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sumário edição nº 103 set/out 2015

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Cobertura especial Marintec 2015

O futuro da indústria naval brasileira requer competitividade e inovação

Entrevista exclusiva

Especial PD&I

Leilão ANP

com Alexandre Póvoa, economista, pro-fessor e fundador da Canepa Asset Brasil

Quem decide o que é prioritário em PD&I

Temos de esperar o fim da ‘tempestade perfeita’

O que podemos esperar da

13ª Rodada?

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38 Entrevista exclusiva com Carlos Camerini, Onip

Competitividade demanda inovação

46 Fórum dos Líderes coloca em pauta o futuro da indústria naval brasileira

48 Empresas apresentam serviços e soluções50 UK: O Brasil oferece grandes

oportunidades para empreendimento de sucesso

Fino Gosto

Perfil profissional CONSELHO EDITORIAL

Affonso Vianna Junior

Alexandre Castanhola Gurgel

Antonio Ricardo Pimentel de

Oliveira

Bruno Musso

Colin Foster

David Zylbersztajn

Eduardo Mezzalira

Eraldo Montenegro

Flávio Franceschetti

Gary A. Logsdon

Geor Thomas Erhart

Gilberto Israel

Ivan Leão

Jean-Paul Terra Prates

João Carlos S. Pacheco

João Luiz de Deus Fernandes

José Fantine

Josué Rocha

Luiz B. Rêgo

Luiz Eduardo Braga Xavier

Marcelo Costa

Márcio Giannini

Márcio Rocha Melo

Marcius Ferrari

Marco Aurélio Latgé

Maria das Graças Silva

Mário Jorge C. dos Santos

Maurício B. Figueiredo

Nathan Medeiros

Paulo Buarque Guimarães

Roberto Alfradique V. de Macedo

Roberto Fainstein

Ronaldo J. Alves

Ronaldo Schubert Sampaio

Rubens Langer

Samuel Barbosa

20 Brasil: Investimentos e endividamentos no setor de óleo e gás, por Evandro La Macchia

72 O novo acordo do clima e os desafios para o Brasil, por João Guilherme Sabino Ometto

74 Uma questão de gestão, por Heraldo Batinga

78 Desenvolvimento Humano e Sustentabilidade: “Administrando conflitos com empatia”, por Wanderlei Passarella

87 Exigência de conteúdo nacional, por Paulo Cesar Alves Rocha

88 Continuidade de serviços para os FPSOs antigos do Brasil, por Christiane Machado

91 Do sonho a realidade? Como você está se preparando para o novo ciclo?, por Alessandra Simões

4 editorial 6 hot news 10 indicadores tn 42 eventos 56 perfil profissional 60 perfil empresa 63 caderno de sustentabilidade

81 pessoas

82 produtos e serviços

94 fino gosto

96 coffee break

98 feiras e congressos

99 opinião

artigos

Ano XVI • Número 103 • set/out 2015Fotos: Aker Solutions, CGG Veritas, Petrobras

seções

56

o império do sabor e da música na Tijuca

Delma Quintanilha Vianna

A química do petróleo

Rede Otto,

94

4 TN Petróleo 103

editorial

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Filiada à ANATECOs artigos assinados são de total responsabilidade dos autores, não representando, necessariamente, a opinião dos editores. TN Petróleo é dirigida a empresários, executivos, engenheiros, geólogos, técnicos, pesquisadores, fornecedores e compradores do setor de petróleo.

Uma questão de prioridade

Benício BizDiretor da Benício Biz Editores

TN Petróleo

TAGS#103

APRENDI QUE O QUE é PRIORIDADE deve receber aten-ção imediata e não ser deixado de lado para depois. Mas parece que isso vem sendo esquecido no Brasil, inclusive no setor de óleo e gás. O momento econômico mundial e, mais ainda, a crise brasileira, merecem ser olhados com mais atenção e cuidado por todos – organizações, políticos e sociedade em geral – na busca de soluções. E não ser utilizado para canalizar interesses de quem quer que seja.

O Brasil precisa urgentemente sair desse impasse, dar um passo adiante. Não podemos mais ficar paralisados: cada um tem de fazer sua parte, principalmente os políticos, que estão em uma disputa acirrada por mais e mais poder, colocando suas ambições na frente dos interesses do país e dos brasileiros, que devem ser a prioridade de qualquer go-vernante e de todos os poderes que dão sustentação a ele. Inclusive o legislativo.

Dito isso, temos de atentar também para o que acontece em nosso setor. A Petrobras luta para se reestruturar e ganhar confiabilidade, promovendo estu-dos e discussões que vão implicar não somente em nova revisão dos investimen-tos planejados, mas também em mudança interna drástica. E o corte nos gastos deve ter a precisão de um cirurgião e não ser apenas um fator na contabilidade, uma vez que ela precisa continuar a cumprir seu papel como empresa e como um ativo do país: produzir petróleo, gás, gerar valor para os acionistas e para o Brasil.

Daí o temor de que as mudanças que estão sendo alinhavadas internamente coloquem em risco algumas questões essenciais para a empresa, como, por exemplo, a eficiência e a operacionalidade dos seus principais ativos, para que eles possam continuar a produzir. Isso implica manutenção, planejamento, in-vestimentos, e um corpo técnico estimulado e confiante. Isso é prioridade.

Da mesma forma, o impasse em torno de decisões da ANP, que impactam todo o setor, como a alteração das regras relacionadas aos investimentos obri-gatórios das companhias petrolíferas em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), acabam emperrando o setor, que não pode se planejar para o futuro sem saber se os recursos privados serão ou não respeitados como tal – e não tratados como recursos públicos. Essa previsibilidade no planejamento dos in-vestimentos é fundamental também para aqueles que vão participar de uma nova rodada de licitações da ANP, em outubro.

Enquanto não se estabelecer o que é prioritário, a indústria de óleo e gás não se sentirá segura para fazer mais apostas no país, disputando novas áreas no leilão da ANP.

Enfim, o que é necessário é ver o que é de fato prioridade para o país e para a in-dústria. E trabalhar mais e mais, acreditando, apostando e se empenhando em torno do que é de fato importante. Não acredito que haja outra forma de sairmos da crise, dessa imobilidade, dessa falta de trabalho... sem darmos um passo à frente do outro.

É nisso que acredito. Portanto, mãos à obra!

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hot news

TUDO COMEçOU COM anúncio de que o Conselho de Administração da Petrobras havia autorizado a venda de 25% de ações da subsidiária BR Distribuidora, a maior revendedora de combustíveis do país. Embora contrariado, o presidente do colegiado (e também da Vale), Murilo Ferreira, foi voto vencido. Segundo ele, seria necessário reestruturar interna-mente a empresa antes de lançar suas ações no mercado de capitais. Em outras palavras, não lhe agradava o fato de o presidente da BR, José Lima Neto, ar-rolado na operação Lava-Jato, continuar no cargo. Afinal, no momento em que a Petrobras precisa resgatar a credibi-lidade e a confiança do mercado, seria desvalorizar um ativo antes de colocá-lo na prateleira do mercado.

Entretanto, o presidente da Pe-trobras, Aldemir Bendine, não quis es-perar, pois tem urgência em levantar o caixa da empresa para diminuir sua

alavancagem. Foi, então, no dia 14 de setembro, que a estatal informou que Murilo Ferreira tinha comunicado sua saída por motivos de saúde, até 30 de novembro de 2015.

Renúncia – Por fim, em 16 de setem-bro, Lima Neto pediu a renúncia da BR Distribuidora, alegando seu afasta-mento por motivos de saúde (ironica-

mente, o mesmo discurso oficial de Murilo Ferreira). Parece que ele não resistiu às pressões internas e teve de entregar o cargo.

Carlos Alberto Tessarollo, diretor financeiro, que estava no exercício da presidência da companhia durante as férias de Andrade Neto, acumula a função de presidente interino da Distribuidora.

FMC Technologies recebe o prêmio inaugural de destaque de novas tecnologias na OTC Brasil

EstE primEiro prêmio será concedido à FmC technologies no dia 28 de outubro no pavilhão 3 do riocentro às 16h.

A FmC technologies receberá o prêmio por produzir Ligas com memória de Formato para Equipa-mentos submarinos e o critério para a premiação foi:Novidade – com menos de dois anos;Inovativo – originalidade e capacida-de de desenvolvimento da indústria E&p offshore;Comprovação – através da aplicação de larga escala ou teste de protótipo bem-sucedido;Interesse abrangente – grande in-teresse para a indústria;

Impacto significante – fornecer sig-nificativos benefícios através das tec-nologias existentes.

“o prêmio Destaque de Novas tecnologias sm reconhece a extra-ordinária capacidade inventiva da indústria de E&p e contribuirá para o desenvolvimento de recursos offshore de formas mais cuidadosas e eficien-

tes”, afirmou Ste-phen Balint, pre-sidente do Comitê de Destaques da otC Brasil. “Esta-mos satisfeitos em apresentar este prêmio na otC

Brasil 2015 e ressaltar algumas das

transformações das tecnologias pre-sentes nesta conferência”, exultou.

“parabenizo o vencedor FmC technologies”, disse João Carlos de Luca, presidente da otC Brasil

2015, e continuou: “As tecnologias de ponta aplicadas a águas profun-das da Bacia de Campos e agora transferidas para ambientes mais di-

fíceis, profundos e desafiadores para desenvolvimento dos grandes campos do pré-sal, como da Bacia de santos, têm sido um campo fértil e aberto a ser implementado nos próximos anos.”

A OTC Brasil 2015, que acontecerá de 27 a 29 de outubro no Rio de Janeiro, anuncia o lançamento do Prêmio Destaque em Novas Tecnologias.

Presidente da BR Distribuidora renuncia

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A sChLumBErgEr, a maior companhia de serviços para campos de petróleo do mundo, anunciou, no dia 26 de agosto, a compra da concorrente Cameron international por cerca de us$ 12,74 bilhões, em dinheiro e ações. A transação, avaliada em us$ 35 bilhões, ainda está sob revisão de órgãos regulatórios.

o preço a ser pago pela schlumberger, avalia a Cameron – empresa com sede em houston (EuA), fabricante de equipamen-tos para perfuração e manuten-ção de oleodutos, refinarias e poços – em us$ 66,36 por ação, um prêmio de 56,3% sobre o fechamento da cotação do dia. As ações da Cameron acumula-ram queda de 42% nos últimos 12 meses, pressionada pelos preços baixos do petróleo.

“Acreditamos que o próximo avanço técnico importante da

indústria será alcançado por meio da integração das tecno-logias para reservas e poços da schlumberger, com a liderança

da Cameron nas tecnologias de superfície, perfuração, processamento e controle de fluxo”, afirmou o presidente

executivo da schlumberger, Paal Kibsgaard.

DURANTE O SEGUNDO dia da 16ª edição do Energy Summit, na capital paulista, o presidente da Empresa Brasileira Energética (EPE), Mauricio Tolmasquim, declarou “o país possui o terceiro maior potencial hidráulico do mundo com cerca de 206GW, porém apenas um terço disso foi utilizado. Ampliaremos as capacidades da ma-triz energética brasileira até 2024”.

“Em hidrelétricas, a expansão será de 27 mil MW, sendo que 19 mil MW já estão contratados para atender as usinas de Belo Monte, Jirau, Santo Antônio e outras. Para as térmicas fóssil, o aumento será de 10 mil MW, sendo que mais de 5 mil já foram con-tratadas; em eólica o potencial estima-do será de 145,5 ou 272,2 TWh e em fontes renováveis a expansão será de 35 mil MW”. Outras formas de geração de energia (biomassa e fotovoltaica) também serão expandidas ao longo dos próximos anos.

Parte da ampliação energética será realizada por meio de leilões, a exemplo do próximo que acontece em novembro para as contratações das fontes fotovoltaica e eólica. Até o momento, são 1379 projetos ca-dastrados, a maioria para a contra-tação de energia eólica. Apenas nos últimos dez anos, metade da contra-tação dos 78.100 MW de energia foi a partir de leilões.

Oferta de energia ainda é um desafio

Schlumberger compra Cameron International por US$ 12,7 bilhõesFortalecimento da posição da empresa na indústria de sistemas elétricos e de automação.

A ACCENTURE FIRMOU acordo para adquirir a Schlumberger Business Con-sulting (SBC), a unidade de consultoria de gestão da Schlumberger, líder global em serviços em campos petrolíferos. A aquisição irá expandir as capacidades da Accenture Strategy de ajudar as maio-res empresas de exploração e produção do mundo a alcançar maior competitivida-de e crescimento. Os termos da compra não foram divulgados, e sua conclusão está sujeita à aprovação regulatória e a outras condições habituais do mercado.

Após a conclusão da aquisição, to-dos os colaboradores da SBC e seus ativos de conhecimento devem se juntar à Accenture e se tornar parte da Accen-ture Strategy, reforçando ainda mais sua habilidade de assistir às empresas de exploração e produção de petróleo e gás, com a otimização de seu portfólio, alavancar sua agilidade operacional e competitividade em custos.

Accenture adquire Schlumberger Business Consulting

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Delegação brasileira em busca de novos negócios no setor offshore no Reino Unido

umA DELEgAção DE executivos de 54 empresas e organizações em-presariais brasileiras embarcaram para Aberdeen, Escócia, no intuito de fechar novos negócios na área de offshore. maior representação internacional pre-sente na offshore Europe, que aconte-ceu de 8 a 11 de setembro, a delega-ção brasileira chega conduzida pela Confederação Nacional das indústrias (CNi) e Federação das indústrias do Estado de minas gerais (FiEmg), com o apoio do governo britânico no Brasil. os empresários terão a oportunidade de conhecer as tendências e novidades do setor de o&g, trocar experiências com players internacionais e ampliar sua rede de contatos.

“As similaridades entre Brasil e reino unido na área offshore são muito grandes. A experiência de exploração e produção por mais de 50 anos no mar do Norte levaram a indústria britânica a desenvolver uma forte cadeia de fornecedores que muito pode contribuir para os investimentos no Brasil em águas profundas, mais especificamente no pré-sal”, destaca o embaixador do reino unido no Brasil, Alex Ellis.

No dia 9 de setembro os executi-vos participaram do Brazil Day, uma

parceria entre governo Britânico, itamaraty e Apex Brasil. A agenda conta com palestras do embaixador brasileiro no reino unido e John Crawford, diretor regional de o&g no uK trade & investment, além de

uma rodada de negócios.

A missão Di-plomática Britâni-ca realizou outros três eventos após a offshore Euro-pe, em que execu-

tivos e representantes do reino uni-do e Brasil aprofundaram o debate

em prol de maior aproximação entre instituições, governo, universidades e empresas.

Com o apoio do governo britânico, 54 empresas nacionais participaram da Offshore Europe.

O ex-diretor da Petrobras, José Miranda Formigli, passa a integrar o conselho da Aker Solutions para a área de ino-vação como conselheiro estratégico. Ele criou sua própria empresa, a Forsea Engenharia, e foi indicado também para o conselho da Energy Ventures.

Com mais de 30 anos de experiência no setor de petró-leo e gás, Formigli ingressou na Petrobras em 1983 como engenheiro de petróleo. Participou do desenvolvimento da Bacia de Campos. Em 2004, tornou-se gerente executivo de Engenharia de Produção e, em 2012, diretor de E&P da companhia.

José Formigli integra conselho da Aker Solutions

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A prumo LogístiCA, empresa controlada pelo fundo americano Eig global Energy partners, assinou con-trato com a oiltanking para a venda de 20% de sua subsidiária que será responsável pelo desenvolvimen-to do terminal de petróleo (toil) do porto do Açu por us$ 200 milhões. A oiltanking também irá gerenciar as operações de transbordo que serão realizadas no terminal.

preparado para receber os maio-res navios utilizados para transpor-te de petróleo (VLCCs), o toil tem capacidade para movimentar até 1,2 milhão de barris de petróleo por dia (bpd) e está. Está instalado no terminal 1 (t1) e irá usar a infra-estrutura existente e utilizada pelo terminal de minério de ferro – já em operação.

A operação do toil está pre-vista para agosto de 2016, com o transbordo de 200 mil barris de petróleo por dia produzidos pela Bg nos campos d o p r é - s a l . o contrato, que foi assinado com a petroleira no iní-cio de junho por 20 anos, prevê ainda a possibili-dade de expansão para 320 mil barris por dia.

“A prumo conta agora com um parceiro de classe mundial para atender as principais empresas do

mundo e ajudá--los a encontrar soluções para os desafios técni-cos da produção de petróleo em águas profundas. Acreditamos no nosso investimento na prumo, e a venda da participação minoritária na subsidiária possibilitará uma melhor avaliação da companhia em relação ao seu atual valor de mercado. o toil é apenas uma das oportunidades de negócio que o porto do Açu pode oferecer para o pré-sal”, disse Robert Blair Thomas, CEo do Eig global Energy partners.

“A oiltanking se orgulha em ter a prumo como parceira no desenvol-vimento deste grande terminal para petróleo no porto do Açu, que irá oferecer às empresas uma operação de transbordo no estado da arte e, no futuro, armazenamento de petróleo, blending e unidade de tratamento. Acreditamos fortemente que o termi-

nal terá um grande impacto positivo na logística e economia do setor de petróleo no Brasil”, disse Daan Vos, diretor-geral da oiltanking.

o porto do Açu é o maior em-preendimento portuário privado das Américas. Com 17 km de cais, 90 km² de retroárea e profundida-de de até 24 m, tem capacidade para receber grandes navios. sua localização estratégica, próximo às bacias de Campos e santos – responsáveis por 80% da produção brasileira de petróleo – faz do em-preendimento o melhor local para a instalação de indústrias do setor de óleo e gás.

o toil irá dividir a infraestrutura com o terminal de minério de ferro do porto do Açu, que começou a operar em 2014 – cerca de oito anos após o início de seu desenvolvimento. Esse investimento já existente, aliado ao licenciamento atual do terminal, pro-porcionam ao toil a vantagem de ser um empreendimento com desenvol-vimento avançado.

Oiltanking compra 20% do terminal de petróleo do Porto do Açu

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Companhia controlada pelo fundo norte-americano EIG vende participação minoritária em

subsidiária para empresa alemã.

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o prEsiDENtE da petrobras, Al-demir Bendine, destacou que foram feitos alguns lançamentos no balanço do segundo trimestre, que refletiram diretamente no resultado líquido da empresa. No primeiro semestre de 2015, a empresa registrou lucro lí-quido de r$ 5,9 bilhões, o que equi-vale a 43% de queda em relação ao mesmo período do ano anterior. Já de abril a junho, o lucro líquido de r$ 531 milhões representou queda de 90% na comparação com o mesmo trimestre de 2014.

Bendine explicou que um dos fa-tores não recorrentes que afetaram este resultado foi a baixa contábil, já que a petrobras tinha uma ação em curso relativa a pagamentos de ioF entre os anos 2007 e 2010. Ao todo, eram quatro processos, e o de 2008 foi julgado. Ainda segundo Bendi-ne, não havia provisão para o julga-mento e, diante da vantagem que a companhia conseguiria ao assumir esse pagamento, a opção foi pagar o tributo. “Entendemos que a tese que defendíamos era frágil para dar uma continuidade a esse processo por via judicial. Conseguimos então um bom desconto. o valor dessa ação era de

r$ 3,3 bilhões e conseguimos reduzir para r$ 1,6 bilhão, sendo que parte pagamos por caixa e o restante por compensação de prejuízo fiscal”, disse.

o gerente executivo de desempe-nho empresarial da petrobras, Mário Jorge da Silva, destacou o resultado de fluxo de caixa livre de r$ 4,5 bi-lhões no primeiro semestre de 2015, enquanto no período anterior tinha sido negativo em r$ 15,8 bilhões. “A geração operacional da companhia foi maior do que os seus investimen-tos no período, o que é uma variável importante para uma empresa que está buscando desalavancagem e re-cuperação nos seus indicadores de endividamento”, completou.

mário Jorge informou, ainda, que a companhia confirma a meta de pro-

dução de petróleo para este ano em quase 2,8 milhões de barris de óleo equivalente por dia (boed). E re-velou que a com-panhia projeta

para 2015 o equivalente a us$ 28 bi-lhões em investimentos. Desse total, já foram investidos us$ 12 bilhões. Já nos desinvestimentos, a empresa definiu o total para o ano de us$ 3 bilhões. Com relação às captações, a petrobras trabalha com o volume de us$ 12 bilhões. “Já realizamos us$ 10,6 bilhões de captação até o momento, objetivando fechar o ano de 2015 com um saldo em caixa de us$ 20 bilhões”, ressaltou.

O Conselho de Administração da Petrobras autorizou a venda de 25% de ações da subsidiária BR Distribuidora, a maior revendedora de combustíveis do país. E aprovou que fosse feito o pedido de registro à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), para a “oferta pública de distribuição secundária de ações de emissão da BR, correspondentes a 25% de seu capital social”.

Entretanto, o presidente do conselho de administração da Petrobras, Murilo Ferreira, foi contra essa decisão, pois, segundo ele, a empresa precisa realizar mudanças internas

e no seu plano de negócios para ganhar mais credibilidade frente ao mercado.

O atual presidente da BR Distribuidora, Lima Neto, foi citado na Operação Lava-Jato, assim como dois ex-direto-res da companhia.

Petrobras registra lucro líquido de R$ 531 milhões no 2° trimestre

Petrobras autoriza venda de 25% da BR Distribuidora

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A proDução Do pré-sAL, oriunda de 54 poços, foi de 812,1 mil barris por dia (bbl/d) de petró-leo e 30,5 milhões de m³ por dia de gás natural, totalizando pouco mais de um milhão de boed, um aumento de 8,4% em relação ao mês anterior.

Queima de gás – o aproveitamento do gás natural no mês foi de 95,8%. A queima de gás natural em junho foi de 4 milhões de m³/dia, um au-mento de cerca de 10,3% em rela-ção ao mês anterior e redução de 11,3% em relação a julho de 2014.

Campos produtores – Cerca de 92,5% da produção de petróleo e gás natural originaram-se de cam-pos operados pela petrobras. Cerca de 93,5% da produção de petróleo e 76% da produção de gás natural do Brasil foram extraídos de campos marítimos.

o campo de roncador, na Bacia de Campos, foi o de maior produção de petróleo, com uma média de 371,3 mil barris por dia, e o campo de Lula, na de santos, foi o maior produtor de gás natural, com uma produção média de 14,3 milhões de m³/dia.

A plataforma p-52, localizada no campo de roncador, produziu, com 17 poços a ela interligados,

cerca de 161,2 mil boed e foi a plataforma com maior produção. os campos cujos contratos são de acumulações marginais produzi-ram um total de 66,5 barris diários de petróleo e 23,8 mil m³ de gás natural. Dentre esses campos, Bom Lugar, operado pela Alvopetro, foi o maior produtor de petróleo, com 27 bbl/d, e morro do Barro, operado pela panergy, foi o maior produtor de gás natural, com 22,9 mm³/d.

A produção procedente das ba-cias maduras terrestres (campos/tLDs das bacias do Espírito santo, potiguar, recôncavo, sergipe e Ala-goas) foi de 163.6 mil boed, sendo 132,7 mil barris de petróleo por dia e 4,9 milhões de m³/dia de gás natural. Desse total, 4 mil boed foram produ-zidos por concessões não operadas pela petrobras, sendo 365 boed no

estado de Alagoas, 1,887 mil boed na Bahia, 32 boed no Espírito santo, 1,487 mil boed no rio grande do Norte e 206 boed em sergipe.

