1

Gestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritárioGestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritário

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAISGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Dr. Wilson BrumerSecretário do Desenvolvimento Econômico

2

Organograma da SEDEOrganograma da SEDE

Superin tendência deIndustria lização

Superin tendência deC om ércio e Serviços

Superin tendência deArtesanato

Subsecretaria de Indústria ,C om ércio e

Serviços

C O N C EX

Subsecretaria deAssuntos

In ternacionais

Superin tendência deM ineração e M etalurg ia

Superin tendência dePolítica Energética

Subsecretaria de D esenvolvim entoM ínero-m etalúrg ico e

Política Energética

Secretário Adjunto

Secretário

Estrutura da Secretaria de Estrutura da Secretaria de Desenvolvimento EconômicoDesenvolvimento Econômico

3

Trabalho IntegradoTrabalho Integrado

COMIG

CEMIG

Gasmig Infovias

BDMG

INDI

CDI

JUCEMG

Parcerias/Apoios Imprensa

Sociedade Demais Secretarias

4

Situação atual

Análise de cenários

Construção da visão de longo

prazo

Definição dos princípios e da estratégia de gestão de desenvolvimento

Portfólio projetos

estruturantes indução ao

desenvolvimento regional

rumo ao futuro desejado

Estratégias de desenvolvimentoEstratégias de desenvolvimento

5

A partir do baricentro mercadológico do triângulo BH-SP-RJ, traçando-se uma circunferência com 800 km de raio, estão nela inseridos cerca de:

48% da população brasileira

58% do PIB nacional

62% das vendas a varejo no Brasil

Fo

nte

: IN

DI

Potencial Econômico Potencial Econômico

de Minas Geraisde Minas Gerais

6

Estrutura do PIBEstrutura do PIBPreços Correntes% (1975-2001)Preços Correntes% (1975-2001)

Fonte: Fundação João Pinheiro / Elaboração: SUCS – Diretoria de Comércio da SEDE

45,9

37,6

16,5

46,6

39,2

14,2

55,0

34,3

10,7

49,4

42,8

7,8

0

10

20

30

40

50

60

1975 1985 1995 2001

Serviços Indústria Agropecuária

%

Total PIB (2001) PIB per capita % MG/BRA

R$ 115 bilhões R$ 6.367 bilhões 9,62

7

Destino(1999-2002)

Destino(1999-2002)

Exportações em

Minas Gerais

Exportações em

Minas Gerais

Por setor (2002)

Por setor (2002)

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

EUA

CHINA

ALEM

ANHA

HOLANDA

ARGENTIN

A

TAIW

AN

US

$ m

illi

on

- F

OB

2002

1999

Outros 0%

BENS DE CONSUMO

8%

BENS DE CAPITAL

4%BENS

INTERMEDIARIOS

88%

Fo

nte

: S

AI

8

Principais Produtos ExportadosPrincipais Produtos ExportadosMinas Gerais (2003) – US$ M FOBMinas Gerais (2003) – US$ M FOB

Ordem Produtos US$ M (FOB)

%

1 Minérios de ferro não aglomerados 321 19,62

2 Café não torrado, descafeinado em grãos 221 13,51

3 Pasta química de madeira 82 5,02

4 Billets de ferro / aço 78 4,77

5 Ferro fundido bruto não ligado 65 3,96

6 Ferronióbio 54 3,31

7 Ouro em barras, fios, maciço 43 2,61

8 Outros silícios 41 2,48

9 Produtos semimanufaturados de ferro / aço

29 1,77

10 Automóveis c/ motores explosão 1.500 cm³

26 1,57

Fonte: MDIC / SECEX – Elaboração: SUCS / Diretoria de Comércio da SEDE

9

Situação atual

Análise de cenários

Construção da visão de longo

prazo

Definição dos princípios e da estratégia de gestão de desenvolvimento

Portfólio projetos

estruturantes indução ao

desenvolvimento regional

rumo ao futuro desejado

Estratégias de desenvolvimentoEstratégias de desenvolvimento

10

VisãoVisão

“A visão de longo prazo que nos inspira é tornar Minas Gerais o melhor Estado para viver. Este será o objetivo

final de todo o esforço do nosso Governo.”

