1 estrutura organizacional de uma construtora de pequeno porte

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-RIDO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS AMBIENTAIS E

TECNOLGICAS

CURSO ENGENHARIA CIVIL

THALES MENDONA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

MOSSOR

2013



Monografia apresentada a Universidade Federal Rural

do Semi-rido - UFERSA, Departamento de Cincias

Ambientais e Tecnolgicas para a obteno do ttulo

de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra

MOSSOR

2013

Ficha catalogrfica preparada pelo setor de classificao e catalogao

da Biblioteca Orlando Teixeira da UFERSA C837e Costa, Thales Mendona da.

Estrutura organizacional de uma construtora de pequeno

porte

/ Thales Mendona da Costa. -- Mossor, RN : 2013.

48f. : il.

Orientador: Prof. MsC. John Eloi Bezerra. Monografia (Graduao) Universidade Federal Rural do Semi-rido,

Graduao em Engenharia Civil, 2013.

1. Estrutura organizacional. 2. Construo civil. 3. Pequeno porte. I.

Ttulo.

CDD: 658.93

Bibliotecria: Marilene Santos de Arajo CRB-5/1033



Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do

Semi-rido (UFERSA), Departamento de Cincias

Ambientais e Tecnolgicas para a obteno do ttulo de

Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra (UFERSA)

Aos meus familiares, que me proporcionaram

a oportunidade de chegar at aqui. Em

particular, minha me a quem devo tudo,

minha irm e meu irmo e minha amada

namorada por estar sempre presente ao meu

lado e pelo apoio que me foi dado durante

todos esses anos.

A todos, muito obrigado.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu foras para no desistir diante das

diversas dificuldades que apareceu durante o processo de dissertao de tal trabalho.

Aos meus irmos, Thais e Thiago, por estarem sempre ao meu lado e me ajudando de

todas as formas cabveis a eles, para que isto se tornasse possvel. Obrigado pelo carinho,

compreenso e ajuda nos momentos de desesperos.

A minha me, que mesmo sozinha soube me proporcionar tudo que me foi necessrio

para chegar at onde cheguei, por mais difcil que foi essa trajetria.

A Isabela, por estar do meu lado, por todo apoio e pela pacincia que teve comigo.

Sem voc ao meu lado, nada disso seria possvel, voc faz parte dessa vitria tambm.

Aos amigos da faculdade, alguns mais prximos, outros nem tanto, por fazer parte

deste triunfo acadmico e que tambm de alguma forma contriburam para que eu chegasse

at aqui, em especial aqueles que so muito mais que amigos, Josenildo, Renan e Skorzeny,

meu especial agradecimento.

Ao meu professor orientador, parceiro e amigo, John Eloi Bezerra, pela

disponibilidade, pelos ensinamentos e dedicao para a realizao deste trabalho.

Por fim, quero agradecer a toda minha famlia, e a todos que de forma direta ou

indiretamente, me ajudaram para minha formao, tanto profissional quanto pessoal.

RESUMO

No presente trabalho, inicialmente apresentada uma breve explanao sobre o setor da

construo civil, no qual apresenta um crescimento em boa escala, aumentando assim a

competitividade entre as empresas. Percebe-se, ento que o melhoramento em diversos setores

e pontos da empresa necessrio, de forma a reestruturar a empresa de forma correta, por

meio de uma estrutura organizacional. atravs de uma reviso bibliogrfica que so

apresentado os elementos das estruturas organizacionais e alguns modelos definidos por

outros autores, assim citados. Verifica-se tambm sobre a teoria das organizaes, onde so

discutidos os principais conceitos que constituem as estruturas. Com o devido referencial

apresentado, e com a aplicao de um questionrio, estuda-se sobre uma construtora de

pequeno porte, alm de ser proposto um modelo de estrutura organizacional, a fim de explicar

detalhadamente cada setor da empresa, e conseguir uma eficincia melhor da mesma.

Palavras-chave: Estrutura Organizacional, Construo Civil, Pequeno Porte

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Esquema do Trabalho .............................................................................................. 16

Figura 2 - Etapas para criao de departamento ....................................................................... 19

Figura 3 - Exemplo de Departamentalizao Funcional .......................................................... 20

Figura 4 - Exemplo de Departamentalizao por produto/servio ........................................... 21

Figura 5 - Exemplo de Departamentalizao por cliente ......................................................... 21

Figura 6 - Exemplo de Departamentalizao Geogrfica ou Territorial .................................. 22

Figura 7 - Exemplo de Departamentalizao por Processo ...................................................... 22

Figura 8 - Configurao da estrutura organizacional ............................................................... 24

Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear ................................................................................... 27

Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional ........................................................................... 28

Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................................. 30

Figura 12 - Esquema das etapas para elaborao do estudo proposto ...................................... 32

Figura 13 - Procedimentos bsicos de uma obra ...................................................................... 34

Figura 14 - Organograma atual da empresa.............................................................................. 39

Figura 15 - Modelo de Organograma ....................................................................................... 41

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificao de estabelecimentos segundo o porte ............................................... 17

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas ...... 25

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear ...................................................... 27

Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional .................................................. 29

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial ................................................... 30

Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas ....................................... 40

10

LISTA DE SIGLAS

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica

CNI Confederao Nacional da Indstria

CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica

CPF Cadastro de Pessoas Fsicas

EPP Empresas de Pequeno Porte

FIERN Federao das Indstrias do Rio Grande do Norte

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio

PIB Produto Interno Bruto

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SESI/RN Servio Social da Indstria do Rio Grande do Norte

UCO Utilizao da Capacidade de Operao

UFERSA Universidade Federal Rural do Semi-rido

11

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 12

1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 13

1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 14

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 14

1.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 15

1.4 ESTRUTURAO DO TRABALHO ................................................................ 15

2 REVISO DE LITERATURA ............................................................................ 17

2.1 CARACTERSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE........................ 17

2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................... 18

2.1.1 Elementos Bsicos da Estrutura Organizacional .............................................. 18

2.1.2 Desenho estrutural das organizaes ................................................................ 26

3 METODOLOGIA ................................................................................................. 31

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA .............................................................. 31

3.2 PROCEDIMENTOS E TCNICAS DO ESTUDO ............................................ 32

4 ANLISE E DISCUSSO ................................................................................... 33

4.1 PROCEDIMENTOS BSICOS DE UMA CONSTRUO RESIDENCIAL .. 33

4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE .................... 38

4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 40

5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 44

REFERNCIAS ....................................................................................................... 45

12

1 INTRODUO

A construo civil um dos setores mais relevantes da economia brasileira, com

aproximadamente 200 mil empresas atuantes no mercado. Alm disso, passa por uma fase de

grande crescimento, sobretudo devido aos programas habitacionais sempre crescentes do

governo e aos grandes eventos, como a Copa do Mundo de Futebol e as Olimpadas.