Outras informações – Em julho de 2015, 308 concessões, operadas por 26 empresas, foram responsáveis pela produção nacional. Destas, 84 são concessões marítimas e 224 terrestres. Do total das concessões produtoras, uma encontra-se em atividade exploratória e produzin-do através de tLD e outras oito são relativas a contratos de áreas contendo acumulações marginais.

o grau Api médio do petróleo produzido no mês foi de aproxima-damente 24,9, sendo que 7,8% da produção são considerados óleo leve (>=31°Api), 60,2%, óleo mé-dio (>=22º Api e <31º Api), e 32%, óleo pesado (<22º Api), de acordo com a classificação da por-taria ANp n. 09/2000.

A produção de petróleo e gás natural no Brasil foi oriunda de 8.950 poços, sendo 803 marítimos e 8.147 terrestres. o campo com o maior número de poços produtores foi Canto do Amaro, na Bacia po-tiguar, com 1.060 poços. marlim, na Bacia de Campos, foi o campo marítimo com maior número de poços produtores, 63 no total.

Produção no pré-sal ultrapassa a marca de 1 milhão de boed em julhoA produção total de petróleo e gás natural no Brasil no mês de julho alcançou perto de 3,066 milhões de barris de óleo equivalente (boe) por dia.

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A ORGANIZAçãO DOS Países Exportadores de Petróleo (Opep) projetou, no dia 14 de setembro, uma maior demanda por petróleo produzido pelo grupo no próximo ano, mantendo a visão de que a es-tratégia de deixar os preços caírem irá reduzir a oferta dos Estados Unidos e outros rivais produtores.

O relatório mensal da Opep, no entanto, reduziu a estimativa para o crescimento da demanda global em 2016 e projetou uma desacelera-ção menos dramática na oferta de países de fora do cartel, na compa-ração com um recente relatório da Agência Internacional de Energia (IEA, na sigla em inglês).

A Opep disse que espera que a demanda por seu petróleo no ano

que vem fique em 30,31 milhões de barris por dia (bpd), alta de 190 mil bpd frente o relatório do mês passado, apesar de menor cresci-mento de demanda em função da previsão mais fraca para América Latina e China.

A organização estima que países não membros vão elevar a oferta em 160 mil bpd no ano que vem, um corte de 110 mil bpd ante a previsão de agos-to e uma forte desaceleração diante do crescimento de 880 mil bpd em 2015. (Fonte: Reuters, Alex Lawler)

Opep prevê maior demanda do grupo por petróleo em 2016

A stAtoiL, EmprEsA do setor de óleo e gás sediada na Noruega, e a es-tatal chinesa sinochem estão comemo-rando uma nova conquista do campo de peregrino, na Bacia de Campos. No dia 2 de agosto, foi alcançada a marca de 100 milhões de barris produzidos na área, onde a companhia registrou o primeiro óleo em abril de 2011.

oitavo maior campo do Brasil, de acordo com dados divulgados pela ANp em março de 2015, peregrino possui o óleo mais pesado já produ-zido offshore no país. o campo é o maior operado pela statoil fora da Noruega e responde por cerca de 12% da produção internacional da compa-nhia (em torno de 720 mil barris/dia).

A operação engloba duas plataformas fixas de perfuração (Whp A e Whp B), além de uma unidade flutuante de produção e armazenamento (Fpso Peregri-

no), com capacidade de produ-ção de 100 mil barris/dia. A sta-toil detém uma participação de 60% e é a operadora do campo, e a sinochem, os restantes 40%.

Com excelente histórico, pe-regrino já havia comemorado um outro marco histórico no proje-to, atingindo em 2014, simulta-neamente, metas de produção, eficiência, custo e segurança.

Em janeiro deste ano, foi apresen-tado à Agência Nacional de petróleo, gás Natural e Biocombustíveis (ANp) o plano de Desenvolvimento da se-gunda Fase do Campo de peregrino. Com investimentos totais previstos de us$ 3,5 bilhões, o projeto prevê uma nova plataforma de perfuração (Whp C) e adiciona cerca de 250 mi-lhões de barris em reservas recuperá-veis para o campo de peregrino.

Statoil comemora a marca de 100 milhões de barris produzidos no campo de Peregrino

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Produção de países-membros da Opep e não membros – set/2013 a ago/2015

mb/d (Opep) mb/d (total)Produção de países-membros da Opep

Outros paísesprodutores

96

95

94

93

92

91

90

89

32

31

30

29

28

27

26

25S

et 1

3

Out

13

Nov

13

Dez

13

Jan

14

Fev

14

Mar

14

Abr

il 14

Mai

o 14

Jun

14

Jul 1

4

Ago

14

Set

14

Out

14

Nov

14

Dez

12

Jan

15

Fev

15

Mar

15

Abr

il 15

Mai

o 15

Jun

15

Jul 1

5

Ago

15

TN Petróleo 103 15

PELO MUNDO

EUA: Segun-do o relatório mensal da Opep, “a pro-

dução dos EUA tem dado sinais de desaceleração, o que pode contribuir para uma redução no desequilíbrio dos fundamentos do mercado de petróleo. Depois de expandir-se até chegar a 1,7 milhão de barris diários em 2014, a última queda de preços pode frear esse crescimento.”

ARÁBIA SAUDITA: Maior expor-tador mun-

dial de petróleo, a Arábia Saudi-ta continua a produzir grandes volumes de petróleo bruto em 2015 e mantém sua política de priorizar a participação no mercado global, em detrimento do aumento de receitas. O país informou à Opep que produziu 10,265 milhões de barris por dia (bpd) no mês passado, ante 10,361 milhões de bpd em julho.

IRã: “O país irá aumentar sua pro-dução de petróleo e

recuperar a parcela perdida de ex-portações. Após o fim das sanções, o Irã vai recuperar a parcela que perdeu no mercado, de mais de 1 milhão de barris por dia”, disse o ministro do Petróleo iraniano, Bijan Zanganeh, à Reuters.

RÚSSIA: A queda dos preços do petróleo acarretou

recessão à economia russa e

desvalorizou o rublo em quase 50%. Mas a moeda mais fra-ca protege o orçamento fe-deral, no qual o petróleo e o gás representam quase 50% da receita, compensando, em parte, o fato de o país receber menos dólares por cada barril de petróleo.

CHINA: As importa-ções de petróleo e derivados

da China recuaram em agosto em relação ao mesmo mês do ano passado: as de petróleo bruto foram reduzidas em 13%, para 26,59 milhões de tone-ladas no mesmo período; já a importação de derivados de petróleo caiu 3,3% ante agos-to do ano passado, para 2,31 milhões de toneladas.

VENE-zUELA: A Venezuela tem pe-dido uma

reunião emergencial na Opep, em coordenação com a Rússia, para elaborar uma estraté-gia para recompor os preços. O presidente da Venezuela, Nicolás Maduro, quer propor a estabilização do barril na faixa entre US$ 70 e US$ 80.

NORUEGA: No país que ostenta os melhores

indicadores sociais do mundo, a economia desacelera com a queda brusca do preço do pe-tróleo. A taxa de desemprego superou os 4%.

16 TN Petróleo 103

indicadores tn

Produção de óleo e LGN (em mbpd) - Brasil

Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Bacia de Campos 1.560,8 1.520,8 1.506,4 1.476,7 1.436,2 1.480,7

Outras (offshore) 391,0 394,6 436,3 444,1 462,9 472,7

Total offshore 1.951,8 1.915,4 1.942,7 1.920,7 1.899,1 1.953,4

Total onshore 194,7 192,9 191,5 190,2 188,7 188,6

Total Brasil 2.146,5 2.108,2 2.134,2 2.111,0 2.087,8 2.142,0

Produção de GN sem liquefeito (em mm³/d)* - Brasil


Bacia de Campos 26.688,8 26.323,5 25.396,3 25.336,1 24.687,6 26.326,2

Outras (offshore) 29.806,6 30.499,7 30.921,2 31.069,3 32.008,6 30.350,5

Total offshore 56.495,4 56.823,2 56.317,5 56.405,4 56.696,2 56.676,7

Total onshore 17.472,4 17.220,4 17.052,7 17.187,8 17.190,1 17.847,4

Total Brasil 73.967,8 74.043,6 73.370,2 73.593,3 73.886,2 74.524,0


Produção de óleo e LGN (em mbpd)** - Internacional

Exterior 100,4 101,9 102,2 101,4 101,9 95,9

Produção de GN sem liquefeito (em mm³/d) - Internacional

Exterior 15.016,3 14.924,4 14.832,5 15.326,7 15.424,8 15.078,1

Produção total de óleo, LGN e de gás natural (em mboe/d)

Brasil+Exterior 2.800,4 2.763,7 2.785,2 2.765,5 2.745,2 2.795,3

Produção da Petrobras de óleo, lgn e gás natural Período de 02/2015 a 07/2015

(*) Inclui gás injetado.

(**) Em 2003 inclui os dados da Petrobras Energia (ex-Pecom). Fonte: Petrobras

bovespa (%)

dólar comercial*

DJ Oil & Gas (%)

euro comercial*

*Valor de venda, em R$

11.09.201513.07.2015

11.09.201513.07.2015

11.09.2015

11.09.2015

13.07.2015

13.07.2015

3.8703.134

-0.221.01

-0.840.67

4.383.45

Variação no período: -14.95%


Variação no período: 20.58%


No sEguNDo trimestre de 2015, segundo revela o índice de Con-fiança Ypo global pulse, houve um ligeiro declínio na confiança dos CEos em todo o mundo. “os dados proporcionam um complexo mosai-co, mas apesar do declínio na confiança, o clima ainda é de otimis-mo”, revela o empresário Wesley Fi-gueira, parceiro sênior da auditoria

rsm e um dos 180 membros Ypo no Brasil.

os indicadores do sentimento econômico abrangem todo o globo em uma base trimestral. o levan-tamento reúne as perspectivas de membros da Ypo no clima geral da economia na sua região, bem como as alterações previstas em negócios de vendas, emprego e investimento.

Vários são os fatores que afetam a paisagem econômica para grande número de países. No último levan-tamento feito, destacam-se: a queda

continuada dos preços do petróleo; a reorientação da estrutura econômica na China; e as políticas monetárias de estímulo em curso.

No que tange à confiança dos em-presários na América Latina, o declínio da confiança é constante desde 2011. os dados mostram queda de 2,3 pon-tos (de 52,4 para 50,1). “grande parte deste resultado é atribuído à queda de 3,1 pontos no Brasil, atingindo o índice de 43,0, um sinal amarelo para a maior e mais representativa economia da região”, conclui Figueira.

Índice de confiança YPO registra declínio perante as incertezas

TN Petróleo 103 17

18 TN Petróleo 103

indicadores tn

FRASES

“Isso (a venda de blocos no pré--sal) é especulação. Esse é um belo ativo. Nossa joia da coroa se chama pré-sal. É onde vamos nos concentrar.” Aldemir Bendine, apresidente da Petrobras, 09/08/2015, Folha de São Paulo.

“Votei contra o IPO neste mo-mento, pois, na minha opinião, a BR precisaria, inicialmente, contratar profissionais alta-mente qualificados para elabo-rar um novo plano de negócios. Somente depois disso formata-ríamos a venda da empresa.” Murilo Ferreira, presidente do Conselho de Admi-nistração da Petrobras, 19/08/2015 – O Globo.

“Estamos buscando um novo sócio. A partir da nova parce-ria, em aproximadamente dois anos, concluiríamos a obra do Comperj.”

Jorge Celestino, diretor de Abastecimento da Petrobras, 27/08/2015 – Agência Brasil.

“Nunca se produziu tanto pe-tróleo e nunca houve tanto óleo estocado. Esse cenário deixa os preços a US$ 40 e em viés de baixa, o que exige muito cuida-do para as empresas.”

Lavinia Hollanda, coordenadora de pesquisa da

FGC Energia, 30/08/2015 – Estado de São Paulo.

“É compreensível que não se consiga incentivar o cresci-mento em circunstâncias em que não existam oportunidades. O que não é compreensível é que você não consiga fazer o crescimento acontecer em uma situação em que existam oportunidades.”

Svein Øygard, economista e ex-vice-ministro das Finanças da Noruega, 03/09/2015 – Valor Econômico.

A AGêNCIA DE CLASSIFICAçãO de

riscos Standard & Poor’s informou no

dia 9 de agosto que reduziu a nota de

crédito do Brasil de BB+ para BBB-,

com perspectiva negativa, o que

significa que, no futuro, há chance de

nova revisão para baixo. Com a redu-

ção, o Brasil perde o grau de investi-

mento conferido a países considera-

dos bons pagadores e países seguros

para investir.

No comunicado, a agência diz que

o perfil de crédito do Brasil enfraque-

ceu desde 28 de julho, quando houve

revisão da perspectiva de nota do país

para negativa, ainda com manutenção

do grau de investimento.

A S&P sinaliza que a proposta or-

çamentária do país para 2016, prevendo

um déficit primário de R$ 30,5 bilhões

em lugar do superávit de 0,7% estimado

anteriormente, influenciou a decisão do

rebaixamento.

Para a agência, a proposta orça-

mentária com déficit “reflete desacordo

sobre a composição e magnitude das

medidas necessárias para reparação da

derrapagem das finanças públicas”.

Standard & Poor’s rebaixa nota de crédito e Brasil perde grau de investimento

R$13,27

R$18,50

R$12,60

R$11,82

R$15,36

R$12,90

R$8,81

R$19,45

R$12,64

R$7,66

R$15,67

R$15,25

petróleo brent (US$)

petróleo WtI (US$)

petrobras

CPFL BRASKEM

VALE

Período: 13.07.2015 a 11.09.2015 | ações ações ações ações

ON

ON

ON

PN

PNA

PNA

11.09.201513.07.2015

11.09.201513.07.2015

48.1457.85

44.6352.20









TN Petróleo 103 19

20 TN Petróleo 103

Investimentose endividamentos

Apesar da “crise”, o petróleo continua a ser um bom negócio. Segundo relatório BP Statistical Review of World Energy, o óleo e o gás participaram em 2014 com 56% no consumo primário de energia mundial. No Brasil, a participação em 2014 foi de 52,9% - ou seja, a despeito de termos uma das matrizes energéticas mais renováveis do mundo, nossa dependência de óleo e gás é também gigantesca e crescente.

Brasil:

no setor de óleo e gás

Esta dependência tem feito da indústria do petróleo um excelente negócio ao longo dos seus mais de 150 anos. se observarmos os preços históricos, veremos que os valores do óleo nos últimos anos, em torno de u$ 100 o barril, também não são típicos desta indústria

centenária. são altos. talvez um preço mais aderente à oferta e demanda seja o que temos hoje, em torno de us$ 50 o barril. se for isso, entendo que a indústria vai se adequar rapidamente.

o que faz do Brasil um caso quase particular é o fato de que mais da me-tade da oferta interna de energia do país – uma das dez maiores economias do mundo – venha praticamente de um só agente, a quase dominante empresa, a petrobras. segundo a Agência Nacional do petróleo, gás Natural e Biocom-bustíveis (ANp), a empresa foi responsável, em 2013, por 90% da produção de óleo e 85% da produção de gás do Brasil. Foi ainda a responsável por 93% da operação da exploração e produção de óleo no país e 94% do gás.

Não é demais lembrar que, em E&p, o operador é o “grande maestro” do segmento. o quadro de dominância da empresa no refino brasileiro é de praticamente 100%; na logística primária e nas operações de importação e exportação de óleo e derivados, idem. se incluírmos os biocombustíveis, o Brasil foi o 5º maior consumidor de óleo do mundo em 2014. ou seja, operando na condição de um quase monopolista no país, estruturalmente, este deve ser também um excelente negócio para a petrobras.

Em época de aniversário de mudanças constitucionais, é impressionan-te vermos que após 20 anos da indicação de uma flexibilização do monopó-lio da indústria do petróleo no Brasil, muito pouco se avançou em termos de desconcentração. uma boa pista para entendermos o ocorrido talvez esteja nos estudos sobre Forças de mercado e regulação, do professor Jean tirole, Nobel de Economia em 2014 por esta obra.

Estudos da alta academia mostram que não basta somente dar acesso legal aos mercados, é preciso observar também o comportamento de em-presas, monopolistas ou oligopolistas, no exercício de suas forças de mer-cado. A literatura e a prática mostram que a tendência das empresas é pelo

Evandro La Macchia é consultor, professor e pesquisador na indústria de óleo e gás. Mestre em Engenharia de Produção na área de Gestão de Negócios, pela Univer-sidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e doutorando em Engenharia – Sistemas de Gestão Sustentáveis na Universidade Federal Fluminense (UFF).

economia

TN Petróleo 103 21

menos tentar manter suas posições de mercado, mes-mo que isso signifique manter um antigo monopólio.

é claro que com um quase monopólio de um dos maiores mercados do mundo, se existir uma crise in-terna na petrobras se instalará naturalmente uma cri-se aguda em toda a cadeia da indústria de petróleo do país. simplificando, se o quase monopolista “espirra”, toda a indústria pega “pneumonia” e, dada a concen-tração e dimensão, sofre toda a Nação.

talvez uma das principais razões desta crise interna sejam as decisões gerenciais referentes aos ambiciosos planos de investimentos. o plano anunciado em junho de 2015 apontou para uma queda no alvo dos investi-mentos médios anuais de us$ 44 bilhões para us$ 26 bilhões. A petrobras faturou em 2014 cerca de us$ 143 bilhões e investiu no mesmo ano us$ 37 bilhões. se ob-servarmos, por exemplo, o faturamento e o investimento médio em 2014 das empresas Exxonmobil, shell, Bp, Chevron e total, estes foram de us$ 324 bi e us$ 30 bi, respectivamente. Comparando este grupo com a petro-bras, parece incompatível que com 44% do faturamento do mesmo, a empresa tenha planejado investimentos anuais 47% superiores aos realizados pelo grupo aqui citado. o novo plano inicia uma correção desta aparen-te incompatibilidade. A alta gerência da empresa, mais uma vez, tenta impretar um “choque de realidade”.

para fazer frente às suas ambições de investimen-tos, em 2010, a diretoria da empresa lançou o maior plano de capitalização da história. é importante re-lembrar, porém, que tal plano teve características pe-culiares. Na capitalização da petrobras, a maior parte dos recursos vieram da Nação, que em troca de ações cedeu à petrobras o direito de explorar e produzir 5 bilhões de barris equivalentes de petróleo (boe, que é a soma do óleo e gás natural).

isto significou que dos aproximados us$ 70 bilhões captados, de fato, em dinheiro, só foram recebidos em torno de us$ 25 bilhões. A petrobras não só deixou de receber os valores para o desenvolvimento do seu já gigantesco plano de investimentos, como assumiu no-vas obrigações contratuais com a união e com toda a cadeia de fornecedores.

Com sua estrutura de capital reformada, mas não com os recursos novos suficientes em caixa para o atendimento das demandas do seu ambicioso plano de investimento quinquenal (plano de us$ 224 bilhões), a empresa partiu então para um igualmente ambicio-so plano de endividamento. Esta decisão gerencial a levou a um nível de endividamento que desestabilizou sua saúde financeira.

Entre 2010 e 2014, sua relação dívida líquida e Ebi-tda saltou de 1,09 vez para 4,77 vezes, e a alavancagem financeira de 16% para 48%. para a manutenção de sua saúde financeira, a empresa planejava tetos para estes indicadores de 2.5 vezes e 35% respectivamente. te-tos estes indicados pelas principais agências de riscos internacionais para a manutenção da condição de in-vestment grade. Vale observar que as cinco empresas aqui citadas apresentaram alavancagens financeiras em 2014 entre 12,9% e 31,3%.

Destaca-se que as restrições financeiras da petro-bras, versus as oportunidades e necessidades de de-senvolvimento de riquezas da Nação, fazem com que o Congresso abra a discussão sobre a obrigação legal de a petrobras ser a única operadora e ter direito a cadeira cativa em todos os consórcios de áreas especiais de ex-ploração e produção, como as do pré-sal. o que coloca de novo em discussão a questão da desconcentração do suprimento de mais da metade das necessidades ener-géticas do Brasil.

22 TN Petróleo 103

entrevista exclusiva

É a essa conclusão que se chega após a análise sobre o cenário brasileiro ‘movido a

óleo e gás’ feita pelo economista e professor Alexandre Póvoa, com mais de 20 anos de

experiência em gestão de recursos. Fundador da Canepa Asset Brasil, que tem como

sócia a Canepa Management, empresa global de investimentos (cerca de US$ 6 bilhões

sob gestão) constituída a partir de um grupo de investidores de várias partes do mundo,

ele fala das dificuldades que a Petrobras e o Brasil têm de enfrentar para voltar a crescer.

‘TEMPESTADE PERFEITA’

Temos de esperar o fim da

“A GESTãO DA PETROBRAS conse-guiu produzir a ‘tempestade perfeita’ de antigovernança corporativa”, diz ele, apontando para os fatores que levaram a estatal à sua maior crise.

TN Petróleo – Como vê a atual conjun-tura econômica brasileira?

Alexandre Póvoa – É bastante difícil devido a ‘herança maldita’ do primeiro mandato do Governo Dilma. A começar pelos erros do Ministério da Fazenda – ‘desajuste fiscal’, com expansão indis-criminada de gastos e medidas populistas em tarifas – subsídios ao preço da energia elétrica e combustíveis –, além do uso parafiscal do BNDES para empréstimos a setores ‘eleitos’, a título de uma pseu-dopolítica industrial. No âmbito do Banco Central, com movimentos erráticos de política monetária, observou-se o fracasso do empirismo na busca de um juro real mais baixo e um menosprezo à busca do centro da meta. Tal combinação, junto com a piora fiscal, provocou a mudança do patamar da inflação e trouxe uma inércia difícil de ser superada hoje. Essa “políti-

ca econômica alternativa” ainda pegou o “vento contra” da escassez pluviométrica no Brasil, queda do preço das commodities com a desaceleração chinesa e a pressão na cotação do dólar (e, por consequência, na inflação) por uma natural expectativa de elevação de juros nos EUA. Portanto, a ‘bomba’ já estava armada para o segundo mandato. Com alguns agravantes: do lado econômico, prevalecia o nível histórico mais baixo de confiança empresarial e do consumidor desde que essas estatísticas começaram a ser calculadas. Do lado po-lítico, o escândalo da Operação Lava-Jato e a piora da economia trouxeram uma situação de grande fragilidade ao Governo para aprovar qualquer proposta.

A presidente iniciou um segundo man-dato no cenário mais adverso...

Desde o início, quando começou a batalha de Joaquim Levy para a recupe-ração da credibilidade da política fiscal e o esforço do BC para restaurar a confiança do mercado na política monetária, nossa opinião era que o receituário ortodoxo seria “condição necessária, mas não sufi-

ciente” para promover a reversão do ciclo econômico. É o que está acontecendo, infelizmente. Entramos em um círculo vi-cioso de economia em queda, desemprego começando a incomodar e a consequente derrocada na arrecadação de impostos, tudo isso em meio a uma enorme crise política, quando até o impeachment não pode ser descartado. Tudo isso posterga consumo e investimentos. E mais: no afã de recuperar a credibilidade, o BC re-solveu embarcar no ambicioso objetivo de reduzir o IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo) do patamar de 9,5% em 2015 para 4,5% em 2016, jogando o juro real para perto de 9% ao ano (versus juro real negativo em quase todo o mundo). A nosso ver, um exagero (querer ser mais realista que o rei) para esse momento tão delicado da economia. E houve a revisão da nota do Brasil...

