L Conceito de função e alguns problemas deSUiZ aplicação ao trabalho administrativo;

2. Critérios para avaliar as abordagens sobre asfunções administrativas;

3. Descrição e análise das principais classificaçõesdas funções do administrador;

4. Conclusões.

Hélio Janny Teixeim"

• Professor na Faculdade de Economia eAdministração da USP e na EAESP, área de

Administração Geral; economista pelaCEA/USP; administrador pela EAESP/FGV e

mestre em administração pela CEA/USP.

Rev. Adm, Emp.,

1. CONCEITO DE FUNÇÃO E ALGUNSPROBLEMAS DE SUA APLICAÇÃO AQTRABALHO ADMINISTRATIVO

Em geral, os autores da teoria administrativa empregamo conceito da função sem justificar por que o adotaramcomo base para caracterizar o trabalho administrativo esem defíní-lo de 'maneira clara; .Eles· seguem a tradiçãoiniciada por Fayol sem serem influenciados pelas contri-buições relevantes da psicologia' social que abordou oassunto sob o título "teoria do papel". Assim, o termofunção poderia ser substituído por outros nomes como:atividades, prop6sitos da ação administrativa, tipo deação, orientação da ação, etc. Isto tem ocasionado pro-blemas, pois o conceito passa a ser utilizado com abran-gência superior às suas possibilidades ou de modo maldirecionado, ao mesmo tempo que não fica clara suaposição em. relação às outras dimensões do trabalhoadministrativo. As conseqüências do que foi mencionadovão desde as dificuldades de uso prático do conceito porparte de dirigentes e pesquisadores, até a utilização equí-voca em cursos de administração,prejudicando a elabo-ração dos programas e a aprendízagemdos alunos.

Apesar da ausência de definição explícita por partedos autores, normalmente o nome função é adotado pararelacionar a atuação do administrador ao seu contextode trabalho, ou seja, mostra os resultados do trabalhoadministrativo para 'a sua unidade organizacional. Estalinha é coerente com a definição mais precisa adotadapelos autores estruturalistas, como Piaget (1969), paraquem "função é o resultado do funcionamento de umasubestrutura para o funcionamento de uma estruturatotal" (p. 130).

Tomando-se o caminho da psicologia social, nota-mos que há várias dificuldades conceituais inerentes àquestão, que, quando percebidas, dão um sentido maisclaro ao assurito. Conforme podemos ver em Krauss(1965), Biddle (1966) e Sarbin: (1969), o emprego doconceito de papel é complexo e não há consenso entreosestudiosos sobre o mesmo. Adotando-se as posições des-tesautores e utilizando o enfoque da teoria do papel,podemos identificar as seguintes restrições às abordagensusuais sobre as funções do administrador;

a) apesar dos autores da administração quererem apli-car o conceito no sentido prescritivo (Krauss, 1965), elesrealmente o fazem no "sentido idealizado", ou seja, osestudos não identificam por que o administrador deveter Certos comportamentos quando ocupa o cargo, dizemapenas que ele deve comportar-se de certa maneira. Oscritérios de validação do papel são' deixados de lado;

b) os vários sentidos ou empregos interessantes doconceito (Krauss, 1965) não são considerados ou sãopouco considerados, como o papel subjetívofconformepercebido pelo indivíduo); o papel, desempenhado (o queo indivíduo realmente faz). Conseqüentemente, a grandemaioria dos estudos que adotaram a abordagem funcio-nal deixou de lado o indivíduo, ou seja, o trabalho real

Rio de Janeiro, 21(2): 27-38, abr.f.jtin. Í981

Análise das abordagens sobre as funções do administrador

ti) processo real e processo ideal - grau em que a classi-ficação se baseia em um processo que ocorre na realidadeou em um que deveria.ocorrer (idealizado).

dos administradores em situações específicas, e analisouas "funções dos administradores em geral", em situaçõesidealizadas. Com isto ignoraram as diferenças entre os .administradores quando ocupam cargos diversos emcontextos variados;

c) a perspectiva de análise ou o nível do enfoque usual-mente não fica claro, gerando confusões entre o papel doadministrador perante o grupo restrito, perante aempresa como um todo, ou diante do contexto socialmais amplo.

As limitações apontadas, e outras, serão vistas deforma mais específica,' com a identificação dos autores,nos tópicos seguintes.

2. CRIT~RIOS PARA·AVALIAR AS ABORDAGENSSOBRE AS FUNÇÕES ADMINI~TRATIVAS

28

Tencionamos definir critérios de avaliação, que nospermitam fugir um pouco de uma análise superficial dasfunções, algo muito comum quando os autores apontamas categorias! como muito gerais ou ambíguas, mas nãoidentificam os graus e as causas da generalidade e daambigüidade. Por outro lado, sabemos que o aprimora- .mento desses critérios bem como a avaliação mais precisa .das diversas classificações demandam testes empíricos,além de análises lógicas apríorístícas. Revisamos as expe-rieftcias de autores que aplicaram ou tentaram aplicar empesquisas as abordagens sobre as funções administrativas,e ao mesmo tempo efetuamos alguns testes rudimentarescom alunos de cursos de graduação em Administração.Entretanto, estes elementos são insuficientes para umaanálise conclusiva do tema, e nosso objetivo será maislevantar problemas ou falhas nas classificações, os pontosfortes e fracos de cada uma delas, sem chegar a umasíntese global ou a uma nova forma de enfocar o tra-balho administrativo.

O propósito da avaliação é determinar o grau deutilidade das abordagens para a prática da administração(e, conseqüentemente, para cursos e pesquisas) bemcomo os fatores que reduzem essa utilidade.

Os critérios de avaliação adotados são os seguintes:

1. Número de categorias, conteúdo das mesmas e graude evidência dos critérios ou pressupostos utilizados naclassificaçõo, Neste item procuraremos identificar oconteúdo' das categorias e os critérios utilizados paraformá-las, dentro das seguintes possibilidades:

a) Contigüidade e similaridade - formar categorias porcontigüidade seria dividir o processo administrativo empartes que estão em seqüência. A formação por simila-ridade, como o próprio nome indica, procuraria aglu-tinar, sob uma categoria, as atividades ou partes doprocesso administrativo semelhantes em relação a algumaspecto;

Revista de Administração de Empresas

2. Abrangência. Diz respeito ao grau em que abarca arealidade do administrador (o conteúdo do trabalhoadministrativo).

3. Grau de ambigüidade na identificação das categoriasem um trabalho real e grau de utilidade para orientar otrabalho prático dos administradores.

a) diferenciação versus precisão da medida - quantomaior o número de categorias,' maior a possibilidade dediferenciação dos fenômenos e mais difícil fica a reali-zação de medições precisas das mesmas;

b) superposição de categorias como fonte indesejávelde ambigüidade - mostra o grau em que o mesmo fenô-meno pode ser identificado por meio de mais de umacategoria. Como veremos, a simultaneidade de ocorrên-.cia das categorias é algo difícil de ser evitado, devido avariações do referencial adotado para classificar as ope-rações, pois, segundo Sayles (1961), "a função básica doadministrador é manter ou estabilizar diversos fluxosinter-relacionados de trabalho" (p. 67), que ocorremseqüencial e simultaneamente.

