7/24/2019 000653147

1/70

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Porto Alegre2008

7/24/2019 000653147

2/70

1

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a

obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce

Porto Alegre2008

7/24/2019 000653147

3/70

2

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a

obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:

Aprovado em ...... de ...................... de ...........

BANCA EXAMINADORA

__________________________________

Prof. Dr.

__________________________________

Orientador Prof. Dr. Fernando Bins Luce

7/24/2019 000653147

4/70

3

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais, Carla Elisabeth Albertin Livi e Roberto Bins Livi, por

todo o amor e dedicao com os quais construram uma famlia maravilhosa e por

todas as oportunidades e condies que sempre me asseguraram.

Ao meu irmo, Christian Albertin Livi, por me mostrar caminhos e alternativas

diferentes de viver a vida e pela sua amizade e constante alegria.

Letcia Pacheco Picada, pelo seu amor e carinho incomparveis e pelo seu

apoio, pacincia e compreenso durante toda a minha formao acadmica.

Aos meus avs, Chryseldes Waly Albertin e Adalberto Julio Reinoldo Albertin,

pelos momentos inesquecveis que me proporcionaram e pelo amor e ateno com

os quais sempre trataram todos os membros da famlia.

empresa ticas Livi, por ter oportunizado o incio da minha carreira

profissional e auxiliado na formulao e aplicao de novas idias.

Aos amigos que fiz na CDL-Jovem de Porto Alegre, pela profunda troca de

experincias e conhecimento e pelo estmulo busca contnua de desenvolvimento

pessoal e profissional.

Ao Professor Orientador Fernando Bins Luce, por me propiciar uma grande

oportunidade de aprendizagem e pelo conhecimento e pacincia, essenciais para a

concluso do meu curso de graduao.

Aos amigos Fabio Possebon Lucas, Fagner Alves, Fabricio Augusto dos

Santos Reis, Leonel Salomon, Leandro Mendes de Oliveira, Lucas MeditschSiegmann e Rodrigo dos Santos do Toledo, e a todos amigos que fiz no curso de

Administrao de Empresas, por todos os momentos inesquecveis que juntos

passamos e por me presentearem com uma diversidade de opinies, valores e

experinciais.

A todos vocs, meu mais sincero e profundo obrigado!

7/24/2019 000653147

5/70

4

RESUMO

O comrcio varejista do ramo tico apresenta como caracterstica a

fragmentao do market share, bem como a ausncia de empresas lderes de

mercado em nvel nacional e regional. Nesta mesma linha, observa-se a ausncia de

playersinternacionais, fatos que facilitam uma busca por crescimento.

Para atingir um volume maior de vendas e uma base maior de clientes, as

empresas atuantes no mercado optam pela abertura de novas filiais, buscando

pontos-de-venda j consolidados. Por se tratar de um segmento no qual os

proprietrios, de forma geral, adotam uma gesto centralizada, familiar e pouco

profissional, a expanso baseia-se em vontades, anseios e percepes pessoais,

sem a utilizao de ferramentas tcnicas e estratgias pr-definidas.

Este trabalho objetiva propor um plano de expanso para a empresa ticas

Livi, analisando seu negcio e posicionamento, assim como o mercado no qual atua.

Inicialmente foi realizada uma reviso terica, fundamentada especialmente em

varejo e estratgia. Aps, foram entrevistados proprietrios de empresas varejistas

de sucesso com porte similar, visando agregar a experincia prtica e os modelos

utilizados. Finalmente, foi proposto um plano de expanso, incluindo definio do

negcio, estratgia de crescimento e estratgia e escolha de localizao.

Palavras chaves: Marketing, Varejo, Estratgia de Crescimento.

7/24/2019 000653147

6/70

5

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................072 DEFINIO DO PROBLEMA................................................................................08

3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ..............................................................................11

4 OBJETIVOS...........................................................................................................12

4.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................12

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................12

5 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................13

5.1 DEMANDA ..........................................................................................................13

5.1.1 Demanda de mercado ....................................................................................135.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado ............................................. 14

5.1.3 Potencial de mercado ....................................................................................14

5.1.4 Previso de vendas........................................................................................15

5.1.5 Potencial de vendas da empresa ..................................................................15

5.2 VAREJO .............................................................................................................16

5.2.1 Tipos de varejo ...............................................................................................17

5.2.2 Papel do varejo...............................................................................................20

5.2.3 Decises de marketing de varejo..................................................................22

5.2.3.1 Deciso de mercado-alvo..............................................................................22

5.2.3.2 Deciso de sortimento de produtos e de suprimento .................................... 23

5.2.3.3 Deciso de servios e atmosfera da loja.......................................................25

5.2.3.4 Deciso de preo e qualidade.......................................................................27

5.2.3.5 Deciso de promoo....................................................................................27

5.2.3.6 Deciso de localizao..................................................................................28

5.2.4 Tendncias em varejo....................................................................................29

5.2.4.1 Aumento da globalizao e da consolidao ................................................ 29

5.2.4.2 Aumento do poder do varejo .........................................................................30

5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao.........................................30

5.2.4.4 Aumento da concorrncia de formatos substitutos........................................31

5.2.4.5 Novos formatos e composies varejistas ....................................................31

5.2.4.6 Mudanas nas caractersticas do mercado brasileiro....................................32

5.2.4.7 Migrao das classes A, B e C para os centros de compras planejados......32

5.3 ESTRATGIA DE EXPANSO ..........................................................................33

5.3.1 Vantagem competitiva ...................................................................................34

5.3.2 Estratgia de crescimento.............................................................................35

7/24/2019 000653147

7/70

6

5.3.2.1 Crescimento intensivo ...................................................................................36

5.3.2.1.1 Estratgia de penetrao de mercado........................................................36

5.3.2.1.2 Estratgia de desenvolvimento de mercado...............................................37

5.3.2.1.3 Estratgia de desenvolvimento de produto ................................................ 375.3.2.1.4 Estratgia de expanso geogrfica ............................................................ 38

5.3.2.2 Crescimento integrado ..................................................................................38

5.3.2.3 Crescimento diversificado .............................................................................38

5.4 LOCALIZAO VAREJISTA...............................................................................39

5.4.1 Trading area....................................................................................................39

5.4.1.1 Classificaes ...............................................................................................40

5.4.1.2 Fatores que influenciam a trading area.........................................................40

5.4.2 Tipos de localizao varejista.......................................................................415.4.2.1 Centro comercial no planejado....................................................................41

5.4.2.2 Centro comercial planejado...........................................................................43

5.4.3 Estratgias de localizao.............................................................................44

5.4.3.1 Decises estratgicas ...................................................................................44

5.4.3.2 Decises tticas ............................................................................................45

5.4.4 Anlise e avaliao de pontos comerciais...................................................45

5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO ...........................................................48

6 METODOLOGIA....................................................................................................497 ANLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................51

7.1 PERFIL DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS .......................................51

7.2 ESTRATGIAS DE EXPANSO.........................................................................52

7.3 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................53

7.4 REPETIO DA FRMULA DE SUCESSO.......................................................54

7.5 BENCHMARKING...............................................................................................55

7.6 SNTESE DAS ENTREVISTAS...........................................................................56

8 PLANO DE EXPANSO .......................................................................................578.1 DEFINIO DO NEGCIO.................................................................................57

8.2 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO ....................................................................58

8.3 ESTRATGIA DE LOCALIZAO......................................................................59

8.4 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................61

9 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................65

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................67

APNDICE A ........................................................................................................69

7/24/2019 000653147

8/70

7

1 INTRODUO

A profissionalizao do varejo brasileiro torna-se cada vez mais necessria,visto que diversas empresas internacionais de grande porte esto chegando ao

nosso pas de forma contundente e definitiva. Caracterizado pela existncia de um

percentual elevado de empresas de pequeno porte, o segmento varejista do ramo

tico apresenta uma cultura de gesto simplificada, sem utilizar processos e

mtodos claros e especficos.

A busca pela profissionalizao, e o conseqente afastamento de

pensamentos e aes baseados em uma percepo pessoal, raramente observada nas empresas familiares. Desta forma, so inmeros os casos nos quais

empresas de sucesso reduziram drasticamente seu resultado, culminando em

alguns casos at em falncia, por permitirem que a vaidade pessoal e o excesso de

confiana dos proprietrios se tornassem mais relevantes do que a realidade da sua

organizao.

Este trabalho aborda a realidade de uma empresa familiar de pequeno

porte, atuante no segmento varejista do ramo tico, chamada ticas Livi. Nesta

empresa, o autor exerce a funo de Diretor Comercial, tendo contato direto e dirio

com o Diretor Geral e proprietrio, o que permitiu o acesso a informaes

detalhadas, bem como o conhecimento de todo o processo informal de tomada de

decises.

Em sua estrutura, o trabalho, inicialmente, define o problema, apresenta as

justificativas de sua realizao, destaca o objetivo geral e os objetivos especficos,

para ento apresentar o referencial terico utilizado. Na seqncia, ser descrita a

metodologia aplicada, seguindo para a anlise dos resultados obtidos. Finalmente,

ser apresentada uma nova proposta de plano de expanso, assim como as

consideraes finais.

7/24/2019 000653147

9/70

8

2 DEFINIO DO PROBLEMA

Diferentemente da grande maioria dos setores de varejo, o ramo tico, tanto

em nvel regional quanto nacional, no possui uma empresa lder com significante

vantagem em termos de participao de mercado. Apesar de existirem empresas

centenrias atuantes, nenhuma foi capaz de se desenvolver a ponto de se tornar

referncia. Desta forma, existe uma grande pulverizao da compra de produtos

neste setor, independente do pblico-alvo analisado.

