1 administração financeira e orçamentária prof. georgino venerando quintino...

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Administração Financeira e Administração Financeira e

OrçamentáriaOrçamentária

Prof. Georgino Venerando Quintino

[email protected]

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Visão Geral da Administração Financeira

O que é Administração Financeira? Que investimentos deveriam ser feitos? Onde e como obter financiamentos? Como gerir as atividades do dia-a-dia?

Ross, Westerfield e Jordam (1998)

Preocupa-se com as decisões de investimentos, financiamentos e

Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção e análise da utilização dos recursos. Sanvicente (1997)

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Funções do Administrador Financeiro

A obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva suas atividades,

Análise da maneira (eficácia) como os recursos são utilizados pelas diversas áreas.

O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997)

Realizar análise e planejamento financeiro, tomar decisões de investimentos, financiamentos. Gitman

(1997)

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Decisões da Administração Financeira

1) Orçamento de Capital – identificar as oportunidades de investimentos.

2) Estrutura de Capital – identificar as formas de financiamentos disponíveis para a empresa,

3) Gestão do Capital de Giro – administração dos ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que tenha recursos para continuar suas operações.

Ross, Westerfield e Jordam (1998)

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Relacionamento da Administração Financeira

1) ECONOMIA: maioria das organizações operam dentro da economia. Utiliza-se teorias econômicas, análise oferta x procura, estratégias de maximização do lucro e teoria de preços, análise marginal.

2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis, regime de caixa e competência, demonstrações contábeis, controle, avaliação.

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Conceitos Financeiros Básicos

Valor do dinheiro no tempo Valor Futuro (VF) - Capitalização Valor Presente (VP) - Descapitalização VF = VP (1 + i )n

Risco: a variabilidade de retornos associada a um ativo.

Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes de investimentos durante um determinado período de tempo.

Carteira: conjunto ou grupo de ativos.

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Conceitos Financeiros Básicos

Avaliação: o processo que une Risco e Retorno para determinar o valor de um ativo.

Qual é o valor de um Ativo? É o valor presente dos benéficos futuros ou

seja de todos os seus fluxos de caixa futuros, trazidos a valor presente em uma determinada data focal, durante um período relevante.

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Elaboração e acompanhamento do planejamento financeiro

Planos Financeiros a longo prazo (estratégicos): ações para um período distante, direciona a formulação dos planos e orçamentos a curto prazo.

Planos Financeiros a curto prazo (operacionais): ações planejadas para o curto prazo, acompanhando as previsões e seus reflexos.

Gitman (1997)

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Planejamento FinanceiroObjetivos

–Análise das alternativas de investimentos e financiamentos

–Projetar as implicacoes das decisões

–Decidir que caminhos tomar

–Avaliar desempenho após tomadas as decisões

–Direcionar medidas corretivas

Visão integrada da situação financeira da empresa, refletindo todas as decisões tomadas

Planejamento Financeiro x Planejamento Financeiro

de Curto prazo de Longo Prazo

(foco liquidez) (foco rentabilidade)

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Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo) Plan. Fin. de Curto Prazo “Visão das Árvores”

– Fluxos de caixa

– Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa

– Mais associado à operação maior nível de detalhe

– Cobre decisões passadas e recentes menor incerteza

– Tesouraria

– GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa.

Plan. Fin. de Longo Prazo “Visão da Floresta– Resultados e posição patrimonial

– Investimentos e fontes de capital

– Mais associado ao negócio em geral menor nível de detalhe

– Incorpora também decisões futuras maior incerteza

– Controladoria

– GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.

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Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa

Entradas de CaixaEntradas de Caixa Recebimento de vendas Resgates de aplicações financeiras Recebimentos de vendas de ativos Recebimentos de novos

financiamentos Integralização de capital

Recebimento de vendas Resgates de aplicações financeiras Recebimentos de vendas de ativos Recebimentos de novos

financiamentos Integralização de capital

Saídas de CaixaSaídas de Caixa Pagamentos de despesas Pagamentos de insumos Pagamentos de dívidas (principal

e juros) Pagamentos de compras de ativos Pagamentos de impostos Distribuição de resultados

Pagamentos de despesas Pagamentos de insumos Pagamentos de dívidas (principal

e juros) Pagamentos de compras de ativos Pagamentos de impostos Distribuição de resultados

X

Incertezas

Vendas à vista Atrasos, inadimplência Pagamentos antecipados de clientes,

etc.

