIDADE DA VIDAORGANIZACIONAL

Revista de Administração de Empresas

c) do ponto de vista da organização, de suapolítica e de suas atividades:

o estabelecimento de um sistema de comunica-ções adequado;

a determinação do fluxo de trabalhos;

o sistema de recompensas e punições;

as formas, modos e meios de exercicio do poder;

d) do ponto de vista das atividades não pre-vistas, nem planejadas (atividades "infor-mais") :

as "quotas" de produção;

a indiferença e a desconfiança;

o conformismo;

a adaptação ínconíormísta ou mesmo antago-.nismo;

e) do ponto de vista da tecnologia:

a importância, em maior ou menor grau, daprópria tecnologia;

a homogeneidade, ou sua ausência, no trabalho;

as dimensões da linha de montagem ou traba-lho, considerando que uma pequena dimensãofavorece a coesão do grupo, enquanto que umagrande dimensão a inibe;

a perfeição ou imperfeição do trabalho, consi-derando que a primeira reduz os conflitos, en-quanto que a segunda os provoca e aumenta;

a existência ou não de técnicos ou especialistasconsiderados "indispensáveis";

f) do ponto de vista dos recursos:

obter e combinar os fatores de produção (ma-teriais, instalações e equipamentos, chegando aoponto mais próximo do ótimo);

fazer com que a organização fundamente suaexistência, no tempo, com um apoio permanen-te dos recursos naturais (desde utilizar a tem-peratura até evitar a poluição);

coordenar seus objetivos, funções, atividades,produtos e processos, com o sistema de idéias,linguagem e cultura vigentes.

Eis aqui um conjunto de "familias" de fa-tores que fazem com que a organização sejaextremamente complexa. Como é lógico, nãoesgotamos a lista e nem mesmo chegamos pró-ximos disso. Cada um dos subfatores (porexemplo: o ataque ao ego de um individuo)pode produzir efeitos em qualquer outro (nocaso, por exemplo, o estabelecimento de "quo-tas" de produção ou a produção de imperfeiçõesno trabalho).

O problema consiste em que a estrutura orga-nizacional do futuro deve considerar a comple-xidade da vida organizacional, a fim de que noplanejamento, direção e controle das organiza-ções, o homem ou grupo dirigente possa efeti-vamente dirigir.

A compreensão da real e extrema complexi-dade organizacional, desprovida de simplifica-çõesmentais, permitirá a formalização de estru-turas que estejam de acordo com a realidadeempirica do homem e da sociedade atual.

Como resolver o problema? A nosso ver, atra-vés de um verdadeiro conhecimento da estru-tura e do funcionamento do grupo de trabalho.

12. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DOGRUPO DE TRABALHO

O funcionamento do grupo de trabalho, deacordo com Puckey, depende principalmentede sua força, forma e estrutura.

Em termos gerais, a força é dada pelo nú-mero de pessoas que o compõem, pela áreacoberta e pela habilidade demonstrada na so-lução de problemas.

Sua forma é resultante do tamanho e do sis-tema de direção. Todo grupo grande é lideradopor um número reduzido de pessoas. Se o sis-tema de direção não é monocrático, mas simcaracterizado por comitês, a forma também va-

Estrutura piramidal

77

ria. Graficamente poderíamos exemplificar di-ferentes formas:Figura 2

Divisões1

Pessooloperacional

Tamanhopequeno

Empresa descentralizadocom direl'OO centralizado

Divisões oudepartamentos

Grande empresa com direcõo por comitês

No que diz respeito à estrutura do grupo,constituem seus fatores:

o(s) produto(s) e o(s) serviço(s) da organi-zação;

as funções que deve levar a cabo;

as áreas que deve cobrrr;

as questões de tipo temporal (por exemplo: otempo de duração das funções do grupo).