Por se tratar de um ramo no qual um grande percentual dos proprietrios

composto por ex-funcionrios de outras empresas de varejo tico, percebe-se uma

histrica falta de profissionalismo e capacidade de gesto. Aliados a freqentes

problemas de sucesso familiar e ausncia de ambio, estas caractersticas

peculiares tornam o cenrio interno atual propcio para o desenvolvimento de uma

empresa lder.

Assim sendo, para que se obtenha a liderana deste mercado, necessrio

um planejamento de novos negcios. Segundo Kotler (1998), existem trs opes

disponveis para a empresa crescer mais rpido do que seus negcios atuais

permitem:

A primeira identificar oportunidades que possam contribuir para o

crescimento de seus negcios atuais (oportunidades de crescimento

intensivo). A segunda identificar oportunidades de crescimento ou de

aquisio de negcios relacionados com os atuais (oportunidade de

crescimento integrado). A terceira identificar oportunidades de acrescentar

negcios atraentes no relacionados com os atuais (oportunidades de

crescimento diversificado).

Ao buscar oportunidades de crescimento intensivo utilizando a estratgia de

desenvolvimento de mercado, um dos fatores importantes de ser analisado

justamente a possibilidade de vender em outras regies atravs da abertura de

novos pontos-de-venda. Como preceitos bsicos iniciais para a escolha de

potenciais pontos-de-venda, destaca-se a necessidade de situar-se em um local que

conte com alto fluxo de pessoas, alm de ser recomendvel que haja consultrios

mdicos de oftalmologia nas proximidades. evidente que centros comerciais como

7/24/2019 000653147

10/70

9

shoppings centersfogem a essa regra, devido ao pblico cativo que foi conquistado

ao longo dos anos.

Neste aspecto, surge um importante empecilho para a expanso. Os

principais shoppings centersde Porto Alegre no possuem espao para empresas

do ramo tico. Apesar de muitas vezes ser possvel observar uma srie de pontos-

de-vendas desocupados em shoppings centerstradicionais, existe o impedimento de

abertura de filiais devido ao esgotamento do mix, ou seja, ao excesso de ticas j

atuantes.

Esta restrio aumenta consideravelmente a dificuldade em elaborar um

plano de expanso, sendo a grande dificuldade encontrada pela empresa ticas

Livi, fundada em 1991. Com o objetivo de aumentar a sua participao de mercado,

atingir uma maior fatia da populao e aumentar o faturamento, o proprietrio da

empresa iniciou a expanso em 2002.

Atualmente, a empresa ticas Livi mantm a sua matriz na principal rua do

centro de Porto Alegre, a Rua dos Andradas. Em 2002, foi inaugurada a primeira

filial, localizada em outra regio de caracterstica comercial: a Av. Assis Brasil. Um

ano depois, aproveitando uma oportunidade de mercado, foi aberto o primeiro ponto-de-venda localizado em um shopping center: o Shopping Total. No final de 2007 e

incio de 2008, a empresa iniciou um trabalho em duas novas cidades: Canoas e

So Leopoldo. Em ambos casos, foram inaugurados pontos-de-venda nos principais

shoppings centers.

Tendo como viso ser reconhecida como a maior e melhor rede de ticas do

estado do Rio Grande do Sul, a busca pela melhor estratgia de expanso se torna

imprescindvel. Atendendo prioritariamente a um pblico de classe B, com foco naqualidade do produto, do ambiente e especialmente do atendimento ao cliente, a

empresa definiu, em seu planejamento estratgico, a localizao dos pontos-de-

venda como um dos fatores crticos de sucesso.

Com o sucesso das operaes existentes e a conseqente estabilizao

financeira da empresa, novas alternativas de expanso foram analisadas, porm

sem utilizar uma estratgia definida. Com a impressionante dificuldade de acesso

aos shoppings centers existentes em Porto Alegre, a empresa passou a observarpossibilidades de expanso em outras cidades do estado. Naturalmente, esta

7/24/2019 000653147

11/70

10

alterao de caracterstica demanda um estudo aprofundado sobre a estratgia de

crescimento a ser utilizada.

Assim sendo, este estudo se prope a analisar o cenrio atual e propor uma

estratgia de expanso que possibilite o atendimento dos objetivos propostos pelos

scios.

7/24/2019 000653147

12/70

11

3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Kotler (1998, p. 344) define as empresas que ocupam a segunda, terceira ou

classificaes mais baixas em um setor, como desafiantes de mercado. Estas

empresas devem definir seu objetivo estratgico, que geralmente caracterizado

principalmente pelo aumento de participao de mercado.

A empresa ticas Livi iniciou um trabalho de profissionalizao da gesto,

tendo como objetivo conquistar uma fatia maior do mercado. De acordo com Zook e

Allen (2003), expandir um negcio um processo complexo, experimental e um

tanto catico. A taxa de sucesso de empresas que descobriram uma frmula

replicvel o dobro do percentual apresentado por empresas mdias.

Nesta linha, prosseguir a expanso utilizando uma frmula previamente

testada e aprovada fundamental para o sucesso do negcio. Mantendo o seu

posicionamento e sua frmula que vem apresentando sucesso at o momento, a

empresa passou a buscar novas alternativas de expanso, sem possuir uma

estratgia definida. Por enfrentar concorrentes j estabelecidos nos principais pontos

comerciais da regio e que vem buscando uma profissionalizao cada vez maior,

torna-se essencial a realizao de um estudo de plano de expanso.

Utilizando os resultados apresentados por este estudo, espera-se que a

diretoria da empresa ticas Livi obtenha um embasamento mais aprofundado para

definir o seu plano de expanso.

7/24/2019 000653147

13/70

12

4 OBJETIVOS

Os objetivos que direcionam o trabalho esto evidenciados a seguir:

4.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de expanso para auxiliar

o crescimento da empresa ticas Livi.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

So objetivos especficos deste trabalho:

- Identificar a estratgia utilizada na expanso ocorrida at o momento.

- Analisar as oportunidades do mercado varejista do segmento tico no Rio

Grande do Sul.

- Propor uma estratgia de expanso baseada no posicionamento e na

capacidade de investimento da empresa.

- Identificar oportunidades de abertura de novas filiais que atendam s

exigncias dos gestores.

7/24/2019 000653147

14/70

13

5 REFERENCIAL TERICO

Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, torna-se essencial o

embasamento terico obtido atravs de uma reviso dos conceitos relacionados ao

tema a ser desenvolvido.

5.1 DEMANDA

De acordo com Kotler (1998), marketing comea com necessidades e desejos

humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para

sobreviver. Alm disso, tm forte desejo por recreao, educao e outros servios.

Tm preferncias marcantes por verses e marcas especficas de bens e servios

bsicos.

importante distinguir entre necessidades, desejos e demandas.

Necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. Aspessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e auto-

estima. Essas necessidades no so criadas pela sociedade ou empresas. Existem

na delicada textura biolgica e so inerentes condio humana.

Desejos so carncias por satisfaes especficas para atender s

necessidades. Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos

so muitos. Os desejos humanos so continuamente moldados e remoldados por

foras e instituies sociais, incluindo igrejas, escolas, famlias e empresas.Demandas so desejos por produtos especficos, respaldados pela habilidade

e disposio de compr-los. Desejos se tornam demandas quando apoiados por

poder de compra. Por conseguinte, as empresas devem mensurar no apenas

quantas pessoas desejam seu produto, mas, o mais importante, quantas realmente

esto dispostas e habilitadas a compr-lo.

5.1.1 Demanda de Mercado

7/24/2019 000653147

15/70

14

Mercado um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um

produto. A primeira etapa ao avaliar as oportunidades de marketing estimar a

demanda total do mercado.

Para Las Casas (1993), demanda de mercado o volume total que um

mercado est absorvendo em determinado perodo considerando determinado

ambiente e determinado nvel de atividades mercadolgicas. Em outras palavras, a

soma dos esforos das empresas do mercado para a venda dos produtos resulta na

demanda de mercado no momento.

Kotler (1998) afirma que a demanda de mercado para um produto o volume

total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada

rea geogrfica, em perodo de tempo definido, em ambiente de marketing definido,sob determinado programa de marketing.

5.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado

Como parte de seu planejamento, as empresas preparam muitas estimativasdo tamanho do mercado. A demanda pode ser mensurada por seis nveis de produto

(venda total, venda do setor industrial, venda da empresa, linha de produtos, forma

de produtos e item de produto), cinco nveis de espao (mundo, pas, regio,

territrio e consumidor) e trs nveis de tempo (curto, mdio e longo prazo)

diferentes.

Cada uma dessas formas de mensurar a demanda atende a um propsito

especfico. Uma empresa pode prever a demanda a curto prazo para um produtoespecfico com o propsito de encomendar matrias-primas, planejar a produo e

tomar dinheiro emprestado. Pode prever a demanda regional para sua principal linha

de produtos para decidir se deve adotar uma distribuio regional.

5.1.3 Potencial de Mercado

7/24/2019 000653147

16/70

15

Conforme Las Casas (1993), potencial de mercado a capacidade total de

um mercado em absorver determinado produto, a uma dada situao econmica.

Para Kotler (1998), o limite abordado pela demanda de mercado, medida que os

gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado

ambiente.

