ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

MATERIAL DE LEITURA

Prof. Carlos Eugênio Friedrich Barreto Doutor

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS TURMA: GEP - 12 - CURITIBA/PR Coordenador Acadêmico Prof. Edmarson Bacelar Mota

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O FGV In Company O FGV In Company é um programa da FGV que oferece a organizações – empresas privadas e públicas, órgãos governamentais e associações em geral – cursos customizados nos níveis de atualização, extensão, aperfeiçoamento e especialização, com conhecimento produzido nas diversas Escolas da FGV, no Brasil e no exterior. Dirigido pelo Professor Antonio Carlos Porto Gonçalves, o FGV Cursos Corporativos conta com uma equipe de profissionais especializados que fazem um levantamento detalhado das atividades e da realidade de cada organização para que os programas atendam às suas necessidades específicas. Os cursos podem ser totalmente presenciais ou mesclados com ferramentas de educação a distância, com a possibilidade de serem realizados em qualquer lugar do país ou do mundo.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 Evolução do pensamento estratégico ............................................................ 05 CAPÍTULO 2 A gestão estratégica do novo milênio ...................................................... 15 CAPÍTULO 3 Estratégia competitiva: conceitos centrais ..................................................... 22 CAPÍTULO 4 Análise do ambiente externo: cenários, oportunidades, ameaças e o ambiente competitivo ............................................................................................... 42 CAPÍTULO 5 Análise do ambiente interno ........................................................................ 50 CAPÍTULO 6 Planejamento estratégico orientado para o mercado ....................................... 59 CAPÍTULO 7 Alianças estratégicas em negócios internacionais ........................................... 80 CAPÍTULO 8 Objetivos e plano de ação ........................................................................... 94 CAPÍTULO 9 Blanced scorecard .....................................................................................101 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................ 123

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CAPÍTULO 1 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Aqui veremos a evolução histórica do pensamento estratégico, desde os anos 1950 até os anos 1990, através das características marcantes das escolas clássicas. O leitor perceberá que essa evolução se dá mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos, a difusão de modelos para a análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar a mudança e a reciclagem de idéias anteriores.

Segundo Ghemawat (2000:16), “estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas por organizações militares, foi posteriormente apropriado ao ambiente de negócios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular.

As sucessivas escolas do pensamento estratégico serão aqui apresentadas com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas. O quadro 1.1 resume as escolas do pensamento estratégico e suas características principais.

QUADRO 1.1

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Escola de pensamento

Planejamento financeiro

Planejamento de longo prazo

Planejamento estratégico

Administração estratégica

Orçamento anual

Controle financeiro

Administração p/ objetivos (APO)

Projeção de tendências

Análise de lacunas

Curva de experiência

Estudo de cenários

Pensamento estratégico

Análise de mudanças no ambiente

Análise de recursos internos e competências

Alocação de recursos

Foco na formulação

Análise da estrutura da ind.

Contexto econômico e competitivo

Estratégias genéricas

Cadeia de valor

Foco na análise e implementação

Cumprir orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia

Determinar a atividade da ind.

Miopia ou visão de curto prazo

Não prever descontinuidade

Falta de foco na implementação

Falta de abordagem sistêmica

Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980

Sintonizar-se com o ambiente interno e externo

Descrição Gestão

estratégica

Características principais

Problemas

Sistemas de valores

Predominância

Pensamento sistêmico

Integração entre planejamento e controle

Coordenação de todos os recursos para o objetivo

Organização estratégica

Foco nos objetivos fin.

Falta de alinhamento com a filosofia da org.

Anos 1950 Anos 1990

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Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:16.

Primeira fase: a escola do planejamento financeiro

A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administração da empresa aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação aos marcos contidos no orçamento anual.

O responsável por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo. Em última análise, a escola do planejamento financeiro utilizava o enfoque top-down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirâmide organizacional. A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente programada e materializada pelo orçamento anual. Buscava a simplificação e a eficiência nos processos: a empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receita e coordenava todos os recursos aos objetivos planejados. Uma de suas características era a ênfase na administração por objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker. Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupação com um objetivo principal: cumprir o orçamento. O predomínio dessa mentalidade, ou seja, “seguir as regras” acabava por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era posto em segundo plano devido à miopia que priorizava atividades mais operacionais. Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e orçamento, quase nada era dito a respeito da formulação de estratégias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduzia-se a um “jogo de números” no qual não havia espaço para o conceito de estratégia.

Segunda fase: escola do planejamento a longo prazo

O planejamento de longo prazo, fase correspondente à década de 1960, baseava-se na premissa de que o futuro seria estimulado a partir da projeção de indicadores passados e atuais que poderiam ser melhorados no longo prazo por uma intervenção ativa no presente. No entender dos pensadores contemporâneos, a escola do planejamento de longo prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários que não pareciam muito adequados para explicar fenômenos mais complexos. Nesse tipo de planejamento destacava-se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável. Desenvolvia-se a visão de futuro mediante a elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro, seguindo premissas tradicionais sobre mudanças e planejamento, como mostra o quadro 2.

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Quadro 1.2

PREMISSAS TRADICIONAIS

Outra técnica de análise estratégica usada pela escola de planejamento de longo prazo é a curva de experiência, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prevê uma diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a produção. Em determinados cenários, o custo unitário, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a produção acumulada, podendo-se, portanto, adotar uma política de preços baseada nos custos futuros que desencoraje os concorrentes e permita a organização crescer até consolidar uma vantagem de custos e, então, usufruir de margens significativas e estáveis.

A curva de experiência é sem dúvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, deve-se evitar sua aplicação generalizada, pois ela se preta a produtos ou mercados em crescimento que não estejam sujeitos a descontinuidades. O planejamento de longo prazo baseava-se na suposição de que é possível prever o futuro especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência. Os planejadores formalizavam seu processo focalizando um ambiente menos dinâmico, lidando com cenários suficientes para cobrir as contingências importantes, mas em quantidade suficientemente pequena para serem implementados tal como concebidos. Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritório londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a técnica de planejamento por cenários construídos a partir de hipóteses sobre o futuro, a qual permitia ao gestor ponderar estratégias futuras. A escola do planejamento de longo prazo abriu novas perspectivas, na medida em que o exercício com cenários podia ser visto como um incentivo à criatividade, mesmo que nenhum deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza e descontinuidade. Finalmente, para engajar-se no planejamento de longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do seu ambiente de atuação, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola requeria não só previsibilidade, mas também estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento. As estratégias

Sobre mudanças Seguem regras bem conhecidas de causa e efeito. Seguem tendências estabelecidas. Podem ser entendias e previstas.

Sobre planejamento Periódicas. Extensão de planos anteriores. Os planos são implementados como concebidos.

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seguiriam a lógica da extensão dos planos anteriores, e o plano para o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padrão do passado.

Terceira fase: a escola do planejamento estratégico

Na década de 1970 surgiu a escola do planejamento estratégico. A estratégia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratégico, no qual a técnica mais clássica era a análise Swot. Desenvolvida em Harvard, essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, mediante a análise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaças, como se pode ver na figura 1.1.

Figura 1.1 Análise SWOT Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:20. Na formulação da estratégia, segundo essa escola, a ação deve fluir da razão: as estratégias eficazes derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da estratégia é fruto de uma habilidade adquirida, e não natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa. Nessa escola procurava-se criar um foco estratégico nas decisões empresarias, nas quais se enfatizava a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 1.3 esclarece melhor os conceitos de eficácia e eficiência.

Quadro 1.3

EFICIÊNCIA VERSUS EFICÁCIA

Análise Swot Interna Externa

Strenghths - Forças Weaknesses - Fraquezas

Opportunities - Oportunidades Threats - Ameaças

Eficiência Faz corretamente as coisas Soluciona problemas Economiza recursos Cumpre obrigações Diminui custos Sistema fechado Ganhador Curto prazo

Eficácia Faz as coisas corretas Antecipa-se aos problemas Otimiza a utilização de recursos Obtém resultados Aumenta os lucros Sistema aberto Vencedor Longo prazo

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Uma das características principais da escola de planejamento estratégico pode ser resumida na recomendação que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionários: “Pense”. Os conceitos mais utilizados por essa escola são:

Pensamento estratégico – sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decisões e operações;

Análise das mudanças do ambiente – estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente e de sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá-la no futuro;

Análise de recursos e competência – esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocação eficiente e seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas.

Havia na escola do planejamento estratégico a dicotomia formulação-

implementação. Só depois de totalmente formuladas é que as estratégias eram implementadas. Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade – diagnóstico seguido de prescrição e depois ação - , fazia-se uma separação clara entre pensamento e ação. Segundo Mintzberg (1994), a grande falácia do planejamento estratégico é que, assim como a análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégia. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Mintzberg concluiu que a denominação planejamento estratégico estava errada. Em sua opinião, essa escola deveria chamar-se programação estratégica.

Quarta fase a escola da administração estratégica No início dos anos 80, o advento da escola da administração estratégica deixou em segundo plano grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto a sua formulação e, ao estudar-lhes o conteúdo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratégico. Um dos principais pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem a estratégia consiste basicamente num conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff, Declerck e Hayes (1981), o planejamento da postura estratégica defronta-se com dois desafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende atuar. O segundo é integrar seus objetivos estratégicos nessas diversas áreas numa direção global.

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Para Ansoff, o conceito de estratégia baseia-se na necessidade de levar os gestores a adotarem diretrizes específicas para a atividade da administração estratégica, sendo esta entendida como um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadêmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratégias mais adequadas aos diferentes contextos. Michael Porter (1980) deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico, levantando questões que há muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrência na(s) indústria(s) em que pretendo entrar? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? Como irá desenvolver-se a minha indústria? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que vai competir no longo prazo? Porter desenvolveu um modelo de análise estrutural focalizando cinco forças competitivas que, segundo ele, atuam sobre uma indústria: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos concorrentes (entrantes); a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o poder de negociação dos compradores. O grau da concorrência e da rentabilidade depende da interação dessas cinco forças que determinam a essência da competição nessa indústria. A escola da administração estratégica considera que a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à organização. Tal escola manteve apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva para as organizações: baixo custo ou diferenciação. Essas vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição: diferenciação, custo mínimo e foco. Porter (1986) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual a organização pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte/apoio. As atividades primárias estão diretamente relacionadas ao fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas e serviços pós-venda. As atividades de suporte/apoio visam apoiar as atividades primárias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infraestrutura da organização. A escola da administração estratégica conseguiu criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas para ajustar a estratégia genérica às condições vigentes no ambiente de negócio. Destacam-se nela os seguintes aspectos: análise da estrutura da indústria; estratégias competitivas – posições genéricas e identificáveis no mercado – e mercado -, o contexto econômico e altamente competitivo no qual as organizações obtêm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor. Essa escola prestou uma importante contribuição ao pensamento estratégico: valorizou as pesquisas e forneceu um conjunto de conceitos com aplicação prática fundamentados em cálculos analíticos. Mas as organizações devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistêmica e, principalmente, encontrar maneiras de combiná-los com os das outras escolas.

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Quinta fase: a escola da gestão estratégica Nos anos 1990, com as mudanças em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu-se à valorização da gestão estratégica, que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de “planejar estrategicamente”, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas. O conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se inadequado, na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as atividades internas da organização e privilegiando uma atitude reativa para fazer face às mudanças que aconteciam nos ambientes externo e interno. A gestão estratégica procurou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Nessa escola, as funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas processadas (informação, energia ou matéria). A figura 1.2 apresenta uma visão sistêmica do processo.

Figura 1.2 Modelo sistêmico do processo da gestão estratégica. Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:26.

Cada função do processo de gestão estratégica não é um elemento separado, mas parte de um sistema maior, composto por várias funções inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo aqui considerado é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgica e sistêmica. Vejamos agora as funções envolvidas na arquitetura do modelo sistêmico do processo de gestão estratégica: as saídas, o núcleo e as entradas do sistema. Convém iniciar a análise de um sistema pelas saídas, passando-se depois aos componentes do núcleo e às entradas. As saídas do modelo estão relacionadas

Informação

Energia

Obtenção

dos resultados

Coordenação estratégica

Controle estratégico

Planejamento estratégico

Direção estratégica

Organização estratégica

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à obtenção dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traçados na função do planejamento estratégico. Segundo Lobato (1997), essas saídas devem ainda ser detalhadas, dada a necessidade de torná-las operacionais, levando-se em consideração as seguintes dimensões:

Dimensão de mudança – obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidade, atitudes, desempenho e resultados operacionais;

Dimensão da necessidade – preponderante no nível hierárquico, visando alcançar eficiência, eficácia e poder;

Dimensão da característica do estilo gerencial – como o aproveitamento adequado em função do estilo preponderante;

Dimensão da eficácia organizacional – visando melhorias nos graus das variáveis referentes à relação da organização com o meio ambiente e com sua dinâmica interna.

Nas dimensões consideradas, pode-se notar que as variáveis de saídas do

sistema não são necessariamente independentes, o que não as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliação dos resultados.

No que concerne ao núcleo do sistema, incluem-se aí todas as funções do processo de gestão estratégica. Essas funções devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De acordo com o modelo proposto, descrevemos a seguir as funções do núcleo do sistema.

Organização estratégica

Conjuntos de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. O quadro 1.4 resume as atribuições básicas no processo de gestão estratégica e seus respectivos responsáveis.

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Quadro 1. ATRIBUIÇÕES BÁSICAS NO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (GE)

Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:28.

Coordenação estratégica Função responsável por conjugar os esforços coletivos inerentes ao processo de gestão estratégica compete-lhe:

Trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico; Definir o horizonte estratégico do processo e verificar a necessidade de

educação interna para a área de planejamento; Colher informações para facilitar a atividade de formulação do plano

estratégico; Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; Escolher a metodologia de planejamento adequado; Articular o processo de gestão estratégica com as outras funções da

empresa; Definir local e horário das reuniões e recursos matérias necessários; Obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; Fazer o acompanhamento (follow-up) das etapas do processo de gestão

estratégica.

Direção estratégica

Responsável Alta administração Grupo de trabalho para formulação do plano estratégico Proprietário do processo GE Consultor

Atribuição Decide implantar o processo de GE. Patrocina o processo de GE. Escolhe quem participa do grupo de trabalho para formular o plano estratégico. Define o proprietário (owner) do processo de GE. Aprova o plano estratégico. Formula o plano estratégico. Atua na implantação e acompanhamento do plano estratégico. Atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação do plano estratégico. Coordena e promove o processo. Atua como facilitador no processo de GE. Transfere à empresa a tecnologia de GE.

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Diz respeito à orientação das operações a serem executadas. É basicamente uma atividade de comunicação, estímulo e liderança. Esta é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são:

Variáveis incontroláveis do ambiente externo; Problemas inesperados; Inadequação dos sistemas de informação; Menor disponibilidade de tempo e insuficiência de recursos financeiros e

humanos; Modificação das prioridades estratégicas durante o processo; Incompreensão das metas globais.

A implementação do plano estratégico não deve resumir-se a uma atividade subsequente ao planejamento, mas fazer parte do processo de gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.

Controle estratégico – visa identificar problemas, falhas ou desvios de planejamento, a fim de corrigi-los e evitar sua reincidência; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem tanto quanto possível dos resultados esperados; verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira e audita o processo, fornecendo-lhe feedback;

Planejamento estratégico – estabelece um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. Uma das características da gestão estratégica é a utilização do planejamento flexível. O planejamento não é um fim em sim mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos.

A escola da gestão estratégica entende que o processo terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com o seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve ajustar-se à necessidade da organização. Não existe uma metodologia universal de gestão estratégica, considerando que as organizações diferem muito de tamanho, atividade e cultura.

Existem várias conjecturas a respeito de como será a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio.

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CAPÍTULO 2 A GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO

Veremos aqui uma nova escola para esse novo milênio: a gestão estratégica competitiva, que busca uma visão mais integrada das escolas do pensamento estratégico. Analisando essas escolas, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram uma fábula na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha apenas àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégico, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.

A escola da gestão estratégica competitiva Ao contrário do que se podia pensar há 10 anos, o chamado “terceiro milênio” não é mais algo místico, mas um fato palpável, deixando entrever uma nova ordem social, política e econômica mais complexa e competitiva. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo do pensamento estratégico, onde se procura responder aos desafios impostos pelo novo contexto da gestão empresarial. A escola da gestão estratégica competitiva caracteriza-se pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado. Assim, a definição de estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 2.1 mostra as oito principais características da escola da gestão estratégica.

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Figura 2.1 Gestão estratégica competitiva: características principais. Fonte: LOBATO, David Menezes, 2009:49.

Atuação global É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. O novo ambiente mundial de negócios requer das organizações contemporâneas uma atuação global. O fenômeno da globalização tornou-se algo inexplorável, adquirindo incontáveis significados, explicando e influenciando todos os acontecimentos contemporâneos. Segundo o filósofo Alain Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afeta apenas uma economia: a globalização produz um risco sistemático para os países e organizações, que podem ser rápida e simultaneamente afetados por crises financeiras e conflitos ideológicos. Por outro lado, a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado das economias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a política e enseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações. A globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes.

Atuação global

Organização em UENs

Incentivo à criatividade

Sustentabilidade

Proatividade e foco participativo

Controle pelo BSC

Ênfase em alianças

Aprendizagem contínua

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Proatividade e foco participativo

O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de forma sistêmica, através do auto-desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada de gestão. A concretização dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão. Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e competências para melhor conhecer o meio ambiente e poder converter em sucesso as oportunidades existentes. Para tanto é fundamental que a empresa construa o seu futuro desejado adotando um comportamento proativo. O quadro 2.1 mostra os diversos tipos de comportamento das empresas em relação ao seu meio ambiente. Quadro 2.1 COMPORTAMENTO DAS EMPRESAS PERANTE O MEIO AMBIENTE

Fonte: Lobato, 2009:51.

Discriminação Situação desejada Postura básica Procura Mudança Foco do planejamento

Atual Conservadora Estabelecimento e sobrevivência Ignora que estejam acontecendo Inexiste

Passado Saudosista Situação passada acumulada Reage às mudanças como se fossem graves ameaças Operacional

Futuro previsto Otimizadora Otimização da situação Age tendo em vista oportunidade e ameaça Tático

Futuro preparado Idealizadora Autodesenvolvimento, autorealização, autocontrole Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Estratégico

Comportamento

Inativo Reativo Ativo Proativo

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Incentivo à criatividade Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, o pensamento estratégico começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se a necessidade premente de as empresas se amoldarem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós-terceira onda”. O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador para poder acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas também de culturas organizacionais e mecanismos de concepção de trabalho e emprego. Neste novo milênio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que têm de atuar principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente propício à criatividade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seus colaboradores, reconhecendo e recompensando as ideias inovadoras. John Kao (1996), professor de criatividade na Universidade de Harvard, aponta vários fatores determinantes da criatividade empresarial, tais como:

a atual tecnologia da informação, indutora de inovação; o fato de estarmos na era do conhecimento, que é naturalmente valorizado

pela criatividade; as exigências crescentes dos clientes; a concorrência global.

Controle pelo balanced scorecard (BSC) Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do balanced scorecard (BSC) com a finalidade de criar um novo método de medição do desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes que utilizaram apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicam o controle estratégico da organização. Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. Um dos participantes utilizava um scorecard corporativo que apresentava, além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. As discussões em grupo resultam numa versão ampliada de scorecard, o chamado balanced scorecard (BSC), baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não financeiras organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e do crescimento. Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Organização em unidade estratégica de negócio (UENs)

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Em resposta às mudanças e às necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentindo de tornar a empresa mais orgânica, proativo e dinâmica. As unidades estratégicas de negócio foram propostas por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização. O conceito de unidade estratégica de negócio foi posteriormente aprimorado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. Já as pequenas empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações administradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplo sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. As UENs seguem a lógica do holismo, pelo qual o todo está nas partes e as partes estão no todo. Segundo Vergara (1999:10), “holismo significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio de organização inerente à natureza”. A gestão estratégica competitiva define as linhas para a organização como um todo e para cada UEN de modo que no resultado final a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo. Ênfase em alianças A aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Na gestão estratégica competitiva, as empresas se transformam para formar alianças estratégicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. Um caso mais problemático de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição, pois mesmo quando esta é feita com consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas organizacionais. O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

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Responsabilidade social As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Na organização que pratica a responsabilidade social, todas as decisões empresariais são guiadas por princípios éticos. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente. Os executivos enfrentam um novo e urgente desafio: criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente natural que equaciona os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis. O pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os negócios ou se favorece os negócios em detrimentos do ambiente. A escola da gestão estratégica competitiva busca uma abordagem sustentável no longo prazo em que se ganha dos dois lados, uma visão mais equilibrada da responsabilidade social e da qualidade de vida da sociedade. Aprendizagem contínua Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto se constata, questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas, como devem então proceder os estrategistas? A escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contínuo é a chave da vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentação contínua. Seria especialmente útil saber não só como as organizações aprendem, mas também como o estrategista consegue integrar toda uma diversidade de informações complexas. Senge (1990) propõe uma organização que aprende (learning organization), fruto da convergência de cinco componentes ou disciplinas: raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e da interação de suas partes; domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; conscientização dos modelos mentais; definição de um objetivo comum; e aprendizado em grupo. Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças para tornar-se a administração por mudança. Para essa escola de pensamento, é fundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem tanto individual quanto coletivo. Definição das diretrizes estratégicas As diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar

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as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que dão base para a formulação de suas estratégias. Pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:

Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?

A visão é definida pelo líder, mas, na organização visionária, existe o líder dos líderes que implementa a visão de forma participativa. É em parte por essa razão que Collins e Porras (1995) sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear num líder com visão, ou seja, se o líder não compartilha a sua visão com os demais, ele é visionário, mas não a organização. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-lo; outros sintetizam a missão numa única fase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir ao estabelecer sua missão:

Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuação? Qual a vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?

Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim pode uma empresa ser administrada visando um ótimo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da organização, e sim o seu teste de validade.

Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre é possível. Mas isso não impede que a organização se norteie por crenças básicas. São exemplos de valores: preocupação com o meio ambiente, honestidade, busca da excelência e cidadania responsável.

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As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.

CAPÍTULO 3 ESTARTÉGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável, em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade no longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade. Nem todas as indústrias oferecem oportunidades iguais para manterem uma rentabilidade, e a rentabilidade inerente de sua indústria constitui ingrediente essencial na determinação da rentabilidade de uma empresa. A segunda questão central em estratégia competitiva são os determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria. Na maioria das indústrias, algumas empresas são muito mais rentáveis do que outras, independente de qual possa ser a rentabilidade média da indústria. Nenhuma questão é suficiente por si para orientar a escolha da estratégia competitiva. Uma empresa em uma indústria muito atrativa pode, ainda assim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhido má posição competitiva. Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelente pode estar em uma indústria tão desfavorável que ela não é muito lucrativa, e maiores esforços para melhorarem sua posição será de pouco benefício. Ambas as questões são dinâmicas; a atratividade da indústria e a posição competitiva modificam-se. As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes. Mesmo longos períodos de estabilidade podem ser abruptamente terminados por movimentos competitivos. Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante. Embora a atratividade da indústria seja em parte um reflexo de fatores sobre os quais uma empresa tem pouca influência, a estratégia competitiva tem poder considerável para tornar uma indústria mais ou menos atrativa. Ao mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posição dentro de uma indústria através de sua escolha da estratégia. A estratégia competitiva, então, não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa. A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da

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concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.