4, Grau de facilidade em identificar as variações notrabalho administrativo. A classífieação em funçõesdeve ser igualmente útil' para representar o trabalhoadministratiyo nos mais diferentes cargos e níveis hierár-quicos •. Para tal, deve mostrar "sensibilidade" às varia-ções sítuacíonaís ou, em outras palavras, os valores das.categorias devem variar e serem passíveis de identificação(mensurabilidade ).

5. Grau de facilidade em "absorver" as contribuições. da teorta administrativa. Grau em que as diversas con-tribuições da teoria administrativa, como estudos sobreliderança, tomada de decisão, sistemas de informações,etc. podem ser absorvidos pelas categorias, para orientaro trabalho do administrador.

3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS PRINCIPAISCLASSIFICAÇÕES DAS FUNÇÕES DOADMINISTRADOR

Entre as diversas classificações do trabalho administra-tivo, analisaremos as principais, para evitar que estetôpíco fíque muito repetitivo e, também, por não sernosso çbjetivo efetuar estudo exaustivo do assunto. Aprincipal classificação é sem dúvida a clássica, tendocomo pioneiro Fayol (1970) e muitos seguidores, inclu-sive autores da atualidade. Nenhuma outra teve tantarepercussão na teoria administrativa, mas podemos desta-car alguns autores que desaprovaram a visão clássica epropuseram classificações alternativas, como Simon

fínír as relações entre a chefia e os empregados dessasunidades.

(1960), Sayles (1961) e Míntzberg (1973). Em decorrên-cia do exposto, separaremos as classificações dos autoresem dois grupos: clássicos (e seguidores) e autores contrá-rios à abordagem clássica. Em cada um dos grupos distin-guiremos aqueles que efetuaram pesquisa de campo, apli-cando as abordagens, dos outros que fizeram apenasdesenvolvimentos lógicos, sem testes práticos, explícitos.

3.1 aássicos e seguidores

Neste grupo, além dos clássicos (como Fayol) e segui-dores (Koontz e O'Donnel, Newman, J1l:CÍuse Schlender,Ernest Dale, etc.), incluiremos também alguns autores(Chester Bamard e Drucker) que ~ão se opuseram àabordagem clássica, e adotaram outra semelhante.

Os critérios utilizados para analisar as classificaçõesnão serão aplicados de maneira uniforme a todas elas.Variará em função do interesse e também para evitarrepetições.

1. Número de categorias, conteúdo das mesmas e graude evidência dos critérios ou pressupostos utilizados naclassificação. Inicialmente descreveremos as classifica-ções dos diversos autores, para depois comentá-las.

Segundo Fayol (1970), "administrar é prever, orga-nizar, comandar, coordenar e controlar".

• "Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa deação.• Organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a .seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitaise pessoal, constituindo um duplo organismo material esocial.• Comandar é dirigir o pessoal.• Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos etodos os esforços.• Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo comas regras estabelecidas e as ordens dadas."

"Assim compreendida, a administração não é nemprivilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dosdirigentes d~ empresa; é uma função que se reparte,como as outras funções essenciais, entre a cabeça e osmembros do corpo social" (p. 20).

-,Newman (1974) estabelece a seguinte 'classificação

para as funções do administrador:

• "Planejar - isto é, determinar a tarefa a realizar. Nosentido aqui empregado, o planejamento abrange umavasta gama de decisões, tais como esclarecer os objetivos,firmar as políticas, traçar programas e campanhas, esta-belecer métodos e procedimentos específicos e fixar aprogramação diária.

• Organizar - isto é, grupar as atividades necessárias àrealização dos planos em unidades administrativas e de-

I

• Reunir recursos - 'isto é, obter, para utilização pelaempresa, o pessoal de chefia, o capital, as instalações etudo mais que seja necessário à execução dos planos.

• Supervisionar - isto é, ter a díreção diária das opera-ções. Isto inclui a emissão de instruções, a motivaçãodaqueles flue devem seguir .essas instruçÕes, a coorde-nação do trabalho detalhado, bem c6mo o contatopessoal entre "patrão" e seus subordinados.

• Controlar - isto é, assegurar que os resultados obti-dos correspondam, tanto quanto possível, aos planos.Isto implica estabelecer padrões, comparar os resultadosatuais com o padrão estabelecido e na necessãría açãoquando a execução se desviar do plano."

"Há um sexto grupo de, atividades que, em graumaior ou menor, absorve o tempo de todo administra-dor, ou seja, o desempenho de atividades não-delegá-veis •..

Conseqüentemente, não faremos, neste estudo, maisdo que verificar que as atividades não-delegáveis restrin-gem o tempo que um administrador pode dedicar a tare-fas administrativas ..•. " (p. 18 e 19).

Analogamente a Newman, para Koontz e O'Donnel(1959),"0 método mais útil de classificar as funçõesadministrativas é agrupá-las em tomo das atividades deplanejamento, organização, designação de pessoal, dire-ção e controle.

"Nem sempre epossível na prática separar todas asatividades administrativas exatamente nestas categorias,de vez que as funções tendem a se fundir; não obstante,esta classificação é instrumento útil e realístíco" (p. 48).

" ... Os autores excluíram a representação comofunção separada, pois parece que ela é um complexocomposto em parte de comunicação e do exercício deautoridade (incluídos na direção e na organização respec-tivamente) e em parte devido à influência dos não-admi-nistradores na ímagem da empresa."

Koontz e 0'Donnel(1959) tratam também da uni-, versalidade das funções administrativas, realçando que:a) "os administradores desempenham suas funções,quaisquer que sejam seus lugares na estrutura organiza-cional ou tipo de empresa ... " e, em conseqüência, "asfunções de um administrador se aplicam a todos os admi-nistradores ... é agora possível desenvolver-se umateoria de administração aplicável a todos os executivosem todas as ocupações ... ; b) "o conhecimento e aexperiência administrativa são transferíveis de um depar-tamento para outro ( ... ) até o ponto em que suas tare-fas forem administrativas e não técnicas, e com motiva-ção adequada ... " (p. 55 e 56).