A expresso determinado ambiente crucial no conceito de potencial de

mercado. Consideremos o potencial de mercado para automveis no perodo de

recesso versusperodo de prosperidade. O potencial de mercado maior durante a

fase de prosperidade.

5.1.4 Previso de Vendas

Uma das principais razes de uma empresa providenciar pesquisa de

marketing a identificao de oportunidades de mercado. Uma vez a pesquisa

estando concluda, a empresa deve, cuidadosamente, avaliar cada oportunidade

antes de escolher seus mercados-alvos. Especificamente, ela precisa mensurar eprever o tamanho, crescimento e potencial de lucro de cada oportunidade. As

previses de venda so usadas para o departamento de finanas levantar o dinheiro

necessrio aos investimentos e operaes; para o departamento de manufatura

definir os nveis de capacidade e produo de bens; para o departamento de

compras adquirir o volume correto de suprimentos; e para o departamento de

recursos humanos contratar o nmero de operrios necessrios.

A previso de vendas da empresa seu nvel esperado de vendas, baseadono plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido. As

previses de vendas so baseadas em estimativas da demanda.

5.1.5 Potencial de Vendas da Empresa

o limite aproximado da demanda da empresa medida que seu esforo de

marketing aumenta em relao aos seus concorrentes. Sem dvida, o limite absoluto

7/24/2019 000653147

17/70

16

da demanda da empresa o potencial de mercado. Os dois seriam iguais se a

empresa atingisse 100% do mercado. Na maioria dos casos, o potencial de vendas

da empresa inferior ao potencial de mercado, mesmo quando seus gastos de

marketing aumentar consideravelmente em relao aos concorrentes. A razo que

cada concorrente possui um ncleo slido de compradores leais que no respondem

muito aos esforos de outras empresas dispostas a conquist-los.

5.2 VAREJO

Segundo Las Casas (1993), os varejistas so os intermedirios que vendem

diretamente aos consumidores. Alguns deles realizam suas vendas em lojas, como

as de roupas e artigos de moda, enquanto outros realizam seus negcios por mala-

direta ou mquinas de vender. Denomina-se varejo lojista aquele que se utiliza de

lojas para a venda de seus produtos, enquanto denominado no-lojista aquele que

no as utiliza.

O varejista , por excelncia, um prestador de servios que, alm da venda,seleciona mercadorias, toma providncias quanto a credirio, embalagem, servios

de entrega, etc.

De acordo com Parente (2000), varejo consiste em todas as atividades que

englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma

necessidade pessoal do consumidor final. O varejista qualquer instituio cuja

atividade principal consiste no varejo, isto , na venda de produtos e servios para o

consumidor final.Para Anderson et al (2002) o varejo consiste nas atividades envolvidas na

venda de bens e servios para consumo pessoal para consumidores finais.

Portanto, uma venda a varejo aquela na qual o comprador um consumidor

final, em oposio a um comprador empresarial ou institucional. Em contraste com

as vendas atacadistas, o motivo de compra em uma venda a varejo sempre a

satisfao pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.

Nesta mesma linha, Kotler (1998) diz que o varejo inclui todas as atividades

envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para

7/24/2019 000653147

18/70

17

uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas

decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes.

Las Casas (1993) afirma que a implementao do varejo est ligada ao

desenvolvimento dos transportes e sua histria praticamente atrelada ao

desenvolvimento dos veculos que transportaram as geraes atravs dos tempos.

O surgimento e a evoluo do shopping center, por exemplo, deveu-se

principalmente ao desenvolvimento do uso do automvel que favoreceu a compra

descentralizada em bairros.

5.2.1 Tipos de Varejo

Existem diversas classificaes para os tipos de varejo existentes. Com as

constantes mudanas globais que ocorrem, novas organizaes varejistas so

criadas e desenvolvidas com o objetivo de melhor satisfazer os consumidores finais.

Kotler (1998) apresenta os seguintes tipos varejo:

a) Lojas de Varejo

- Lojas de Especialidade: vendem uma linha de produtos estreita com

um profundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais

esportivos, mveis, floriculturas e livrarias. Podem ser subclassificadas

pelo grau de abrangncia de sua linha de produtos. Uma loja de

roupas seria uma loja de linha nica; uma loja de roupas masculinasseria uma loja de linha limitadae uma loja de camisas masculinas sob

medida seria uma loja superespecializada.

- Lojas de Departamento: vendem vrias linhas de produtos,

tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas , em que cada

linha operada como um departamento separado, administrado por

compradores especializado.

7/24/2019 000653147

19/70

18

- Supermercados: relativamente grandes, operam com custo baixo,

margem pequena, volume elevado, auto-servio projetado para

atender s necessidades totais dos consumidores em termos de

alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a

manuteno do lar.

- Lojas de Convenincia: so lojas relativamente pequenas, localizadas

prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio

normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de

produtos de convenincia de alta rotatividade. Seu horrio de

funcionamento amplo e o fato de os consumidores as procurarem paracompras complementares e de ltima hora as caracterizam como

estabelecimentos de preos relativamente altos.

- Lojas de Descontos: vendem mercadorias padronizadas a preos

mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande

volume. Esta vende regularmente suas mercadorias a preos baixos,

oferecendo a maioria das marcas nacionais e no produtos inferiores.

- Varejos de Liquidao: compram a preos abaixo do atacado e

transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com

sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade,

freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos

obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. H

trs tipos importantes de varejos de liquidao: outlets de fbrica,varejos de liquidao independentes e clubes de atacadistas.

- Superlojas: o espao de venda mdio das superlojas de

aproximadamente 11.000 metros quadrados. Visam atender

necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de

alimentos e de itens no-alimentos.

- Showrooms de Venda por Catlogo: vendem uma seleo ampla de

bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e

7/24/2019 000653147

20/70

19

descontos nos preos. Os consumidores escolhem os bens em

catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do

showroom.

b) Varejo sem Loja

- Venda Direta: comeou h sculos com mascates itinerantes.

Vendem porta a porta, escritrio a escritrio e em reunies

domiciliares. H trs tipos de venda direta: venda um a um, venda de

um para muitos (reunies) e marketing de multinvel (rede).

- Marketing Direto: tem suas razes na venda pelo correio, mas hoje

inclui outras maneiras de atingir pessoas como telemarketing,

marketing de resposta direta via televiso e compra eletrnica.

- Venda Automtica: as mquinas de vendas so encontradas em

fbricas, escritrios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina,

hotis, restaurantes e em muitos outros locais. Essas mquinasoferecem aos consumidores as vantagens da venda 24 horas, auto-

servio e ausncia de manipulao por terceiros.

- Servio de Compra: um varejista sem loja atende a consumidores

especficos, geralmente, funcionrios de grandes organizaes. Os

funcionrios associam-se ao servio de compra e recebem autorizao

para comprar de uma lista selecionada de varejistas que concordamem dar descontos aos filiados.

c) Organizaes de Varejo

- Lojas de Redes Corporativas: dois ou mais estabelecimentos

comumente de propriedade e controle centralizados, empregam central

de compras e de merchandising e vendem produtos similares.

7/24/2019 000653147

21/70

20

- Rede Voluntria: consiste em um grupo de varejistas independentes

patrocinado por um atacadista, engajado em comprar grandes lotes e

compartilhar o servio de merchandising.

- Cooperativa de Varejistas: consiste em varejistas independentes que

criam uma central de compra e adotam esforos promocionais

conjuntos.

- Cooperativa de Consumidores: empresa varejista de propriedade de

seus consumidores. Os cooperados contribuem em dinheiro para abrir

sua prpria loja, votam suas polticas e elegem um grupo para dirig-la.

- Organizao de Franchising: associao contratual entre um

franqueador e franqueados (empresrios independentes que compram

o direito de posse e operao de uma ou mais unidades do sistema de

franquia).

- Conglomerado de Comercializao: corporao que combina vriaslinhas de varejo diversificados sob propriedade central, acompanhada

de alguma integrao de suas funes de distribuio e administrao.

5.2.2 Papel do Varejo

Para Parente (2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuio entre o

produtor e o consumidor, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando

como um elo entre o nvel de consumo e o nvel de atacado ou da produo. Os

varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para

oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar para a aquisio de

produtos. Apesar de exercerem uma funo de intermedirios, assumem cada vez

mais um papel pr-ativo na identificao das necessidades do consumidor e na

definio do que dever ser produzido para atender s expectativas do mercado.

7/24/2019 000653147

22/70

21

Anderson et al (2002) defendem que a escolha que o varejista faz pelas

prestaes de servio que tem a oferecer faz qualquer escolha de produto mais ou

menos atraente para o mercado-alvo escolhido. Assim sendo, definem os seguintes

servios prestados pelo varejo:

a) Diviso de Quantidades: uma das funes clssicas de um intermedirio no

setor de varejo a diviso de quantidades. Os produtores fabricam seus

produtos em grandes lotes, mas os consumidores podem querer consumir

apenas uma unidade do produto.

b) Convenincia Espacial: em um sentido geral, os produtos podem ser

classificados como bens de convenincia, bens de compra comparada e

bens de especialidade. Nesse contexto est implcito at que ponto o

consumidor deseja empreender a atividade de busca e compra. Dessa

forma, decises sobre a localizao da loja de varejo recebem muita

ateno.

c) Tempo de Espera e de Entrega: os consumidores variam em sua

disposio para tolerar produtos esgotados quando fazem compras. Uma

demanda intensa por essa prestao de servio se traduz em uma

demanda em que haja o produto em estoque a qualquer momento.

d) Variedade de Produto: no mundo do varejo, a prestao de servio da

variedade do produto representada por duas dimenses. A variedade

descreve as classes de produtos genericamente diferentes que formam a

oferta de produto, ou seja, a amplitude das linhas de produto. O termo

sortimento, por outro lado, se refere profundidade de marcas de produtosou modelos oferecidos em cada categoria genrica de produto.

e) Possibilidade de Servio ao Cliente: praticamente, todas as inovaes do

varejo no sculo XX dependeram, com maior ou menos intensidade, da

manipulao da varivel servios ao cliente. O varejo um dos poucos

setores que ainda mo-de-obra intensiva, apesar de o ser cada vez

menos.