A rápida deterioração econômica e política levou as agências de risco Moody’s e S&P a rebaixarem o rating bra-sileiro para uma nota limítrofe do patamar de grau de investimento. Nosso cenário hoje é que o Brasil perderá esse grau

por Felipe Salgado

TN Petróleo 103 23

de investimento no primeiro trimestre de 2016. Portanto, a economia brasileira provavelmente irá passar por um período mais longo de dificuldades. Mesmo com a insistência na política econômica corre-ta, somente vislumbramos perspectivas de começo de recuperação da atividade a partir do segundo semestre de 2016.

E a inflação?Ela deve cair bem, ao longo do ano

que vem, para a casa dos 5%-5,5%, mas a meta de 4,5% só será atingida em 2017. Por conta do comportamento pior do que o esperado da atividade, acreditamos que o Banco Central deve iniciar a redução da taxa Selic já no primeiro trimestre de 2016, encerrando o ano que vem no patamar de 12% a.a. Em relação ao dólar,

diferentemente da maioria dos analistas, acreditamos que a desvalorização do real seja muito bem-vinda nesse mo-mento. Em nossa opinião, faz parte da solução do problema. Essa válvula de escape das exportações (sobretudo se o mundo começar a se recuperar) pode representar um dos motores iniciais de arranque do rebote do ciclo econômico.

Em junho, o Brasil tinha US$ 370 bilhões em reservas cambiais, abundância de petróleo e, de acordo com o World Invest-ment Report 2015 (Unctad), foi o sexto principal destino de investimento estran-geiro direto (IED) no mundo em 2014. De alguma forma esses dados confrontam os acontecimentos e as perspectivas negativas descritas acima. Como isso

se dá e de que forma pode contribuir para a retomada do crescimento?

As reservas cambiais elevadas, por conta da diferença exorbitante entre as taxas de juros reais vigentes no Brasil e no exterior, custam 10% ao ano ao país, cerca de US$ 37 bilhões (2,7% do PIB brasileiro). Nesse momento de desvalo-rização do câmbio, quando temos US$ 100 bilhões de swaps cambiais em aber-to e questionamento sobre a solvência do país, esse alto custo de seguro está sendo finalmente mais claro, para evitar uma tensão maior. O Brasil é um país de enormes potencialidades, por isso ainda é destino de grande parte dos in-vestimentos mundiais: uma democracia estável, com instituições funcionando, com enormes reservas de petróleo e um

EM RELAçãO AO DóLAR,

DIFERENTEMENTE

DA MAIORIA

DOS ANALISTAS,

ACREDITAMOS QUE A

DESVALORIZAçãO DO

REAL SEJA MUITO BEM-

VINDA NESSE MOMENTO.

EM NOSSA OPINIãO, FAZ

PARTE DA SOLUçãO DO

PROBLEMA.

Alexandre Póvoa, economista, professor e fundador da Canepa Asset Brasil

24 TN Petróleo 103


grande mercado consumidor potencial. No entanto, a macroeconomia ajuda pou-co, com o nível de gastos correntes do Governo, “expulsando o setor privado” (crowding out). No âmbito micro, temos carga tributária de Primeiro Mundo, com oferta de serviços e mão de obra de Terceiro Mundo e um ambiente de ne-gócios inóspito por conta da burocracia e infraestrutura defasada, o que explica um juro real tão elevado. Nosso bônus demográfico (presença de mais jovens do que velhos na sociedade, empurrando com a barriga a bomba previdenciária para o futuro) dura no máximo mais dez anos. Não estamos conseguindo fazer as profundas reformas econômicas tão fundamentais, nem em tempo de crise e nem de bonança. O modelo baseado em crescimento do crédito e consumo, ado-tado nos últimos dez anos trouxe ganhos, mas também maculou os problemas es-truturais. Reservas cambiais elevadas e tradição na recepção de investimento externo direto são fatores positivos que ajudarão o Brasil no processo de recu-peração, mas estão longe de completar o rol necessário de condições para que esse rebote ocorra.

O volume de investimentos da Petrobras para PNG 2015-2019 é 37% (US$ 90,3 bilhões) inferior ao do plano anterior. Em sua avaliação essa revisão corta ‘projetos e gastos que não são prio-ritários’, ou é uma puxada de freio na atividade-fim da companhia, que é a exploração e produção?

Infelizmente, nos últimos cinco anos a Petrobras passou por um momento inédito de destruição de valor na sua história. Muitos poderiam dizer que a culpa foi da queda recente do preço do petróleo, mas essa premissa é errada. Entre agosto de 2010 e agosto de 2015, a cotação do petróleo (medido pelo bar-ril Brent) subiu 40% em reais (consi-derando o preço em dólares versus a variação do real). O que justifica uma empresa, que vê sua demanda cres-cer e o preço de seu principal produto disparar 40% em cinco anos, assis-

tir à cotação de sua ação despencar nada menos que 54% (tudo em reais) nas bolsas de valores? Somente uma “tempestade perfeita”.

Isso ocorreu com outras petroleiras no mundo...

Está claro que a destruição de US$ 85 bilhões no valor de mercado da Pe-trobras em 12 meses está longe de ter como principal razão a drástica queda do preço do petróleo de 52% no mesmo período. Enquanto a Petrobras perdeu 70% de seu valor de mercado, as outras grandes petrolíferas mundiais perderam, em média, 30% (que já é um número ex-pressivo). O cenário, entre 2010 e 2015, mostra mais claramente a correlação natural entre o movimento do preço do petróleo e a cotação das ações do setor. Mesmo descontado o efeito da Operação Lava-Jato, a discrepância do desempenho da ação da Petrobras é gritante.

Como se deu o que o senhor chama de tempestade perfeita?

A gestão da empresa conseguiu pro-duzir a “tempestade perfeita de antigover-nança corporativa”: primeiro, a Petrobras, para atender os anseios da política econô-mica do Governo, investiu, em média, 35% de sua receita entre 2009 e 2014, o triplo da média das grandes empresas mundiais. O número em si, visto isoladamente, não tem nada de mais, sobretudo por conta das oportunidades de crescimento exis-tentes. Porém, o que não é normal é o baixo retorno médio sobre investimentos da empresa no mesmo período (média de 5% ao ano), causado sobretudo por conta da retenção do preço dos combustíveis (importações com prejuízo), vis a vis um custo de capital crescente (disciplina de capital deixada de lado), o que obrigou a empresa a se tornar, atualmente, uma das petroleiras mais endividadas do globo.

E ainda tem o regime de partilha, que obriga a participação dela em todos os projetos no pré-sal...

A obrigatoriedade de participação de 30% da Petrobras em todas as con-

cessões e de ser operadora em todos os campos mostrou-se completamente nefasta, “queimando” o caixa da compa-nhia. O descontrole financeiro foi consa-grado com a continuidade do pagamento regular de dividendos (sobretudo para financiar o acionista majoritário) e bô-nus sobre resultados aos empregados (mesmo com resultados pífios de pro-dução), não obstante a queda vertigino-sa dos resultados da companhia. Para completar, a enorme rede de corrupção instalada dentro da empresa, revelada pela operação Lava-Jato, afeta o modelo de fluxo de caixa descontado projetado, destruindo valor em dois níveis: perda de recursos no numerador (destruição de caixa) e taxa de desconto mais alta no denominador, por conta da elevação do prêmio de risco. Portanto, passada a tempestade perfeita, a revisão baixista dos investimentos significa o começo de uma maior racionalidade adotada pela nova gestão. Transcrevendo a pergunta representa, de fato, uma puxada de freio na atividade-fim da companhia, que é a exploração e produção, essencial para a petroleira atingir metas e monetizar reservas já encontradas. Essa ação não ocorreu necessariamente por conta de uma estratégia deliberada da empresa. Mas muito mais pela urgência de pre-servar caixa e reduzir o alto endivida-mento gerado pelas atitudes das gestões anteriores da empresa.Com a estimativa de 13% da participa-ção (direta e indireta) do setor de óleo e gás no PIB, a cadeia de fornecedores preparou-se para um cenário de grande expansão. Como evitar uma desmo-bilização dessa cadeia produtiva, em função dos cortes nos investimentos?

Infelizmente, é inevitável a desmobili-zação de parte da cadeia produtiva nesse momento de crise. A tempestade perfeita na gestão da Petrobras fragilizou muito a posição de caixa da empresa, afetando sua capacidade de investimentos e, com isso, arrastando os fornecedores para o problema. Além disso, no curto prazo, a empresa resolveu pagar um alto valor de impostos que estavam sendo discutidos

TN Petróleo 103 25


na Justiça. O corte de investimentos não foi uma escolha, foi compulsório, por conta de todos os enormes problemas com os quais ela se envolveu nos últimos anos e que aumentaram o endividamento. Agregue-se a isso um momento difícil da indústria em todo o mundo, com a queda do preço do barril de mais de 50% nos últimos 12 meses, afetando outros potenciais investidores no pré-sal brasi-leiro. Lembrando que o custo de extração de petróleo da região do pré-sal é mais elevado – uma solução possível passaria por um alívio tributário para a cadeia produtiva. Porém, falar, nesse momento, em redução de impostos para qualquer segmento, é totalmente incoerente com as metas de superávit primário, que já foram rebaixadas pelo Governo. Portan-to, a tendência é de que a cadeia seja inevitavelmente afetada e as empresas, na média, sejam obrigadas a se ajustar para fazer frente a tempos difíceis, de investimentos mais baixos.

A Petrobras aposta na alta produtividade dos poços do pré-sal para monetizar reservas do pré-sal e gerar caixa para outros projetos nos próximos cinco anos. Essa produtividade também re-presentaria um fator positivo na ca-pitalização da empresa, inclusive em termos de financiamento e de atração de investidores?

A produtividade do pré-sal é, de fato, bastante elevada, o que transforma os campos da região nos ativos mais atra-tivos do portfólio da Petrobras. Portanto, em tese, em “tempos normais”, esses ativos não deveriam estar no topo da lista para desinvestimentos potenciais. Porém, definitivamente, a situação atual da empresa não é de tempos normais. Muito endividada, a situação da compa-nhia e do país dificultará a captação de financiamentos para o desenvolvimento do pré-sal. Pragmaticamente, portanto, por serem atrativos, fatias desses campos serão oferecidos pela Petrobras, já que

não haverá recursos para desenvolvê--los e faz-se necessário o pagamento de dívidas. Cabe lembrar que, mesmo oferecendo ativos com essa atratividade, a monetização dos campos do pré-sal não será simples, em um momento de brusca queda do preço da commodity. A situa-ção fica ainda mais complicada quando os ativos do segmento de exploração e produção nos campos de pós-sal, com menor produtividade e consequentes retornos mais baixos, o mesmo ocor-rendo em outros segmentos da cadeia de downstream.

Está sendo votado no Senado o projeto de lei que visa alterar o regime de parti-lha. A mudança do marco regulatório vai atrair a participação de novos players internacionais e, consequentemente, mais investimentos para o setor. O se-nhor acredita que dará também um novo estímulo à cadeira produtiva local, em função do conteúdo nacional?

26 TN Petróleo 103


A discussão que está em pauta nesse momento no Senado, a partir da proposta do senador José Serra, diz respeito ape-nas a derrubar a obrigatoriedade atual da Petrobras em ser a operadora única e ter a participação mínima e 30% nos futuros campos do pré-sal que venham a ser lici-tados. Difícil observar algum espaço, em meio a essa grande crise política, para um debate equilibrado sobre a mudança do atual regime de partilha pelo de con-cessão. As alterações propostas seriam muito positivas para a Petrobras, por uma razão prática: falta de capacidade finan-ceira e operacional para atender essas demandas da Lei do Petróleo. Para o país, essas modificações da lei seriam muito positivas para acelerar novas licitações e a entrada de mais capital estrangeiro no setor, o que será saudável para a balança comercial e para a economia do país no médio prazo. O Brasil precisa, mais do que nunca, de um incremento urgente de investimentos e o segmento de petróleo, dentro de premissas realistas, pode liderar tal processo. O desenvolvimento desses novos campos, a partir da participação de novos investidores, teria capacidade de estimular a cadeia produtiva nacional, que sofreu um baque com a derrocada dos investimentos da Petrobras e o fracasso de outras empresas privadas em seus projetos individuais (exemplos de OGX e HRT). O capital estrangeiro, como em qualquer parte do mundo, é muito impor-tante para o crescimento do segmento petrolífero, mais do que qualquer outra ideologia xenófoba.

O plano de desinvestimentos da Pe-trobras, incluindo reestruturação de negócios e desmobilização de ativos, soma US$ 57,7 bilhões para o biênio 2015-2019. Dentro desse novo plano, foi autorizada a abertura de capital e/ou atração de um sócio estratégico para a BR Distribuidora. Estamos assistindo a uma “espécie de privatização” da Petrobras?

Discussões ideológicas em geral causam prejuízos à vida corporativa. O simplório debate entre “privatizar ou não

privatizar” no Brasil não se mostrou nem um pouco eficaz nos últimos anos para criar valor para a Petrobras. Fazendo um paralelo, a produção de shale gas foi de-senvolvida nos EUA nos últimos anos – com certeza o país que mais se preocupa com o tema “estratégia” em todo o mundo. É óbvio que há regras vigentes para essa exploração (papel do regulador), mas não notícias sobre a existência de uma empre-sa estatal equivalente a uma “Shalebras”, ao menos para explorar o novo recurso. Da mesma forma que grandes produto-ras mundiais como a Aramco, Gazprom, National Iranian Oil, Petrochina, e outras, as grandes petrolíferas do Oriente Médio são predominantemente estatais, que é outro caminho a ser seguido, se assim se comprovar mais eficaz pragmaticamente para o país como um todo.

No caso do Brasil...Muito pelo contrário, ideologias sobre

a questão do petróleo transformaram--se em pano de fundo para justificar um aparelhamento político da Petrobras. Agravados pelas condições também desfavoráveis de mercado, ideologia e corrupção destruíram mais da metade do valor de mercado da companhia nos últimos 12 meses. A empresa encontra--se em dificuldades financeiras e sofre pela falta de credibilidade. O atual plano de desinvestimento da Petrobras não foca na venda de totalidade/controle dos ativos-chave, portanto o conceito de pri-vatização não se aplica. A operação da BR Distribuidora consiste em uma venda de participação minoritária, seja via IPO ou via venda de participação para um sócio estratégico (ou até através de ambos os caminhos, como chegou a circular no mercado semana passada). O mais importante é que a venda de qualquer participação não seja realizada apenas com o intuito de arrecadação de fundos no curto prazo, mas também com o obje-tivo maior de tornar a empresa como um todo mais eficiente em horizontes mais longos – maior geração de empregos, maior arrecadação de impostos e melhor serviço (preço versus qualidade) para

a população (independentemente se a empresa é privada ou pública). No final das contas, esse é o papel das empresas eficientes que farão a economia funcionar melhor.

A Petrobras exerce um papel estrutu-rante no cenário energético nacional. Diante da ‘sangria’ da Operação Lava--Jato e a crise de confiança instaurada no seio da companhia, é possível for-mular uma nova política setorial para atrair investidores?

Não acredito em “desestruturação do setor”, mesmo com a crise. O que ocorrerá é uma desaceleração por conta do desaquecimento econômico e pela queda conjuntural dos investimentos da empresa mais relevante do segmento no Brasil, a Petrobras. Porém, do ponto de vista estrutural, alguns desses segmen-tos necessitam de um marco regulatório forte para poder atrair investimentos privados. Os segmentos de gás e petro-química sofrem por falta de regras claras e definidas. O problema constitui-se na exposição da Petrobras nessas cadeias produtivas, usando o “chapéu de cliente e fornecedor” ao mesmo tempo, dentro de um mesmo acordo comercial, como é, por exemplo, o caso nas negociações de preço da nafta na indústria petroquímica. Falar em política setorial nesse momento significaria propor algum subsídio go-vernamental, seja em oferta de crédito barato ou corte de impostos. No entanto, essas alternativas, nesse momento de crise econômica parecem distantes. A escolha de “setores vencedores” pelo BNDES comprova-se agora não ter sido o melhor caminho seguido pelo banco de fomento nos últimos anos. Políticas horizontais, com efeitos em todos os segmentos, parecem mais produtivas.

Com a transição gradativa da matriz ener-gética mundial, as petroleiras buscam se posicionar como empresas de energia. Mas a redefinição do núcleo central de negócios da Petrobras aponta para uma maior concentração de investimentos nas atividades de upstream (Exploração

TN Petróleo 103 27

28 TN Petróleo 103


e Produção). Em sua opinião, qual deve ser o posicionamento estratégico da Pe-trobras nesse cenário?

O sonho – muitas vezes calcado em ideologia e não em eficácia empresa-rial – em relação à Petrobras sempre foi a construção de uma empresa inte-grada, para que não haja “dependência do exterior”, sobretudo de derivados. Esse poderia ser até o caminho correto após uma análise de custo/benefício, mas nunca um objetivo em si mesmo. Há uma pergunta que deveria anteceder à definição estratégica: Qual a melhor alternativa de posicionamento para a empresa, sempre com o viés de médio/longo prazo de geração de valor para o acionista, o que de modo indireto benefi-cia a sociedade como um todo – impostos e serviços na melhor relação qualidade/preço? Um caminho seria concentrar investimentos e esforços no segmen-to da cadeia produtiva, onde há claras vantagens comparativas. Outro caminho consistiria em fazermos uma empresa totalmente integrada (exploração, refino e distribuição).

Esse tema está na pauta há alguns anos...

Essa discussão é mais atual que nunca. A delicada situação financeira da Petrobras, que exige grande sele-

tividade nos investimentos, demanda que esses questionamentos sejam feitos permanentemente. A resposta, nesse curto prazo apertado, a melhor alternativa para a empresa nesse mo-mento é concentrar seus esforços em exploração e produção, onde apresenta vantagem competitiva reconhecida na tecnologia de exploração de campos offshore em águas profundas, agrega-da à elevada produtividade observada nos blocos de pré-sal. A concentração nesse segmento, no qual a Petrobras é bastante eficaz, consiste hoje na me-lhor alternativa estratégica para tentar reforçar a geração futura de caixa da empresa. Esse movimento estratégico será fundamental para desalavancar seu balanço nos próximos anos, cortando o ciclo vicioso em que a companhia se encontra no momento. Isso não significa “abandonar” os nichos de refino e dis-tribuição, mas decerto devem ficar em segundo planos em tempos de recursos escassos.

A compra da BG pela Shell pode si-nalizar novo ciclo de concentração do setor, que usualmente ocorre quando os preços do petróleo caem. De acordo com o estudo da EY, fu-sões e aquisições no setor de óleo e gás devem crescer no próximo ano.

O senhor acredita que isso vá ocorrer? De que forma impactará o Brasil?

Sim, o fechamento de plantas de menor produtividade, quando há forte queda de preços, é característica do mercado de commodities, seja qual ramo for. O movimento inverso (entrada de players) ocorre quando há um boom de preços e assim os ciclos se regulam ao longo do tempo. Com o setor de petróleo em crise, é natural que isso aconteça, tanto no mundo (caso citado da Shell e BG) como no Brasil. Cabe ressaltar que a exposição da BG ao pré-sal brasileiro foi um dos fatores determinantes do in-teresse da Shell na empresa. Como são poucos os compradores nesse momento de dificuldades e grande a oferta de ativos no mundo nesse momento para venda, não será fácil a vida da Petrobras na execução do plano de desinvesti-mentos. Questões ideológicas – como a aversão a qualquer tipo de concentração em “setores estratégicos para o país” (conceito individual de cada Governo) podem tornar o modelo de licitações de venda mais complexo e, portanto, com menor número de interessados potenciais. Vale tomar como exemplo o recente frustrado leilão no Golfo do México, que mostrou o baixo apetite para o desenvolvimento de novas áreas nessa conjuntura de preços deprimidos, que pela própria característica da indústria de exploração e produção de petróleo, carrega riscos altos e elevados inves-timentos em prospecção. O setor hoje está mais propenso em buscar negócios em brownfield (negócios já desenvolvi-dos) do que greenfield (plataformas não desenvolvidas).

Pela primeira vez, desde 1975, os EUA tornaram-se o maior produtor do mundo graças às fontes não convencionais. Mas, por outro lado, os iranianos querem dobrar as exportações de petróleo bruto com a suspensão das sanções interna-cionais e o descongelamento de seus ativos no exterior. Sem falar na abertura do México, o senhor acredita que essa mudança geopolítica seja definitiva?

OS SEGMENTOS DE

GáS E PETROQUÍMICA

SOFREM POR FALTA

DE REGRAS CLARAS

E DEFINIDAS. O

PROBLEMA CONSTITUI-

SE NA EXPOSIçãO DA

PETROBRAS NESSAS

CADEIAS PRODUTIVAS.

TN Petróleo 103 29

De fato, o quadro geopolítico do se-tor de petróleo se alterou bastante nos últimos anos por dois motivos. Primeiro, a perda gradativa da capacidade da Or-ganização dos Países Exportadores de Petróleo (Opep) em regular preços, a partir do ganho de relevância de produção de alguns países que estão fora do acordo. Já o segundo e mais recente, que acabou se transformando em uma grande revolu-ção, foi a descoberta do shale gas norte--americano que, no longo prazo, tende a introduzir uma mudança permanente na indústria do petróleo. Porém, há problemas a serem contornados, como as questões ambientais e a exaustão acelerada de um poço de shale gas, itens que ainda atra-sam a produção em larga escala. Essas são as questões estruturais que tendem a colocar o preço do petróleo em nível abaixo da média de longo prazo. No curto prazo, o fator conjuntural que pressiona a cotação do petróleo é de outra natureza e se resume na lei econômica mais básica:

queda de preços de petróleo oriunda de uma situação de desequilíbrio resulta em sobreoferta x subdemanda. O “retorno” da produção iraniana ao mercado, após o fim das sanções econômicas pós-acordo nuclear cria uma sobreoferta importante em um momento de queda de demanda mundial, sobretudo pela situação ainda complicada da atividade na Europa, o new normal da economia americana e a desa-celeração chinesa. A desvalorização do yuan criou uma tensão extra no mercado de commodities (e com o petróleo não foi diferente), dado o enorme poder de barganha dos chineses.

Em sua visão, a ação da Opep de manter e até aumentar os níveis de produção, impactando os preços da commodity, pode ser prolongada até quando?

A Opep tem demonstrado uma posi-ção firme em não reduzir sua produção. A estratégia de deixar cair os preços e retirar do mercado produtores mais

ineficientes não tem mostrado resulta-dos concretos no lado da oferta. Há uma enorme incerteza quanto ao futuro dessa política. Mesmo que a Opep resolva cortar a produção, cabe lembrar que grandes produtores como Rússia, EUA, China, Canadá e México, além de outros players relevantes como Brasil e Noruega, não estão sob a égide dessa organização. Portanto, um corte de produção da Opep pode não surtir o efeito desejado, sim-plesmente porque vários países (mem-bros e não-membros) encontram-se em dificuldades financeiras e dificilmente se proporão a vender menos. Exemplos são a Venezuela (membro da Opep) e a Rússia (não-membro). Portanto, somente um rebote de demanda fará com que a cotação do petróleo volte a subir para um novo preço de equilíbrio, inferior à média histórica. Acreditamos que o “petróleo ainda caia antes de subir”, dado que a visibilidade dessa recuperação da eco-nomia mundial ainda continua baixa.


30 TN Petróleo 103

Quem decideo que é prioritário em

especial: PD&I

30 TN Petróleo 103

por Beatriz Cardoso e Felipe Salgado

TN Petróleo 103 31 TN Petróleo 103 31

32 TN Petróleo 103

Está para sair do forno uma nova resolução da Agência Nacio-nal do petróleo, gás Natural e Biocom-bustíveis (ANp)

alterando pontos críticos das regras de aplicação dos recursos de pesquisa, desenvolvimento e inovação (pD&i), vigentes nos contratos de concessão para exploração, desenvolvimento e produção de hidrocarbonetos.

