1 daiguarda - bdigital.ipg.pt

-‘3

Tp 1 daiGuarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Laura Carolina de Almeida Pinha

novembro 2019

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

LAURA CAROLINA DE ALMEIDA PINHO

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

novembro 2019

i R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei para que o melhor fosse feito.

Não sou o que deveria ser, mas graças a Deus, não sou o que era antes.

(Marthin Luther King)

ii R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

FICHA DE IDENTIFICAÇÃO

| Nome da Estagiária: Laura Carolina de Almeida Pinho

| Número de Aluno: 1012575

| Correio Eletrónico: [email protected]

| Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão - Instituto

Politécnico da Guarda

| Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos

| Docente Orientador: Professora Alda Maria Loureiro Domingos

| Local de Estágio: Vicaima Madeiras (SGPS), S.A

| Morada: Av. António Alberto de Almeida Pinheiro, 3730-521, Vale de Cambra

| Contacto Telefónico: 256 426 300

| Supervisor do Estágio na Instituição: Dr. Carlos Ribeiro - Diretor de Recursos

Humanos

| Grau académico: Licenciatura Pré-Bolonha em Psicologia Social e do Trabalho

| Duração do Estágio: 432 horas

| Data de início: 21 de junho de 2019

| Data de Fim: 13 de setembro de 2019

mailto:[email protected]

iii R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

AGRADECIMENTOS

O presente relatório assinala a conclusão daquela que foi, até agora, a fase mais importante

da minha vida académica. Como tal, quero deixar o meu profundo agradecimento às

pessoas que me acompanharam ao longo desta árdua jornada e que contribuíram, direta e

indiretamente, para o alcance dos meus objetivos.

Em primeiro lugar, cabe uma palavra de agradecimento aos meus pais e aos meus avós,

pelo apoio incondicional, pelos valores que me transmitiram e por festejarem comigo

orgulhosamente as minhas pequenas vitórias.

Ao Bruno, por estar sempre presente nos momentos mais importantes e por me ensinar a

não desistir dos meus sonhos.

À Catarina, à Cláudia e a todos os meus amigos pelo carinho, companheirismo e por

estarem ao meu lado em todas as ocasiões.

À minha orientadora de estágio, a Professora Alda Domingos, por ter aceite o meu pedido

e por toda a dedicação e disponibilidade que demonstrou para me orientar.

À Escola Superior de Tecnologia e Gestão e a todos os docentes e funcionários, pelos

conhecimentos que me foram transmitindo ao longo de toda a licenciatura e por me

proporcionarem a sólida formação que me permitiu desempenhar as minhas funções

durante o estágio.

Por último, agradeço à instituição que me acolheu pela oportunidade concedida, em

especial ao Dr. Carlos Ribeiro pela confiança que depositou em mim, pelo excelente

acolhimento e por todos os conhecimentos que me transmitiu. Agradeço também à Ana

Carvalho pela paciência e pela disponibilidade que teve em me ajudar durante todo o

estágio.

A conclusão desta licenciatura contou com importantes apoios e incentivos, aos quais

estarei para sempre grata.

A todos, um enorme e sincero obrigada!

iv R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

PLANO DE ESTÁGIO CURRICULAR

O plano de estágio curricular foi sugerido pelo supervisor, Dr. Carlos Ribeiro, Diretor de

Recursos Humanos na empresa Vicaima Madeiras (SGPS), S.A, que propôs o seguinte

plano de estágio:

• Processos de Recrutamento e Participação em processos de Seleção;

• Processo de admissão de trabalhadores portugueses: Inscrição na Segurança Social,

no Fundo de Compensação e Registo no software SAP;

• Processos de acolhimento e integração;

• Comunicação Interna;

• Participação na Descrição e Análises de Funções na empresa Globaldis;

• Articulação da Descrição e Análise de Funções com as categorias definidas nas

Convenções Coletivas de Trabalho;

• Colaboração no sistema de Gestão de Desempenho;

• Construção do diagnóstico de necessidades de formação, plano de formação e

sistema de avaliação do impacto da formação;

• Processamento salarial e elaboração de contratos de trabalho;

• Acompanhamento da implementação do modelo Kaizen no departamento de

Recursos Humanos;

• Outras tarefas complementares.

v R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

RESUMO

O estágio curricular foi realizado no âmbito do programa curricular da Licenciatura em

Gestão de Recursos Humanos, da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto

Politécnico da Guarda, resultando do acordo entre este e a instituição de acolhimento do

estágio.

O estágio curricular, enquadrado na área de Gestão de Recursos Humanos, visa aproximar

os alunos à realidade empresarial, com o intuito de serem aplicados os conhecimentos

adquiridos nas unidades curriculares ao longo do curso.

O presente relatório incide sobre todas as atividades desenvolvidas e os conhecimentos

adquiridos no decorrer do estágio na empresa Vicaima Madeiras (SGPS), S.A., em Vale de

Cambra, no período de 21 de junho a 13 de setembro de 2019. Uma vez que se trata de uma

sociedade gestora de participações sociais, as atividades foram direcionadas para a maioria

das empresas integrantes do Grupo Vicaima. As tarefas realizadas permitiram aplicar

diversas temáticas abordadas durante a licenciatura, bem como alargar os conhecimentos

da estagiária.

Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos; Recrutamento e seleção; Descrição e

análise de funções;

Jel-Classification: O15- Human Resources; Human Development; M12- Personnel

Management

vi R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

ÍNDICE GERAL

FICHA DE IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................... ii

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... iii

PLANO DE ESTÁGIO CURRICULAR .................................................................................... iv

RESUMO ................................................................................................................................... v

ÍNDICE GERAL………………………………………………….……………………………………………………………………vi

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................... viii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................. ix

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 2

1.1 Nota introdutória ............................................................................................................... 2

1.2 Caraterização do Grupo Vicaima ....................................................................................... 2

1.3 Vicaima Madeiras (SGPS), S.A ......................................................................................... 3

1.4 Globaldis- Distribuição Global de Materiais S.A ............................................................... 4

1.5 Sitape- Indústria Metalúrgica S.A ...................................................................................... 5

1.6 Pedral- Pedreiras do Castro de Cambra S.A ....................................................................... 6

1.7 Vicaima- Indústria de Madeiras e Derivados S.A ............................................................... 7

1.7.1 Produtos da Vicaima Indústria .................................................................................. 8

1.7.2 Missão, Visão e Pilares da empresa ........................................................................... 9

1.7.3 Estrutura organizacional da Vicaima Indústria ........................................................ 11

1.7.4 Responsabilidade Ambiental ................................................................................... 12

1.7.5 Responsabilidade Social ......................................................................................... 13

1.7.6 Análise SWOT da Vicaima Indústria ...................................................................... 13

CAPÍTULO II- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS................................................................. 15

2.1 Nota introdutória ............................................................................................................. 15

2.2 Processo de Recrutamento e Seleção ............................................................................... 15

2.2.1 Recrutamento ......................................................................................................... 17

vii R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

2.2.2 Seleção ................................................................................................................... 19

2.3 Elaboração de testes psicotécnicos ................................................................................... 23

2.4 Processo de admissão ...................................................................................................... 25

2.4.2 Processo de admissão de trabalhadores estrangeiros ................................................ 27

2.5 Processo de cessação de trabalhadores ............................................................................. 30

2.6 Acolhimento e integração ................................................................................................ 31

2.7 Descrição e Análise de funções........................................................................................ 32

2.8 Categorias profissionais ................................................................................................... 35

2.9 Rotinas administrativas.................................................................................................... 37

2.9.1 Sistema de gestão SAP ........................................................................................... 37

2.9.2 Organização do arquivo .......................................................................................... 38

2.9.3 Atualização de dados dos trabalhadores .................................................................. 39

CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 42

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 44

WEBGRAFIA .......................................................................................................................... 45

ANEXOS

Anexo 1- Ficha de Candidatura ............................................................................................. 47

Anexo 2- Cartaz de anúncio de emprego do Grupo Vicaima .................................................. 50

Anexo 3- Quadro Comparativo para a vaga de Comercial na Globaldis, em Lisboa................ 52

Anexo 4- Guia de Entrevistas de Seleção ............................................................................... 54

Anexo 5- Formulário da Segurança Social (Inscrição/ Enquadramento de trabalhador por conta

de outrem)............................................................................................................................. 56

Anexo 6 – Formulário da segurança social (identificação complementar-cidadão estrangeiro) 62

Anexo 7– Entrevista de saída ................................................................................................ 65

Anexo 8- Descrição e análise da Função de Técnico de Compras (Globaldis) ........................ 67

Anexo 9- Categorias da ......................................................................................................... 70

Vicaima Indústria .................................................................................................................. 70

Anexo 10- Dispensa de faltas ................................................................................................ 72

viii R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Empresas do Grupo Vicaima (em território nacional) ...................................... 2

Figura 2: Instalações da Vicaima Madeiras (SGPS), S.A ................................................ 4

Figura 3: Edifício da Globaldis, em Vale de Cambra ...................................................... 5

Figura 4: Filtro Via Húmida Cilíndrico- Sitape ............................................................. 6

Figura 5: Instalações da Pedral ....................................................................................... 6

Figura 6: Instalações da Vicaima Indústria ................................................................... 7

Figura 7: Porta Corta-fogo 60 minutos vai-vem (esquerda) e Porta de segurança FD30

AC37db (direita) ............................................................................................................. 8

Figura 8: Pilares da Vicaima Indústria ........................................................................ 10

Figura 9: Organograma simplificado da Vicaima Indústria........................................... 11

Figura 10: Fases do processo de recrutamento e seleção .............................................. 16

Figura 11:Anúncio de emprego no Facebook da Vicaima ........................................... 18

Figura 12: Exemplo de exercício de raciocínio abstrato................................................ 24

Figura 13: Exemplo de exercício de raciocínio mecânico ............................................. 24

Figura 14: Printscreen do site do fundo de compensação ............................................. 27

Figura 15:Printscreen da página de entrada no SAP .................................................... 30

Figura 16: Printscreen da tabela de agendamento de entrevistas da DAF (não utilizada na

prática).......................................................................................................................... 34

Figura 17: Excerto do documento em excel das categorias profissionais- Sitape.......... 36

Figura 18: Sistema de gestão SAP .............................................................................. 38

Figura 19 :Printscreen do quadro de atualização dos dados dos trabalhadores (parte 1) 41

Figura 20: Printscreen do quadro de atualização dos dados dos trabalhadores (parte 2) 41

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Número de trabalhadores por empresa no Grupo Vicaima .......................... 3

ix R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AE- Acordos de empresa

BTE- Boletim do trabalho e emprego

CCT- Convenções Coletivas de Trabalho

CNC- Controlo Numérico Computorizado

CT- Código do Trabalho

CV- Curriculum Vitae

DAF- Descrição e análise de funções

EPI’S- Equipamentos de proteção Individual

ESTG - Escola Superior de Tecnologia e Gestão

FSC - Forest Stewarship Council

GRH- Gestão de Recursos Humanos

IPG- Instituto Politécnico da Guarda

NIB- número de identificação bancária

NIF- Número de Identificação Fiscal

ONG- Organização não governamental

QUASS- Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde

RH- Recursos Humanos

SAP- Sistemas, Aplicativos e Produtos

SAPA-Sistema Automático de Pré-agendamento

SEF- Serviços de Estrangeiros e Fronteiras

SETACCOP- Sindicato da Construção, Obras Públicas e Serviços Afins

SGPS- Sociedades Gestoras de Participações Sociais

SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

1 R e l a t ó r i o d e E s t á g i o C u r r i c u l a r

INTRODUÇÃO

O presente relatório surge no âmbito da conclusão da Licenciatura de Gestão de Recursos

Humanos (GRH) da Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) do Instituto

Politécnico da Guarda (IPG). A escolha da empresa para a realização do estágio é

determinante para o sucesso do mesmo, e por essa razão existem muitos fatores que

devem ser tidos em conta para ser tomada uma boa decisão. A empresa escolhida foi a

Vicaima Madeiras (SGPS), S.A., a holding do grupo Vicaima, ficando o estágio sob

orientação do Dr. Carlos Ribeiro. A escolha da empresa residiu, em primeiro lugar, no

facto de se tratar de um grupo com um elevado número de trabalhadores. Em segundo

lugar, por estar localizada no concelho de residência da estagiária e, por último, por ser

uma empresa líder no mercado nacional e apresentar competitividade e experiência no

mercado.