7/24/2019 000653147

23/70

22

5.2.3 Decises de Marketing de Varejo

Kotler (1998) afirma que os varejistas atuais esto ansiosos para encontrar

novas estratgias de marketing para atrair e manter consumidores. No passado, isto

era possvel oferecendo-se localizao conveniente, sortimento de bens especiais

ou exclusivos, servios mais amplos ou melhores que os concorrentes e cartes de

crdito de loja para favorecer as compras a prazo. Hoje, muitas lojas oferecem

sortimentos similares: marcas nacionais so agora encontradas na maioria das lojas

de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes

de marcas nacionais, em sua orientao por volume, espalham seus produtos emtodos os pontos-de-venda disponveis. O resultado que as lojas de varejo e outros

tipos de varejo tm crescido e esto cada vez mais parecidos.

A diferenciao dos servios tambm no existe mais. Muitas lojas de

departamentos tm ampliado seus servios, o mesmo ocorrendo com muitas lojas

de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sensveis a

preo. No vem mais razo para pagar mais por marcas idnticas, principalmente

quando as diferenas entre os servios esto diminuindo. No necessitam mais decartes de crdito de loja porque os cartes de crdito bancrios se tornaram cada

vez mais aceitos por todas as lojas. Por todas essas razes, muitos varejistas, hoje,

esto repensando suas estratgias de marketing.

Nesta lgica de mudanas contnuas e necessidade de desenvolvimento de

novas estratgias, torna-se essencial a anlise das diferentes decises de marketing

a serem tomadas pelos varejistas.

5.2.3.1 Deciso de Mercado-alvo

Para Kotler (1998), a deciso mais importante de um varejista diz respeito ao

mercado-alvo. A loja deve focar compradores de grande, mdio ou pequeno poder

de compra? Os compradores-alvos desejam variedade, sortimento profundo ou

convenincia? At que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o

7/24/2019 000653147

24/70

23

varejista no pode tomar decises consistentes sobre o sortimento de produtos,

decorao da loja, mensagens e mdias de propaganda, nveis de preo, etc.

Segundo Parente (2000), as empresas dispem de cinco alternativas bsicas

para selecionar mercados-alvos:

a) Concentrao em Segmento nico: a empresa seleciona uma linha de

produtos (ex: mveis de cozinha) direcionada para um segmente especfico

(ex: domiclios de alta renda). Essa alternativa proporciona um

conhecimento mais profundo das necessidades dos consumidores, porm

apresenta um risco maior para a empresa, j que o segmento selecionado

poder receber mais concorrentes, ou alguma modificao nas variveis

ambientais poder tornar o mercado menos atraente.

b) Especializao Seletiva: nessa alternativa, a empresa escolhe algumas

linhas de produtos, direcionadas para diferentes segmentos, sem

necessariamente apresentar uma sinergia entre os segmentos ou linhas de

produto. Cada segmento, entretanto, dever proporcionar resultados

atraentes de vendas e lucros.

c) Especializao de Linha de Produto: existem varejistas que concentram

suas atividades em uma linha de produto, procurando atender s

necessidades de muitos segmentos de consumidores. Como exemplo

dessa alternativa, podem ser citadas lojas que vendem uniformes para

trabalho, para consumidores das mais variadas profisses.

d) Especializao de Mercado: aqui, o varejista especializa-se em atender a

vrias necessidades de certo segmento de consumidores, procurandoservi-los com vrias linhas de produtos.

e) Cobertura Total de Mercado: nessa alternativa, o varejista pretende

atender, com vrias linhas de produtos, s diversas necessidades da

maioria dos segmentos de consumidores.

5.2.3.2 Deciso de Sortimento de Produto e de Suprimento

7/24/2019 000653147

25/70

24

Kotler (1998) afirma que o sortimento de produtos de um varejista deve

atender s expectativas de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um

elemento-chave da batalha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem

que decidir sobre a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e

profundidade (superficial ou profundo).

Conforme Parente (2000), a amplitude da variedade refere-se ao nmero de

categorias, subcategorias e segmentos de produo que uma loja comercializa. Uma

loja de confeces, por exemplo, concentra suas vendas em algumas categorias de

produtos (ex: saias, blusas, vestidos, conjuntos) direcionadas apenas para o

segmento feminino. Essa loja teria assim uma variedade de amplitude estreita. J

outra loja de confeces oferece uma variedade com maior amplitude (larga),vendendo produtos de categorias para o segmento masculino, feminino e infantil.

A profundidade refere-se ao nmero de marcas e itens dentro de uma certa

categoria (ex: sabonetes) ou subcategoria (ex: sabonetes lquidos) de produtos.

Algum supermercado, por exemplo, pode apresentar na categoria sabonetes, 30

itens (considerando diferentes marcas, fragrncias, cores, tamanhos, tipos), sendo 4

sabonetes lquidos, enquanto uma outra loja pode oferecer um nmero bem maior

respectivamente, 80 sabonetes, sendo 22 na subcategoria de sabonetes lquidos. Aprimeira loja apresenta uma profundidade pequena, enquanto a outra tem grande

profundidade.

Ao apresentar estas duas dimenses, o autor apresenta quatro possveis

estratgias bsicas de variedade:

a) Amplitude Estreita e Profundidade Pequena: de todas as quatro

estratgias, essa a que oferece a seleo de produtos mais compacta

(em categorias e em itens). Em geral, as empresas que adotam essa

estratgia contrabalanam sua variedade limitada oferecendo uma forte

vantagem, principalmente, na localizao e convenincia de suas lojas.

b) Amplitude Estreita e Profundidade Grande: essa a estratgia adotada

pelas lojas especializadas, tais como sapatarias, joalherias, livrarias. So

lojas que apresentam poucas categorias, mas oferecem uma extensa

variedade em cada uma das categorias vendidas. As lojas que adotamessa estratgia conseguem reforar suas imagem de especializao nas

categorias comercializadas, e desenvolvem uma forte fidelidade dos

7/24/2019 000653147

26/70

25

consumidores, conseguindo atrair consumidores de regies mais distantes.

A desvantagem dessa estratgia a vulnerabilidade, j que suas vendas

dependem de uma ou poucas categorias de produtos. Em mercados de

grande porte, como nas grandes regies metropolitanas ou em grandes

shopping centers, as lojas especializadas podem conseguir bons

resultados.

c) Amplitude Larga e Profundidade Pequena: essa estratgia procura atender

a maior parte das necessidades de compra dos clientes, procurando

estocar um pouco de tudo. Nas cidades brasileiras de mdio ou pequeno

porte, costumam-se encontrar minilojas de departamento, com certa de

1.000 m, que procuram oferecer uma linha compacta de produtos no

alimentcios, incluindo confeces, eletrodomsticos, cine-foto-som, bazar,

brinquedos etc.

d) Amplitude Larga e Profundidade Larga: as lojas que adotam essa

estratgia apresentam uma grande variedade de categorias e

subcategorias, com grande profundidade em sua variedade, pretendendo

atender todas as necessidades do cliente. Essa estratgia possibilita aovarejista fortalecer sua imagem e satisfazer a maioria das necessidades de

seus segmentos especficos de mercado.

5.2.3.3 Deciso de Servios e Atmosfera da Loja

De acordo com Kotler (1998), os varejistas devem tambm decidir sobre o

composto de servios a ser oferecido aos consumidores. O composto de servios

uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra. O autor apresenta os

seguintes servios tpicos oferecidos por varejistas, classificados em trs categorias:

a) Servio Pr-compra: aceitao de pedidos por telefone, aceitao de

pedidos pelo correio, propaganda, vitrinas, exposio interior, ambiente

adequado, horrio de compra ampliado, desfiles de moda e aceitao de

mercadoria usada como entrada.

7/24/2019 000653147

27/70

26

b) Servios Ps-compra: entrega, empacotamento, embalagem para

presente, ajustes, devolues, alteraes, personalizao, instalaes e

gravao do nome no produto.

c) Servios Complementares: desconto de cheques, informaes gerais,

estacionamento gratuito, restaurantes, consertos, decorao interior,

crdito, banheiro e servios de berrio.

Parente (2000) tambm sugere que os servios oferecidos pelos varejistas

podem ser classificados em trs categorias, de acordo com o momento do processo

de compra do consumidor:

a) Pr-transao: participam dos trs primeiros estgios de compra

(identificao da necessidade, busca de alternativa e seleo de

alternativa) e so oferecidos ao consumidor antes de ele iniciar a

transao. Trata-se de estmulos que servem para atrair o consumidor a

efetuar uma transao na loja. Estacionamento, horrio de funcionamento,

informaes, merchandising no ponto-de-vendas e contato e experincia

com o produto.

b) Transao: ajudam no estgio da deciso de compra e so os servios que

os varejistas oferecem aos consumidores quando eles esto comprando na

loja ou transacionando um negcio. Credirio, embalagem e

empacotamento, disponibilidade da mercadoria, rapidez e facilidade no

caixa e atendimento do pessoal de vendas.

c) Ps-transao: esto relacionados com o ltimo processo da compra que a reao ps-compra e so oferecidos aos consumidores aps eles terem

realizado a compra do produto ou servio. Servios de entrega, ajustes e

consertos, montagens e instalaes e gerenciamento das reclamaes.