A análise estrutural de indústria

O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Fonte: Porter, 1992:4. Figura 3.1 As cinco forças competitivas que determinam a rivalidade da indústria. O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em uma indústria para obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital. O vigor das cinco forças varia de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui. O resultado é que todas as indústrias não são semelhantes do ponto de vista da rentabilidade inerente. Em indústrias onde as cinco forças são favoráveis, como a

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farmacêutica, de refrigerantes e de publicação de base de dados, muitos concorrentes obtêm retornos atrativos. Mas em indústrias onde a pressão de uma ou de mais forças é intensa, como da borracha, siderúrgica, e de vídeo games, poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos melhores esforços por parte da gerência. A rentabilidade da indústria não é uma função da aparência do produto ou de se ele engloba alta ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. Algumas indústrias muito comuns como medidores postais e comércio de grãos são extremamente lucrativas, enquanto algumas indústrias glamorosas de alta tecnologia, como computadores pessoais e televisão por cabo, não são lucrativas para muitos participantes. As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e forças de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido pra deter entrantes.

Figura 3.2 Elementos da estrutura industrial. Fonte: Porter, 1992:5.

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O vigor de cada uma das cinco forças competitivas é uma função da estrutura industrial, ou das características técnicas e econômicas subjacentes de uma indústria. Seus elementos importantes são apresentados na figura 3.2. A estrutura industrial é relativamente estável, mas pode modificar-se com o passar do tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Uma mudança estrutural altera o vigor global e relativo das forças competitivas, podendo, portanto, influenciar de uma forma positiva ou negativa a rentabilidade da indústria. As tendências da indústria mais importantes para a estratégia são aquelas que afetam a estrutura industrial. Se as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais fossem, exclusivamente, uma função de características intrínsecas da indústria, então a estratégia competitiva dependeria muito da escala da indústria certa e da compreensão das cinco forças de uma forma melhor do que os concorrentes. Mas embora estas sejam certamente tarefas importantes para qualquer empresa, constituindo a essência da estratégia competitiva em algumas indústrias, em geral uma empresa não é prisioneira da estrutura de sua indústria. As empresas, através de suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. Se uma empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indústria para melhor ou para pior. Muitas estratégias de sucesso modificaram as regras da concorrência desta forma. A figura 3.2 apresenta todos os elementos da estrutura industrial que podem dirigir a concorrência em uma indústria. Em qualquer indústria particular, nem todas estas cinco forças terão igual importância, e os fatores estruturais particulares que são importantes irão divergir. Cada indústria é única, e tem sua própria estrutura única. A metodologia das cinco forças permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em sua indústria, bem como permite que ela identifique as inovações estratégicas que melhorariam da melhor forma a rentabilidade da indústria – e a sua própria. A metodologia das cinco forças não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrência em uma indústria. Ao contrário, ela dirige as energias criativas dos administradores para os aspectos da estrutura da indústria que são mais importantes para a rentabilidade a longo prazo. A metodologia visa, no processo, a levantar as possibilidades da descoberta de uma inovação estratégica aconselhável. Estratégias que modificam a estrutura industrial podem ser uma faca de dois gumes, porque uma empresa pode destruir a estrutura e a rentabilidade da indústria com a mesma facilidade com que pode melhorá-las. O projeto de um novo produto que corta barreiras de entrada ou aumenta a volubilidade da rivalidade, por exemplo, pode minar a rentabilidade em longo prazo de uma indústria, embora o iniciante possa desfrutar lucros mais altos temporariamente. Ou um período prolongado de corte nos preços pode arruinar a diferenciação. Na indústria do fumo, por exemplo, cigarros genéricos representam uma ameaça potencialmente séria à estrutura industrial. Eles podem intensificar a sensibilidade ao preço dos compradores, desencadear uma concorrência de preços e destruir as altas barreiras de publicidade que têm mantido novos entrantes afastados. Sociedades em cota de participação feitas por grandes produtores de alumínio para dividirem o risco e reduzirem os custos de capital podem ter destruído de maneira semelhante a estrutura industrial. Os grandes convidaram uma série de novos concorrentes

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potencialmente perigosos para a indústria e os ajudaram a superar as barreiras de entrada significativas para que isto pudesse ocorrer. Estas sociedades também podem levantar barreiras de saída porque deve haver concordância de todos os participantes de uma fábrica antes que ela possa ser fechada. Frequentemente as empresas fazem escolhas estratégicas sem considerarem as consequências a longo prazo para a estrutura industrial. Elas visionam um ganho em sua posição competitiva se uma ação tiver êxito, mas deixam de prever as consequências de reação competitiva. Se a imitação de uma ação empreendida por grandes concorrentes tiver o efeito de aniquilar a estrutura industrial, então todos estão em má situação. Estes “destruidores” de indústria são, quase sempre, empresas de segundo escalão em busca de um modo de superar grandes desvantagens competitivas, empresas que encontraram sérios problemas e estão buscando desesperadamente soluções, ou concorrentes “aturdidos” que desconhecem seus custos ou têm suposições irreais quanto ao futuro. Na indústria do fumo, por exemplo, o Grupo Liggett (um acompanhante distante) estimulou a tendência em direção a generalidades. A possibilidade de as empresas modelarem a estrutura industrial coloca uma carga particular sobre os líderes da indústria. As ações dos líderes podem ter um impacto desproporcional sobre a estrutura, devido ao seu porte e à sua influência sobre os compradores, fornecedores e outros concorrentes. Ao mesmo tempo, as grandes parcelas de mercado dos líderes garantem que tudo o que altere a estrutura industrial geram irá afetá-los também. Um líder deve, então, equiparar constantemente sua própria posição competitiva à boa situação da indústria como um todo. Normalmente, é melhor os líderes adotarem ações para melhorarem ou protegerem a estrutura industrial do que buscarem maior vantagem competitiva para si próprios. Líderes industriais como a Coca-Cola e a Campbell’s Soup parecem seguir este princípio.

Estrutura industrial e necessidades do comprador Diz-se com frequência que a satisfação das necessidades do comprador é a chave para o sucesso em um empreendimento comercial. De que modo isto está relacionado ao conceito de análise estrutural da indústria? A satisfação das necessidades do comprador é, com efeito, um pré-requisito para a viabilidade de uma indústria e das empresas dentro dela. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preço por um produto acima de seu custo de produção, ou uma indústria não sobreviverá a longo prazo. A satisfação das necessidades do comprador pode ser um pré-requisito para a rentabilidade da indústria, mas não é, por sim só, suficiente. A questão crucial na determinação da rentabilidade é se as empresas podem captar o valor por elas criado para os compradores, ou se este valor é capitalizado por outros. A estrutura da indústria determina quem capta o valor. A ameaça de entrada determina a probabilidade de novas empresas entrarem em uma indústria e conquistarem mercado, passando tais benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos ou elevando os custos da concorrência. O poder dos compradores determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos. A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer as

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mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no montante que um comprador está disposto a pagar pelo produto de uma indústria. O poder dos fornecedores determina até que ponto os fornecedores, e não empresas em uma indústria, irão apropriar-se do valor criado para compradores. Por fim, a intensidade da rivalidade age de modo semelhante à ameaça de entrada. Ela determina até que ponto empresas que já estão em uma indústria irão conquistar o valor criado por elas para compradores entre si próprias, passando este valor para compradores na forma de preços mais baixos, ou dissipando-o em custos mais elevados de concorrência. A estrutura industrial determina, então, quem mantém a proporção do valor criado por um produto para os compradores. Se o produto de uma indústria não cria muito valor para seus compradores, o valor a ser conquistado pelas empresas é pequeno, independentemente dos outros elementos da estrutura. Se o produto cria um grande valor, a estrutura passa a ser crucial. Em algumas indústrias, como a automobilística e de caminhões pesados, as empresas criam um valor enorme para seus compradores, mas, em média conquistam muito pouco dele para si próprias por meio de lucros. Em outras indústrias, como serviços de taxação de obrigações, equipamento médico e equipamento e serviços de campos petrolíferos, as empresas também criam um alto valor para os seus compradores, mas historicamente têm conquistado uma boa proporção dele. No equipamento e serviços de campos petrolíferos, por exemplo, muitos produtos podem reduzir bastante o custo de perfuração. Como a estrutura industrial tem sido favorável, muitas empresas neste setor conseguiram reter uma parcela destas economias na forma de altos retornos. Recentemente, contudo, a atratividade estrutural de muitas indústrias neste setor diminuiu, devido a uma queda na demanda, a novos entrantes, diferenciação desgastante do produto, e a uma sensibilidade maior ao preço por parte do comprador. Apesar do fato de os produtos oferecidos ainda criarem um enorme valor para o comprador, os lucros tanto das empresas como da indústria caíram significativamente.

Estrutura industrial e o equilíbrio entre a oferta e a procura Uma visão comumente defendida sobre rentabilidade industrial é que os lucros constituem uma função de equilíbrio entre a oferta e a procura. Se a procura for maior do que a oferta, isto resulta em alta rentabilidade. Contudo este equilíbrio a longo prazo sofre uma forte influência da estrutura industrial, da mesma forma que as consequências de um desequilíbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade. Portanto, muito embora as flutuações a curto prazo na oferta e na procura possam afetar a rentabilidade a curto prazo, a estrutura industrial é a base da rentabilidade a longo prazo. A oferta e a procura modificam-se constantemente, ajustando-se uma a outra. A estrutura industrial determina com que rapidez os concorrentes acrescentam nova oferta. A altura das barreiras de entrada diminui a probabilidade de entrada de novos entrantes em uma indústria evitando a queda dos preços. A intensidade da rivalidade desempenha um importante papel para determinar se as empresas existentes irão expandir agressivamente a capacidade ou optar por manter a rentabilidade. A estrutura industrial também determina com que rapidez os concorrentes irão retirar a oferta excedente. As barreiras de saída impedem que

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as empresas saiam de uma indústria, quando existe um excesso de capacidade, e prolongam os períodos deste excesso de capacidade. Na navegação de petroleiros, por exemplo, as barreiras de saída são muito altas devido à especialização dos bens. Isto se traduz em picos curtos e longas baixas de preços. Assim, a estrutura industrial regula o equilíbrio entre a oferta e a procura assim como a duração dos desequilíbrios. As consequências de um desequilíbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade da indústria também difere muito, dependendo da estrutura industrial. Em algumas indústrias, uma pequena quantidade de capacidade excedente desencadeia guerras de preços e baixa rentabilidade. Estas são indústrias onde existem pressões estruturais para uma intensa rivalidade ou compradores poderosos. Em outras indústrias, períodos de excesso de capacidade têm relativamente pouco impacto sobre a rentabilidade devido a uma estrutura favorável. Em instrumentos petrolíferos, válvulas esféricas e muitos outros produtos do equipamento petrolífero, por exemplo, houve uma intensa redução de preços durante a recente queda pronunciada. Nas sondas, contudo, tem havido relativamente poucos descontos. A Hughes Tool, a Smith International e a Baker International são bons concorrentes, que operam em uma estrutura industrial favorável. A estrutura industrial também determina a rentabilidade do excesso de demanda. Em um boom, por exemplo, a estrutura favorável permite que as empresas obtenham lucros extraordinários, enquanto uma estrutura ruim restringe a possibilidade de se tirar proveito dele. A presença de fornecedores poderosos ou a presença de substitutos, por exemplo, pode significar que os frutos de um boom passarão para outros. Assim, a estrutura industrial é básica tanto para a velocidade do ajuste da oferta à demanda como para a relação entre utilização da capacidade e rentabilidade.

Estratégias competitivas genéricas A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta. A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. A importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possuir é, em última instância, uma função de seu impacto sobre o custo relativo ou a diferenciação. A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque tem duas variantes:

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enfoque no custo e enfoque na diferenciação. As estratégias genéricas são apresentadas na figura 3.3.

Figura 3.3 As três estratégias genéricas. Fonte: Porter, 1992:10

Cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ele deve ser alcançada. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito. As ações específicas necessárias à implementação de cada estratégia genérica variam muito de indústria para indústria, da mesma forma que as estratégias genéricas viáveis em uma indústria particular. Embora a seleção e a implementação de uma estratégia genérica estejam longe de ser simples, elas são, contudo, os caminhos lógicos para a vantagem competitiva que devem ser investigados em qualquer indústria.

A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser “tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.

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Liderança no custo A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. A empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais, podendo até mesmo operar em indústrias correlatas – a amplitude da empresa normalmente é importante para sua vantagem de custo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indústria. Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. No campo dos aparelhos de TV, por exemplo, a liderança no custo exige instalações de dimensões eficientes para a fabricação de tubos de imagem, um projeto de baixo custo, montagem automatizada e escala global sobre a qual amortizar a P&D. Em serviços de guardas de segurança, a vantagem de custo exige despesas indiretas extremamente baixas, uma fonte abundante de mão de obra de baixo custo, e procedimentos de treinamento eficientes devido à alta rotatividade. O status do produtor de baixo custo envolve mais do que simplesmente descer na curva de aprendizagem. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem, e dão uma ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes. Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela. Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas. Isto pode anular os benefícios de sua posição de custo favorável. A Texas Instruments (em relógios) e a Northwest Airlines (em transporte aéreo) são duas empresas de baixo custo que caíram nesta armadilha. A Texas Instruments não conseguiu superar sua desvantagem na diferenciação, e saiu da indústria de relógios. A Northwest Airlines reconheceu seu problema a tempo e instituiu esforços para melhorar o marketing, o serviço de passageiros e o serviço para agentes de viagem a fim de tornar seu produto mais comparável aos de seus concorrentes. Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva. Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. A proximidade na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para obter uma parcela de mercado aceitável não compensa a vantagem de custo de um líder no custo e, portanto, este líder no custo obtém retornos acima da média. A lógica estratégia da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição. Muitas empresas cometeram sérios erros estratégicos por não reconhecerem isto. Quando existe mais de uma aspirando a liderança no custo, de modo geral a rivalidade entre elas é acirrada porque cada ponto de parcela de

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mercado é considerado crucial. A menos que uma empresa possa ganhar uma liderança no custo e “persuadir” outros a abandonar suas estratégias, as consequências para a rentabilidade (a estrutura industrial a longo prazo) podem ser desastrosas, como tem sido o caso em uma série de indústrias petroquímicas. Assim, a liderança no custo é uma grande mudança tecnológica permita que uma empresa modifique radicalmente sua posição de custo. Diferenciação A segunda estratégia genérica é a diferenciação. Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades. Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio. Os meios para a diferenciação são peculiares a cada indústria. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. No setor do equipamento de construção, por exemplo, a diferenciação da Caterpillar Tractor está baseada na durabilidade do produto, na assistência técnica, na disponibilidade de peças sobressalentes e em uma excelente rede de revendedores. Nos cosméticos, a diferenciação costuma estar baseada mais na imagem do produto e no posicionamento dos balcões nas lojas. Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação será um competidor acima da média em sua indústria, se seu preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Um diferenciador deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciação que levem a um preço-prêmio superior ao custo da diferenciação. Um diferenciador não pode ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relação a seus concorrentes, reduzindo o custo em todas as áreas que não afetam a diferenciação. A lógica da estratégica da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais. Uma empresa deve ser verdadeiramente única em alguma coisa, ou ser considerada única para que possa esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança no custo, contudo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos compradores. Enfoque A terceira estratégia genérica é o enfoque. Esta estratégia é bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros. Otimizando sua estratégia para os segmentos-alvo, o enfocador procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora não possua uma vantagem competitiva geral.

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A estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas variantes da estratégia de enfoque baseiam-se em diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma: o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. O enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo em que atendem outros. O enfocador pode obter, assim, vantagem competitiva, dedicando-se apenas aos segmentos. A amplitude do alvo é claramente uma questão de grau, mas essência do enfoque é a exploração de diferenças de um alvo estreito do resto da indústria. O enfoque estreito por si não é suficiente para um desempenho acima da média. Um bom exemplo de um enfocador que explorou diferenças no processo de produção que atenta da melhor maneira segmentos diferentes é a Hammermill Paper. A Hammermill está-se dirigindo cada vez mais para papéis especiais de alta qualidade e volume relativamente baixo, onde as companhias de papel maiores com máquinas de volume mais alto enfrentam uma dura penalidade de custo para produções curtas. O equipamento da Hammermill é mais adequado para produções mais curtas com preparos de máquinas e equipamentos frequentes. Um invocador aproveita a subotimização em qualquer direção por concorrentes com alvos amplos. Os concorrentes podem estar tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação. Concorrentes com alvos amplos também podem estar tendo um desempenho superior no atendimento das necessidades de um segmento, o que significa que estão arcando com um custo mais alto do que o necessário para atendê-lo. Uma oportunidade para o enfoque no custo pode estar presente no simples atendimento das necessidades deste segmento e nada mais. Se o segmento-alvo de um enfocador não é diferente de outros segmentos, então a estratégia de enfoque não terá êxito. No setor dos refrigerantes, por exemplo, a Royal Crown enfocou bebidas sabor cola, enquanto a Coca-Cola e a Pepsi têm linhas de produtos amplas com muitas bebidas aromatizadas. O segmento da Royal Crown, no entanto, pode ser bem servido pela Coke e pela Pepsi, ao mesmo tempo que estão atendendo a outros segmentos. Portanto, a Coke e a Pepsi desfrutam de vantagens competitivas em relação à Royal Crown no segmento da cola, devido às economias de se contar com uma linha mais ampla. Se uma empresa pode alcançar uma liderança no custo sustentável (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) em seu segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo, então o enfocador será um competidor acima da média em sua indústria. A atratividade estrutural do segmento é uma condição necessária, porque alguns segmentos em uma indústria são muito menos lucrativos do que outros. Normalmente há lugar para diversas estratégias de enfoque sustentáveis em uma indústria, desde que os enfocadores escolham

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segmentos-alvo diferentes. A maioria das indústrias tem vários segmentos, e cada um que envolva uma necessidade diferente do comprador ou um sistema de produção ou entrega ótimo diferente é candidato a uma estratégia de enfoque. O meio-termo Uma empresa que se engaja em cada estratégia genérica mas não alcança nenhuma delas está no “meio-termo”. Ela não possui qualquer vantagem competitiva. Esta posição estratégica geralmente é uma receita para desempenho abaixo da média. Uma empresa no meio-termo irá competir em desvantagem porque o líder no custo, diferenciadores ou enfocadores estarão bem mais posicionados para competirem em qualquer segmento. Se uma empresa no meio-termo tiver sorte bastante para descobrir um comprador ou um produto rentável, concorrentes com uma vantagem competitiva sustentável rapidamente irão melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, um número bem pequeno de concorrentes está no meio-termo. Uma empresa que está no meio-termo só terá lucros atrativos se a estrutura de sua indústria for altamente favorável, ou se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio-termo. Em geral, contudo, esta empresa será muito menos lucrativa do que rivais que alcançam uma das estratégias genéricas. A maturidade da indústria tende a ampliar as diferenças quanto ao desempenho entre empresas com uma estratégia genérica e aquelas no meio-termo, porque ela expõe estratégias mal elaboradas arrastadas pelo rápido crescimento. Ficar no meio-termo é normalmente manifestação da relutância de uma empresa em fazer escolhas sobre como competir. Ela aspira uma vantagem competitiva por todos os meios e não consegue nenhuma, pois para conseguir tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente são necessárias ações inconsistentes. Ficar no meio-termo também aflige empresas bem sucedidas, que comprometem sua estratégia genérica em troca de crescimento e prestígio. Um exemplo clássico é a Lake Airways, que começou com uma estratégia nítida de enfoque no custo baseada em operação objetiva no mercado do Atlântico Norte, visando a um segmento particular do público viajante extremamente sensível ao preço. Com o passar do tempo, contudo, a Laker começou a acrescentar supérfluos, novos serviços e novas rotas. Ela manchou sua imagem, e subotimizou seus serviços e sistema de entrega. As consequências foram desastrosas, e a Laker faliu. A tentação de macular uma estratégia genérica e, portanto, ficar no meio-termo, é particularmente grande para um enfocador, uma vez que ele tenha dominado seus segmentos-alvo. O enfoque envolve limitar deliberadamente o volume de vendas potenciais. O sucesso pode levar um enfocador a esquecer as razões de seu sucesso, comprometendo sua estratégia de enfoque em troca de crescimento. Ao invés de comprometer sua estratégia genérica, seria melhor a empresa procurar novas indústrias onde possa crescer, e onde possa utilizar novamente sua estratégia genérica ou explorar inter-relações. Busca de mais de uma estratégia genérica

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Cada estratégia é um método fundamentalmente diferente para a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico. Em geral, uma empresa deve fazer uma escolha entre elas, caso contrário ficará no meio-termo. Os benefícios da otimização da estratégia da empresa para um segmento-alvo particular (enfoque) não podem ser obtidos, se ela estiver atendendo simultaneamente uma grande variedade de segmentos (liderança no custo ou diferenciação). Algumas vezes, uma empresa pode ter condições de criar duas unidades empresarias bastante independentes dentro da mesma entidade corporativa, cada qual com uma estratégia genérica diferente. Um bom exemplo é a empresa de hotelaria britânica Trusthouse Forte, que opera cinco cadeias de hotéis separadas, cada uma visando a um segmento diferente. No entanto, a menos que uma empresa faça uma separação rígida das unidades que seguem estratégias genéricas diferentes, ela pode comprometer a capacidade de qualquer uma delas de alcançar sua vantagem competitiva.uma forma subotimizada para concorrer, ocasionando provavelmente pelo derrame entre as unidades de políticas e da cultura empresarias, que levará e empresa a uma posição de meio-termo. Conseguir liderança no custo e diferenciação também é em geral inconsistente, pois a diferenciação é quase sempre dispendiosa. Para ser único e exigir um preço-prêmio, um diferenciador deliberadamente eleva os custos, como faz a Caterpillar no setor de equipamentos de construção. Por outro lado, a liderança no custo exige amiúde que uma empresa anteceda certa diferenciação, padronizando seu produto, reduzindo despesas indiretas de marketing etc. A redução dos custos nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram formas de reduzir os custos não só sem ferir sua diferenciação mas na verdade os elevando, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas ou empregando uma tecnologia diferente. Algumas vezes, grandes economias de custos podem ser obtidas sem absolutamente nenhum impacto sobre a diferenciação se a empresa não se tiver concentrado anteriormente na redução dos custos. No entanto reduzir os custos não é a mesma coisa que obter uma vantagem de custo. Quando se enfrenta uma concorrência também lutando pela liderança no custo, uma empresa chegará em última instância a ponto em que uma maior redução dos custos exige sacrifício na diferenciação. É neste ponto que as estratégias genéricas tornam-se inconsistentes e a empresa precisa fazer uma opção. Se uma empresa consegue obter a liderança no custo e a diferenciação simultaneamente, as recompensas são grandes porque os benefícios são aditivos – diferenciação leva a preços-prêmio ao mesmo tempo em que a liderança no custo implica custos mais baixos. Um exemplo de uma empresa que conseguiu tanto uma vantagem de custo como uma diferenciação em seu segmento é a Crown Cork and Seal, na indústria de recipientes de metal. A Crown traçou como meta o segmento de latas nas indústrias de cerveja, refrigerantes e embalagens em aerossol considerando um mercado difícil. Ela fabrica apenas latas de aço em vez de latas de aço e alumínio. Em seus segmentos-alvo, a Crown diferenciou-se com base no serviço, assistência tecnológica e oferecendo uma linha completa de latas de aço, tampas de garrafas e máquinas de encher latas. Uma diferenciação deste tipo seria muito mais difícil de ser obtida em outros segmentos industriais com necessidades diferentes. Ao mesmo tempo, a companhia destinou suas instalações à produção

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exclusiva dos tipos de latas solicitados pelos compradores nos seus segmentos escolhidos e tem investido agressivamente na moderna tecnologia de latas de aço de duas peças. Como um resultado, a Crown provavelmente também alcançou uma posição de produtor de baixo custo em seus segmentos. Existem três condições sob as quais uma empresa pode conseguir simultaneamente liderança no custo e diferenciação:

Concorrentes estão no meio-termo. Quando os concorrentes estão no meio-termo, ninguém está bem posicionado para forçar uma empresa para o ponto em que o custo e a diferenciação se tornam inconsistentes. Este foi o caso com a Crown Cork. Seus principais concorrentes não estavam investindo na tecnologia de produção de latas de aço de baixo custo, então a Crown alcançou a liderança no custo, sem precisar sacrificar a diferenciação no processo. Se, no entanto, seus concorrentes estivessem seguindo uma estratégia agressiva de liderança no custo, uma tentativa por parte da Crown no sentido de ter baixo custo e de diferenciar-se poderia tê-la condenado ao meio-termo. Oportunidades para redução dos custos que não sacrificassem a diferenciação já teriam sido adotadas pelos seus concorrentes.

