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Avaliação de Desempenho (AD) Conceitos

• Identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período, tendo como finalidade diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

• Identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações (GÒMES-MEJÌA; BALKIN; CARDY, 1995)

Fornece à Gestão de Pessoas informações para tomadas de decisões sobre salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento.

Outro benefício: possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Avaliar desempenho é uma atividade que existe no Brasil há mais de 50 anos, e naturalmente com uma metodologia bem simples:

O entendimento de que “poucos combateriam a noção de vincular o salário ao desempenho, recompensando o bom trabalho e dando ao funcionário com desempenho medíocre um incentivo ou um estímulo para melhorar no próximo ano” (GELLERMAN; HODGSON, 1997) e nada mudou nos dias de hoje.

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A avaliação de desempenho torna possível:

• Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;

• Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;

• Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados;

• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;

• Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;

• Obter subsídios para a remuneração e promoção; • Obter subsídios para a elaboração de planos de ação para

desempenhos insatisfatórios.

Críticas à Avaliação de Desempenho

a) Definição inadequada dos objetivos b) Baixo nível de envolvimento da alta administração c) Despreparo para administrar pessoas d) Avaliação circunscrita a um dia e) Baixo nível de participação das chefias f) Exclusão dos empregados do processo de planejamento

Responsabilidade pela Avaliação 1.O gerente

A situação mais frequente nas empresas é aquela em que o próprio chefe tem a incumbência de avaliar seus subordinados. Alega-se em favor dessa

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postura que ninguém melhor que o próprio chefe poderá avaliar o desempenho do subordinado, mas nem sempre isso é verdade.

2.O próprio empregado

Neste caso, requer-se que a empresa seja capaz de determinar parâmetros objetivos para que cada empregado possa fazê-la de maneira adequada, sem subjetivismo ou distorções pessoais.

3.A equipe de trabalho

A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e define objetivos e metas a alcançar.

4.A comissão de avaliação

Há empresas onde a AD é tarefa de uma comissão especialmente constituída para esse fim e cujos membros pertencem a órgãos diversos. Geralmente, essa comissão é formada por membros permanentes e transitórios.

5.Os subordinados

Algumas empresas – muito poucas – vêm adotando a “avaliação invertida”, em que o desempenho dos ocupantes de cargos de chefia não é feito por seus superiores, mas sim por seus subordinados.

6.Os órgãos de recursos humanos

O órgão de recursos humanos assume inteiramente a responsabilidade pela AD de todos os empregados. Trata-se de modalidade de avaliação muito centralizadora, que vem sendo abandonada.

7.O entorno do avaliado

Uma modalidade mais recente é a avaliação de 360 graus, feita por todos os elementos que mantém algum tipo de interação profissional com o

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avaliado (chefe, colegas, subordinados, clientes externos e internos, fornecedores)

Métodos de Avaliação de Desempenho Relatórios

Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado.

Aspectos positivos: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.

Aspectos negativos: são incompletos, favorecem o subjetivismo, deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação posterior dos dados obtidos.

Para conferir certa padronização às observações e dificultar o subjetivismo, pode-se pedir aos supervisores para que o relatório seja elaborado a partir de uma lista de observação dirigida.

Escalas gráficas

Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Os

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fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.

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Também se utiliza a escala de amplitude graduada. Neste caso são definidos os extremos da avaliação, ficando as posições intermediárias sem definição específica.

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Escolha forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevam seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

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Avaliação por resultados

Desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. Vem sendo apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão do trabalho e das pessoas. Bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratégico. Ainda pouco utilizado no Brasil.

Outros métodos Pesquisa de campo Desenvolvido com base em entrevistas feitas por especialistas aos supervisores. Avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor medidas corretivas.

Comparação binária Cada indivíduo do grupo que está sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.

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Frases descritivas Apresenta semelhança com o método da escolha forçada. O avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus subordinados. É pouco preciso. Autoavaliação O próprio empregado analisa seu desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou mesmo de frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

Alguns aspectos da avaliação

• Efeito Halo/Horn

• Tendência Central

• Efeito de recenticidade

• Erro constante

• Erro de primeira impressão

• Erro de semelhança

• Erro de fadiga

• Incompreensão de significado dos fatores de avaliação

Responsabilidade do avaliador

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A validade da avaliação de desempenho tem muito a ver com a metodologia adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso do sistema é a capacidade do avaliador, que deverá ser especialmente treinado para esse fim.

Recomendações úteis:

• Conhecer bem cada um dos subordinados (aptidões físicas, temperamento, habilidades sociais etc.)

• Reconhecer que as pessoas são diferentes entre si; que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos.

• É preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados, pois eles é que constituem o padrão de avaliação.

• Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho dos subordinados.

• Definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação.

• O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do período de avaliação.

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• A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve, pois, se esforçar para ser o mais imparcial possível.

• O supervisor deve instruir seus subordinados sobre o processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado.

• Estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira.

• Estar atento ao “efeito de halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o avaliador tende a lhe atribuir boas notas mesmo em relação a características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa.

• Deve-se evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios para julgar os subordinados.

Entrevista de avaliação de desempenho

Finalidades da entrevista

A avaliação de desempenho terá pouco valor se o empregado não tomar conhecimento dela.

Sugere-se, ao final do processo de avaliação, a realização de entrevistas com cada um dos avaliados.

Objetivo: esclarecer o empregado sobre o seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões esperados.

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O contato com o chefe constituirá, portanto, uma oportunidade para que ele lhe informe o que está achando de seu trabalho e do que poderá fazer para aperfeiçoá-lo.

A entrevista de avaliação de desempenho tem como finalidade esclarecer ao empregado o que o chefe acha das medidas que poderão ser tomadas para suprir suas deficiências.

Condução da entrevista

A adequada condução da entrevista de avaliação de desempenho requer a observância de três fases:

a) Preparação b) Desenvolvimento c) Encerramento