O objetivo principal do presente relatório consiste em resumir de forma sucinta as tarefas

realizadas ao longo do estágio curricular, que permitiram adquirir novas competências e

obter uma visão mais ampla daquilo que poderá ser realizado enquanto profissional de

GRH.

A metodologia adotada para a realização do relatório foi a análise documental e a

observação participativa, uma vez que a estagiária registava todos os procedimentos

acerca das atividades desenvolvidas para fundamentar, posteriormente, o seu relatório de

estágio.

De modo a facilitar a compreensão deste relatório, o mesmo foi dividido em 2 capítulos.

O primeiro capítulo pretende apresentar e caraterizar o grupo e a empresa acolhedora do

estágio, descrevendo a sua estrutura, organização e funcionamento. O segundo capítulo

faz alusão às atividades realizadas, incorporando a descrição das tarefas inerentes e as

ferramentas utilizadas. O relatório termina com uma breve reflexão crítica relativa à

realização do estágio e a todo o trabalho desenvolvido.


CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

1.1 Nota introdutória

Este capítulo apresenta de uma forma resumida a instituição acolhedora do estágio, a

Vicaima Madeiras (SGPS) S.A. Tendo em conta de que esta se trata de uma Sociedade

Gestora de Participações Sociais que administra as empresas do Grupo Vicaima, a

estagiária optou por fazer uma breve caraterização do grupo bem como de todas as

empresas que o integram. Durante o estágio, o foco das atividades desenvolvidas esteve

maioritariamente direcionado para a Vicaima Indústria, devido ao seu número significativo

de trabalhadores. Por essa razão, é atribuído um especial destaque aos seus produtos, à sua

missão e visão, à sua estrutura organizacional, seguindo-se a responsabilidade ambiental e

social. O capítulo termina com a elaboração de uma análise SWOT. A maior parte da

informação utilizada foi facultada pelo departamento de RH ou retirada dos sites oficiais

das empresas do grupo.

1.2 Caraterização do Grupo Vicaima

A Vicaima é um grupo económico de grande dimensão, constituído por empresas com

diferentes áreas de negócio, sob a holding da Vicaima Madeiras (SGPS) S.A. A sua

fundação remonta ao ano de 1959, data em que foi constituído o primeiro estabelecimento

comercial dedicado à venda de materiais de carpintaria e de construção civil, em Vale de

Cambra. O Grupo abrange um conjunto de empresas forte e coeso que se dedicam, na sua

maioria, à transformação e distribuição de madeira e seus derivados. As empresas que

atuam em território nacional estão apresentadas na figura 1, sendo que a Vicaima Indústria

conta ainda com presença direta no Reino Unido (Vicaima UK), em Espanha (Vicaima

Puertas) e em Marrocos (Vicaima África), onde têm escritórios comerciais.

Figura 1: Empresas do Grupo Vicaima (em território nacional)

Vicaima- Indústria de

Madeiras e Derivados S.A

Vicaima Madeiras

SGPS, S.A

Globaldis- Distribuição

Global de Madeiras S.A

Sitape- Indústria

Metalúrgica S.APedral- Pedreiras do

Castro de Cambra, S.A


As sinergias existentes entre as várias empresas são significativas e promovem vantagens

de rentabilidade e competitividade. Tal facto pode ser comprovado pela frequente

promoção da mobilidade dos trabalhadores entre as várias empresas do Grupo.

Gráfico 1: Distribuição dos trabalhadores por empresa no Grupo Vicaima

Fonte: Elaboração própria com base na informação recolhida no Dep. de RH (à data de agosto de 2019)

Com base na informação recolhida elaborou-se o gráfico 1, onde se pode verificar que em

agosto de 2019 o Grupo contava com um total de 1068 trabalhadores, estando a grande

maioria integrada na fábrica de portas, a Vicaima Indústria. Esta situação deve-se à

necessidade de concentrar a maioria dos trabalhadores na área de produção e nas áreas

afins.

1.3 Vicaima Madeiras (SGPS), S.A

A Vicaima Madeiras (SGPS), S.A, empresa onde foi efetuado o estágio, foi criada em 1988

e é a holding do grupo Vicaima. Isto significa que, como sociedade gestora de participações

sociais, a Vicaima Madeiras possui a maioria das ações das empresas que integram o grupo,

bem como o controlo das suas políticas empresariais. A sua principal responsabilidade

passa por melhorar a estrutura de capital do grupo, gerindo e administrando as suas

participações sociais.

A Vicaima Madeiras (figura 2) tem as suas instalações localizadas ao lado da Vicaima

Indústria, o que permite uma maior aproximação da administração à fábrica sempre que

necessário. A holding é a unidade de serviços partilhados, concentrando e centralizando

20

10040 30

770

100

6 20

100

200

300

400

500

600

700

800

Pedral Globaldis Sitape VicaimaMadeiras

VicaimaIndústria

Vicaima UK VicaimaPuertas

VicaimaMarrocos

Nú

mer

o d

e tr

abal

had

ore

s


em si os serviços comuns a todo o grupo (como o departamento de Recursos Humanos, o

departamento Jurídico, o de Contabilidade e o de Informática), com o intuito de fornecer

esses serviços de uma forma económica, dinâmica e com elevada qualidade.

Figura 2: Instalações da Vicaima Madeiras (SGPS), S.A

Fonte: www.google.com/maps

O departamento de Recursos Humanos, onde a estagiária foi integrada, tem como diretor

o Dr. Carlos Ribeiro e é composto por 5 trabalhadores com determinadas funções e

competências. A principal responsabilidade do departamento passa por assegurar os

mecanismos necessários para o desenvolvimento dos trabalhadores da empresa, através de

várias práticas de GRH.

1.4 Globaldis- Distribuição Global de Materiais S.A

Criada em 1991, a Globaldis é uma empresa de distribuição de produtos de madeira e

derivados direcionada a profissionais. É especialista na comercialização de portas, painéis,

pavimentos e madeiras, distinguindo-se pela apresentação de uma gama única no mercado

e abrangendo soluções integradas e inovadoras para o setor da indústria do mobiliário e da

construção.

A Globaldis é o distribuidor exclusivo dos produtos da Vicaima Indústria, sendo que 8%

da sua produção é remetida por esta empresa para o mercado nacional. Através de equipas

comerciais que detêm conhecimento detalhado de uma gama completa de soluções, a

Globaldis diferencia-se pela cobertura integral do território nacional, dispondo de cerca de

http://www.google.com/maps


100 trabalhadores e de espaços logísticos próprios em Vale de Cambra (figura 3), Perafita,

Albufeira e também em Lisboa, onde dispõe de um escritório comercial.

1.5 Sitape- Indústria Metalúrgica S.A

A Sitape é uma empresa de metalomecânica fundada em 1969. Na sua área de atividade,

está especializada no desenvolvimento de soluções de controlo da poluição atmosférica e

de sistemas integrados de resíduos sólidos urbanos. Para além de garantir o

acompanhamento do cliente ao longo de todo o processo de resolução dos seus problemas

ambientais, oferece ainda os serviços de manutenção industrial.

A Sitape responde às necessidades do mercado com soluções à medida de cada empresa,

através do profissionalismo de cerca de 40 trabalhadores. As principais categorias de

produtos realizados pela Sitape são os seguintes:

• Sistemas integrados para resíduos sólidos urbanos (soterrados e de superfície);

• Sistemas de aspiração para máquinas de corte térmico;

• Filtros de mangas, de cartucho, de névoa óleosa e de via húmida (figura 4);

• Equipamentos para aspiração de fumo de soldadura;

• Absorventes de carvão ativado;

• Válvulas rotativas;

• Extratores;

• Caixas com isolamento acústico;

• Cabines de pintura a seco;

• Tubagens e componentes.

Figura 3: Edifício da Globaldis, em Vale de Cambra

Fonte: www.globaldis.pt/pt/produtos/7-portaro-interior

http://www.globaldis.pt/pt/produtos/7-portaro-interior


1.6 Pedral- Pedreiras do Castro de Cambra S.A

A Pedral exerce a sua atividade na área da exploração, britagem e comercialização de

agregados de origem granítica desde o ano de 1972, produzindo e fornecendo uma vasta

gama de agregados britados.

Este estabelecimento industrial em Vale de Cambra (figura 5) aderiu ao Sistema Integrado

de Gestão de Óleos Usados. É constituído por cerca de 20 trabalhadores, incluindo pessoal

técnico especializado, com elevado nível de formação na área.

Figura 4: Filtro Via Húmida Cilíndrico- Sitape

Fonte: www.sitape.pt

Figura 5: Instalações da Pedral

Fonte: www.google.com/maps


1.7 Vicaima- Indústria de Madeiras e Derivados S.A

Considerada a fábrica-mãe de todo o grupo, a Vicaima Indústria (figura 6) foi fundada em

1959 por Álvaro Costa Leite e é, atualmente, um dos maiores fabricantes europeus de

portas de madeira para interior. É especialista na produção e no desenvolvimento de

soluções integradas e customizadas, que podem ir desde portas técnicas (corta-fogo e

acústicas), aros, revestimentos, passando também por peças para mobiliário, como

roupeiros e outros complementos.

Há 60 anos a atuar no mercado, esta é uma empresa essencialmente focada na exportação,

sendo que cerca de 92% da sua produção é exportada para mais de 30 países, distribuídos

um pouco por todo o mundo.

A nível nacional, a Vicaima Indústria tem uma importância fulcral no setor de portas de

madeira, sendo líder com apenas 8% da sua produção. A empresa portuguesa garante

diariamente o seu compromisso verde com a qualidade das matérias-primas, destacando-

se também pelo seu design inovador de produtos.