Embora concorrentes no meio-termo possam permitir que uma empresa alcance diferenciação e baixo custo, este estado de coisas normalmente é temporário. Às vezes, um concorrente irá optar por uma estratégia genérica e começará a implementá-la bem, expondo os tradeoffs (análise de compromissos entre duas situações) entre custo e diferenciação. Assim, uma empresa deve escolher o tipo de vantagem competitiva que tenha intenção de preservar em longo prazo. O perigo em enfrentar concorrentes fracos está no fato de que uma empresa começará a comprometer sua posição de custo ou a diferenciação para alcançar ambas, deixando-se ficar vulnerável à emergência de um concorrente capaz.

O custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações. A liderança no custo e a diferenciação também podem ser alcançadas simultaneamente quando a posição do custo é determinada em grande parte pela parcela de mercado, e não pelo projeto do produto, pelo nível de tecnologia, pelo serviço oferecido ou por outros fatores. Se uma empresa tem condições de abrir uma grande vantagem quanto à parcela de mercado, as vantagens de custo da parcela em algumas atividades permitem-lhe incorrer custos agregados em outra parte e ainda manter a liderança no custo líquido, ou a parcela reduz o custo da diferenciação relativo aos concorrentes. Em uma situação relacionada, a liderança no custo e a diferenciação podem ser obtidas ao mesmo tempo quando existem inter-relações importantes entre indústrias que um concorrente pode explorar e outros não. Inter-relações singulares podem reduzir o custo da diferenciação ou contrabalançar o custo mais alto da diferenciação. Não obstante, a busca simultânea de liderança no custo e da diferenciação está sempre vulnerável a concorrentes capazes que fazem uma escolha e investem agressivamente para implementá-la, equiparando a parcela ou inter-relação.

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Uma empresa é pioneira em uma importante inovação. A introdução de uma inovação tecnológica importante pode permitir que uma empresa reduza o custo e intensifique a diferenciação simultaneamente, e talvez alcance ambas estratégias. A introdução de novas tecnologias de fabricação automatizadas pode ter este efeito, da mesma forma que a introdução de uma nova tecnologia de sistema de informação para manipular logística ou projetar produtos no computador. Novas práticas inovadoras sem relação com a tecnologia também podem ter este efeito. Forjando relações cooperativas com fornecedores, pode-se reduzir os custos dos insumos e melhorar a qualidade destes insumos.

A possibilidade e ser diferenciada e ter baixo custo é, contudo, uma função de ser a única empresa com a recente inovação. Uma vez que os concorrentes também introduzam a inovação, a empresa está mais uma vez na posição de precisar fazer um tradeoff. Será que este sistema de informação será projetado para enfatizar, por exemplo, o custo ou a diferenciação, comparado com o sistema de informação do concorrente? O pioneiro pode ficar em desvantagem se na busca de baixo custo e diferenciação, sua inovação não tiver reconhecido a possibilidade de imitação. Ele pode, então, não conseguir custo baixo nem diferenciação, desde que a inovação seja equiparada por concorrentes que escolham uma estratégia genérica. Uma empresa deve sempre buscar agressivamente todas as oportunidades de redução de custo que não sacrifiquem a diferenciação. Uma empresa deve sempre buscar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas. Além deste ponto, uma empresa deve estar preparada para escolher qual será sua vantagem competitiva final e solucionar os tradesoffs de acordo.

Sustentabilidade Uma estratégia genérica não leva a um desempenho acima da média, a menos que seja sustentável frente aos concorrentes, embora ações que melhorem a estrutura industrial possam melhorar a rentabilidade em nível de toda a indústria, mesmo que sejam imitadas. A sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria. Cada estratégia genérica envolve riscos diferentes que são apresentados na tabela 1-1.

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Tabela 1.1 RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Fonte: Porter, 1992:18.

A sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que uma empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitação da estratégia. No entanto, como as barreiras à imitação nunca são intransponíveis, geralmente se faz necessário que a empresa ofereça um alvo móvel aos seus concorrentes através de investimentos para melhorar continuamente a sua posição. Cada estratégia genérica também representa uma ameaça potencial para os outros – como mostra a tabela 1-1, por exemplo, os enfocadores devem preocupar-se com concorrentes com alvos amplos e vice-versa. A tabela 1-1 pode ser utilizada para analisar o modo como atacar um concorrente que emprega qualquer estratégia genérica. Uma empresa que busca a diferenciação geral, por exemplo, pode ser atacada por empresas que abrem uma grande defasagem de custo, estreitam a extensão da diferenciação, mudam a diferenciação desejada pelos compradores para outras dimensões, ou enfoque. Cada estratégia genérica é vulnerável a diferentes tipos de ataques. Em algumas indústrias, a estrutura industrial ou as estratégias da concorrência eliminam a possibilidade de obtenção de uma ou mais das estratégias genéricas. Ocasionalmente, não existe, por exemplo, nenhuma forma viável para uma empresa conseguir vantagem de custo significativa, porque diversas empresas ocupam posições iguais com respeito a economias de escala, acesso a matérias-

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primas, ou outros orientadores dos custos. De modo semelhante, uma indústria com poucos segmentos ou apenas diferenças mínimas entre segmentos, como polietileno de baixa densidade, pode oferecer poucas oportunidades para o enfoque. Assim, a combinação de estratégias genéricas irá variar de uma indústria para outra. Em muitas indústrias, contudo, as três estratégias genéricas podem coexistir lucratividade, contato que as empresas sigam estratégias diferentes ou selecionem bases diferentes para a diferenciação ou o enfoque. Indústrias onde diversas empresas fortes seguem estratégias de diferenciação com base em diferentes fontes de valor do comprador em geral são particularmente lucrativas. Isso tende a aprimorar a estrutura industrial, resultando em uma concorrência estável na indústria. Se, todavia, duas ou mais empresas optam por seguir a mesma estratégia genérica nas mesmas bases, o resultado pode ser uma batalha desvantajosa e prolonga. A pior situação é quando diversas empresas estão ansiando por uma liderança no custo geral. A escolha presente e passada de estratégias genéricas feita pelos concorrentes tem, portanto, um impacto sobre as escolhas à disposição de uma empresa e sobre o custo de mudar sua posição. O conceito de estratégias genéricas está baseado na premissa de que há uma série de maneiras como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da estrutura industrial. Se todas as empresas em uma indústria seguissem os princípios da estratégia competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva. Embora nem todas fossem ter sucesso, as estratégias genéricas fornecem caminhos alternativos para um desempenho superior. Alguns conceitos de planejamento estratégico foram baseados limitadamente em um só caminho para a vantagem competitiva, mais notavelmente o custo. Estes conceitos não explicam o sucesso de muitas empresas, mas também podem levar todas as empresas em uma indústria a buscar o mesmo tipo de vantagem competitiva da mesma forma – com resultados previsivelmente desastrosos. Estratégias genéricas e evolução da indústria Mudanças na estrutura industrial podem afetar as bases sobre as quais as estratégias genéricas são construídas e, assim, alterar o equilíbrio entre elas. Por exemplo, o advento dos controles eletrônicos e dos novos sistemas de desenvolvimento de imagem desgastou muito a importância do serviço como uma base para a diferenciação em copiadoras. A mudança estrutural cria muitos dos riscos apresentados na tabela 1-1. A mudança estrutural pode modificar o equilíbrio relativo entre as estratégias genéricas em uma indústria, pois ela pode alterar a sustentabilidade de uma estratégia genérica ou a dimensão da vantagem competitiva dela resultante. A indústria automobilística fornece um bom exemplo. No início de sua história, as principais empresas de automóveis seguiram estratégias de diferenciação na produção de carros de passeio. Mudanças tecnológicas e mercadológicas criaram o potencial para Henry Ford modificar as regras da concorrência, adotando a clássica estratégia da liderança no custo total, baseada na produção de baixo custo de um modelo-padrão vendido por preços baixos. Ford dominou rapidamente a indústria em nível mundial. Por volta do final da década de vinte, contudo, o crescimento

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econômico, a crescente familiaridade com o automóvel e a mudança tecnológica haviam criado potencial para a General Motors mudar mais uma vez as regras – ela empregou uma estratégia de diferenciação baseada em uma linha ampla, detalhes e preços-prêmio. Durante toda esta evolução, os concorrentes enfocados também continuaram prosperando. Uma outra batalha duradoura travada entre estratégias genéricas ocorreu no campo do merchandising geral. K. Mart e outras lojas de desconto entraram com estratégias de liderança no custo contra a Sears e lojas de departamentos convencionais, apresentando despesas indiretas baixas e mercadorias com marcas nacionais. No entanto o K. Mart enfrenta agora a concorrência por parte de lojas de desconto mais diferenciadas que vendem mercadorias orientadas pela moda, como a Wal-Mart. Ao mesmo tempo, lojas de desconto enfocadas apareceram e estão vendendo produtos como artigos esportivos (Herman’s) apetrechos de beleza e saúde (CVS) e livros (Baners and Noble). Salões de exposição de venda por catálogo* também enfocaram aparelhos e joias, empregando estratégias de baixo custo nestes segmentos. Assim, as bases para a vantagem competitiva da K. Mart ficaram comprometidas, e ela está enfrentando dificuldades para ter um desempenho superior à média da indústria. Um outro exemplo mais recente das manobras entre estratégias genéricas ocorreu na vodca. A Smirnoff, há muito o fabricante diferenciado na indústria, com base no posicionamento inicial como uma marca de classe alta e em publicidade de apoio intensa. Quando o crescimento desacelerou e a indústria se tornou competitiva, vodcas de marca exclusiva** e marcas de preços baixos começaram a minar a posição da Smirnoff. Ao mesmo tempo, a vodca Stolichnaya da Pepsicola estabeleceu uma posição ainda mais diferenciada do que a Smirnoff através do enfoque. A Smirnoff está numa situação difícil que ameaça seu longo desempenho superior. Em resposta, ela introduziu diversas marcas novas, inclusive uma marca de qualidade superior posicionada contra a Stolichnaya.

Estratégias genéricas e estrutura organizacional Cada estratégia genérica implica qualificações e exigências diferentes para o sucesso, que comumente se traduzem em diferenças na cultura e na estrutura organizacionais. Em geral, a liderança no custo implica sistemas de controle rígidos, minimização de despesas indiretas, busca de economias de escala e dedicação à curva de aprendizagem; estes fatores poderiam ser contraproducentes para uma empresa que está procurando diferenciar-se por meio de um curso constante de novos produtos criativos. As diferenças organizacionais comumente implicadas por cada estratégia genérica trazem uma série de implicações. Da mesma forma que normalmente existem inconsistências econômicas para a obtenção de mais de uma estratégia genérica, uma empresa não quer que sua estrutura organizacional seja subótima por combinar práticas inconsistentes. Está em moda amarrar a seleção e a motivação de executivos à “missão” de uma unidade empresarial, quase sempre expressa em termos de construir, manter ou colher parcela de mercado. De igual * Catalog Showrooms são um tipo de estabelecimento comercial que vende seus produtos através de catálogos, mantendo apenas uma amostra de cada na loja e todo estoque num depósito anexo. (N. T.) ** Estas são marcas comercializadas exclusivamente por uma loja ou cadeia de lojas. (N. T.)

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importância – se não maior – é combinar a seleção e a motivação dos executivos com a estratégia genérica que está sendo seguida. O conceito de estratégias genéricas também tem implicações para o papel da cultura no sucesso competitivo. A cultura, que dificulta a definição do conjunto de normas e atitudes que ajudam a modelar a organização, passou a ser considerada um elemento importante de uma empresa de sucesso. No entanto estratégias genéricas diferentes envolvem culturas diferentes. A diferenciação pode ser facilitada por uma cultura que estimulasse a inovação, a individualidade e o ato de assumir riscos (Hewlett-Packard), enquanto a liderança no custo pode ser facilitada pela frugalidade, disciplina e atenção ao detalhe (Emerson Electric). A cultura pode reforçar vigorosamente a vantagem competitiva que uma estratégia genérica busca alcançar, caso ela seja apropriada. Não existe uma cultura boa ou ruim. A cultura é um meio para alcançar uma vantagem competitiva, e não um fim em si mesmo. O elo entre estratégia genérica e organização também tem implicações para a empresa diversificada. Existe uma tendência no sentido de as empresas diversificadas seguirem a mesma estratégia genérica em muitas de suas unidades empresarias, porque qualificações e confiança são desenvolvidas para seguirem um método particular para a vantagem competitiva. Além disso, a gerência sênior normalmente ganha experiência em supervisionar um tipo de estratégia particular. A Emerson Electric é famosa pela sua busca da liderança no custo em muitas de suas unidades empresarias, por exemplo, do mesmo modo que a H. J. Heinz. Competir com a mesma estratégia genérica em muitas unidades empresarias é uma forma como uma empresa diversificada pode agregar valor a estas unidades. Todavia o emprego de uma estratégia genérica comum envolve alguns riscos que devem ser apontados. Um risco óbvio é que uma empresa diversificada irá impor uma estratégia genérica particular a uma unidade empresarial cuja indústria (ou posição inicial) não irá suportá-la. Um outro risco mais sutil é que uma unidade empresarial será confundida devido às circunstâncias em sua indústria que não são coerentes com a estratégia genérica prevalecente. Pior ainda é que estas unidades empresariais podem ter suas estratégias enfraquecidas pela gerência sênior. Visto que cada estratégia genérica frequentemente implica um padrão diverso de investimentos e tipos diferentes de executivos e culturas, existe o risco de uma unidade empresarial que é a “inconvencional” ser forçada a viver com alvos e políticas empresariais inadequadas. Por exemplo, uma meta de redução dos custos totais ou políticas de pessoal em nível de toda a empresa podem ser desvantajosas para uma unidade empresarial que está procurando diferenciar-se na qualidade e no serviço, do mesmo modo que políticas concernentes a despesas indiretas apropriadas para a diferenciação podem enfraquecer uma unidade empresarial que está tentando ser o produtor de baixo custo. Estratégias genéricas e o processo de planejamento estratégico Dado o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, a peça central do plano estratégico de uma empresa deveria ser sua estratégia genérica. A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o contexto para

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a tomada de ações em cada área funcional. Na prática, entretanto, muitos planos estratégicos são relações de ações sem uma articulação clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca conseguir e de que modo. Estes planos provavelmente negligenciaram o propósito fundamental da estratégia competitiva no processo de passagem pela mecânica do planejamento. De modo semelhante, muitos planos são construídos com base em projeções de custos e preços futuros que estão quase invariavelmente erradas, e não em uma compreensão fundamental da estrutura industrial e da vantagem competitiva que determinará a rentabilidade, quaisquer que sejam os custos e os preços reais. Como parte de seus processos de planejamento estratégico, muitas empresas diversificadas categorizam unidades empresarias através de um sistema do tipo construir, manter ou colher. Normalmente, estas categorizações são empregadas para descreverem ou resumirem a estratégia de unidades empresariais. Embora estas categorizações possam ser úteis ao se pensar sobre alocação de recursos em uma empresa diversificada, é muito desencaminhador confundi-las com estratégias. A estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho. Construir, manter e colher são os resultados de uma estratégia genérica, ou o reconhecimento da incapacidade de conseguir qualquer estratégia genérica, e, portanto, da necessidade de colher. De modo semelhante, a aquisição e a integração vertical não são estratégias, e sim meios para obtê-las. Uma outra prática comum no planejamento estratégico é utilizar a parcela de mercado para descrever a posição competitiva de uma unidade empresarial. Algumas empresas chegam ao ponto de fixarem a meta de que todas as suas unidades empresariais deveriam ser líderes (número um ou número dois) em suas indústrias. Esta abordagem da estratégia é tão perigosa quanto ilusoriamente claro. Embora a parcela de mercado seja certamente relevante para a posição competitiva (devido a, por exemplo, economias de escala), a liderança no custo não é uma causa, mas um efeito da vantagem competitiva. A parcela de mercado por si só não é importante em termos competitivos; a vantagem competitiva é. A ordem estratégica para unidades empresariais deveria ser alcançar vantagem competitiva. A busca de liderança por si só pode garantir que uma empresa não consiga jamais uma vantagem competitiva ou que perca aquela que possui. Uma meta de liderança por si só também envolve gerentes em debates sem fim quanto ao modo como uma indústria deveria ser definida para calcular parcelas, obscurecendo uma vez mais a busca de vantagem competitiva que constitui a essência da estratégia. Em algumas indústrias, os líderes do mercado não desfrutam do melhor desempenho porque a estrutura industrial não recompensa a liderança. Um exemplo recente é o Continental Illinois Bank, que adotou a meta explícita de liderança no mercado em crédito corporativo. Ele conseguiu alcançar esta meta, mas a liderança não se traduziu em vantagem competitiva. Ao invés disso, a ânsia por liderança resultou em empréstimos que outros bancos não fariam, e em uma escalada nos custos. Liderança também significava que o Continental Illinois precisava negociar com grandes corporações extremamente poderosas e compradores de empréstimos sensíveis aos preços. O Continental Illinois irá pagar durante alguns anos o preço da liderança. Em muitas outras empresas, como as Burlington Industries no ramo dos tecidos e a Texas Instruments no campo da

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eletrônica, a busca de liderança por si só parece ter desviado algumas vezes a atenção da obtenção e da manutenção de vantagem competitiva.

CAPÍTULO 4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CENÁRIOS, OPORTUNIDADES, AMEAÇAS E O AMBIENTE COMPETITIVO Vamos aqui verificar uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças para o desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresarias. Para entender os cenários alternativos, a organização precisa ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos dados imediatos, antecipando o que é relevante para a construção de seu futuro. Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo num mundo onde reina a complexidade. As tendências hoje existentes influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas e construir a organização do futuro é preciso estar atento às descontinuidades, às mudanças que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos.

O ambiente geral O ambiente geral é constituído pelos elementos próprios à vida da sociedade e que influenciam de maneira direita ou indireta as organizações. Existem nesse ambiente quatro segmentos a serem estudados pelos estrategistas: demográfico, econômico, sociopolítico e tecnológico, cujos elementos são mostrados no quadro 4.1

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Quadro 4.1

AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS

Fonte: Adaptado de Hitt, 2005.

O ambiente setorial

Para proceder à análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida, uma das ferramentas utilizadas é o modelo de análise da indústria proposta por Porter (1980), conhecido como modelo das cinco forças competitivas.

Análise da indústria O objetivo central dessa análise, segundo Porter, é prever o nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores numa determinada indústria. Como existem diferenças substanciais de lucratividade no longo prazo entre as empresas, conhecer as forças competitivas que determinam essas diferenças intersetoriais auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para atuar em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. Outro objetivo da análise da indústria é compreender as diferenças de rentabilidade entre os competidores numa mesma indústria. Isso é importante por dois motivos: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do alcance e tipo de estratégia a ser adotada para superar a média da indústria;

Segmento Demográfico Econômico Sociopolítico Tecnológico

Elementos

Tamanho e taxa de crescimento da população Pirâmide populacional (faixas etárias da população) Composto étnico e principais grupos linguísticos Distribuição de renda

Evolução dos índices de preços e quantidades Taxas de juros e de poupança Evolução do PIB e investimentos em capacidade de

produção Balança de pagamentos Níveis de emprego e renda do país Internacionalização da economia

Principais traços culturais da população Atitudes, hábitos e diversidade cultural Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e

tributárias

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) Incentivos a pesquisa e desenvolvimento Inovação e aplicação de conhecimentos

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conhecer a causa dessas diferenças ajuda as empresas a ajustar seus recursos internos, competências e capacidades ao ambiente da indústria.

Figura 4.1 As cinco forças competitivas. Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:5. A dimensão horizontal das cinco forças competitivas de Porter compõe-se de três forças explicitamente competitivas:

O grau de rivalidade entre as empresas; A ameaça dos novos entrantes potenciais; A ameaça dos produtos substitutos.

A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que reúnem elementos

cooperativos e competitivos:

O poder da barganha dos consumidores; O poder de barganha dos fornecedores.

Novos Entrantes

Substitutos

Fornecedores Compradores

Concorrência na Indústria

Intensidade da Rivalidade

Ameaça dos substitutos

Poder de negociação dos compradores

Pode de negociação dos fornecedores

Ameaça dos novos entrantes

Determinantes da rivalidade

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É sabido que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores, e geralmente não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. Grau de rivalidade entre as empresas A rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças e a única que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas é alto quando se verificam as seguintes condições na indústria:

Crescimento lento; Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Custos fixos ou de armazenamento elevados; Excesso crônico de capacidade; Ausência de custos de mudança; Existência de concorrentes divergentes; Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos; Ausência de diferenciação de produtos; Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos

custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.

Ameaça dos novos entrantes A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise de ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de formas para a indústria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores:

Histórico de retaliação na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se os dados referentes aos anos anteriores;

Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas sobre seus concorrentes;

Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo;

Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência.

A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela

existência de: grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciação de produto; elevadas necessidades de capital; altos custos de mudança de

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fornecedor; dificuldades de acesso aos canais de distribuição; e desvantagens de custos independentes de escala. Ameaça dos produtos substitutos A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funções desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão destes para prestar os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores para pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características: a) o comprador, após adquirir um produto, deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de reposição do produto; e b) os produtos se revezam na preferência do consumidor ao final do prazo de reposição. Por fim, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente:

Da percepção relativa de valor desses produtos; Dos altos custos de mudança para tais produtos; Da propensão dos compradores para substituir produtos.

Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos

intensifica a concorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a própria rivalidade entre as empresas. Poder de barganha dos compradores Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é um dos principais fatores que determinam que irá apropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os primeiros. Eis as condições que aumentam o poder de barganha do comprador:

Existem poucos compradores; Os compradores são muito importantes para a industria; A indústria é pouco importante para os compradores; O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado; Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos; Existem substitutos para os produtos da indústria; O comprador tem total informação; Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos

compradores. Poder de barganha do fornecedor

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Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao negociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter maior parte da rentabilidade de uma indústria quando os compradores são incapazes de repassar aumentos de preços aos consumidores finais. Eis as condições que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:

Existem poucos fornecedores no mercado; Os fornecedores têm importância estratégica para a indústria; A indústria é pouco importante para os fornecedores; Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria; Não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores; São altos os custos de mudança de fornecedores; Existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos

fornecedores.