As funções administrativas, segundo Jucius eSchlender (1972), são as seguintes:

"O planejamento é a função administrativa quedetermina antecipadamente que grupo de indivíduos

29

JiUnçiJe, do tldmini,trador

; \~':

cinco subsistemas 'daorganização (Metas e valores,Psico-lógico, Estrutura, Psicossocial e Administrativo) que tempor incumbência integrar os outros.

.Os autores mencionados até agora não explicitaramde maneira clara os critérios adotados para formarasfunções. Nota-se, entretanto, que se basearam principal-mente no critério de contigüidade, em termos do ciclode planejamento - implantação - controle, para cons-truir a categorização. Poderíamos consolidar todas asabordagens (sem incluir a abordagem de Ernest Dale) daseguinte maneira:

Em um ciclo de trabalho, pode-se classificar a ati-vidade do administrador em quatro funções, com base narelação entre a ação grupal e o tempo. Suponhamos trêsinstantesde tempo:

deve fazer' o que, e como as metas' devem ser atingidas.FJ.e estabelece metas, métodos para que elas sejamatín-gidas, e quais os recursos necessários para isso.

:e uma função .por meio da qual se programa ante-cipadamente .o trabalho que será _eventualmente feito.Cada nível de uma organização toma o planejamento donível que lhe está acima e, ou converte os planos para onível que lhe está abaixo, ou aplica os planos como elesforam traçados. O planejalllento é o passo original datomada de decisão da ação administrativa."

• A organização é a função administrativa de congregaros diversos recursos e fatores necessários para a execuçãodos planos, após seu estabelecimento. Deve ser estabe-lecida urna 'estrutura de organização por meio da qual osdiversos executivos' e subordinados serão coordenados.'Devem ser estabelecidos' sistemas e normas para executaros projetos especificados nos planos. Devem set procura-dos pessoal, materiais, instrumentos, equipamentos eoutros' recursos necessários à execução dos planos. Dessamaneira, em Certo sentido, a organização é a função deassentar a máquina necessária' para a operação dos pla-nos.

• Direção é a: função administrativa de gerir a. organi-zaçâoâ medida que esta ativamente executa os planos.Um diretor é comparável a um piloto dirigindo seu aviãopara um objetivo, ou um capitão na ponte de comandodo navio, à medidaque.este navega em direção ao porto.

30' Do mesmo modo, na fase "operacional", a administraçãoempenha-se em dirigir e motivar a organização à medida;que esta procura ativamente converter os planos emresultados.

• Controle é.a função administrativa de regular e restrin-gir .atividades. O piloto e o capitão alcançaram o portocerto'? E afizeram em tempo hábil'? -E com um mínimoou justificável desvio da rota planejada? E foram levadosem consideração os desejos dos passageiros?

. Para Ernest Dale (1969), as funções do adrninis-trador são; planejamento, organização, designação de.recursos, direção, controle, inovação e representação.Essa classificação é mais abrangente do que as anterioresaoinclúir a representação (relacionamento 'externo doadministrador). Há alguns autores .modernos que adota-ram o enfoque sistemático para rep:esentar a organiza-ção, mantendo porém a visão clássica quanto às funçõesdo administrador.

Johnson, Kast e Rosenzweig (1967) mostram oprocesso administrativo composto por quatro funções:planejamento, organização, controle e •comunicação.Consideram que as funções não são atividades indepen-dentes e que nãohã implicitamente seqüência exata detempo.

Kast e Rosenzweig (1970), em outro livro, classifi-cam o processo administrativo em: planejamento, orga-nização, obtenção de recursos, motivação e controle.Além disso, consideram a administração corno um dos

ReJÍ~tade Admini,t1'aÇiO de Empresa,

t t; 1 - antes da ação grupal;t - durante a ação grupal;t + 1 - após a realização da ação grupal.

Em t - 1, o administrador exercerá a função deplanejar, isto é, determinar antecipadamente os resul-tados .a serem alcançados e os meios pelos quais o grupopoderá alcançar esses resultados. Incluiríamos. a funçãoOrganizar no planejamento (planejamento da estruturaorganizacional).

Em t, o administrador exercerá as funções de obterrecursos e dirigir: Durante a obtenção de recursos, oadministrador procurará reunir os recursos materiais ehumanos, necessários à execução do planejamento. Adireção agrupa as atividades durante as quais o adminis-trador, tendo. contato com os subordinados, comunica-secom os mesmos, de maneira a transmitir-lhes as infor-mações requeridas para o desempenho da atribuição.Ainda, para fazer com que os subordinados executem atarefa de acordo com o planejamento, o administradordeverá, através da comunicação, estimulá-los e fazer comque se identifiquem com os objetivos da organização.

Em t + 1, o admínístrador exercerá função de con-trolar, isto é: verificará se existe adequação entre o quefoi planejado e o realizado, de maneira a corrigir os des-vios e assegurar a consecução (ou. mudança) de planos.

O .quadro. 1 mostra a comparação entre as aborda-gens dos vários autores mencionados.

:e importante notar que os autores colocaram asfunções em seqüência, formando um ciclo de elementosinterligados. Assim, elas s6 se definem de maneira claraquando contrapostas, ou seja, de per si não há urnacaracterística definida. Por exemplo, coletar informaçõessobre o trabalho dos subordinados faz parte do controle,se houver um planejamento prévio deste trabalho. Se nãohouver, essa atividade poderia ser enquadrada comoparte do planejamento, se forem utilizadas para melhoraro esquema de trabalho. Quando afirmamos que de per sielas não têm característica definida, queremos dizer queo conteúdo de uma função particular s6 difere do con-teúdodas outras se elas forem colocadas .em seqüência eestiverem ligadas a um mesmo esquema de referência.

Quadro 1 "Comparação das abordagens clássicas (ou de seguidores) sobre as funções do administrador

Koontz Jucil Johnson, Kast Kast& &, & &,

O'Donnel Schclender Rosenzweig Rozenzweig

Planejar, Planejar, organizar Planejar, organizar Planejar, orga ní-organizar (estrutura) zar (estrutura) zar (estrutura)

Instantede

tempoNewman

Abordagemclássica

consolidadaFayol

t-l Prever, organizar(estrutura organi-zacional)'

Planejar, organizar

Obter recursos Organizar (obter, Reunir recursos,e dirigir recursos), coman- supervisionar

dar, coordenar

t + 1 Controlar Controlar Controlar Controlar Controlar Controlar'

Por exemplo: o planejamento está presente em todas asoutras funções. A obtenção de recursos deve ser plane-jada, o controle também. Em menor grau pode-se pensarem planejamento da díreção.

Seguindo a linha de raciocínio anterior, autoresmodernos; como Ackoff (1970), elaboraram modeloscom o planejamento. participando de diversos níveis' eáreas, como planejamento dos fins, planejamento daestrutura organizacional, planejamento da obtenção. derecursos, planejamento de controle, etc.