No que diz respeito aos seus clientes, a marca desenvolve soluções específicas para

diversos setores no mercado, tais como: habitacional, hospitalar, hoteleiro, escolar, entre

outros .

Figura 6: Instalações da Vicaima Indústria

Fonte: www.e-konomista.pt/emprego-vicaima/


1.7.1 Produtos da Vicaima Indústria

Tal como referido no tópico anterior, a Vicaima Indústria tem uma vasta gama de soluções

que são adaptadas aos requisitos de construção das várias regiões do mundo. A sua

produção principal pode ser dividida em três grupos:

• Portas- É a imagem de marca da Vicaima, chegando a ser produzidas cerca de 5500

portas por dia. Dentro desta categoria, são disponibilizadas uma gama de várias

opções: Portas acústicas, Portas corta-fogo e Portas de segurança (ambas

apresentadas na figura 7) em vários estilos e medidas, consoante as exigências dos

clientes.

• Soluções Portaro- É o conjunto de uma porta e o respetivo aro, acabados e com

todas as ferragens, pronto a ser aplicado.

• Painéis de madeira- São desenvolvidos painéis decorativos, construídos em

contraplacado de partículas de madeira, para revestimento de tetos e paredes.

Figura 7: Porta Corta-fogo 60 minutos vai-vem (esquerda) e Porta de segurança FD30 AC37db (direita)

Fonte: www.vicaima.com/pt/home

http://www.vicaima.com/pt/home


1.7.2 Missão, Visão e Pilares da empresa

Atualmente, as organizações apostam num conjunto de diretrizes fundamentais para a sua

criação, funcionamento e desenvolvimento (missão e visão), que as identifique e as

diferencie dos demais concorrentes.

A Vicaima Indústria é uma empresa caraterizada pelo seu dinamismo interno e externo,

mas com raízes familiares. A sua atitude proativa bem como a combinação de tradição e

inovação definem a linha de orientação estratégica que a empresa se propõe desenvolver

perante os seus clientes. Neste sentido, existem algumas caraterísticas que traduzem a

essência da cultura da Vicaima Indústria, tais como a promoção da inovação constante, a

valorização das competências profissionais e pessoais e o compromisso com a

funcionalidade, design e segurança dos produtos.

Missão

Segundo Freire (2008), a missão deve demonstrar a ideia base do negócio e, ao mesmo

tempo, exibir os fundamentos da estratégia para o futuro. Dessa forma, a missão representa

os propósitos fundamentais da organização e os seus objetivos a longo prazo.

A Vicaima tem como missão apresentar ao mercado propostas que conjuguem segurança,

funcionalidade e design, enquanto asseguram os níveis de qualidade e exigência dos vários

mercados.

Visão

Enquanto a missão traduz o negócio da organização, a visão proporciona uma imagem de

como a organização quer ser percebida. Assim, a visão traduz um conjunto de aspirações e

intenções futuras, procurando servir de inspiração para os trabalhadores tirarem o máximo

partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de excelência profissional

(Freire, 2008).

A Vicaima apresenta uma visão de vanguarda e inovação, seguindo três princípios chave:

manter a simplicidade das soluções, procurar sempre um eixo diferenciador e romper com

o óbvio.


Na figura 8 apresentam-se os pilares em que a Vicaima Indústria procura assentar a sua

identidade organizacional: o Produto, o Cliente e a Atitude. A cada pilar estão associados

os principais atributos e particularidades que diferenciam a marca dos restantes

concorrentes e que a tornam credível e confiável aos olhos dos trabalhadores, clientes e

parceiros. Na secção de pessoal, (local do departamento de RH onde os trabalhadores e

candidatos se deslocam), está afixado um cartaz com os pilares da Vicaima Indústria, com

vista a captar a atenção de quem se dirige até lá para o modo como a marca quer ser

reconhecida no mercado.

Figura 8: Pilares da Vicaima Indústria

Fonte: Departamento de Recursos Humanos


1.7.3 Estrutura organizacional da Vicaima Indústria

A estrutura organizacional diz respeito à forma como uma organização se encontra dividida

e hierarquizada, resultando de um processo de distribuição de responsabilidades aos

trabalhadores na empresa. Este processo relaciona-se com a maneira como a autoridade é

atribuída através das relações de cooperação e de dependência hierárquica.

De acordo com Bernardo et al. (2001), a melhor forma de interpretar a estrutura da

organização e o seu funcionamento é através do organograma, que permite visualizar a

representação das relações de autoridade, as comunicações formais, a interdependência

entre as partes e o modo como se repartem as tarefas.

Segundo números de agosto de 2019, 75% dos trabalhadores da Vicaima Indústria eram

efetivos na empresa, pelo que 25% tinham contrato a termo certo. Através de uma força

jovem aliada à experiência de trabalhadores com um longo percurso de casa, eram

assumidas funções de produção, conceção e desenvolvimento, marketing, comercial entre

outras. Em linhas gerais, a estrutura hierárquica da Vicaima Indústria está ilustrada no

organograma seguinte:

Figura 9: Organograma simplificado da Vicaima Indústria

Fonte: Departamento de Recursos Humanos


Pode-se observar na figura 9 que a estrutura da empresa é linear, uma vez que possui um

formato piramidal em que existe centralização de decisões e linhas formais de

comunicação. Todavia, as ligações entre departamentos pertencentes a diferentes secções

da empresa assumem um papel importante na resolução de problemas. O cargo mais alto

da empresa (e do Grupo) é ocupado pelo presidente do Conselho de Administração, o Dr.

Arlindo da Costa Leite, que é coadjuvado pelo Dr. Pedro Silva e pelo Engenheiro Filipe

Ferreira. Embora cada um dos departamentos tenha um diretor que delega, controla e

organiza o trabalho inerente à sua divisão, este deve responder diretamente a um dos

elementos do conselho de Administração, detentor de poder de decisão máximo.

1.7.4 Responsabilidade Ambiental

Numa altura em que as questões climáticas são cada vez mais debatidas, a Vicaima

Indústria tem-se destacado pela adoção de medidas que visam a melhoria contínua dos seus

produtos e processos, de forma a reduzir o impacto no meio ambiente. Para além de estar

certificada pela norma ambiental ISSO 14001, a empresa disponibiliza e promove o

consumo de portas certificadas pela FSC ® (Forest Stewarship Council), entidade que

assegura que o percurso das matérias-primas desde a floresta até ao consumidor é efetuado

de forma consciente e responsável, sem colocar em perigo as florestas.

A política ambiental da Vicaima Indústria reflete-se na adoção de certas medidas, como a

implementação de ações que promovem a redução de CO2, o uso de tecnologias e matérias-

primas que diminuem o impacto ambiental e também a utilização de produtos de madeira

provenientes de florestas controladas e certificadas.

Todos os recursos humanos da empresa são envolvidos em campanhas de sensibilização e

ações de formação ambiental, que têm como objetivo promover a adoção de atitudes que

protejam o ambiente, no que diz respeito ao consumo de energia elétrica e à separação de

materiais para reciclagem.


1.7.5 Responsabilidade Social

No que diz respeito à responsabilidade social, são desenvolvidos cada vez mais processos

com o intuito de incluir preocupações de caráter social nas atividades da empresa.

Para a Vicaima Indústria, o seu crescimento passa também pela aposta numa relação

saudável e dinâmica com a comunidade onde está inserida. Para além do apoio às

comunidades locais (estabelecimentos de ensino, corporações de bombeiros, associações

desportivas e culturais), a contribuição em projetos de caráter mais abrangente ao nível

educacional, ONGs e instituições sociais são algumas das iniciativas que a Vicaima

Indústria promove junto da sociedade.

1.7.6 Análise SWOT da Vicaima Indústria

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permite efetuar uma

síntese das análises interna (Forças e Fraquezas) e externa (Oportunidades e Ameaças) de

uma organização. É geralmente considerada uma ferramenta de identificação dos principais

aspetos que caraterizam a posição estratégica de uma empresa, ajudando no

estabelecimento de prioridades e na tomada de decisões.

Na tabela 1 está apresentada a análise SWOT da Vicaima Indústria elaborada pela

estagiária, com base na observação e no contacto com os trabalhadores ao longo do estágio

curricular. A realidade interna é apresentada através da análise dos pontos fortes e fracos,

sendo que a sua realidade externa se reflete na análise das oportunidades e ameaças. Foram

também apresentadas algumas propostas ou sugestões.


Tabela 1: Análise SWOT da Vicaima Indústria

Pontos Fortes Pontos Fracos

• Reconhecimento da marca a

nível nacional e europeu;

• Estrutura financeira elevada;

• Preocupação constante com a

sustentabilidade;

• Elevado número de recursos

humanos;

• Flexibilidade/adaptabilidade

ao cliente;

• Disseminação interna do

conhecimento;

• Investimento em publicidade;

• Recursos humanos de

diferentes nacionalidades;

• Presença direta em três países;

• Lançamento de soluções

inovadoras.

• Insatisfação dos trabalhadores

quanto ao salário;

• Absentismo elevado;

• Dificuldade na retenção de

trabalhadores;

• Problemas operacionais (aumento

dos defeitos e dos atrasos nas

encomendas);

• Número reduzido de

trabalhadores no departamento de

RH.

Oportunidades Sugestões Sugestões

• Recuperação económica

do país;

• Boa localização

geográfica;

• Avanços tecnológicos;

• Aumento da população

estrangeira residente na

região.

• Fomentar a partilha de técnicas

e de conhecimentos por parte

dos trabalhadores vindos de

outros países para

enriquecimento dos postos de

trabalho;

• Promover o investimento

tecnológico bem como a

respetiva formação dos

trabalhadores.

• Implementar um questionário de

satisfação aos trabalhadores;

• Diversificar o plano de

incentivos, adequando-o ao

desempenho de cada um;

• Valorizar a antiguidade dos

trabalhadores através da

progressão profissional e de

recompensas;

• Promover uma formação inicial

que seja eficiente e esclarecedora.

Ameaças Sugestões Sugestões

• Alterações legislativas e

regulamentares;

• Saturação do mercado

nacional (menos procura

e mais oferta);

• Concorrência

internacional.

• Continuar a apostar na

promoção da marca a nível

internacional.

• Promover eventos e convívios

fora da empresa de incentivo à

aproximação entre chefes e

trabalhadores;

• Adotar políticas de atração de

talentos jovens.


CAPÍTULO II- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

2.1 Nota introdutória

Neste capítulo estão apresentadas as atividades realizadas durante o estágio curricular, que

permitiram uma primeira aquisição de competências socioprofissionais a partir da ligação

entre o plano educativo e a realidade laboral. A estagiária foi diariamente acompanhada

pelo seu orientador na empresa Vicaima Madeiras, em Vale de Cambra. As atividades

foram maioritariamente realizadas ao serviço da Vicaima Indústria, embora também

tivessem sido elaboradas atividades para a Globaldis e para a Sitape.