As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendência atual é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém, não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes. Críticas ao modelo

O modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Porém, cabem aqui algumas considerações a respeito de sua utilização indiscriminada. Por que existem apenas cinco forças no modelo? Dependendo do nível de agregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente excludentes. Mas não parece tão claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco forças competitivas está focado nos ambientes da indústria, e não na análise do macroambiente. É necessário conhecer o impacto das forças do macroambiente – sociais, políticas, tecnológicas, culturais etc. – sobre as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um subsídio importante para a aplicação dessa ferramenta de planejamento. Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome não é considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva em consideração as empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importância pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, decorrentes de flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são nem devem ser determinantes das condições econômicas e tecnológicas do setor que vão moldar a arena onde será definida a estratégica competitiva.

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Desenvolvendo cenários Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo? Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas feitas para futuros qualitativamente distintos, o ponto de partida é determinar os rumos que o ambiente de negócios pode tomar. Isso é feito com base na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir do estudo das tendências verificadas nos ambientes geral e setorial. Vejamos, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. Aqui também se observa a tendência global de envelhecimento da população: 2020, a proporção de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente será maior que a de pessoas com menos de 15 anos. Que oportunidades e ameaças você pode enxergar nesse cenário provável e como sua organização reagirá a elas? E que dizer da tendência de queda da natalidade, que fará diminuir a demanda de produtos destinados aos jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Dada a tendência de envelhecimento da população, aliada aos avanços da biotecnologia visando criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro? Existem oportunidades e ameaças para quem? Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é prever exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, e sim identificar as diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas. Com isso estimula-se o raciocínio dos estrategistas a lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas saber lidar com ela. Normalmente as organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimismo. Eles podem ser simples, considerando apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se possa perceber o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro. Assim, quando se estudam cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações de uma forma sistêmica. Por exemplo, as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição que é o início do século XXI podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem surgiram! Algumas tendências do século XXI que poderão afetar as organizações são:

O rápido avanço tecnológico, acompanhado de redução cada vez maior nos custos da tecnologia;

A ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores de educação e entretenimento;

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A crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, por parte tanto de país quanto de organização;

Conflitos regionais de caráter cada vez mais cultural, e não somente ideológico ou econômico;

O aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas.

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados,

nos produtos e nas organizações. O gestor deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com esse ambiente em constante mudança. A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desconhecidos. É basicamente uma ferramenta para discussão de idéias, incentivando a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto no futuro em que decisões relevantes terão de se tomadas. O processo de construção de cenários passa pelas etapas enumeradas no quadro 7. Quadro 4.2 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.

1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento.

2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários. 3. Listagem dos fatores relevantes. 4. Seleção dos fatores mais influentes. 5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados. 6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os

assuntos escolhidos. 7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos. 8. Desenvolvimento do cenário mais provável. 9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos. 10. Preparação dos cenários alternativos. 11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários. 12. Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da

versão final.

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CAPÍTULO 5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio em que se propõe a atuar. Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes perguntas:

De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?

Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver? Que características internas da organização, principalmente do ponto de

vista estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?

Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da

concorrência? A figura 5.1 sintetiza o modelo de análise do ambiente interno.

Figura 5.1 O modelo de análise do ambiente interno. Fonte: Adaptado de Hitt, 2005:102.

Recursos, capacidade e competências essenciais Entende-se por recursos as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis, como máquina, equipamentos e matérias-primas; ou intangíveis, como a marca, as patentes, a confiança por parte

Valiosa Rara Difícil de imitar Insubstituível

Recursos -Tangíveis -Intangíveis

Vantagem competitiva

Fatores críticos de sucesso

Capacidade

Competitividade estratégica

Terceirizar ou não ?

Força e fraquezas

A descoberta das competências

essenciais

Análise da cadeia de

valor

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dos funcionários e a tradição no mercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado. A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central alcançar uma posição competitiva sustentável no mercado, graças ao melhor uso dos recursos em comparação com os concorrentes. Os recursos, em si, não geram vantagem competitiva. De nada adianta dispor de muitos recursos, como minas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa ou pontos de venda bem localizados, se não se souber utilizá-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva advém da combinação dos recursos disponíveis à organização. A habilidade para gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Atualmente, conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. O quadro 5.1 apresenta alguns exemplos. Para a gestão estratégica competitiva, dispor de recursos é básico; desenvolver a capacidade de gerir os recursos é importante; e criar as competências essenciais é a tarefa principal do gestor do século XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. Quadro 5.1 EXEMPLO DE CAPACIDADES DAS EMPRESAS

Área funcional

Distribuição RH Sistema de informação Marketing Gerência Fabricação

Capacidade

Utilização eficaz das técnicas de administração logística Motivação, empowerment e retenção dos empregados Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos de coleta de dados de pontos Promoção eficaz dos produtos da marca Habilidade de inovação Serviço eficaz ao cliente Qualidade de serviço Execução eficaz de atividades gerenciais Habilidade de antever o futuro da moda Estrutura organizacional eficiente Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Qualidade de produto e projeto Produção de motores tecnologicamente sofisticados Miniaturização de componentes Capacidade tecnológica exponencial Profundo conhecimento de materiais de haleto da prata

Empresa

Wal-Mart Disney Wal-Mart Gillette Ralph Lauren Nordstrom Disney HP GAP Pepsi Co. Komatsu GAP Mazda Sony

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Fonte: Adaptado de Hitt, 2005:112. Segundo Hitt (2002), a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para constituir-se realmente numa competência essencial, a capacidade deve ser: a) valiosa; b) rara; c) difícil de imitar; e d) insubstituível. Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995). As organizações que desenvolvem competências essenciais são, em geral, vencedoras no universo corporativo. É o caso da competência essencial da Honda na fabricação de motores, que lhe permite estar presente em mercado tão distintos como os de automóveis, motocicletas, motores de popa ou motores para formula 1. eis algumas competências essenciais clássicas:

Coca-cola – controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca;

Copel – planejamento na área de energia; Wal-Mart – gerenciamento da cadeia de distribuição; Módulo Consultoria – desenvolvimento de produtos e serviços para

segurança eletrônica das informações; Sony – miniaturização (por exemplo, walkman, CD-ROM e câmeras

camcorder); Petrobrás – tecnologia de ponta na exploração de petróleo; GE – competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar

com eficácia operações complexas e variadas em múltiplos ambientes, ou de criar uma visão estratégica;

3M – inovação e processo de desenvolvimento de produtos.

Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas na área de gerenciamento de recursos, capacidades e competências essenciais são decisivas para que a organização consiga obter vantagens competitivas sustentáveis e cumprir sua visão e missão.

Forças e fraquezas Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização, devendo-se para tanto identificar suas forças e fraquezas. A força ou ponto forte de uma organização é uma característica interna que facilita o cumprimento de sua missão e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e objetivos. Avaliar as forças e fraquezas da organização e realizar o diagnóstico interno que ajuda a definir os tipos de estratégias que podem ser adotadas pela

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organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. Vejam-se, por exemplo, as oportunidades de crescimento do setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes – tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa localização dos pontos de venda e a capacidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores –, puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, vistos também como um ótimo gerenciamento de capacidades, acarretaram vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional por meio de questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, caixas de sugestões e reclamações, e avaliações de desempenho individual, de equipes ou de setores. É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e monitoramento que, além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva, forneça aos colaboradores um feedback sobre como o diagnóstico está sendo utilizado no melhor interesse da organização e de seus stakeholders.

Fatores críticos de sucesso As principais forças e fraquezas vão-nos levar à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCS se transformem em pontos fortes. Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor – uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito, e pessoal capacitado para tanto – é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é de suma importância conhecer os FCS do negócio. Considerado que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dos FCS, o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, ao contrario, pode-se desempenhar tão bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis. É possível identificar os FCS analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor em que a organização opera. Veja-se a lista de exemplos no quadro 5.2

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Quadro 5.2 EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118. A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área de telefones celulares: reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviação regional, e a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competição, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de procedimentos e equipamentos. Por fim, os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas importantes, tais como:

Por que os clientes fazem negócio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização

pela primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do

tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão

imitar?

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot e à avaliação da cadeia de valor.

A matriz Swot e a avaliação estratégica Swot é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and treats (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças). A avaliação estratégica realizada a partir da

Tecnologia - Perícia na pesquisa cientifica (produtos farmacêutico, medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia) - Inovação em processo ou produto

Fabricação

- Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência - Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados -Alta produtividade da mão-de-obra: extremante relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual -Qualidade de fabricação: menor taxa

Distribuição

- Ampla rede de atacadistas e revendedores - Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas rápidas

Comercialização

- Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação - Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis - Linha de produtos variada e produtos bem selecionados - Pós-venda eficaz, com

ti

Capacidade organizacional

- Sistemas de informação: importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis - Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos - Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do setor

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matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização, como se pode ver no quadro 5.3. Quadro 5.3

EXEMPLOS DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NUMA MATRIZ

SWOT

Fonte: Thompson, 2002:126.

Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a análise da organização, pode-se analisar a inter-relação de forças e

Forças

Competências básicas em áreas-chave Recursos financeiros adequados Liderança/imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo que gera

barreiras à entrada de competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitárias vencedoras Competência em inovação de produtos Vanguarda na curva de experiência Gerência experiente Capacidade de fabricação superior

Fraquezas

Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e no processo

de pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos mal balanceada e

obsoleta Rede de distribuição limitada Capacidade de comercialização

abaixo da média Falta de acesso a recursos

financeiros Altos custos unitários

Oportunidades

Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificação do mercado Possibilidade de integração vertical Queda de barreiras comerciais Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças na regulamentação Surgimento de novos canais de

distribuição

Ameaças

Mudança de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com

habilidades Aumento das vendas de produtos

substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e

obsolescência Mudança na regulamentação Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifárias e não-tarifárias

específicas Aumento do poder de barganha de

consumidores e fornecedores Mudança demográfica adversa

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fraquezas, e de oportunidades e ameaças. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 5.4. Quadro 5.4 DIAGNÓSTICO SWOT

Fonte: Lobato, 2004:69.

As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas, ou seja, as forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio da organização. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as forças da organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. Na zona de debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades.

Concluída a análise estratégica, percebem-se como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de implementação.

Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCS encontrem-se, de preferência, na zona de capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades. Para tanto é necessário também analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização que se acham representados no conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1986).

Cadeia de valor

O conceito de agregação de valor através da realização das atividades primárias e de apoio completa a análise competitiva proposta por Porter. Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor procura entender a empresa como um amplo conjunto de atividades inter-relacionadas que visam adicionar um valor específico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, funções e processos de trabalho que a organização deve levar a cabo do projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço (figura 5.2).

Forças Fraquezas

Capacidade

1. Capacidade de ação ofensiva 3. Debilidades

Empresa

2. Capacidade defensiva 4. Vulnerabilidades

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Figura 5.2 Cadeia de valor genérica. Fonte|: Porter, 1992:35.

As atividades da cadeia de valor da organização dividem-se em atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrega do produto ou serviço ao cliente, à comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja, atividades que dão suporte às atividades primárias da organização. O quadro 5.5 fornece exemplos de atividades de cadeia de valor. Segundo Porter, uma empresa tanto mais constrói valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais consegue integrar sinérgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primárias de sua cadeia de valores genérica.

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Quadro 5.5

DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES NA CADEIA DE VALOR

Fonte: Porter, 1986. A cadeia de valor e o desempenho de cada atividade refletem a história da organização, a definição e a implementação de sua estratégia genérica, bem como os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo.

Figura 5.3 Elos representativos entre a cadeia de valores do comprador e da empresa. Fonte: Porter, 1992:123.

Atividades primárias

Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de insumos.

Operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e instalações.

Logística externa: armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação.

Marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção, de canal, relacionamento no canal e definição de preços.

Serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição e ajustes no produto.

Atividade secundárias

Compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, máquinas, equipamentos e instalações físicas.

Tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento: melhoria de produto/processo, pesquisa, desenvolvimento e projeto de produtos.

Gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal.

Infra-estrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão da qualidade etc.

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Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada (estruturada) a partir da cadeia de valores do seu comprador, mais ela terá condições de gerar impactos positivos à cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente. Segundo Porter, agregar valor significa “aumentar a eficiência e/ou reduzir o custo do cliente”, figura 5.3.

CAPÍTULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Um dos principais desafios enfrentados pelas empresas atuais é como construir e manter negócios viáveis em um ambiente empresarial rapidamente mutante. Nos anos 50, a resposta era aumentar a eficiência da produção. Nos anos 60 e 70, as empresas consideravam que crescimento e lucro eram decorrentes de programas de aquisição e diversificação. Nos anos 80, as empresas decidiram permanecer em negócios que conheciam bem. Dos anos 90 em diante passou-se a falar em competências essenciais e gestão de recursos (pessoal, matéria-prima, máquinas, informações e energia). A figura 6.1 mostra as fases de planejamento, implementação e controle do processo de planejamento estratégico.

Fonte: Kotler, 1998:73. Figura 6.1 Planejamento estratégico e processo de implementação e controle. Planejamento estratégico divisional e corporativo

A matriz da corporação é responsável pela implementação do processo de planejamento estratégico. Ao preparar declarações de missão, políticas, estratégias

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e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divisões e unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita liberdade a suas unidades de negócios no estabelecimento de metas de vendas e lucro e estratégias. Outras estabelecem metas para suas unidades de negócios, mas deixa-as desenvolver suas estratégias. Ainda outras estabelecem as metas e ficam totalmente envolvidas nas estratégias de suas unidades de negócios. Todas as matrizes das corporações devem encarregar-se de quatro atividades de planejamento:

Definição da missão corporativa. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios (UEN). Alocação de recursos a cada UEN. Planejamento de novos negócios.

Definição da missão corporativa Uma organização existe para realizar algo: fabricar carros, emprestar dinheiro, fornecer alojamento noturno e assim por diante. Geralmente, sua missão específica ou propósito é clara desde o início do negócio. No decorrer do tempo, alguns gerentes podem perder interesse pela missão ou ela pode perder relevância em função de mudanças das condições de mercado. A missão pode tornar-se obscura à medida que a organização acrescenta novos produtos a seu portfólio. Recentemente, a American Can vendeu seu primeiro negócio que era a fabricação de latas. Está claro que essa empresa está redefinindo sua missão. Quando a administração sente que a organização está desviando-se de sua missão, deve renovar sua busca de propósito. Conforme Peter Drucker, é o momento de levantar algumas questões fundamentais. Qual é nosso negócio? Quem é o consumidor? O que é valor para o consumidor? Qual será nosso negócio? Qual deve ser nosso negócio? Estas questões aparentemente simples estõ entre as mais difíceis de ser respondidas pela empresa. As empresas bem-sucedidas aumentam esta lista de perguntas e as responde atenta e profundamente. Cada missão de empresa é moldada por cinco elementos:

História. Todas as empresas têm uma história de propósitos, políticas e realizações. A organização não deve afastar-se radicalmente de seu passado. Por exemplo, não faria sentido a Harvard University abrir cursos de graduação de dois anos, mesmo se isso representasse uma oportunidade de crescimento.

Preferências atuais dos proprietários e da administração. Se a atual administração da Zenith deseja retirar a empresa do negócio de fabricação de televisores, provavelmente, sua declaração de missão será afetada.

Ambiente de mercado. A organização Jovens Bandeirantes da América não seria bem sucedida em recrutar moças no ambiente de mercado atual com seu antigo propósito: “preparar moças para a maternidade e para os deveres de esposa”.

Recursos. Os recursos da organização determinam que missões são possíveis. A Singapure Airlines estaria iludindo a si mesma se adotasse a missão de tornar-se a maior linha aérea do mundo.

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Competências distintivas. A organização deve basear sua missão no que faz melhor. Por exemplo, a Honda japonesa deve cuidar de sua competência-núcleo mais importante – a saber, fabricar motores. Sua habilidade em desenhar e melhorar motores tem sido a base para desenvolvimento de produtos como motocicletas, automóveis, cortadores de grama, removedores de gelo, arados elétricos e motores de popa. Similarmente, as habilidades da Canon em óptica fina, mecânica de precisão e microeletrônica são a base de seu sucesso de tais produtos como máquina copiadora, câmaras de vídeo, impressoras e aparelhos de fax. Provavelmente, a McDonald’s poderia entrar no negócio de energia solar, mas ao fazer isso não estaria usando sua competência-núcleo – fornecer alimento e serviço rápido a baixo custo a grandes grupos de consumidores.

As organizações desenvolvem declarações de missão para compartilhá-las

com seus gerentes, funcionários e (em muitos casos) consumidores. Uma declaração de missão bem preparada proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade. A declaração de missão da empresa atua como uma “mão invisível” que orienta funcionários geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da organização. As boas declarações de missão possuem três características importantes: primeiro, focam um número limitado de metas. A declaração: “Desejamos fabricar produtos de mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, atingir a distribuição mais ampla e vender aos preços mais baixos” é muito ampla. Deixa de fornecer orientações quando a administração enfrenta decisões difíceis. Segundo, as declarações de missão destacam as principais políticas e valores que a empresa deseja honrar. As políticas definem como a empresa tratará seus stakeholders, funcionários, consumidores, fornecedores, distribuidores e outros grupos importantes. As políticas delimitam a amplitude da discrição individual, permitindo que os funcionários atuem consistentemente em assuntos importantes. Terceiro, definem os principais escopos de competência em que a empresa operará:

Escopo do setor industrial. A variedade de setores industriais em que a empresa operará. Algumas operarão em apenas um setor industrial; algumas apenas em um conjunto de setores industriais relacionados; algumas apenas em setores de bens industriais, bens de consumo ou serviços; outras em qualquer setor industrial. Por exemplo, a Du Pont prefere operar no mercado industrial, enquanto a Dow está disposta a operar no mercado industrial e no consumidor. A 3M está presente em qualquer setor industrial em que possa ganhar dinheiro.

Escopo de produto e aplicações. A variedade de produtos e aplicações que a empresa fornecerá. O propósito da St. Jude Medical é “atender médicos em todo o mundo com produtos de alta qualidade destinados ao tratamento cardiovascular”.

Escopo de competência. A variedade de competências tecnológicas e outras competências-núcleo que a empresa dominará e alavancará. Assim, a NEC japonesa desenvolveu suas competências-núcleo em computação, comunicações e componentes eletrônicos. Essas competências apóiam sua

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produção de computadores laptop, aparelhos de televisão, telefones celulares e assim por diante.

Escopo de segmento de mercado. O tipo de mercado ou de consumidores que a empresa atenderá. Algumas empresas atenderão apenas ao mercado de alta classe. Por exemplo, a Porsche fabrica apenas carros, óculos e outros acessórios caros. A Gerber atende, principalmente, ao mercado de bebês.

Escopo vertical. O número de níveis de canal, da matéria-prima ao produto final e à distribuição em que a empresa participará. Em um extremo, estão as empresas com escopo vertical amplo: no passado, a Ford possuía plantações de seringais, fazendas de ovelhas, fábricas de vidro e aciarias. No outro extremo estão as empresas com baixa ou nenhuma integração vertical. Essas “corporações ocas” ou “empresas genuínas de marketing” consistem de uma pessoa com telefone, fax, computador e uma mesa que contrata serviços de design, manufatura, marketing e distribuição física.

Escopo geográfico. A variedade de regiões, países ou grupo de países onde a empresa operará. Em um extremo estão as empresas que operam em uma cidade ou estado específico. No outro estão as multinacionais como Unilever e Caterpillar, que operam em quase todos os 180 países mais importantes do mundo.

As declarações de missão são melhores quando orientadas por uma visão,

quase um “sonho impossível” que fornece direção para os próximos dez ou vinte anos da empresa. Akio Morita, ex-presidente da Sony, desejava que todos tivessem acesso ao “som pessoal portátil”, e sua empresa criou o walkman e o aparelho de CD portátil. Fred Smith desejava entregar encomendas em qualquer lugar dos Estados Unidos antes das 10:30 do dia seguinte, e criou a Federal Express. As declarações de missão não devem ser revisadas em poucos anos para responder a cada nova mudança econômica. Entretanto, a empresa deve redefinir sua missão se esta perder a credibilidade ou não mais estar definindo um curso de ação ótimo para a empresa. A Mars Inc. modificou seus “Cinco princípios” em 1994 para incorporar referências às ambições da empresa de ir para o exterior; e a Bell Atlantic modificou sua visão – “ser a melhor empresa mundial no gerenciamento da informação e das comunicações” – ao incorporar o entretenimento com a aquisição da Tele-Communications Inc., gigante da TV a cabo. Tabela 6.1 DEFINIÇÕES DE UM NEGÓCIO ORIENTADO PARA O PRODUTO VERSUS ORIENTADO PARA O MERCADO

EMPRESA

Missouri-Pacific Railroad Xerox Standard Oil Columbia Pictures Encyclopedia Britannica

PRODUTO

Dirigimos uma ferrovia. Fabricamos copiadoras. Vendemos gasolina. Fazemos filme. Vendemos enciclopédias. Fabricamos condiciona- dores de ar fornos.

Empresa

Movimentos pessoas e bens. Ajudamos a melhorar a produtividade do escritório. Fornecemos energia. Vendemos entretenimento. Distribuímos informações. Fornecemos controle de climatização de ambientes.

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Estabelecimento de unidades estratégias de negócios A maioria das empresas opera vários negócios. Entretanto, muito frequentemente, definem seus negócios em termos de produtos. Estão no “negócio de automóveis” ou no “negócio de réguas de cálculo”. Mas Levitt argumentou que as definições de mercado de um negócio são superiores às definições de produto. Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor, não um processo de produção de bens. Produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de consumidores permanecem para sempre. Uma empresa de carruagem sairá do negócio após o automóvel ser inventado, a menos que passe a fabricar carros. Levitt estimulou as empresas a redefinir seus negócios em termos de necessidades, não de produtos. A tabela 6.1 fornece vários exemplos de empresas que redefiniram seus negócios de produtos para mercado. A administração deve evitar uma definição de mercado que seja muito estreita ou mais ampla. Consideremos um fabricante de lapiseiras. Se vê como uma empresa fabricante de equipamentos de escrita, pode expandir-se para a fabricação de canetas. Se se vê como uma empresa fabricante de equipamentos de edição de texto, pode pensar em fabricar computadores. O conceito mais amplo de seu negócio é ser uma empresa de comunicação, mas isto a deixaria muito distante de um fabricante de lapiseira. Ao definir seus negócios, muitas empresas estão raciocinando em termos do que seus produtos realizam, em vez de, simplesmente, do que eles são. Por exemplo, a BMW afirma ser uma empresa “fornecedora de transporte” em vez de uma “fabricante de carros”. Vê seu negócio como carros, motocicletas, sistemas de gerenciamento de tráfego e reciclagem de automóveis. Essa definição inclui a ênfase da BMV em leasing – a ênfase atual do negócio de automóveis. A Whirlpool define-se como empresa de proteção de tecidos ou de conservação de alimentos, em vez de uma fabricante de máquinas de lavar ou de refrigeradores. Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões: grupos de consumidores, necessidades dos consumidores e tecnologia. Por exemplo, consideramos uma pequena empresa que define seu negócio com projetistas de sistemas de iluminação incandescente para estúdios de televisão; a necessidade dos consumidores é iluminação e a tecnologia é iluminação incandescente. A empresa pode desejar expandir suas atividades em negócios adicionais. Por exemplo, pode fornecer iluminação a outros grupos de consumidores, como residências, fábricas e escritórios. Poderia fornecer outros serviços necessários pelos estúdios de televisão, como aquecimento, ventilação ou ar-condicionado. Poderia desenvolver outras tecnologias de iluminação infravermelho ou ultravioleta. Normalmente, as grandes empresas administram negócios bem diferentes, cada um deles exigindo estratégia apropriada. A General Electric classificou seus negócios em 49 unidades estratégias de negócios (UEN). Cada UEN possui três características:

1. É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa.