As mudanças dessas regras vêm provocando polêmicas e de-bates acirrados, dentro e fora das audiências públicas realizadas pela ANp – a primeira em julho de 2014 e a segunda em agosto deste ano. há críticas ferrenhas por parte das companhias petro-líferas, que geram estes recursos, e empresas da cadeia de óleo e gás, que têm de investir em inovação para atender aos novos desafios da indústria, como tam-bém por parte da comunidade científica brasileira.

um dos pilares da indústria moderna de petróleo e gás, que vem avançando por novas fron-teiras e cenários cada vez mais complexos, o pD&i vem sendo ‘abastecido’ no Brasil por uma pequena fatia da receita bruta dos campos que pagam parti-cipação especial (pE). isto é: uma parcela do lucro líquido (e

não do valor da produção) dos principais campos do país, que respondem por parte expres-siva do volume total de hidro-carbonetos extraídos em terra e mar.

uma fatia pequena, de 0,5% a 1%, de acordo com o regime (concessão, partilha ou cessão onerosa), mas que somou, de

especial: PD&I

A PROPOSTA DE MUDANçA NAS ‘REGRAS DO JOGO’ DOS INvESTIMENTOS OBRIGATóRIOS

EM PESqUISA, DESENvOlvIMENTO E INOvAçãO (PD&I) EM ExPlORAçãO E PRODUçãO DE

PETRólEO E/OU GáS NATURAl NO PAíS COlOCA EM xEqUE A AUTONOMIA DAS PETROlEIRAS

NA GESTãO DESSES RECURSOS, qUE SOMARAM CERCA DE 10 BIlhõES NA úlTIMA DÉCADA.

NO ANO DE 2014, A AGêNCIA NACIONAl DO PETRólEO, GáS NATURAl E BIOCOMBUSTívEIS

(ANP) REAlIzOU DUAS AUDIêNCIAS PúBlICAS PARA DEBATER AS MINUTAS DAS PROPOSTAS

DE REvISãO DA RESOlUçãO ANP N. 33/2005 E DO REGUlAMENTO TÉCNICO ANP N. 5/2005,

qUE TRATAM DAS REGRAS DE APlICAçãO DOS RECURSOS DE PD&I, DA CláUSUlA PRESENTE

NOS CONTRATOS DE CONCESSãO PARA ExPlORAçãO, DESENvOlvIMENTO E PRODUçãO

DE PETRólEO E GáS NATURAl. O MAIOR qUESTIONAMENTO É qUE A PROPOSTA CONTINUA

TRATANDO COMO PúBlICOS OS INvESTIMENTOS PRIvADOS, AO ESTABElECER REGRAS

SOBRE O DIRECIONAMENTO DESTES RECURSOS.

Obrigação total anual e acumulada em R$ bilhões26,0

Barril Brent: foi utilizado a previsão da EIA, de US$ 57.58 em 2015, US$ 75.00 em 2016 e US$ 91.84 para os anos seguintes.

Dólar: foi usado a previsão da SPE, de R$ 2,57 em 2015, R$ 2,64 em 2016 e R$ 2,68 para os anos seguintes.

Partilha Cessão Onerosa Concessão

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

R$

Bilh

ões

Bilh

ões

2,70,1

0,20,3 0,4

0,4

0,30,3

0,10,3 0,5

0,7

2,52,8

3,0 3,0 3,0 3,0

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

1,3 1,9

2,6 2,3 2,3 2,1 1,9 1,92,5 2,5

0,4

0,7

2,8

Fonte: ANP

TN Petróleo 103 33

1998 até julho deste ano, quase r$ 10,5 bilhões em recursos para pD&i. E com a previsão de chegar a r$ 26 bilhões até 2024.

Cláusula estratégica

A Lei do petróleo (Lei n. 9.478/97), além de abrir o se-tor para companhias estrangeiras, ao criar a ANp, atribuiu ao órgão fiscali-zador também o papel de estimular a pesquisa e a adoção de novas tecnolo-gias na exploração,

produção, transporte, refino e processamento.

tal tarefa foi reforçada com a resolução ANp n. 33/2005 (um ano antes da descoberta do pré--sal) e o regulamento técnico ANp n. 5/2005, os quais estabe-leceram os critérios e requisitos para destinação dos recursos gerados pela cláusula de pD&i dos contratos referente aos in-vestimentos obrigatórios das oil companies.

Da rodada zero, em 1998, até o 10º leilão de licitações de áreas exploratórias, realizado em 2008, foi estabelecido que 1% da recei-ta bruta dos campos que pagam participação especial (pE) seria direcionado a p&D, dos quais pelo menos 50% seriam aloca-dos em instituições de ciência e tecnologia (iCts) credenciadas pela agência. As empresas da ca-deia de óleo e gás, incluindo as petroleiras, ficaram autorizadas a utilizar até 50% destes recur-sos internamente em pD&i. Em 2009, houve uma alteração no percentual relativo às empresas,

Distribuição dos recursos de PD&I autorizados, por estado e região.

Recursos Autorizados por área – 2006 a 07/2015

área Nº de Projetos Recursos (R$) Recursos(%)

Exploração 151 267.599.098 5,80

Produção 334 799.856.233 17,34

Abastecimento 238 444.989.038 9,64

Gás Natural 16 30.055.806 0,65

Biocombustíveis 108 176.547.791 3,83

Meio Ambiente 122 214.751.122 4,65

Estudos de Bacias com Aqui-sição de Dados

19 460.401.985 9,98

Temas Transver-sais e Outros

120 380.803.581 8,25

Recursos Huma-nos – PRH

183 505.772.399 10,96

Recursos Huma-nos - Ciência sem Fronteiras

22 869.711.396 18,85

Recursos Huma-nos – Prominp*

6 432.879.361 9,38

Recursos Huma-nos – Outros**

9 30.731.405 0,67

Total 1.328 4.614.099.215 100,00Fonte: SPD/ANP.* Inclui as despesas previstas nos projetos: PNQP/Prominp, Ciaga/Marinha do Brasil e Ciaba/Marinha do Brasil. Inclui despesas de infraestrutura laboratorial no valor de R$ 66.388.520,60.** Inclui despesas de infraestrutura laboratorial no valor de R$ 14.974.779,52.

Quem decide o que é prioritário em PD&I?

Região Nº de projetos Recursos (R$) % sobre o total

Sudeste 788 2.057.868.489 44,60

Nordeste 267 732.763.539 15,88

Sul 199 389.265.279 8,44

Norte 20 84.189.327 1,82

Centro-Oeste 34 61.757.820 1,34

Nacional 20 1.288.254.761 27,92

Total 1.328 4.614.099.215 100Fonte: ANP

34 TN Petróleo 103

sendo estabelecido um mínimo de 10% para as fornecedoras e até 40% para as petroleiras.

Nos primeiros seis anos, o montante gerado pela petro-bras, única produtora no país até então, foi de pouco mais de r$ 840 milhões, alcançando no final da primeira década da vigência dessa regra (2007) quase r$ 3 bilhões, dos quais menos de r$ 23 milhões oriun-dos de outras petroleiras, que começaram a produzir no Brasil a partir de 2007.

De 2008 a 2014, o crescimen-to da produção, aumento da pro-dutividade em campos gigantes e, principalmente, início da ex-tração de óleo e gás na camada do pré-sal, provocaram um salto no volume de investimentos obri-gatórios, que alcançou r$ 10,16 bilhões no final de 2014. ou seja: os últimos sete anos geraram mais que o dobro de recursos em relação aos dez primeiros.

segundo dados da superin-tendência de pesquisa e Desen-volvimento tecnológico da ANp,

do total de obrigações geradas até hoje, incluindo o primeiro se-mestre de 2015 (mais de r$ 190 milhões), já foram autorizados quase 50%: r$ 4,6 bilhões foram destinados a 1.328 projetos, em desenvolvimento em unidades de pesquisa de universidades, centros de pesquisa, marinha e instituições diversas, espalha-das por 23 estados – incluindo programas de capacitação de recursos humanos que envolvem várias instituições no Brasil.

A cláusula de pD&i também está nos contratos feitos den-tro dos novos regimes: no de partilha, o índice é 1% da receita bruta do campo de Libra, que reúne petrobras, a francesa total, a anglo-holandesa shell e as chinesas CNpC e CNooC, com as mesmas regras da concessão. Já na cessão onerosa, vigora o índice de 0,5% da receita bru-ta dos campos declarados pela petrobras, sendo que o total de recursos será alocado exclusiva-mente para as iCts credenciadas pela ANp (cerca de 600 em todo o Brasil).

Mudança emperradaAs minutas da nova resolução

e do regulamento técnico que alteram as regras desta aposta bilionária na pD&i para garan-tir que a indústria de óleo e gás possa continuar a avançar por novas fronteiras exploratórias, agilizando a produção de gran-des descobertas. Como foi o caso do pré-sal, hoje responsável pela produção de mais de um milhão de barris de óleo equivalente por dia (boed), equivalente a mais de um terço do volume total de hi-drocarbonetos extraídos no país.

A proposta da ANp, que até o fechamento dessa edição ainda não havia publicado a nova re-solução, abrange a aprovação de

Recursos Autorizados por Unidade Federativa – 2006 a 07/2015

UF Nº de Projetos Recursos (R$) Recursos (%)

Rio de Janeiro 466 1.346.488.408 29,18

São Paulo 231 516.569.293 11,20

Rio Grande do Sul 39 208.726.010 4,52

Pernambuco 121 200.603.712 4,35

Rio Grande do Norte 80 175.674.672 3,81

Santa Catarina 53 138.120.297 2,99

Bahia 43 125.713.672 2,72

Minas Gerais 69 116.439.669 2,52

Sergipe 28 86.750.361 1,88

Pará 22 78.371.119 1,70

Espírito Santo 11 66.150.887 1,43

Ceará 35 62.947.895 1,36

Distrito Federal 30 56.392.513 1,22

Paraná 25 45.088.780 0,98

Maranhão 8 28.914.543 0,63

Alagoas 6 19.508.135 0,42

Paraíba 8 16.919.867 0,37

Amazonas 22 15.046.917 0,33

Goiás 6 8.606.857 0,19

Mato Grosso do Sul 2 7.694.684 0,17

Piauí 1 3.630.090 0,08

Tocantins 1 973.944 0,02

Mato Grosso 1 367.500 0,01

Roraima 0 144.630 0,00

Nacional* 20 1.288.254.761 27,92

Total 1.328 4.614.099.215 100,00Fonte: SPD/ANP.*Estão incluídos 11 projetos Ciência Sem Fronteiras de participação nacional (R$ 793.887.846), 1 programa que engloba instituições de diferentes UF’s (R$ 2.635.737,62), o Programa INCT/MCT (R$ 15.186.254), o PNPQ/Prominp (R$ 348.722.780), o primeiro projeto de apoio ao PRH (R$ 8.122.565), o projeto para apoio à elaboração de projetos executivos relacionados à implantação de infraestrutura laboratorial (R$20.000.000) e os três poços estratigráficos (R$ 293.782.508).

especial: PD&I

TN Petróleo 103 35

um novo regulamento técnico que estabelece as regras para a realização de despesas a que se referem as cláusulas de investi-mento em pD&i nos contratos de concessão e institui, no âmbito da Agência, o Comitê técnico--Científico (Comtec), com atri-buições específicas de estabe-lecer diretrizes para aplicação desses recursos, destinados a universidades e instituições de pesquisa (públicas ou sem fins lucrativos) e empresas, e que são operacionalizados pelas compa-nhias petrolíferas sob a regula-ção e fiscalização da ANp.

A Agência afirma que o pro-cesso iniciado em 30 de junho de 2014, portanto há pelo menos 14 meses, e que teve duas etapas de consulta e audiência públicas (com a presença de mais de 300 pessoas), gerou mais de mil con-


Detalhamento da obrigação de investimento em PD&I gerada - Outras Empresas Petrolíferas (em R$)

Empresa Petrolífera 2013 2014 Acumulado (1998-2014)

BG Brasil 23.413.960,66 51.354.988,74 94.690.640,57

Statoil 31.821.581,36 31.730.902,90 83.209.044,57

Repsol-Sinopec 4.161.681,38 18.732.336,46 55.981.237,37

Sinochem 21.214.387,57 21.153.935,27 55.472.696,38

Petrogal 9.365.584,26 13.580.329,73 30.914.590,47

Chevron — — 27.711.794,97

Shell — 7.541.569,02 23.869.727,22

Queiroz Galvão 4.424.486,58 4.806.006,75 19.234.843,08

Frade Japão — — 9.780.655,57

ONGC Campos Ltda. — 4.072.447,27 4.951.848,11

Brasoil Manati 983.219,24 1.068.001,50 4.274.409,57

Rio das Contas 983.219,24 1.068.001,50 4.274.409,57

QPI Brasil Petróleo — 3.469.121,75 3.469.121,75

Parnaíba Gas Natural 1.198.802,00 1.762.700,62 2.961.502,62

BP do Brasil — — 1.934.270,87

Maersk Oil — — 1.289.513,92

Petra Energia Parnaiba 513.772,28 755.443,12 1.269.215,41

Total 98.080.694,58 161.095.784,64 425.289.522,02

Fonte: ANP (Posição em 31/12/2014)

36 TN Petróleo 103

tribuições (recebidas nas fases de consulta). o objetivo da proposta é “dar ênfase na inovação, por meio da inserção de empresas e de atividades de pD&i mais abrangentes, estimular a lide-rança tecnológica do país e o desenvolvimento intensivo em tecnologia, ampliar a participa-ção do Estado na definição da agenda de investimentos em pD&i estabelecido na cláusula (por meio do Comtec) e estimular a proteção do conhecimento”.

Ingerência para as empresas, instituições

de pesquisa e vários especialis-tas, inclusive juristas, em termos gerais, essa alteração representa uma ingerência maior e mais efe-tiva da ANp e do governo federal na gestão dos recursos que o setor

privado gera e gerência em pD&i. isso porque dos oito membros (e respectivos suplentes) do comitê proposto, nada menos que que cinco serão da ANp, incluindo o diretor-geral e o superintendente de pesquisa e desenvolvimento (que será o secretário executivo), ficando as petrolíferas, as empre-sas fornecedoras e as instituições de pesquisa com um representan-te cada uma. E será esse comitê controlado pela ANp que deter-minará a relação de áreas prio-ritárias, projetos de interesse e temas relevantes para a indústria.

“o problema é que estes recur-sos pertencem às próprias empre-sas produtoras de petróleo, que assumiram o compromisso, diante do governo e dos seus acionistas, de aplicá-los bem. Não devem ser tratados como verba do tesouro,

correndo o risco de ter o mesmo fim dos fundos setoriais para a ciência e tecnologia, que são sistematicamente contingenciados

para alimentar o superávit pri-mário”, destacou Maurício Gue-des, diretor do parque tecnoló-gico da univer-sidade Federal

do rio de Janeiro (uFrJ), em artigo denominado “Em nome da inovação”, publicado no jornal O Globo, em agosto do ano passado.

Ele se refere ao artigo 9º, que reforça essa ingerência e trata como público o que é privado (os recursos):

“No âmbito das diretrizes de-finidas, o Comtec poderá fixar percentual mínimo para aloca-ção de recursos em projetos ou programas de interesse do setor, observando, entre outros, os se-guintes aspectos:I - prioridades definidas quanto a temas, programas e projetos;II - demandas tecnológicas apresentadas pelas empresas que integram a cadeia de fornecedores de bens e serviços da indústria de petróleo, de gás natural e de biocombustíveis;III – estímulo à descentralização das atividades de pesquisa, desenvolvi-mento e inovação para o setor.”

Xeque... quem dará o xeque-mate

As manifestações, com crí-ticas, às vezes ácidas, a essas alterações, partiram não somente das geradoras dos recursos (as petroleiras) e empresas da cadeia produtiva que pretendem utilizar a parte que lhes cabe no de-senvolvimento interno de pD&i para atender às demandas do setor, como também das próprias instituições beneficiadas, que incluem até mesmo entidades

Recursos Autorizados por Instituição – 2006 a 07/2015

Instituição Nº de Projetos Recursos (R$) Recursos (%)

UFRJ 251 509.245.630 11,04

UFPE 36 158.443.374 3,43

PUC-Rio 55 155.815.125 3,38

UNICAMP 71 122.353.908 2,65

UFSC 41 120.670.584 2,62

UFRN 71 114.042.859 2,47

UFRGS 71 102.443.499 2,22

USP 66 96.092.702 2,08

UFF 26 78.008.458 1,69

IEAPM 2 73.877.740 1,60

UERJ 28 58.331.675 1,26

UFS 20 57.779.629 1,25

UFES 21 57.591.876 1,25

UFBA 38 53.379.966 1,16

UFSCar 20 51.819.522 1,12

IPT-SP 16 49.392.281 1,07

CIABA 1 47.881.369 1,04

INT 14 42.252.639 0,92

UFMG 23 38.590.690 0,84

CIAGA 2 36.275.211 0,79

Instituições Diversas 452 2.241.087.696 48,57

PNQP/Prominp* 3 348.722.780 7,56

Total 1.328 4.614.099.215 100,00Fonte: SPD/ANP. *Programas de capacitação de recursos humanos que envolvem várias instituições no Brasil.

especial: PD&I

TN Petróleo 103 37

Obrigação de investimento em PD&I gerada por ano (em R$)

Ano Petrobras Outros Total

1998 1.884.529,15 — 1.884.529,15

1999 29.002.556,00 — 29.002.556,00

2000 94.197.338,86 — 94.197.338,86

2001 127.274.445,22 — 127.274.445,22

2002 263.536.939,20 — 263.536.939,20

2003 323.299.905,80 — 323.299.905,80

2004 392.585.952,84 11.117.686,02 403.703.638,87

2005 506.529.318,17 2.279.136,04 508.808.454,21

2006 613.841.421,04 2.547.915,10 616.389.336,14

2007 610.244.145,63 6.259.120,69 616.503.266,32

2008 853.726.088,88 7.132.143,93 860.858.232,82

2009 633.024.263,89 5.858.019,94 638.882.283,84

2010 735.337.135,72 11.579.884,64 746.917.020,36

2011 990.480.683,11 41.416.211,93 1.031.896.895,04

2012 1.148.763.766,14 77.922.924,51 1.226.686.690,65

2013 1.161.786.261,66 98.080.694,58 1.259.866.956,23

2014 1.246.469.446,38 161.095.784,64 1.407.565.231,01

TOTAL 9.731.984.197,70 425.289.522,02 10.157.273.719,72

Fonte: ANP (Posição em 31/12/2014)


públicas, como a Financiadora de Estudos e projetos (Finep) e o Conselho Nacional de Desenvol-vimento Científico e tecnológico (CNpq), agência do mCti.

A publicação da nova reso-lução é aguardada com angús-tia por todo o setor, que depois ainda terá de se submeter aos desígnios do Comtec, o qual vai divulgar, ano a ano, uma relação de áreas prioritárias, projetos de interesse e temas relevantes em pesquisa, desenvolvimento e inovação para a indústria de petróleo, gás natural e biocom-bustíveis, bem como diretrizes para a aplicação dos recursos provenientes das obrigações da Cláusula de pD&i, como infor-mou a própria ANp – razão pela qual essa matéria, com certeza, não termina por aqui... apenas encerra o capítulo desta história.

38 TN Petróleo 103

A Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip), que reúne as empresas dessa cadeia produtiva, vem acompanhando o debate em torno das propostas da ANP, participando das audiências públicas e promovendo discussões no âmbito da entidade.

Competitividadedemanda inovação

Entrevista exclusiva: Carlos Camerini, Onip

O superintendente da Onip, Carlos Soligo Camerini, frisa que são as petroleiras que conhecem a fundo os principais desafios tecnológicos do setor, cabendo a elas decidir as linhas de pesquisa para as quais pretendem direcionar recursos. Destacando que toda a cadeia, in-cluindo startups e spin offs de base tecnológica, deve ter acesso a esses recursos, pois o PD&I é um dos pi-lares da competitividade industrial.

TN Petróleo – Aprincipal preocupa-ção do setor é que essas mudanças tragam forte intervenção na aplicação de recursos que não são públicos. Como vê essa questão?

Carlos Camerini – Os investimen-tos oriundos da cláusula do contrato de concessão são de natureza privada e deveriam manter essa característica, uma vez que as Concessionárias, via contrato de concessão, assumiram compromisso, diante do governo e de seus acionistas em aplicá-los em Pes-quisa, Desenvolvimento e Inovação.

A ANP pode e deve contribuir apontando caminhos, colaborando nas

discussões, mas a decisão final deve permanecer com as empresas conces-sionárias. Elas são as mais indicadas para apontar onde estão os grandes desafios tecnológi-cos do setor.

Os recursos em PD&I são mais bem aplicados e geram melhores resulta-dos quando geridos pelas empresas ou quando trazem forte intervenção estatal?

É importante que o Estado tenha capacidade de estruturar políticas pú-blicas para o desenvolvimento tecno-lógico e inovação, principalmente em um setor tão relevante para a econo-mia do país, como o setor de petróleo. Por isso, além da Cláusula do 1% para PD&I, havia previsão de recursos dos royalties para o Ministério da Ciên-

cia, Tecnologia e Inovação (MCTI). Esses recursos não eram pequenos, e estavam alocados para definições estratégicas governamentais. Lamen-tavelmente, as ações de P&D ficaram sem a fatia original dos royalties. Os recursos do 1% não podem cumprir esse papel.

especial: PD&I

TN Petróleo 103 39


A confidencialidade das informações e a propriedade industrial das tecno-logias geradas nesse contexto também estão no centro dos debates. O se-nhor considera que a nova proposta fere o caráter sigiloso estabelecido em contratos privados e transferem à Agência a propriedade sobre tais informações?

A propriedade intelectual gera-da nos projetos que utilizem os in-vestimentos da cláusula deve ser negociada entre as Concessionárias e os desenvolvedores da tecnologia de forma flexível e vantajosa para as partes. O segredo industrial deve ser preservado.

Há impactos negativos acerca dessas mudanças sobre as universidades? Quais?

Instituições tecnológicas e empre-sas de todos os portes devem ser con-sideradas como igualmente relevantes

para as cadeias produtivas nacionais e para o Sistema Nacional de Inovação. Portanto, não deveria existir tratamen-to diferenciado quanto a despesas que poderão ser realizadas de acordo com o tipo de instituição envolvida, ou empresa, bem como com o porte

desta. Porém, diante da importância do engajamento no estímulo e integração das micro e pequenas empresas e, sobretudo, startups e spin offs de base tecnológica aos esforços das grandes cadeias produtivas nacionais, deve--se reforçar a relevância de garantir estímulos especiais para as micro e pequenas empresas. Nesse caso, ganham as empresas, as instituições tecnológicas e o país.

A competitividade também está no centro dessa discussão...

A política de PD&I para o setor é parte essencial na busca de maior competitividade para o fornecedor na-cional. Ela deve ser vista como um elo básico, inclusive para qualquer política de conteúdo local. Assim, as empresas fornecedoras são os principais ‘clientes’ deste processo, sua evolução tecnológi-ca atende aos interesses do país e das próprias concessionárias.

INSTITUIçõES

TECNOLóGICAS E

EMPRESAS DE TODOS

OS PORTES DEVEM SER

CONSIDERADAS COMO

IGUALMENTE RELEVANTES

PARA AS CADEIAS

PRODUTIVAS NACIONAIS

E PARA O SISTEMA

NACIONAL DE INOVAçãO.

