06pe capitulo 06 estr posicionamento

Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva

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capítulo 6 Estratégia de Posicionamento

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a determinar possíveis

indicadores pertinentes à estratégia de posicionamento, especialmente referentes ás sub-estratégias de: a)-de adaptação (reposicionamento na cadeia); b) de integração horizontal; c) de integração vertical; d) de alianças; e) de controle da cadeia de suprimentos; f) de reação; g) de despistamento; h) de cooperação; i) de agressão; j) de pró-proteção e k) de diferenciação produto-mercado.

Conteúdo 6.2.1 – Estratégia de posicionamento 6.2.2 – Sub-estratégias de posicionamento

A)-SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); B)-SE de integração horizontal; C)-SE de integração vertical; D)-SE de alianças; E)-SE de controle da cadeia de suprimentos; F)-SE de reação; G)-SE de despistamento; H)-SE de cooperação; I)- SE de agressão; e J)-SE de pró-proteção.

6.3 – Resumo e exemplo 6.2.1 - Estratégia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na

atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro do mesmo negócio afete oponentes ou concorrentes1. O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

Observar que enquanto na estratégia de Posicionamento os termos dominantes são negócio e concorrentes, na estratégia Competitiva são mercado e consumidores. O conceito de cadeia de fornecimento é importante para a monitoração e definição da estratégia de posicionamento.


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Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação

de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 6.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Figura 6.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) representa sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura 6.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão, que, segundo Zaccarelli é a estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

A cadeia de suprimento obviamente é uma cadeia física que agrega valor ― é uma cadeia física de valor. Chama-se a atenção para o fato de que Rayport & Sviokla (1995), identificam a existência de duas cadeias de valor na nova era da Informação: a cadeia física que envolve os estágios que vão desde a logística de suprimentos até às vendas dos produtos físicos; e a cadeia virtual, na qual as empresas utilizam informações para agregar valor ao cliente, criando novos produtos ou serviços baseados em informações. O sistema de informações, obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor.

Por meio da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu oponente a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma

Produtor de

MatériaPrima

Produtor

Intermediário

Transpor-tador

Atacadista Varejista

Consumidor

Acréscimode custos $1 $4$2$2$4

Soma dos custos adicionados = $13Preço de venda ao consumidor=$30Soma dos lucros = $17


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que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.

Figura 6.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).

Cadeia física

De valor

Cadeia virtual de valor

fornecimento demanda

logísticasuprimentos

Processos de produção

logísticadistribuição

Mkt Vendas

Figura 6.3: Cadeia física e cadeia virtual

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal. A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes; O objetivo desta integração não é o de reduzir custos embora isso possa ocorrer mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter, conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:


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1.-concentração geográfica; 2.-vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3.-alta especialização; 4.-cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5.-aproveitamento de subprodutos; 6.-reciclagem de materiais; 7.-muitas empresas do mesmo tipo; 8.-intensa disputa; 9.-administração dinâmica e moderna; e 10.-defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competição dentro do cluster entre suas empresas; e b) a competição das empresas do cluster com empresas fora deste. Os tópicos referentes à estratégia de posicionamento referem-se à posição da empresa na cadeia de valor e é indispensável a participação da alta administração. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente à palavra posicionamento. Em marketing, posicionamento "é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler,1996:265); em estratégia, posicionamento é a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio.

A estratégia de posicionamento está sempre associada à cadeia de valor, mas tal cadeia de valor só tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratégica de Negócio. Isto é: se uma empresa possui duas Unidades Estratégicas de Negócio ela está presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratégias de posicionamento diferentes uma para cada UEN.

Resende (2001) afirma que uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e, conseqüentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competências essenciais.

A análise do posicionamento do negócio2 na cadeia de valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão (AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN).

6.2.2 - Sub-estratégias de posicionamento

Quando se fala em posicionamento estratégico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. Para Zaccarelli (1996) o monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da


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busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre: adaptação (reposicionamento na cadeia); integração horizontal; integração vertical; alianças; controle da cadeia de suprimentos; reação; despistamento; cooperação; agressão e pró-proteção.

A análise do posicionamento do negócio3 na cadeia de valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão (AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN).