Segundo Kotler (1998), a atmosfera da loja outro elemento disponvel no

arsenal do varejista. Qualquer loja possui um layout fsico que facilita ou dificulta a

movimentao dos consumidores. Todas as lojas possuem caractersticasexclusivas; uma pode ser suja, outra charmosa, uma terceira ostentosa e uma

7/24/2019 000653147

28/70

27

quarta sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajustada ao

mercado-alvo para levar consumidores compra.

5.2.3.4 Deciso de Preo e Qualidade

Para Parente (2000), preo e qualidade so duas dimenses intimamente

interligadas. Dependendo dos segmentos de marcado para os quais esteja

direcionado, o varejista ir selecionar um ou mais nveis de preo/qualidade para

compor o seu mixde produtos.O posicionamento da empresa nessas duas dimenses consiste em uma das

mais importantes definies estratgicas de uma empresa varejista. O mapeamento

da empresa varejista e de seus concorrentes nessas duas dimenses (preo e

qualidade) deve ser utilizado para identificar como a estratgia do varejista compara-

se com as estratgias dos concorrentes.

Segundo Kotler (1998), os preos dos varejistas constituem-se em um fator-

chave de posicionamento e devem ser decididos em relao ao mercado-alvo, aocomposto de sortimento produto-servio e concorrncia. Todos os varejistas

gostariam de fixar markups elevados e atingir altos volumes de vendas, mas,

geralmente, as duas coisas no ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas

classifica-se no grupo de markup elevado e de volume mais baixo (lojas de

especialidades refinadas) ou no grupo demarkup baixo e de volume alto (lojas de

vendas em massa ou lojas de descontos).

5.2.3.5 Deciso de Promoo

Parente (2000) ressalta que o composto promocional um dos elementos

que o varejista utiliza no s para atrair os consumidores para suas lojas, mas

tambm para motiva-los s compras. Como todas as outras decises empresariais,

o esforo promocional precisa tambm estar integrado s outras variveis do

7/24/2019 000653147

29/70

28

composto varejista, ou seja, s decises de ponto, produto, preo, pessoal e

apresentao.

Semelhante ao que ocorre em outros setores empresariais, o composto

promocional no varejo a combinao de trs programas bsicos: propaganda,

promoo de vendas e publicidade. Esses trs programas devem estar bem

articulados para reforarem-se entre si e conseguirem alcanar os objetivos

promocionais da empresa.

De acordo com Kotler (1998), os varejistas usam ampla variedade de

ferramentas promocionais para gerar trfego e compras nas lojas. Fazem anncios,

adotam campanhas de vendas especiais, distribuem cupes de descontos e, mais

recentemente, esto instituindo programas de compradores freqentes, montandoquiosques para degustao de alimentos, colocando cupons nas prateleiras ou junto

aos caixas. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que apiam ou

reforam seu posicionamento de imagem.

5.2.3.6 Deciso de Localizao

Conforme Parente (2000), localizao consiste em uma das decises mais

crticas para um varejista. Diferente de outras variveis do composto varejista (tais

como preo, mix de produtos, promoo, apresentao, atendimento e servios),

que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localizao de uma loja no pode ser

modificada. Um erro na seleo de um ponto significa uma enorme desvantagem

competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos e muitas vezessacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais.

A seleo da localizao ir influenciar a atratividade da loja junto aos

consumidores de sua rea de influncia e, portanto, torna-se fator determinante de

seu futuro volume de vendas. O desenvolvimento de uma nova unidade varejista

exige recursos extremamente elevados. Uma deciso errada de localizao pode

significar um enorme desperdcio de recursos de uma empresa e at mesmo

inviabilizar sua posterior expanso. Por outro lado, a escolha acertada de um ponto

torna-se o pr-requisito para uma operao bem-sucedida e rentvel, ajudando a

assegurar um retorno satisfatrio sobre o investimento realizado.

7/24/2019 000653147

30/70

29

Kotler (1998) afirma que, como os corretores de imveis, os varejistas esto

acostumados a afirmar que as trs chaves para o sucesso so localizao,

localizao e localizao. Por exemplo, os consumidores escolhem de preferncia,

o banco e o posto de gasolina mais prximos. O problema comea com a seleo

das regies do pas onde abrir pontos-de-venda, depois, as cidades especficas e,

dentro das cidades, os locais especficos.

Mais detalhes sobre este tpico so abordados no item 5.4 Localizao

Varejista.

5.2.4 Tendncias do Varejo

Para Parente (2000), o varejo vem assumindo uma importncia crescente no

panorama empresarial no Brasil e no mundo. medida que as empresas varejistas

se expandem, passam a adotar avanadas tecnologias de informao e gesto, e

desempenham papel cada vez mais importante na modernizao do sistema de

distribuio e da economia brasileira.O autor afirma que muitos dos atuais modelos de lojas deixaro de existir,

milhares de empresas varejistas desaparecero e muitas outras surgiro. O varejo

certamente uma das atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de

transformao, respondendo s modificaes do ambiente tecnolgico, econmico e

social em que est inserido. Algumas das principais tendncias que vem

impulsionando a transformao no varejo sero comentadas a seguir.

5.2.4.1 Aumento da Globalizao e da Consolidao

Segundo Kotler (1998), com o aumento da globalizao os varejistas com

formato de loja exclusivo e forte posicionamento de marca esto crescentemente

entrando em outros pases. Parente (2000) afirma que o ritmo de globalizao

tornou-se especialmente intenso no varejo brasileiro durante os ltimos anos.

7/24/2019 000653147

31/70

30

Grandes grupos empresariais estrangeiros aportaram no Brasil, com atividades

prprias ou em associao com grupos brasileiros.

Parente (2000) tambm destaca que um pequeno nmero de empresas

estar, cada vez mais, assumindo uma crescente participao no volume dos

negcios varejistas. A chegada dos grupos estrangeiros, com vultosos recursos para

investir, acelerou o processo da consolidao do varejo brasileiro.

5.2.4.2 Aumento do Poder do Varejo

medida que a concentrao se acentua, e com o surgimento de enormes

grupos varejistas, a relao de poder entre fornecedores e varejistas comea a

pender a favor do varejista. Muitos fornecedores comeam a sentir-se bastante

vulnerveis, pela dependncia excessiva de alguns grandes varejistas, que

comeam a impor suas condies de fornecimento, definindo desde a forma de

abastecimento at os procedimentos de gesto e processos produtivos que o

fabricante deve adotar.Para Kotler (1998), varejistas superpoderosos esto emergindo com sistemas

de informaes e poder de compra superiores que os habilitam a oferecer grandes

redues de preos aos consumidores.

5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao

Parente (2000) observa uma tendncia crescente para a polarizao entre

varejistas pequenos (especialistas) e varejistas grandes (massificados). Os grandes

varejistas assumem um posicionamento de varejo de massa. Em geral, trata-se de

empresas de grande porte, que operam em todo territrio nacional, desenvolvem

sofisticados sistemas logsticos e de informao de mercado, e exercem forte poder

de barganho com os fornecedores. Os varejistas menores no conseguem as

economias de escala ou o poder de negociao dos maiores e, assim, no so

capazes de oferecer preos to competitivos. Para competir no mercado, devero

7/24/2019 000653147

32/70

31

optar pela estratgia de especializao, j que conhecem profundamente seus

consumidores e conseguem especializar-se no atendimento de necessidades

especficas de certos segmentos de mercado.

De acordo com Kotler (1998), a crescente concorrncia entre tipos de varejo

fez com que os varejistas se posicionassem em pontos opostos com relao ao

nmero de linhas de produtos que vendem. Alta rentabilidade e crescimento vm

sendo atingidos por lojas de venda em massa e lojas de especialidade.

5.2.4.4 Aumento da Concorrncia de Formatos Substitutos

Segundo Parente (2000), a concorrncia no mais exercida apenas entre

varejistas do mesmo formato (ex: padarias versus padarias), mas tambm entre

diferentes tipos de varejistas. Muitos varejistas tendem a menosprezar as ameaas

das vrias alternativas existentes de concorrentes substitutos, e podero encontrar-

se despreparados para enfrent-los satisfatoriamente. As fronteiras que definem a

linha de produtos que cada modelo varejista comercializa tornam-se cada vez maisflexveis. Assim, muitos diferentes tipos de varejo vendem as mesmas categorias de

produtos.

Kotler (1998) segue nesta mesma linha ao constatar que a concorrncia

cada vez mais entre tipos diferentes de varejo. Assim, vemos a concorrncia entre

varejos com e sem lojas. As lojas de descontos, de catlogos e de departamentos

concorrem pelos mesmos consumidores.

5.2.4.5 Novos Formatos e Composies Varejistas

Para Parente (2000), o varejo um dos setores empresariais mais criativos.