De acordo com uma matria veiculada no Exame.com (2012), o produto interno bruto

(PIB) do setor deve crescer entre 3,5 e 4 por cento em 2013. Segundo especialistas do setor,

esse aumento se dar a alguns fatores como maior investimento em infraestrutura, retomada

dos lanamentos e recuperao da cena macroeconmica.

Porm, pesquisas mais recente da Sondagem Indstria da Construo, realizada pela

Confederao Nacional da Indstria (CNI), mostram que a indstria da construo se mantm

desaquecida desde o incio do segundo semestre do ano 2012. Entre os setores, os menores

nveis de atividade so de servios especializados (42,9 pontos) e obras de infraestrutura (45,2

pontos). A construo de edifcios registrou nvel de atividade de 48,2 pontos. O indicador

varia de zero a cem pontos, sendo que valores abaixo de 50 representam retrao sobre ao ms

anterior. (ALVES, 2013)

Dentro do mbito estatal, o cenrio nacional apresentado no se confirma.

a pesquisa realizada pela Sondagem da Indstria da Construo

potiguar, elaborada pela FIERN em parceria com a CNI/CBIC, aponta

leve crescimento no nvel de atividade do setor em janeiro, aps

registrar queda no ms anterior. O percentual mdio de utilizao da

capacidade de operao (UCO) atingiu 74%, e a atividade foi

considerada pelos empresrios dentro do padro usual para o perodo.

(SESI/RN 2013)

Ainda de acordo com SESI/RN (2013), os empresrios norte-rio-grandenses

perceberam que em janeiro, o indicador de evoluo do nvel atividade subiu 10,20% quando

comparado com o ms anterior, ao passar de 46,1 para 50,8 pontos, uma vez que valores

acima de 50 pontos indicam crescimento. Na comparao com janeiro de 2012, o ndice

cresceu 4,10%. O indicador do nvel de atividade efetiva-usual cresceu 7,34%, passando de

13

47,0 para 50,5 pontos, mostrando que, na avaliao dos empresrios, a atividade do setor

estava dentro do padro usual para o ms de janeiro. Na comparao com igual ms de 2012,

o indicador aumentou 3,48%.

Quando se fala em empresa do ramo de construo civil, se pensa logo em construtora

de edifcios, mas no geral existe diversos subdivises desde reformas a obras de

pavimentaes. A competitividade entre tais empresas vem aumentando cada vez mais ao

longo do tempo, fazendo com que cada uma, se destaque com alguns fatores como: qualidade,

tempo e custo, esses fatores fazem com que o cliente feche um negcio de forma rpida,

desde que exista garantias, como exemplo obras passadas realizadas em menor tempo, maior

qualidade e menor custo.

O aperfeioamento na construo civil se tornou tema constante em universidades. Na

UFERSA, verificado que este tema tratado em diversas disciplinas, desde Tcnicas de

Edificaes at Concreto Armado II, ou seja, nos acompanha desde o incio de nossos estudos

para com a rea.

Para o melhoramento de uma empresa, preciso definir a estrutura organizacional da

mesma, de forma a organizar seu formato e funcionamento, consequentemente o resultado

final de seu produto, no caso do ramo da construo civil, sua edificao.

1.1 JUSTIFICATIVA

O setor da Construo Civil, atualmente, responsvel diretamente por 5,8% do PIB,

mas indiretamente a sua responsabilidade muito maior. Segundo dados do IBGE (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatstica), divulgados em 2010, a construo civil empregava

cerca de 2,5 milhes de pessoas no Brasil que receberam, naquele ano, R$ 41,9 bilhes em

salrios e outras retiradas, e mais R$ 21,2 bilhes em pagamentos indiretos com os

empregados, perfazendo um total de R$ 63,1 bilhes, correspondendo a 30,7% de todos os

gastos e custos desse setor no ano de 2010. O valor total das obras pblicas foi de R$ 107

bilhes, correspondendo a 42,8% do valor total dos gastos com construo. (CASTRO, 2012)

Fica perceptvel que o setor da construo de grande importncia econmica e social.

Fatores como o aumento da competio, do nvel de exigncias dos clientes e reivindicaes

14

de melhoria das condies de trabalho por parte da mo-de-obra tm impulsionado a indstria

da construo civil, no Brasil, a passar por importantes mudanas.

Uma dessas mudanas um aprimoramento gerencial nas empresas de construo

civil. A estrutura organizacional e o gerenciamento da empresa tem um papel crucial em seus

objetivos para com seus produtos finais, pois todo produto depende dos envolvidos para a

realizao do mesmo.

1.2 PROBLEMA

O setor da construo civil ficou caracterizado, por muito tempo, devido ao atraso nos

procedimentos gerenciais e tcnicas construtivas, mo-de-obra desqualificada, gerando baixos

ndices de produtividade, atrasos nos prazos de entrega, baixa qualidade no produto final,

entre outros, limitando os processos na indstria.

Mas, ao longo do tempo, o aumento das exigncias por parte dos consumidores e a

evoluo tecnolgicas que incentiva o aumento da concorrncia, tem levado as empresas a

procurarem melhores nveis de desempenho.

Assim, na tentativa de acompanhar essa melhoria, foram empregadas as teorias e

prticas organizacionais, a fim de se manter os servios de determinados setores em pleno

funcionamento, atendendo assim as exigncias do mercado.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo analisar a estrutura organizacional de uma

construtora de pequeno porte e apresentar um novo modelo.

15

1.3.2 Objetivos Especficos

Pesquisa bibliogrfica a respeito de estrutura organizacional;

Apresentar um organograma de processo construtivo de uma residncia;

Apresentar um modelo de estrutura organizacional.

1.4 ESTRUTURAO DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em cinco captulos sintetizados na figura 1 e apresentados a

seguir:

O captulo 1 apresenta uma contextualizao mostrando o setor da construo civil,

seguida da justificativa, do problema e dos objetivos, gral e especfico.

O captulo 2 exibe a reviso de literatura, com os conceitos que norteiam o trabalho.

O capitulo 3 menciona a metodologia adotada para realizao do trabalho.

O captulo 4 apresenta o estudo de caso e modelo elaborado pelo autor de uma

estrutura organizacional.

O capitulo 5 traz as concluses acerca do trabalho.

16

Figura 1 - Esquema do Trabalho

Fonte: Autoria prpria.

17

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 CARACTERSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

De acordo com dados apresentados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento

Tributrio (IBPT), em 2012, o Brasil possua cerca de 12.904.523 empresas, onde 85%

correspondiam a empresas de micro e pequeno porte e 15% correspondiam a empresas de

grande porte.