Há também o problema de classíficàção dasativi-dades que em certo momento não. se caracterízam.demodo preciso, como componente de qualquer uma dasfunções. Por exemplo, a leitura de um jornal pelo admi-nistrador é em si uma atividade que não se enquadra emnenhuma das funções. Entretanto, se o administradorutilizar algum dado da leitura para planejar ou detectaralguma falha dos subordinados, ele passará a ter umalocalização definida no planejamento ou no controle.Em geral, as atividades com utilidade potencial, princi-palmente as ligadas à coleta de dados, são difíceis deserem identificadas como pertencentes a uma funçãoespecífica.

A diversidade de terminologia adotada pelos váriosautores, sem justificativa explícita, e também os nomesdiferentes para se referir ao mesmo conteúdo, dificultama aprendizagem dos 'iniciantes na teoria administrativa.

Como autores que adotaram abordagens semelhan-tes à clássica, citaremos Chester Barnarde Drucker.

Para Barnard (I 971), a função do administradorseria prover a organização dos elementos necessários esuficientes à sua existência contínua, quais sejam: comu-nicação, desejo de servir ao propósito comwn. Asfun-ções do administrador seriam: manutenção das comu-

.nicações da organização, garantia' de serviços essenciaisaos indivíduos e formulação de objetivos.

Esse autor tem o mérito de ser um dos primeiros aexplicitar a dependência da organização em relação a seumeio ambiente e de realçar a importância da comuni-cação para os administradores, Sua classificação nãopode ser considerada melhor que as apresentadas, a nãoser quanto à distinção que efetuou entre atividades daadministração e atividades da organização, e tem a se-guinte correspondência (aproximadamente) com a clás-sica:

Designação de . 'orgánizar (obterpessoal,' dirigit' recursoss, dirigir

Órganizar '(obterrecursos),comunicar

Obter recursos,motivar

Controlai

a) manutenção das comunicações organizacionais equi-valeria, na clássica, a definição .da estrutura organiza-cional, obtenção de pessoal, controle" e .estünulo dapessoa;b) garantia dos serviços essenciais aos indivíduos equi-valeria a6bter pessoal e dirigit; .c) fórmulação de, propósitos correspondería ao plane-jamento,

Para Drucker (1975) as tarefas do administradorseriam:

a) "cumprír'ta finalidade e missão específiõa das ins-tituições em que trabalhe;b)' tornar o trabalho produtivo e o trabalhador reali-zado;c) admínistrar impactos sociais e responsabilidades'sociais.

Essa classificação também não pode ser consideradamelhor do que as anteriores' apesar' de' identificar maisclaramente alguns dos propósitos da administração,

2" Abrangência. Os trabalhos de campo sobre osadministradores Carlson (1951), Choran (1969), Guest(1956), Stewart (1967 e 1976), etc. e também as pes-quisas que adotaram de maneira aproximada, o enfoqueclássico, .como o estudo de Fleishman(1953) e o deMahoney (1963), tudo isso mostra que as classificaçõesanalisadas anteriormente não abarcam toda a realidadeadministrativa. Elementos importantes como, represen-tação (envolvendo contatos diversos do -administrador,além daqueles comseus subordinados. '-,incluídos nadireção) e negociação (compras, vendas" trocas diversas)não foram considerados ou não podem ser abarcados demaneira' explícita .pela classificação clássica. Julgamosessas duas categorias importantes para diferenciar, osdiversos. cargos administrativos e identificar seus requi-sitos, e com isso direcionar a contento. programas deseleção, treinamento, etc.

3. Grau de ambigüidade na identificação das categoriasem um trabalho reale grau de utilidade para orientar otrabalho prático dos administradores. A maioria dosautores que efetuaram pesquisa de campo, como Carlson

Funções do adm.il1istrador

31

• Fluxo 'de recursos financeiros: obtenção de recursosfinanceiros, aplicação. de recursos, etc.

• Fluxo de informações: trabalhos burocráticos diversosenvolvendo coleta de dados, filtragem dos mesmos,síntese, classifícação, dístribuíção, etc.

• Fluxo de pessoas: obtenção de pessoal, alocação daspessoas, desenvolvimento dQSsubordinados, etc.

• Fluxos mistos: na prática, QS recursos citados nosfluxos anteríores costumam combinar-se, formando flu-XQScomplexos ("sistemas de trabalho, rotinas, etc."),que podem QUnão. estar formalmente defínidos.

32

(1951), Mintzberg (1973) e Stewart (1967), consideraque a classificação. clássica não. oferece ao. administradoruma nomenclatura que absorva, sem sobreposições decategorias e dúvidas de enquadramento, o.conteúdo. prá-tico do. seu trabalho, E justificam essa linha de pensa-mento. dizendo. que as classes são.muito. genéricas QUmaldefinidas.

Alguns pesquisadores que adotaram a classificação.clássica expandida, como. Fleishman (1953) (nove fun-ções) e Mahoney (1963) (oíto funções), fizeram testes devalidação. para verificar em que medida pessoas diferen-tes classificavam igualmente o. mesmo. fenômeno.Fleishman (1953), que aplicou questíonãríos a 300 mem-bros de tripulações da força aérea norte-americana,concluiu que houve um acordo. entre 71 e 88% quando.membros do. grupo descreviam o. próprio. líder, utili-zando. a classificação. clássica expandida (p. 2).

Mahoney (1963) fez um teste com seu esquema,aplicando-o a 21 supervisores que tinham de classificar100 exemplos específicos de desempenho. administra-tívo. Houve um acordo. médio. de 70% entre eles, va-riando. entre 53% e 78% em função. da categoria (p. 18).

Um problema apontado. por Fleishman (1953), apósefetuar análises matemáticas, foi a falta de independên-cia entre as nove categorias que poderiam ser reduzidas aapenas duas, com maíor grau de independêncià: Consi-deration (dimensão. que refletia o. grau em que o. líderconsiderava QS sentimentos dQS trabalhadores) e Ini-tiattng structure (refletia o. grau em que o. líder definiaQUfacilitava as interações grupais em direção. ao. alcancedas metas) (p. 2).

Além dQS problemas de ambigüidade e falhas declassificação. já levantados, o. próprio. dínamísmo, a aber-tura e variedade de trabalhos, inerentes ao. cargo. admínís-tratívo, acarretam dificuldades de classíficação.

Nós vimos CQmQas funções do. admínístrador com-plementam-se e encadeiam-se. Entretanto, há situaçõesem que não. é necessário. seguir-se a seqüência meneio-nada. PQr exemplo,' se QS recursos exigidos para a exe-cução. do. planejado. estiverem disponíveis, faltará apenasdirigir e controlar. Em casos extremos, o. admínístradorpoderá somente planejar e controlar, quando. QSplanossão. precisos e completos, estando. os recursos obtídos, enão. haverá necessidade de díreção; pois QS planos jácontêm ínformações suficientes para serem seguidos.