Vendas à vista Atrasos, inadimplência Pagamentos antecipados de clientes,

etc.

Gastos inesperados Compras à vista Indexadores, taxa de câmbio, etc.

Gastos inesperados Compras à vista Indexadores, taxa de câmbio, etc.

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Planejamento de Curto Prazo – Orçamento de Caixa

Orçamento de CaixaOrçamento de Caixa

Saldo Inicial de Disponibilidades

(+) Entradas de Caixa

(-) Saídas de Caixa

(=) Saldo Final de Disponibilidades

(-) Saldo Mínimo de Disponibilidades

(=) Excesso / Falta de Caixa

Saldo Inicial de Disponibilidades

(+) Entradas de Caixa

(-) Saídas de Caixa

(=) Saldo Final de Disponibilidades

(-) Saldo Mínimo de Disponibilidades

(=) Excesso / Falta de Caixa

DE

CIS

ÕE

S

Nível Mínimo de Caixa

Como Cobrir Faltas de Caixa

–tomar crédito de curto prazo (p.ex. conta garantida, capital de giro, desconto de recebíveis)

–resgatar aplicações

–descontos para receber antecipado

–negociar postergação de pagamento, etc.

Como Aplicar Sobras de Caixa

–Aplicar em títulos ou fundos

–Negociar descontos para antecipar pagamentos

–Negociar resgate antecipado de dívidas

–Negociar condições para compras em lotes maiores, etc.

Estabelecer limites operacionais, p.ex.

–Falta : Desestimular vendas a prazo

– Sobra : Estimular compras à vista

Nível Mínimo de Caixa

Como Cobrir Faltas de Caixa

–tomar crédito de curto prazo (p.ex. conta garantida, capital de giro, desconto de recebíveis)

–resgatar aplicações

–descontos para receber antecipado

–negociar postergação de pagamento, etc.

Como Aplicar Sobras de Caixa

–Aplicar em títulos ou fundos

–Negociar descontos para antecipar pagamentos

–Negociar resgate antecipado de dívidas

–Negociar condições para compras em lotes maiores, etc.

Estabelecer limites operacionais, p.ex.

–Falta : Desestimular vendas a prazo

– Sobra : Estimular compras à vista

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Administração do Capital de Giro

CAIXA

CONTAS A RECEBER

ESTOQUES DE M. P.

PRODUTO ACABADO

COMPRAS M.P.

PRODUÇÃOVENDAS A

PRAZO

RECEBIMENTO

VENDAS A VISTA

Sanvicente (1997)Pagamento de Compras

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Atenção principal é para o saldo de caixa, avaliando o impacto das decisões operacionais e financeiras sobre esta conta.

EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos Fixos = Passivo exigível Longo Prazo + Patrimônio Líquido.

CDG = (Caixa + outros ativos

circulantes) – passivos circulantes.

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Administração de Caixa e Bancos Manter o investimento em Caixa o mais baixo

possível, “cobre cedo, pague tarde”, Manutenção da liquidez,

Motivos para se manter saldos em Caixa: a) Para efetuar transações do dia-a-dia,

b) Por precaução,

c) Para tirar proveito de oportunidades especiais

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Princípios da administração do saldo de disponibilidades – caixa e bancos1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a

liquidez da empresa, 2) Girar os estoques com maior rapidez possível

evitando faltas, 3) Cobrar os recebimentos o mais rápido possível

sem comprometer vendas futuras. Gitman (1997)

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A dinâmica financeira: Ciclos Econômico, Operacional e Financeiro (em nº de dias)

Compra de M.P.

Vendas à prazo

PME

Pagamento Compra MP

PMCP Ciclo de Caixa

Recebimento Vendas

PMCR

Ciclo Operacional

Pedido

Ciclo econômico

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Ciclo Operacional = período desde a aquisição de estoques de matérias primas até o recebimento das vendas.

CO = PME + PMCR Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as

movimentações de entrada e saída efetiva de caixa. Vai do pagamento da compra até o recebimento das vendas.

CF = (PME + PMCR) - PMCP

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Empresas que tem ciclos de caixa positivos, exigem financiamentos de estoques e contas a receber,

PMCP > PME = Contas a pagar financiam uma parte das vendas,

Quanto maior o ciclo de caixa , pior. Ciclo de caixa depende de gestão das contas

estoques, contas a receber e contas a pagar.