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE (2012)

define que Empresas de Pequeno Porte (EPP) so aquelas que em cada ano-calendrio receba

uma receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior

a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).

Fortes [s.d] comenta que as EPP tambm so conhecidas por um nico nvel de

hierarquia, onde todas as atividades so controladas e dirigidas pelo prprio empreendedor.

O SEBRAE (2012) ainda classifica o porte das empresas de acordo com o nmero de

funcionrios (quadro 1).

Quadro 1 - Classificao de estabelecimentos segundo o porte

PORTE SISTEMAS

Indstria Comrcio e Servio

Microempresa At 19 pessoas ocupadas At 9 pessoas ocupadas

Pequena Empresa De 20 a 99 pessoas ocupadas De 10 a 49 pessoas

ocupadas

Mdia Empresa De 100 a 499 pessoas

ocupadas

De 50 a 99 pessoas

ocupadas

Grande Empresa 500 pessoas ocupadas ou

mais

100 pessoas ocupadas ou

mais Fonte: SEBRAE (2012)

No ano de 2011, com relao gerao de empregos, a mdia nacional por EPP foi de

10,3. A indstria o setor que mais emprega (16 empregos por EPP na mdia), seguida pelo

setor de servios (14), construo civil (12,5) e comrcio (6,9). (SEBRAE, 2011)

18

2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2010, p. 108), as empresas so formadas por pessoas e recursos

pertencentes a grupos especficos. A juno desses grupos chamada de estrutura

organizacional. Assim, o autor acrescenta que estrutura organizacional a maneira como a

empresa agrupa e rene rgos e pessoas em diferentes escales hierrquicos (nveis de

autoridade) e em diferentes reas de atividade (departamentos, por exemplo).

Hall (2004) enfatiza a importncia das interaes humanas na formao de estruturas,

uma vez que as estruturas so moldadas e moldam conforme os acontecimentos em uma

organizao, caracterizando que uma organizao no sempre fixa.

Assim, conforme Chiavenato (2009) possvel identificar dois tipos de estruturas:

formal e informal.

Estrutura formal: tambm conhecida como organograma, aquela utilizada

oficialmente pela direo da organizao e contem rgos e cargos.

Estrutura informal: o crculo de amizade criado espontaneamente entre os

colaboradores de uma empresa, algumas vezes, esse relacionamento pode facilitar ou

dificultar o funcionamento do organograma.

Hall (2004) tambm ressalta trs funes bsicas para as estruturas organizacionais,

so elas: (i) toda estrutura organizacional tem que ser eficaz, isto , produzir resultados e

atingir metas; (ii), os organogramas so criados para que os colaboradores se adaptem s

exigncias das organizaes, e no o contrrio; (iii) as estruturas indicam quais os nveis

possuem o maior poder, onde so tomadas as decises e quem as toma, e quais so as

atividades realizadas.

2.1.1 Elementos Bsicos da Estrutura Organizacional

Os primeiros estudiosos a formularem conceitos e princpios para o processo de

organizao foram Fayol e Weber, durante o incio do sculo XX, apesar de antigos, esses

conceitos esto bem presentes na sociedade contempornea. (SOBRAL E PECI, 2008)

19

Menegon (2012) aponta seis elementos bsicos para projetar uma estrutura

organizacional: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando,

amplitude de controle, centralizao e descentralizao, e formalizao.

a) Especializao do trabalho

Entende-se por especializao do trabalho, o ato de delegar atividades entre vrias

pessoas, aps a anlise dos seus objetivos, afim de que o funcionrio no fique

sobrecarregado com uma atividade completa. Assim, esse elemento tambm pode ser

chamado de diviso de trabalho. (MENEGON, 2012)

Em outras palavras, Sobral e Peci (2008, p. 168) explicam que especializao do

trabalho o grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para que possam ser

aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por um nico indivduo em dada

organizao.

Chiavenato (2010) completa que a diviso do trabalho torna os funcionrios mais

eficientes, j que facilita o aumento dos resultados.

b) Departamentalizao

Aps analisar as atividades, destacando seus objetivos e realizar a diviso do trabalho,

criam-se unidades ou blocos, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao

das atividades, essas unidades so conhecidas como departamentos (figura 2).

(MAXIMIANO, 2009)

Figura 2 - Etapas para criao de departamento

Fonte: Maximiano (2009)

20

O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto

de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direo de um

administrador. (...) Uma maior especializao implica uma agregao maior

de tarefas e maior disperso horizontal da estrutura organizacional. Os

administradores fazem escolhas sobre agrupas e integrar no apenas tarefas,

mas tambm os recursos humanos e materiais da organizao em

departamentos (SOBRAL E PECI, 2008, p. 172).

De acordo com Menegon (2012), existem cinco formas para agrupar atividades, so

elas: baseadas nas funes desempenhadas, no produto a ser fabricado, os critrios

geogrficos ou territoriais, o processo de trabalho ou o cliente que a empresa quer conquistar.

Departamentalizao funcional: agrupa rgos e cargos por funo devido a

integrao de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em um s bloco de

trabalho (figura 3) (CHIAVENATO, 2009). A departamentalizao por funo

valoriza a eficincia, pois, rene pessoas com as mesmas habilidades e orientaes,

porm, identifica-se como desvantagem, a falta de agilidade e rapidez, isolamento

entre os departamentos, entre outros. (MENEGON, 2012)

Figura 3 - Exemplo de Departamentalizao Funcional

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalizao por produto/servio: utiliza-se o critrio de enfatizar os

produtos/servios, em vez das suas funes internas. Cada setor possui um

administrador especialista responsvel por tudo que designado a ele (SOBRAL E

PECI, 2008). Menegon (2012), lista algumas vantagens e desvantagens para o uso

desse tipo de departamento. Como vantagem, a referida autora comenta a autonomia, a

especializao em um produto e a velocidade na tomada de deciso. Como

desvantagens, ela explana o aumento dos processos funcionais, a possibilidade de

21

perda de economia de escala e a possibilidade de interesses da diviso prevalecerem

sobre os organizacionais (figura 4).