40 TN Petróleo 103

leilão anp

O que podemos esperar

da 13ª Rodada?

Dando continuidade à estra-tégia do governo de reali-zar leilões para concessão de blocos em bacias de

nova fronteira, bacias de elevado potencial e bacias maduras, visan-do descentralizar o investimento exploratório no país e atrair peque-nas e médias empresas, a oferta de uma área de cerca de 125 mil km² distribuída em 12 estados – com razoável atratividade e potencial geológico – confere alento à in-dústria brasileira de óleo e gás, combalida pela queda dos preços do petróleo e os desdobramentos da operação Lava-Jato.

Ao todo, 17 países participarão do certame. Foram inscritas empre-sas da Angola, Argentina, Bermudas, Brasil, Canadá, China, Colômbia, Estados unidos, França, holanda, Japão, Noruega, panamá, portugal, reino unido, rússia e tailândia.

Do total de blocos ofertados, 182 estão localizados em bacias

terrestres e 84 nas bacias maríti-mas de sergipe-Alagoas, Jacuípe, Espírito santo, Campos, Camamu--Almada e pelotas. Na segunda etapa, ainda serão ofertadas 11 áreas inativas com acumulações marginais, nas bacias do tucano sul, paraná, Barreirinhas, recôn-cavo, potiguar e Espírito santo.

A assinatura dos contratos está prevista para ocorrer no dia 23 de dezembro.

Críticas da indústriao instituto Brasileiro de pe-

tróleo, gás Natural e Biocom-bustíveis (iBp) avaliou o modelo do contrato de concessão da 13ª rodada como “o pior de todos os tempos”. No documento de 93 pá-ginas apresentado durante o perío-do de consulta pública aberto pela ANp, o iBp criticou o pagamento de multas antecipadas pelo não cumprimento de conteúdo local e a limitação do pedido de arbitra-

gem pelos concessionários. Além disso, a entidade rechaçou a utili-zação dos percentuais de conteúdo local como critério de pontuação no leilão, sob a alegação de que as premissas do resultado devem se limitar ao programa exploratório mínimo e ao bônus de assinatura das empresas.

Em matéria publicada no dia 3 de agosto, a Agência reuters Brasil informou que a ANp flexibilizou determinadas obrigações como os valores das garantias de oferta do edital e o pagamento de 20% de multa, caso o concessionário não destine integralmente os recursos obrigatórios para pesquisa, de-senvolvimento e inovação no ano seguinte.

Percepção do mercadoA preocupação é que os resulta-

dos da 13ª rodada possam frustrar as expectativas do governo e da in-dústria nesse momento de resgate

A Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) aprovou

o pedido de inscrição de 37 empresas (22 estrangeiras e 15 brasileiras) que

demonstraram interesse em participar da 13ª Rodada de licitações de Blocos

Exploratórios, no dia 7 de outubro, quando serão ofertados 266 blocos em 22 setores

de dez bacias sedimentares. As estreantes são as brasileiras Parnaíba Participações

S/A, Geopar/Geosol Participações S/A e TSl Engenharia, Manutenção e Preservação

Ambiental S/A, e a chinesa Tek óleo e Gás ltda.

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Pet

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o

por Felipe Salgado

TN Petróleo 103 41

e mobilização da cadeia produti-va. “Com a oferta excedente de pe-tróleo, sua pro-cura já não tem o mesmo apelo. é uma situação desconfortável não apenas aqui, mas em qualquer lugar do mundo”,

afirma David Zylbersztajn, da DZ Negócios com Energia.

Nessa conjuntura, é prudente estabelecer uma relação direta com a experiência recente (e malsucedi-da) do méxico, que teve apenas dois dos 14 blocos oferecidos à iniciativa privada arrematados no primeiro leilão após a reforma do setor ener-gético, em julho deste ano.

mas é preciso considerar que a consolidação do setor de óleo e gás do Brasil há quase duas décadas desperta os olha-res atentos de grandes players do mercado mundial, os quais buscam se estabelecer por aqui e/ou ampliar sua participação nas reservas brasileiras. tudo pode acontecer.

Vocação onshoreApós ter perdido espaço na

atração de investimentos em ou-tras áreas em função do pré-sal, a exploração em terra é um mer-cado promissor que ainda esbarra na falta de infraestrutura. Embora represente uma pequena parcela dos investimentos devido ao maior risco geológico e à menor rentabi-lidade, boa parte das bacias terres-tres do país possuem vocação para o gás natural.

Entretanto, a 12ª rodada de Licitações arrematou somente 72 dos 240 blocos leiloados. Em 2013, o leilão refletiu a insegurança dos investidores em apostar no gás na-tural pela falta de infraestrutura de escoamento capaz de oferecer suporte à produção.

Potencial offshoreo principal foco do leilão é

a oferta de áreas na faixa litorâ-nea da margem leste, e elas se estendem do rio grande do sul até o rio grande do Norte. Nes-sa faixa estão incluídas bacias de nova fronteira como pelotas (rs), de grande potencial como Espi-rito santo e sergipe-Alagoas, e aquelas que já apresentam sinais de saturação, como o pós-sal de Campos (rJ).

De acordo com pré-edital, as bacias marítimas possuem os blocos com o maior valor de bônus de assinatura mínimo exigido pela ANp, totalizando r$ 411,4 milhões.

Empresa Grupo País de origem

Alvopetro Alvopetro Canadá

Anadarko Anadarko Estados Unidos

Azibras Azimuth Bermudas

BP Energy BP Reino Unido

BPMB Parnaíba BTG Pactual Brasil

CNOOC Petroleum Governo da China China

Ecopetrol Ecopetrol Colômbia

ExxonMobil Brasil ExxonMobil Estados Unidos

Galp Energia Brasil Galp Energia Portugal

GDF Suez Brasil GDF Suez França

Geopar - Geosol Geopar - Geosol Brasil

Geopark Brasil Geopark Bermudas

HRT O&G Petro Rio Brasil

Imetame EP Imetame Brasil

Mitsui E&P Brasil Mitsui & Co Japão

Oil M&S Indalo Argentina

OP Energia Ouro Preto Brasil

Parnaíba Gás EBX Brasil

Parnaíba Part. EBX Brasil

Partex Brasil Op. Partex Portugal

Petrobras Petrobras Brasil

PetroRecôncavo PetroRecôncavo Brasil

Petrosynergy Synergy Group Panamá

Phoenix Phoenix Brasil

Premier Oil Brasil Premier Oil Group Reino Unido

PTTEP Brasil PTTEP Tailândia

Queiroz Galvão Queiroz Galvão Brasil

Rosneft TNK-BP Russia

Shell Brasil Shell Anglo-Holandesa

Sonangol SHB Sonangol Angola

Statoil Brasil Statoil ASA Noruega

Tarmar UBX Brasil

Tek HLJW China

Total E&P do Brasil TotalFinaElf França

TSL TSL Brasil

UTC Expl. e Prod. UTC Brasil

Vipetro Vipetro Petróleo S/A Brasil

42 TN Petróleo 103

eventos

lideranças empresariais, governamentais e especialistas promoveram debates

na 12ª edição da Marintec South America para tratar de desafios cruciais que o

setor de construção e reparação naval e offshore deve enfrentar nos próximos

anos para superar o cenário de turbulências e garantir a competitividade tão

necessária para a sustentabilidade de sua cadeia produtiva.

O futuro da indústria naval brasileira requer

Cobertura Especial Marintec 2015

competitividadee inovação

por Felipe Salgado

TN Petróleo 103 43

Diante de tal conjuntura, o principal encontro estraté-gico para a indústria naval e offshore da América La-

tina reuniu representantes de 17 países, 380 marcas expositoras e sete pavilhões internacionais para lançar um olhar inteligente sobre o futuro do setor e estimular a re-flexão sobre as melhores práticas e oportunidades de negócio.

realizada entre os dias 11 e 13 de agosto no Centro de Conven-ções sulAmérica, na cidade do rio de Janeiro, a 12ª edição da marintec south America apresen-tou pela segunda vez consecutiva

o Espaço inovação, ponto de en-contro para empresas, associações e universidades apresentarem inovações tecnológicas. A novi-dade ficou por conta do Fórum de Líderes.

Composto por três painéis, o fórum abordou temas como ‘A indústria de construção naval e offshore: produtividade, fomen-to, legislação e sustentabilidade’; ‘transporte marítimo brasileiro: marinha mercante, cabotagem e desenvolvimento setorial’ e ‘ino-vação e futuro da indústria naval: tecnologia e melhores práticas no Brasil e no mundo’.

AberturaApós anos de sucesso, Joris

Van Wijk deixou a uBm Brazil (organizadora do evento) e pas-sou a presidência da empresa para Jean-François Quentin, que fez as honras da casa na cerimô-nia de abertura: “o grande desa-fio desta edição da marintec é o de auxiliar o segmento a for-mular uma agenda positiva para os próximos anos, com o objetivo de consolidar a atividade naval no

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44 TN Petróleo 103

país e na América do sul como um todo”, destacou o executivo.

Em seguida, o diretor da Agên-cia de transportes Aquaviários (Antaq), Adalberto Tokarski, foi firme ao dizer que otimismo não basta, e que o Brasil precisa ter o compromis-so de diminuir a burocracia. Ele se referia às lici-tações de arrendamentos de áreas portuárias, cujo primeiro bloco está sob avaliação do tribunal de Con-tas da união (tCu): “gostaríamos que o processo tivesse mais cele-ridade, pois temos convicção de que as áreas são atrativas e vão gerar investimentos, inclusive estrangeiros.”

o secretário de Desenvolvimen-to Econômico, Energia, indústria e serviços do Estado do rio de Janei-ro, Marco Capute, há apenas cinco

meses no cargo, apontou pers-pectivas de cres-cimento no setor: “minha agenda está carregada de reuniões com empresas que

querem investir no rio.” uma boa notícia frente aos últimos aconteci-mentos, como a demissão de cerca de mil funcionários do Estaleiro Eisa petro um (antigo mauá), no bairro de ponta de Areia, em Ni-terói (rJ).

Já o vice-presidente da Firjan (Federação das indústrias do Es-tado do rio de Janeiro), Raul Sanson , mos-trou-se cautelo-so e preocupado com a crise de g o v e r n a b i l i -dade no país e as possíveis consequências que

podem afetar a continuidade dos projetos no setor naval e offshore. “o momento é difícil e decidimos trabalhar em duas frentes, com o mapeamento da indústria naval e o Conselho Empresarial de petróleo e gás, para discutir os leilões.”

Encomendas a todo vapor“Existe uma carteira de cons-

trução naval relevante, que man-tém 68 mil empregos no setor”, a-firma Ariovaldo Rocha, presidente do sinaval (sindicato Nacional da indústria da Construção e repara-ção Naval e offshore). Apesar da Lava-Jato, a queda do preço do

petróleo e a revi-são do plano de Negócios e ges-tão 2015-2019 da petrobras, o último relatório divulgado pela en t idade de -

monstra que existem 279 obras de

eventos

SENDO O RIO DE JANEIRO o berço da indústria naval no Brasil e o estado que concentra cerca 80% das reservas de petróleo do país, o Sistema Firjan avaliou um conjunto de medidas para o desenvolvimento da indústria nacional com foco em competitividade e produtividade, como a implanta-ção de um calendário contínuo de realização de Rodadas de Licitação, a simplificação da medida de conteúdo local e o

fim da obrigatoriedade de participação mínima da Petrobras na exploração do pré-sal.

Para fortalecer a indústria naval fluminense, os represen-tantes da indústria elaboraram propostas de ações que foram agrupadas em uma carteira de 20 projetos distribuídos em oito eixos estratégicos. O documento Mapeamento da Indústria Naval foi construído em conjunto com a Organização Nacio-nal da Indústria do Petróleo (Onip), que ouviu as principais organizações que agrupam o setor, além de representantes do Governo do Estado e da academia.

Dentre os projetos está a criação imediata e implantação da governança do Comitê de Desenvolvimento da Economia do Mar (Codemar) para discutir as questões relativas ao setor e propor soluções para a crise hoje vivida pela indústria naval, reunindo todos os agentes dos segmentos offshore – embar-

cações de apoio marítimo e construção e integração de módulos de unidades de produção, mercante e defesa militar. “O cenário atual exige a atuação conjunta e coordenada para mitigação dos efeitos da crise. A vocação do estado do Rio continua sendo para o desenvolvimento econômico da indústria de petróleo, gás

e naval”, afirma Karine Fragoso, gerente de Petróleo, Gás e Naval do Sistema Firjan.

Firjan: recuperação depende da execução de estratégias e ações coordenadas

TN Petróleo 103 45

O futuro da indústria naval brasileira requer e inovação

construção naval e offshore em an-damento. “Entregamos o primeiro navio gaseiro de uma série de oito, em construção para a transpetro. plataformas de produção, cascos e módulos estão em construção no Brasil”, conclui.

segundo o acompanhamento de mercado realizado pelo sina-val, grandes empresas interna-cionais demonstram interesse no mercado da indústria naval no Brasil: a Edison Chouest offsho-re anunciou investimentos para criar no porto do Açu, no rio de Janeiro, a maior base de apoio às atividades de exploração e produ-ção de petróleo offshore do mun-do; a techint – que trabalha em consórcio com a technip na cons-trução e integração dos módulos de extração e separação de óleo e gás da p-76 – ampliou seu cais, na cidade de pontal do paraná; já a huisman, especializada em pro-jeto e construção de equipamen-tos (guindastes, guinchos e torres de perfuração) para a indústria offshore, inaugurou sua unidade industrial em Navegantes (sC).

Identificando mercadosDurante a realização do painel

‘Fornecer: crise e impactos’, o pre-sidente em exercício da Associação Brasileira das Empresas de Cons-trução Naval e offshore (Abe-nav), Sergio Bac-ci, informou que a instituição, em conjunto com seus associados, vem ampliando a avaliação de tendências de mercado.

os associados identificam maior presença de empresas internacio-nais que se voltam para o mercado brasileiro, diante da redução dos investimentos internacionais no setor. um dos segmentos apontados é o de serviços e construções para

o reparo e manutenção de plata-formas de produção e sondas de perfuração offshore. Bacci disse que “a construção naval e offshore passa por um momento de crise, a visão para o futuro é de redu-ção geral da demanda, mas ainda existe um mercado a ser atendido com as encomendas que foram mantidas de plataformas de pro-dução, sondas de perfuração, na-vios petroleiros e navios de apoio marítimo. os segmentos de rebo-cadores portuários e comboios para transporte fluvial, continuam com demanda aquecida.”

Formação e qualificação de mão de obra

os especialistas das empresas de recrutamento michael page e hays, participantes do seminário de recrutamento e seleção, aler-tam que os profissionais do setor devem se preparar para garantir lugar no mercado de trabalho.

A advertência é investir não apenas na formação, mas também em cur-sos de aperfeiçoamento e idiomas – principalmente o inglês.

Apesar do momento de retra-ção, há companhias que necessi-tam de profissionais capacitados e não conseguem preencher o quadro com o perfil adequado às posições. é preciso que os profis-sionais continuem investindo em cursos de qualificação para que existam pessoas aptas a assumir os projetos no período de retomada.

De acordo com os especialistas em recrutamento, o mercado naval sofreu um reposicionamento de mão de obra e algumas funções, graças à capacidade técnica e adaptabilida-de, migraram para outros mercados. também houve uma redução nas posições operacionais. por outro lado, posições de apoio marítimo, como chefe de máquinas e subchefe de máquinas, são sempre requisi-tadas pelo mercado.

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46 TN Petróleo 103

Fórum dos Líderes coloca em pauta o futuro da indústria naval brasileira

Participante do painel ‘transporte marítimo bra-sileiro: marinha mercante, cabotagem e desenvol-

vimento setorial’, o diretor da Agência Nacional de transportes Aquaviários (Antaq), Fernando Fonseca, destacou a importância do transporte marítimo, em espe-cial a cabotagem, para os portos do país. “podemos conseguir um frete muito mais em conta. Nosso custo portuário é elevadíssimo, então precisamos incentivar os armadores brasileiros e melhorar-mos as condições do nosso custo de logística.”

o diretor da Antaq acrescen-ta que estas iniciativas possuem um efeito positivo. isso porque ao investir em estaleiros de reparação naval para navegação de cabota-gem e pensando na questão de tripulação, custo de praticagem

no Brasil e uma série de transa-ções, é possível estimular a navegação de cabotagem. E os armadores brasileiros teriam

uma demanda de construção de embarcações novas e reparação na-val capaz de sustentar pelo menos os estaleiros do rio de Janeiro.

Ele ainda ressaltou a neces-sidade de criação de um novo marco regulatório portuário, que tornou-se prioridade para garan-tir a competitividade e, princi-palmente, redesenhar o mapa logístico. Com os principais portos saturados, investimen-tos em infraestrutura oferecem condições para que os terminais possam receber embarcações de grande porte.

CabotagemDiferente da navegação de

apoio marítimo, que possui uma exigência para a contratação de conteúdo local, o segmento de cabotagem possui condições mais flexíveis e praticáveis que requerem índices mínimos para a fabricação de embarcações no Brasil. porém, os pedidos de encomendas ainda esbarram em entraves como custo eleva-do para a construção e difi-culdade no cumprimento dos prazos. Além disso, a falta de disponibilidade e capacidade dos estaleiros para construção de navios de porte bruto são outros problemas enfrentados pelo setor, que precisa fabricar navios capazes de suportar até 60 mil toneladas.

Apesar do desequilíbrio na matriz brasileira dos transpor-

A Sobena, junto com Antaq, Syndarma, Onip, Marinha Mercante do Brasil, Coppe-UFRJ e DNv-Gl formaram o Comitê Consultivo do Fórum de líderes.

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tes com a preponderância do modal rodoviário, o fato é que a cabotagem cresce de 10% a 12% ao ano no país, por ser economicamente mais barata e sustentável. “As empresas estão investindo no transporte, ninguém vai comprar um navio para deixar parado enquanto não tem carga. o custo é muito elevado e por isso o navio precisa estar rodando. o que precisa é ter carga com regularidade e volume. A frota de cabotagem está pronta para atender o mercado”, disse o vice-presidente do sindicato Nacional das Empresas de Na-vegação marítima (syndarma), Luis Fernando Resano.

Produtividade e competitividade

No painel ‘inovação e futuro da indústria marítima: tecnologia e melhores práticas no Brasil e no mundo’, o presidente da so-ciedade Brasileira de Engenharia

Naval (sobena), Agenor Jun-queira, afirmou que o futuro da indústria maríti-ma está atrela-do à capacidade de desenvolver

tecnologias que ampliem a qua-lidade e a eficiência para atender a demanda do setor. “se não conseguirmos aumentar nossa produtividade, não teremos uma indústria capaz de ser competi-tiva no mercado internacional. tanto a indústria naval como a marítima só sobreviverão se

conseguirem incorporar métodos construtivos à produtividade” sentenciou.

Na palestra ‘Desenvolvimen-to e transferência de tecnologia para a indústria naval e offshore no Brasil’, o vice-presidente de operações do Enseada indústria Naval, Guilherme Guaragna, aposta que o único caminho para a indústria naval brasi-leira se tornar competitiva é investir em três fatores-chave: capacitação, tecnologia e inova-ção. “Definitivamente, o que faz a diferença é a produtividade, que tem a ver com educação e formação, gestão inovativa de processos, planejamento e quali-dade da engenharia.”

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Empresas apresentamserviços e soluções

A Wärtsilä, líder global em soluções energéticas de ciclo de vida completo para mercados marítimos

e de geração de energia, levou para a marintec os sistemas de posicionamento dinâmico, com ênfase no centro de treinamento da companhia e outros produtos de comunicação e navegação da L-3 marine systems international, empresa alemã recém-adquirida pela multinacional finlandesa. o gerente de vendas de ship power da Wärtsilä, Lucas Correa,

comentou a recente aquisição: “A sinergia entre as duas empresas irá proporcionar novas oportuni-dades de mercado. Ela fortalece a posição da Wärtsilä na indústria de sistemas elétricos e de automa-ção, desempenhando papel cada vez mais importante na operação eficiente dos navios modernos.”

presente em todas as edições da marintec, a sotreq, revende-dora de equipamentos e serviços da Caterpillar e maK, apresentou na feira uma nova solução de controle de frota e diagnóstico em

tempo real em seu portfólio: o Caterpillar ma-rine Asset in-telligence (CAt mAi), solução de controle de frota. “participar da Navalsho-

re é sempre uma oportunidade de buscar novos negócios, mas, principalmente, de estreitar rela-cionamento com os clientes. Este ano, focaremos em reforçar nosso suporte ao produto e no portfó-

Além de destacar os principais players mundiais, a Marintec South America promoveu o encontro de profissionais diretamente envolvidos em projetos e soluções da indústria naval.

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lio de soluções”, afirma Rodrigo Feria, gerente de Vendas de mercado marí-timo da sotreq.

No segmento de iluminação, a Dialight apresentou o projetor Led 52000 Lumens para uso naval e industrial. A tecnologia substitui os projetores com lâmpadas de vapor elétrico e tem capacidade para dez anos de uso livre de manuten-ção e economia, que re-duz o consumo de energia em 60%. “o equipamento é indicado para ilumina-ção de áreas externas, no convés de embarcações e portos. sua estrutura me-cânica foi desenhada para resistir às intempéries do

ambiente” garante o diretor geral da Dialight, Laércio Pereira.

por sua vez, a Cummins south America levou para a feira o pacote Cummins Diesel Elétrico, um conjunto de

sistemas eletrônicos, que geren-cia as variações de demanda de potência como condições do mar, velocidade da embarcação e carga transportada, e capaz de variar a rotação do motor otimizando o consumo. “Apresentamos a nossa gama completa de produtos offshore que inclui motores de propulsão e auxiliares de bordo

(mecânicos e eletrônicos) variam de 6.7 até 95 litros e/ou 300 hp a 4.000 hp; pacotes diesel elétrico (de 358 kw a 1.825 kw) e gerado-res de bordo disponíveis entre 90 kw e 1.825 kw, além de algumas novidades para o setor”, destacou o gerente regional da Divisão hhp/high horse power da Cum-mins, marcelo suarez.

PRESENTE NA MARINTEC Naval-shore, a empresa austríaca Palfinger Marine, que fornece soluções de ele-vação de carga para uso em veículos comerciais terrestres e ambientes marítimos, realizou no dia 10 de agosto, no Hotel Pestana, em Copaca-bana, o seminário “Efficiency through innovation and new Technologies”. As palestras abordaram a importân-cia do desenvolvimento de novas tecnologias como fator primordial de competitividade e eficiência.

O evento marcou a entrega do primeiro lote de guindastes cons-truídos no Brasil para as sondas de perfuração encomendadas pelo

Estaleiro Jurong, no Espírito Santo. Segundo o diretor da empresa, Karl Oberreiter, o mercado brasi-leiro conseguirá atravessar o período de adversidades: “Apenas os investidores mais fortes sobreviverão e nós queremos chegar ao topo da indústria marítima.”

Palfinger Marine quer chegar ao topo da indústria marítima

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VINTE E CINCO empresas britânicas participaram das atividades reali-zadas pelo governo do Reino Unido na Marintec. Parte das empresas foi expositora no evento, alocadas no estande da Shipbuilders & Shipre-pairers Association (SSA), associa-ção naval britânica.

Segundo Gary Ball, diretor da organização, a participação foi ava-liada de forma positiva e benéfica para os negócios futuros. “O Brasil oferece grandes oportunidades para essas empresas, que estão dispostas a investir tempo e esforço em prol de um empreendimento de sucesso”, destacou Ball.