Durante a primeira semana, o contacto com a empresa teve como principal objetivo a

adaptação da estagiária à instituição de acolhimento e o respetivo conhecimento e

funcionamento das instalações. Após esse período, foi elaborado o plano de estágio com

os objetivos e tarefas específicas. As referidas tarefas estão descritas pormenorizadamente

nos pontos que se seguem, com a devida ligação entre a prática e os conhecimentos

adquiridos em contexto de sala de aula.

2.2 Processo de Recrutamento e Seleção

A globalização e o ambiente competitivo que se vive nos dias de hoje revelam que o

segredo para o sucesso das organizações passa por agregar valores humanos e integrá-los

nas suas atividades. Por essa razão, as empresas especializam-se de forma crescente e

procuram pessoas cujo potencial corresponda às suas necessidades (Fidalgo & Carneiro,

2016).

Para o processo de agregação de pessoas nas empresas, são considerados dois momentos

que, embora distintos, estão intrinsecamente interligados. Em primeiro lugar o

recrutamento, que consiste no esforço empregue pela empresa para atrair potenciais

candidatos às vagas disponíveis. Posteriormente, a seleção corresponde ao processo de

escolha de um ou mais candidatos entre aqueles recrutados.

Os processos de recrutamento e seleção perfilam-se com contornos orientados para um

planeamento estratégico. Desta forma, é importante considerar que o surgimento de uma

vaga pode não ser sinónimo de contratar alguém, sendo necessário ponderar todas as

alternativas. Caso se confirme a necessidade de recrutar, os processos devem ser

devidamente estruturados, para garantir contratações assertivas e menor rotatividade.


No Grupo Vicaima, os processos de recrutamento e seleção são efetuados pelo

departamento de RH, sem a necessidade de recorrer a agências de trabalho temporário.

Durante o período de estágio, procedeu-se à contratação de trabalhadores com bastante

frequência, chegando a ser efetuadas 20 contratações numa semana, pela necessidade de

substituição de funcionários ou aumento da quantidade de trabalho.

A estagiária contactou com maior regularidade com a procura de profissionais para a

Vicaima Indústria, nomeadamente para as unidades de produção. Na figura 10 está

apresentado, de forma esquemática, o processo de recrutamento e seleção para essa mesma

vaga de operário industrial na Vicaima Indústria.

Figura 10: Fases do processo de recrutamento e seleção

A identificação da necessidade de contratar trabalhadores era efetuada pelos encarregados

das linhas de produção ou pelos engenheiros. Numa segunda fase, era feita uma análise

interna para verificar se essa falta podia ser colmatada com trabalhadores que estão dentro

da organização, através da troca de horário laboral ou de posto de trabalho. Ao concluir-se

que o recrutamento deveria ser feito externamente, os encarregados comunicavam ao

Diretor de Recursos Humanos e transmitiam os requisitos necessários para a vaga. Dessa

forma, a terceira fase consistia na procura, dentro do mercado de trabalho, de profissionais

para as vagas existentes.

Após a atração de candidatos, procedia-se à quarta fase que correspondia à seleção, através

da triagem das fichas de candidatura preenchidas pelos candidatos (anexo 1). Consoante

essa triagem, era efetuada uma entrevista (fase 5) e, posteriormente tomada uma decisão

(fase 6).

1. Identificação

de necessidades

2.Análise interna

3.Recrutamento externo

4. Triagem de fichas de

candidaturas

5.Entrevista 6. Tomada de decisão


2.2.1 Recrutamento

Segundo Chiavenato (2009) o processo de recrutamento consiste num conjunto de técnicas

que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro

da organização. Desta forma, atrair candidatos não significa apenas pensar no presente da

empresa, mas principalmente no seu destino.

Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamento. O recrutamento interno consiste

na captação de indivíduos que trabalham na organização e que, por meio da aquisição de

novas competências ou do seu desempenho, mostraram potencial e aptidão para o exercício

da função que se pretende preencher. Por sua vez, o recrutamento externo diz respeito à

procura no mercado de trabalho de candidatos com o perfil adequado para preencher a vaga

existente. Desta forma, e segundo Sousa et al. (2006), fomenta-se a diversidade e valoriza-

se candidatos que tragam ideias novas e formas inovadoras de analisar e resolver os

problemas.

Na Vicaima Indústria, o tipo de recrutamento utilizado é o recrutamento misto, que visa

conciliar o interesse da contratação de novos profissionais com a valorização dos

trabalhadores da empresa. Tal como foi dito no tópico 2.2, o recrutamento é feito, em

primeiro lugar, internamente, sendo que a inexistência de resultados desejáveis leva ao

recrutamento externo.

Durante o período de estágio, para além de ser necessário preencher as vagas de operário

industrial na Vicaima Indústria, foi também necessário para as funções de serralheiro e de

técnico de eletromecânica, ambas para a empresa Sitape.

Numa primeira fase, solicitou-se à estagiária a análise das fichas de candidatura

preenchidas por pessoas que se tinham deslocado diretamente à empresa. Era necessário

evitar a análise de fichas de candidatura e de currículos entregues há muito tempo pela

possibilidade da ocorrência de alterações, entretanto. Caso nenhuma correspondesse ao

perfil desejado, procedia-se à atração de candidatos através da divulgação das vagas.

Divulgação da vaga

A divulgação de uma oportunidade de trabalho juntos dos candidatos requer a utilização

de métodos eficazes. Para tal, a escolha das fontes de recrutamento recaiu em dois

principais fatores: o custo e a capacidade de alcançar um vasto leque de candidatos.


O método que envolve menores custos e uma maior adesão por parte de candidatos é a

utilização das redes sociais, nomeadamente do Facebook. Através da conta oficial da

Vicaima, o departamento de Marketing publicou anúncios para as vagas de operário

industrial, serralheiros e técnico de eletromecânica, na qual foram recebidas mais de 200

candidaturas. Este método tem a particularidade de conter a criação de mensagens

apelativas com o intuito de captar a atenção dos utilizadores, levando-os a ler a informação

e a candidatar-se ao posto de trabalho, tal como podemos observar no anúncio da figura

11.

Figura 11:Anúncio de emprego no Facebook da Vicaima

Fonte: https://www.facebook.com/vicaima/

Outro método escolhido pela empresa foi a afixação de cartazes (anexo 2) e distribuição de

panfletos. Embora esteja associado a alguns custos, este método tem a particularidade de

chamar a atenção de potenciais candidatos por meio de uma curta mensagem. Dessa forma,

uma das funções da estagiária consistiu em colocar mais de 600 anúncios de emprego em

pontos estratégicos da cidade e nos arredores, como paredes de ruas movimentadas, murais

públicos, postes de eletricidade em zonas industriais e também nos para-brisas dos carros.

https://www.facebook.com/vicaima/


Independentemente da fonte de recrutamento, a informação era apresentada de forma

simples e clara, de modo a evitar insatisfações no momento da integração. Nos anúncios

constava:

• Um título apelativo;

• Nome da Função;

• Local de trabalho;

• Formação e experiência necessária;

• Benefícios;

• Data limite para o prazo de candidatura;

• Contacto da empresa.

2.2.2 Seleção

Terminado o processo de atração de candidatos, é necessário passar para a segunda fase, a

seleção. Pode-se definir a seleção como o processo através do qual as organizações

escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas, depois de

recrutadas (Gomes et al., 2008), devendo ser amplamente abastecido com potenciais

candidatos pelo recrutamento. Desta forma, dá-se seguimento a uma árdua tarefa de

reduzir um elevado número de candidatos para um número razoável (triagem), que serão

posteriormente entrevistados e dos quais deverá ser escolhido o melhor para ocupar a vaga

existente.

Durante o estágio curricular, para além de terem sido efetuados processos de seleção para

as vagas anteriormente referidas, acrescentou-se a seleção de candidatos para as funções

de economista em regime de estágio profissional e também de comercial, para a Globaldis

em Lisboa.

Independentemente do cargo em questão, a escolha do melhor candidato deve sempre

basear-se em critérios de ética e de justiça, podendo ser feita com recurso a inúmeros

métodos e técnicas, tendo em consideração o perfil desejado do candidato, as caraterísticas

da vaga que se pretende preencher, os meios disponíveis e os objetivos organizacionais.

No seguimento do processo de seleção, existem três modelos que podem ser aplicados:


Modelo de colocação- Quando existe uma vaga para apenas um candidato, sendo que este

é aceite sem objeção;

Modelo de seleção- Quando existem vários candidatos para uma vaga, sendo necessário

fazer um trabalho de comparação entre os candidatos, de modo a selecionar o que melhor

se adequa à mesma;

Modelo de classificação- Quando existem várias vagas e também vários candidatos.

O modelo utilizado para o cargo de operário industrial é precisamente o de classificação.

Quando um candidato se dirige às instalações da Vicaima para preencher uma ficha de

candidatura, pode estar a fazê-lo para diferentes tipos de postos de trabalho dentro da

produção, dependendo das caraterísticas exigidas e das vagas em aberto nesse momento.

Ao comparar-se os candidatos existentes, opta-se pelo que apresenta melhores

competências para ocupar determinado cargo. Estando o primeiro selecionado, é feita a

mesma análise para outra vaga pelos restantes candidatos, e assim sucessivamente.

Relativamente aos cargos de economista e de comercial, a existência de vários candidatos

para uma só vaga remete-nos para o modelo de seleção, no qual é necessário comparar os

candidatos e selecionar o mais adequado.

Triagem de candidatos

A primeira fase do processo de triagem inicia-se com a análise das candidaturas. Este

método permite ter uma ideia das competências e do percurso profissional do candidato,

apresentando-se como uma forma de excluir alguns perfis que não se adequariam à função.

Para verificar se os candidatos a operários industriais preenchem os requisitos necessários,

analisa-se a sua ficha de candidatura dando maior importância aos seguintes fatores:

• Disponibilidade horária- Na fábrica, existia o sistema de turnos: 1º turno (06:00h-

14:30h); 2º turno (14:30h-23:00h); 3º turno (21:30h-06:00h); horário comum

(08:00h-17:00h) e ainda horários de fim-de-semana. No caso da Vicaima, cada

equipa de trabalho tinha um horário fixo, isto é, trabalhava sempre no mesmo

horário, só alternando em caso de necessidade. Isto implicava que o candidato

tivesse uma disponibilidade horária compatível com o das vagas existentes no

momento.


• Experiência profissional- Embora não fosse um requisito obrigatório, dava-se

preferência a quem já tivesse trabalhado em unidades de produção.

• Formação- Algumas vagas exigiam determinadas competências, pelo que a

formação do candidato ditava muitas vezes a sua ocupação.

Por exemplo, se o candidato apresentasse formação em programação CNC

(Controlo Numérico Computorizado), poderia ter perfil para trabalhar com

máquinas CNC em chão de fábrica.

A última palavra era dada pelo Diretor de Recursos Humanos, que excluía aqueles que não

cumpriam, objetivamente, os requisitos mínimos estabelecidos para as vagas existentes.