Figura 4 - Exemplo de Departamentalizao por produto/servio


Departamentalizao por cliente: a empresa possui como foco os clientes que ela

pretende servir, estes podem ser tanto os clientes reais, como os potencias. Esse tipo

de departamentalizao no associado nem as funes internas, nem ao

produto/servio produzidos pela empresa (figura 5). (CHIAVENATO, 2009)

Figura 5 - Exemplo de Departamentalizao por cliente


Departamentalizao geogrfica ou territorial: corresponde reunir tarefas,

atividades e recursos organizacionais conforme as reas geogrficas, porm, essa

forma de departamentalizao s faz sentido quando existe algum tipo de incentivo

como fontes de matrias-primas, mercados consumidos ou fora de trabalhado

especializada (figura 6). (SOBRAL E PECI, 2008)

22

Figura 6 - Exemplo de Departamentalizao Geogrfica ou Territorial

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Departamentalizao por processo: cada departamento especializado em uma fase

do processo de produo. Em uma fbrica de tubulaes de alumnio, por exemplo, h

os departamentos de fundio, prensagem, modelagem, acabamento e inspeo,

embalagem e expedio (figura 7) (MENEGON, 2012, p. 91)

Figura 7 - Exemplo de Departamentalizao por Processo

Fonte: Adaptao de Menegon (2012)

Departamentalizao por projeto: corresponde na unio de pessoas conforme as

necessidades do projeto, criando departamentos temporrios, uma vez que o

departamento existe enquanto existir o projeto. Essa modelo usualmente utilizada na

construo civil, onde possvel verificar a formao de equipes compostas por

mestre-de-obras e alguns funcionrios, ou para grandes projetos, a unio de equipes

multidisciplinares como engenheiros, tcnicos de diversas especialidades,

fornecedores, compradores, etc. (VIVANCOS, 2001)

23

c) Cadeia de Comando

Aps dividir o trabalho e organizar os departamentos, preciso atribuir autoridade a

pessoas ou unidades de trabalho, essas pessoas sero capazes de chefiar equipes e utilizar

recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2009).

Para Sobral e Peci (2008), necessrio que as atividades cumpram suas misses da

melhor forma possvel, isso quer dizer que uma organizao necessita de uma estrutura

hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe so designados. Portanto, a cadeia de

comando tem por funo explicitar de forma clara quem deve responder a quem, do topo at o

ltimo elemento da hierarquia.

Toda organizao requer uma hierarquia para definir a participao relativa

no processo decisrio, ou seja, quem toma decises e quem deve execut-las.

(...) A hierarquia define os nveis de autoridade e responsabilidade. (...) O

lado reverso da autoridade a responsabilidade. Ela significa o dever de

assumir a tarefa e de prestar contas por ela. A distribuio da autoridade e da

responsabilidade por toda a cadeia. (CHIAVENATO, 2010, p. 152)

Menegon (2012) explica que ao tratar de cadeia de comando, deve-se comentar dois

conceitos fundamentais: autoridade competncia a dar ordens devido a uma posio

administrativa. Cada gestor possui um grau de autoridade; e princpio da unidade de comando,

cada indivduo dentro da organizao, dever ter apenas um superior a quem se reportar

diretamente.

d) Amplitude de controle

Segundo Maximiano (2009), independentemente do nvel de hierarquia, cada chefe de

setor possui uma quantidade definida de pessoas que se reportam a ele, essas pessoas podem

estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos, e a quantidade que define

a amplitude de controle desse gerente.

importante definir a amplitude de controle ideal, isto , um nmero mximo de

dependentes de modo que o controle seja eficaz e eficiente. Com essa definio, possvel

determinar o nmero de nveis hierrquicos e de administradores. (SOBRAL E PECI, 2008)

24

Chiavenato (2009) complementa que a amplitude de controle depende do tipo de

atividade exercida pelos funcionrios: quanto mais simples o exerccio, tanto maior a

amplitude de controle ter o chefe; quanto mais complexa a atividade for, menor ser a

amplitude de controle.

Sobral e Peci (2008) ainda explicam que as estruturas organizacionais podem assumir

dois tipos de formas, dependendo da amplitude de controle: estrutura vertical ou aguda

possui amplitude pequena, com grande nmero de gestores e pequeno nmero de

subordinados; e estrutura horizontal ou achatada possui grande amplitude, com grande

nmero de subordinados e pequeno nmero de chefes (figura 8).

Figura 8 - Configurao da estrutura organizacional


e) Centralizao e descentralizao

Outro ponto importante de deciso no processo de organizao o grau de

centralizao e descentralizao de poder.

Hall (2004, p. 63) comenta que o poder um componente importante de todas as

organizaes. Sua distribuio em organizaes conceituada como grau de centralizao.

A centralizao quando o poder decisrio se concentra em altos nveis da hierarquia.

J a descentralizao ocorre de forma contrria, quando os lderes dos variados nveis

25

participam da tomada de decises, dessa forma, os problemas so resolvidos mais

rapidamente. (MENEGON, 2012)

De acordo com Maximiano (2009), existem vantagens e desvantagens tanto para a

centralizao quanto para descentralizao, essas caractersticas esto resumidas no quadro 2.

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas

VANTAGENS DESVANTAGENS

ORGANIZAO

CENTRALIZADA

ORGANIZAO

DESCENTRALIZADA

ORGANIZAO

CENTRALIZADA

ORGANIZAO

DESCENTRALIZADA

Uniformidade de

procedimento

Gerentes autnomos e

responsveis por suas

decises

Dependncia da

hierarquia para

tomar decises

Perda de uniformidade

Facilidade de controle Facilidade de avaliar

gerentes

Uniformidade

impede competio

Tendncia ao desperdcio

e duplicao

Rapidez na

comunicao vertical

Competio positiva

entre unidades

Dependncia da

hierarquia para

avaliar gerentes

Comunicao dispersa

Acesso rpido

informao

Criatividade na busca de

solues

Desestmulo

criatividade

Dificuldade de localizar

responsveis

Reduzida duplicao

de esforos

Agilidade na tomada de

decises

Ineficincia no uso

dos recursos

Dificuldade de controle e

avaliao

Fonte: Maximiano (2009)

f) Formalizao

Segundo Robbins (2010), a formalizao o ponto em que se verifica o grau de

padronizao das atividades realizadas na empresa. Quando se define uma atividade muito

formalizada, significa que o responsvel por ela no tem muita autonomia, pois a atividade j

est em andamento, devido padronizao da mesmo, de maneira automtica.

Empresas com alto grau de formalizao tem seus processos bem detalhados, suas

regras bem expostas e descries de tarefas. Assim, quanto maior o grau de formalizao,

menor a interferncia do funcionrio nas formas de trabalhos.

26

J em empresas com baixo grau de formalizao, as atividades no so bem

programadas, fazendo com que os funcionrios tomem algumas decises para a realizao de

tarefas.

2.1.2 Desenho estrutural das organizaes

Aps conhecer os elementos bsicos das estruturas organizacionais, necessrio

identificar seus modelos, para definir o melhor desenho estrutural que adeque as estratgias e

ao ambiente da organizao. Sero apresentados nesse tpico, alguns modelos de estrutura

organizacional.

a) Estrutura Linear

De acordo com Chiavenato (2009) essa a estrutura mais antiga e simples, ela assim

chamada devido as suas linhas de comunicao serem diretas e nicas, alm de seguir os

princpios da hierarquia e escalar, dessa forma, sua configurao se assemelha a uma

pirmide, tendo no topo, a concentrao do poder para tomadas de deciso (figura 9).