A Missão Diplomática Britânica no Brasil apoiou a missão comercial e ofereceu uma agenda com várias atividades, incluindo um panorama

introdutório sobre oportunidades no mercado brasileiro, encontros de networking e visitas a possí-veis parceiros locais. Segundo as empresas participantes, o suporte dado antes e durante a visita é de suma importância para o sucesso da vinda ao Brasil.

“A organização da recepção no nosso estande e o programa de visi-tas a estaleiros e armadores nunca

seriam tão bem-sucedidas sem o apoio e orientação do UKTI”, afirma o diretor da SSA, se referindo ao UK Trade & Investment, a agência de negócios do governo britânico. So-mente nos últimos três anos foram feitas 1.800 solicitações de empre-sas britânicas buscando negócios no Brasil ao departamento de energia do UKTI no Rio de Janeiro.

Great Marine – A Missão Diplomá-tica Britânica promoveu a recepção Great Marine, com o objetivo de dar as boas-vindas à delegação e promover networking com empre-sas e organizações brasileiras. O evento celebrou também a parceria entre Reino Unido e Brasil no setor marítimo, que nos três últimos anos rendeu ao mercado brasileiro

de petróleo e gás e de construção naval a marca de R$ 10 bilhões em negócios. Jonathan Dunn, cônsul-geral britânico no Rio

de Janeiro e anfitrião do evento, relaciona a relevância do país no setor com sua trajetória histórica. “O Reino Unido possui grande ex-pertise na indústria naval e isso se deve também ao fato de sermos um dos primeiros países a desenvolver a navegação mundial”, disse.

UK: O Brasil oferece grandes oportunidades para empreendimento de sucesso

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eventos

Prospectando o mercado de

Cobertura Especial SBGf 2015

GEOFíSICAO

maior evento dedi-cado à geofísica da América Latina foi realizado entre os dias 3 e 6 de agosto no Centro de Con-

venções sulAmérica, na cidade

do rio de Janeiro. Na ocasião, foram apresentados 315 traba-lhos técnicos entre sessões orais e pôsteres, com a participação de 15 universidades e quatro socie-dades científicas. um total de 37 empresas participou da Expogef,

feira comercial paralela que reúne empresas de aquisição e proces-samento de dados. A ausência de algumas empresas tradicionais como schlumberger/Westernge-co e geokinetics foi sentida e o retorno da paradigm, ausente nos

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dois últimos eventos, foi um dos destaques.

Na palestra inaugural, que teve como tema a ‘Variabilidade e mudanças climáticas e a crise hídrica brasileira de 2014’, o professor Augusto José pereira Filho, do instituto de Astrono-mia, geofísica e Ciências Atmos-féricas, da universidade de são paulo (iAg/usp) destacou, do ponto de vista da meteorologia, as influências físicas dos ocea-nos, da atmosfera e do sol nas

mudanças climáticas. segundo ele, as intervenções humanas só podem alterar o clima em âmbito regional, nunca global.

o pesquisador citou o exem-plo da região metropolitana de são paulo que, impermeabiliza-da pelo asfaltamento de ruas e avenidas, fez subir a temperatura média regional e, como com-pensação, o sistema hidrológico natural atraiu maior volume de chuvas, provocando enchentes e inundações e, como efeito

secundário, intensificou a seca dos reservatórios que abastecem a região.

Fórum de debate do setor de O&G

um dos destaques do evento foi o fórum ‘Desafios e oportuni-dades da indústria de óleo e gás’, que reuniu o presidente da shell Brasil, André Araújo, a diretora de E&p da petrobras, solange guedes, o diretor da Nova pe-tróleo, murilo marroquim, e o consultor da ihs, Bob Fryklund. o de-bate foi media-do pelo geólogo e geofísico Jorge Camargo, presidente do instituto Brasileiro do petróleo, gás e Biocombustíveis (iBp).

A 14ª edição do Congresso Internacional da Sociedade Brasileira de Geofísica reuniu cerca de 1.200 congressistas e expositores.

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“o imenso potencial explo-ratório em contraste com os obstáculos regulatórios e de licenciamento ambiental existen-tes no Brasil impedem o país de receber mais investimentos da indústria. os órgãos reguladores não perceberam que algumas mudanças são necessárias para tornar o setor mais competitivo”, pontuou Camargo.

Participação das empresasDiante do ciclo de baixa do

setor, a maioria das empresas participou da Expogef 2015 para prestigiar o principal evento desse segmento profissional. o vice-presidente de geomarket América Latina da Cgg, Luiz Braga, ressalta que pouco se fa-lou sobre negócios e muito sobre a capacidade ociosa das empre-sas. “tivemos poucas reuniões com clientes e durante a feira recebemos muitos geofísicos pro-curando novas oportunidades. muita gente desempregada... e o número é assustador.”

para Cosme Peruzzollo, da Bratexco, as feiras da sBgf vinham em nível crescente no número de empresas e de parti-cipantes até a penúltima edição,

em 2013, quando aparentemente atingiu o ápice. “todo mundo sentiu falta da Westerngeco e da Emgs este ano. mas apesar de tudo, foi bom. Caiu a

quantidade, mas não a qualida-de. Na área de processamento sísmico há novidades. Nesse ponto foi melhor.”

A georadar apresentou no seu estande palestras sobre os desafios do setor para a 13ª rodada de Leilões e seu portfó-lio de soluções integradas para

A SOCIEDADE BRASILEIRA de Geo--física (SBGf), em parceria com a Eage (Association for Geoscientists and Engineers), realizou o Geoquiz, jogo de perguntas versando sobre as diferentes áreas das geociências. Com a participação de 60 estudan-tes, divididos em grupos de três, o evento teve representantes de diver-sas universidades brasileiras e um participante da Universidad de Los Andes, da Colômbia.

Cada grupo recebeu um controle remoto para ser acionado ao respon-der às perguntas, em um intervalo de 20 segundos. Foram três etapas, e ao término de cada uma, além do conhecimento, marcava ponto a equi-pe mais rápida na resposta certa. A brincadeira contou também com o dinamismo e animação do quizmas-ter, Paulo Johann, da Petrobras, que conduziu o jogo fazendo comentários e dando explicações aos estudantes sobre o assunto.

O time vencedor foi o The Ones, composto por Victor Koehne, Rodrigo Soares e Vitor Hugo, representantes

da Universidade Federal da Bahia (Ufba). O prêmio foi uma viagem com todas as despesas pagas para participar do Eage 78th Conference & Exhibition, que será realizado de 30 de maio a 2 de junho de 2016, em Viena, áustria.

GEOQUIz

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os mercados de óleo e gás, mineração e infraestrutura. recentemente, a empresa apro-vou a abertura da primeira sucursal fora do Brasil. De olho no mercado de aquisição sísmica e de geosserviços, ela escolheu a Bolívia para iniciar o processo de internacionalização. “Nós nos sentimos em casa no congresso. Foi uma participação que merece destaque. recebemos muitos visitantes e fizemos conta-to com muitas empresas”, afir-mou Ricardo Savini, presi-dente do grupo georadar.

o diretor da geohub, Luiz Fer-nando Neves, destacou o momento desafiador da indústria brasileira de óleo e gás: “Acreditamos no potencial do mercado brasileiro e aguardamos as mudanças necessá-rias para trazer mais investimentos para o setor. Esse é um anseio da indústria e da sociedade. por isso, mesmo numa época difícil, decidi-mos apoiar o evento.”

O retorno da ParadigmAtuando há mais de 30 anos

no mercado brasileiro, a para-digm apresentou a versão do software paradigm 15 e suas aplicações em imageamento full azimuth e caracterização de fraturas, interpretação sísmica quantitativa, processamento bro-adband, geomecânica e predição de pressão de poros, e modela-gem cronoestratigráfica.

A empresa está investindo em tecnologias capazes de capturar e preservar informações adquiridas em alta resolução, que permitem a identificação de feições geológicas. os fluxos de trabalho em alta defi-nição da paradigm vêm ajudando as operadoras na solução dos pro-blemas e desafios relacionados ao imageamento sísmico, modelagem do subsolo, interpretação sísmica de grandes dados, e avaliação de formações geológicas.

“o retorno da paradigm ao Con-gresso Brasileiro de geofísica reflete nosso compro-misso e lealdade para este merca-do em época de desafios econô-micos”, atesta Duane Dopkin, vice-presidente executivo de geociências.

Prospectando o mercado de geofísica

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A trajetória da química Delma Quintanilha Vianna é ‘movida’ quase literalmente a óleo e gás.

“Desde criança, o petróleo me fascinava”, lembra a carioca, que nos primeiros anos escolares,

pesquisava sobre o tema e compartilhava suas impressões e sonhos de carreira na área com

os amigos. levada por essa paixão, ela optou por um curso técnico de química no ensino médio,

obtendo depois a licenciatura plena e o bacharelato nessa área. hoje, a ‘petroleira’ que decidiu

sair da Petrobras para mergulhar mais fundo nesse universo, é a representante para a América

do Sul do renomado American Petroleum Institute (API), organização que criou o grau API (em

inglês, API Gravity), escala de medição da densidade do petróleo (quanto menor o grau, mais

pesado é o óleo). Nessa entrevista ela mostra que, depois de mais de duas décadas, continua

seduzida pela química do petróleo.

perfil profissional

Foi NA EsCoLA téCNiCA Federal de Química do rio de Janeiro, hoje parte da rede de institutos Federais de Educação, Ciência e tecnologia, que Delma Quintanilha deu os primeiros passos rumo ao mundo do petróleo. “Como primeira oportunidade para ingressar nesse setor, identifiquei a oportunidade de realizar um curso técnico. Foi quando fiz concurso para a escola técnica, ainda no Ensino médio. Depois desse curso, seguiu-se o Bacharelato e a Licenciatura na área”, lembra.

Em março de 1987, daria o segundo passo, ao ingressar na petrobras, depois de fazer o concurso para a estatal. “Durante o período do monopólio, petrobras era o petróleo no Brasil. o sonho de menina de trabalhar com petróleo me levou naturalmente a buscar carreira na empresa”, afirma. segundo ela, a petroleira tinha grandes desafios na área de produtos quí-micos, com foco na melhoria da performance, da segurança e da eficiência nas operações de exploração e produção.

“Era uma fase intensa em que a empresa e seus fornecedores se envol-viam na pesquisa e desenvolvimento de produtos químicos mais adequados para as condições do petróleo brasileiro. por isso, havia grande preocupação em garantir que a fabricação dos produtos atendesse aos critérios técnicos definidos pela petrobras”, pontua. E que o sistema de gestão do fabricante garantisse, de fato, a qualidade e os prazos de entrega dos produtos químicos. A qualificação técnica abria a possibilidade da entrada e a manutenção de uma empresa e de seus produtos no cadastro de fornecedores da petrobras (CrCC), tornando possível a realização de transações comercias com a petroleira.

Delma lembra que, para os produtos estratégicos, a petrobras exigia que o fabricante atendesse às especificações e normas técnicas pertinentes,

do petróleoA química

por Beatriz Cardoso

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bem como mantivesse um sistema de gestão consistente. “As empresas fabricantes eram auditadas com base nas normas iso 9001, nos critérios da petrobras e no contrato firmado junto a petroleira, quando existente. No final da década de 1990, a norma iso9001 era um diferencial de mer-cado considerável, que foi difundido no Brasil por exigência da petrobras e de outras estatais brasileiras. Even-tuais dificuldades e impasses foram tratados com forte estímulo ao de-senvolvimento de sistemas de gestão da qualidade consistentes”, afirma.

De volta aos estudos – Assim ela come-çou a se envolver com a área de qua-lidade, dentro da qual teve uma forte atuação na petroleira brasileira. “A Química e a Qualidade são matérias intrinsecamente ligadas. é impossível trabalhar com Química sem que haja processos de qualidade consistente. Na petrobras, comecei trabalhando com qualidade de produtos. poste-riormente, atuei na implantação do sistema da Qualidade na refinaria Duque de Caxias, uma das primeiras a serem certificadas dentro do siste-ma petrobras”, lembra.

Delma participou de avaliações internas com base nos critérios do prêmio Nacional da Qualidade (pNQ), que distingue as organiza-ções de classe mundial em excelên-cia. E acabou envolvida com as diver-sas atividades da estatal no sentido de desenvolver a qualidade inter-na. “minha carreira foi lentamente tendendo mais para a Qualidade”, observa. Nos últimos anos na esta-tal, atuava na qualificação técnica de fabricantes da área de química, como auditora líder certificada pela international Auditor and training Certification Association (iAtCA) e pela European organization for Quality (EoQ), ambas internacio-nalmente reconhecidas.

Nessa época, ela decidiu aprimo-rar os estudos, fazendo um mestrado

em Administração e Desenvolvimen-to de Negócios, na universidade Estácio de sá, seguindo a linha de pesquisa voltada para sistemas de gestão e tecnologia. Em 2002 obtinha

o título de mestre. Na mesma insti-tuição, ela fez também outra espe-cialização, em sistemas de gestão. “Foi um dos pioneiros no tema e era muito conceituado. o corpo docente tinha excelente nível, com doutores de currículo internacional. Foi uma experiência gratificante participar do curso e aplicar os conhecimentos tanto na petrobras como nas demais organizações que fizeram parte de minha trajetória profissional poste-riormente”, lembra.

Grandes lições – Como especialista em processos de gestão e qualidade de produtos de petróleo e produtos químicos usados pela indústria de petróleo por cerca de nove anos, ela afirma que aprendeu grandes lições nesse período. “Ficou clara a importância da busca contínua de patamares de gestão da qualidade, segurança e meio ambiente cada vez mais elevados, como exigência natural da indústria do petróleo ao redor do mundo”, afirma.

Ela destaca que o setor neces-sita de empresas que invistam em sistemas de gestão que contribuam para a melhoria da qualidade e da segurança com os melhores custos e elevada produtividade, agregando valor para a empresa e para seus clientes. “A indústria do petróleo não necessita de certificados que sejam meros quadros na parede e não pode conviver com baixa qua-lidade”, frisa.

Em busca de novas experiências e em um novo cenário, uma vez que a Lei do petróleo havia acabado com o monopólio, atraindo grandes oil companies e outras empresas in-ternacionais da cadeia produtiva, Delma ousou sair da empresa onde havia entrado por um disputado con-curso público. “Em agosto de 1998, senti que era hora de buscar novos desafios e crescimento profissional. me identificava com o tema compe-titividade e deseja atuar de forma a

Local de nascimento: Rio de Janeiro (RJ)

Estado civil: Divorciada.

Filhos: Tenho duas filhas, mas como criei os filhos do meu ex-marido desde os 6 anos de idade, considero todos um presente de Deus. Portanto, sou mãe de quatro filhas e um filho.

Livro está lendo: Gosto de literatura variada. Estou sempre lendo ou relendo algo - Gabriel Garcia Marques, Marcel Proust, Guimaraes Rosa, Thomas Man, José Saramago, Mario Vargas Llosa, Pablo Neruda, e outros. Também leio livros de cunho técnico, para atualização profissional.

Livro de cabeceira: Não acredito em livro de cabeceira. Gosto que o livro apresente respostas ou reflexões para o momento que esteja vivendo.

O que gosta de fazer quando não está trabalhando? Adoro gente. Gosto de estar com a família e amigos, conhecer gente nova, interagir fora da web! Adoro viajar, visitar museus, dançar e descobrir coisas novas para gostar. Aprecio o que a vida tem para mostrar de bom e estou sempre aberta para aprender coisas novas.

Estudar/aprender ainda é um prazer? Aprender é uma eterna necessidade. Estamos vivendo um momento de muita informação e transformação. Temos que acompanhar o mundo para permanecer no jogo. Requer atenção, dedicação e constantes reflexões.

Como gerenciar a qualidade na vida pessoal? Esse é o maior desafio de todos os executivos do mundo. Por enquanto, me dedico a atividades físicas com bicicleta e slackline. Preciso me esforçar um pouco mais na atividade física. Acredito que uma alimentação balanceada, satisfação profissional, amigos e sorriso nos lábios gera uma vida com qualidade. É o que procuro fazer sempre.

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perfil profissional

apoiar o aumento da competitividade da indústria nacional”, diz ela.

segundo ela, a petrobras foi uma grande escola e sempre será uma em-presa da qual terá extremo orgulho de ter feito parte de seus quadros técnicos. “meu período lá foi bem--sucedido, tendo obtido avaliação máxima em todas as áreas pelas quais passei”, afirma Delma, que foi trabalhar no Centro para inovação e Competitividade (CiC), onde ficou até 2000.

Pilares da certificação – Nesse perío-do, ela atuou na criação do primeiro organismo nacional de certificação de auditores, o registro de Auditores Certificados (rAC), reconhecido pelo instituto Nacional de metrologia, Qualidade e tecnologia (inmetro). “Com a globalização do mercado, é imprescindível que a estrutura de avaliação da conformidade de cada país alcance reconhecimento jun-to aos fóruns internacionais com-petentes. sem tal reconhecimento, as empresas que desejam se voltar para o mercado externo vão encon-trar dificuldades devido a diferentes exigências dos diversos mercados. muitas vezes, tais exigências consti-tuem uma forma de barreira técnica para novos exportadores, como, por exemplo: múltiplas certificações, múltiplos ensaios etc., reduzindo a competitividade das empresas”, explica Delma.

Ela observa que por meio de Acor-dos de reconhecimento mútuos (mu-tual recognition Agreement - mrA) a respeito dos procedimentos de ava-liação da conformidade, é possível evitar tais exigências adicionais: “testado uma vez, aceito em qual-quer lugar”. para a obtenção destes reconhecimentos, foi necessário criar no Brasil a infraestrutura de acredita-ção que nos permitisse buscar estes reconhecimentos internacionais.

“o inmetro tem perseguido, com sucesso, o reconhecimento das suas

acreditações em vários fóruns inter-nacionais. Faz parte da infraestrutura necessária, a presença de organismo de certificação de auditores que aten-dam aos critérios internacionais, para que fosse possível que uma auditoria de certificação realizada no Brasil, pudesse ser reconhecida como válida em outros países. E assim nasceu registro de Auditores Certificados – rAC”, conclui.

Sempre a qualidade – Delma Quinta-nilha participou ainda em dois ciclos do prêmio Qualidade rio. “Com a abertura dos mercados, a formação de blocos econômicos e a queda de barreiras comerciais, a globalização e a competitividade foram impul-sionadoras das iniciativas para mo-dernização da indústria brasileira”, lembra”, avalia. o programa Brasi-leiro da Qualidade e produtividade (pBQp) focava em disseminar uma mentalidade orientada para a qua-lidade e a produtividade nos mais diversos setores produtivos, públicos e privados.

“o pBQp buscou promover a qualidade e produtividade no país com vistas a aumentar a competi-tividade dos bens e serviços aqui produzidos. é apontado como o prin-cipal e mais bem-sucedido programa da política industrial da década de 90”, frisa Delma, que foi coautora do livro A História da Qualidade e o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, lançado pelo senai em 2000.

No mesmo ano, ela aceitou con-vite da organização Nacional da indústria do petróleo (onip) para ajudar a criar um cadastro de forne-cedores. “Com o fim do monopólio, dezenas de empresas de origem es-trangeira estavam se instalando no Brasil para participar de um novo ciclo de crescimento do setor no nos-so mercado. Era um desafio para os novos entrantes elaborar uma vendor list no Brasil”, lembra.

Com a missão de apoiar o de-senvolvimento da indústria, a onip decide criar um cadastro qualificado de fornecedores de bens e serviços, de livre acesso via web, para facilitar o acesso à informação para as novas entrantes. “o projeto ganhou corpo e foi um sucesso, existindo até os dias de hoje”, pontua Delma, que tam-bém participaria de outros projetos estratégicos, entre os quais o ma-peamento da demanda de recursos humanos especializada para o setor de petróleo.

ISO brasileira – Em 2002, ela ainda ajudaria a onip a implantar o CB-50 da Associação Brasileira de Normas técnicas (ABNt), o qual é espelho do tC 67 da iso, responsável por materiais, equipamentos e estruturas offshore para o setor de petróleo e gás. Como gestora do CB-50, chefiou a primeira delegação brasileira na reunião do tC 67, em Copenhagen, na Dinamarca.

“No setor de petróleo e gás, os países do mundo vinham discutin-do a adoção de normas a partir de consenso internacional no âmbito da iso. o Brasil, no entanto, estava fora da discussão pois não possuía representação no tC 67. Não havia no país um fórum que pudesse acom-panhar e contribuir com o trabalho do tC 67, que vinha elaborando novas normas ou adotando normas Api, a partir de um amplo debate”, lembra.

Consciente do papel relevante que as normas internacionais de-sempenham na facilitação da comu-nicação técnica e comercial entre fornecedores e compradores do mun-do inteiro, a onip abraçou a ideia de implantar um comitê no Brasil com a mesma estrutura do comitê da iso.

“Desde a primeira participação da delegação brasileira, nosso país deixou claro o elevado nível técnico que possuímos, apresentando impor-tantes contribuições para o desen-volvimento das normas. passamos

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a estar representados dentro de um seleto grupo composto por grandes especialistas da indústria do petróleo e gás do mundo”, comemora.

“Esse foi o começo da grande his-tória de sucesso do CB-50, que até hoje recebe reconhecimento contínuo pelo seu trabalho”, complementa a ‘química da qualidade’.

Novo desafio – A saída da onip se deu por uma boa causa: assumir a gerência geral corporativa da Brasil supply, onde ficaria por uma década. “A Brasil supply era uma empresa em fase de start up, com tudo a ser construído e definido. Foi um desa-fio interessante, na mesma linha de outras oportunidades com as quais me deparei algumas vezes em minha carreira profissional: criar coisas que ainda não existem”, conta Delma.

Ela confessa que outro atrati-vo foi o fato de a empresa recém--formada ter a participação acio-naria da petrobras Distribuidora. “Eu reunia não somente conheci-mentos técnicos, mas também dos processos e valores da petrobras, incluindo o sistema de governan-ça. isso facilitou a implantação e o desenvolvimento da Brasil supply em sinergia com o que requeria a petrobras Distribuidora”, observa.

Além de participar da elaboração e implantação de todos os processos internos e de desenvolvimento orga-nizacional (planejamento estratégico, padronização, auditoria interna); ela atuou diretamente na negociação com fornecedores e com clientes e participou da implementação e ge-renciamento de projetos interdisci-plinares e matriciais. também foi uma das responsáveis pelo start up de três empresas subsidiárias, que atuam na área de logística, produção de fluidos de perfuração e navegação (BsCo Navegação).

Delma também aportou a expe-riência consolidada até então na im-plantação, certificação e manutenção

de sistemas de gestão da empresa, com base nas normas iso9001, iso14001 e ohsAs18001, respon-dendo como gerente da área de QhsE (sigla em inglês para qualida-de, saúde, segurança e meio ambien-te). Como gerente da área jurídica, deu suporte ao atendimento a requi-sitos técnicos e legais, e acompanha-mento das regulações aplicáveis em geral e, em especial, à indústria do petróleo, publicadas pela Agência Nacional do petróleo, gás Natural e Biocombustíveis (ANp).

“Nos dez anos de Brasil supply acumulei experiência em gerenciar processos internos variados, como Qsms, área jurídica, recursos hu-manos, além de implantar processos estruturados de governança cor-porativa. Esse conhecimento mais abrangente, somado nessas área, hoje me dá possibilidade de enten-der melhor a dinâmica do mercado e das indústrias do setor de petróleo e gás”, diz a química.

