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A importância dos projetos na gestão

estratégica

GEMPAR 2018

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Inovação sistematizada e gerenciada, em prol do concreto alcance de objetivos estratégicos.

Concretizando boas ideias por meio de projetos

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InovaçãoSistematização

Gestão (controle)

Concretizando boas ideias por meio de projetos

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Inovação

5

“Um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.” (Manual de

Gestão de Projetos do TCU).

Inovação

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Diferencial inovador, voltado para o futuro; não rotinas e experiências já consolidadas, ainda que importantes, voltadas para o passado.

Inovação

Sistematização

Ref.

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Responsabilidades (quem)

Objetivos(para que)

Objeto ou escopo (o que)

Prazo (quando, por quanto tempo)

Recursos (com quais instrumentos)

Sistematização

Controle (gerenciamento) - perspectivas

Ref

1.Integração (motivar e comprometer a equipe)

2.Escopo (não deixar perder o foco)

3.Tempo (respeitar cronogramas)

4.Custo (otimizar os recursos financeiros)

5.Qualidade (primar pelo fiel e qualitativo alcance do objetivo do projeto)

6.Recursos humanos (otimizar recursos humanos)

7.Comunicação (fazer-se entender, divulgar)

8.Riscos (obstáculos ao bom êxito)

9.Investimentos (otimizar aquisições de bens e serviços)

Controle (gestão) - perspectivas

Não são apenas os projetos grandiosos e inovadores que interessam à gestão estratégica.

Muitas atividades cotidianas ou pontuais de membros e servidores têm importância estratégica, sem que necessariamente demandem projetos específicos ou inovadores ou precisem ser monitoradas pela equipe de planejamento.

Carta de Projetos, atividades cotidianas e estratégia

Os planos estratégico e tático-operacional não são mutuamente excludentes. Ao contrário, espera-se harmonia entre eles, respeitada a diversidade de focos.

No entanto, a gestão estratégica vela para que as demandas cotidianas e urgentes não tirem todo o “espaço” ou toda a energia necessária ao alcance dos objetivos que a instituição considera essenciais para sua sobrevivência ou progresso.

O importante e o urgente.

Harmonia entre os planos estratégico e tático-operacional

Plano Estratégico

Plano de Diretrizes

Desdobramentos do plano de diretrizes

Um exemplo de interligação dos focos de planejamento (TCU)

Não é apenas pelo controle dos projetos que a gestão estratégica é monitorada ou instrumentalizada.

O indicador estratégico monitora tanto os esforços despendidos com a realização de projetos inovadores quanto as atividades tradicionais, cotidianas ou pontuais, quando este monitoramento seja de especial interesse para o alcance do objetivo estratégico.

Carta de Projetos, atividades cotidianas e indicadores

Em resumo: nem todo objetivo ou indicador há de resultar num projeto estratégico.

No entanto, uma vez constatada a necessidade ou conveniência de uma inovação (temática ou metodológica), a metodologia da gestão de projetos torna-se imperiosa para que se assegure a concretização de uma boa ideia.

Objetivos estratégicos do mapa, indicadores e projetos

Gestão de projetos – informações adicionais

Para informações mais detalhadas sobre Gestão de Projetos, recomendamos fortemente a leitura do Manual elaborado pelo TCU, que sintetiza, de forma clara e objetiva, os principais elementos conceituais e procedimentais do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), referencial internacional na área de Gestão de Projetos

Projetos estratégicos

Projetos tendem a ser considerados prioritários, para a gestão estratégica, quanto maior ou mais factível o grau de inovação, de sistematização, de controle e quanto mais eficaz a utilização dos meios para os fins preponderantes para uma dada estratégia organizacional.

Instruções de trabalho para a fase de Projetos Estratégicos

Ministério Público do Estado do Paraná

setembro/2009

Concebendo Projetos Estratégicos

1 Em primeiro lugar é importante lembrar que um projeto é algo que tem começo e fim, e que ao seu término proporcionará uma realidade diferente da que se tem hoje.

2 A escolha dos projetos estratégicos considera a sua contribuição para o alcance das metas estipuladas e, consequentemente, dos objetivos estratégicos do mapa.

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Propósito da apresentação

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3 Visando a padronização dos projetos estratégicos do MPPR, todos os responsáveis devem detalhá-lo utilizando a Carta de Projeto.

4 Uma Carta de Projeto nada mais é do que o conjunto de informações básicas necessárias para a formulação inicial de um projeto, conforme modelo a seguir.

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Como preencher a Carta do Projeto

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CAMPO 1

NOME:

Nome e/ou apelido pelo qual o projeto será conhecido. Deve ser sintético e representativo.

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CAMPO 2

OBJETIVO DO PROJETO

Deve-se descrever o propósito da criação deste projeto e em qual realidade/problema ele objetiva interferir.   

                                                                               

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CAMPO 3

DESCRIÇÃO DO PROJETO E DOS PRODUTOS /RESULTADOS A SEREM GERADOS (ESCOPO)

Descrever sinteticamente as macro-atividades do projeto e os produtos/resultados que se espera obter ao término do projeto. Relembre-se que todo o projeto tem começo, meio e fim e que ao ser finalizado, proporciona um resultado diferente do atual.   

                                                                               

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CAMPO 4

IMPACTO SOBRE QUAIS OBJETIVOS DO MAPA ESTRATÉGICO

Escrever o nome do objetivo estratégico (objetivo do mapa estratégico) que será impactado pelo projeto.Caso o projeto impactar (contribuir para o atendimento de suas metas) em mais de um objetivo estratégico, colocá-los em ordem decrescente de impacto (primeiro o que está diretamente relacionado, por último o de menor impacto).   

                                                                               

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CAMPO 5

COORDENADOR

Responsável pelo gerenciamento do projeto.

Responsabilidades:•Negociar com o patrocinador; •Definir os membros que integrarão a equipe; •Liderar, treinar, dar suporte; •Assegurar o comprometimento da equipe; •Atuar no planejamento e controle do projeto.   

                                                                               

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CAMPO 6

PATROCINADOR

Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização/ área, que garante os recursos políticos e financeiros necessários para execução do projeto.

Responsabilidades:•Responsável pelo sucesso do projeto; •Tem autoridade formal; •Mantém a prioridade do projeto em relação a outros projetos da organização/área; •Auxilia o Gerente de Projeto a superar dificuldades.

   

                                                                               

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Recursos Quanto(s) Observações

Recurso Humanos número de pessoas necessárias para a realização do projeto

qualificações necessárias

Recurso Físicos e Materiais -

especificação dos recursos (somente os necessários durante o projeto)

Recursos Financeiros Valor financeiro estimado, necessário para a realização do projeto

motivo e origem do recurso: próprio ou através de parcerias

CAMPO 7

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CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10

Data de início

data prevista para o início do projeto.

Data conclusão

data prevista para o término do projeto.

Prazo total

data de término menos a data de início

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Pessoa responsável pela etapa.

RESPONSÁVEL

Etapas necessárias para a realização do projeto (descrevê-las de forma macro)

DISCRIMINAÇÃONº 2009 2010 2011STATUS

P

R

Cronograma

Concluído Atrasado Em andamento e no prazo

Pintar de cinza o período de duração de cada etapa

CAMPO 11

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CAMPO 12

Comentários / Observações

Espaço destinado para o caso de existir alguma premissa, condição, ou observação relevante ao projeto.

32CAMPO 13 CAMPO 14

Documento emitido por:

Nome de quem criou/atualizou este documento.

Atualizado em:

Data em que foi criado/ atualizado

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Exemplo fictício de preenchimento

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