Uma organizao que adota a estrutura simples normalmente tem apenas

dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco organizado de funcionrios e

um administrador que concentra a autoridade. mais comum em pequenos

negcios, mas tambm pode ocorrer em empresas maiores em momentos de

crise. (MENEGON, 2012, p. 95)

27

Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear


Chiavenato (2010) apresenta algumas vantagens e desvantagens proporcionadas pela

estrutura linear, descritas no quadro 3.

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear


Definio clara da autoridade e

responsabilidade em cada posio.

Apresentao muito superficial em funo

de sua simplicidade.

Estrutura simples e de fcil

compreenso.

A autoridade linear baseada

exclusivamente no comando pode torna-se

autocrtica, pois reforma a chefia e o

comando.

Como as linhas de comunicao so

estritamente formais, medida que a

organizao cresce, a estrutura linear

ocasiona congestionamento das

comunicaes, principalmente no topo da

organizao, face centralizao das

decises e da autoridade.


28

b) Estrutura Funcional

Conforme Sobral e Peci (2008), a estrutura funcional mais intuitiva ao se falar em

estrutura organizacional, uma vez que ela se refere juno de tarefas similares, devido a

habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para a execuo de cada funo.

Jones (2010) exemplifica que o objetivo principal de uma organizao agrupar

atividades em funes prover produtos de alta qualidade aos seus clientes a preos

competitivos.

De acordo com Krajewski (2009), na estrutura funcional pode existir a presena de

funcionrios que fazem parte de outros departamentos, o que aumenta o uso de recursos da

unidade, uma vez que membros da equipe que no estejam trabalhando no projeto podem ser

requisitados para outros projetos do mesmo departamento ou de outros (figura 10).

Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional


Menegon (2012, p. 95) caracteriza o modelo funcional por tarefas rotineiras e

especializadas, com regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em

departamentos, autoridade centralizada, baixa amplitude de controle e processos de deciso

seguindo a cadeia de comando.

Sobral e Peci (2008) listam as principais vantagens e desvantagens da estrutura

funcional, apresentados no quadro 4.

29

Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional


Permite economias de escala e torna

mais eficiente o uso de recursos.

Estimula uma viso limitada dos objetivos

organizacionais, muito focalizada nos

objetivos de cada rea funcional.

Facilita da direo unificada e o

controle da organizao aos

administradores de topo.

Diminui a velocidade de resposta s

mudanas externas em virtude da

centralizao da tomada de deciso.

Facilita a comunicao e a

coordenao dentro das reas

funcionais.

Dificulta a apurao com preciso dos

responsveis por um problema ou situao.


c) Estrutura Matricial

Segundo Chiavenato (2010), a estrutura matricial surgiu a partir do crescimento das

necessidades de mudanas e inovao. Ela a juno da departamentalizao por funes

com a departamentalizao por produto em uma mesma matriz. Esse tipo de estrutura possui

como caracterstica a possibilidade do departamento funcional tratar dos recursos (como

financeiros, marketing) simultaneamente com o departamento por produto agir nos produtos

(figura 11).

Os membros das equipes se subordinam a dois chefes: o gerente de projeto e

o gerente de departamento. O gerente de projeto tem controle sobre as

atividades que o membro da equipe exerce; o gerente de departamento tem

controle sobre as avaliaes de desempenho e os salrios. (KRAJEWSKI,

2009, p. 62)

30

Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial


Sobral e Peci (2008) elencam alguns pontos positivos e negativos ocasionados pela

estrutura matricial, esses pontos podem ser visto no quadro 5.

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial


Potencializa as vantagens decorrentes

da departamentalizao funcional e por

produto.

Perda excessiva de tempo em reunies para

discutir problemas e solucionar conflitos.

Pode reduzir a multiplicao e a

disperso de recursos e, com isso,

melhorar a eficincia.

Muita dificuldade para apurar responsveis

por problemas.

Permite maior flexibilidade e

adaptabilidade da organizao ao

ambiente mutvel.

Dificulta a coordenao em razo da

autoridade dual, o que pode causar

frustrao e confuso.


31

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

De acordo com Cardoso (2000), o estudo tem a caracterizao de natureza aplicada,

devido gerao de conhecimentos para uma aplicao prtica solucionando problemas

especficos.

Quanto forma de abordagem, entende-se que o estudo uma pesquisa qualitativa,

pois, de acordo com Roesch (1996), no se preocupa com representatividade numrica

pesquisa qualitativa bastante apropriada quando sua funo fornecer subsdios para o

processo de aprendizagem, ou seja, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa

ou um plano, ou mesmo quando o caso da proposio.

Com relao ao mtodo da pesquisa, verifica-se que o estudo est inserido no contexto

de uma pesquisa bibliogrfica.

Quanto classificao em relao ao objetivo, a pesquisa se enquadra no tipo

exploratria:

As pesquisas exploratrias tm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vista a torn-lo mais explcito ou a

constitui hipteses. Pode se dizer que estas pesquisas tm como objetivo

principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de instituies. Seu

planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que possibilite a

considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL,

2002, p. 41).

Ainda conforme GIL (2002), em geral as pesquisas exploratrias so realizadas por

meio de reviso de literatura, estudo de caso e entrevista. No caso deste trabalho.

32

3.2 PROCEDIMENTOS E TCNICAS DO ESTUDO

Para a elaborao do estudo, foram realizadas 5 etapas, que sero descritas a seguir:

Etapa 1 A primeira etapa da pesquisa foi formular o problema a ser estudado, uma

vez que foi identificada uma carncia sobre o assunto na literatura acadmica na regio.

Etapa 2 Essa etapa consistiu na busca de referncias literrias para fundamentao

terica.

Etapa 3 Est relacionada definio do tipo de pesquisa e a metodologia que foi

seguida.

Etapa 4 Essa fase refere-se um estudo de caso, no qual foi aplicado um

questionrio em uma construtora de pequeno porte e tambm foi apresentado um modelo de

estrutura organizacional elaborada pelo autor, com suas devidas explicaes.

Etapa 5 A ltima etapa da pesquisa consiste em consideraes finais, nas quais visa

apresentar os conhecimentos adquiridos durante o trabalho e a verificao dos objetivos

iniciais propostos.

A figura 12 demonstra de forma esquemtica as etapas para elaborao do estudo.

Figura 12 - Esquema das etapas para elaborao do estudo proposto

Fonte: Autor (2013)

Etapa 1 Formulao do Problema Abordado

Etapa 2 Fundamentao Terica

Etapa 3 Apresentao da Metodologia

Etapa 4 Estudo de caso e modelo

Etapa 5 Consideraes Finais

33

4 ANLISE E DISCUSSO

4.1 PROCEDIMENTOS BSICOS DE UMA CONSTRUO RESIDENCIAL

Para se entender um pouco sobre o funcionamento de uma construtora de pequeno

porte, pode ser verificado um modelo de processos no qual resulta em seu produto final,

atendendo assim o mercado de trabalho.