API verde amarelo – Após sair da Brasil supply, em setembro de 2012, Delma Quintanilha retornou a onip, para assumir a gerência geral de qualifi-cação de fornecedores, de onde sairia em novembro de 2013, para se tornar a primeira brasileira representante da American petroleum institute (Api) na América do sul.

“A minha ida para o Api se deu com muita sinergia, pois a minha carreira profissional foi sempre

pautada em diversas áreas de in-teresse do instituto. tratava-se de um start up na América do sul e Central de uma organização que desenvolve atividades em áreas de meu domínio profissional”, destaca Delma. “por representar uma orga-nização de elevada ética e prestígio, tenho o orgulho de apoiar o desen-volvimento e defender sua missão, valores e visão de futuro na região”, complementa.

De acordo com Delma, que re-presenta o Api em todo o território da América do sul e Central, sua principal tarefa é apresentar as áreas e programas do instituto para or-ganizações públicas e privadas que atuam ou interagem com o setor de petróleo, gás natural e petro-químico. “Queremos facilitar aos profissionais da indústria o acesso direto aos programas e serviços de classe mundial oferecidos pelo Api ao redor do mundo, e que são um diferencial de negócios para as em-presas”, frisa.

Destacando que o Brasil ocupa um lugar cada vez mais importante no mercado global de energia, ela afirma que o Api buscará reforçar sua presença, compartilhando as normas de qualidade, certificações de classe mundial e treinamentos para o setor. “Estamos ansiosos para construir uma relação de cooperação de longo prazo com os especialistas brasileiros. Vamos trabalhar com to-dos aqueles que atuam na indústria para, juntos, promovermos o desen-volvimento da indústria de energia de modo seguro e responsável na América do sul”, salienta.

A representante do Api lembra que estudos da international Energy Agency (iEA) estimam que a produção brasileira de petróleo fará com que o Brasil ocupe um papel central no atingimento dos níveis de produção de petróleo que o mundo precisa até 2035. “Queremos estar presentes e contribuir com essa realidade”, finaliza.

A química do petróleo

60 TN Petróleo 103

A Fluxcon, empresa 100% brasileira, iniciou suas atividades em 2007 com o intuito de suprir o mercado de óleo e gás com conexões para instrumentação.

Fluxcon Instrumentação & Medição de VazãoAvenida Vitória Rossi Martini, 365Distrito Industrial Vitória MartiniCEP: 13347-613 – Indaiatuba/SPTel.: 55 (19) 3935-7860www.fluxcon.com.br

Em suA primEirA EmprEitADA venceu grandes desafios, consoli-dando assim a sua marca, e obtendo a certificação iso9001 e o CrCC da petrobras, entre outras certificações do segmento.

No início de 2014, iniciamos os estudos para a fabricação dos dis-positivos para troca de placa de orifício, o porta-placa FXmeter.

Com intenso trabalho de engenharia e pesquisas com a utiliza-ção de sistemas avançados de simulações, chegamos à geometria compacta e avançada do FXmeter. Aliada às informações colhi-das em campo, nos permitiu eliminar as dificuldades e problemas enfrentados pelos nossos clientes, considerando sempre o aspecto segurança e facilidade operacional em primeiro plano e, assim, simultaneamente atendendo aos requisitos normativos pertinentes aos equipamentos, como por exemplo: as normas iso5167, AsmE B16.34 e AsmE B16.5.

Com essas características, o FXmeter ganhou o seguinte slogan: “Nós não aprimoramos o porta-placa, nós o reinventamos!”

Após simulações em software, saindo do mundo virtual e durante a fabricação, o FXmeter passou por ri-gorosos testes e inspeções e foi avalia-do por instituições internacionalmen-te reconhecidas, como o ipt (instituto de pesquisas tecnológicas), órgão credenciado junto ao immetro e à ABs (American Bureau of shipping), tendo os testes aprovados e liberados

perfil empresa Fluxcon

FIGURA 1

TN Petróleo 103 61

para operação. Deu-se assim, início à fabricação, com lançamento oficial no mercado em macaé (rJ), durante a Brasil offshore, em Junho/2015.Principais diferenciais do FXMeter • sistema de mancais dos eixos autolubrificantes:

o que permite um conjunto de operações mais leves e livres de engripamentos;

• operação em ambos os lados (figura 1); • indicador de pressão da câmara superior: confe-

rido mais segurança à operação (figura 2); • guide system Flu-

xcon: interno, com sistema totalmente guiado, para conferir precisão no movimen-to da placa e permi-tir a instalação em qualquer posição na linha;

• Design compacto e de geometria, que fa-vorece a distribuição das tensões de forma homogênea, dando mais resistência para trabalhos em altas pressões ou em tamanhos maiores (figura 3);

• Vedação entre as câmaras com sistema híbrido, resiliente, mais metal-metal: para proporcionar maior estanqueidade tanto em baixa como em alta pressão, sem necessidade de “lubrificante”;

• preparado para receber a ins-talação direta do transmissor: para diminuir a quantidade de conexões e au-mentar a preci-são na medição da vazão. se solicitado, o FXmeter pode vir pronto para receber o trans-missor e já com as válvulas de duplo bloqueio até o transmis-sor (figura 4). Estas, entre outras características, tornam o FX-meter uma solução completa para a medição de vazão com placa de orifício, onde houver a necessidade de remoção da placa sem parada da linha de processo.

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róle

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FIGURA 2

FIGURA 3

FIGURA 4

Em 1965, a vallourec revolucionou a indústria

petrolífera com o lançamento da primeira

conexão vAM®, uma premium joint que iria

transformar os padrões de tubos de revestimento

e completação para o mercado de óleo e gás.

Vallourec Transportes e ServiçosRua do Plataformista Lote: 5-6-7-13 e 14; Quadra: k; Lote: 10-11-12 e 13; Quadra: l.Zona Especial de Negócios, Mar do NorteRio das Ostras - RJ - 28.899-014Tel.: + 55 (22) 3321-8785www.vallourec.com

VAm®, umA mArCA VALLourEC, um acrônimo criado a partir das le-tras V de Vallourec e A.m das iniciais de Alexandre madrelle, engenheiro responsável pelo projeto. A VAm® é uma conexão premium que além de alcançar altos requisitos técnicos e atender aos mais complexos projetos, também é de simples e fácil aplicação em campo.

Com o mercado progredindo para um ambiente cada vez mais desafiador e extremo, a variedade dos produtos VAm® foi ampliada, para comportar hoje mais de 30 conexões, e, além disso, foi criado um portfólio completo de serviços integrados, oferecido hoje pela Vts/Vallourec transportes e serviços – a mais nova empresa do grupo Vallourec, localizada em rio das ostras, rio de Janeiro.

para Renato Rennó, superintendente Comercial da Vallourec, “para atender aos rigorosos ambientes de exploração, como, por exemplo, projetos de poços mais críticos, a Vallourec vem investindo não só no desempenho das suas cone-xões VAm® como também está ampliando a sua oferta de serviços especializados que primam pela inovação e principalmente pela proximidade no relacionamento entre seus clientes”.

Com a criação da Vts, a empresa aprimora seu por-tfólio, entregando ao cliente produtos e serviços customizados voltados ao mercado de óleo e gás, agregando valor a suas operações. “A Vts oferece aos seus clientes, a melhor solução do mercado em acessórios, tubos, conexões e serviços para exploração e produção petrolífera. Ao optar pelo portfólio integrado, conseguimos estar presentes em todos os elos dessa cadeia, entregando a melhor solução e racionalizando os custos da operação dos nossos clientes”, reforça renato rennó.

50 anos investindo em tecnologia de pontapor 50 anos, a Vallourec vem trabalhando em conjunto com as diversas

petroleiras ao redor do mundo para aperfeiçoar o design e a integridade de suas conexões VAm®. um exemplo disto é a ultima geração de conexões recentemente lançadas no mercado, a VAm® 21. Em adição, a competência dos nossos seis centros de pesquisa combinada com a proximidade dos nossos experts em serviço de campo, essas conexões determinaram o referencial de operações mais seguras e com melhor desempenho.

para Bruno Gontijo, superintendente de operações da Vallourec transportes e serviços, “as conexões VAm® trouxeram maior facilidade na aplicação, tornando a des-cida da coluna cada vez mais ágil. mas o desempenho da conexão é mais efetivo quando aliado ao trabalho profissional e experiente de nossos técnicos de campo”.

Ainda segundo Bruno gontijo, “com o trabalho da Vts e de seus técnicos do VAm® Field service entregamos a solução de melhor desempenho aos nossos clientes. garantimos uma menor perda no manuseio e transporte, um gerenciamento de estoque eficiente e um menor número de itens de contingência. Nosso desafio é continuar dando o melhor retorno financeiro e operacional aos nossos clientes”.

Celebrando 50 anosDAS CONEXÕES VAM®

perfil empresa Vallourec

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Ano 4 • nº 41 • setembro de 2015 • www.tnsustentavel.com.br

Sumário

64 67 70Ranking Oportunidade de estudoEntrevista com Thomas Eckschmid

Brasil é o quarto entre os Top 10 países da Certificação Leed no mundo

Global Citizens of Tomorrow leva dez brasileiros para estudar no exterior

Menos é mais. Agora é pra valer!

Lia Medeiros, diretora do Núcleo de Sustentabilidade da TN Petróleo

[email protected]

Editorial

Eficiência Energética • Comercialização de Energia • Legislação Ambiental • Reciclagem

Uma nova economia para um mundo mais justo

qUEM DE NóS Já NãO OUvIU essa afirmação? Menos é mais! Acredito que a maioria. E em relação às mais diversas áreas da

vida. Mas será que entendemos ou avaliamos isso de verdade?

‘viver com menos’ é a palavra de ordem do momento. quem está preparado?

Mas, se pensarmos que menos pode ser mais, então: menos dinheiro e mais consciência; menos arrogância e mais colaboração;

menos ostentação e mais compaixão. Parece uma boa troca, não?

Nesta edição do Caderno, trouxemos vários casos em que essa proposição está sendo colocada, e mostramos algumas ações

que podem ajudar na reflexão e construção desse novo paradigma nas empresas e no cotidiano de cada um de nós como cidadãos.

Para tratar do assunto, começamos bem, com o nosso entrevistado Thomas Eckschmidt. Ele nos fala sobre o capitalismo consciente,

um movimento “inspiracional” que tem o propó sito de promover prosperidade de forma humanizada. Thomas afirma que é possível mudar a

mentalidade das empresas e incentivá-las a adotar uma nova cultura, com base na responsabilidade social e na geração de benefícios comuns.

E inspiração precisa de terreno fértil para prosperar, o que só ocorre com informação isenta e educação. Um bom exemplo é o

programa da BP em parceria com a AFS Intercultura Brasil, o Global Citizens of Tomorrow. A parceria foi criada com o objetivo de

proporcionar a jovens integrantes de famílias de baixa renda a oportunidade de estudar no exterior e adquirir habilidades interculturais

importantes para um futuro profissional bem-sucedido.

E, se por um lado, apontamos problemas de gestão como um dos vilões da crise do nosso mercado, como no artigo do Cristiano

vallejo, por outro, vemos que podemos (e devemos) minimizar os conflitos oriundos dessa mesma crise, administrando tudo com

empatia e espírito de equipe, como nos aponta Wanderley Passarela, na coluna “Desenvolvimento humano e sustentabilidade”.

Enfim, esse é o nosso saldo. vamos seguindo pois a primavera chegou, trazendo flores e frio e algumas contas que não conse-

guimos fechar, mas deixando a esperança de que as nossas mudanças possam nos proporcionar dias melhores, como no poema de

Clarice lispector: “Sejamos como a primavera que renasce cada dia mais bela… Exatamente porque nunca são as mesmas flores.”

64 TN Petróleo 103

suplemento especial

As empresas que não pensam apenas no próprio lucro e vão além – querem

gerar valor para toda a sociedade – fazem parte de uma nova variante da

economia: o capitalismo consciente. O movimento é relativamente recente, mas

se alinha em propósito com outras iniciativas que pretendem difundir práticas

econômicas mais colaborativas, participativas e humanas.

O CAPITALISMO CONSCIENTE surgiu nos Estados Unidos em 2005, mas vem ganhando força no mundo inteiro. No Brasil, chegou oficialmente há dois anos, com a criação de um instituto que tem a missão de consolidar o conceito e de promover o engajamento das corpo-rações.

Em entrevista para o Caderno de Sustentabilidade, Thomas Eckschmidt, um dos apoiadores da causa no país, conta como é possível mudar a men-talidade das empresas e incentivá-las a adotar uma nova cultura, baseada na responsabilidade social e na geração de benefícios comuns.

Conselheiro e um dos fundadores do Instituto Capitalismo Consciente Brasil, Thomas é ex-produtor rural, engenhei-ro, inventor, autor, fundador da Cattena Food Change, especialista em cadeias produtivas de alimentos e working ca-pital, além de membro do Conselho da GS1, organização internacional sem fins lucrativos que desenvolve e mantém

padrões para cadeias de suprimento e demanda em vários setores.

Confira a entrevista.

Caderno de Sustentabilidade – O que é o capitalismo consciente?

Thomas Eckschmidt – É um movi-mento “inspiracional” que tem o propó-sito de promover prosperidade de forma humanizada. Atuamos por meio de três frentes. Conscientização, mostrando ao público em geral que existe uma forma melhor de operar um negócio. Inspiração, compartilhando casos internacionais e brasileiros de empresas que praticam o capitalismo consciente. Educação, levando às universidades a ideia de que o objetivo de uma empresa não deve ser apenas gerar lucro, mas, sim, valor para a sociedade e para todos os seus stakeholders.

O capitalismo consciente está pau-tado em quatro princípios. Primeiro, a liderança consciente, que depende da direção tomada pelo líder da empresa,

e não é um movimento revolucionário de massa. É o líder da organização que dá direção ao negócio, estabelece os valores pelos quais as pessoas devem se guiar. É quem assina o cheque e controla o orçamento, bancando o propósito no qual acredita.

Segundo, o propósito maior. Ou seja, as empresas não privilegiam o lucro financeiro em detrimento dos atores (stakeholders), mas alinham suas ações com a razão de ser da própria empre-sa, com o motivo pelo qual ela existe, além do lucro. Terceiro, a orientação dos stakeholders para que abandonem a ideia de barganha – ou trade-off – procurando criar relações de valor entre funcioná-rios, clientes, acionistas, fornecedores, sociedade, comunidade, meio ambiente, e outros.

E o quarto pilar é a cultura cons-ciente. A orientação dos stakeholders em torno de um propósito maior confere a esse ecossistema um comportamento coletivo único, que dificilmente poderá

CAPITALISMO CONSCIENTE

por Mehane Albuquerque Ribeiro

economia

mais justoUma nova

para um mundo

TN Petróleo 103 65

ser copiado por concorrentes, e que se torna o grande diferencial de desempe-nho no negócio. Como, onde e quando o capitalismo consciente surgiu?

O movimento surgiu nos Estados Uni-dos em 2005, e tomou força em 2006, com seus cofundadores: o acadêmico Raj Sisodia, e o cofundador e CEO da Whole Foods Markets, John Mackey. A primeira publicação sobre o assunto, Firms of Ende-arment, de Raj Sisodia, David Wolfe e Jag Sheth, está disponível, em sua segunda edição, revisada, ampliada e traduzida para o português: Empresas humanizadas – pessoas, propósito e performance (www.empresashumanizadas.com).

Quais os benefícios que o capitalismo consciente traz para as empresas e as sociedade?

As empresas que aplicam de forma correta os princípios do capitalismo consciente geram valor significativo para todos os stakeholders, inclusive nas medições tradicionais de capita-lismo (valorização das ações da em-presa). Estudo publicado no referido livro mostra que em um período de 15 anos (1998 a 2013), a valorização média do índice da bolsa de valores dos Estados Unidos (S&P500) é de 117%, enquanto que as empresas norte--americanas humanizadas e de capital aberto destacadas na publicação tive-ram valorização de 1.681% no mesmo período de análise.

Em que países o capitalismo cons-ciente está mais disseminado?Os conceitos do capitalismo conscien-te estão presentes em todo o mundo. Existem exemplos de empresas por

toda parte que, de certa forma, estão aplicando estes princípios de modo inconsciente ou automático, sem dar um nome à prática. Representantes do movimento já estão estabelecidos em mais de dez países, na ásia, áfrica, Europa e Américas. O capitalismo consciente é uma no-vidade no Brasil? Como e por que o movimento chegou até aqui?Eu, como empreendedor, descobri o conceito em 2010, quando me engajei logo de cara, por identificar a atuação da minha empresa com os princípios do movimento. Em 2013 criamos, com a participação de 20 presidentes de em-presas e executivos brasileiros, uma associação sem fins lucrativos para di-fundir os princípios desse movimento no país – o Instituto Capitalismo Consciente Brasil. Dentre os diversos movimentos existentes, como o capitalismo inclusivo, a economia colaborativa, o capitalismo criativo, o Sistema B (B Corp) – também alinhados à ideia de que as empresas precisam ter um significado maior do que apenas o lucro –, acreditamos que nosso foco seja mais sistêmico e abran-gente. Todas essas iniciativas são uma demanda da sociedade, que acredita que os negócios precisam ganhar uma forma mais humana, e precisam estar comprometidos com outros objetivos que não apenas o dinheiro. Como as empresas brasileiras se po-sicionam em relação a isso?

A cada dia que passa, descobrimos novas empresas brasileiras humaniza-das, novas práticas e novas histórias inspiradoras. Estamos no processo de documentar um caso no estilo Harvard, para ser publicado e utilizado por enti-dades de ensino superior nas aulas de administração e economia. Como em todo lugar, temos empresas da nova economia e outras atreladas à velha. Po-demos ver isso diariamente nos noticiá-rios: empresas motivadas por ganância e lucro, que causam impactos negativos na vida de milhares de pessoas.

66 TN Petróleo 103

suplemento especial

Quantas e quais empresas brasileiras já atuam com base nos princípios do capitalismo consciente?Acreditamos que existam milhares de empresa por aí que já atuam dentro des-ses princípios, e fazem isso como parte da sua própria natureza, de seu próprio DNA de negócio. Já nascem com um propósito, mas por falta de um modelo não têm muito clara a dinâmica dessa nova forma de atuação. A conscientiza-ção sobre esse novo modelo de negócios ajudaria empresas “inconscientemente conscientes” a entender sua importân-cia no mercado e na transformação da sociedade brasileira. Para que as empresas sejam mais conscientes é preciso uma mudança de cultura. é possível mudar um com-portamento já estabelecido?

Para que uma empresa se torne cons-ciente é necessário que a liderança seja consciente. A mudança somente ocorre de cima para baixo, quando as decisões são tomadas com base em valores hu-manos, e alinhadas com o propósito do negócio. A partir disso, começa a trans-formação. Nessa mudança, observamos que muitos empreendedores já se lançam com propósitos maiores. Grande parte deles busca resolver problemas sociais e ambientais. Nenhum empreendedor começa com a ideia: “vou ganhar muito dinheiro”. O pontapé inicial é sempre a tentativa de resolver um problema, melho-rar o atendimento, um produto ou serviço deficiente, usar a ociosidade do sistema para criar valor para aqueles que não têm acesso à riqueza disponível. Um exemplo disso é a AirBnB [empresa de mercado comunitário para pessoas que oferecem ou buscam hospedagem em diferentes lugares do mundo]. A interferência de investido-res, que colocam dinheiro e querem mais dinheiro de retorno em curto prazo, é o que muitas vezes desvirtua o negócio ou seu propósito inicial.

Em relação à mudança do comporta-mento, ela pode ocorrer em duas direções. Para melhor ou para pior. Um exemplo internacional é o da Interface, empresa que

faz carpetes. O fundador, Ray Anderson, percebeu que sua companhia era uma “saqueadora” – expressão usada por ele próprio – e, a partir dessa constatação, começou a empreender uma mudança completa para torná-la carbono neutro em 2020. Por outro lado, no caso de uma das empresas mencionadas na Operação Lava--Jato, seu fundador acreditava em valores importantes para a sociedade brasileira: “educação pelo trabalho”. Como fazer isso, se o empresariado, em geral, pensa em primeiro lugar no lucro financeiro, deixando o lucro social em segundo plano?

Acredito que os novos empreende-dores resolverão esse problema. A nova geração vem com um novo mindset, e alguns no Brasil já estão sendo reco-nhecidos internacionalmente. A revista Forbes destacou Roger Koeppl, funda-dor da UGreen, como um futuro Steve Jobs, tamanho o impacto de suas ideias e

ações. A revista Fast Company destacou Rony Meisler, da Reserva, que tem um dos dez varejos mais criativos do ano.

Essa nova geração de empreen-dedores tem maior poder de engajar clientes, consumidores e, consequen-temente, funcionários, fornecedores e comunidade, através de uma proposta de valor, e através das soluções sociais inovadoras que estão encontrando. Os empreendedores de hoje são nosso veí-culo de transformação social. O governo é grande demais, lento e não qualificado para atender a demanda da sociedade. Somente as empresas, ou o setor priva-do, munidos de um propósito, poderão resolver as questões que a sociedade demanda. Quando isso acontecer, a so-ciedade exigirá um governo menor, mais eficiente, e apenas regulador, para evitar monopólios e oligopólios. Como trabalha o instituto e quais ações empreende para mudar a mentalidade dos empresários no Brasil?

O Instituto trabalha em três frentes. Realizamos palestras em empresas, eventos setoriais e em universidades para conscientizar a sociedade civil e empresarial sobre essa nova forma de economia. Coletamos casos brasilei-ros para inspirar e servir de exemplo àqueles mais descrentes, e outros para acelerar o caminho da transformação. Por fim, temos uma atuação no universo acadêmico para mudar o modelo atual que prega o lucro, e disseminamos a ideia de que o propósito da empresa é gerar valor para a sociedade e para todos os stakeholders. O que uma empresa precisa ter ou fa-zer para se alinhar aos propósitos do capitalismo consciente?

A empresa precisa passar por essas três etapas. Conscientizar sua equipe de que existe um novo modelo de fazer negócio, e identificar seu propósito. Feito isso, deve se educar e se adequar a essa nova forma de atuação, compartilhando histórias de sucesso para criar uma cultu-ra consciente interna e externamente.

COLETAMOS CASOS BRA-

SILEIROS PARA INSPIRAR

E SERVIR DE EXEMPLO

àQUELES MAIS DESCREN-

TES, E OUTROS PARA

ACELERAR O CAMINHO DA

TRANSFORMAçãO.

POR FIM, TEMOS UMA

ATUAçãO NO UNIVERSO

ACADêMICO PARA MUDAR

O MODELO ATUAL QUE

PREGA O LUCRO.

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Brasil é o quarto entre os Top 10 países da Certificação Leed no mundo

O us green Building Council (usgBC) anun-ciou que o Brasil ocupa

a quarta posição no segundo ranking anual do usgBC dos top 10 países do Leed – sistema de classificação de green buil-ding mais utilizado e ampla-mente reconhecido no mundo. A lista os classifica em termos de metragem quadrada construída e números de projetos certificados Leed até a presente data. o anúncio ocorreu em um momento de especial atenção internacional sobre a mitigação das mudanças climáticas que prevalecerá em destaque até a Cop21 – negociações climáticas das Nações unidas que ocorrerá em dezembro. o protagonismo brasileiro no cenário mundial de green buildings foi debati-do durante a 6ª greenbuilding Brasil/Conferência internacional & Expo, realizada de 11 a 13 de agosto, em são paulo.

o Brasil é um dos cinco países que compõem os Brics (composto, além do Brasil, pela China, rússia, índia e África do sul) a integrar a lista dos “top 10” 2015. o vasto merca-do nacional e em ascensão no segmento de green building demonstra que uma das potên-cias econômicas emergentes mais importantes da comunida-de internacional está, de forma ativa, buscando maneiras para garantir um crescimento econô-mico sustentável e responsável. o Brasil foi destaque no ano

passado por ter obtido a maior queda do mundo em emissões de gases de efeito estufa, com base em seus esforços bem-sucedidos de combate ao desmatamento. A emersão do Brasil como país na vanguarda do movimento de sustentabilidade tem o potencial de provocar o crescimento no mercado do Leed para as Amé-ricas do sul e Central, graças à referência nacional como modelo econômico e político regional para os países vizinhos.