Para as vagas de economista e de comercial, o processo era diferente. As candidaturas

chegavam via e-mail em formato de Currículo Vitae (CV), carta de apresentação ou, como

muitas vezes aconteceu, nos dois formatos. De seguida, a estagiária completava, para cada

vaga, um quadro comparativo em excel (anexo 3), onde eram colocadas as informações de

forma simplificada em parâmetros como o nome, idade, localidade, formação, experiência,

domínios de línguas e domínio informático.

Esta primeira confrontação das caraterísticas da candidatura com as exigências da função

conduzia a uma primeira triagem. No caso da vaga para comercial, os principais requisitos

eram formação em arquitetura/ engenharia civil e experiência na área de comercial; o não

cumprimento destes requisitos consistia um fator eliminatório.

Aos candidatos que apresentavam maior relevância era enviado um e-mail a informá-los

que tinham passado à segunda fase de seleção e que era necessário responder a um

questionário exploratório, composto por algumas perguntas como as suas expetativas

salariais, disponibilidade e questões que gostariam de ver respondidas. Caso fosse obtida

resposta, esses parâmetros eram acrescentados ao quadro comparativo.

Para uma fácil identificação dos candidatos relevantes e dos não relevantes, utilizava-se a

cor verde para salientar o candidato interessante e o amarelo para representar indecisão,

provocada muitas vezes pela falta de dados suficientes. Os candidatos excluídos não eram

acrescentados no quadro. Este processo manteve-se até ao término do estágio, não tendo

sido acompanhada a fase seguinte, a da entrevista.


Entrevista aos candidatos

A entrevista de seleção é o método de avaliação mais conhecido universalmente e consiste

numa interação de duração limitada entre um ou mais entrevistadores e um candidato a um

emprego com o propósito de identificar conhecimentos, competências, aptidões e

comportamentos que podem ser preditores de sucesso no cargo subsequente (Gomes et.

al., 2008). O modo como é feita a entrevista depende do tipo de vaga em aberto e do grau

de exigência pedido. Para além de ter como objetivo a confirmação de algumas

informações colocadas no CV, este método tem em conta a capacidade de comunicação,

de argumentação, entre outros conhecimentos e habilidades do candidato. O entrevistador

não se limita a avaliar o candidato com vista ao cumprimento dos requisitos que a função

exige. Fatores como a apresentação, a postura e a empatia criada durante a entrevista

também influenciam na hora de escolher o melhor candidato.

De acordo com Dessler (2013), as entrevistas podem ser classificadas como estruturadas e

não estruturadas:

• Entrevista de seleção estruturada- É planeada com antecedência, sendo que a sua

realização é feita com base num roteiro com perguntas previamente definidas. Este

tipo de estruturação permite que todos os candidatos tenham as mesmas

possibilidades de resposta, sendo o seu principal objetivo a recolha de informações

adicionais às constantes no CV do candidato.

• Entrevista de seleção não estruturada- É efetuada sem planeamento inicial e tem

um caráter informal, uma vez que não é feita com base num roteiro de perguntas

pré-estabelecido. Tem como vantagem a rápida implementação, para além de que

o entrevistador pode modificar as perguntas conforme o percurso da conversa. A

sua principal desvantagem é a possibilidade de o entrevistador descurar

informações pertinentes para o desempenho da função.

No caso da Vicaima, as entrevistas para o cargo de operário industrial eram

semiestruturadas, uma vez que entrevistador tinha como ponto de partida um guia de

perguntas previamente estabelecidas (anexo 4), e podia não o utilizar para reconduzir

livremente a entrevista aos pontos de interesse. Esse guia servia de complemento à

informação fornecida pela ficha de candidatura.


Não foi possível à estagiária realizar entrevistas de seleção, no entanto acompanhou de

perto algumas. Esse acompanhamento permitiu que fossem tirados apontamentos relativos

à forma como se deve abordar o candidato e como se pode determinar se possuem

competências para o exercício da função.

2.3 Elaboração de testes psicotécnicos

Na última fase do estágio curricular, foi proposto à estagiária a elaboração de testes

psicotécnicos para serem introduzidos num futuro próximo nos processos de seleção.

Um teste psicotécnico consiste numa ferramenta de avaliação do desempenho máximo de

uma pessoa, através de questões cujas respostas podem estar corretas ou incorretas. Os

exercícios psicotécnicos permitem perceber a rapidez de raciocínio do candidato e como é

que este reage em situações de pressão. A sua elaboração exigiu da parte da estagiária

bastante rigor e perfecionismo para que fossem feitas aos trabalhadores avaliações

eficientes. Para isso, inspirou-se nos exercícios do site http://manual-do-

psicotecnico.blogspot.com/.

Os testes realizados dividem-se em quatro provas distintas: Atenção Concentrada;

Raciocínio Abstrato; Raciocínio Mecânico e Raciocínio Numérico. Para se poder efetuar

uma avaliação rápida e eficiente, elaborou-se também um documento com a correção de

todos os testes.

O teste de atenção concentrada é considerado o mais acessível de todos e, tal como o nome

indica, analisa a capacidade do candidato em manter-se concentrado sob pressão por um

determinado tempo. A prova era constituída por um único exercício, cujo objetivo consista

em assinalar num quadro as figuras iguais às apresentadas no exemplo que era dado.

O teste de Raciocínio Abstrato tem a particularidade de apresentar uma sequência de

formas ou símbolos, sendo que o objetivo é entender a relação entre as figuras. Este teste

foi constituído por 5 exercícios, sendo que um deles era semelhante ao apresentado na

figura 12. Neste caso, o objetivo era o candidato perceber que a figura geométrica número

2 foi diminuída e que a figura número 3 teria de passar pelo mesmo processo, sendo a

resposta correta a C.

http://manual-do-psicotecnico.blogspot.com/



Figura 12: Exemplo de exercício de raciocínio abstrato

Fonte: http://manual-do-psicotecnico.blogspot.com/p/bpr-5-ra-raciocinio-abstrato.html

Relativamente ao teste de raciocínio Mecânico, a sua finalidade consistia em avaliar a

capacidade de o candidato aplicar conceitos mecânicos (adquiridos principalmente em

experiências quotidianas e práticas) para a resolução de problemas. Para este teste, foram

elaborados cerca de 16 exercícios, ordenados dos mais fáceis aos mais complexos. Na

figura 13 está apresentado um exercício semelhante aos implementados no teste. O

candidato tinha de escolher, dentro das opções, a que considerasse correta.

Figura 13: Exemplo de exercício de raciocínio mecânico

Fonte: http://manual-do-psicotecnico.blogspot.com/p/bpr-5-rm-raciocinio-mecanico.html

http://manual-do-psicotecnico.blogspot.com/p/bpr-5-rm-raciocinio-mecanico.html


Por fim, o último teste elaborado foi o de raciocínio numérico. O seu objetivo era medir a

capacidade de o candidato raciocinar indutiva e dedutivamente com números. A maior

parte dos exercícios eram apresentados através de sequências numéricas, semelhantes à

seguinte: 1, 3, 5, 7, 9…?

Neste caso, o candidato teria de chegar à conclusão de que que o seguimento da sequência

consistia na adição do número 2, sendo a resposta o número 11 e 13.

Todos os testes acima descritos foram realizados para serem implementados pelo

Departamento de RH e utilizados em entrevistas de seleção. A escolha dos testes a

implementar irá variar consoante as caraterísticas que se pretende avaliar, tendo cada teste

um período de tempo para ser resolvido. A sua correção será efetuada pelos superiores

diretos responsáveis pelo cargo da vaga existente.

2.4 Processo de admissão

Após ser escolhido um candidato, a estagiária acompanhava todos os procedimentos

intrínsecos à sua contratação, desde a admissão até, nalguns casos, à cessação do contrato.

O Diretor de Recursos Humanos informava a estagiária de todos os aspetos necessários

para iniciar a contratação: o salário, o horário laboral, a data de admissão bem como a

empresa e o departamento/unidade em que iria trabalhar. Estando reunidas todas as

condições, elaboravam-se os seguintes processos:

• Elaboração do contrato de trabalho: Apesar da existência de diferentes tipos de

contratos de trabalho, a estagiária interveio somente na realização de contratos a

termo certo, que se caraterizam por ter um período definido, de acordo com o artigo

148º do CT (Código do Trabalho) 1.

No Grupo Vicaima existia um documento-base para cada empresa, em que era só

necessário inserir o nome do trabalhador, o seu NIF (número de identificação

fiscal), a categoria profissional, a duração do contrato, a data de admissão e data de

término. No caso da admissão de trabalhadores estrangeiros, era efetuada uma

1 De acordo com as novas regras do Código do Trabalho, em vigor desde outubro de 2019, este tipo de

contrato tem a duração máxima de 2 anos. A renovação do contrato a termo certo pode ser feita até 3 vezes,

mas a duração total das 3 renovações não pode, segundo o nº4 do artigo 149º, exceder a duração inicial do

contrato.


promessa de contrato, ou seja, a entrada em vigor do contrato dependia da situação

legal do 2º outorgante (trabalhador).

• Apresentação de um Seguro de vida (Oferta do Grupo Vicaima): O Grupo

Vicaima oferece a todos os seus trabalhadores um seguro de vida que fica ativo em

caso de falecimento. Isto significa que, em caso de morte do trabalhador durante o

período de vigência de contrato de trabalho, o segurador paga ao beneficiário o

capital acordado. A estagiária tinha como função facultar todas as informações

necessárias e ajudar a preencher todos os tópicos da documentação.

• Declaração de IRS: Para que seja efetuado um controlo dos valores de IRS, é

pedido ao trabalhador o preenchimento da respetiva declaração, onde fica registado

o domínio fiscal, o estado civil, a relação dos dependentes entre outros parâmetros.

• Requisição do exame médico: A partir da data em que eram admitidos, todos os

trabalhadores têm de realizar o exame de admissão médica no espaço de 20 dias.

Este exame tem como objetivo avaliar a aptidão física e psíquica do trabalhador

para o desempenho das suas funções. A estagiária tinha como tarefa preencher uma

requisição ao gabinete médico da Vicaima, solicitando a realização do exame.

• Inscrição na segurança social: Quando é tomada a decisão de admitir um

trabalhador, é necessário que a empresa comunique esse facto à Segurança Social.

Assim, cada vez que se efetuava a admissão de um novo trabalhador, a estagiária

tinha como função comunicar essa admissão no site da Segurança Social Direta, em

www.seg.-social.pt nas vinte e quatro horas anteriores ao início de produção de

efeitos do contrato de trabalho 2.

• Inscrição no Fundo de Compensação: Este é um mecanismo que todas as

empresas são obrigadas a ter e que garante ao trabalhador o pagamento de uma

parte das compensações a que tem direito, caso haja cessação do seu contrato de

trabalho. Para proceder à inscrição do trabalhador neste fundo, a estagiária recorria

ao site www.fundoscompensacao.pt, cuja página inicial está apresentada na figura

14.