Constantemente, temos verificado o surgimento de novos modelos e inovaes

varejistas, como os hipermercados, lojas de convenincia, locadoras de vdeo,

supermercados 24 horas, lojas das empresas telefnicas. Existe uma tendncia ao

varejo integrado, isto , de dois ou mais varejistas ocuparem um mesmo local,

7/24/2019 000653147

33/70

32

apresentando novas combinaes de lojas, tais como lojas de caf dentro de

livrarias, padarias junto com farmcias, lojas de convenincia em postos de gasolina,

locadoras de vdeo em supermercados. O surgimento de novos formatos vem

reduzindo o ciclo de vida das instituies mais tradicionais, que precisam ceder

espao para o desenvolvimento dos novos modelos.

Kotler (1998) refora este pensamento ao afirmar que constantemente,

surgem novas formas de varejo para ameaar as formas tradicionais.

5.2.4.6 Mudanas nas Caractersticas do Mercado Brasileiro

Conforme Parente (2000), o mercado consumidor brasileiro vem

atravessando profundas mudanas: aumenta o poder de consumo nas cidades do

interior, cresce a importncia econmica das regies Norte e Centro-Oeste, diminui

a participao dos jovens e aumenta a participao do segmento da terceira idade, a

populao mais velha adota estilo de vida mais jovial, cresce o nmero de domiclios

com uma s pessoa, melhora o padro educacional da populao, aumenta onmero de mulheres no mercado de trabalho, consumidores prestam mais ateno

sade, alimentao e ao condicionamento fsico.

5.2.4.7 Migrao das Classes A, B e C para os Centros de Compras Planejados

Kotler (1998) defende que as lojas de departamento costumavam ser

valorizadas pela convenincia de compra em apenas um lugar. Gradualmente, as

lojas de departamentos se transferiram para os shopping centers, que renem ampla

variedade de lojas de especialidades e grandes reas de estacionamento. Agora, as

lojas de especialidade esto concorrendo cada vez mais com as lojas de

departamento.

No Brasil, Parente (2000) observa que o consumidor est cada vez mais

fazendo suas compras de no-alimentos em centros de compras planejados

shopping centers. Quando os shopping centers comearam a surgir no Brasil, eram

7/24/2019 000653147

34/70

33

inicialmente direcionados para os consumidores da classe A e B, que gradualmente

foram aderindo ao novo formato e deixando de comprar nas lojas de rua. Com a

expanso do nmero de shopping centers, eles passaram tambm a atingir os

consumidores da classe C, que foram deixando seus velhos hbitos e se rendendo

ao conforto e ao lazer dos shopping centers. Essa migrao para os shopping

centers tem dupla implicao. O varejo localizado nos centros comerciais de tua

vem-se popularizando e dever estar cada vez mais adaptado para atender s

necessidades dos segmentos de classe baixa. Por outro lado, o conceito de

shopping centers atinge sua maturidade no Brasil, e passa assim a exigir diferentes

modelos, cada um posicionado para atender a diferentes segmentos de mercado,

devendo inclusive desenvolver formatos adequados s necessidades dascomunidades, predominantemente de classe C.

5. 3 ESTRATGIA DE EXPANSO

Johnson, Scholes e Whittington (2007) definem estratgia como a direo e oescopo de uma organizao no longo prazo, que adquire vantagem em um ambiente

em mudana atravs de seus recursos e de suas competncias, tendo como

objetivo atingir os objetivos dos acionistas. Para Mintzberg et al (2006), estratgia

competitiva significa ser diferente, escolher um conjunto de atividades diferentes

para entregar um mix nico de valores.

De acordo com Porter (2004), a estratgia competitiva uma combinao das

metas que a empresa busca e os meios pelos quais ela est procurando ating-las.Para desenvolver tal estratgia necessrio desenvolver uma frmula ampla para o

modo como a organizao competir, definindo suas metas e polticas para atingir

tais metas.

Alm disso, apresenta trs abordagens estratgicas genricas, que podem

ser utilizadas de forma combinada ou isoladamente, com potencial para superar as

demais empresas em uma indstria:

7/24/2019 000653147

35/70

34

a) Liderana no Custo Total: exige a construo agressiva de instalaes em

escala eficiente, busca permanente por reduo de custos, controle rgido

das despesas e custos, entre outros.

b) Diferenciao: diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa,

criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria.

c) Enfoque: determinar um grupo comprador, um segmento da linha ou um

mercado geogrfico. A estratgia de enfoque visa atender muito bem o alvo

determinado, ao contrrio das alternativas anteriores que so voltadas para

todo o mercado.

5.3.1 Vantagem Competitiva

Conforme Besanko et al (2006), uma empresa apresenta uma vantagem

competitiva quando atinge uma taxa maior de lucro econmico do que a taxa mdia

alcanada pelas demais empresas do mesmo mercado.Para Porter (1992), o fracasso de muitas empresas conseqncia da falta de

capacidade de transformar uma estratgia competitiva geral em aes especficas

demandadas para obteno de vantagem competitiva. Esta vantagem surge do valor

criado aos seus clientes pela empresa.

Seguindo esta linha, Johnson, Scholes e Whittington (2007) apresentam oito

estratgias competitivas, das quais trs estariam fadadas ao fracasso:

a) Estratgia sem suprfluos: pratica preos baixos, oferece poucos

benefcios percebidos no produto ou servio e foca clientes sensveis a

preo.

b) Estratgia de preo baixo: mantendo os benefcios percebidos similares do

produto ou servio em relao aos concorrentes, procura atingir um preo

mais baixo que os demais.

c) Estratgia hbrida: busca ao mesmo tempo se destacar pela diferenciao

e pelo preo mais baixo do mercado..

7/24/2019 000653147

36/70

35

d) Estratgia de diferenciao: objetiva oferecer produtos ou servios que

sejam significantemente valorizados pelos compradores e que sejam

diferentes dos oferecidos pelos concorrentes.

e) Diferenciao focada: atua em um segmento de mercado especfico,

fornecendo muitos benefcios percebidos no produto ou servio e cobrando

um prmio considervel no preo.

f) Trs estratgias de falha: no fornecem valor percebido em termos de

produto, preo ou ambos. A primeira sugere aumentar o preo sem

aumentar os benefcios. A segunda tende a ser pior, pois reduz os

benefcios e aumenta o preo relativo. Finalmente, a ltima mantm o

preo, mas reduz os benefcios.

Utilizando as abordagens estratgicas genricas de Porter, Mintzberg et al

(2006) apresentam dois conjuntos de estratgias para diferenciar o negcio da

empresa:

a) Estratgias de diferenciao: identificam o que a empresa

fundamentalmente apresenta de diferente em um determinado mercado.

Existem seis maneiras de obter esta diferenciao: preo, imagem,

suporte, qualidade, design e no-diferenciao.

b) Estratgias de escopo: identificam os mercados que as empresas esto

buscando, segundo suas prprias vises, adotando a perspectiva do

produtor. Dentro deste conjunto, se destacam quatro estratgias: no-

segmentao, segmentao, nicho e personalizao.

5.3.2 Estratgia de Crescimento

Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que a empresa deve definir uma

estratgia de crescimento que traga um impacto positivo nas vendas ou na

7/24/2019 000653147

37/70

36

participao de mercado, tendo como conseqncia um aumento do valor da

empresa.

Para Kotler (2002), freqentemente pode se observar nas empresas que os

lucros projetados acabam sendo inferiores ao que desejado pela direo. As

empresas usualmente desejam alcanar um crescimento maior do que a situao

atual permite. Para que este desejo se torne realidade, existem trs opes:

crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento diversificado.

5.3.2.1 Crescimento Intensivo

A primeira avaliao a ser feita pelos gestores refere-se possibilidade de

melhorar os negcios j existentes. Para que se faa esta anlise, necessrio

observar no apenas os produtos e mercados atuais, ou seja, aqueles em que a

empresa j opera, mas tambm novos mercados e produtos. Ao seguir tais etapas, o

administrador encontrar quatro estratgias de crescimento intensivo: estratgia de

penetrao de mercado, estratgia de desenvolvimento de mercado e estratgia dedesenvolvimento de produto.

5.3.2.1.1 Estratgia de Penetrao de Mercado

Segundo Mintzberg et al(2006), as estratgias de penetrao atuam a partirde uma base de produtos e mercados j existentes. Para aumentar a participao no

mercado, a empresa pode optar pela expanso direta ou pela aquisio de

concorrentes. Entretanto, expandir as vendas sem qualquer alterao significativa no

mercado ou no produto a opo mais bvia e mais difcil de se conseguir sucesso.

Kotler (2002) afirma que existem trs abordagens principais para, utilizando

os produtos j existentes, aumentar a fatia do mercado em que a empresa trabalha.

Uma das possibilidades estimular os seus clientes atuais a comprarem com maior

freqncia, oferecendo vantagens e demonstrando os benefcios resultantes desta

mudana. Outra possibilidade atrair os clientes de seus concorrentes,

7/24/2019 000653147

38/70

37

preenchendo lacunas deixadas por estes, no somente em termos de produtos, mas

tambm observando condies de pagamento, atendimento e assistncia, entre

outros. Finalmente, a empresa pode optar por desenvolver novos usurios para os

seus produtos, ou seja, transformar no-usurios em clientes.

Para atingir os objetivos destas abordagens, Parente (2000) sustenta que os

varejistas empregam tticas como: localizar novas unidades na regio, aumentar as

atividades de propaganda e promoes de venda, maior competitividade em preos,

desenvolver programas de fidelizao de clientes, aprimorar merchandising no

ponto-de-venda, expandir o mix de produtos e ampliar a gama de servios.