São sub-estratégias de posicionamento, segundo Zaccarelli (1996): SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adaptação); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado.

A) – SE de adaptação (reposicionamento na cadeia de valor)

Figura 6.4: Esta figura reproduz a figura 6.1 mostrando o produtor reposicionado, fazendo também o papel do transportador. O lucro na cadeia passa de $4 para $6. O transportador é o oponente a vencer.

A SE de adaptação ou de reposicionamento na cadeia de valor, é uma sub-estratégia

de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de pontos fracos (Zaccarelli, 1996:121). O objetivo desta sub-estratégia é modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negociação e, consequentemente, maiores lucros.

B) – SE de integração horizontal A integração horizontal é a forma mais tradicional de eliminação da concorrência, na medida em que se trata de operação entre duas sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos.O empresário que tem suas atividades em franca expansão, ao decidir pela ampliação de sua produção, em regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instalações físicas, ou com a construção de novas unidades; ou então, se utiliza

Produtor de

MatériaPrima

Produtor

Intermediário

Transpor-tador

Atacadista Varejista

Consumidor

Acréscimode custos $1 $4$2$2$4

Soma dos custos adicionados = $13Preço de venda ao consumidor=$30Soma dos lucros = $17

X


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de uma estrutura já montada, pronta à imediata produção, podendo operacionalizar esta opção pela fusão ou incorporação de outra sociedade empresária. (Ártico 2004)

As integrações horizontais, muitas vezes se dão com a aquisição de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca original de determinado produto, que pode ter boa penetração no mercado consumidor. Com isto, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se beneficiando da aceitação da mesma. Não raro também, a marca original é extinta, prevalecendo o domínio de outra. Tais atos, continua Ártico, atingem frontalmente o concorrente direto, que em razão disto, vê inviabilizada a competitividade de seu produto, ou a entrada dele no mercado, em razão do poderio econômico do outro, que pode estar sendo utilizada de forma abusiva.

A SE de integração horizontal visa assegurar um escoamento à produção: neste caso a SE geralmente é implementada pela compra de concorrentes: organizações que disputam os mesmos clientes. O objetivo não é ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer), mas sim assegurar que há indubitável cominho entre a organização e os consumidores.

C) – SE de integração vertical

De forma geral a integração vertical, ou verticalização visa à independência tecnológica e à introdução das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade, qualidade, lucro, o fornecimento próprio de matéria-prima, maior eficiência na distribuição ou contato mais direto com o consumidor final (Proença, 2001:67). Em operações desta natureza, muitas das vezes, busca-se também, dificultar o acesso do concorrente àquele produto ou matéria-prima, principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos é restrita. A verticalização pode acarretar limitação da concorrência de forma indireta, na medida em que tal operação não retira um concorrente direto do mercado, mas fornece mecanismos operacionais para que, de forma indireta, se dê esta eliminação impondo barreiras à entrada de novos concorrentes.

A SE de integração vertical consiste na aquisição total ou parcial de fornecedor de matéria prima, insumos básicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produção. Embora uma redução de custos possa ocorrer, o objetivo desta SE é garantir a presença de insumos para a linha de produção. Essa SE geralmente é executada pela aquisição de controle acionário de empresa fornecedora, mas sem o contexto de diversificação de negócio. Quando uma Fábrica de Cerveja adquire o controle acionário de uma Gráfica com vistas a assegurar que os rótulos para as suas garrafas não faltarão, não está enveredando por um novo negócio: a Gráfica representa nada menos do que um novo departamento. Obviamente que, se a demanda da Fábrica permitir, parte do serviço gráfico pode ser comercializado mas apenas com intuito de obtenção de alguma receita marginal.

D) – SE de alianças

A SE de alianças consiste no estabelecimento de acordos com outras organizações com vistas à ampliação de vantagem competitiva. Esta SE vem obtendo destaque. Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que a literatura recente em estratégia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'visão da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt, 1994; Peteraf, 1993), para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudança e turbulência e do advento da globalização dos anos 90. Ao contrário da abordagem de análise da indústria, representada pela estrutura de Porter (1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competências, capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustentável para as organizações.