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Fontes de Financiamento do CDG:

Estoques

Duplicatas a receber

Outros Ativos

Fornecedores

Outros Passivos

Necessidade de Capital de Giro

NCDG

Investimentos em CDG

Auto-Financiamento

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Administração do Capital de GiroFontes de Capital de Giro:

Capital

de Giro Líquido

ATIVO PERMANENTE

Empréstimos

Financiamentos

PATRIMÔNIO

LÍQUIDO

Fontes

•Capital Próprio,

•Capital de Terceiros,

•Autofinanciamento (Lucros Retidos)

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CDG Positivo = AC > PC ou CCL + CDG Negativo = AC < PC ou CCL – CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0 CCL representa folga financeira de curto

prazo, Quanto maior o CCL, maior a folga

financeira da empresa, maior a liquidez, porém deve-se administrar bem o CCL.

Analisar Liquidez com Rentabilidade.

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Administração de Crédito e Contas a Receber: Por que as empresas Concedem Crédito? Componentes da política de Crédito: Condições de

venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança Informações de crédito:

– Demonstrações financeiras,

– Relatórios de crédito sobre o comportamento de

pagamentos do cliente,

– Bancos,

– O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.

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Administração de Crédito e Contas a Receber: Avaliação e escore de crédito: os 5 C’s de

crédito: 1. Caráter – disposição em pagar,

2. Capacidade de pagar a dívida,

3. Capital – reservas financeiras do cliente,

4. Colateral – Garantias oferecidas

5. Condições econômicas gerais no setor de atividade do cliente

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Gestão Financeira de Estoques: Investimento significativo, Políticas de venda e crédito estão interligadas

com a política de estoques, Tipos de estoques:

• Estoques de matéria-prima, • Estoques de produção em processo, • Estoque de produtos acabados.

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Gestão Financeira de Estoques: Custos de estoques:

• Custos de armazenamento e controle, • Seguros e impostos, • Perdas devido a obsolescência, deterioração ou

furto, • O custo de oportunidade do capital investido nos

estoques.

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Gestão Financeira de Estoques: Enfoque ABC:

57 %

10 %

27 %

40 %

16 %

50 %

Grupo A

Grupo B

Grupo C

% Valor

% nº de itens no estoque

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Lote econômico: enfoque para o estabelecimento de um nível ótimo de estoques.


LE = (2T x F / CC) 1/2

T = total de encomendas,

F = Custo de reabastecimento,

CC = Custo de recarregamento.

LE = Lote econômico em unidades.

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Lote econômico:


Emissão do pedido

Nível mínimo de estoques

Estoques (Unidades)

Tempo de

entrega

Estoque de

Seg.

Tempo de

entregaTempo

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PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

() Custos Variáveis

(-) Despesas Operacionais Variáveis

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

(-) Custos Fixos

() Despesas Operacionais Fixas

(=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR)

() Despesas Financeiras

(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR

() Imposto de Renda

(=) LUCRO LÍQUIDO

(=) Lucro por Ação Ordinária (LPA)

Preço unitário x Quantidade = p x q

Custo unitário x Quantidade = cv x

q

Desp. unitária x Quantidade = dv x

q

q x (p – cv - dv)

CFx

DFx

q x (p – cv – dv) – CFx – DFxPonto de Equilíbrio OperacionalLucro Operacional = 0

CFx + DFxPEO = ----------------

p – cv – dv

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PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE



(-) Despesas Operacionais Variáveis


(-) Custos Fixos


(=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR



() Imposto de Renda

(=) LUCRO LÍQUIDO

(=) Lucro por Ação (LPA)


Custo unitário x Quantidade = cv x

q

Desp. unitária x Quantidade = dv x

q

q x (p – cv - dv)

CFx

DFx

q x (p – cv – dv) – CFx – DFxPEE Lucro Desejado LD

CFx + DFx + L.D.PEE = ----------------

p – cv – dv

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PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC



(-) Despesas Operacionais

Variáveis

(-) Custos Fixos


(+) Depreciação e Amortização

(=) EBITDA ou LAJIRDA

Preço unitário x Quantidade = p

x q

Custo unitário x Quantidade = c

x q

Desp. unitária x Quantidade = d

x q

CFx

DFx

D.A.