O processo principal responsável pela manu-tenção do grupo, aquele que provoca ações eobtém consenso, aquele que difunde a comu-nicação em todos os sentidos, é o processo deliderança, que também proporciona normas decomportamento para o grupo, através do quelhe assegura proteção, relações ínterpessoaís econdições de status (denominação, horários, re-

78 tribuição etc.).

13. A VERDADEIRA DIMENSÃO HUMANADA ORGANIZAÇÃO

Até agora estamos tratando da variável de mu-dança a que denominamos "complexidade davida organizacional". Depois de expor de formasucinta sua teia complexa de fatores, chegamosà conclusão de que o ponto nodal da questãoestava na possibüidade de sua manipulaçãograças à formação de grupos de trabalho carac-terizados por uma força, forma e estruturaconhecidas.

Revista ele Aelmintstração ele Empresas

Se os elementos chamados força, forma eestrutura são conhecidos, se sabemos para queservem e como se comportam, podemos entãofazer seu planejamento.

A base da organização, o grupo de trabalho,não é então produto da tradição, fruto do acasoou das influências, mas sim o resultado de umplanejamento.

Este planejamento poderá resultar; enfim, namaximização da utilização dos recursos hu-manos.

Até agora, esses recursos eram consideradosbem empregados quando se conseguiam ganhoscrescentes por decisões oportunas; ou tempo,energia e inteligência maiores do que exigido ouesperado de acordo com os estatutos; ou redu-ção dos conflito pessoais graças a um estilo demando determinado; ou, para acabar com osexemplos, reduções de custos e melhores ren-dimentos, graças a novos métodos de obtençãode capital, de matéria-prima ou de tempos deexecução.

Permaneceu sempre misteriosa a utilizaçãoinsuficiente da inteligência, da criatividade e dapossibilidade de gerar mudanças em todos eem cada um dos membros da organização.

Esta possibilidade é a segunda variável a serconsiderada para finalizar este artigo e decidi-mos chamá-la de "o problema do homem quedíríge".

14. O PROBLEMADO HOMEMQUE DIRIGE

A fim de possibilitar a compreensão do leitorsobre o desenvolvimento desse ponto, como ode todos anteriores, apresentamos sua síntese,classificando seus temas principais como segue:

1. A díreção como sistema.

2. A informação e seus instrumentos.

3. O caráter e a representação da autoridadeno exercício do poder.

4. A direção dos grupos de trabalho e a saúdemental do grupo.

14. 1 A direção como sistema

Likert foi, em nossa opinião, quem melhorexpôs o sistema de direção, tal como o quisemosver no processo de mudança.

o "sistema" de Likert compõe-se de:

a) processos de liderança utilizados;

b) caráter das forças motivacionais;

c) caracteristicas dos processos de comunica-ção;

d) características dos processos de interação einfluência;

e) características do processo decisório;

f) características da fixação de objetivos e seuordenamento;

g) caracteristicas do processo de controle.

Este sistema de direção maxímíza-se em rela-ção crescente de participação dos integrantesdo grupo e, conseqüentemente, de utilizaçãomais adequada dos recursos humanos.

É óbvio que, para que isto ocorra, aconsti-tuição do grupo deva ser planejada e sua for-mação responda a condições de tipo especifico,tais como as jã detalhadas e como algumas queterminaremos de indicar nas págínas seguintes.

O processo de liderança a ser utilizado requera obtenção de um alto nível de confiança nassubordinadas, de um amplo sentimento de li-berdade por parte destes para a discussão dosaspectos importantes de suas tarefas com seusuperior imediato e de uma freqüência real deconsultas por parte do superior sobre as idéiase opiniões dos subordinados, sobre os modos emeios de solução dos problemas de trabalho.

O caráter das forças motivacionais dependedas formas que assumam as motivações e dograu de responsabilidade sentida por cadamembro da organização no que se refere aoatingimento dos objetivos desta.

As características dos processos de comuni-cação manifestam-se de acordo com o grau deexatidão das comunicações ascendentes, com ograu de aceitação pelos subordinados das comu-nicações descendentes, com a medida em que ossuperiores conhecem e entendem os problemasenfrentados pelos seus subordinados, com aquantidade de comunicações orientadas paraatingir os objetivos organ~acionais etc.