2 No caso dos trabalhadores estrangeiros que não possuíam número da Segurança Social, a inscrição no site

era efetuada aquando da emissão dos mesmos.

http://www.seg.-social.pt/

http://www.fundoscompensacao.pt/


Figura 14: Printscreen do site do fundo de compensação

Fonte: http://www.fundoscompensacao.pt/inicio

Estes procedimentos eram efetuados para todas as pessoas que fossem trabalhar para o

Grupo Vicaima. No final, todos os documentos eram imprimidos e inseridos no dossier

individual do trabalhador. O NIB (número de identificação bancária) e a declaração dos

equipamentos de proteção individual também constavam no seu processo.

2.4.2 Processo de admissão de trabalhadores estrangeiros

Fruto do crescimento económico do país, Portugal tem-se deparado com um aumento

significativo da população estrangeira residente, nos últimos três anos. De acordo com o

relatório do SEF (Serviços de Estrangeiros e Fronteiras), em 2018 existiam 480,300

cidadãos estrangeiros titulares de autorização de residência em Portugal, tendo sido

atribuídos mais 82,928 novos títulos este ano, desde janeiro até 15 de setembro (dados

retirados do site da TV Europa, 2019).

De acordo com o mesmo relatório, a maior comunidade estrangeira residente no nosso país

é a Brasileira, com 105,423 cidadãos em 2018. Esse aumento significativo reflete-se cada

vez mais nas contratações da Vicaima, que até à data de término de estágio contava com

mais de 80 trabalhadores brasileiros, com tendência a aumentar.

A contratação de trabalhadores estrangeiros tem-se revelado muito vantajosa, na medida

em que representa um aumento da diversidade cultural e uma melhoria da imagem da

http://www.fundoscompensacao.pt/inicio


empresa, que demonstra preocupação com as causas sociais. Uma parcela desses

imigrantes possui ainda qualificação técnica e cursos superiores, pelo que a sua contratação

introduz novas aprendizagens e novos pontos de vista dos procedimentos da organização.

Este tipo de contratações apresenta ainda a particularidade de possibilitar um maior

cumprimento, por parte do trabalhador, do período de contrato de trabalho. Durante o

estágio curricular, a estagiária pôde observar que, para além de ocuparem postos de

trabalho para os quais os portugueses têm pouca apetência, há uma maior tendência dos

estrangeiros (brasileiros, em particular) em permanecerem nesses postos de trabalho em

relação aos trabalhadores nacionais. Tal situação pode dever-se a dois fatores principais:

em primeiro lugar pela necessidade que têm de obter um contrato de trabalho para

regularizarem a sua situação em Portugal, e em segundo por verem no território português

uma oportunidade de ter a estabilidade económica, política e social que não encontram

atualmente no Brasil.

Uma vez que a maioria das contratações realizadas durante o estágio foram de

trabalhadores brasileiros, a estagiária teve a oportunidade de acompanhar todos os

procedimentos inerentes a este processo. Este tipo de contratação obedece ao cumprimento

de formalidades tanto do ponto de vista laboral, como no âmbito do regime de entrada e

permanência em território português.

Para iniciar o processo de contratação, eram solicitados os seguintes documentos ao

trabalhador:

• Passaporte válido;

• Comprovativo de entrada regular em território português (visto válido ou, por

exemplo, o bilhete de avião para Portugal caso tenha entrado no espaço Schengen

por outro país);

• Documento comprovativo de que dispõe de alojamento (Atestado de residência);

• Comprovativo de inscrição na administração fiscal (como o número de

identificação fiscal);

• Documento comprovativo de inscrição e situação regularizada perante a Segurança

Social.


Caso o trabalhador ainda não tivesse o atestado de residência ou o número de identificação

fiscal, explicavam-se todos os procedimentos necessários para a sua obtenção. A situação

mais comum era não possuírem o comprovativo de inscrição e situação regularizada

perante a Segurança Social, pelo que era necessário proceder ao preenchimento de um

formulário da Segurança Social relativo à comunicação da entidade patronal da admissão

de um trabalhador (anexo 5). Uma vez que se tratava de cidadãos brasileiros, era ainda

preenchido um formulário de identificação complementar (anexo 6). Devidamente

preenchidos e assinados, estes dois documentos eram anexados à promessa de contrato de

trabalho já devidamente assinada por ambos os outorgantes (Vicaima e trabalhador). Estes

documentos eram entregues pelo trabalhador nas instalações da Segurança Social, que lhes

cediam, em contrapartida, a declaração da situação regularizada.

Posto isto, era necessário proceder ao acesso dos antecedentes criminais do trabalhador

através do site www.pf.gov.br/servicos-pf/antecedentes-criminais, para obter o certificado

do seu registo criminal no país de origem. Este procedimento constituía o último requisito

para passar à próxima fase: a elaboração da Manifestação de Interesse.

A Manifestação de Interesse é um dos passos mais importantes para autorização de

residência em Portugal, através de um contrato de trabalho e com dispensa de visto de

residência, de acordo com o nº 2 do artigo 88º do SEF. Esta manifestação é formulada

através de uma plataforma eletrónica (Portal SAPA), sendo o primeiro passo o registo e

autenticação como utilizador, através de um e-mail e de uma palavra-passe (figura 15).

O SAPA permite ao trabalhador uma interação com o SEF por via eletrónica, podendo

assim acompanhar o seu agendamento para presença no atendimento do SEF. Uma vez

autenticado, preenchia-se todos os parâmetros de acordo com a situação concreta do

trabalhador, seguido do carregamento dos documentos descritos anteriormente, pela ordem

solicitada. Como última etapa, imprimia-se dois exemplares e entregava-se um deles ao

trabalhador para que este pudesse levar ao SEF no dia agendado.

http://www.pf.gov.br/servicos-pf/antecedentes-criminais


Figura 15:Printscreen da página de entrada no SAP

Fonte: https://sapa.sef.pt/an/default

2.5 Processo de cessação de trabalhadores

Durante o estágio curricular, foi proposta à estagiária a elaboração de uma entrevista de

saída (anexo 7) direcionada aos trabalhadores que se queriam desvincular da empresa por

iniciativa própria.

A entrevista de saída corresponde a uma conversa estruturada entre a entidade patronal e

o trabalhador demissionário. Quando é bem preparada e conduzida, este tipo de entrevista

pode apresentar-se como um instrumento de obtenção de feedback sincero sobre os pontos

fortes e fracos da empresa (relativos à cultura organizacional, salários, relacionamento

entre pares ou liderança, por exemplo). Para além de permitir a identificação de problemas

internos (muitas vezes não percetíveis numa análise global), permite que a empresa

demonstre disponibilidade e interesse em ouvir o trabalhador que se encontra de partida.

A clarificação dos objetivos da entrevista é um fator essencial para deixar o trabalhador

demissionário mais confortável e recetivo às perguntas, explicando que não irão ser feitas

críticas ou juízos de valor. A informação que merece uma atenção especial diz respeito às

razões que o levaram a tomar a decisão de partir, ao balanço sobre os pontos fortes e fracos

do seu percurso e também às sugestões de melhoria que gostaria de deixar. É também

necessário perceber se não há nenhuma forma de reter o trabalhador na empresa.


Para além da elaboração da entrevista em causa (em conjunto com o Diretor de Recursos

Humanos e com a Ana Carvalho), a estagiária também teve oportunidade de efetuar

entrevistas de saída aos trabalhadores. No geral, a análise obtida sobre o impacto da

entrevista mostra que estes trabalhadores ficavam com uma impressão mais positiva da

empresa, mas que não voltam atrás na sua decisão.

Quando se torna oficial a saída do trabalhador, deve-se efetuar a cessação na Segurança

Social, no fundo de compensação e também o seu registo no SAP, o software de gestão da

empresa.

2.6 Acolhimento e integração

Segundo Delvas (2017), os primeiros dias de trabalho numa organização são sempre

pontuados por momentos de maior ou menor ansiedade. A Vicaima, ciente deste

sentimento e da necessidade de o atenuar, pré-definiu alguns procedimentos a colocar em

prática.

No primeiro dia de trabalho, os novos trabalhadores eram dirigidos a uma sala de formação,

onde se procedia ao preenchimento e assinatura dos documentos que pudessem estar em

falta. Também se aproveitava para tirar uma fotografia ao trabalhador para a emissão do

cartão de funcionário.

Depois da parte administrativa, procedia-se a uma sessão de três apresentações, de

sensivelmente uma hora cada uma. A primeira consistia numa apresentação do Grupo

Vicaima, uma vez que se considera necessário o conhecimento da estrutura da empresa, da

missão, da história, da cultura, das normas e procedimentos, dos seus direitos e também

dos seus deveres enquanto funcionário. Esta apresentação era da responsabilidade do

departamento de RH, pelo que a estagiária teve oportunidade de participar.

A segunda formação, dada pelo departamento de QASS (Qualidade, Ambiente, Segurança

e Saúde), consciencializava os trabalhadores para as medidas de proteção e de prevenção

que devem ser tomadas no seu posto de trabalho. Por fim, a última formação competia ao

Engenheiro Fernando Rocha, que apresentava a metodologia 5’S enquanto ferramenta de


gestão que promove o planeamento, a organização, a produtividade e a disciplina no local

de trabalho. 3

Ainda na parte da manhã, a estagiária acompanhava cada trabalhador até ao gabinete

médico para efetuarem o seu exame de admissão junto dos médicos de trabalho da empresa.

No final, eram entregues os EPI’S (equipamentos de proteção individual) a cada

trabalhador. Estes equipamentos eram geralmente constituídos por protetores auriculares e

por calçado de proteção, sendo necessário verificar, relativamente a este último, se estava

confortável no pé do trabalhador ou se era necessário proceder à troca por outro número.

Na parte da tarde, era feita uma visita guiada à fábrica, onde se deixava cada trabalhador

no posto de trabalho correspondente, acompanhado pelo respetivo encarregado, o qual

procedia à sua integração.

2.7 Descrição e análise de funções

A descrição e análise de funções (DAF) constitui uma prática essencial na Gestão de

Recursos Humanos, na medida em que qualquer pessoa que trabalhe numa organização

está a exercer uma função ou a ocupar um cargo. Cunha et al. (2010) referem que se trata

de um processo estruturado e sistemático de recolha de informação sobre as tarefas que

uma pessoa deve realizar no âmbito do seu trabalho. Desta forma, possibilita o

fornecimento de informações relevantes para as práticas de gestão de pessoas, como

recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, formação, gestão de carreiras e gestão

de recompensas.

A análise de funções determina todos os requisitos, condições exigidas e responsabilidades

envolvidas pela função. Por sua vez, a descrição de funções enumera as tarefas e atribuições

que compõem uma função e que a diferenciam de todas as restantes na organização.

São inúmeras as vantagens que a análise e descrição de funções potencia às organizações.