Conforme Sayles (1961), o.admínístrador deve man-ter em funcionamento diversos fluxos de operação, queocorrem simultaneamente QU em seqüência. Os fluxosvariam em função. da natureza do. cargo.mas, de maneiragenérica, podemos identificar fluxos de materiais, derecursos fínanceiros, de informações, de pessoas e místosque são.QSmais comuns e envolvem diversos recursos.

A seguir damos exemplos dQSfluxos:

• Fluxo de recursos materiais: obtenção de materiais,transformação de' matérias-primas em produtos acaba-dos, transporte de materiais, armazenagem, etc.

Revista de Administraçio de Emprelltlll

No. caso. de um fluxo. particular, é fácil aplicar-se aclassificação. funcional, mas quando. o. administradormuda a cada instante de foco de atenção, passando. deum fluxo. para outro, a dificuldade aumenta, e a aborda-gem tem a sua utilidade prática reduzida por não. conterelementos que indiquem, por exemplo, quando. o. admi-nístrador deve planejar cada fluxo. Essa questão. da mu-dança de fQCQde atenção. foi apontada pelos diversosautores que estudaram o. trabalho. real dQS administra-dores. Principalmente Carlson (I951), Stewart (1967),Mintzberg (1973), Choran (1969) e Guest (1956), mQS-traram de maneira quantitativa a variabilidade e fragmen-tação. do. trabalho. admínístrativo, implicando. uma. re-formulação QU complementação. da visão. clássica, quepressupõe uma seqüência definida (planejamento, obten-çãQ de recursos,etc.), que não. ocorre de maneira nítidana prática, pois o. admínístradorrnuda de função. e defluxo. de trabalho. continuamente sem uma seqüênciaprevista.

Graficamente (quadro. 2), podemos comparar a visão.clássica com outra que achamos mais válida:

Visão Clássica: Cada função. seria aplicada a tQdQSQSfluxos de forma simultânea.

~ claro. que numa visão. lógica a seqüência propostapelos clássicos ocorre, pois antes de algo. ser executado,deve ser planejado, e só após o.planejamento. (criação. depadrões) pode haver o. controle. O que dissemos visaapenas demonstrar que a visão. clássica é simplista ao.deixar de lado. a descontinuidade existente no. exercício.das diversas funções.

Para concluir este tópico, afirmamos que a principalvantagem da abordagem clássica está em fornecer umavisão. global sobre o. trabalho. administrativo, centrada emcategorias significativas que consolidam atividades QUpormenores sem grande importância; quando. conside-rados isoladamente. Esta visão.abrangente, apesar de útilpara uma primeira aproximação sobre o. significado. daadmínístração, é insuficiente para abarcar toda a comple-xidade do. fenômeno. Ela não. contém elementos quepermitam um desdobramento sistemático. das categoriasde análise, em função. dás necessidades de aplicação, Dequalquer forma, o. uso. da mesma em cursos e pesquisasdeve levar em conta as críticas que efetuamos nestetópico.

Dirigir

Quadro 2Os fluxos de trabalho e as funções do administrador: uma crítica à visão clássica

Funções doadministrador

Planejar Obter recursos Planejar, etc.(repetição do. ciclo)

Controlar

(p) (o) (c)(d)

Fluxo de trabalho 1 - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - _

Fluxo de trabalho 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - _.- - - - - - - - -

Fluxo de trabalho, 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - _etc.Tempo-------------- -.

, ,Visão mais coerente com as pesquisas de campo sobre o trabalho administrativo: maior fragmentação no desempenhodas funções

Fluxo de trabalho" 1

p

Fluxo de trabalho2

o

Fluxo de trabalho3

Fluxo de trabalhon

d

p

IP I

~IIIiI

IIIII cL....:..-

c

Tempo ~---- ._~-------------------.

4. Grau de facilidade em identificar as vanaçoes notrabalho administrativo. Com exceção daqueles queefetuaram pesquisa de campo, como Mahoney (1963) eFleishman (1953), os demais autores que citamos ilus-tram as funções administrativas, em nível da organizaçãocomo um todo (cargos de cúpula), apesar de conside-rarem que elas são aplicáveis a qualquer nível ou gênerode cargo administrativo, Também se preocuparam maisem estabelecer as igualdades do que as diferenças entreos cargos administrativos. Esta linha de análise, iniciadapor Fayol,2 teve continuidade em muitos outros autores,com conseqüências negativas para o ensino e talvez paraa prática da administração.

Os autores já citados neste artigo como Koontz &O'Donnel (1959), Newman (1974) e outros, bastantelidos pelos interessados na administração, seguiramFayol e ilustraram, por exemplo, a função planejamentocom elementos ou conceitos voltados ao planejamento \da organização como um' todo. Ilustraram a organizaçãocom teorias de departamentalização e relações hierárqui-cas, também aplicáveis a toda a organização. O mesmo sepode falar das outras funções, com exceção da direção,que ficou ilustrada mais em nível da atuação de umadministrador em qualquer nível da organização.

Esse tipo de colocação dificulta a aplicação da abor-dagem aos diversos cargos administrativos que varlamquanto ao nível hierárquico e área de trabalho. Pela visãoclássica fica realmente confuso especificar quem planejaou quem organiza a empresa ou qual a parcela que cabe acada administrador.

Na realidade, o que os autores fizeram foi analisar,com o nome indevido de funções administrativas (fun-ções de um administrador), o planejamento, a obtençãode recursos etc., da organização como um todo (funções

conjuntas de diversos administradoret) e não a parcelaefetuada por um administrador específico. E quantomais baixo o nível hiet4rqwlOlOmenos adequada é a aná-lise. .

Julgamos que programasessolares (e livros) basea-dos na visão clássica, sem distinguir o rtível de atuação deum administrador doa prccessos que ocorrem naorgani-zação como um todo, efiVOlvtndo diversos adminis-tradores, dificultam a aprendízagem.

Apesar de pouco estudado, sabe-se que as funçõesadministrativas são distribuídas pelos diversos cargosdentro da organização sem equivalência na importância(ou tempo) atribuída(o) a cada função para os diferentescargos. Esse assunto foi objeto de pesquisa para algunsautores, destacando-se Mahoney (1963) que identificoua percentagem de tempo de dada çargo, despendida nasdiversas {unções. Após medição ..e análise dos desem-penhos chegou-se à identificação de oito grupos decargos administrativos identificados em função do tempodespendido nas diversas funções administrativas.