5.3.2.1.2 Estratgia de Desenvolvimento de Mercado

A estratgia predominante a elaborao de mercado que, de acordo com

Mintzberg et al(2006), significa promover produtos existentes em novos mercados,

ou seja, expandir o escopo da organizao encontrando novos segmentos de

mercado.Kotler (1998) diz que ao utilizar esta estratgia, a empresa estar procurando

novos mercados que podem ser atendidos com seus produtos atuais. Para atingir tal

objetivo, a empresa pode optar por vender no apenas aos consumidores, mas

tambm a fabricas e escritrios. Outra alternativa a procura de novos canais de

distribuio. Ao invs de vender somente em lojas especializadas, a empresa pode

optar por oferecer seus produtos em lojas de departamento, por exemplo. Existe

ainda a possibilidade de expandir o atendimento em termos geogrficos, atendendoconsumidores de outras regies.

Para Parente (2000), uma das principais alternativas para implementar essa

estratgia a busca de novos mercados geogrficos, que consiste na expanso por

meio da identificao de novas localizaes de lojas dentro das reas geogrficas

no servidas previamente. Essa uma alternativa de expanso praticada pela

maioria das empresas.

5.3.2.1.3 Estratgia de Desenvolvimento de Produto

7/24/2019 000653147

39/70

38

Mintzberg et al (2006) definem esta estratgia como a oferta de produtos

novos ou modificados na mesma rea de negcios bsica. De acordo com Kotler

(1998), atuando no mesmo mercado, mas desenvolvendo novos produtos, as

organizaes encontram outro tipo de estratgia de crescimento. Este

desenvolvimento pode ocorrer a partir de melhorias na qualidade, servio agregado

ou at uma experincia de compra diferenciada.

5.3.2.1.4 Estratgia de Expanso Geogrfica

Por fim, existe a estratgia de expanso geogrfica. Segundo Mintzberg

(2006), esta uma forma importante de desenvolvimento de mercado, ao levar

produtos existentes para novas reas geogrficas. Esta estratgia refere-se no

apenas a outros pases, mas tambm no prprio bairro ou mesmo rua.

5.3.2.2 Crescimento Integrado

Atravs da identificao de potenciais integraes, a empresa pode obter

mais fontes de receita. Esta integrao pode ocorrer de trs formas diferentes:

integrao para trs, atravs da incorporao de um ou mais fornecedores;

integrao para a frente, comprando atacadistas ou varejista; e integrao

horizontal, ao incorporar concorrentes.

5.3.2.3 Crescimento Diversificado

Ao identificar uma oportunidade fora dos seus negcios atuais, atuando em

um mercado novo com um produto novo, a empresa estar utilizando a classe de

crescimento diversificado. Para obter sucesso neste empreendimento, existem trs

tipos de estratgias de diversificao. A estratgia de diversificao concntrica

7/24/2019 000653147

40/70

39

consiste em buscar novos produtos que tenham sinergia com os produtos atuais. J

a estratgia de diversificao horizontal representa a procura de novos produtos que

satisfaam seus consumidores atuais, no relacionados com os produtos j

trabalhados. Por ltimo, sendo um tanto mais complexa, a estratgia de

diversificao conglomerada apresenta a oportunidade de buscar novos negcios

no relacionados com a tecnologia, o mercado e os produtos atuais da empresa.

5.4 LOCALIZAO VAREJISTA

Segundo Parente (2000), como todas as demais decises do composto

varejista, a seleo da localizao dever ser consistente com o posicionamento

mercadolgico adotado pela empresa, levando em conta os segmentos que

constituem seu mercado-alvo.

Lojas de confeco sofisticada localizam-se em shopping centers,de regies

de alta renda, enquanto uma loja de confeces direcionada para a classe D

conseguir maior sucesso quando localizada em centros comerciais freqentadospor segmentos de baixo nvel econmico.

Um dos grandes dilemas enfrentados pelos grandes varejistas, segundo

Kotler (1998), o seguinte: instalar vrias pequenas lojas em muitos locais ou lojas

maiores em alguns locais. De modo geral, o varejista deve abrir o maior nmero

possvel de lojas em cada cidade ou regio para obter economia de escala com

promoo e distribuio.

5.4.1 Trading Area

Para Dias (1993), o termo trading rea (rea de influncia) utilizado para

descrever o mercado potencial de consumidores para determinada loja em

determinada localizao.

Refere-se fora de atrao de uma loja sobre os consumidores a sua volta.

Essa fora de atrao costuma ser muito grande sobre a circunvizinhana prxima e

7/24/2019 000653147

41/70

40

vai diminuindo de intensidade medida que o domiclio do consumidor vai se

distanciando do ponto de venda. claro que h excees, que so funo do tipo de

loja e da linha de produto que oferece. Segundo Kotler (1998), quanto maiores as

lojas, maiores suas reas de atrao.

5.4.1.1 Classificaes

O conceito de trading rea, fica mais claro ao observamos as classificaes

propostas por Dias (1993):

a) Trading reaprimria: aquela regio geogrfica prxima da loja e que

responsvel por algo entre 55 e 70% do potencial de clientes da loja.

b) Trading reasecundria:: a rea geogrfica imediatamente prxima, mas

fora da trading rea primria e que em geral representa 15 a 25% do

potencial de consumidores da loja.

c) Trading rea terciria: trata-se de uma rea ampla, geograficamente

prxima e fora da trading reasecundria, que pode responder algo entre 5

e 30% do potencial de consumidores da loja.

O consumidor estar mais disposto a ir com muita freqncia comprar em

determinado ponto de venda pelo fato de este ponto localizar-se muito prximo de

sua residncia (ou local de trabalho). Considerando ainda uma loja que venda

essencialmente bens de alta freqncia de substituio, poderamos afirmar que seu

desempenho na trading area secundria costuma ser pobre. Os consumidores

estariam mais dispersos, distantes e menos predispostos a andar mais ou gastar um

tempo significativo para se locomoverem at ela.

5.4.1.2 Fatores que Influenciam a Trading Area

7/24/2019 000653147

42/70

41

Parente (2000) cita uma srie de fatores que influencia o tamanho da trading

areade uma loja, como:

a) Linha de Produtos: lojas que vendem produtos de convenincia.

b) Tamanho da Loja: lojas maiores apresentam, em geral, uma maior

variedade, mais conforto e servios e preos competitivos, conseguindo

assim uma maior capacidade de atrair clientes.

c) Densidade Populacional: uma maior densidade populacional vem, em

geral, acompanhada de maior lentido no trfego, fator que restringe a

extenso da rea de influncia.

d) Concorrncia: dependendo das caractersticas da concorrncia, ela pode

ampliar ou restringir a extenso da rea de influncia. Quando a

concorrncia est prxima, porm no junto a um varejista, ela intercepta o

fluxo de clientes que vai para uma certa loja, reduzindo, portanto, seu

poder de atrao e sua rea de influncia. Quando concorrentes esto

localizados muito prximos, por exemplo, em uma mesma praa, ou dentro

de um mesmo shopping center, eles tendem a ser percebidos como

fazendo parte de um nico complexo varejista, com uma variedade mais

ampla, e conseguem, assim, exercer maior poder de atrao.

5.4.2 Tipos de Localizao Varejista

Conforme Parente (2000), no processo de localizar novas unidades varejistas,

as empresas enfrentam uma deciso tambm de carter estratgico, que consiste

na seleo do tipo de localizao que a nova loja dever adotar. Desta forma, o

autor prope as principais alternativas verificadas.

5.4.2.1 Centro Comercial No Planejado

7/24/2019 000653147

43/70

42

Os centros comerciais no planejados, como o nome indica, so

conglomerados varejistas que tiveram uma evoluo espontnea, em geral

desenvolvidos em locais de concentrao demogrfica e em torno das interseces

da malha viria das cidades.

Dependendo do porte e da localizao, os centros comerciais no planejados

podem ser classificados em trs tipos:

a) Zona Comercial do Centro da Cidade: a zona comercial do centro da

cidade tem sido desenvolvida ao redor da regio para onde convergem os

sistemas de transporte pblico. Em geral, o complexo comercial no

planejado mais importante das cidades. A grande quantidade e variedade

de lojas localizadas no centro comercial das cidades tem atrado um forte

movimento de consumidores para essa regio. O movimento de pedestres

que circulam nas ruas comerciais do centro tambm reforado pelos

terminais de transporte coletivo, assim como pelo grande contingente de

populao que trabalha nas empresas localizadas na regio.

b) Zona Comercial de Bairro: o aglomerado comercial localizado em regies

alm do centro da cidade. medida que as maiores cidades foramcrescendo e espalhando-se geograficamente, varejistas comearam a

localizar-se em alguns bairros residenciais, em interseces e vias de

intensa circulao de transporte coletivo, replicando, gradualmente mas em

escala menor, o composto varejista localizado no centro da cidade. Esses

centros so caracterizados por uma grande variedade de tipos e ramos

varejistas de lojas de compra comparada, algumas lojas especializadas e

tambm unidades varejistas tipo convenincia e um razovel nmero deagencias bancrias.

c) Zona Comercial de Vizinhana: nas cidades de grande porte existe tambm

um grande nmero de aglomerados varejistas menores, chamados de

zonas comerciais de vizinhana, localizados em torno das principais

interseces virias de regies predominantemente residenciais. So

formadas por um pequeno complexo de lojas direcionadas para a

comercializao de produtos de convenincia. Segundo KOTLER (1998),

7/24/2019 000653147

44/70

43

contm um conjunto de lojas que atendem s necessidades normais da

vizinhana por alimentos, ferramentas, lavanderia e gasolina.