Segundo Siddique (2004), para além de definir a estrutura organizacional com o

estabelecimento das tarefas a serem desenvolvidas, contribui para a determinação de uma

3 A denominação desta metodologia decorre das iniciais das palavras japonesas SEIRI, SEITON, SEISOU,

SEIKTESU e SHITSUKE, que significam em português: separar, organizar, limpar, padronizar e manter.


direção clara dos objetivos das funções, o que conduz a uma maior motivação por parte

dos trabalhadores.

Durante o estágio curricular, foi solicitada à estagiária a elaboração da descrição e análise

das funções existentes na empresa Globaldis, em Vale de Cambra. Através das orientações

do Diretor de Recursos Humanos e da aplicação dos conhecimentos adquiridos na unidade

curricular de planeamento e análises de funções, foi possível efetuar as seguintes DAF’s:

• Técnico de compras (anexo 8);

• Marketeer;

• Gestor de reclamações;

• Gestor de operações;

• Gestor de projeto;

• Vendedor Externo;

• Telefonista.

O método utilizado para a sua realização foi a entrevista direta, por permitir uma

abordagem mais produtiva e flexível de recolha de informação padronizada. Para ser

devidamente estruturada, a entrevista tinha como ponto de partida um guião com os

seguintes parâmetros:

• Identificação da função;

• Supervisor hierárquico direto e indireto;

• Missão da função;

• Descrição do cargo, respondendo às questões: O que faz? como faz? quando faz?

para que faz?

• Responsabilidades e autoridades associadas;

• Perfil de competências técnicas e comportamentais;

• Requisitos de acesso à função (habilitações, experiência mínima necessária e

requisitos físicos);

• Política de substituição.

Antes do início das entrevistas, definiam-se os objetivos específicos e recolhia-se

informação sobre as funções a analisar, para perceber que competências o titular da função

deveria possuir para executar de forma eficiente as suas tarefas.


As entrevistas eram realizadas de forma individual e durante o horário laboral, consoante

a disponibilidade de cada trabalhador. Uma vez que o tempo de aplicação de cada entrevista

poderia variar entre 20 e 45 minutos, elaborou-se uma tabela em microsoft excel (figura

16) para se poder apontar o horário de maior disponibilidade do trabalhador para a

entrevista, caso estivesse muito ocupado quando abordado. Entretanto, como todos os

trabalhadores mostraram disponibilidade no momento imediato, o quadro de agendamento

não chegou a ser utilizado na prática.

Figura 16: Printscreen da tabela de agendamento de entrevistas da DAF (não utilizada na prática)

O titular da função deve assumir um papel de facilitação e suporte no processo de

descrição e análise, dado o conhecimento que tem da função (Relvas, 2010). Desta forma,

a primeira tarefa do entrevistador consistia no esclarecimento quanto ao objetivo da DAF.

A sensibilização dos trabalhadores para a sua participação no processo contribui para que

a entrevista flua com maior clareza e objetividade, sem receios por parte do entrevistado

de que se tratasse de um questionário que o poderia, de alguma forma, prejudicar.

As informações transmitidas pelo titular da função eram anotadas no guião de entrevista.

Sempre que necessário, solicitava-se ao trabalhador respostas mais completas para

assegurar a cobertura de todas as informações relevantes. No final, procedia-se à análise


das respostas recolhidas, confrontando-as com as competências efetivamente necessárias

para a função. Caso existissem algumas falhas ou ausência de informação importante,

pedia-se ao mesmo trabalhador a revisão da informação já sintetizada, para que pudesse

completar as respostas. Para uma recolha mais minuciosa, este processo era efetuado para

os restantes ocupantes da mesma função, que acrescentavam informação.

Efetuada esta revisão, eram apresentadas as DAF’s ao Diretor de Recursos Humanos.

Devido ao curto período de estágio, a apresentação aos supervisores de cada função não

foi acompanhada pela estagiária. A maior dificuldade residiu na obtenção de informações

mais completas por parte de alguns trabalhadores, que na altura da entrevista não

conseguiam descrever as tarefas inerentes ao cargo (desde o que faz até ao motivo pelo qual

o faz).

2.8 Categorias profissionais

As categorias profissionais permitem uma melhor organização do trabalho, variando com

a complexidade das funções que lhe estão subjacentes, e desempenham um papel

fundamental na defesa dos direitos dos trabalhadores, garantindo uma maior uniformidade

e igualdade no mercado de trabalho.

O trabalho desenvolvido num setor de atividade e/ou indústria organiza-se em categorias

profissionais e a cada uma delas corresponde um descritivo de funções, circunstância essa

expressa nas convenções coletivas de trabalho (CCT) e nos acordos de empresa (AE).

As convenções e os acordos são estabelecidos por meio de um processo negocial entre as

associações patronais e os sindicatos dos trabalhadores. É dessa forma que são estipuladas

as regras nas relações de trabalho em todo o âmbito das respetivas categorias profissionais.

Durante o período de estágio, surgiu a necessidade de se analisar e incluir categorias

profissionais no setor da produção da Vicaima Indústria. Por conseguinte, a estagiária teve

como função a análise de todas as categorias profissionais desse setor, constantes no CCT

entre a Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal e o SETACCOP-

Sindicato da Construção, Obras Públicas e Serviços Afins. Esta informação é

disponibilizada pelo anexo II do BTE (Boletim do Trabalho e Emprego) nº 41 8/11/2008.


Tendo por base a informação recolhida na CCT suprarreferida, sistematizaram-se todas as

categorias relativas ao setor de produção, bem como a respetiva definição de funções,

levando-as a uma folha de cálculo em microsoft excel (anexo 9). Nesta folha de cálculo,

consideraram-se as categorias existentes na Vicaima Indústria, tendo para o efeito criado

uma coluna para as identificar. De igual forma, foi atribuída outra coluna onde se

consideraram as categorias propostas pelo Departamento de RH e, ainda, incluída uma

última para assinalar as propostas do departamento de produção.

Para as outras empresas do Grupo Vicaima foi efetuado um processo semelhante. Foi

disponibilizada à estagiária uma listagem com a denominação de todas as

funções/categorias existentes em cada uma das empresas. O objetivo era analisar e verificar

se essas denominações estavam completadas na respetiva CCT. Para uma melhor

explicação, está apresentado na figura 17 um excerto do documento elaborado para a

empresa Sitape. Sendo esta uma empresa de metalomecânica, as categorias profissionais

estavam abrangidas no Contrato Coletivo entre a Associação dos Industriais Metalúrgicos,

Metalomecânicos e Afins de Portugal – (AIMMAP) e o SINDEL, Sindicato Nacional da

Indústria e da Energia. Esta informação é disponibilizada pelo BTE nº21 de 8/06/2016.

Figura 17: Excerto do documento em excel das categorias profissionais- Sitape


A folha de cálculo microsoft excel continha duas colunas de identificação, em que a

primeira apresentava a empresa e a segunda elencava as categorias/funções existentes na

empresa. Competia à estagiária verificar se essas categorias estavam (ou não) contempladas

na CCT, introduzindo, para o efeito, três novas colunas para assinalar quer as categorias

Inseridas na CCT, quer as categorias Não Inseridas na CCT. Foi ainda incluída uma coluna

para o registo de observações/comentários.

2.9 Rotinas administrativas

2.9.1 Sistema de gestão SAP

Ao longo do estágio, surgiu a oportunidade de a estagiária aprender a trabalhar diariamente

com o sistema de gestão SAP.

Este software de gestão empresarial tem como finalidade integrar todos os departamentos

da empresa no mesmo sistema, permitindo desse modo a eliminação de processos

totalmente manuais, a otimização do fluxo da informação e do processo de tomada de

decisão bem como a melhoria do controlo das operações da empresa.

Dentro do sistema SAP, a estagiária teve acesso a algumas ferramentas do módulo HR

(subsistema de recursos humanos) apresentado na figura 18. Dessa forma, procedeu à

consulta e à alteração de informações relativas aos trabalhadores, quando isso se

justificava. Algumas das atividades realizadas com este software foram as seguintes:

• Inserção de novos trabalhadores no SAP

Após a contratação de um novo trabalhador, os dados constantes no seu processo

individual eram inseridos no sistema de gestão, sendo-lhe automaticamente conferido

um número de funcionário, possibilitando a emissão do respetivo cartão de trabalhador.

• Gestão da assiduidade

Sempre que um trabalhador faltasse ou pretendesse faltar, tinha de trazer um

documento designado de dispensa de faltas (anexo 10) até ao departamento de RH,

juntamente com a justificação de falta. A dispensa consiste num documento onde

consta o nome do trabalhador, o(s) dia(s) em que faltou e o motivo da falta. Para

questões de processamento salarial e controlo da assiduidade dos trabalhadores, as

dispensas são inseridas no SAP e classificadas consoante o motivo pelo qual faltou (por


exemplo, como falta injustificada, contexto de bolsa de horas, entre outras

classificações). Essa classificação é atribuída pelo encarregado, chefe ou diretor de

serviços.

• Eliminação de anomalias

A ocorrência frequente de irregularidades na marcação do cartão podia provocar

anomalias nas presenças, pelo que tinham de ser corrigidas para a eficaz gestão de

pagamento de salários.

Figura 18: Sistema de gestão SAP

Fonte: www.rsolutionlabs.com.br/sap-laboratorio-ecc-60-ehp7

2.9.2 Organização do arquivo

Uma das atividades realizadas com maior regularidade pela estagiária consistiu no arquivo

de documentação.

O arquivo ativo é um local destinado à conservação dos documentos individuais dos

trabalhadores. Toda a documentação referente aos funcionários dava entrada na secção de

pessoal, sendo que a maior parte correspondia a dispensas de faltas, respetivas


justificações, renovações de contratos, entre outros documentos relacionados com o

historial do trabalhador.

O arquivo dos documentos nos processos individuais foi efetuado por parte da estagiária

em duas fases. Numa primeira fase, todos os documentos que deviam ser arquivados

encontravam-se dentro de caixas correspondentes ao mês em que foram entregues. O

objetivo consistia em colocar por ordem alfabética os nomes dos trabalhadores que estavam

nos papéis, voltando a colocá-los nas respetivas caixas já ordenados. Esse procedimento

era efetuado para cada caixa, começando na mais antiga até à mais recente.

Terminada a primeira fase, todas as caixas já organizadas eram transportadas para a sala

de arquivo. Localizada nas instalações da Vicaima Madeiras, a sala de arquivo era

constituída por móveis com gavetas que continham os processos individuais dos

trabalhadores, divididas por ordem alfabética e também por empresa.

Desta forma, a segunda fase consistia em arquivar, efetivamente, cada documento no

dossier individual do trabalhador. Primeiramente arquivavam-se os documentos das caixas

mais antigas até chegar às mais recentes. Num trabalho efetuado em conjunto com a Ana

Carvalho dividiam-se as tarefas para facilitar, sendo que uma indicava o nome e número

do trabalhador enquanto a outra procurava o dossier para colocar o(s) documento(s)

correspondente(s). Era necessário ter o cuidado de verificar sempre o nome do trabalhador

para certificar se o mesmo correspondia ao dossier correto.