33

5. Grau de facilidade em absorver as contribuições dateoria administrativa. Com exceção dos assuntos maisatuais ligados a títulos como sistemas de informação,decisão e operação, as demais contribuições da teoriaadministrativa podem ser enquadradas de maneira fácilno modelo funcional clássico, pois em sua maioria nelese originaram.

3.2 Autores que se opuseram à classificação clássica

Comentaremos os autores Simon (1960), Sayles (1961) eMintzberg (1973), mas apenas sobre o último aplica-

Funções do administrador

No livro The measure of management (1961), Saylesilustra um exemplo de descriçãode cargo em termos defluxo de trabalho. Trata-se do cargo de superintendente(de produção). Em primeira descrição, as atividades apa-recem em seqüência, numa segunda, elas são classificadasde acordo com certos padrões e na terceira são ilustradoso número de contatos, a duração média dos contatos e otempo despendido em cada gênero de atividade. A se-guir, mostramos de maneira resumida as duas pri-meiras formas de apresentar a descrição do cargo admi-nistrativo.

remos de forma completa o esquema de análise expli-cado anteriormente no item 2. No caso de Simon eSayles, serão ídentífícadas as peculiaridades das suasabordagens e também em que medida complementam oucontradizem a visão clássica.

Simon (1960), em seu livro The New science ofmanagement decision considera o administrador umtomador de decisões. Suas funções seriam: procura deocasiões para tomar a decisão, localizar cursos alterna-tivos de ação e escolher curso(s) de ação.

Esta abordagem é importante no sentido de realçar adimensão decisorial da administração, mas apresenta osseguintes inconvenientes:

a) não relaciona de maneira clara a atuação adminis-trativa ao seu contexto de trabalho. Ou seja, a classifi-cação é neutra e para cada categoria necessitamosadicionar elementos que vinculem o administrador à suaunidade organizacional;

b) da mesma maneira que a clássica, apresenta ambi-güidade na identificação das categorias em um trabalhoreal. A diversidade de fluxos sob controle do adminis-trador faz com que. as três funções não ocorram seqüen-cialmente, de maneira nítida.

34Sayles apresenta suas idéias em dois livros, que se

complementam: The meesure ofmanagement (1961),elaborado em conjunto com Chapple, e Managerialbehavior (1964). No primeiro, o autor preocupou-se como desenvolvimento de critérios para conceber a estruturaorganizacional, o cargo administrativo e medidas de seudesempenho. No seu Iívro, como o próprio nome indica,foi analisado mais profundamente o cargo administra-tivo, especialmente quanto à forma de descrevê-lo eintegrá-lo ao sitema em que opera.

Para Sayles (1961), a função básica do administra-dor seria manter e desenvolver diversos fluxos de tra-balho (seqüência de eventos correlacionados por razões.técnicas ou cronológicas) que ocorrem seqüencial ousimultaneamente. Esses fluxos do trabalho seriam osprincipais fatores da concepção e descrição dos. cargosadmínístratívos." As classificações tradicionais, como aclássica, deveriam ser abandonadas (devido à tendênciaem dividirem o cargo em compartimentos estanques,epor serem muito genéricas e ambíguas. Cada cargo seriaanalisado como parte de um ou mais fluxos de trabalho,especificando-se para cada administrador o que faz,quando, com quem, por quanto tempo e com que fre-qüência.

Nesse sentido, o primeiro passo da análise do cargoadministrativo seria o estudo (por exemplo, por meio deobservação) da seqüência de eventos que constituem ocargo. Depois disso, os eventos seriam classificados emcertos gêneros, para permitir uma visão sintética do car-go, além da pormenorizada, obtida no primeiro levanta-mento.

Revista de Administração de EmprelllS

Descrição do cargo de superintendenteem termos de fluxo de trabalho (p. 49 a 62).

"1. Recebe diariamente relatórios do departamento deinspeção. Observa-os e assinala os quadros com elemen-tos "Fora do limite", faz comentários à margem, emanda de volta ao supervisor. Quando a qualidade ficade fora dos limites por dois dias sucessivos, entra emcontato com os supervisores e procura localizar as cau-sas.

2. Recebe diariamente gráficos representativos de cargade máquina de cada Um de seus departamentos. Analisapara verificar quais máquinas estiveram paralisadas e porquanto tempo. Se não foi notificado pelo supervisor .•.

3. Recebe diariamente relatórios de produção de cadaum de seus departamentos, indicando que ordens foramefetuadas no dia anterior. Compara com sua folha deprogramação para saber a situação corrente de produção,o quanto as ordens estão atrasadas em relação ao progra-mado ..•

4. Recebe diariamente cópias do planejamento daprodução •••

5. Recebe semanalmente folha com as cargas ..•

6. Recebe semanalmente relatórios de variação ...

7. Recebe relatórios de engenharia, periódicos técni-cos, etc.

8. Recebe chamadas dos seus próprios supervisorescom relação a problemas especiais da produção .

9. Recebe chamadas do Depto. de Engenharia .

10. Recebe chamadas •..

11. Quando um de seus supervisores tenha enviado umarequisição ao Departamento de Emprego ( ... ) irá entre-vistar o candidato. ! •

12. Conforme haja uma requisição (... ) pode discutir oproblema ••.

13. Prepara esquemas de arranjo físico ...

14. Conduz reuniões semanais .•.

15. Partícípa de reuniões semanais com os superinten-dentes •.. "

35

Descrição do cargo de superintendenteem termos de padrões de atividade (p. 49 a 62)

As atividades são agrupadas de acordo com a semelhan--ça, nas seguintes classes:

• Dar informações, consultar, aconselhar ou entrevistar:11.• Conduzir reuniões: 14.• Negociar: 12.• Inquirir.• Analisar dados: 1,2,3,4,5,6,7, 13.• Analisar, iniciar ações.• Manipular distúrbios atendendo iniciativa de outros:8,9,10_• Padrão de Comportamento não especificado: 15.

Num último resumo, o autor mostra, para cada umdos padrões de trabalho (consultar, conduzir reuniões,etc.), a freqüência de contatos (diário, semanal, mensal),duração média de cada contato e tempo total requeridopor semana.

A proposta de Sayles é útil para descrever os cargosadministrativos em termos de abrangência e de clareza,pois as categorias são criadas a partir da análise do fluxode trabalho real. Deixa de lado nomes genéricos comoplanejar, coordenar, etc., e adota uma descrição mais pre-cisa das diversas ações envolvidas no dia-a-dia especifi-cando os pontos relevantes para o administrador como:tipo de informação recebida, fonte de informação, usodado à informação, etc.