A abordagem de rede, dizem Oliveira Jr. et alli (2001), envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são recursos ditos “intangíveis”. O objetivo da estratégia em rede é melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alianças estratégicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos, alavancando assim novas vantagens competitivas sustentáveis. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional, na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria &


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Eccles, 1992) e a perspectiva intra-organizacional, ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal, 1997; Child & Heavens, 1999).

Nohria & Ghoshal, 1997, apud Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administração de empresas, principalmente para as empresas que possuem uma atuação global. Ao contrário da administração tradicional, altamente centralizada e hierárquica, que pode sufocar as energias inovativas nas subsidiárias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na direção centro-periferia, empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as direções na relação matriz-subsidiárias e também entre subsidiárias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'.

A facilidade de uma organização multinacional para investir e gerenciar seus negócios em países diferentes, tem ajudado a assegurar os benefícios da inovação, pois possui acesso a inúmeras localidades através de sua estrutura interna de rede. A base deste acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e fluxo de conhecimento, por meio de redes corporativas. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual não fosse feito desta maneira teria que ocorrer através de transações de mercados entre as diversas subsidiárias. A criação de valor nas MNC's é feita quase que exclusivamente por meio da internalização do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal, 1997).

E) – SE de controle da cadeia de suprimentos

De forma geral o controle da cadeia de suprimentos é entendido como uma operação logística compreendendo a contratação de serviços logísticos de produção e distribuição desde o simples contrato de transporte e armazenagem até o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses serviços podem ser tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já existente ou inovativos, por meio do uso de técnicas modernas de gerenciamento da cadeia logística e contínuo questionamento das práticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo.

Entretanto o objetivo da SE é o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negociação tanto na condição de comprador quanto na condição de vendedor em um ou mais pontos da cadeia.

F) – SE de reação

Por esta SE de posicionamento existe a pré-decisão de agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer (Zaccarelli, 1996:125). Ela é típica das empresas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários. Basicamente, esta sub-estratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, o mais cedo possível.

G) – SE de despistamento A SE de despistamento é uma sub-estratégia com objetivo praticamente de ocultar dos

concorrentes ou oponentes suas estratégias e retardar a reação dos concorrentes. Na sub-estratégia de despistamento as técnicas básicas são a contra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe (Zaccarelli, 1996:126).

H) – SE de cooperação

A SE de cooperação é uma sub-estratégia por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos (Zaccarelli, 1996:126). Recentemente a sub-estratégia de


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cooperação entrou em evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da natureza e da importância dos clusters (p.127).

I) – SE de agressão

A SE de agressão é uma sub-estratégia por meio da qual a empresa usa formas, geralmente ilícitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. Evidentemente, a empresa agressora não aparece como autora da agressão (Zaccarelli, 1996:127). Esta sub-estratégia inclui freqüentemente manipulação indireta dos órgãos de comunicação de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p.128)4.

J) – SE de pró-proteção

A SE de pró-proteção é uma sub-estratégia que consiste em conseguir protetores externos à empresa (Zaccarelli, 1996:128). O protetor preferido é o governo, influenciado por meio de lobistas, para regulamentar ou não regulamentar o mercado, etc. Existem outros protetores eventualmente disponíveis como associações empresariais, ou até organizações não-governamentais.

K) – SE de diferenciação produto-mercado

A SE de diferenciação produto-mercado é uma sub-estratégia pela qual a empresa busca uma diferenciação em relação a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição mais fácil (Zaccarelli, 1996:122). Essa diferenciação pode ser de segmento de mercado, de produto ou linha de produto ou de forma de atuação comercial. Em geral adota um projeto de produto/serviço e uma forma de atuação diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. As ações típicas desse sub-estratégia dividem-se em quatro fatores: I) ações para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferenciação em relação aos concorrentes; II) avaliar se é viável, a área funcional da empresa, conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido; III) ações para conquistar uma diferenciação produto-mercado em relação aos competidores; e IV) ações para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. (p.123).