Como procedimentos bsicos de uma construtora, tem-se os procedimentos de

execuo de obras/edificaes em geral. Nesse modelo de processos, adota-se a construo de

uma residncia unifamiliar de padro mdio/alto. Apesar de haver variaes de projeto para

projeto, tem-se um modelo geral montado que serve de representao dos processos para

diversas obras. A Figura 13 mostra tal representao.

34

Figura 13 - Procedimentos bsicos de uma obra

Fonte: Autor (2013)

Apresentao do Projetos: So apresentados a empresa, os projetos elaborados para a

execuo da obra, dentre eles, projetos arquitetnicos e projetos complementares

(hidrossanitrios, eltricos, estruturais e dados);

Oramentao: Com a apresentao dos projetos, elaborado o oramento da obra e

seu preo de venda, sendo este apresentado ao cliente que analisa a proposta e aprova

ou no o oramento;

Documentao: Aps aprovao, para o incio de toda construo necessrio a

regularizao da mesma, ento alguns documentos so necessrios para a emisso por

APRESENTAO DOS PROJETOS

ORAMENTAO

APROVAO

DOCUMENTAO

ESCRITURA

ART

CPIAS PROJETOS

DOCUMENTOS DO CLIENTE

INCIO DA OBRA

SERVIOS PRELIMINARES

INSTALAES PROVISRIAS

LIMPEZA E REGULARIZAO DE TERRENO

LOCAO DA OBRA

INFRAESTRUTURA

TRABALHOS EM TERRA

FUNDAES

SUPRAESTRUTURA

CONCRETO ARMADO

LAJES

PAINEIS E PAREDES

ALVENARIAS

ESQUADRIAS

FERRAGENS

VIDROS

COBERTURA

TELHADO

IMPERMEABILIZAO

REVESTIMENTOS

INTERNO

EXTERNO

FORROS

PAVIMENTAO

INSTALAES

HIDROSSANITRIAS

ELTRICAS

PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE

35

parte de rgo competente, geralmente um departamento de arquitetura e urbanismo

da prefeitura, so documentos como:

o Escritura: documentao que comprova a propriedade do terreno onde

ser executado a obra, bem como detalhes do terreno como medidas

exata do mesmo;

o ART: Anotao de Responsabilidade Tcnica (ART) da obra, assinada

pelos responsveis da execuo da mesma, no caso uma empresa de

construo civil;

o Cpias dos Projetos: so necessrias cpias dos projetos assinados

pelo proprietrio e pelo responsvel tcnico para anexo ao rgo e

liberao do mesmo;

o Documentos do Cliente: so necessrios documentos do cliente, no

caso CPF ou CNPJ, junto com comprovante de endereo.

Incio da Obra: aps a liberao de toda a documentao da obra, pode-se

iniciar a execuo da mesma;

Servios Preliminares: so iniciados os servios iniciais da obra como:

o Instalaes Provisrias: so instalados os abrigos temporrios, como

tambm entradas tanto de energia e gua para o consumo da obra e

ainda os equipamentos necessrios para a realizao da mesma;

o Limpeza e Regularizao do Terreno: feita a limpeza e

regularizao do terreno, geralmente feito de forma manual, porm,

podendo ser de forma mecanizada, com utilizao de equipamentos e

mquinas, como por exemplo uma retroescavadeira;

o Locao da Obra: montado o gabarito para marcao da obra, no

caso so utilizados projetos de locao para um melhor entendimento

do mestre de obras, fazendo com que a obra seja locada em esquadro e

de acordo com o projeto.

36

Infraestrutura: so executados os elementos estruturais, geralmente em

concreto armado, que suportam toda a superestrutura e suas cargas distribudas,

tanto permanentes como variveis;

o Trabalhos em Terra: execuo de toda a escavao necessria para a

base da edificao, consequentemente sua fundao;

o Fundao: etapa que se executa a base estrutural da edificao, sendo

de diversos tipos, dependendo da edificao.

Supraestrutura: execuo de elementos estruturais superiores que suportam

as cargas dos diversos pavimentos, transmitindo-os para infraestrutura;

o Concreto Armado: material utilizado para as estruturas suportarem

cargas, nesse caso, uma estrutura de concreto que em seu interior

contm ao, tal conjunto gera resistncia para a estrutura. Pilares, Vigas

e Lajes so exemplos de aplicaes de concreto armado;

o Lajes: elemento estrutural, com o formato de uma placa com superfcie

plana que suportam cargas. Como exemplo o piso de um pavimento

superior.

Painis e Paredes: etapa em que se faz as divises da edificao, no caso so

chamados de painis ou paredes que se erguem;

o Alvenarias: elemento geralmente de vedao e/ou diviso de

ambientes, formado por tijolos ou blocos unidos entre si, formando

geralmente paredes;

o Esquadrias: molduras que formam as portas e janelas de uma

edificao;

o Ferragens: so complementos para as esquadrias, servindo de

travamento das mesmas;

o Vidros: elementos complementares das edificaes. Geralmente

utilizados para guarda corpos em varandas, box em banheiros, dentre

outras aplicaes.

37

Cobertura: etapa em que se faz o cobrimento da edificao protegendo-a;

o Telhados: tipo de cobertura geralmente utilizado;

o Impermeabilizaes: proteo contra a penetrao de fluidos na

estrutura.

Revestimentos: etapa em que se executa a proteo de paredes e teto, por meio

de chapisco, emboo e reboco;

o Interno: execuo de revestimento no interior da edificao;

o Externo: execuo de revestimento na parte externa da edificao;

o Forro: execuo de revestimento na parte superior da edificao, no

caso no teto.

Pavimentao: realizao da regularizao de piso e seus acabamentos como

cermicas, porcelanatos e/ou granitos;

Instalaes: execuo dos complementos da obra, como parte eltrica,

hidrossanitria e de lgica;

o Instalaes Hidrossanitrias: juno de equipamentos que formam o

sistema hidrulico (rede de gua fria), sistema sanitrio (esgoto),

sistema de drenagem (guas pluviais), de uma edificao;

o Instalaes Eltricas: equipamentos que formam a parte eltrica da

edificao, por meio de tomadas, interruptores, aparelhos e todos os

demais componentes.

Pintura: etapa de acabamento da edificao, so executadas as pinturas

necessrias modificando e dando beleza ao ambiente;

Limpeza Geral: limpeza geral de restos da construo;

HABITE-SE: etapa em que se solicita a autorizao de uso da edificao.