As características dos processos de interaçãoe influência correspondem à im.portâ.ncia dotrabalho em equipe, à cooperação derivada

deste modo de ação e à importância e ao cará-ter da interação individual que são os resul-tados de tudo o que foi dito anteriormente.

As car,acterísticas do processo decisório rela-cionam-se com o nível em que as decisões sãoformalmente tomadas, com o grau em que oconhecimento técnico e profissional é utilizadopara sua tomada, com a medida em que seussubordinados participam nas decisões relacio-nadas a seu trabalho e os membros do escalãosuperior estão inteirados dos problemas exis-tentes, especialmente daqueles que se produzemnos níveis inferiores da organização.

As características da fixação de objetivos oude seu ordenamento dependem da existência deforças de aceitação, resistência ou inaceitaçãodos objetivos e, implicitamente, também da for- .ma em que se realizam tal fixação e orde-namento.

As características do processo de controlepodem ser enunciadas da seguinte maneira:grau em que as funções de controle estão con-centradas; razões das funções de controle (serelativas à auto-orientação dos gerentes e so-lução por parte destes dos problemas do grupoou ao exercíciode um poder policial e punitivo) ;existência de uma "organização informal" queapóia os objetivos da "organização formal" ouse opõe a eles.

Em todos os enunciados de Likert observamosum traço comum: seu "sistema de direção"apóia-se em uma socialização adequada dos su-bordinados na adesão total dos superiores emum estilo de liderança não-autocrãtico, não-vertical e enquadrado em uma dinâ.mica social.

14.2 A informação e seus instrumentos

Em váríos trabalhos anteriores 8 desenvolve-mos com o detalhamento devido à idéia de que,para poder dirigir, deve-se não somente contarcom a informação adequada (não volumosa;mas correspondente e adequada à situação de-cisória), mas também com o fato de esta infor-mação estar instrumentalizada através de sis-temas.

79

Como se sabe, os sistemas referem-se a:

controle superior;controle operacional;

métodos;economia da empresa;

Eatrutura piramidal

planejamento e orçamento;

patrimônio;

custos;

impostos e outras exigências do Estado.

Em uma empresa de fins lucrativos, a infor-mação deve servir para sua direção e controle.Com isto queremos deixar bem claro que a in-formação, além de poder ser utilizada paramanter a empresa dentro dos limites ou parâ-metros f'âxados apriorlisticamente (por exem-plo, planejamento, orçamento, programas, nor-mas etc.), deve poder ajudar a criação, a ino-vação e o desenvolvimento. A direção, portanto,deve ser entendida neste parágrafo como a ca-pacidade para avaliar o cumprimento do plano,a medição dos desvios e a determinação de suascausas.

Nas empresas de caráter industrial, a infor-mação pode ser classificada em quatro gruposprincipais :

a) a que corresponde aos produtos da em-presa;

b) a pertencente aos clientes atuais ou po-tenciais;

c) a que se relaciona à estrutura interna daempresa;

d) a que se refere ao meio no qual se desen-volvem os negócios que desejamos realizar.

Esta concepção do sistema apóia-se, portanto,em uma forte estrutura interna, dotada decapacidade de conduzir, controlar e medir fun-damentalmente:

801. Que produtos podemos e devemos vender afim de maximizar os resultados.

2. A que clientes devemos vender esta ouaquela combinação ou combinações de produ-tos, com a mesma finalidade.

3. Qual deve ser a ordem, a metodologia e acronologia do trabalho interno da empresa parao cumprimento das metas precedentes.

4. Que dados nos devem ser proporcionadospara melhorar nossa capacidade de decisão.Revista de Administração de Empresas

14.3 O caráter e a representação no exercíciodo poder

O problema do homem que dirige não é mandar,mas poder mandar, isto é, força ou poder paramandar.