6.3 – Resumo e exemplo A estratégia de posicionamento ou estratégia de participação na cadeia de valor é relevante e exige a indispensável participação da alta administração, e só tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva. Tal estratégia pode ser subdividida em diversas sub-estratégias, a saber: a)-de adaptação (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial; b) de integração horizontal: com vistas a assegurar um escoamento à produção, e, neste caso a sub estratégia geralmente é implementada pela compra de concorrentes: organizações que disputam os mesmos clientes; c) de integração vertical: que consiste na aquisição total ou parcial de fornecedor de matéria prima, insumos básicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produção; d) de alianças, que consiste no estabelecimento de acordos com outras organizações com vistas à ampliação de vantagem competitiva; e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negociação tanto na condição de comprador quanto na condição de vendedor em um ou mais pontos da cadeia; f) de reação, que consiste em agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer; g) de despistamento, com objetivo de ocultar dos concorrentes ações estratégicas futuras; h) de cooperação, pela qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável; i) de agressão, por meio da qual a empresa usa formas, geralmente ilícitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se; j) de pró-proteção que consiste em conseguir protetores externos à empresa; e k) de diferenciação produto-mercado, pela qual a


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empresa busca uma diferenciação em relação a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição mais fácil. Síntese das subestratégias de posicionamento: Estratégia de posicionamento : Subconjunto da estratégia e constitui-se na formulação e construção de caminhos para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.

Monitoração da Estratégia de posicionamento: Subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias de posicionamento

Sub-estratégia de oportunidades

• É uma sub-estratégia de posicionamento do nível de negócio cujo objetivo é cuidar de programar todas as ações para conseguir o máximo de realização no período de oportunidade.

Sub-estratégia de intento

• É uma sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio que visa estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratégico para atuar como meta de longo ou longuíssimo prazo apresentando as seguintes características: 1. o intento é muito ambicioso e deve permanecer imutável; 2. tem um papel muito motivador e catalisador das ações da empresa, constituindo um “motor motivacional”; 3. o intento é para longo prazo, sem especificar por quantos anos; e 4. de quando em quando é feito um plano de ações que seja consistente com o grande intento estratégico.

Sub-estratégia de adaptação

• É uma sub-estratégia da Estratégia de posicionamento do nível de negócio através da qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de pontos fracos

Sub-estratégia de Alianças

• Sub estratégia da Estratégia de Posicionamento no Setor que busca formar uniões com outras empresas, geralmente para conquistar know-how ou aumentar o nível de vendas.

Sub-estratégia de Controle da Cadeia de Suprimentos

• Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento no Setor de nível corporativo cujo objetivo é evitar que fornecedores ou clientes melhorem seus posicionamentos no setor, alterando as condições de operação.

Sub-estratégia de reação

• É uma sub-estratégia da Estratégia de posicionamento do nível de negócio que consiste em agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer, sendo típica das empresas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência, que se colocam como vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários.

Sub-estratégia de despistamento

• É uma sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio cujo objetivo é confundir oponentes e concorrentes tendo, geralmente, como armas a contra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe.

Sub-estratégia de cooperação

• É uma sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio através da qual a empresa ajuda outras empresas, com ações aparentemente altruístas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável.


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Sub-estratégia de agressão

• É uma sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio, de cunho anti-ético (pelo que raramente é tratada em livros) que faz uso de formas ilícitas para prejudicar os concorrentes ou oponentes.

Sub-estratégia pró-proteção

• É uma sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio que consiste em conseguir protetores externos à empresa, dos quais, geralmente o preferido é o governo, influenciado através de lobistas, para regulamentar ou não regulamentar o mercado, etc.

Sub-estratégia de integração horizontal

• Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento do nível de negócio que consiste na compra de empresas concorrentes, com o intuito de assegurar uma “mancha” maior do mercado (ampliação do market-share, área de atuação e potencial de escoamento da produção).

Sub-estratégia de integração vertical

• Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento no setor de nível corporativo que consiste na compra de empresas fornecedoras ou de empresas clientes, sempre com o intuito de assegurar a continuidade do processo produtivo e (possivelmente) maiores ganhos na cadeia de valor.

Exemplo: A figura 6.5 mostra o plano estratégico da Esportiva com relação à estratégia de

posicionamento. As figuras 6.6 e 6.7 mostram detalhes.