q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm

Ponto de Equilíbrio de CaixaEBITDA = 0

CFx + DFx – D.A.PEC = ------------------------- p – cv – dv

LAJIRDA

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PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF


()Custos Variáveis

(-)Despesas Operacionais

Variáveis


(-) Custos Fixos


(=) LUCRO OPERACIONAL



() Imposto de Renda

(=) LUCRO LÍQUIDO

(=) Lucro por Ação (LPA)


Custo unitário x Quantidade = c x q

Despesas unitária x Quantidade = d

x q

q x (p – c - d)

CFx

DFx

q x (p – c – d) – CFx – DFx

DFn

q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFnPonto de Equilíbrio FinanceiroLAIR = 0

CFx + DFx + DFnPEF = ------------------------

p – cv – dv

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PEO E ALAVANCAGEM GAO - Alavancagem Operacional: Uso

potencial de Custos Fixos para aumentar os efeitos de mudanças nas vendas sobre o LAJIR;

GAF - Alavancagem Financeira: Uso de encargos financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variação do LAJIR sobre o LPA.

GAT - Alavancagem Total: efeito combinado da Alavancagem Operacional e Financeira.

GAO = Res. Operacional

Receitas

GAF = Resultado

Res. Operacional

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ALAVANCAGEM: EXEMPLO

Vendas (unidades) 20.000 30.000Receitas de vendas 100.000 150.000 [ + 60 %](-) Custos Operacionais Variáveis (40.000) (60.000) [ + 50 %](-) Custos Operacionais Fixos (10.000) (10.000)(=) Lucro Operacional (LAJIR) 50.000 80.000

(-) Juros (20.000) (20.000)(=) LAIR 30.000 60.000(-) IR (T = 40 %) (12.000) (24.000) [ + 300%](=) Lucro após IR 18.000 36.000 [ + 60 %](-) Dividendos A. Preferenciais (12.000) (12.000)(=) Lucro Líquido 6.000 24.000

Lucro por Ação LPA 1,2 4,8 [ + 300%](5.000 A Ordinárias) [ + 50 %]

Receita de Vendas: 5/u; Custo Variável: 2 unidade x vendas/unidade

1,2

5,0

GAT = 6,0

[ + 50 %]

[ + 60 %]

[ + 300 %]

GAO =

GAF =

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DECISÕES DE ALAVANCAGEM

Decisões sobre alavancagem operacional:– Terceirização– Subcontratação– Parcerias– Automação / RobotizaçãoDecisões sobre alavancagem financeira:– Capitalização– Distribuição de resultados– Endividamento– Fusões

Gastos Fixos (operacionais ou

financeiros) geram efeito de alavanca

Multiplica os efeitos de mercado

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DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Aumento de alavancagem financeira:

Novas dívidas Reduzir capital

Redução de alavancagem financeira:

Aumento Capital Saldar dívidas

$

$

Maior endividamento maior Desp. Juros maior Alavancagem Financeira

maior risco maior expectativa de retorno

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Custo de Capital Taxa de retorno que uma empresa precisa obter

sobre os seus investimentos para manter o seu valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN)

Afetado por: – Risco do negócio/operacional, – Risco financeiro– Custos depois dos impostos são

considerados relevantes

Empresas procuram manter composição ótima de financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.

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Custo das Fontes específicas de Capital Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos

Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR) Custo da Ação Ordinária: Ks

– Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de preços de ativos de capital (WACC)

Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o custo de uma emissão de Ações Ordinárias.

Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo anual da ação / recebimento líquido proveniente da venda de novas ações ordinárias.

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Custo Médio e Ponderado de Capital Reflete, na média, o custo de financiamento a

longo prazo de uma empresa. (GITMAN) Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) =

[((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] + [ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] + [ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp]

Empresa deve aceitar projetos de investimentos que obtenham um retorno igual ou superior ao seu Custo Médio e Ponderado de Capital.

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Estrutura de Capital Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio

dos custos e benefícios dos empréstimos para minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.)

Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros Risco Operacional e Risco Financeiro, Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é

maximizado quando seu custo de capital é minimizado:

Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de IR)) / CMePC.

1 administração financeira e orçamentária prof. georgino venerando quintino...

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