2. Tem seu próprio conjunto de concorrentes. 3. Tem um administrador responsável pelo planejamento estratégico e lucro e

que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro.

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Alocação de recursos a cada UEN

O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios da empresa é desenvolver estratégias separadas e alocar os recursos financeiros apropriados. A alta administração sabe que se portfólio de negócios, geralmente, inclui muitos “campeões de ontem” bem como “promessas de amanhã”. Entretanto, não pode confiar apenas em impressões; necessita de ferramentas analíticas para classificar seus negócios por potencial de lucro. Dois dos modelos de avaliação de portfólio de negócios mais conhecidos são o do Boston Consulting Group e o da General Electric. Modelo do Boston Consulting Group O Boston Consulting Group (BCG), importante empresa de consultoria de administração, desenvolveu e popularizou a matriz crescimento-participação mostrada na figura 6.2. Os oito círculos representam os tamanhos e posições atuais de oito unidades de negócios de uma empresa hipotética. O tamanho de cada negócio em termos de dinheiro é proporcional à área do círculo. Assim, os dois maiores negócios são o 5 e o 6. a localização de cada unidade de negócio indica sua taxa de crescimento de mercado e a participação relativa de mercado. Especificamente, a taxa de crescimento de mercado no eixo vertical indica a taxa anual de crescimento no mercado em que a UEN opera. Na figura 6.2, varia de 0 a 20%, embora uma variação maior poderia ser mostrada. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% é considerada alta. No eixo horizontal, mostra-se a participação relativa de mercado da UEN em relação a seu maior concorrente. Serve como uma medida da força da empresa no mercado relevante. Uma participação relativa de mercado de 0,1 significa que o volume de vendas da UEN é apenas 10% do volume de vendas da UEN líder; uma participação relativa de 10 significa que a UEN da empresa é líder e possui 10 vezes o volume de vendas da concorrente mais próxima naquele mercado. A participação relativa de mercado é dividida em alta e baixa, usando-se 1,0 como linha divisória. A participação relativa de mercado está desenhada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo crescimento porcentual.

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Figura 6.2 Matriz de crescimento participação de mercado da Boston Consulting Group – BCG. Fonte: Kotler, 1998:79. A matriz crescimento-participação está dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo de negócio diferente:

oportunidades: são negócios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participações relativas de mercado baixas. A maioria dos negócios inicia-se como oportunidades, à medida que a empresa que a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento onde já existe um líder. Um negócio de oportunidade exige grande investimento porque a empresa precisa gastar dinheiro em instalações industriais, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de rápido crescimento, uma vez que deseja superar a líder. O termo oportunidade é apropriado porque a empresa precisa refletir muito antes de colocar dinheiro em um negócio que pode dar certo ou errado. A empresa da figura 6.2 opera três negócios considerados oportunidades e isto pode não ser bom. Ela pode investir mais em um ou dois negócios, em vez de pulverizar os recursos em três negócios.

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Estrelas: são os negócios considerados oportunidades que foram bem sucedidos. Um negócio estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Necessariamente, não significa que o estrela gera fluxo de caixa positivo para a empresa. Ela deve alocar recursos substanciais para manter a alta taxa de crescimento de mercado e defender-se de ataques dos concorrentes. Na figura 6.2, a empresa tem dois negócios estrelas. Justificadamente, ela ficaria preocupada se não possuísse nenhum estrela.

Geradores de caixa: quando a taxa de crescimento anual de um mercado cai abaixo de 10%, os estrelas tornam-se geradores de caixa se estiverem ainda com a maior taxa de participação de mercado. Um gerador de caixa produz muito dinheiro para a empresa. Ela não precisa financiar a expansão da capacidade de produção porque a taxa de crescimento de mercado foi reduzida e, uma vez que é a líder de mercado, obtém economia de escala e margens de lucro maiores. A empresa utiliza os geradores de caixa para pagar suas contas e manter seus outros negócios. A empresa da figura 6.2 possui apenas um gerador de caixas e está, assim, altamente vulnerável. Se esse gerador de caixa começar a perder participação de mercado, a empresa terá que injetar muito dinheiro para manter a liderança de mercado. Se usar dinheiro para manter os outros negócios, seu gerador de caixa pode transformar-se em um negócio abacaxi.

Abacaxis: os abacaxis são negócios de baixa participação em mercados de baixo crescimento. Tipicamente, geram pouco lucro ou dão algum prejuízo, embora possam também gerar alguma receita. A empresa também da figura 6.2 possui dois abacaxis que podem representar muito problema. Ela deve ter boas razões para mantê-los em seu portfólio de negócios (quem sabe, espera uma “virada” na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance de liderança de mercado) ou há razões sentimentais. Frequentemente, os negócios abacaxis consomem mais tempo da administração do que valem e precisam ser desacelerados ou eliminados.

Após assinalar seus vários negócios na matriz de crescimento-participação, a

empresa deve determinar se seu portfólio de negócios é saudável. Um portfólio desbalanceado teria muitos abacaxis ou oportunidades e/ou poucos estrelas e geradores de caixa. A tarefa seguinte da empresa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser adotadas:

Crescimento: o objetivo é aumentar a participação de mercado da UEN, mesmo sacrificando ganhos em curto prazo. A estratégia de crescimento é apropriada para os negócios classificados como oportunidades, cujas participações de mercado devem crescer se pretendem tornar-se estrelas.

Manutenção: o objetivo é preservar a participação de mercado da UEN. Esta estratégia é apropriada para fortes geradores de caixa, se continuarem gerando grande volume de fluxo de caia positivo.

Desaceleração: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa no curto prazo da UEN, independentemente do efeito de longo prazo. Eventualmente, essa estratégia envolve o abandono gradativo de um negócio, implantando-se um programa continuado de “enxugamento” de custos. A empresa programa a

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retirada de dinheiro do negócio condenado para alocá-lo nos negócios saudáveis. Geralmente, a desaceleração envolve a eliminação de gastos em pesquisa e desenvolvimento, substituição de instalações físicas deterioradas, reposição de vendedores, redução das despesas de propaganda e assim por diante. Espera-se que a redução dos custos seja mais rápida do que qualquer queda potencial das vendas, resultando, assim, em aumento de fluxo de caixa positivo da empresa. Esse “enxugamento” de custos deve ser feito cuidadosamente, com pouca visibilidade, para não se transformar em preocupação para os funcionários, consumidores e distribuidores da empresa. Essa estratégia é apropriada para geradores de caixa fracos e de futuro incerto, mas que ainda podem contribuir para o fluxo de caixa positivo. A desaceleração pode também ser usada com negócios considerados oportunidades e abacaxis. A empresa que adota essa estratégia enfrenta problemas éticos e sociais quando precisa definir quanta informação deve compartilhar com seus vários stakeholders (grupos de pessoas interessadas por seu desempenho).

Eliminação: o objetivo é vender ou liquidar o negócio porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outras atividades. A eliminação é apropriada para negócios classificados como abacaxis e oportunidades que estejam drenando os lucros da empresa. As empresas devem decidir cuidadosamente se desacelerar ou eliminar seria a melhor estratégia a ser adotada para um negócio fraco. A desaceleração reduz o valor futuro do negócio e, assim, o preço que poderia ser alcançado no caso de sua posterior venda. Em contraste, a decisão rápida de eliminar um negócio, provavelmente, gerará bom dinheiro para a empresa se estiver ainda com bom desempenho em vendas e for de valor para a empresa compradora.

Com o passar do tempo as UENs mudam de posição na matriz crescimento-

participação. As bem sucedidas têm um ciclo de vida. Começam como oportunidades, tornam-se estrelas, depois, geradores de caixa e, finalmente, abacaxis no final de seus ciclos de vida. Por esta razão, as empresas devem examinar não apenas as posições atuais de seus negócios na matriz crescimento-participação (como em uma foto instantânea), mas também o movimento de suas posições (como em um filme). Cada negócio deve ser analisado em termos de desempenho passado e de possibilidades futuras. Se a trajetória esperada de um negócio não for satisfatória, a empresa deve solicitar a seu gerente para propor uma nova estratégia e a provável trajetória resultante. O pior erro de uma empresa seria exigir que todas as UENs alcançassem a mesma taxa de crescimento ou nível de retorno. O ponto mais importante da análise da UEN é que cada negócio tem um potencial diferente e exige objetivo próprio. Outros erros poderiam ser os seguintes: investir pouco nos negócios geradores de caixa, tornando-os fracos, ou investir muito, deixando de alocar recursos em outros negócios com potencial de crescimento; fazer grandes investimentos em negócios abacaxis, esperando revitalizá-los, se isto não ocorrer; manter muitos negócios oportunidades sem alocar a eles os investimentos necessários. Esses negócios devem receber apoio financeiro suficiente para se tornarem líderes ou ser eliminados.

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Crítica aos Modelos de Portfólio. Além do modelo BCG, outros modelos de portfólio têm sido desenvolvidos e usados, principalmente o da Arthur D. Little e o da política direcional da Shell. Os modelos de portfólio apresentam inúmeros benefícios. Eles vêm ajudando os administradores a pensar mais estrategicamente, a entender melhor os fatores econômicos de seus negócios, a melhorar a qualidade de seus planos, a melhorar a comunicação entre o negócio e a administração da empresa, a identificar os hiatos de informação e a eliminar os negócios mais fracos, aumentando o investimento em negócios mais promissores. Entretanto, os modelos de portfólio devem ser usados com cautela. Podem leva a empresa a dar maior ênfase no aumento da participação de mercado, entretanto em negócios de alto crescimento ou a negligenciar seus negócios atuais. Os resultados dos modelos são sensíveis às classificações e pesos e podem ser manipulados para produzirem uma localização desejada na matriz. Além disso, desde que esses modelos usem um processo médio dois ou mais negócios podem terminar na mesma célula, embora diferindo bastante em termos de classificações e pesos atribuídos. Muitos negócios terminarão posicionados no centro da matriz como resultado de avaliações coincidentes, tornando difícil saber qual deve ser a estratégia apropriada. Finalmente, os modelos falham em delinear as sinergias entre dois ou mais negócios, significando que pode ser arriscado tomar decisões para um negócio isolado. Há o perigo de perder-se uma unidade de negócio que, realmente, forneça uma competência núcleo essencial para atender a outras unidades de negócios. Entretanto, os modelos de portfólio globais têm melhorando a capacidade estratégica e analítica, permitindo a tomada de melhores decisões, evitando as meras impressões. Planejamento de novos negócios Os planos da empresa para seus negócios existentes permitem a projeção do faturamento total e do lucro. Frequentemente, as vendas e os lucros projetados são menores do que o esperado pela alta administração. Se houver um hiato de planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas e as projetadas, a alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-lo. A figura 6.4 ilustra esse hiato de planejamento estratégico para um importante fabricante de fitas de áudio chamada Musicale (nome fictício). A curva mais baixa projeta as vendas esperadas nos próximos dez anos, baseando-se no portfólio atual de negócios da empresa. A curva mais alta projeta as vendas desejadas pela empresa. Evidentemente, a empresa deseja crescer mais rápida do que seus negócios permitem. Como pode preencher esse hiato de planejamento estratégico? Três opções estão disponíveis. A primeira é identificar oportunidades que possam contribuir para o crescimento de seus negócios atuais (oportunidades de crescimento intensivo). A segunda é identificar oportunidades de crescimento ou de aquisição de negócios relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento integrado). A terceira é identificar oportunidades de acrescentar negócios atraentes não relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento diversificado). As oportunidades específicas dentro de cada classe estão listadas na tabela 6.3.

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Figura 6.4 Hiato do planejamento estratégico. Fonte: Kotler, 2006:46. CRESCIMENTO INTENSIVO. O primeiro curso de ação da alta administração deve avaliar se há quaisquer oportunidades de melhorar o desempenho dos negócios existentes. Ansoff propôs uma matriz útil para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo, denominada grid de expansão mercado-produto, mostrada na figura 6.5. Primeiro, a empresa considera se pode aumentar sua participação de mercado com seus produtos e mercados atuais (estratégia de penetração de mercado). A seguir considera se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratégia de desenvolvimento de mercado). Depois, considere se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial a seus mercados atuais (estratégia de desenvolvimento de produto). Como a Musicale pode usar essas três importantes estratégias de crescimento intensivo para aumentar suas vendas? Tabela 6.3

PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO Crescimento Intensivo Crescimento Integrado Crescimento Diversificado Penetração de mercado Integração para trás Diversificação concêntrica Desenvolvimento de mercado Integração para frente Diversificação horizontal Desenvolvimento de produto Integração horizontal Diversificação conglomerada Adaptado de: Kotler, 2006:47.

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Figura 6.5 Três estratégias de crescimento intensivo: grid de expansão produto / mercado. Fonte: Kotler, 2006:47. Estratégia de penetração de mercado. Há três abordagens importantes para aumentar a participação de mercado dos produtos atuais. A Musicale pode tentar estimular seus consumidores atuais a comprar maior número de fitas cassete por período. Isto pode funcionar se suas compras forem infrequentes, mostrando-lhes os benefícios do uso de fitas para gravar música ou conversação. Ela pode tentar atrair os consumidores dos concorrentes. Isto pode funcionar se a Musicale percebeu deficiências importantes nos produtos ou nos programas de marketing dos concorrentes. Finalmente, pode tentar convencer não usuários de fitas cassete a começar a usá-las. Isto pode funcionar se houver ainda muitas pessoas que não possuem toca-fitas. Estratégia de desenvolvimento de mercado. Como a administração procura novos mercados cujas necessidades podem ser atendidas por seus produtos atuais? Primeiro, a Musicale pode tentar identificar grupos de usuários potenciais nas áreas de vendas atuais cujo interesse por fitas cassete pode ser estimulado. Se estiver vendendo o produto apenas a mercados consumidores, pode procurar os mercados de fábricas e escritórios. Segundo, pode buscar outros canais de distribuição em seus mercados atuais. Se estiver vendendo fitas apenas através de lojas de equipamentos musicais, pode procurar canais de varejo em massa. Terceiro, a empresa pode considerar a possibilidade de vender em outras regiões do país ou do exterior. Assim, se vende apenas na região leste do país, pode pensar na região oeste ou na Europa. Estratégia de desenvolvimento de produto. Além de penetrar e desenvolver mercados, a administração deve considerar a possibilidade de introduzir novos produtos. A Musicale pode desenvolver novas características em suas fitas cassete, como maior tempo de gravação e introdução de um ruído especial no final da fita. Pode desenvolver níveis de qualidade diferentes, como uma fita de qualidade superior para ouvintes de música clássica e outra inferior para o mercado de

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massa. Pode pesquisar uma tecnologia alternativa para fitas como compact discs e fitas de áudio digitais. Ao examinar essas três estratégias de crescimento intensivo, a administração pode descobrir várias possibilidades de crescimento. Quando o crescimento pode não ser suficiente, a administração deve também examinar as oportunidades de crescimento integrado. CRESCIMENTO INTEGRADO. Frequentemente, as vendas e os lucros de um negócio podem crescer através da integração para trás, para frente ou horizontal dentro de seu setor industrial. A musicale pode incorporar um ou mais de seus fornecedores (como os fabricantes de material plástico) para obter mais controle ou lucro (integração para trás). Pode incorporar alguns atacadistas ou varejistas, principalmente se forem altamente rentáveis (integração para frentes). Finalmente, pode incorporar um ou mais concorrentes, desde que as leis locais não vetem tal iniciativa (integração horizontal). Através da investigação de possíveis integrações, a empresa pode descobrir fontes adicionais de aumento do volume de vendas nos próximos dez anos. Entretanto, essas novas fontes podem ainda não ser suficientes para se chegar ao volume de vendas desejado. Neste caso, a empresa deve considerar a diversificação. CRESCIMENTO DIVERSIFICADO. Este crescimento faz sentido quando podem ser encontradas boas oportunidades fora dos negócios atuais. Uma boa oportunidade é aquela em que o setor industrial é altamente atraente e a empresa possui o composto de forças necessário para ser bem sucedida. Três tipos de diversificação são possíveis. A empresa pode procurar novos produtos que tenham sinergias com suas linhas atuais de produtos, muito embora os produtos possam atrair um grupo diferente de consumidores (estratégia de diversificação concêntrica). Por exemplo, a Musicale pode começar a fabricar fitas magnéticas para computadores porque tem experiência na fabricação de fitas de áudio. Segundo, pode procurar novos produtos de interesse de seus consumidores, tecnologicamente não relacionados com suas linhas de produtos atuais (estratégia de diversificação horizontal). Por exemplo, pode fabricar bandejas para toca-fitas, muito embora exijam processo de produção diferente. Finalmente, a empresa pode procurar novos negócios não relacionados com sua tecnologia produtos ou mercados atuais (estratégia de diversificação conglomerada). A Musicale pode pensar em entrar em novas áreas de negócios como equipamentos de fax, franchising ou produtos dietéticos. Downsizing dos negócios mais antigos Na procura de crescimento, as empresas não devem limitar-se ao desenvolvimento de novos negócios, mas também em abandonar cautelosamente antigos negócios já desgastados para recuperar recursos e reduzir custos. Os negócios enfraquecidos exigem atenção desproporcional da equipe gerencial. Partindo-se do princípio de que os administradores devem dedicar-se às oportunidades de crescimento de suas empresas, muitas delas têm, recentemente, aplicado técnicas de downsizing e de reengenharia em seus negócios. Estão

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adotando três estratégias: adaptação, desaceleração e abandono, estas duas últimas já discutidas. O propósito da adaptação é remover partes do negócio que estejam prejudicando seu desempenho. Por exemplo, um hospital pode constatar que está alocando muito espaço físico a serviços que atendem a poucos pacientes – um ambulatório especial para adultos, uma unidade especial para queimados e assim por diante. O espaço pode ser realocado a outros serviços que tenham maior demanda. Em termos gerais, uma empresa pode decidir adaptar certos produtos, serviços, segmentos de mercado ou grupos de consumidores. Planejamento estratégico do negócio Após examinar as tarefas de planejamento estratégico exercidas pela administração da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de planejamento estratégico desempenhadas pelos administradores de unidades de negócios. O processo de planejamento estratégico da unidade de negócio consiste nas oito etapas mostradas na figura 6.6.

Figura 6.6 Processo de planejamento estratégico do negócio. Fonte: Kotler, 2006:50. Missão do negócio Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro da missão mais ampla da empresa. Assim, a empresa de iluminação de estúdios de televisão descrita anteriormente deve definir mais especificamente seu propósito de negócio – por exemplo: “o propósito da empresa é visar grandes estúdios de televisão e se tornar fornecedora de tecnologias de iluminação que representam o que há de mais confiável e avançado no mundo”. Percebe-se que esta declaração de missão não explicita que a empresa deve atrair negócios de empresas menores, cobrar preços menores ou incluir planos de expansão fora do negócio de iluminação.

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Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças) Uma vez formulada a declaração de missão da unidade de negócio, o gerente do negócio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou o marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas. OPORTUNIDADE. Um importante propósito da análise ambiental é detectar novas oportunidades de marketing. OPORTUNIDADE DE MARKETING é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 6.7(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades as oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. AMEAÇAS. Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. AMEAÇA AMBIENTAL é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. A figura 6.7(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas

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ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças da célula superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas porque, se aumentarem, podem se tornar mais sérias. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio específica, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidade como de

ameaças. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em

ameaças. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em

ameaças. Análise do ambiente interno (análise de forças e fraquezas)

Figura 6.7 Matriz de oportunidades e ameaças. Fonte: Kotler, 2006:52

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Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao mostrado na seção Memorando de Marketing intitulada “checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas”. A administração – ou uma consultoria externa – avalia as competências de marketing, financeira, de produção e organizacional do negócio e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância). Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Por exemplo, os administradores da Texas Instruments (TI) dividem-se entre aqueles que desejam a empresa na área de eletrônica industrial (onde possui forças bem definidas) e aqueles que a preferem lançando produtos eletrônicos de consumo (onde lhe faltam as forças de marketing exigidas). Às vezes, um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Em uma importante empresa eletrônica, os engenheiros veem os vendedores como “engenheiros frustrados” e os vendedores veem o pessoal de serviços como “vendedores frustrados”. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Formulação de metas

Após a empresa ter definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno, ela pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Este estágio do processo de planejamento estratégico do negócio é denominado formulação de metas. Os administradores usam o termo metas para descrever os objetivos específicos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.

Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a maioria das unidades de negócios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação e assim por diante. A unidade de negócio estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO). Para um sistema de APO funcionar, os vários objetivos da unidade de negócio devem atender a quatro critérios:

Primeiro, os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante. Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negócio para o período pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo o capital investido. O lucro pode ser aumentado, elevando-se o faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode crescer pela ampliação da participação de mercado e/ou aumentando-se os preços. Ao proceder

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desta maneira, o negócio pode começar com objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos específicos de departamentos e de indivíduos.

Segundo, os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente declarados. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento (ROI)” é melhor declarado como “aumentar o ROI para 15%” ou, ainda melhor, “aumentar o ROI para 15% nos próximos anos”.

Terceiro, as metas devem ser realistas. Devem partir de uma análise das oportunidades e ameaças da unidade de negócio, não daquilo que seria desejável.

Finalmente, os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros.

Outros fatores importantes incluem o lucro de curto prazo versus o

crescimento de longo prazo, profunda penetração nos mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas de não lucro e alto crescimento versus baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratégia de marketing diferente. Formulação da estratégia As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atigir suas metas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custo, diferenciação e foco.

Liderança total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores do que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing. A Texas Instruments é líder em praticar esta estratégia. Neste caso, o problema é que outras empresas, geralmente, entrarão no mercado com preços ainda menores (por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou todo seu futuro nessa prática. O desafio está na empresa manter seus custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratégia de diferenciação ou de foco.

Diferenciação. Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforça-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo em tecnologias etc., mas não é possível liderar em todas estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão,

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inspecioná-los cuidadosamente etc. Esta tem sido a estratégia da Canon no mercado de máquinas copiadoras.

Foco. A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. A Armstrong Rubber especializou-se na fabricação de pneus de qualidade para veículos agrícolas e de recreação e mantém-se procurando novos nichos de mercado para atender.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao

mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Assim, a empresa de menor custo entre as que adotam a estratégia de custo baixo será mais bem sucedida. As empresas que não definem uma estratégia clara serão mal sucedidas. Por exemplo, a International Harvester enfrentou tempos difíceis porque não adotou em seu setor industrial uma estratégia de baixo custo, de maior valor percebido ou de melhor atendimento a algum segmento de mercado. As empresas indefinidas tentam ser bem sucedidas em todas as dimensões estratégicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes, inconsistentes de organização, elas acabam não sendo excelentes em nada. As empresas estão também descobrindo que podem necessitar de parceiros estratégicos se esperam ser eficazes. Freqüentemente, mesmo empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e Siemens não podem alcançar liderança nacional ou global sem formar alianças estratégicas com empresas multinacionais e /ou domésticas que complementam ou alavancam suas capacidades e recursos. Fazer negócios em outro país pode exigir licenciamento de produtos a uma empresa local, formação de joint ventures, aquisição de fornecedores locais para atender às exigências peculiares do mercado e assim por diante. Como resultado dessas complexidades, muitas empresas estão rapidamente desenvolvendo redes estratégicas globais. As vitoriosas serão aquelas que constroem a melhor rede global. Para mais detalhes, veja a seção Visão 2000 intitulada “Sócios estranhos: buscando o crescimento global através de alianças estratégicas”. Muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de marketing. Elas se classificam em quatro importantes categorias.