Do ponto de vista organizacional, recordemosa existência de:

um planejamento;

uma execução;

um controle.

E no que se refere à execução:

uma estrutura;

um comando.

Ter força ou poder para mandar é o que fazfalta para poder executar o planejado. Todaviaesse mando, força e poder só poderão ser efeti-vos se a estrutura servir de apoio e manutençãode todo o planejamento, do sistema de mandoe dos meios de controle.

A autoridade confere-se; o mando consente-se. Portanto, poder mandar, ter força ou poderpara tanto, não é um problema legal ou estatu-tário, mas sim um problema de planejamento,forma e estrutura do grupo de trabalho, porqueo problema do mando é fundamentalmente aquantidade de poder que se concentra em umapessoa.

Etimologicamente mandar significa pratica-mente estar em mãos de uma pessoa. E se estafoi a tradição do senhorio, da propriedade (naantigüidade dizia-se em latim: in manu esseemanus dare, de onde provém nosso vocábulo"mandar"), nosso século XX, porém, não admi-te socialmente a ditadura, e conseqüentementesua admissão é tampouco possível nas organiza-ções.

O mando por um grupo, já utilizado emgrandes empresas dotadas de direção por comi-tês, é a colocação em prática de um velho afo-rismo: o poder tende a corromper; mas o poderabsoluto sempre corrompe.

Dentro de nossa precupação (mando e/ousubstituição da estrutura piramidal Clássica) oproblema do homem que dirige e o problemados que são dirigidos ocupam um lugar prio-ritário.

Para um sistema de direção dotado de altaparticipação, é necessário poder mandar, mas

também o é evitar o abuso do poder. O mandopor um grupo, dentro de uma organização decerto tamanho constitui uma forma forte, sau-dável e honesta de operar. t a que verdadeira-mente outorga consentimento e, portanto, po-der para mandar.14.4 A direção, os grupos de trabalho e asaúde mental do grupo

Este tema encontra aqui seu lugar e seqüêncialógica e natural. A estrutura organizacionaldeve obedecer a uma realidade empírica consti-tuída de duas variáveis:1. A complexidade da vida organizacional, jáexplicada.

2. Os problemas do homem que dirige, queculminam com o planejamento, forma, força eestrutura do grupo de trabalho.

Sobre este tópico tão preocupante ( a opera-cionalidade ou funcionamento de um grupo detrabalho) estender-nos-emos somente naquiloque for pouco tratado: a saúde mental dos com-ponentes do grupo.

É pouco inteligível que o grupo funcione, de-senvolva-se, seja criativo e, finalmente, possaexercer o mando sem uma saúde mental ade-quada. Isto quer dizer que, na planüicação dacomposição do grupo, deve ser considerada comoelemento fundamental uma plena saúde men-tal como patrimônio de cada um de seus me-bros.

Levinson 9 estabeleceu de forma adequada osparâmetros da saúde mental:

1. A característica das das pessoas que tratamas demais como a si mesmas, isto é, sem este-reótipos, tais como os preconceitos que impe-dem o ingresso no grupo de amarelos, negros,judeus, católicos, pessoas que usem barba, ouque não pareçam "gente bem", "boas pessoas",ou não sejam "como nós".

2. Ê também fator de saúde mental a manu-tenção de flexibilidade quando se está subme-tido a tensões. Por exemplo: a morte de alguémde quem uma pessoa gosta não pode fazer comque esta perca de vista os interesses do grupoa que pertence.

3.t condição de saúde mental obter gratifica-ção de um amplo e variado espectro de origens.As pessoas, as idéias, as tarefas, os interessese os valores devem apresentar a gama do social.

Aquele que se fanatiza por algo termina por vero mundo de forma muito estreita e, finalmente,seu equilíbrio emocional e mental acaba sendoduvidoso.4. A saúde mental se expressa em termos deaceitar, cada um, suas próprias capacidades elimitações.