Embora morosa, esta tarefa foi de fácil realização uma vez que todos os processos estavam

devidamente identificados, cabendo à estagiária apenas a responsabilidade de separar os

documentos de acordo com a ordem de datas.

2.9.3 Atualização de dados dos trabalhadores

A atualização dos dados dos trabalhadores constitui uma tarefa muito importante do

Departamento de RH. No ato da contratação, a recolha de dados do trabalhador não

constitui apenas um ato burocrático de oficialização do contrato, mas também uma

salvaguarda por parte da empresa.

Durante todo o período em que o trabalhador tem um vínculo com a entidade patronal, os

dados inicialmente concedidos à empresa podem sofrer diversas mudanças e alterações,


como a morada, o contacto telefónico do trabalhador ou mesmo o nível de formação,

levando à necessidade de atualização dos dados.

Num Grupo como o da Vicaima, essa atualização tem de ser constante dada a elevada

quantidade de trabalhadores que o integram. Antes do início do estágio curricular, o

departamento de RH elaborou um questionário e entregou-o a todos os trabalhadores do

Grupo Vicaima, via e-mail. Foi também entregue o questionário em formato papel aos

trabalhadores da Vicaima Indústria, pelo facto da maioria não possuir um contacto

eletrónico. O questionário foi elaborado com os seguintes tópicos:

• Identificação do trabalhador: Número de funcionário e nome completo;

• Morada Completa;

• Número de telemóvel;

• Contacto de emergência: Nome, grau parentesco e número de telemóvel;

• Formação atual: Nível de habilitação escolar, instituição de ensino e curso;

• Conhecimentos Linguísticos;

• Conhecimentos Informáticos;

• Carta de condução.

A recolha desta informação apresenta diversas vantagens. Para além de permitir que a

empresa se informe de mudanças ocorridas na morada, no número de telemóvel ou no

contacto de emergência do trabalhador, contribui para que o recrutamento interno seja

valorizado. O grupo Vicaima promove a progressão da carreira dos trabalhadores dentro

da empresa, pelo que a atualização de dados relativos a um novo curso ou formação,

conhecimentos linguísticos ou conhecimentos informáticos pode constituir uma mais-valia

tanto para o trabalhador como para a empresa.

A atividade que foi proposta à estagiária consistia na introdução num documento em

microsoft excel (figuras 19 e 20) de todos os dados recolhidos pelos questionários em

formato de papel, para posteriormente serem inseridos no SAP.


Figura 19 :Printscreen do quadro de atualização dos dados dos trabalhadores (parte 1)

Figura 20: Printscreen do quadro de atualização dos dados dos trabalhadores (parte 2)

Através deste processo, foram inseridas respostas de mais de 500 questionários, tendo sido

necessária muita concentração para não existirem erros na inserção dos dados. Para além

dos questionários em formato de papel, também se incluíram as respostas dos questionários

enviados via e-mail. No geral, houve muita adesão por parte dos trabalhadores, embora

algumas respostas aos questionários viessem incompletas ou com informação impercetível.


CONCLUSÃO

O estágio curricular é, sem dúvida, uma experiência bastante enriquecedora, pois para além

de permitir que se exerçam, na prática, os conhecimentos adquiridos ao longo da

licenciatura, permite a superação de desafios, a construção de relações humanas e o

crescimento tanto a nível profissional como pessoal.

É de destacar a excelente integração que foi feita à estagiária, que se sentiu muito bem

recebida por todos os membros do Departamento de Recursos Humanos. Todos esses

fatores contribuíram de uma forma positiva para que, aos poucos e poucos, tenha sido

criada autonomia na elaboração de todas as tarefas solicitadas.

Os objetivos inicialmente propostos foram na sua grande maioria cumpridos, no entanto,

devido ao curto período do estágio e à grande quantidade de tarefas inicialmente

estipuladas, não foram efetuadas colaborações no sistema de Gestão de Desempenho, nos

planos de formação nem na implementação do modelo Kaizen. Apesar disso, foi tirado o

máximo proveito de todas as tarefas efetuadas, tendo o estágio finalizado com um

sentimento de dever cumprido.

Tratando-se de um Grupo empresarial de grande dimensão, quase todas as semanas era

proposto um desafio diferente que implicava novas aprendizagens, o que contribuiu para o

enriquecimento do estágio curricular. De todas as tarefas que a estagiária realizou, a que

gostou mais foi referente à admissão de trabalhadores estrangeiros, pela complexidade das

tarefas e pela oportunidade de contactar com culturas diferentes, tornando-se assim uma

experiência extremamente enriquecedora.

Ao longo do estágio, a estagiária procurou ser assídua, pontual e desempenhar com rigor e

profissionalismo todas as atividades que lhe eram propostas. As dificuldades sentidas

durante o estágio residiram essencialmente na elaboração das Análises e Descrições de

Funções, pela constante necessidade de recolha de informação junto dos trabalhadores. O

problema foi sendo contornado com treino, persistência e dedicação ao longo do curto

tempo disponível.

Para o sucesso deste estágio, foram importantes os conhecimentos adquiridos em contexto

de sala de aula ao longo da licenciatura e que serviram de elo entre a teoria e a sua aplicação

prática.


O estágio curricular terminou no dia 13 de setembro de 2019, tendo uma duração de 432

horas. Este prolongamento do estágio foi uma escolha da própria estagiária, que decidiu

acompanhar e adquirir mais conhecimentos numa altura de entrada de novos trabalhadores.

No Grupo Vicaima, a estagiária teve a possibilidade de aprender o que estava ao seu

alcance e desenvolver os seus conhecimentos empresariais e humanos, com a ajuda dos

membros do departamento de RH.


BIBLIOGRAFIA

Bernardo, C. et. al. (2001). Estrutura e comunicação organizacionais: Uma autonomia

relativa. Trabalho de investigação.

Chiavenato, I. (2009). Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier Editora, Lda.

Cunha, M., Gomes, J., Rego, A., Campos C., Cabral-Cardoso, C. Marques, C. (2010).

Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Sílabo.

Delvas, R. L. (2017). A importância do acolhimento e da integração na cultura

organizacional: O manual de acolhimento como instrumento de socialização de novos

servidores do Instituto Federal do Triângulo Mineiro. (Dissertação de Mestrado, ISCAP).

Dessler, G. (2013). Human resource management. Global edition: Paperback.

Fidalgo, A. I., & Carneiro, J. Desenvolvimento Tecnológico – O impacto da tecnologia nos

processos de recrutamento e seleção. Cielo 2016 – Novos Desafios para o mundo do

trabalho. Universidade Católica Portuguesa. Porto

Freire, A. (2008). Estratégia- Sucesso em Portugal. 12º edição. Editorial Verbo.

Gomes, J. F., Cunha, M.P., Rego, A., Cunha, R. C., C., Cabral-Cardoso, C., & Marques,

C. A. (2008), Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo.

Relvas, A. (2010). Práticas de gestão de recursos humanos: Novas abordagens da análise

de funções. Relatório de Estágio da Faculdade de Letras da Universidade do Porto.

Siddique, C. (2004). Job analysis: a strategic human recource management practice. The

international Journal of Human Recource Managent.

Sousa, M. et al (2006). Gestão de Recursos Humanos-Métodos e práticas. Editora Lidel,

Lisboa - Porto.


WEBGRAFIA

Antecedentes Criminais (2019). Portal da polícia Federal. Obtido de:

www.pf.gov.br/servicos-pf/antecedentes-criminais (consultado em outubro de 2019).

Globaldis (2019). Site oficial. Obtido de: www.globaldis.pt/pt/produtos/7-portaro-interior.

(consultado em setembro de 2019).

E-konomista (2017). Vicaima cria 80 postos de trabalho. Obtido de: https://www.e-

konomista.pt/emprego-vicaima/ (consultado em setembro de 2019)

Fundo de Compensação (2019). Site oficial. Obtido de:

http://www.fundoscompensacao.pt/inicio. (consultado em setembro de 2019).

Google Maps (2019). Site oficial. Obtido de: https://www.google.com/maps (consultado

em setembro de 2019).

Manual do Psicotécnico (2019). Obtido de: http://manual-do-psicotecnico.blogspot.com/.

(consultado em outubro de 2019).

Pedral (2019). Site oficial. Obtido de: http://pedral.com.pt/pt (consultado em setembro

2019).

SAPA (2019). Portal do Sistema Automático de Pré-agendamento. Obtido de:

https://sapa.sef.pt/an/default (consultado em outubro de 2019).

SEF (2019). Portal do Artigo 88ª do Serviços de Estrangeiros e Fronteiras. Obtido de:

https://imigrante.sef.pt/solicitar/trabalhar/art88-2/ (consultado em outubro de 2019).

Segurança Social Direta (2019) Site oficial. Obtido de https://app.seg-

social.pt/sso/login?service=https%3A%2F%2Fapp.seg-social.pt%2Fptss%2Fcaslogin.

(consultado em setembro de 2019).

Sitape (2019). Site oficial. Obtido de: https://sitape.pt/. (consultado em setembro de 2019).

TV Europa (2019) Obtido de: https://www.tveuropa.pt/noticias/numero-de-imigrantes-em-

portugal-em-maximo-historico/. (consultado em outubro de 2019).

Vicaima (2019). Site oficial. Obtido de: https://www.vicaima.com/pt (consultado em

setembro de 2019).

http://www.pf.gov.br/servicos-pf/antecedentes-criminais

https://www.e-konomista.pt/emprego-vicaima/

https://www.e-konomista.pt/emprego-vicaima/

http://www.fundoscompensacao.pt/inicio

https://www.google.com/maps


http://pedral.com.pt/pt

https://sapa.sef.pt/an/default

https://imigrante.sef.pt/solicitar/trabalhar/art88-2/

https://app.seg-social.pt/sso/login?service=https%3A%2F%2Fapp.seg-social.pt%2Fptss%2Fcaslogin

https://app.seg-social.pt/sso/login?service=https%3A%2F%2Fapp.seg-social.pt%2Fptss%2Fcaslogin

https://sitape.pt/

https://www.tveuropa.pt/noticias/numero-de-imigrantes-em-portugal-em-maximo-historico/

https://www.tveuropa.pt/noticias/numero-de-imigrantes-em-portugal-em-maximo-historico/

https://www.vicaima.com/pt


ANEXOS


Anexo 1- Ficha de Candidatura


Anexo 2- Cartaz de anúncio de emprego do

Grupo Vicaima


Anexo 3- Quadro Comparativo para a vaga de

Comercial na Globaldis, em Lisboa


Anexo 4- Guia de Entrevistas de Seleção


Anexo 5- Formulário da Segurança Social

(Inscrição/ Enquadramento de trabalhador por

conta de outrem)


Anexo 6 – Formulário da segurança social

(identificação complementar-cidadão

estrangeiro)


Anexo 7– Entrevista de saída


Anexo 8- Descrição e análise da Função de

Técnico de Compras (Globaldis)


Anexo 9- Categorias da

Vicaima Indústria


Anexo 10- Dispensa de faltas

1 daiguarda - bdigital.ipg.pt

Documents