Alianças de produto e/ou serviço. Uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos complementares ou um novo produto. Por exemplo, a Apple uniu-se à Digital Vax para desenhar, fabricar e vender um novo produto. Recentemente, a Sprint associou-se com a RCA e a Sony para oferecer aos usuários de ligações interurbanas um walkman Sony ou uma RV em cores RCA, desde que passassem a utilizar os serviços de telefonia Sprint. A H&R Block e a Hyatt Legal Services, duas empresas de serviços, uniram-se para formar uma aliança de marketing.

Aliança promocionais. Uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Por exemplo, a Burger King associou-se à Disney para oferecer figurinhas do Rei Leão e da Pocahontas aos compradores de

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hambúrgueres. Similarmente, um banco pode exibir quadros de uma galeria de arte local.

Aliança logística. Uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. Por exemplo, a Abbott Laboratories armazena e entrega todos os produtos cirúrgicos e médicos da 3M nos Estados Unidos

Parcerias de preço. Uma ou mais empresas adota um acordo de preço. É prática comum entre hotéis e locadoras de veículos, quando o consumidor recebe descontos ao comprar os dois serviços.

As empresas precisam ser criativas para encontrar sócios que possam

complementar suas forças e compensar suas fraquezas. Quando bem administradas, as alianças permitem que as empresas obtenham maior impacto em suas vendas a custos menores.

Formulação do programa

Após o desenvolvimento das principais estratégias da unidade de negócio, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Assim, se a administração decidir que o negócio deve conquistar liderança tecnológica, precisará implementar programas para fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligência tecnológica, desenvolver produtos superiores, treinar a força de vendas técnicas, desenvolver anúncios para comunicar essa liderança e assim por diante. Após os programas serem formulados, o pessoal de marketing deve avaliar seus custos. Surgem dúvidas como: vale a pena participar de alguma feira técnica? É viável o lançamento de um concurso de vendas? Será necessária a contratação de outro vendedor para melhorar o resultado? O método de custeio ABC (Activity-based costing) deve ser aplicado às atividades de marketing para determinar se elas produzirão os resultados suficientes para justificar seu custo.

Implementação Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é mostrado na figura 6.8. Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistema – são considerados o “hardware” do sucesso. Os outros quatro – estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados – são o “software”. O primeiro elemento “soft”, estilo, significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento. Assim, todas as pessoas que trabalham no McDonald’s estão sempre sorrindo para os consumidores e os funcionários da IBM são muito profissionais ao lidar com seus clientes. O segundo elemento, pessoal, significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas. O terceiro elemento, habilidades, significa que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. O quarto, valores compartilhados, significa que os funcionários dividem

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os melhores valores e missões. Quando esses elementos soft estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.

Figura 6.8 Modelo 7-s da McKinsey Fonte: Kotler, 1998:93. Feedback e controle A medida que implementam sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias, ou até objetivos.

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CAPÍTULO 7

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM NEGÓCIOS INTERNACIONAIS Estrutura conceitual das alianças estratégicas

Podemos ler quase diariamente sobre alianças estratégicas formadas entre empresas nacionais ou internacionais. Essas alianças variam de tipos relativamente não comprometidos a longo prazo, cooperação baseada em projeto, cooperação baseada em investimento de capital a longo prazo. O que é, porém, uma aliança estratégica?

Em sua discussão sobre taxonomias de joint ventures, Root (1987) propõe outras características pelas quais podemos caracterizar as alianças estratégicas:

Nacionalidade e grau de cooperação entre empresas; Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor; Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor); Exposição a riscos fiduciário e ambiental; Relativo poder de barganha e propriedade;

Uma forma teórica de definir alianças estratégicas é examinar a escala

contínua entre, de um lado, transações em um mercado livre (“mercado”) e, de outro, a internalização total (“hierarquia”)1. Esta escala é mostrada na Figura 7.1.

FIGURA 7.1 Opções de alianças estratégicas em termos de grau de integração vertical com a empresa-mãe.

O lado esquerdo da escala representa a integração total das atividades dentro da organização. Qualquer fusão ou aquisição representa um grau menor de integração vertical do que a organização subsidiária. Arranjos de propriedade conjunta podem representar um grau ainda menor de integração. Vários tipos de empreendimentos cooperativos formais e informais representam etapas ap longo do caminho em direção a níveis ainda menores de integração vertical. Finalmente, no final do lado direito da escala contínua encontramos o mercado em que somos

1 Escala baseada na chamada teoria de custo de transação, introduzida por Williamson (1975)

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livres para trocar bens e serviços. Não há qualquer integração vertical. As alianças estratégicas podem ser definidas como empreendimentos de risco ao longo dessa escala.

Uma definição teórica alternativa de alianças estratégicas, conforme Contractor e Lorange (1988), é baseada no grau de interdependência entre as partes envolvidas. Na Figura 7.2, listamos algumas opções de alianças estratégicas em termos de interdependência – de alta (e de difícil reversão), passando pela intermediária, à baixa (e de fácil reversão) no topo.

FIGURA 7.2 Opções de alianças estratégicas em termos de grau de interdependência com a empresa-mãe.

Pode fazer sentido escolher uma opção de aliança estratégica baseada não

apenas no que faz sentido imediato, mas também na necessidade de desenvolver responsabilidade e confiança mútuas. Uma empresa pode desejar começar de maneira menos comprometida e, depois, aumentar o tipo de relacionamento cooperativo no decorrer do tempo.

A aliança estratégica que se iniciou em 1963 entre a empresa CPC Internacional, baseada nos Estados Unidos, e a Ajinomoto, baseada no Japão, ilustra este padrão. Ambas operavam no setor de produção de alimentos. Esta aliança foi formada no tempo em que subsidiárias de propriedade total de empresas estrangeiras ainda não eram permitidas no Japão. Representou um tipo tradicional de aliança estratégica, dando acesso da tecnologia norte-americana ao mercado japonês. A aliança foi o resultado de uma confluência entre a estratégia da empresa japonesa no final dos anos 50 para diversificar-se e tornar-se multinacional e o processo de internacionalização de empresas em andamento nos Estados Unidos. A CPC International já era uma corporação multinacional bem-sucedida com

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subsidiária na Europa e em diversos países da Ásia. Tornou-se crescentemente evidente para a administração da CPC que o Japão estava tornando-se um importante mercado de massa e era desejável tentar penetrá-lo logo. As restrições governamentais sobre propriedade, associadas à diferente cultura sobre alimentação, convenceram a empresa norte-americana a almejar a realização de uma joint venture tradicional, baseada no fornecimento de sua tecnologia em troca da possibilidade de entrar no mercado através de uma sociedade. A responsabilidade operacional ficou nas mãos da Ajinomoto.

A aliança desenvolve-se com sucesso e mais produtos foram acrescentados às operações. O compromisso das sócias com o empreendimento também aumentou. No decorrer do tempo, foram feitas varias negociações que resultaram em significativa expansão da cooperação. De fato, de acordo com os altos executivos de ambas, a meta tornou-se construir pontes entre empresas japonesas em empresas de todas as partes dos Estados Unidos, principalmente quando se iniciou a pesquisa e o desenvolvimento conjuntos. Deve ser notado que a aliança estratégica cresceu proporcionalmente do ponto de vista de ambas as partes: a empresa japonesa tornou-se mais internacional e as empresas norte-americanas puderam permanecer globalmente competitivas devido à infusão de novas oportunidades de negócios originais da aliança. Hoje, as operações são vistas por ambas as partes como muito bem-sucedidas, tanto financeira como estrategicamente.

A partir das duas perspectivas – grau de integração vertical e interdependência mutua –, assumimos que os dois sócios potenciais vêem esses assuntos da mesma forma, isto é, compartilham um mesmo ponto comum de vantagem. Em nossa opinião, tal suposição não pode ser necessariamente realista. Pelo contrário, cada parte potencial tem perspectiva própria a respeito de sua situação estratégica, que, provavelmente, difere da perspectiva da outra parte. Isso nem sempre leva a uma visão comum sobre o assunto de integração vertical. Similarmente, não é fácil obter um ponto de vista comum sobre quanto e que tipos de interdependências de recursos devem existir. Isso dá origem, por exemplo, a considerações sobre participação acionária, histórias e culturas nacionais e empresariais.

Para enfrentar isso, segue um esquema conceitual de duas etapas para a classificação dos motivos e tipos de alianças estratégicas. A primeira etapa tem como ponto de partida uma perspectiva que leva a um conjunto de motivos genéricos de alianças. Dados esses motivos para a estratégia cooperativa, a etapa seguinte é baseada em uma perspectiva de input/output de recursos. Isso resultará em um conjunto de tipos de alianças estratégicas genéricas. De posse de assuntos começa-se a delinear o limite em que cada parte assume sua posição estratégica e passa a tratar dos assuntos relativos a input/output de recursos. Depois, inicia-se a aferição da consistência das duas etapas.

MOTIVOS GENÉRICOS PARA ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Uma forma de caracterizar os motivos da aliança estratégica é examinar as

posições estratégicas de cada sócio potencial em termos de duas dimensões. Uma

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delas diz respeito à importância estratégica do negócio específico dentro do qual a aliança estratégica está sendo contemplada, e como ela se ajusta ao portfólio global de um sócio específico. Esse negócio (com sua aliança estratégica perspectiva) é parte das atividades principais desse sócio potencial ou pode ser visto como periférico? Por exemplo, na IBM consideraríamos o negócio de computadores mainframes como atividade principal, enquanto o negócio de computadores especializados para telecomunicações seria periférico. Similarmente, em uma multinacional sueca gigante como a Ericsson, seu negócio principal são os equipamentos de telecomunicações, enquanto o negócio de radares de defesa pode ser visto como periférico.

A segunda dimensão considera a posição relativa da empresa em seu negócio; se ela é líder ou mais uma seguidora. Como líder, teria, tipicamente, maior participação de mercado, liderança em tecnologia ou qualidade superior, assim, enfocaria uma liderança estratégica diferentemente do que se possuísse uma pequena participação e estivesse tentando melhorá-la.

A figura 7.3 apresenta a estrutura de uma posição estratégica emergente. Foca duas dimensões de posicionamento estratégico e quatro motivos genéricos para o surgimento de alianças estratégicas. Quando a estratégia da aliança estratégica for principal dentro do portfólio global da empresa-mãe e esta desfrutar de uma liderança relativa nesse negócio, o motivo típico para entrar em alianças estratégicas é defesa. Duas principais razões para alianças estratégicas originam-se do acesso a mercados e/ou tecnologia e segurança de recursos. Por exemplo, a IBM, que por longo tempo resistiu a fazer alianças estratégicas, tem, hoje, várias delas, a maioria com empresas relativamente pequenas, para desenvolvimento de softwares especializados.

FIGURA 7.3 Motivos genéricos para alianças estratégicas.

Muitas empresas, nesta situação, fazem pequenas alianças estratégicas com

organizações empreendedoras e embrionárias para descobrir uma nova tecnologia ou um desenvolvimento estado da arte específico e/ou para observar novas oportunidades de negócios. Um exemplo disto é a aliança estratégica entra a empresa sueca SKF, líder do mercado global de rolamentos, e a empresa francesa SDM, para desenvolver novos rolamentos eletromagnéticos. Trata-se de uma

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tecnologia totalmente nova da qual não se espera um negócio de mercado de massa, mas que deve valer a pena por estar muito próximo da SKF. Similarmente, a Ciba-Geigy da Suíça está envolvida em várias alianças estratégicas orientadas para o desenvolvimento de novos produtos dentro de novas áreas científicas, como o caso da Chiron em vacinas sintéticas. Esta prática é também muito típica para muitas das empresas farmacêuticas líderes.

Alianças estratégicas orientadas defensivamente podem também ser necessárias para assegurar fonte de matérias-primas e/ou produtos mais baratos. Esta razão tem sido um fator importante para muitas empresas multinacionais instaladas nos países em desenvolvimento. Muitas empresas japonesas líderes têm entrado em alianças estratégicas no sudeste asiático, e a líder europeia de equipamentos de corte de material duro, a Atlas Copco, possui seis alianças menores da República Popular da China, principalmente para estar presente em um mercado de enorme potencial.

Quando o negócio ainda cai dentro da área principal do portfólio de uma empresa, mas ela é apenas uma seguidora no segmento de mercado, o motivo principal para a aliança estratégica é, frequentemente, aquisição. Pode ser altamente crítico que uma empresa fortaleça sua posição competitiva para se tornar viável, e uma aliança estratégica parece ser a única opção realista (exceto no caso em que a saída é a venda). A aliança estratégica da fábrica de automóveis SAAB com a General Motors, em 1990, é um exemplo disso. A SAAB, provavelmente, interrompia a aliança no caso de qualquer perspectiva de ser comprada pela General Motors! O outro lado da moeda é que, devido à falta de pleno controle sobre estratégias de negócios centralmente importantes, não se pode assegurar a vontade das partes durante muito tempo. Quando o negócio exerce papel relativamente periférico no portfólio global, mas onde a empresa é líder, a principal razão é a permanência. Aqui, pode-se decidir formar uma aliança estratégica para obter-se eficiência máxima fora da posição da empresa. A aliança estratégica da Ericsson com a General Electric no campo do rádio celular, em 1989, é um exemplo disso. Provavelmente, esse negócio foi muito mais periférico para o portfólio da GE do que para o da Ericsson, mas a grande aliança estratégica ainda fez sentido porque criou mais valor para a GE do que se o negócio tivesse sido desativado.2 O negócio-núcleo da Ericsson está no campo da telecomunicação pública – a telefonia móvel está, de fato, relacionada, mas não como parte de seu negócio principal. Os grandes sistemas digitais que são parte da telefonia móvel são comprados pela aliança estratégica da Ericsson. Para ela, esta foi uma oportunidade única de permanecer e criar maior presença no segmento, particularmente nos Estados Unidos. Para preservar a presença contínua em determinados países, a empresa pode ter que desistir da posso total e procurar um sócio local. Por exemplo, a maioria das multinacionais tem feito isso na Índia. A IBM, que possui uma subsidiária na Índia, recusou parceira com sócios locais e, como consequência, teve que se retirar do país. Obter acesso a um mercado específico para assegurar a presença da empresa e contribuir para o negócio global pode também ser motivo para uma aliança estratégica do tipo joint venture. As velhas alianças estratégicas

2 Jack Welch, presidente da GE, insiste que um negócio deve ocupar a posição número um ou dois no mundo, em termos de participação de mercado, para permanecer no portfólio da empresa.

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dos países estrangeiros no Japão são bons exemplos deste tipo de estratégia. Durante o período de tempo compreendido entre a Segunda Guerra Mundial e 1972, era impossível para uma empresa estrangeira entrar no mercado japonês e reter mais de 50% de participação. Exemplos incluem as alianças CPC International-Ajinomoto, Hewlett Packard-Yokogawa Electric, Hughes Aircrafts-NEC e muitas outras. Se a empresa for mais do que uma seguidora de mercado e se o negócio específico exercer papel relativamente periférico no portfólio da empresa-mãe, o principal motivo para estratégias cooperativas é a reestruturação do negócio. A meta pode também ser reestruturar o negócio com um olho na criação de alguma força e valor que possa possibilitar à empresa-mãe, eventualmente, desativá-lo. Este pode ser o caso da General Electric na aliança estratégica de telefonia móvel. Outra ilustração disso é a aliança estratégica entre a SKF e a Hofors-Ovako Steel Group, na Escandinávia, uma parceira que fornece 40% do aço usado pela SKF na fabricação de rolamentos. Para a SKF, esta é uma forma de desativar esse importante compromisso de suprimento de matéria-prima, na suposição de o fornecimento poder ser feito por vários fabricantes. Trata-se de parte do portfólio da SKF, estrategicamente não duradouro. Um exemplo sueco do uso de propriedade conjunta para reestruturar um negócio é o caso da Bulten AB, empresa participante do grupo Kanthal Höganäs. Enquanto importante empresa do portfólio de negócios da Kanthal, a Bulten, fabricante de fechos, contribuía apenas com uma pequena fração para a rentabilidade do grupo e, no início dos anos 80, a situação estava piorando. Para superar as condições desfavoráveis de mercado, fortalecer a participação de mercado e a produção em série, bem como a necessidade de capital de giro da empresa, a Kanthal, através de vários parceiros, acionistas e outras fábricas escandinavas, colocou a Bulten em situação sólida. Subsequentemente, a Kanthal estava em condições de comprar totalmente a Bulten no final dos anos 80 e de operá-la como sua subsidiária.

Modelos de aliança estratégicas Não obstante outros motivos importantes, uma preocupação fundamental de cada aliança é a questão de quanto dinheiro e recursos colocar e recuperar e uma aliança estratégica. Em um extremo, do lado do input, pode-se desejar colocar apenas recursos organizacionais, como pessoas, tecnologias, capital e assessoria. Entretanto, isso pressupõe que a direção estratégica básica será aquela a ser perseguida, sem quaisquer prevenções para contra-ataques rivais decorrentes de mudanças estratégicas inesperadas. Em outro extremo, uma empresa-mãe pode estar disposta a alocar recursos estratégicos suficientes para a nova empresa, fruto da aliança, e a adaptar-se a possíveis mudanças potenciais no ambiente. Assim, a aliança estratégica estaria preparada para lidar com oportunidades e ameaças potenciais de maneira mais flexível. Sem dúvidas, mais recursos serão necessários para permitir que uma aliança estratégica seja auto-adaptativa dessa maneira. Isso está em contraste com os compromissos de recursos que envolvem pouco dinheiro, quando apenas um desempenho não adaptativo, relacionado às operações, é exigido.

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Devido à criação de valor dentro da aliança estratégica, podemos também considerar dois extremos em uma dimensão contínua no caso de recuperação dos recursos envolvidos. Em um extremo, as empresas-mães recuperam todos os recursos produtivos que forem gerados através da aliança estratégica, como, por exemplo, o lucro advindo do capital investido, os executivos que foram “emprestados” à aliança estratégica ou a retenção dos conhecimentos científicos que forem gerados. Em outro extremo, todo o resultado gerado através de uma aliança estratégica fica retido na nova empresa. Isso implicaria que uma entidade organizacional separada é construída gradualmente com seus próprios recursos financeiros, recursos gerenciais, base tecnológica etc. Dadas essas duas dimensões de recursos, surge uma estrutura formada por quatro modelos de aliança estratégica. Isso é mostrado na figura 7.4 . Se as empresas-mães simplesmente colocarem um conjunto mínimo de recursos, frequentemente em base temporária, pela complementação uma da outra, que são totalmente recuperadas por elas, um tipo de acordo provisório faz mais sentido. Por exemplo, pode ser um acordo entre proprietários de barcos para vender suas embarcações em conjunto, estabelecendo um contrato por tempo determinado. Outro modelo de aliança estratégica é do tipo consórcio. Ele faz sentido se as partes estiverem dispostas a colocar mais recursos do que o anteriormente combinado e se os valores gerados dentro da aliança são distribuídos entre as sócias. Um exemplo desse tipo de aliança ocorre quando duas empresas participam de um consórcio comum de pesquisa e desenvolvimento. Cada sócia coloca suas melhores tecnologias, cientistas etc., e os benefícios são distribuídos entre elas após as descobertas cientificas serem feitas.

Um terceiro tipo de aliança estratégica é a chamada joint venture baseada em projeto. Nesta situação, as empresas-mães colocam um mínimo de recursos estratégicos, entrando em acordo para criá-los em conjunto através de uma organização comum. Os recursos gerados não são distribuídos entre as partes, exceto como resultados financeiros (dividendos, royalties etc.). um exemplo é a criação de uma aliança estratégica em determinado país para facilitar a entrada de uma empresa estrangeira. Trata-se de uma aliança estratégica para agilizar a distribuição de tecnologias.

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FIGURA 7.4 Modelos de alianças estratégicas. Um modelo final de aliança estratégica é a joint venture plena. Aqui, ambas as partes colocam recursos em abundância, permitindo que os recursos gerados sejam mantidos na aliança (exceto dividendos, pagamento de royalties etc.). Um exemplo é a cooperação de longo prazo entre sócios para o desenvolvimento de um negócio totalmente novo. Este tipo de aliança estratégica pode ser caracterizado como a criação de uma entidade organizacional mais ou menos autônoma com vida estratégica própria. Deve-se perceber que, dessa perspectiva, uma joint venture pela pode ser vista como o ultimo recurso para uma empresa. Pode-se argumentar que este é um ponto de vista bastante negativo sobre o papel das alianças estratégicas. Não é bem assim. Se uma parte específica possui recursos e vê a importância estratégica em relação a outras oportunidades, de tal maneira que a prudência recomenda ir em frente sozinha, não há razão para se pensar em uma aliança estratégica.

Proximidade dos sócios Temos assumido que é a perspectiva da empresa-mãe em relação ao posicionamento estratégico, bem como o imput/output de recursos, que dita a forma da aliança estratégica. Isso destaca o fato de que as alianças estratégicas são um meio e não um fim – não um fim em si mesmas – e está em contraste com os autores que defendem a aliança estratégica como um fenômeno próprio, com vida e valores estratégicos próprios. Uma aliança estratégica deve sempre ser vista a partir da perspectiva de suas empresas-mães. Isso levanta o ponto de que, sem dúvida, serão pelo menos duas empresas-mães que terão pontos de vista diferentes sobre a perspectiva do input/output de recursos, bem como sobre a perspectiva de posicionamento. É provável que uma parte tenha, de fato, um ponto de vista diferente sobre onde se

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situar nos padrões delineados nas figuras 7.3 e 7.4 do que o sócio em perspectiva. Então como uma aliança estratégica pode ser formada quando as partes têm perspectivas diferentes? Isso leva ao âmago dos processos de formação, implementação e evolução da aliança estratégica. Os sócios potenciais devem negociar um acordo, sabendo como suas perspectivas de recursos e de posicionamento estratégico podem ser reconciliadas. Isso significa que não deve haver muitos desacordos entre o posicionamento de cada uma das partes em termos da estrutura discutida, domínio de recursos e/ou posição estratégica. Um desacordo significativo nas posições das duas partes não seria realista para formar, implementar e envolver qualquer tipo de aliança estratégica. Quando há muita proximidade na maneira como as pessoas veem suas posições, é criada a base de uma aliança estratégica. Como exemplo, enquanto uma parte pode ver uma aliança potencial classificada como acordo temporário, outra parte pode vê-la mais como uma aliança estratégica do tipo operação conjunta. Sem dúvida, na realidade não há fronteira clara entre essas duas perspectivas; importa o grau de proximidade entre as perspectivas complementares. Essas perspectivas complementares sobre as posições de input/output de recursos e as posições de estratégia de portfólio/negócio devem ser mantidas durante todo tempo de duração da aliança. Se as empresas-mães se separarem, mantendo grande distância entre suas perspectivas no decorrer do tempo, a aliança estratégica está destinada a terminar.

Importância das alianças estratégicas

As alianças estratégicas ocorrem em muitos setores diferentes e entre empresas de vários tamanhos. Têm numerosos propósitos e podem envolver elos verticais ou horizontais entre as empresas envolvidas. Grande número de exemplos de alianças estratégicas pode ser encontrado nos setores automobilístico, de semicondutores, computadores, tecnologia da informação, telecomunicações, robótica, transporte aéreo e biotecnologia, entre outros. Em um estudo de 839 acordos de colaboração, Hergert e Morris (1988) constataram que a maioria de tais acordos ocorreu em indústrias de alta tecnologia (high-tech): automobilística (23,7%), aeroespacial (19%), telecomunicações (17,2%), computadores (14%) e outras indústrias elétricas (13%). Constataram também algumas tendências interessantes em relação aos tipos de cooperação. A maior participação de acordos estava em torno de desenvolvimento conjunto de produto (37,7%). Além disso, a grande maioria (71,3%) desses acordos foi formada entre empresas rivais! Conforme Zajac (1990), as quatro motivações dominantes para o engajamento em joint ventures foram:3

Obter um meio de distribuição e de prevenção contra concorrentes (35%); Ganhar acesso a nova tecnologia e diversificação em novos negócios

(25%); Obter economia de escala e atingir integração vertical (20%);

3 Baseado em dados sobre 140 joint vetures plenas.

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Superar barreiras alfandegárias/legais (20%).