5. Finalmente, outro dos parâmetros do tematratado consiste na atividade e produtividadeespontâneas e naturais. Ao longo do tempo, semnecessidade dos incentivos que provocam as cri-ses, os problemas ou as situações de emergência,a atividade e a produtividade devem ser autên-ticas e pessoais; ou seja, sãs.

E é assim, segundo esses requisitos e condi-ções, que o grupo que se dirige deve ser cons-tituído.

15. CONCLUSõES FINAIS

Aqueles que, de uma ou outra maneira, preo-cupam-se com a administração têm, além dasatisfação do que já conseguiram, a angústia ea preocupação de tudo o que ainda falta fazer.

Sabemos que, sem uma mentalidade adequa-da, não será possível avançar. Até agora, algunsinstrumentos de controle foram levados a umalto nível de sofisticação, o que torna desneces-sária sua discussão. Sabemos também que exís-te uma grande eficácia nos conteúdos e métodosde planejamento. Também conhecemos, vive-mos e sofremos os problemas da execução, sejade área, de curto, médio ou longo prazo.

Se o problema que nos afeta pelas suas crises,suas insatisfações e suas ineficiências é o daexecução, nosso problema é o da estrutura emando.

O auge de uma tecnocracia administrativa,que em grande parte entra no terreno da "quan-tofrenia", pela sua opção decidida pelas fórmu-las sem conteúdo nem aplicação, não provocounada mais do que a sofisticação de determina-dos instrumentos, sem resolver nenhum dos doisaspectos fundamentais do nosso problema.

Constituem fatos fundamentais de nossosdias:

81

a) a articulação industrial de nossa vidasocial;

b) a mudança abrupta que, sem horizontes vi-síveis, estão produzindo as inovações tecnoló-gicas;

Estrutura piramidal

c) a realidade da complexidade organiza-cional;

d) a realidade dos problemas dos homens quedirigem;

e) o uso crescente da informação além de seudesperdício; a devastação de florestas inteiraspara conversão em celulose, com a qual se fa-brica papel, em que se imprime a informaçãoque poucos lêem e que termina em uma grandefogueira, de dimensões e profundidade pioresque a da inquisição medieval ou dos censoresoficiais dos nossos tempos.

Vemos também como tatos fundamentais denosso futuro imediato:

1. A transformação do conceito de estrutura.

2. A introdução do princípio da instabilidadenas estruturas, no lugar da atual estabilidadepresumida.

3. O planejamento e formação de grupos detrabalho sobre a base da idéia de saúde mental.

4. O dimensionamento humano das organiza-ções; chamamos sobre-humano o crescimentoque implica a impossibilidade de interação,de contato face a face, ao mito de uma "orga-nização entre desconhecidos".

São estes os fatos que quisemos expor. O

82

1 Bakke, E. W. Concept of social organization. In:Haire, Mason. Modem organization tneoru. New York,Wiley and Sons. 1959.

2 Puckey, W. Organi2ation in busines8management.Londres, Hutchinson. 1970.

« Dale, E. Organi2ation. New York, American Mana-gement Association. 1967.

4 Chapple & Sayles. The measure ot management.New York, Macm1llan. 1961.

{; Lodi, João Bosco. Estrutura matricial e estruturasistêmica. Revista de Administração de Emt11Tesas,Fundação Getulio Vargas, v. 12, n. 3, set./72.

6 L1kert, Rens1s. O tutor humano na empresa.Deusto. Bilbao. 1968.

7 Moore, Russel F. American Management Associa-tion Handbook. New York. 1970.

8 Perel, Dr. V. L. Una estruetura de mtormaciõ«basada en centros de mtormacum. Facultad de Cien-cias Económicas de Buenos Aires e Perel, Dr. V. L.Organi2ación y control de empresas. Buenos Aires,Editorial Macchi. 1972.

9 Levinson. Man management and mental health.Harvard University Press. Cambridge (Mass.). 1963.Revista de Administração de Empresas

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