ESTRATÉGIAS ÁREAS-ALVO PROJETOS INDICADORES HOJE 1 ano 3 anos 5 anos

2.1.1-Academias 211A-Estabelecer relacionamento com Academias 211A-Qtde de relacionamentos estabelecidos

0 50 200 700

212A-Implantar projeto piloto de Franqueador (6 franquias em 6 capitais)

212A-Qtde de Franquias (controle próprio) abertas

0 1 5 6

212B-Abrir franquias (controle de capital do franqueado) 212B-Qtade de Franquias abertas 0 0 10 20

221A1-Data de aquisição # # 30/6221A2-% de couro/mês adquirido da controlada

0% 0% 50% 80%

231A1-Data de aquisição # # 30/12231A2-% de vendas por meio da controlada

0% 0% 0% 20%

2.4.1-Clubes esportivos 241A-Estabelecer parcerias com clubes esportivos 241A-Qtde de parcerias estabelecidas

0 5 10 30

2.5-de controle da cadeia de suprimentos # # # #2.6-de reação # # # #2.7-de despeistamento # # # #2.8-de cooperação # # # #2.9-de agressão # # # #2.10-de pró-proteção # # # #

SUB-ESTRATÉGIAS (SE)

221A-Pesquisar e adquirir controle acionário de Curtume

231A-Adquirir controle acionário da Penalty2.E. de Posicionamento

2.1-de reposicionamento na cadeia de valor2.1.2-Franquias

2.2-de integração vertical 2.2.1-Garantir Couro

2.3-de integração horizontal2.3.1-Penalty

2.4-de alianças

Sub-estratégias não consideradas no presente plano.

Figura 6.5: Estratégia de posicionamento da Esportiva

ESTRATÉGIAS ÁREAS-ALVO PROJETOS

2.1.1-Academias 211A-Estabelecer relacionamento com Academias


212B-Abrir franquias (controle de capital do franqueado)

2.4.1-Clubes esportivos 241A-Estabelecer parcerias com clubes esportivos

2.5-de controle da cadeia de suprimentos # #2.6-de reação # #2.7-de despeistamento # #2.8-de cooperação # #2.9-de agressão # #2.10-de pró-proteção # #

SUB-ESTRATÉGIAS (SE)


231A-Adquirir controle acionário da Penalty2.E. de Posicionamento

2.1-de reposicionamento na cadeia de valor2.1.2-Franquias

2.2-de integração vertical 2.2.1-Garantir Couro

2.3-de integração horizontal2.3.1-Penalty

2.4-de alianças

Sub-estratégias não consideradas no presente plano.

Figura 6.6: Áreas alvo e projetos da estratégia de posicionamento da Esportiva.


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A primeira SE é a de reposicionamento na cadeia de valor, e a Esportiva adota duas áreas-alvo: academias e franquias. Quanto à SE de integração vertical ela pretende garantir suprimento.

PROJETOS INDICADORES HOJE 1 ano 3 anos 5 anos

211A-Estabelecer relacionamento com Academias 211A-Qtde de relacionamentos estabelecidos

0 50 200 700


212A-Qtde de Franquias (controle próprio) abertas

0 1 5 6

212B-Abrir franquias (controle de capital do franqueado) 212B-Qtade de Franquias abertas 0 0 10 20

221A1-Data de aquisição # # 30/6221A2-% de couro/mês adquirido da controlada

0% 0% 50% 80%

231A1-Data de aquisição # # 30/12231A2-% de vendas por meio da controlada

0% 0% 0% 20%

241A-Estabelecer parcerias com clubes esportivos 241A-Qtde de parcerias estabelecidas

0 5 10 30

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231A-Adquirir controle acionário da Penalty

Figura 6.7: Projetos, indicadores e visão quantitativa de futuro da estratégia de posicionamento da Esportiva. Cada projeto tem o correspondente indicador e tal indicador se expressa também pela visão quantitativa de futuro. NOTAS:

1 Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. 2 Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas ilegais. 3 Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas ilegais. 4 Zaccarelli, ao discutir esta SE, enfatizava que não estava recomendando que fosse utilizada, mas tão só chamando a atenção para o fato de que ela existe e pode ser praticada. Pelos concorrentes, obviamente.

06pe capitulo 06 estr posicionamento

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