Os pontos falhos ou incompletos dessa visão são osseguintes:

a) não fica especificado o critério adotado para classi-ficar as funções, apesar de o autor deixar em aberto acriação de outras, além das que propôs, em função danecessidade de descrever cargos específicos;

b) suas categorias (negociar, inquirir, etc.), quandoutilizadas sem as descrições complementares, tambémapresentam problemas de ambigüidade.

Mintzberg (1973), no capítulo 3 de seu livro TheNature of managerial work, mostra sua visão dos papéisadministrativos.

A seguir, descreveremos e analisaremos sua aborda-gem.

a) Número de categorias, conteúdo das mesmas e graude evidência dos critérios ou pressupostos utilizados na

'classificação. O autor identifica 10 papéis administra-tivos, lembrando que sua classificação é uma entre aspossíveis. "O delineamento de papéis é essencialmenteurn processo de categorízação, em parte uma partiçãoarbitrária das atividades administrativas em grupos afros.Em última análise, o resultado deve ser analisado emtermos de sua utilidade" (p. 55).

Mostraremos a seguir, nas palavras do próprio autor,o conteúdo das categorias e os critérios para fonná-Ias.

"As atividades administrativas podem ser divididasem três grupos: aquelas que são pertinentes basicamenteao relacionamento interpessoal, aquelas que lidam basi-camente com a transferência de informação e aquelasque envolvem essencialmente tomada de decisões. ~ poressa razão que os 10 papéis são divididos em três grupos:três papéis interpessoais, três papéis informacionais, qua-tro papéis decisoriais.

A posição do administrador fornece o ponto departida para essa análise. O administrador costuma serdefinido como pessoa formalmente responsável por umaunidade organizacional. Essa autoridade formal leva aurna situação de status especial na organização. E, daautoridade formal e do status decorrem os três papéisinterpessoais. O primeiro e mais simples é o papel deimagem do chefe. O administrador tem o dever de repre-sentar sua organização em todos os assuntos formais. Ostatus permite ao administrador desempenhar também opapel de contato, no qual ele interage com pares e outraspessoas externas à sua organização para obter favores einformações. O terceiro papel interpessoal, o de líder,define o relacionamento do administrador com seussubordinados - motivando, recrutando, e assim pordiante.

Os papéis ínterpessoais colocam o administrador emurna posição única quanto à obtenção de informações.Esses contatos externos trazem informações especiais esuas atividades de liderança lervem para torná-lo umponto central para a informação organizacional. O resul-tado é que o administrador emerge (p. 56) como centronervoso chave de um tipo especial de informação orga-nizacional. Dos três papéis informacionais o primeiro -monitor - identifica o adrniniltrador como recebedor ecoletor de informações, capacitando-o a desenvolver umentendimento amplo da sua organízação. O segundopapel, denominado disseminador, envolve a transmissãopor parte do adniinistrador de informações especiais parasua organização. O terçeiro, o papel de porta-voz, en-volve a disseminação de informaçOel da organização paraseu ambiente externo.

O acesso' único do admínistrador às informações, eseu status e autoridade especiais colocam-no em umponto central no sistema sobre o qual decisões organiza-cionais significantes (estratégicas) 110 tomadas. Aqui,'quatro papéis podem ser delineados: no papel de em-preendedor, a função do administrador é iniciar mudan-ças; no de manipulador de distúrbios o administradorenfrenta ameaças à sua organização; no papel de aloca-dor de recursos o administrador decide onde sua organi-.zação despenderá seus esforços; e no papel de negociadorele lida com aquelas situações nas quais ele se sente com-pedido a entrar em negociações referentes à organiza-ção" (p. 57).

A seguir, apresentamos dois gráficos extraídos do.livro de Mintzberg para dar urna visão mais clara daabordagem do autor.

Funçóe8 do administrador

fonte: Minlzber, (1973, p. 59).

Autoridade formale

status

IPap6is Interpessoais Papéís Informacionais Pap6is decisorlais

Imagem do chefe MonitorEmpreendedor

Manipulador de dístúrbíosLíder Disseminador Alocador de recursosContato Porta-voz Negociador

Quadro 3Os papéis do admínistrador=

Quadro 4Resumo dos 10 papéis dó admínístrador"

PAPEL

Papéis interpessoaisDescrição Identificação das atividades

36

Imagem do chefe

Líder

Contato (1ig'ação)

Atuações simbólicas, obrigado a desempenhar certonúmero de obrigações rotineiras de. natureza legal ousocial

Responsável pela motivação e ativação dos subordina-dos; responsável pela obtenção de pessoal, treinamentoe atividades associadas

Manutenção de um esquema de contatos externos einfomantes que proporcionam favores e informações

Cerimonial (casamento, funeral), solicitações de-vido ao seu status

Em geral todas as atividades administrativas envol-vendo subordinados .

Resposta a correspondência e outras atividades en-volvendo outras pessoas, externas a sua unidadeorganizacional

Informacionais

Monitor

Disseminador

Porta-voz

Procura e recebimento de grande variedade de infor-mações específicas para desenvolver um entendimentomais completo da organização e seu ambiente; emergecomo centro nervoso do fluxo interno e externo dasInformações da organização

Transmite informações, recebidas de pessoas externasou subordinadas, a terceiros dentro da organização(subordinados ou não), alguma informação fatual, al-guma envolvendo interpretação e.integração dos diver-sos valores, emanadas das entidades ou pessoas queinfluenciam a organização

Transmite informações para entidades externas comrespeito a planos políticos, ações, resultados das ativi-dades organizacionais, etc.; serve como especialista doramo a que pertence sua organização

Manuseio de toda a correspondência e contatoscategorizados como basicamente ligados ao recebi-mento de informações. (Ex.: periódicos, tours paraobservação)

Despacho de correspondência para dentro da orga-nização com propósitos informativos, contatos ver-bais envolvendo fluxo de informações para os su-bordinados

Manuseio de correspondência e contatos envolvendotransmissão de informações para o público externo

Decisoriais

Empreendedor

Manipulador dedistúrbios

Alocador de recursos

Negociante

Pesquisa a organização e seu ambiente em busca deoportunidades e inicia "projetos de melhoria" paraprovocar mudanças; supervisiona a concepção de cer-tos projetos

Responsável pela ação corretiva quando a organizaçãose vê diante de distúrbios inesperados e importantes

Responsável pela alocação de toda a sorte de recursosorganizacionais - de maneira a tomar ou aprovar todasas decisões organizacionais significativas

Responsável pela .representação da organização nasprincipais negociações

Sessões de revisão e estratégia envolvendo inícioou concepção de projetos de melhoria

Sessões para análise da estratégia e revisão envol-vendo distúrbios e crises

Programação, atendimento de solicitações de auto-rização; qualquer atividade envolvendo orçamentoe programação do trabalho dos subordinados

Negociação

>I< Fonte: Mintzberg (1973, p. 92 e 93).