As empresas multinacionais têm também, frequentemente, formado o que pode ser rotulado de redes de alianças estratégicas. Este padrão de rede internacional parece ter-se tornado uma forma mais estruturada desde meados dos anos 80. Em crescente expansão, as sociedades são formadas entre empresas dos três principais blocos comerciais – Estados Unidos, Europa e Japão – que têm resultado no que Ohmae (1985) denominou de tríades globais, “a forma futura de competição global”. A figura 7.5 ilustra isto. Hergert e Morris (1988) mostraram que os maiores crescimentos em acordos de colaboração foram aqueles entre empresas dos Estados Unidos e da Comunidade Econômica Europeia (CEE), seguidos por aqueles entre a CEE e o Japão e entre os Estados Unidos e o Japão.

FIGURA 7.5 Tríades globais Sem dúvidas, este mapa triangular não representa o padrão geral para alianças estratégicas. Um exemplo recente de uma grande aliança em que apenas um dos participantes da tríade está envolvido é a aliança doméstica entre a AT&T e a Zenith, anunciado em março de 1989 como uma alternativa para enfrentar o

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anunciado domínio japonês na tecnologia de telas de televisão de alta definição. Além disso, na parte europeia da tríade, há crescente interesse em estratégias cooperativas, principalmente entre os países que integram a CEE. Um exemplo interessante recente é o projeto Airbus, que, apesar dos severos problemas financeiros, políticos e culturais iniciais, sobreviveu como uma sociedade intra-europeia. Ademais, há um fato bem conhecido de que muitas empresas dos países europeus não integrantes da CEE estão aumentando seus esforços cooperativos nos países da CEE, de modo que não sejam deixadas fora da integração definida em 1992. Por exemplo, Håkanson (1989) constatou que as empresas suecas, por fatores políticos, tendem a manter e, ás vezes, fortalecer suas atividades de pesquisa e desenvolvimento em empresas adquiridas na Europa, em vez de adotarem a forma mais tradicional de limitar e consolidar tais atividades no próprio país. Muito embora as alianças entre grandes corporações, frequentemente as indústrias de alta tecnologia mencionadas, recebam normalmente mais atenção da mídia, as alianças estratégicas são também ingrediente comum em estratégias de negócios nacionais e internacionais de pequenas empresas. Apesar de menor envolvimento financeiro em termos absolutos, tais alianças estratégicas, naturalmente, podem também ser muito importantes para uma empresa especifica. Este paradigma cooperativo parece, claramente, diferir substancialmente da visão tradicional da empresa multinacional que opera com unidades próprias em vários países, foco de muitas pesquisas anteriores sobre administração e estratégia (Heenan e Perlmutter 1979). Esta nova visão sugere uma distinção entre sistemas de hierarquia interna – estudando uma única empresa – e alianças estratégicas, que, por definição, precisam de interação, pelo menos entre duas partes. Essas estratégias cooperativas são uma alternativa às estratégias clássicas de integração horizontal ou vertical, diversificação ou licenciamento. O paradigma de estratégia cooperativa proposto neste livro tende também a diferir de visões estratégicas anteriores assumidas por alguns autores que se apoiam no paradoxo instável de que você coopera com o seu concorrente em termos de perde-ganha. A análise tradicional de acordos cooperativos baseados em economia industrial tende a enfatizar o poder de barganha de cada jogador, frequentemente tendo como resultado a perspectiva perde-ganha, mantendo desconfiança mútua4. Neste livro, por outro lado, propomos que pode haver uma razão legítima para uma ênfase mais madura, no longo prazo, ganha-ganha a respeito de alianças estratégicas; uma ênfase em relacionamentos mais duradouros onde benefícios e custos podem recomendar ambas as maneiras, seja a curto ou longo prazo. Por que as alianças estratégicas são usadas tão extensivamente pelas grandes empresas multinacionais na implementação de suas estratégias? Para tentar responder esta pergunta, gostáramos de apontar cinco características dos negócios internacionais de hoje:

4 Por exemplo, Hamel, Doz e Prahalad (1989) Harrigan (1985;1986) e Kogut (1989)

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● Crescente internacionalização com pressão competitiva mais intensa decorrente da escala global e/ou vantagens de escopo. Daí, a necessidade de trabalho conjunto entre os sócios para amenizar a escassez de recursos, reduzir tempo etc.

● Apesar dessa internacionalização, as empresas precisam permanecer fortes em seus mercados nacionais, adaptando-se às necessidades e demandas locais. Daí, a necessidade de se ter um sócio local.

● Rápidos desenvolvimentos tecnológicos que levam a ciclos de vida de produto mais curtos, exigindo considerável resposta e demanda. Como decorrência, a necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento conjuntos, suficiente base de recursos para reunir competências ecléticas escassas e para transformar os resultados em ampla aplicação comercial.

● Maior demanda por soluções sistêmicas que envolvem diversos tipos de competências, ofertas de produtos e/ou serviços etc., “empacotando-os” para facilitar a vida do consumidor. Assim, há necessidade de reunir o melhor de vários padrões.

● Emergência de muitos novos concorrentes em negócios mais tradicionais, combina com a frequente força necessária para alguém se reposicionar proativamente. Daí, a necessidade de construir redes de alianças fortes – não apenas como maneira para se estar rapidamente na posição certa de gerar negócios, mas também como defesa. Todos esses fatores, e muitos outros, têm contribuído para o crescente uso de estratégias cooperativas. Entretanto, as alianças estratégicas, acima de tudo, têm-se tornado importante meio para empresas de todos os tamanhos apresentarem uma abordagem prática que aumente as possibilidades de estarem em condições de implementar suas estratégias internacionais. Para todas as empresas, bem estabelecidas ou emergentes, fazer uma aliança estratégica bem-sucedida exige habilidades especiais. Consequentemente, sustentamos que a habilidade de formar e implementar alianças estratégicas bem-sucedidas tem-se tornado importante ferramenta competitiva de muitas empresas. Este livro mostra como uma empresa pode fortalecer suas habilidades gerenciais para ser bem-sucedida usando a abordagem de aliança estratégica. No estudo de Zajac (1990), a maioria dos presidentes de empresas respondeu que, no futuro, seu interesse em alianças estratégicas aumentaria (66%) e que elas eram viáveis para fusões (67%) e acordos internos (63%).5 Essas constatações destacam o ponto de que as alianças estratégicas vieram para ficar.

5 Em seu estudo as “alianças estratégicas” incluíam joint venture, acordos de licenciamento, participação societária minoritária, acordos cooperativos de marketing, acordos cooperativos de desenvolvimento, licenciamento cruzado, acordos comerciais e consórcio. Os presidentes estavam envolvidos em aproximadamente 386 alianças estratégicas domésticas ou internacionais.

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Desafio das alianças estratégicas

Há muitos exemplos de alianças estratégicas bem-sucedidas, tanto em termos das alianças per se como da perspectiva da empresa-mãe. Por exemplo, a Corning Glass tem sido envolvida em algo em torno de 40 alianças estratégicas mundiais (principalmente joint ventures) durante os últimos 60 anos. Nos últimos cinco anos, tais alianças têm contribuído com mais de $ 425 milhões em lucro. Como comparação, o faturamento total da Corning em 1989 foi de $ 2,5 bilhões, enquanto suas alianças estratégicas foram estimadas em três bilhões. Seu presidente, Dr. James R. Houghton (1990:17) ofereceu, recentemente, os quatro critérios de sucesso para a estratégia da empresa:

Estratégia e cultura compatíveis; Contribuição comparável; Forças compatíveis; Inexistência de conflito de interesse.

Entretanto, o mais importante é que ele destacou os fatores determinação e

sorte: “Por fim, a sorte ajuda. Quando vemos a necessidade de formar uma joint venture, trabalhamos muito para encontrar o parceiro certo – depois, temos paciência e determinação para que a sociedade funcione. Quanto mais trabalhamos, mais a sorte aparece.” Há numerosas vantagens para as alianças estratégicas, mas, se não forem tratadas apropriadamente, tais estratégias cooperativas podem resultar em grandes problemas para ambas as partes. Por exemplo, um artigo publicado no Financial Times discute as razões dos problemas ocorridos em 1989 na aliança estratégica do tipo fusão entre a empresa francesa Carnaud e a britânica Metalbox Packaging. A aliança estratégica, CMB Packaging, constituiu-se na maior empresa europeia de embalagem e a terceira maior do mundo. Muito embora esse artigo, o que não é surpresa, focalize resultados financeiros desapontadores a curto prazo, alguma atenção é dada a uma melhor compreensão das razões básicas para tais resultados insatisfatórios. Segundo o artigo, uma importante razão para o fracasso é que algumas das subsidiárias das duas empresas estavam sendo concorrentes agressivas e, consequentemente, houve dificuldades para trabalhar em conjunto. O presidente também aprontou as grandes diferenças de estilos na tomada de decisão. Um exemplo de aliança estratégica problemática de empresas menores é a formada em 1985 entre uma empresa familiar norueguesa e outra sueca de propriedade de um conglomerado. O principal propósito dessa aliança estratégica foi a venda e distribuição dos produtos de ambas as empresas – equipamentos de jardinagem – em seus respectivos mercados domésticos. Foi também planejado o futuro desenvolvimento conjunto de produtos. Logo após o início das operações, a empresa sueca foi vendida para a concorrente mais forte da sócia norueguesa. Essa função de os sócios terem revelado seus planos estratégicos e operacionais, a concorrente teve acesso aos planos da empresa norueguesa. A concorrente não estava interessada na aliança estratégica e, assim, encerrou a sociedade. Logo após, a sócia norueguesa foi à falência.

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Quaisquer que forem as razões verdadeiras para as dificuldades em fazer uma aliança estratégica funcionar, esses exemplos ilustram o desafio e as dificuldades potenciais para formar e implementar alianças estratégicas. Isso é depois verificado por diversos estudos empíricos que constataram que o desempenho insatisfatório das alianças estratégicas varia de 40 a 70%.6 Por exemplo, é muito mais fácil manter todos os esforços de pesquisa e desenvolvimento “em casa” do que em cooperação com um sócio, ou, talvez, muito menos com um concorrente. Normalmente, é mais fácil dirigir uma empresa com alguns fornecedores independentes do que administrar um conjunto complexo de propriedades e de relacionamentos cruzados baseados em fornecedor/consumidor. É bem mais fácil administrar uma equipe de vendas própria do que coordenar esforços de marketing e distribuição com outros. É frequentemente mais fácil tomar decisões mais rápidas em uma empresa própria do que checá-las, com um sócio. É tipicamente mais fácil implementar decisões em uma empresa doméstica com organização homogênea do que em uma empresa que possui vínculos cooperativos em diversos países, talvez, culturalmente diferentes. Além de estar fundamentada em uma ideia de negócio viável e uma estratégia global realista, uma aliança estratégica deve basear-se em cooperação mútua entre as partes envolvidas. Esta é a condição sine qua non das alianças estratégicas. É necessário criar um clima de confiança e entendimento mútuos porque os sócios estão entrando em uma aliança pela primeira vez. Este desafio está relacionado a assuntos como que tipo de aliança é apropriada – inicialmente e depois, que estratégia se ajusta às empresas-mães, quais efeitos potenciais de sinergia, quais as vantagens competitivas de cada sócio e da aliança como uma entidade combinada, e assim por diante. As sócias devem ser mutuamente realistas em relação às vantagens e desvantagens potenciais, de modo que possam criar um clima de confiança e cooperação mútuas. Ainda, será natural que as partes protejam algumas de suas competências principais e, possivelmente, tenham pontos de vista diferentes sobre um conjunto diverso de assuntos, como: decidir que processos de planejamento e controle usar, que pessoas designar e como abordar os pontos potencialmente sensíveis do contrato. Mas a confiança básica deve ser estabelecida e mantida desde o início. O desafio de formar e administrar alianças estratégicas foi articulado por Carlo de Benedetti, presidente da Olivetti (1990): “Se você não possui a estrutura de referencia para uma organização em rede, é difícil fazer as alianças estratégicas funcionarem. Temos que superar a lógica do polvo e alcançar a lógica da rede. A ‘organização em rede’ exige uma estrutura organizacional diferente, e, o que é mais importante, processos administrativos diferentes.” 6 Por exemplo, Janger (1980), Killing (1983), Beamish (1985), Kogut (1986) e Harrigan (1986). Deve-se notar que estes estudos tratam principalmente de joint vetures, isto é, entidades isoladas, alianças não estratégicas em geral.

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CAPÍTULO 8 OBJETIVOS E PLANO DE AÇÃO

Objetivos Vencida a etapa de análise de contexto de negócios da organização, tem-se a etapa de definição dos objetivos, tomando por base não só os desafios atuais, mas também aqueles já identificados para os próximos cinco ou dez anos. Essa etapa é considerada uma das mais clássicas da metodologia. Os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num determinado prazo, de acordo com os principais referenciais estratégicos da organização: as diretrizes estratégicas, a análise ambiental e o estudo de cenários. Os objetivos podem ser classificados segundo a sua natureza, prazo e forma. Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Os primeiros dizem respeito a toda organização, cabendo à alta administração a tarefa de defini-los. É a partir desses objetivos gerais que cada nível intermediário identifica e define seus objetivos específicos, ou metas, segundo alguns autores. Quanto ao prazo, os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazo. O objetivo a longo prazo é o de maior abrangência, também denominado objetivo geral. Os objetivos a médio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários. Os objetivos de curto prazo, também designados como metas, correspondentes à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo, no cotidiano operacional da organização. Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, pois só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos e financeiros. Por exemplo, aumentar de para 7% a participação de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo, melhorar a qualidade do serviço ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes. Segundo Thompson e Strickland (2002), do ponto de vista da organização, os objetivos têm dois tipos de conteúdo: financeiro e estratégico. Os objetivos financeiros são importantes porque um bom desempenho financeiro é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organização precisa para sobreviver no curto prazo. Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais no sentido de definir o que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva a longo prazo. A escola da gestão estratégica competitiva entende que os objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitativa e qualitativamente, realistas porém desafiadores. Seu conteúdo deve ser coerente: por exemplo, os objetivos financeiros têm a ver com medidas tais como crescimento de receitas, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. Já os objetivos

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estratégicos dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo, ao crescimento no seu setor e à participação no mercado com atuação global. O comprometimento da alta administração e a congruência entre os objetivos organizacionais e individuais são condições básicas para que a organização encontre menos resistência interna e tenha maior chance de alcançar seus objetivos. Segundo Senge (1990), os colaboradores podem assumir varias atitudes em relação a um objetivo: no lado negativo, temos a obediência relutante, a desobediência, a apatia: no lado positivo, o engajamento, a participação e a obediência genuína. Quando há obediência relutante, os colaboradores não enxergam os benefícios do objetivo, mas não querem perder o emprego. Assim, procuram fazer o que lhes compete, porque são obrigados, mas não conseguem esconder a falta de interesse. Quando há desobediência, os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo e recusam-se a fazer o que lhes compete. No caso de apatia, os colaboradores não são contra nem a favor do objetivo; simplesmente se acomodam e não realizam nenhum esforço. Do lado positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento: os colaboradores querem realmente atingi-lo e para tanto estão dispostos a correr riscos. A seguir vem o espírito de participação, que leva os colaboradores a fazer tudo o que for necessário, numa postura conservadora e menos empreendedora. A terceira atitude é a obediência genuína: os colaboradores enxergam os benefícios do objetivo e fazem disciplinadamente o que lhes compete, seguindo à risca o regulamento. A relação entre a dimensão externa e a interna da organização deve fornecer os principais elementos para uma execução eficiente dos objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais, de modo a orientar o processo decisório, definir o ritmo dos negócios e motivar as pessoas. Seu desdobramento pode se dar em diversos pontos de análise da gestão estratégica competitiva, como por exemplo:

Na definição das diretrizes estratégicas – o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em objetivos tangíveis que ajudem a alcançar o estado desejável para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência no presente. Os valores servem como norma de conduta para a organização no cumprimento dos objetivos;

Na análise ambiental – a análise externa (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas) são igualmente importantes para a definição dos objetivos organizacionais, pois estes devem ser cumpridos para neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças;

No estudo de cenários – de acordo com as principais tendências de mercado, é possível definir objetivos para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários. O desdobramento de objetivos no estudo de cenários fornece uma visão critica dos objetivos propostos no curto prazo, permitindo verificar se a organização está numa trajetória competitiva e analisar e viabilidade dos objetivos atuais.

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A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administração, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima (bottom-up), quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestão estratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos. Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada por Kepner e Tregoe (apud Oliveira, 1992) para estabelecer a prioridade de fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos. Oliveira (1992:120) define gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. A sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para mensurar a variável gravidade, formulam-se perguntas-chave que estão relacionadas a uma escala de pontos, como se vê no quadro 8.1. Quadro 8.1 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A GRAVIDADE

Fonte: Oliveira, 1992. Urgência, segundo Oliveira (1992:121), é “o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, formula-se as perguntas-chave do quadro 8.2.

Quadro 8.2 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A URGÊNCIA

Fonte: Oliveira, 1992.

Caso não se alcance o objetivo O dano é extremamente importante? O dano é muito importante? O dano é importante? O dano é relativamente importante? O dano é pouco importante?

Escala

5 4 3 2 1

Para atingir o objetivo Tenho que tomar uma ação bastante urgente? Tenho que tomar uma ação urgente? Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? Posso aguardar? Não há pressa?

Escala

5 4 3 2 1

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Ainda segundo Oliveira (1992:121) “considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação, e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado”. Para mensurar a variável tendência, formulam-se as perguntas-chave relacionadas no quadro 8.3. Quadro 8.3 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A TENDÊNCIA

Fonte: Oliveira, 1992. Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das

perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva. Uma vez definidos os valores das variáveis gravidade, urgência e tendência dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo . Na tabela temos um exemplo de aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização:

01– aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses; 02– obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12

meses; 03– treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até

oito meses. EXEMPLOS DE FERRAMENTA GUT

Nesse caso pode-se concluir que o objetivo 02 é o de maior prioridade, pois

multiplicando os valores de gravidade, urgência e tendência obtém-se igual a 125 pontos, enquanto 01 é o objetivo intermediário ( igual a 80 pontos) e 03 o objetivo de menor prioridade ( igual a 36 pontos). Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem várias definições

Para atingir o objetivo Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? Se não fizer nada, a situação vai piorar? Se não fizer nada, a situação vai permanecer? Se não fizer nada, a situação vai melhorar? Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito?

Escala

5 4 3 2 1

Objetivos

01 02 03

Gravidade

4 5 3

Urgência

5 5 4

Tendência

4 5 3

80 125 36

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para meta, aqui entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo. Veja-se a figura 8.1

Figura 8.1 Diferença entre objetivo e meta Fonte: Lobato, 2004:128. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura, o objetivo de uma determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. Assim como os objetivos, as metas devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem entendido o que deve ser feito e que essa é a melhor escolha. As metas devem conter uma boa dose de estímulo e desafio, mas é preciso que elas sejam factíveis. Em resumo, a meta deve ser:

Coerente com a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização; Clara e amplamente divulgada, entendida e aceita; Realista porém desafiante, induzindo ações concretas; Priorizada e passível de avaliação e controle.

Os objetivos e as metas estabelecem o que será alcançado e quando, mas

não dizem como. Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se à definição das estratégicas, que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações no nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estratégias específicas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ação.

Plano de ação A elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e o

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compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que por sua vez se desdobram em estratégias específicas. Na sua elaboração utilizam-se formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratégias, bem como os responsáveis por sua implementação, como se pode ver na figura 8.2.

Figura 8.2 Formulário de plano de ação. Fonte: o autor

O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos são:

Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa; Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que

sirva de base para avaliações confiáveis; Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no

processo; Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de

trabalho; Monitorar os resultados.

O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico. Propõe mudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos e procedimentos. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H, que significa:

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Figura 8.3 Os 5W e 2H do planejamento. Fonte: Oliveira, 1995:113. O plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de árvore, como mostra a figura 8.4.

Figura 8.4 Plano de ação – diagrama de árvore

Um bom plano de ação deve possuir determinadas características, tais como:

What – o que será feito? Define os objetivos; Who – quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento,

avaliação e realização dos objetivos; When – quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento,

avaliação e realização dos objetivos; Where – onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a

realização dos diversos objetivos propostos; Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de

se cumprir cada objetivo; How – como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização

dos objetivos;

How much – quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos.

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Deve adaptar-se à organização, isto é, condizer com a sua cultura e estilo gerencial, sem o que terá pouca ou nenhuma chance de ser bem implementado;

Deve ser um meio, e não um fim em si mesmo. Um bom plano nada mais é do que um mapa, e não um destino, pois visto como tal pode levar à desmotivação sempre que for preciso desviar-se desse destino. Isso pode servir de pretexto para abandonar o plano e não tomar nenhuma medida;

Deve orientar-se para resultados, ou seja, traduzir-se numa série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. A obtenção dos resultados é fator de motivação;

Deve ser dinâmico e flexível, podendo adaptar-se às circunstâncias, ainda que continue focalizando os resultados desejados;

Deve ser gerenciável, isto é, ajustar-se aos sistemas gerenciais da organização, de modo que ela possa determinar se os resultados foram atingidos.

CAPÍTULO 9 BALANCEDO SCORECARD Medidas e gerenciamento na era da informática Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato onde houvesse apenas um único instrumento. Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto? P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo. P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos voos. Acreditamos que, depois dessa conversa, você não embarcaria mais. Mesmo que o piloto mostrasse um desempenho excepcional no controle da velocidade do ar, você morreria de medo de ser chocar com montanhas altas ou ficar sem combustível. Obviamente, essa conversa é uma fantasia, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa com um avião a jato por espaços aéreos

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congestionados com o auxílio de um único instrumento. Pilotos experientes processam informações provenientes de um sem-número de indicadores com naturalidade. No entanto, conduzir as organizações modernas em meio a um ambiente competitivo complexo é, no mínimo, tão complicado quanto pilotar um avião a jato. Por que deveríamos acreditar que os executivos podem se contentar com um conjunto incompleto de instrumentos para dirigir suas empresas? Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que existia uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Competindo na era da informação As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação. Durante a era industrial, de 1850 até cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo. A tecnologia era importante, porém as empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados. Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a DuPont, a Matsushita e a General Electric, com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Uma medida financeira sintética como o retorno sobre o capital empregado (ROCE – (return-on-capital employed) poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilização mais produtiva quanto monitorar a eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos financeiros e físicos a fim de criar valor para os acionistas. Entretanto, o advento da era da informação nas ultimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industria. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos, e com excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.

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O impacto da era da informação é ainda mais revolucionário para as empresas de serviços do que para as indústrias. Muitas empresas de serviços, principalmente as dos setores de transportes, serviços públicos, comunicação, financeiro e assistência médica, conviveram por muitas décadas com um confortável ambiente não competitivo. Quase não havia liberdade para entrar em novos negócios e determinar o preço de seus serviços. Em compensação, os órgãos do governo protegiam essas empresas contra o ingresso de competidores potencialmente mais eficazes ou inovadores, e fixavam preços em níveis que ofereciam um retorno adequado sobre o investimento realizado e a base de custo. Evidentemente, as duas últimas décadas foram testemunhas de grandes iniciativas de desregulamentação e privatização de empresas de serviços em todo o mundo, à medida que a tecnologia da informação gerou as “sementes da destruição” nas empresas de serviços regulamentadas da era industrial. O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos tangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. Os ativos intangíveis permitem que uma empresa:

Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência.

Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo. Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a prelos baixos e

com ciclos de produção mais curtos. Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria

contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta. Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.

Novo ambiente operacional

As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. Processos interfuncionais As empresas da era industrial buscavam vantagens competitivas através da especialização de habilidades funcionais: nas áreas de produção, compras, distribuição, marketing e tecnologia. Essa especialização gerava benefícios substanciais, mas, com o passar do tempo, a maximização da especialização funcional provocou enormes ineficiências, troca de documentos internos entre departamentos e lentidão nos processos. A empresa da era da informação opera com processos de negócios integrados que abrangem todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da especialização funcional com a agilidade, eficiência e qualidade da integração dos processos. Ligação com clientes e fornecedores

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As empresas da era industrial mantinham clientes e fornecedores a uma distância segura. A tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam “puxadas” pelos pedidos dos clientes, e não por planos de produção que “empurram” bens e serviços pela cadeia de valores abaixo. Um sistema integrado, desde os pedidos dos clientes até fornecedores de matérias-primas, permite que todas as unidades organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias no que diz respeito a custo, qualidade e tempos de resposta. Segmentação de clientes As empresas da era industrial prosperavam oferecendo produtos e serviços a preços baixos, porém padronizados; lembre-se do famoso ditado de Henry Ford, “Eles podem ter qualquer cor, desde que seja preto”. Depois de satisfeitas as necessidades básicas de vestuário, moradia, alimentação e transporte, os consumidores procuram soluções mais individualizadas para as suas necessidades. As empresas da era da informação devem aprender a oferecer produtos e serviços customizados aos seus diversos segmentos de clientes, sem serem penalizadas nos custos por operações de alta variedade e baixo volume. Escala global As fronteiras nacionais deixaram de ser um obstáculo à concorrência de empresas estrangeiras mais eficientes e ágeis. As empresas da era informação concorrem com as melhores empresas do mundo. Os grandes investimentos necessários para o lançamento de novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para gerar o retorno adequado. As empresas da era da informação devem combinar as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade às expectativas dos clientes locais. Inovação Os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem competitiva numa geração da vida de um produto não garante a liderança na próxima plataforma tecnológica. As empresas que competem em setores de rápido inovação tecnológica devem dominar a arte de prever as necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente novas tecnologias de produto para dar eficiência aos processos operacionais e de prestação de serviços. Mesmo para empresas de setores com ciclos de vida relativamente longos, a melhoria contínua dos processos e produtos é fundamental para o sucesso no longo prazo. Trabalhadores de conhecimento (knowledge workers) As empresas da era industrial criavam fortes distinções entre dois grupos de funcionários. A elite intelectual – gerentes e engenheiros – utilizava suas

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habilidades analíticas para projetar produtos e processos, selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operações do dia-a-dia. O segundo grupo composto pelas pessoas que, de fato, fabricavam os produtos e prestavam os serviços. Essa força de trabalho direta era o principal fator de produção nas empresas da era industrial, porém só utilizava a capacidade física, não o intelecto, desempenhando tarefas e processos sob a supervisão de engenheiros e gerentes. No final do século XX, a automação e a produtividade reduziram o percentual de funcionários que desempenham funções de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o número dos que desempenham funções analíticas: engenharia, marketing, gerenciamento e administração. Mesmo os indivíduos ainda envolvidos diretamente na produção e na prestação de serviços são valorizados por suas sugestões sobre melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Como declarou o gerente de uma fábrica de motores renovada da Ford, “As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças passando. Aqui as pessoas são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos variáveis”. Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário passou a ser ator crítico de sucesso para as empresas da era da informação. No esforço de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizações estão lançando mão de diversas iniciativas de melhoria:

Gestão da qualidade total. Produção e sistema de distribuição just-in-time. Competição baseada no tempo. Produção enxuta/empresa enxuta. Criação de organizações focalizadas no cliente. Gestão de custos baseada em atividades. Empowerment dos funcionários. Reengenharia.

Cada um desses programas de melhoria apresenta historias comprovadas de

sucesso, advogados, gurus e consultores. Cada um disputa o tempo, a energia e os recursos dos altos executivos. E cada qual promete melhorias excepcionais de desempenho e a geração de mais valor para as partes interessadas na empresa: acionistas, clientes, fornecedores e funcionários. A meta desses programas não é a melhoria incremental ou a sobrevivência, mas o desempenho descontínuo, permitindo que a empresa seja bem sucedida na nova competição da era da informação. No entanto, muitos desses programas de melhoria produziram resultados frustrantes. São quase sempre iniciativas isoladas, dissociadas da estratégia organizacional, que não alcançam resultados financeiros e econômicos específicos. Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas. Será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado.

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Modelo contábil tradicional Todos os novos programas, iniciativas e processos de gerenciamento de mudanças das empresas da era da informação estão sendo implementados num ambiente regido por relatórios financeiros trimestrais e anuais. O processo de gestão através de relatórios financeiros continua atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações isoladas entre entidades independentes. O modelo venerável da contabilidade financeira ainda está sendo utilizado por empresas da era da informação, ao mesmo tempo em que tentam construir ativos e capacidades internas e criar relações e alianças estratégicas com entidades externas. O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis. A avaliação dos ativos intangíveis e capacidades da empresa seria particularmente útil, visto que, para o sucesso das empresas da era da informação, eles são mais importantes do que os ativos físicos e tangíveis. Se os ativos e as capacidades intangíveis da empresa pudessem ser avaliados dentro do modelo de contabilidade financeira, as empresas que aumentassem esses ativos e capacidades poderiam comunicar as melhorias aos funcionários, acionistas, credores e à comunidade. Por outro lado, quando as empresas esgotassem seus estoques de ativos intangíveis e capacidades, os efeitos negativos se refletiriam imediatamente na declaração de imposto de renda. Porém, realisticamente, a dificuldade de se atribuir um valor financeiro confiável a esses ativos, como os novos produtos em fase de pré-produção; processos inovadores; habilidades, motivação e flexibilidade dos funcionários; lealdade dos clientes; bancos de dados; e sistema, provavelmente impedirá que sejam reconhecidos algum dia nos balanços das empresas. Contudo, são esses os ativos e capacidades fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e amanhã.

O Balanced Scorecard O choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objetivo estático de modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com os clientes não eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e

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crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard, veja figura 9.1. O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro. O Balanced Scorecard capta as atividades críticas de geração do valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo supeior de longo prazo. O Balanced Scorecard como sistema gerencial

Se muitas empresas já trabalham com sistemas de medida de desempenho que incorporam medidas financeiras e não financeiras, então o que haveria de novo nessa apologia de conjunto de medidas “equilibradas”? Embora praticamente toda empresa de fato possua medidas financeiras e não financeiras, muitas utilizam as medidas não financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente. Medidas financeiras agregadas são usadas pela alta administração como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operações realizadas pelos funcionários dos escalões inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e não financeiras têm somente a finalidade de dar feedback tático e controlar operações de curto prazo. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as consequências financeiras de suas decisões e ações; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as consequências dos esforços do passado – e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto discricionários, das medidas de resultado. O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo, veja figura 9.2. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerencias críticos:

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1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Figura 9.1 Estrutura do balanced scorecard Esclarecer e traduzir a visão e a estratégica O processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Mas particularmente no caso da perspectiva do cliente, a equipe gerencial deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estará competindo. Por exemplo, uma instituição financeira imaginava que seus 25 altos executivos estivessem de acordo quanto à estratégia: oferecer um serviço de qualidade superior a clientes-alvo. Contudo, ao formular os objetivos do scorecard relacionados aos clientes, ficou evidente que cada executivo tinha um entendimento diferente de serviços de qualidade superior e de quem eram os clientes-alvo. O processo de desenvolvimento de medidas operacionais para o scorecard produziu o consenso entre os 25 executivos quanto aos segmentos de clientes mais desejáveis, bem como quanto aos produtos e serviços que o banco deveria oferecer a esses segmentos-alvo. Após o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organização deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constitui numa das principais inovações e benefícios da abordagem do scorecard. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho, mesmo aqueles que se utilizam de indicadores não financeiros, costumam se concentrar na melhoria dos

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custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida. O elo final – as metas de aprendizado e o crescimento – expõe os motivos para investimentos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações, e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos – em pessoal, sistemas e procedimentos – produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim, para os acionistas.

Figura 9.2 O balanced scorecardo como estrutura para ação estratégica O processo de construção de um Balanced Scorecard esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Em nossa experiência na criação de scorecards, nunca encontramos uma equipe gerencial que tivesse chegado a um consenso total

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quanto à importância relativa de seus objetivos estratégicos. Em geral, trabalhamos com equipes harmônicas em empresas bem gerenciadas. A razão para a falta de consenso costuma estar relacionada à história funcional e à cultura da empresa. Os executivos tendem a fazer carreira dentro de uma mesma área funcional. Determinadas funções tendem a dominar as prioridades. Por exemplo, as empresas de petróleo tendem a ser dominadas pelos aspectos de tecnologia e custo das refinarias, em detrimento do marketing, enquanto as empresas de bens de consumo tendem a ser dominadas por um foco no marketing e vendas, em detrimento da tecnologia e da inovação. As empresas de alta tecnologia possuem uma forte cultura de engenharia e tecnologia, colocando a produção em segundo plano. Quando executivos de áreas funcionais diferentes, principalmente em empresas que, historicamente, constituíram silos funcionais isolados, tentam trabalhar em equipe, surgem pontos cegos – áreas de relativa ignorância em torno das quais é difícil formar equipes e criar consenso, porque há muito pouco conhecimento dos objetivos globais da empresa e da contribuição e integração das diferentes unidades funcionais. Embora evidencie essa falta de sintonia e trabalho em equipe, p desenvolvimento de um Balanced Scorecard também contribui para a solução do problema. Como scorecard é desenvolvido por um grupo de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestaram sua contribuição. Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referencia para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experiências de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos Os objetivos e medidas estratégicos do Balanced Scorecard são transmitidos à empresa inteira através de newsletters, quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica usando softwares de trabalho em grupo e computadores ligados em rede. A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. Algumas empresas tentam decompor as medidas estratégicas de alto nível que compõem o scorecard da unidade de negócios em medidas específicas de nível operacional. Por exemplo, um objetivo de cumprimento dos prazos de entrega existente no scorecard da unidade pode ser traduzido no objetivo de redução dos tempos de set-up de uma máquina específica, ou numa meta local para rápida transferência de pedidos de um processo para outro. Com isso, as iniciativas locais de melhoria ficam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional. A partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de lato nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da unidade de negócios. O scorecard também serve de base para comunicar e obter o compromisso de executivos e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios. O scorecard incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos e diretores da empresa, não apenas com relação aos objetivos financeiros de curto

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prazo, mas também com relação à formulação e a implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. Na conclusão do processo de comunicação e associação dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma cara compreensão das metas de longo prazo da unidade de negócios, bom como da estratégia adequada para alcançá-las. Indivíduos deverão ter formulado ações locais que contribuição para os objetivos da unidade de negócios. E todos os esforços e iniciativas organizacionais estarão alinhados com os processos de mudança necessários. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégias O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que, se alcançadas, transformarão a empresa. As metas deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios. Se a unidade de negócios for uma empresa aberta, o preço das ações deverá, no mínimo, dobrar com o cumprimento da meta. Já encontramos metas financeiras determinando que o retorno sobre o capital investido deverá dobrar, ou que haverá um aumento de 150% nas vendas durante os próximos cinco anos. Uma empresa de artigos eletrônicos tinha como meta financeira crescer a uma razão quase duas vezes maior do que a taxa de crescimento esperada de seus clientes atuais. Para alcançar esses ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superação para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. As metas de superação podem ter diversas origens. O ideal é que as metas relacionadas aos clientes derivem da satisfação ou da superação das expectativas do cliente. As preferências dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas à procura de expectativas de um desempenho excepcional. O benchmarking pode ser usado para incorporar as melhores práticas encontradas no mercado e verificar se as metas internas não aprisionam a unidade de negócios num nível inaceitável de desempenho estratégico. Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, es executivos estarão com condições alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. Dessa forma, o Balanced Scorecard oferece a justificativa principal, além de foco e integração para a melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fáceis, os esforços gerenciais serão dirigidos à melhoria e à reengenharia dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. E, ao contrário do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo é a profunda redução de custos (a lógica radical), os objetivos do programa de reengenharia não precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas para as iniciativas estratégicas derivam de medidas do scorecard tais como reduções radicais do tempo dos ciclos de processamentos de pedidos, redução do tempo de lançamento de novos produtos e aumento das qualificações dos funcionários. É claro que essas reduções de tempo e aumentos de capacidade não são o objetivo maior. Através de uma

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série de relações de causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho financeiro superior. O Balanced Scorecard permite também que uma empresa integre seu planejamento estratégico ao processo anual de orçamentação. Quando definem metas de superação de 3 a 5 anos para as medidas estratégicas, os executivos projetam também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal – até onde pretendem ir durante os 12 meses do primeiro ano do plano. Esses referenciais de curto prazo servem como indicadores específicos para a avaliação do progresso em curto prazo, dentro da trajetória estratégica de longo prazo da unidade de negócios. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:

Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo. Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam

alcançados. Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não

financeiras do scorecard. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico O quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratégico. Consideramos esse o aspecto mais inovador e importante de todo o scorecard. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Os executivos não dispõem, hoje, de um procedimento para receber feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se baseia. O Balanced Scorecard permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia. Através dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras do BSC, as revisões gerenciais mensais e trimestrais continuarão acompanhando os resultados financeiros. O mais importante, todavia, é que elas passarão a examinar minuciosamente se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação; aos funcionários, aos sistemas e aos procedimentos. As revisões e atualizações gerenciais deixarão de Analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutirão como os resultados passados foram alcançados, mas também se suas expectativas para o futuro permanecem viáveis. O aprendizado estratégico tem início com o primeiro processo mostrado na figura 9.2, ou seja, o esclarecimento de uma visão compartilhada que a empresa como um todo deseja alcançar. O uso de medidas como linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos e muitas vezes obscuros em conceitos mais precisos capazes de gerar o consenso entre os altos executivos. O processo de comunicação e alinhamento, também ilustrado na figura 9.2 mobiliza todos os indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. A construção do scorecard, com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico dinâmico. Profissionais dos diversos setores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por

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fim, a empresa inteira. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas – o terceiro mostrado na figura 9.2 – define metas específicas e quantitativas de desempenho para a empresa, formando um conjunto equilibrado de resultados e vetores de desempenho. A comparação entre as metas de desempenho desejadas e os níveis atuais determina o hiato de desempenho que deverá ser o alvo das novas iniciativas estratégicas. Portanto, o Balanced Scorecard não se limita a medir a mudança; ele a estimula. Os três primeiros processos gerenciais críticos ilustrados na figura 9.2 são vitais para a implementação da estratégia. Porém, sozinhos, são insuficientes. Se o mundo fosse mais simples, eles seriam adequados. A teoria em que se apoia o modelo de comando e controle hierarquizado faz com que o comandante (o executivo principal) determine o curso e a velocidade do navio (a unidade de negócios). Os marinheiros (os gerentes e os funcionários da linha de frente) cumprem ordens e implementam o plano determinado pelo comandante. Sistemas de controle operacional e gerencial são implantados com a finalidade de garantir que os gerentes e os funcionários ajam de acordo com o plano estratégico estabelecido pelos altos executivos. Esse processo linear de construção de uma visão e uma estratégia, seguido da transmissão da visão e da estratégia a todos os participantes da organização, e do alinhamento das ações e iniciativas organizacionais visando à consecução das metas estratégicas de longo prazo é um exemplo de processo de circuito de realimentação simples. Nele, o objetivo permanece constante. Os desvios dos resultados planejados não levam as pessoas a questionar se esses resultados continuam sendo desejáveis. Tampouco se os métodos utilizados para alcançar os objetivos ainda são adequados. Os desvios da trajetória planejada são tratados como defeitos e disparam ações corretivas destinadas a recolocar a empresa no curso pretendido. Entretanto, para as empresas da era da informação as estratégias não podem ser tão lineares ou estáveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratégias mais complexas. A estratégia planejada, embora iniciada com as melhores intenções e com os melhores conhecimentos e informações disponíveis, talvez tenha deixado de ser adequada ou válida dentro das circunstâncias atuais. A metáfora está mais próxima de uma regata altamente competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que de um navio navegando em condições estáveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas. Deve também receber informações de diversas fontes: como observação pessoal, instrumentos, indicadores e, principalmente, a orientação tática dos companheiros de bordo, que também estão atentos a tudo, para que seja possível aproveitar as mudanças ambientais e neutralizar o comportamento dos adversários. Nesses ambientes em constante transformação, novas estratégias podem surgir do aproveitamento de oportunidades ou de resposta a ameaças não previstas na formulação do plano estratégico inicial. Frequentemente, as ideias para o aproveitamento de novas oportunidades emanam dos gerentes menos graduados da empresa. Contudo, os sistemas gerenciais tradicionais não incentivam nem

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facilitam a formulação, a implementação e o teste de estratégias em ambientes de instabilidade contínua. As organizações precisam adquirir a capacidade de aprender num “circuito” duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com os indícios, as observações e experiências reais. Obviamente, os executivos precisam receber feedback para saber se a estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano – o processo de aprendizado de circuito simples. Porém, o mais importante é que eles precisam de feedback para saber se a estratégia planejada continua viável e bem sucedida – o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informações que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasião do desenvolvimento da estratégia continuam válidos. Um Balanced Scorecard bem construído é a explicação das teorias estratégicas operacionais da empresa. O scorecard deve estar baseado numa série de relações de causa e efeito derivadas da estratégia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlação entre as medidas do scorecard. Por exemplo, quanto tempo levará para que as melhorias na qualidade e no prazo de entrega de um produto resultem no aumento da base de clientes e das margens de lucro sobre as vendas existentes, e em que proporção isso se dará? Com a quantificação das relações entre as medidas do scorecard, as revisões periódicas e o monitoramento do desempenho podem assumir forma de teste de hipóteses. Se os funcionários e gerentes de uma empresa tiverem cumprido as metas dos vetores de desempenho – como reciclagem de funcionários, disponibilidade de sistemas de informação, desenvolvimento de novos produtos e serviços – então o fato de os resultados esperados não terem sido alcançados – por exemplo, maior volume de vendas ou venda de diversos produtos para cada cliente – indicará que a teoria implícita na estratégia talvez não seja mais válida. Essa evidencia negativa terá que ser levada a sério. Os executivos devem, então, dar início a um intenso diálogo para analisar as condições de mercado, as propostas de valor que eles estão oferecendo aos clientes-alvo, o comportamento dos concorrentes e as capacidades internas. O resultado pode ser a reafirmação da crença na estratégia atual, mas com o ajuste da relação quantitativa entre as medidas estratégicas do Balanced Scorecard. Por outro lado, a revisão estratégica pode revelar a necessidade de uma estratégia inteiramente nova – a consequência de um aprendizado de circuito duplo – face aos novos conhecimentos em relação às condições de mercado e às capacidades internas. Em qualquer um dos casos, o scorecard terá estimulado o aprendizado entre os executivos com relação à viabilidade e à validade da estratégia. Nossa experiência mostra que esse processo de coleta de dados, teste de hipóteses, reflexão, aprendizado estratégico e adaptação é fundamental para a implementação bem sucedida da estratégia empresarial. Esse processo de feedback e aprendizado estratégicos completa o ciclo ilustrado na figura 9.2. O processo de aprendizado estratégico alimenta o processo seguinte – visão e estratégia – onde os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de acordo com a visão mais atualizada dos resultados estratégicos e dos vetores de desempenho necessários para os períodos futuros.

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A Perspectiva Financeira A elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos servem, de base para integrar as quatro perspectivas do BSC. Todas as empresas cumprem os ciclos de crescimento, sustentação e colheita. Para cada uma dessas fases seus objetivos financeiros assumem características peculiares, como mostra a figura 9.3. - crescimento: nessa fase as organizações, geralmente, estão no início do seu ciclo de vida; - sustentação: fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital empregado, conseguindo investimentos atrativos, atratividade do mercado e reinvestimentos; - colheita: fase em que as organizações alcançam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. A media mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negócios na fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram na fase de colheita, são os percentuais de aumento de vendas e participação de mercado para regiões, mercados e clientes selecionados. Para a maioria das empresas, temas financeiros relacionados ao aumento de receita, à melhoria de custos e produtividade, à maior utilização dos ativos e à redução dos riscos oferecerão os elos necessários entre as quatro perspectivas do BSC.

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Figura 9.3 Medição dos temas estratégicos financeiros. Fonte: Kaplan, 1997:55. A Perspectiva do Cliente Aqui os objetivos e medidas dos clientes identificam p mercado e os segmentos em que a empresa deseja atuar. Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos objetivos financeiros. Segundo Kaplan (1997), as empresas geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva do cliente externo, veja figura 9.4. O primeiro denominador de medidas essenciais, contém as medidas comuns que praticamente todas as empresas utilizam, são eles: - participação de mercado - retenção de clientes; - captação de clientes; - satisfação de clientes; - lucratividade de clientes.

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Figura 9.4 Medidas essenciais da perspectiva do cliente. Fonte: Kaplan, 1997:72. O segundo contém o conjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. A figura 9.5 mostra o modelo genérico da proposta de valor e o conjunto de atributos. Segundo o modelo genérico, o valor entregue ao cliente é igual à soma dos atributos do produto (funcionalidade, qualidade, preço) mais o valor da imagem ou reputação (todos os valores intangíveis da marca) mais o valor do relacionamento com o cliente (forma de tratamento e manutenção do relacionamento).

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Figura 9.5 Proposta de valor ao cliente. Fonte: Kaplan, 1997:79. A Perspectiva dos Processos Internos Essa perspectiva está voltada para a medida do desempenho dos processos internos, ou seja, do desempenho da organização. Difere-se da abordagem tradicional de medição de desempenho, principalmente, porque costume resultar na identificação de processos inteiramente novos voltados à satisfação dos clientes.

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Figura 9.6 O BSC e as vinculações internas (Metro Bank) Fonte: Kaplan, 1997:118. A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Está voltada para a melhoria contínua dos processos atuais e de muita criatividade para introduzir inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficácia operacional. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacionais. Um dos aspectos mais inovadores do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. A perspectiva do aprendizado e do crescimento revela, ainda, a existência de três aspectos importantes: capacidade dos funcionários; capacidade do sistema de informação e motivação e empowerment, conforme mostra a figura 9.7.

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Figura 9.7 Estrutura e medição do aprendizado e crescimento. Fonte: Kaplan, 1997:118. Relações de Causa e Efeito A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas do BSC, conforme mostra a figura 9.8.

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Figura 9.8 Relações de causa e efeito. Fonte: Kaplan, 1997:31. A figura 9.9 demonstra claramente as relações de causa e efeito da estratégia do Metro Bank, tendo como objetivo a melhoria do lucro, a partir das estratégias de aumento de receita e ganho de produtividade. Observe que a melhoria do lucro, objetivo da perspectiva financeira do Metro Bank, está diretamente relacionada às demais perspectivas do BSC e é consequência da integração e do fiel cumprimento das variáveis componentes de cada perspectiva.

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Figura 9.9 Estratégia do Metro Bank. Fonte: Kaplan, 1997:159.

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