Considerada a etapa final de uma construo.

38

4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Para realizar a anlise da construtora de pequeno porte, foi utilizado uma adaptao do

questionrio de Vivancos (2001), e aplicado juntamente a um dos diretores da empresa. O

questionrio utilizado se encontra no Apndice A.

Com as respostas obtidas foi possvel verificar que a empresa estudada, tm apenas 10

meses de atuao no mercado de trabalho, sediada na cidade de Mossor, no estado do Rio

Grande do Norte. Atua no setor de obras privadas, sendo obras, residenciais e comerciais. O

escritrio fsico est localizado prximo ao centro da cidade, que funciona como ponto de

apoio s obras. dirigida por dois scios administradores, centralizando o poder na empresa e

possui atualmente 21 funcionrios, dentre eles, mestre de obras, profissionais e ajudantes,

distribudos em trs obras em andamento, a qual uma delas caracterizada como uma obra

residencial, e as demais como comerciais. Todos os funcionrios so contratados conforme as

leis trabalhistas vigentes.

De acordo com o organograma apresentado pela empresa e ilustrado na figura 14,

percebe-se uma estrutura funcional, apesar de ser uma empresa de pequeno porte. Observa-se

a subcontratao de departamentos como contabilidade, marketing, projetos e engenharia, h

uma concentrao de atividades por parte da diretoria como servios que poderiam ser

setorizados tais como: recursos humanos, comercial, suprimentos, controle da qualidade.

Verifica-se tambm que a empresa, por ser de pequeno porte e ser controlada pela diretoria,

sua comunicao se torna rpida e eficaz, sem rudo para com a mesma.

39

Figura 14 - Organograma atual da empresa

Fonte: Autor (2013)

De acordo com o proprietrio constatado a existncia de estrutura informal nas

obras, por meio dos profissionais, onde alguns se destacam mais e mostram certa liderana,

tomando a frente de atividades, conseguindo resultados melhores, consequentemente,

atingindo metas. A diretoria por sua vez, ao perceber tal iniciativa de certos colaboradores,

incentivam os mesmos com gratificaes e promoes.

possvel identificar a centralizao de poder na empresa, uma vez que todas as

decises so tomada pela alta gerncia (proprietrios), com isso h uma uniformizao de

procedimentos, rapidez na troca de informaes, solues rpidas nos problemas apresentados

no dia a dia e facilidade no controle gerencial. Essas vantagens so possveis devido

presena constante da diretoria nos projetos/obras em andamento.

Em relao ao recursos humanos da empresa, utiliza-se parte da sua mo de obra

subcontratada e a outra parte so empregados prprios, estes ltimos so totalizados 21

funcionrios. Com os colaboradores terceirizados, h uma dificuldade em relao as suas

qualificaes j que no h garantias de sua permanncia nas obras, por suas atividades serem

por perodos curtos, no compensa para empresa investir em qualificao para com esses, ao

contrrio dos colaboradores contratados diretamente para a empresa, pois os investimentos

realizados para com esses, ser de total retorno para a empresa, j que os ensinamentos sero

aplicados diretamente na empresa.

40

Visto que a empresa de pequeno porte, onde o cargo de diretoria ocupado pelos

scios, sendo assim, no permitida aos seus colaboradores a possibilidade de crescimento

profissional dentro da empresa.

Como a empresa nova no mercado, utiliza-se de baixo custo na gerao de seus

preos, onde a inteno conseguir clientes/obras, sendo assim, mantendo um padro de

resultado satisfatrio. No de forma explicita, mas empresa procura sempre melhorias em sua

forma de gerenciamento e execuo de obras, alm de fazer parcerias no mercado, tanto com

outros construtores, como com fornecedores.

Como foi dito anteriormente, a empresa possui atividades terceirizadas, por no

possuir em sua estrutura colaboradores para determinadas aes. De acordo com o quadro 6,

possvel identificar quais so as atividades internalizadas e terceirizadas.

Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas

INTERNALIZADA TERCEIRIZADA

AT

IVID

AD

ES

Oramentao Elaborao de Projetos

Planejamento Operacional Servios Jurdicos

Coordenao de Projetos Contabilidade

Seleo de Mo-de-Obra Marketing

Pagamento de funcionrios Refeies em Obra

Retirada de entulhos Segurana

Transporte de Operrios

Limpeza de Escritrio Fonte: Autor (2013)

4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Baseado nos estudos realizados foi elaborado um modelo de estrutura organizacional,

visando um aprimoramento para as construtoras cuja no h uma estrutura organizacional

bem definida. apresentado um organograma funcional do modelo na Figura 15.

41

Figura 15 - Modelo de Organograma

Fonte: Autor (2013)

Diretoria: departamento responsvel pelo gerenciamento geral da empresa,

efetuando um monitoramento dos demais departamentos, no mais alto poder

hierrquico;

Engenharia: departamento de ordem tcnica, responsvel pelo controle de

oramentos, do planejamento e acompanhamento das obras, elaborao de

projetos complementares, alm de toda e qualquer atividade tcnica

relacionadas aos projetos executivos da empresa;

o Obras: o conjunto de produtos oferecidos pela empresa, seu produto

de mercado.

Mestre de Obra: responsvel por gerenciar e acompanhar a

execuo de servios, realizados pelas equipes de obra, fazendo

com que a obra tenha um andamento contnuo e mantendo o

cronograma da obra.

Profissionais: responsveis pela execuo de servios

da obra;

DIRETORIA

ENGENHARIA

OBRAS

MESTRE DE OBRA

PROFISSIONAIS

AJUDANTES

SUPRIMENTOS GESTO DA QUALIDADE

COMERCIAL

VENDAS

PS-VENDA

CONTABILIDADE

FISCAL

FINANCEIRO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

42

Ajudantes: colaboradores responsveis pela

contribuio em servios afim de abrir frentes de

trabalho para os profissionais.

Suprimentos: departamento responsvel pelo gerenciamento dos fluxos de

compras, estocagem, distribuio de materiais e controle de contratao de

subempreiteiros e prestadores de servios;

Gesto da Qualidade: departamento responsvel pelo sistemas de gesto da

empresa, de forma a colaborar com o processo produtivo do mesmo.

Responsvel tambm pela criao de polticas e princpios, identificao de

processos, construo dos objetivos a serem alcanados em determinado

tempo, elaborao de indicadores e metas;

Comercial: departamento responsvel pela comercializao dos produtos da

empresa, no caso edificaes construdas, mantendo um controle total dos

clientes e os estoques de unidades;

o Vendas: parte do departamento responsvel pela comercializao de

produtos;

o Ps-Vendas: parte do departamento responsvel pelos clientes

conquistados, prestando toda colaborao ao mesmo.