(Governador Aécio Neves)

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MissãoMissão

Melhoria de IDH (Índice de Desenvolvimento Humano)

O IDH de MG é o 11º entre as unidades federativas (Minas com 0,766, enquanto a média nacional é de 0,769)

12

Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis

Reorganizar e modernizar a administração pública estadual

Recuperar o vigor político de Minas Gerais

Opções estratégicasOpções estratégicas

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Paradigma dos conceitos de gestão em MGParadigma dos conceitos de gestão em MG

Estado promotor / facilitador / descomplicador

Senso de iniciativa, ousadia e inovação

Administração pública empreendedora

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Orientação estratégica para a Cemig

Visão do acionista majoritário

15Princípios Básicos

• Agregação de valor

• Crescimento sustentado

• Fóco no negócio eletricidade

• Situação financeira sólida

• Altos padrões éticos

• Correta interação com o meio ambiente

16Abrangência

• Novos negócios sem restrição geográfica

• Competição por novos clientes também fora dos limites do Estado de Minas Gerais.

• Parcerias com investidores nacionais e internacionais

17

Atitude

• Proativa na busca de soluções para os clientes

• Reconstrução de imagem empresarial baseada na inovação, criatividade e emprego de tecnologia de ponta

• Melhores práticas de governança corporativa

• Competitiva

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Revisão dos principais planos empresariais

• Gasmig– Parceria Petrobras e nova opção de suprimento– Atendimento Triângulo, Sul e Vale do Aço– Extensão do atendimento a todo estado– Estrutura de financiamento que garanta expansão– Sustentabilidade do crescimento– Viabilização do suprimento à demanda de gás natural

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Revisão dos principais planos empresariais

• Infovias

– Reavaliação e análise do plano negócio• Quanto investir

• Sinergias

– Decisão de permanência ou saída• Outsourcing?

20

Novo ciclo de Planejamento Estratégico

• Definir perfil Cemig do futuro• Acompanhar aderência do planejamento

empresarial ao modelo do setor• Implementar as expansões

– Geração– Transmissão– Distribuição– Gás

21

Revisão dos principais planos empresariais

• Expansão dos negócios G, T, e Gas

– Avaliação da rentabilidade dos projetos– Avaliação de cenários de oferta de energia e

preços no longo prazo– Busca de parceiros– Maximização do uso dos recursos operacionais

22

Revisão dos principais planos empresariais

• Expansão do negócio Distribuição• Atendimento ao consumidor compatível com a

imagem da empresa

• Universalização do atendimento conforme estabelecido na regulamentação

• Adequação de custos operacionais ao padrão tarifário

• Cuscar desempenho operacional compatível com padrão internacional

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Participar ativamente do processo de revisão da estrutura regulatória

• Influir nas decisões: acesso aos formuladores da nova política regulatória

• Defender os interesses da empresa:– Reduzir a exposição de risco operacional

– Eliminar restrições ao crescimento

– Competição justa

– Manutenção da estrutura negocial integrada mesmo com visão empresarial voltada por negócio

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Implementar novas práticas de governança corporativa

• Profissionalizar a gestão nas participações e subsidiárias

• Participação dos preferencialistas no CA• Incorporação das práticas requeridas pela Lei

Sarbanes Oxley• Maior transparência no acesso às informações

sobre a empresa através de :– Website– Ações para estender acesso aos pequenos investidores

25Rever os planos financeiros

• Plano quinquenal de negócios• Politica de dividendos• Plano de financiamento das atividades empresariais

– Capital de giro– Financiamento de novos projetos

• Plano de administração da dívida– Alongamento do perfil– Politica de hedge– Obtenção classificação de risco compatível com os princípios empresariais– Rolagem

• Planejamento fiscal

26Buscar a excelência operacional

• Compatibilizar menores custos com prestação de serviços de qualidade aos consumidores

• Implementar mediadas para a redução do custo operacional adequando-o ao modelo adotado no processo de revisão tarifária

• Buscar a ampliação do atendimento aos consumidores sujeitos à competição visando a fidelização e otimização dos recursos operacionai

• Emprego de tecnologia de ponta– Enfase em automação de processos

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Buscar a valorização dos ativos da empresa

• Solução definitiva para a CRC– Federalização– Busca de alternativas

• Utilização dos direitos concedidos no âmbito do acordo geral do setor

• Redução da inadimplência• Redução dos estoques• Aplicação eficiente dos recursos de caixa:

maximização do retorno

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