Revista de Administração de Empresas

b) Abrangência. Na p.57, o autor declara que foipossível classificar em seu esquema de papéis todos oscontatos e correspondências de cinco executivos envol-vidos em um estudo de campo que efetuou. Tambémafirma, com razão, que tem havido. uma tendência naliteratura a excluir certos trabalhos que os administra-dores fazem como inerentemente não-administrativos.

Julgamos que essa abordagem tem como principalvantagem, sobre a clássica, a abrangência, ao incluir adi-cionalmente os seguintes papéis: imagem do chefe,contato, porta-voz e negociante. Também osconteúdosligados a papéis como disseminador, manipulador dedistúrbios, alocador de recursos, foram melhor explici-tados por Mintzberg. A equivalência, em termos apro-ximados, da abordagem de Mintzberg com a clássica seriaa seguinte:

Quadro 5

Comparação entre a abordagem clássica e a de Mintzbergquanto aos papéis do administrador

Papéis na escolaclássica

Papéis correspondentes naabordagem de Mintzberg

Planejamento Monitor (parcial), empreendedor, alo-cador de recursos (parcial), manipu-lador de distúrbios (parcial)

Negociante (parcial)

Líder, disseminador (parcial)

Monitor, manipulador de distúrbios(parcial)

Obtenção de recursos

Direção

Controle

c) Grau de ambigüidade na identificação das categoriasem um trabalho real e grau de utilidade para orientar otrabalho prático dos administradores. Apesar de cadapapel ser realmente observável na realidade, há certasatividades que podem corresponder a mais do que umpapel. Julgamos este o principal ponto fraco dessa abor-dagem, pois inclusive há mais superposição de categoriasdo que na abordagem clássica. Os papéis informacionaissobrepõem-se aosinterpessoais e decisoriais, pois emtodo contato interpessoal há troca de informações e, émuito difícil isolar a decisão em si do processo informa-tivo em que se baseia. Fizemos algumas comprovaçõespreliminares deste ponto de vista, através de aplicação deum exercício a alunos de cursos de graduação em admi-nistração. Solicitamos aos mesmos que classificassem,segundo os clássicos e segundo Mintzberg, um textocontendo aproximadamente 30 atividades de um admi-nistrador real em um dia de trabalho. Houve mais con-fiança na classificação com a abordagem de Mintzberg,na qual ocorreu maior sobreposição de categorias.

Essa questão de ambigüidade levou a autora Stewart(1976) a não aplicar a classificação de Míntzberg em seumais recente estudo de campo, conforme ela .mesmaafirma na p. 153 de seu livro.

,d) Grau de facilidade em identificar as vanaçoes notrabalho administrativo. Achamos esta abordagem maisútil do que a clássica para mostrar as variações no tra-

balho administrativo. Mintzberg ilustra este ponto, iden-tificando as variações nas ênfases atribuídas aos 10

, papéis em função das peculiaridades do cargo, ambiente,personalidade do ocupante e época.

e) Grau de facilidade em "absorver" as contribuiçõesda teoria administrativa. A classificação de Mintzberg émais abrangente do que a clássica neste ponto, ao absor-ver com facilidade elementos atuais dateoria administra-tiva, ligados' aos sistemas administrativos de informação edecisão. Principalmente quanto aos papéis interpessoais einformacionais, a absorção é tranqüila. Resta aindaclassificar melhor os papéis decisoriais, tendo em vista oaproveitamento das noções sobre planejamento já desen-volvidas na teoria administrativa.

4. CONCLUSOES

Julgamos inevitável a superposiçao de categorias naclassificação do trabalho administrativo, pois uma mes-ma atividade pode ser vista (e deve ser vista) sob dife-rentes 6pticas. O importante é ter consciência desteaspecto e classificar as situações reais em mais de umacategoria, percebendo porém a participação e influênciade cada uma delas. Esta observação é particularmenteimportante para a classificação de Mintzberg, quando ospapéis informacionais, .ínterpessoaís e decisoriais sesobrepõem, mas a participação de cada um pode ser es-clarecida.

Faltam ainda estudos de campo e testes para quecheguemos a conclusões mais definitivas sobre as funçõesdo administrador. Entretanto, as evidências empíricas eas análises disponíveis permitem-nos levantar os seguin-tes pontos:

• A abordagem clássica é incompleta em termos deabarcar todo conteúdo do trabalho administrativo. Paraadotá-la, devemos incluir outras categorias, conforme jávimos.• A abordagem de Mintzberg apresenta vantagens sobrea clássica quanto à questão da abrangência dos papéisinterpessoais e informacionais. Para aprimorá-la, devemosreclassificar os papéis decisoriais.• Os papéis ou funções do administrador representamapenas uma das dimensões da realidade do mesmo e suaparticipação deve ser bem especificada para evitar confu-sões tanto na prática como no ensino da administração.• As diversas abordagens são mais úteis para indicar, deforma genérica, o conteúdo do trabalho administrativo,para não-administradores ou não-iniciados no assunto,do que para auxiliar as pessoas com experiência emadministração. Para permitir auto-análise dos adminis-tradores e dar pistas para melhoria do desempenho nodia-a-dia, elas necessitam de complementações.• A análise anterior não mostrou evidências da necessi-dade e vantagens de se utilizar em pesquisas de campo asclassificações funcionais, da forma como aparecem nateoria admínístratíva.: Pelo contrário, O desencontro

FUnções do administrador

37

Fleishman, E. A. The Description of supervisory beha-vior. Joumal of Applied Psychology, 37: 1-6, 1953.

reinante entre os autores e as ambigüidades de cada clas-sificação de per si mostram que a atitude mais cuidadosaé não utilizá-las como meio básico para levantar dadossobre o trabalho administrativo. Esta foi a conduta queadotamos em uma pesquisa que conduzimos sobre otrabalho de dirigentes de pequenas e médias empresas(Teixeira, 1979).

1 Utilizaremos, até o final deste artigo, a palavra categoria, paraindicar as funções ou papéis do administrador.

2 Fayol (1970), no capítulo 2 de seu livro Administraçãoindustrial e geral, chamou a atenção para o problema das varia-ções no trabalho administrativo; conforme se mudava o porte daorganização, o nível.híerárquico e o gênero do cargo, mas seusseguidores infelizmente relegaram esse assunto a segundo plano.

3 O autor mostra, também, os fluxos de trabalho como osdeterminantes -bãsícos da. estrutura organizacional, que deveriaser concebida (fluxos de trabalho e tecnologia para cima) e nãoao contrário (iniciando-se pelos êntéríos de departamentalização,níveis de autoridade, etc.).

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