Contabilidade: departamento responsvel por elaborar as demonstraes

contbeis da empresa;

o Fiscal: responsvel pelo gerenciamento da parte fiscal da empresa,

prestando contas com o Governo;

o Financeiro: responsvel pelo gerenciamento das atividades financeiras

da empresa;

o Recursos Humanos: responsvel pela administrao do pessoal com

controle sobre os contratos de trabalho, como tambm as folhas de

pagamentos dos trabalhadores, controle de competncias, treinamentos

e cursos realizados pelos trabalhadores e controle da segurana e sade

dos trabalhadores;

43

Marketing: departamento responsvel pela elaborao de estratgias que

oferea o produto e atinja de maneira positiva o cliente, dessa forma atraindo e

mantendo os clientes.

Como se trata de um modelo, pode-se comentar sobre os elementos da estrutura

organizacional do mesmo. Nesse caso, adota-se o elemento de diviso de trabalho em que se

faz divises de tarefas, por meio de padronizao, chamamos tambm esse elemento de

especializao do trabalho, pois atividades so aprendidas e realizadas de forma mais rpidas.

No elemento de Departamentalizao, adotamos o modelo funcional, pois os setores

so divididos por funes, valorizando a eficincia de cada departamento.

No organograma apresentado na figura 15, percebe-se visualmente o elemento da

cadeia de comando, que sua distribuio por hierarquia. Percebe-se que o nvel mais alto de

hierarquia do modelo a diretoria, passando assim para os demais nveis.

Com relao a amplitude de controle, verifica-se que a estrutura apresenta uma

estrutura aguda, pois possui amplitude pequena, com vrios gestores e pequenos nmeros de

subordinados.

Pode-se utilizar tambm um modelo misto tanto com centralizao como

descentralizao, mantendo um equilbrio e um resultado em produtos melhores.

Como se trata de uma empresa do ramo de construo civil, o grau de formalizao

baixo, pois no existe tanta padronizao, porm os gestores da qualidade esto melhorando o

setor, para com isso, aplicar processos no qual aumente a taxa de formalizao.

Com isso elaborou-se um modelo de estrutura organizacional de uma empresa do ramo

da construo civil, definindo os elementos da estrutura organizacional.

Um detalhe importante que a estrutura de uma empresa do ramo de construo civil,

depende necessariamente do porte do negcio. Empresas de grande porte e grandes projetos,

tem sua estrutura e equipe muito maior do que uma pequena empresa.

44

5 CONSIDERAES FINAIS

Acredita-se que os objetivos propostos por este trabalho, apresentados em seu capitulo

inicial tenham sido satisfatoriamente alcanados.

Verificando os elementos das estruturas organizacionais, possvel se basear

fundamentalmente para elaborar uma estrutura organizacional de uma empresa de construo

civil, a fim de obter resultados positivos com relao s construes em geral e se ter um

controle melhor com relao aos custos, qualidade e tempo.

Com o estudo de caso, verificou-se a importncia de se ter bem definido a estrutura

organizacional da empresa, de forma a melhorar todo o funcionamento do processo, obtendo

melhores resultados em todas as etapas, dividindo tarefas, melhorando a comunicao e sem

sobrecarregar nenhum setor ou departamento.

Percebe-se uma estrutura organizacional bem elaborada e esquematizada

fundamental para uma empresa de construo civil, inclusive as de pequeno porte, pois se

determinado funes por departamentos assim dividindo tarefas, porm antes de tudo,

verifica-se a necessidade de conhecer todos os processos da empresa para se ter uma ideia

formal de seus produtos/obras e ver as necessidades em cada setor e aps isso, iniciar a

aplicao e montagem de uma estrutura organizacional.

45

REFERNCIAS

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(Mestrado em Engenharia). Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo.

47

APNDICE A

CARACTERIZAO DA EMPRESA

Nome da empresa: ________________

Endereo da empresa: ______________

Contato: _________________________

Telefone: ________________________

1. CARACTERIZAO DA EMPRESA

Breve apresentao da empresa:

Histria:

Proprietrios:

reas de atuao:

Regies em que atua:

Nmero atual de obras e caracterizao destas:

Nmero de empregados no setor administrativo e no setor produtivo (prprios e

subempreitados):

Forma de contratao utilizadas:

Empresas de consultoria que esto desenvolvendo trabalhos atualmente:

ENTREVISTA COM REPRESENTANTE DA ALTA ADIMINISTRAO

Contato: _________________________

Cargo: __________________________

Data de Entrevista: ________________

Tempo na empresa: ________________

1. ESTRUTURA FORMAL:

Existe um organograma da empresa?

A estrutura formal exatamente aquela retratada pelo organograma?

Existem aspectos importantes do funcionamento da empresa que no so retratados

pelo organograma?

Como se d o relacionamento entre os diversos setores?

2. ESTRUTURA INFORMAL:

A direo tem conhecimento de estrutura informal que se desenvolve na empresa

(lideranas informais, pessoas que tm grande afinidade para trabalharem juntas,

antipatias)? Cite exemplos.

Esse conhecimento aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos da

empresa?

3. CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO:

A empresa pode ser caracterizada como centralizada ou descentralizada?

At que nvel hierrquico h participao nas decises estratgicas da empresa?

At que nvel de decises h a participao da Alta Direo?

O dono/diretor costuma ir as obras e informar-se dos problemas in loco? Mesmo do escritrio, qual a sua participao nas decises envolvendo a produo?

48

4. RECURSOS HUMANOS:

A empresa costuma formar seus recursos humanos internamente ou procurar no

mercado profissionais adequados a um perfil desejado? H um planejamento de

carreiras dentro da empresa?

5. ESTRATGIAS COMPETITIVAS:

A empresa acredita que adota uma estratgia competitiva de custos ou de

diferenciao?

A empresa desenvolve, explicitamente, alguma ao estratgica?

Quais as principais aes e investimentos estratgicos adotadas pela empresa para se

manter competitiva?

Contratao de Consultorias Investimento em Projetos Melhora do Planejamento de Obras Investimento em Logstica do Canteiro Apurao de ndices de Consumo e Produtividade Gesto da Qualidade / Certificao Introduo a Tecnologias Construtivas Racionalizadas Informatizao da empresa Marketing Busca de parcerias Outros:_______________________________________________________

6. RELAO COM O MERCADO (A empresa realiza ela mesma ou terceiriza as seguintes atividades):

Atividades Internaliza Terceiriza Por que? H

parcerias?

Oramentao

Planejamento

Operacional

Elaborao de projetos

Coordenao de

projetos

Servios jurdicos

Contabilidade

Marketing

Seleo de mo-de-obra

Pagamento de

funcionrios

Refeies em obra

Segurana

Transporte de operrios

Limpeza do escritrio

Retirada de entulho

1 estrutura organizacional de uma construtora de pequeno porte

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