5.4.2.2 Centro Comercial Planejado

De acordo com Parente (2000), o centro comercial planejado, como o nome

sugere, indica um empreendimento desenvolvido especificamente para formar um

complexo comercial integrado, composto de vrias unidades varejistas que oferecem

uma linha de produtos variadas e complementar. Dentre os vrios formatos decentros comercias planejados, os mais importantes so os shopping centers.

Os shopping centersvm assumindo uma crescente importncia no varejo e

exercendo expressiva influncia na vida de boa parte da populao brasileira. So

locais no s para compras, mas tambm para lazer, alimentao e socializao.

Semelhante a classificaes adotadas em outros pases, a Associao

Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) identifica no Brasil seis tipos de shopping

centers:

a) Shopping Regional: so complexos varejistas de grande porte, que

atendem s necessidades de uma grande regio geogrfica. Apresentam

um complexo de lojas que oferece mercadorias em geral e servios

completos e variados, sendo geralmente fechado, com as lojas voltadas

para um mallinterno.

b) Shopping Comunitrio: caracterizado por um porte mdio, geralmenteoferece um sortimento amplo de vesturio e outras mercadorias. Entre as

ncoras mais comuns esto os supermercados e as lojas de departamento.

c) Shopping de Vizinhana: so complexos varejistas de menor porte,

projetados para fornecer convenincia na compra das necessidades do dia-

a-dia dos consumidores de certa vizinhana. Tm, em geral, como ncora

um supermercado, apoiado por lojas que oferecem outros artigos de

convenincia.

7/24/2019 000653147

45/70

44

d) Shopping Especializado: se especializam em uma certa linha de produtos,

como decorao, moda, esportes ou automotivos.

e) Outlet Center: consiste, em sua maior parte, em lojas de fabricantesvendendo suas prprias marcas com desconto.

f) Festival Center: est quase sempre localizado em reas tursticas e

basicamente voltado para atividades de lazer.

Outros tipos de centros comerciais planejados so encontrados em locais

como: aeroportos, estaes rodovirias, postos de gasolina e hipermercados.

5.4.3 Estratgias de Localizao

Para Kotler (1998), em vista do dilema entre alto trfego e aluguis elevados,

os varejistas devem decidir sobre as localizaes mais vantajosas para instalar seus

estabelecimentos. Parente (2000) defende que as decises de localizao envolvem

duas principais etapas: decises estratgicas e decises tticas.

5.4.3.1 Decises Estratgicas

Tambm chamadas de decises de macrolocalizao, devem nortear a

definio das grandes diretrizes que orientam a expanso da empresa. Nesse nvel,procura-se responder a questes como:

a) Concentrar a expanso de novas unidades em uma regio (para fortalecer

posio competitiva em um nico Estado ou metrpole) ou adotar maior

disperso geogrfica (diluindo nosso risco pela presena em diversos

Estados)?

b) Em quais cidades ou regies da cidade concentrar o esforo de localizarnovas unidades?

7/24/2019 000653147

46/70

45

c) Em quais segmentos de mercado ou alternativas de localizao o

posicionamento mercadolgico da loja dever encontrar maior

receptividade?

5.4.3.2 Decises Tticas

Tambm chamadas de decises de microlocalizao, tratam da avaliao e

da seleo de pontos especficos, procurando responder questes como:

a) Qual tipo de localizao mais adequada nossa atividade varejista? Ser

uma loja localizada em um shopping center, no centro da cidade, ou uma

loja isolada?

b) Qual a demanda de mercado e a estimativa de vendas para um ponto

especfico?

c) Como a nova localizao dever afetar as vendas das outras lojas?

5.4.4 Anlise e Avaliao de Pontos Comerciais

Aps definir com clareza as grandes linhas estratgicas das regies com

prioridade e dos tipos de localizao mais adequados, os gestores passam ao

momento de selecionar pontos especficos para a expanso. Durante esta seleo,

procura-se estimar a capacidade de atrao de clientes de cada opo.

Kotler (1998) afirma que os varejistas podem avaliar a eficcia de lojas

comerciais especficas examinando quatro indicadores:

a) Nmero de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal.

b) Porcentagem de pessoas que entram na loja.

c) Porcentagem das pessoas que compram.

7/24/2019 000653147

47/70

46

d) Mdia de gasto por compra.

Parente (2000) sugere que seja criado um checklist, a partir dos seguintes

fatores essenciais para o sucesso de um novo empreendimento:

a) Potencial da Demanda

- Populao e Renda da rea de Influncia: esses dois fatores

determinam o potencial de consumo na regio.

- Densidade da Demanda: esse fator deve refletir no s a densidadepopulacional, mas tambm o percentual de populao que faz parte do

pblico-alvo.

- Nmero e Tipo de Pessoas: o nmero e o perfil das pessoas que

passam em frente da loja. desejvel que o perfil destas pessoas seja

compatvel com o posicionamento mercadolgico da loja.

- Disponibilidade de Transporte Pblico: um fator que exerce forte

influncia na atratividade de uma unidade varejista.

b) Facilidade de Estacionamento

- Nmero e Quantidade de Vaga: a disponibilidade e a qualidade dos

estacionamentos um fator fundamental para o sucesso da maioriadas instituies varejistas.

- Distncia para o Ponto: a distncia entre o estacionamento e a loja

tambm outro fator que pode influenciar a atratividade de uma loja.

c) Concorrncia

7/24/2019 000653147

48/70

47

- Nmero de Concorrentes: em geral, um nmero menos de

concorrentes um fator que contribui para tornar um ponto mais

atraente.

- Pontos e Fora dos Concorrentes: concorrentes maiores e mais fortes

tendem a prejudicar a atratividade de uma certa localizao varejista.

- Atrao Cumulativa (ou Divisiva) da Concorrncia: nos casos em que

o nmero de concorrentes no excessivo, ocorre o positivo efeito

cumulativo da atratividade. Em outras situaes, a presena de

concorrentes acaba trazendo um efeito divisivo, prejudicando odesempenho dos concorrentes.

d) Caractersticas e Vocao Varejista

- Afinidade no Posicionamento de Marketing: as caractersticas

socioeconmicas e demogrficas da regio iro determinar o grau de

adequao entre a regio e o posicionamento de marketing adotadopor certo varejista.

- Compatibilidade com Outros Varejistas: o varejista dever analisar a

composio varejista em torno do ponto, ou seja, avaliar as

caractersticas dos seus vizinhos, baseado no princpio de que lojas

semelhantes ou complementares alavancam a atratividade de uma

regio.

e) Localizao Especfica

- Visibilidade: um fator fundamental de sucesso para o varejista, pois

refora a presena da loja para os clientes, servindo de estmulo para

ser visitada. A visibilidade reflete o grau de facilidade e a intensidade

com que a loja percebida pelos clientes motorizados ou pelos

pedestres.

7/24/2019 000653147

49/70

48

- Posio do Ponto: a qualidade da posio do ponto est tambm

associada ao binmio visibilidade e trfego. dentro desse princpio

que lojas localizadas em esquinas so mais atrativas, pois conseguem

maior visibilidade e tambm maior volume de trfego de pedestres ou

de veculos.

- Tamanho e Forma: diferentes tipos de varejo apresentam diferentes

necessidades em termos de tamanho e caractersticas de ponto. O

formato do ponto pode tambm ter um impacto na facilidade de acesso

loja.

- Condio, Idade e Forma da Construo: so fatores de grande

importncia, especialmente quando o varejista compra ou aluga

prdios j existentes.

5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO

Para auxiliar a construo do roteiro de entrevistas com gestores de

empresas varejistas, apresentado no captulo 6 Metodologia, foram identificados

alguns pontos relevantes do referencial terico.

Inicialmente, ficou evidenciada a importncia da definio da estratgia de

crescimento para direcionar a expanso da empresa. A imparcialidade, ou seja, o

abandono, se possvel, dos componentes passionais durante o desenvolvimentodeste processo de definio da estratgia tambm impacta de forma significativa no

resultado do projeto de expanso. Alm disto, essencial que todos os participantes

deste processo tenham suas atribuies e papis claramente definidos.

Do lado das especificidades da expanso de empresas varejistas, a

localizao do ponto-de-venda destacada como um fator crtico de sucesso pelos

diferentes autores examinados. Dessa forma, o processo de deciso da localizao,

apontando os principais atributos do ponto de venda, bem como um conjunto de

critrios para a avaliao das diferentes opes locacionais, so componentes

importantes a serem considerados.

7/24/2019 000653147

50/70

49

6 METODOLOGIA

Visando atingir os objetivos propostos neste trabalho, foi necessria a

adoo de uma metodologia de pesquisa que permita o desenvolvimento do estudo.

Conforme Malhotra (2001), a pesquisa de marketing tem como objetivo melhorar a

tomada de decises relacionadas identificao e soluo de problemas de

marketing. Por se tratar de um plano de expanso, neste estudo foi utilizada a

pesquisa para soluo de problemas, mais especificamente a pesquisa de

distribuio focada na localizao de pontos de varejo.

Em um conceito amplo, pode-se classificar as pesquisas como exploratriasou conclusivas. Por se tratar de novo plano, neste estudo foi adotada a pesquisa

exploratria qualitativa, observando suas caractersticas de processo flexvel e no-

estruturado e utilizando amostra pequena. De acordo com Gil (1991), as pesquisas

exploratrias tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta

de intuies.

Malhotra (2001) afirma que os dados secundrios e a pesquisa qualitativa

formam a parte preponderante do projeto de pesquisa, quando no se trata depesquisa quantitativa ou conclus