A lista dos top 10 destaca pa-íses fora dos Estados unidos que estão realizando progressos signi-ficativos em projeto, construção e reforma de edifícios sustentáveis, ilustrando a crescente demanda internacional por edifícios com a Certificação Leed. Espaços com esta certificação utilizam menos recursos hídricos e energéticos,

são mais econômicos, tanto para famílias, empresas e para os con-tribuintes, reduzem as emissões de carbono e criam um ambiente mais saudável para os moradores, trabalhadores e para a comunida-de em geral.

Certificação Leed no mundo – todos os dias, cerca de 172 mil m2 de espaço são certificados uti-lizando a ferramenta Leed, e há atualmente mais de 69.800 pro-jetos comerciais e institucionais, o que representa 1.230 bilhões de m2 de área a participarem do sistema de classificação de green building. Além de 76.500 unida-des residenciais adicionais que foram certificadas sob o sistema Leed for homes. Atualmente projetos Leed podem ser encon-trados em mais de 150 países e territórios em todo o mundo.

Estamos na liderança sul-americana do movimento internacional de Green Building para o desenvolvimento sustentável.

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suplemento especial

GE amplia em 30% a capacidade de entrega ao setor eólico

Atual líder do mercado de turbinas eólicas no Brasil, a gE continuará a apostar no setor com a

expansão de sua capacidade anu-al. Com o desenvolvimento de sua cadeia de fornecedores, a empresa chegará à marca de 500 máquinas produzidas anualmente a partir de sua fábrica de aerogeradores, localizada em Campinas, no in-terior de são paulo. A capacida-de anterior era de 400 máquinas/ano. Com o marco, a gE poderá adicionar por ano mais de um gW ao grid, o que representa metade da capacidade eólica contratada nos leilões de energia realizados em 2014 (2,2 gW).

“Apostamos no desenvolvimento da energia eólica desde antes do

primeiro leilão de energia eólica no Brasil e continua-remos a acreditar na importância desta fonte para a maior estabili-dade do sistema energético do

Brasil”, detalha Jean-Claude Ro-bert, líder da divisão de Energias renováveis da gE para América Latina.

uma das principais parce-rias firmadas pela gE nesse con-texto foi com a fabricante sueca de rolamentos sKF, que em ju-nho iniciou a operação de sua primeira fábrica de rolamentos eólicos (pitch e yaw) no Brasil, localizada em Cajamar, em são paulo, e fruto do investimento de r$ 73 milhões. A chegada do novo player ao mercado brasileiro deverá duplicar a capacidade de

rolamentos fornecidos para todo o setor eólico, até então atendido por uma única empresa.

os rolamentos produzidos na nova fábrica são considerados fun-damentais na estrutura dos aero-geradores (conecta o hub às pás, e a nacelle à torre) e, até então, era um dos principais gargalos na cadeia de suprimentos do Bra-sil. “A partir da entrada da sKF expandimos a cadeia nacional de suprimentos e estimulamos o crescimento contínuo da indús-tria eólica, ao mesmo tempo em que cumprimos com a regra de nacionalização de componentes”, explica rodrigo Ferreira, diretor de suprimentos do braço de Ener-gias renováveis da gE.

o contrato entre as empresas prevê uma parceria de longo pra-zo que beneficiará não somente a gE, mas outros fabricantes de aerogeradores com atuação no Brasil. As encomendas da gE ocuparão parte da capacidade produtiva da sKF, podendo a par-

ceira negociar o restante com ou-tros players que mantêm atuação no mercado brasileiro.

o contrato da gE com a sKF tem o objetivo de garantir o cum-primento das normas de nacio-nalização requeridas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e social (BNDEs). o órgão exige a nacionalização de partes dos componentes das turbinas eólicas para inclusão do produto no Finame (linha de crédito com condições diferen-ciadas para a compra de equi-pamentos).

Atração de novos fornecedores – Além da parceria com a sKF, a gE tem investido na atração de outros parceiros a fim de trazê--los para o Brasil, bem como in-centivar fornecedores nacionais a expandir suas operações para o segmento eólico. A estratégia é tida pela empresa como funda-mental para enfrentar gargalos existentes no setor e estimular a expansão dos projetos eólicos e a participação da fonte de energia na matriz elétrica do país.

Nos últimos dois anos, a empre-sa foi responsável por desenvolver mais de cem novos fornecedores e estimular a instalação de seis novos parques fabris de empresas par-ceiras. No segundo trimestre deste ano, os investimentos realizados pelos fornecedores da gE já somam mais de r$ 150 milhões em capex e geraram mais de 300 empregos diretos no país.

“A entrada de novos atores no setor eólico demonstra a confian-ça na fonte de energia como al-ternativa para a diversificação da

Em parceria com a SKF, a GE ampliará capacidade de produção de aerogeradores para 500 unidades-ano

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atual matriz elétrica. o mercado em geral já nota os benefícios e competitividade da força dos ven-tos, o que acaba sendo refletido em toda a cadeia produtiva nacional”, analisa Ferreira.

Além da fábrica de aerogera-dores em Campinas, a gE ainda mantém dois centros de opera-ção e manutenção de turbinas na Bahia e no rio grande do Norte. Acompanhando a expan-

são da energia eólica na matriz elétrica brasileira, ainda neste ano a companhia colocará em operação outros três centros de serviços no piauí, em pernam-buco e no rio grande do sul.

PARA ATENDER às novas deman-das do mercado, GE e Ecogen Bra-sil anunciam a as-sinatura de contrato para três projetos de geração distri-buída, modalidade em que a energia é gerada no próprio ponto de consumo ou próximo a ele. Os acordos envolvem empreendimentos em diferentes segmentos, sendo dois pro-jetos em complexos industriais (Grupo

Mercedes-Benz e ALL-Rumo) e um em condomínio comercial em construção na cidade de São Paulo.

Para Juan Galan, líder da divisão de Distributed Power da GE para o Brasil, os acordos firmados sinalizam o maior interesse do mercado por soluções que equacionem eficiência energética (coge-ração) com a gradual redução da depen-dência pelo sistema elétrico central. “Por ser um modelo que proporciona maior autonomia e flexibilidade no modelo de geração e consumo de energia, a gera-ção distribuída cada vez mais atrai no-

vos interessados. No Brasil, estamos no momento certo para estimular e ampliar projetos do tipo”, analisa o executivo.

Nos empreendimentos com a cola-boração da GE, a Ecogen atuará como EPC nas plantas da Mercedes-Benz e da ALL-Rumo. No condomínio comercial em construção em São Paulo, a empresa atua-rá como detentora e operadora do sistema.

Todos os projetos serão equipados com motores GE Jenbacher alimentados com gás natural. A GE também possui linha de equipamentos que podem ser operada com biogás, gás de aterro e gases especiais (gases residuais de for-nos, minas e outros processos), sendo utilizado nos mais diferentes empreen-dimentos para geração de energia.

GE e Ecogen firmam contrato para três projetos de geração distribuída

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Global Citizens of Tomorrow leva dez brasileiros para estudar no exterior

J á estão abertas as ins-crições para o progra-ma global Citizens of

tomorrow (Cidadãos globais do Amanhã), que entre agosto e setembro estão levando dez jovens brasileiros seleciona-dos na primeira edição, para usufruir de bolsa de estudo de um ano no exterior, vivendo em casa de família.

Lançado em 2011 por meio de uma parceria entre a Bp e o AFs intercultura Brasil, organização não governamen-tal de intercâmbio cultural, o programa tem como objetivo proporcionar a jovens integran-tes de famílias de baixa renda a oportunidade de estudar no exterior e adquirir habilidades interculturais importantes para um futuro profissional bem-su-cedido. os jovens são prove-nientes dos estados da Bahia, mato grosso, rio de Janeiro, rio grande do Norte e rio grande do sul.

As inscrições para a próxi-ma edição do programa, que foram abertas no dia 15 de agosto, podem ser feitas pelo site www.afs.org.br. A bolsa de estudos inclui as passagens aéreas de ida e volta ao país de destino, transporte entre casa e escola, hospedagem e alimentação em casa de família voluntária, material escolar, seguro de saúde, ajuda de custo de us$ 120 por mês durante a experiência, entre outros itens. o embarque dos selecionados

para a próxima edição está pre-visto para agosto de 2016.

A seleção é composta de qua-tro etapas. A primeira consiste em uma prova online com 15 questões de múltipla escolha de matemática e 15 de inglês, além de uma redação em inglês. A segunda etapa é uma seleção re-gional presencial, que inclui um teste de proficiência em inglês; a terceira, o preenchimento de formulários online; e a última é uma visita à casa dos finalistas e seus familiares.

os candidatos devem ter nascido entre 15/03/1998 e 01/08/2001; possuir renda fami-liar de até seis salários mínimos (será solicitado comprovante); estar cursando o ensino médio em escola pública ou como bol-

sista integral em escola particu-lar; não pode ter sido reprovado em nenhuma série; não pode estar cursando o último ano do ensino médio no momento da inscrição; ter excelente desem-penho acadêmico (notas acima de 8 ou B+), especialmente em inglês e matérias de ciências exatas (matemática, física e química); e possuir nível de in-glês intermediário ou avançado (será realizada prova de profici-ência em inglês).

Até 2016, o programa terá oferecido 50 bolsas de estudos integrais para estudantes do Brasil, Estados unidos, China, índia, malásia e África do sul. Ainda este mês, o Brasil deve re-ceber 12 estudantes norte-ameri-canos nas mesmas condições.

Ação da BP com a AFS Intercultura Brasil distribui bolsas de estudo de um ano. As inscrições estão abertas para a próxima seleção.

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CPFL inaugura primeiros eletropostos de Campinas

A CpFL Energia, o maior gru-po privado do setor elétrico brasileiro, inaugurou os dois

primeiros eletropostos públicos de Campinas (sp), ampliando para seis o número de pontos de carregamento em operação no âmbito do programa de mobilidade Elétrica do grupo. As novas instalações permitirão o rea-bastecimento gratuito dos veículos elétricos que circulam pela região.

os novos eletropostos possibi-litarão o carregamento da frota de táxi elétricos já em circulação em Campinas que haviam sido comer-cializados pela BYD, além dos outros nove veículos que integram o progra-ma de mobilidade Elétrica da CpFL e os demais carros que rodam pela região. De acordo com os dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), 1,8 mil unidades foram licenciadas no Brasil de 2012 a 2015, entre 100% elétricos e híbridos.

Eles são do tipo carregamento rápido, reabastecendo 80% da ba-teria dos veículos em meia hora. os equipamentos são compatíveis com os dos carros elétricos fabricados com plug tipo 2 (mennekes), o que inclui as montadoras renault, BYD e BmW. Cada ponto de carregamento tem um custo total estimado em r$ 30 mil e

permite o abastecimento de energia elétrica de um carro por vez.

para que possam usar estas uni-dades, os usuários precisarão efetuar um cadastro prévio junto à equipe do programa de mobilidade Elétrica da CpFL pelo e-mail [email protected], informando nome, telefone, modelo e placa do carro.

os usuários cadastrados poderão recarregar seus veículos elétricos no eletroposto gratuitamente até que a Agência Nacional de Energia Elétri-ca (Aneel) regulamente a cobrança para a mobilidade elétrica no país.

os pontos de carregamento pú-blicos foram viabilizados em parceria com a BYD. A fabricante chinesa será responsável por bancar a conta de energia dos eletropostos públicos até que o modelo de cobrança definido pela Aneel esteja regulamentado.

A CpFL Energia, como contrapartida, arcará com as despesas de compra e instalação dos equipamentos e, no caso do eletroposto em sua sede, com o custo da energia.

No início de junho, a CpFL Energia anunciou parceria com a rede graal para a criação do primeiro corredor elétrico do país, entre Campinas e são paulo. prevê-se a instalação de dois pontos de carregamento em postos da rede nas rodovias Anhanguera e Bandeirantes, na altura do município de Jundiaí. Ao todo, o programa de mobilidade Elétrica irá instalar 30 uni-dades na área de concessão do grupo.

Em aplicações residenciais, o cus-to do investimento, considerando as adequações elétricas e a instalação do eletroposto, é de cerca de r$ 5 mil e permite o recarregamento entre seis e oito horas da bateria do veículo.

Os equipamentos foram instalados nos bairros Jardim do Trevo, na área externa da Oficina Servicentro Automotivo (Bosch), e Parque São quirino, em frente à CPFl.

CPFL Renováveis assina carta aberta do Fórum Clima A CPFL RENOVáVEIS participou da as-sinatura da Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas 2015, do Fórum Clima, organizado pelo Instituto Ethos. O documento tem como objetivo renovar e ampliar os compromissos assumidos na Carta Aberta de 2009 e apresentar ao governo brasileiro propostas consistentes para que o país assuma um papel de lide-rança na negociação climática mundial.

Dentre as metas apresentadas no documento estão a redução nas emis-sões de gases de efeito estufa (GEE), a ampliação das fontes renováveis para

que represente 50% da matriz energé-tica brasileira em 2030, o aumento da eficiência energética, precificação da compra do carbono, universalização do acesso e uso de energia proveniente de fontes renováveis, adaptação à mudança do clima e publicação anual do inventário das emissões de GEE.

A carta também propõe o incentivo à inovação e à tecnologia para processos produtivos mais eficientes, o acesso a capital para economia de baixo carbono, estabelecimento de um sistema nacional de controle de emissões e estímulo à

mitigação e adaptação à mudança do clima nas cidades brasileiras.

Em âmbito mundial, é defendida a inclusão de um limite de emissões glo-bais de GEE em longo prazo que per-mita zerar as emissões líquidas globais até 2050, criação de um mecanismo multilateral de precificação de carbono, remuneração pela manutenção e recu-peração das florestas e a publicação da Contribuição Nacionalmente Determina-da (INDC) contendo metas de redução ou limites específicos de emissões para o período pós-2020.

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São dois os pilares que devem sustentar o entendimento mul-tilateral: a capacidade de cada país de reduzir emissões dos gases de efeito estufa; e adoção de medidas de adaptação que criem mais resistência dos ecossistemas e das cidades aos

impactos do clima. Além de tudo, é preciso desenvolver e transferir tecnologias e viabilizar sua utilização em larga escala. Como essas ações fundamentais exigem recursos e novas formas de financiamen-to, será decisivo o comprometimento de todos.

o Brasil está se preparando para a Cop21, devendo apresen-tar, no máximo até outubro próximo, as contribuições que levará à conferência. isso exige um cauteloso planejamento de como pretende aprofundar suas ações na agenda climática. um de nossos desafios é diminuir as perdas florestais, responsáveis por parcela dos gases expelidos na atmosfera. uma das formas de mantermos as florestas em pé é buscar financiamentos para projetos de redução de Emissões por Desmatamento e Degradação (rEDD plus). Esse mecanismo, já instituído em conferências do clima anteriores, permite a remunera-ção daqueles que preservam as matas e coberturas vegetais.

outro enorme desafio brasileiro é aumentar a participação das fontes renováveis na matriz energética, utilizando o potencial da bio-energia, bem como a eólica e a solar. Entretanto, essas ações depen-dem de incentivos ao desenvolvimento de tecnologias e de políticas públicas adequadas. De todo modo, são passos concretos que o país poderá dar no curto prazo, pois a eficiência energética é fundamental quando se pensa, também, nos processos industriais.

Ainda no que diz respeito às bioenergias, é preciso analisá-las no contexto do novo cenário de queda vertiginosa do preço do petróleo e um presumível desestímulo das fontes renováveis. Entretanto, mesmo

João Guilherme Sabino Ometto é engenheiro, pela Escola de Engenharia de São Carlos (Eesc/USP), vice-presidente do Con-selho de Administração do Grupo São Martinho, vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e coordenador do Comitê de Mudança do Clima da entidade.

e os desafios para o Brasil

O novo acordo

do clima há grande expectativa de que a 21ª Conferência das Partes (COP21) da Convenção quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima (UNFCCC), que ocorrerá em Paris, de 30 de novembro a 11 de dezembro, estabeleça um novo acordo internacional para conter o aquecimento da Terra. Espera-se que todos os países participem do encontro com elevado grau de responsabilidade perante essa meta tão significativa para o presente e o futuro.

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que o crescimento da participação destas na matriz mundial seja mais lento, é preciso dar continuidade às ações capazes de mitigar as emissões de carbono no âmbito de toda a cadeia do petróleo. há muitos avanços nisso, como motores menos poluentes, veículos mais leves, que gastam menos combus-tível, filtros nas indústrias e caldeiras, e outras tantas medidas que vêm sendo adotadas. Acredito ser possível conviver de modo ambientalmente correto com o petróleo. por outro lado, embora ele tenha um peso grande nas emissões, não é a única vertente a ser focada no novo acordo. A questão é muito ampla.

No tocante ao setor agropecuário, é preciso tornar mais robusto o plano setorial de mitigação e de Adaptação às mudanças Climáticas para a Consolidação de uma Economia de Baixa Emis-são de Carbono na Agricultura (ABC). No âmbito desse objetivo, as medidas mais destacadas são as seguintes: plantio direto, integração lavoura/pe-cuária/florestas, recuperação de pastagens e áreas degradadas e restauração da flora no contexto do Código Florestal.

Esse conjunto de ações pode gerar reduções expressivas da emissão dos gases de efeito estufa. No entanto, deve-se ponderar que os futuros com-promissos brasileiros no novo acordo do clima não podem ser unilaterais. é preciso que haja obriga-ções também ambiciosas dos países desenvolvidos e dos emergentes, como China, índia e África do sul. Assim, pode-se supor que, este ano, serão complexas e intensas as negociações da Conven-ção Quadro das Nações unidas. Em setembro, em paralelo à Assembleia geral da oNu, ocorrerá a Climate summit, com um engajamento político de alto nível. Nessa reunião de cúpula, a aprovação dos objetivos de Desenvolvimento do milênio, lançados na rio+20, em 2012, conterá de maneira clara a agenda do clima.

para a Federação das indústrias do Estado de são paulo (Fiesp), o Brasil precisará apresentar uma proposta que contenha contribuições ousa-das e flexíveis quanto à redução de emissões, mas compatível com a nossa realidade socioeconômica. Entendemos, ainda, que os esforços desenvolvi-dos pelo país no período pré-2020 devam constar da pauta de negociações. Ademais, é necessário considerar que o acesso ao mercado mundial de carbono é crucial para promover a redução das emissões dos gases de efeito estufa, buscando a melhor relação custo-benefício para o Brasil. é muito importante, do mesmo modo, que as ações

unilaterais no novo acordo não resultem em restrições arbitrárias e injustificadas do comércio internacional.

serão inaceitáveis metas absolutas para todos os setores e o estabelecimento de taxas de carbo-no, que criariam penalidades para os segmentos mais sensíveis da indústria e não incentivariam as reduções de emissão custo-eficientes. é essencial criar uma agenda, entre 2016 e 2019, que permita investir e desenvolver novas tecnologias, inclusive via acordos bilaterais, com foco em ações de baixo carbono nos setores manufatureiros, preservando sua competitividade.

o novo acordo a ser adotado em paris poderá remodelar a arquitetura das relações econômicas entre países no âmbito das negociações multilate-rais sobre mudança do clima. o Brasil tem papel relevante nesse cenário e pode criar as bases para reestruturar suas políticas climáticas com foco na adoção de medidas que promovam o desenvolvi-mento sustentável. Assim, as contribuições nacio-nais a serem submetidas à Convenção Quadro das Nações unidas nos próximos meses precisam ser planejadas com cautela e fundamentadas na real capacidade do país em reduzir emissões.

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Cristiano Vallejo é gra-duado em Administração Pública pela Escola de Administração de Em-presas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp) e MBA pela Fundação Instituto de Administração/Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FIA/FEA/USP), e V.P. Latam da consultoria em Supply Chain americana, International Supply Chain Solutions (ISCS). É professor no Instituto Brasileiro de Supply Chain (Inbrasc) e na Uni-versidade Corporativa da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave).

As dificuldades enormes impostas à indústria de O&G pelas incertezas do ambiente geopolítico ameaçam a sobrevivência de algumas companhias em suas atuais configurações, tudo aliado à competição e à crescente pressão sobre preços, tornando-se cada vez mais difícil atingir a lucratividade esperada pelos acionistas.

Como os custos indiretos podem ajudar o setor de O&G a transpor as dificuldades dos próximos anos

Por outro lado, a dificuldade em identificar, localizar, consolidar e con-trolar os custos indiretos leva muitos gestores a negligenciarem o impacto negativo sobre balanços de suas organizações. Quais são as

saídas para este cenário?

O inimigo externo – A continuidade da indústria de o&g nunca esteve sujeita a tantas variáveis diferentes e os players carecem em expertise para lidar com muitas delas, deixando a indústria como um todo em uma sinuca de bico sem precedentes.

A Arábia saudita continua despejando grandes quantidades de óleo no mercado, buscando impactar negativamente a indústria norte-americana de xisto e o financiamento iraniano às atividades terroristas.

A própria indústria norte-americana de xisto enfrenta uma alta alavan-cagem e endividamento, aliados a uma dificuldade logística – falta de du-tos nos locais e em quantidades suficientes – que não havia sido imagina-da, elevando seus custos de transporte às alturas.

A petrobras segue ao ritmo das apurações da Lava-Jato e, como disse um ministro, “pensamos que estamos puxando uma pena e sai uma gali-nha”. Enquanto a influência política não diminuir sobre a gestão da com-panhia e mecanismos de compliance não forem efetivamente adotados, corremos o risco de prolongar ainda mais o tempo sem luz no fim do túnel. A pemex, por sua vez, aparenta já ter passado o ponto de inflexão e, agora, busca voltar a investir e reestruturar os seus controles enfraquecidos por períodos de gestão estatal.

o irã está prestes a voltar ao mercado internacional com a liberação das sanções impostas por conta de seu programa atômico. Quem esteve lá recen-temente relatou escassez de itens básicos. Exceto pela imposição de restrições na quantidade, os iranianos voltaram despejando mais petróleo no mercado.

A rússia, com suas reservas significativas e contratos de longo prazo com a China, aparenta ser a parte mais previsível da intrincada equação, mas não muito longe dali a crescente exploração do Ártico deve jogar mais

Uma questão de gestão

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produto no mercado. se juntarmos tudo no mesmo saco, o cenário dificulta ainda mais a captação de re-cursos para p&D na indústria.

para completar, e olhem que já não foi pouco, a in-dústria continua sendo a vilã para os ambientalistas. Necessidade de diminuir drasticamente as emissões de Co2, preservação das reservas hídricas na exploração do xisto, risco à vida marinha e animais e derramamen-tos acidentais.

o cenário para a indústria é crítico nos próximos quatro ou cinco anos. todos os stakeholders esperam muito desta indústria. os investidores esperam lucros, os governos esperam aderência à regulamentação ambiental e seus colaboradores esperam salários e be-nefícios crescentes. A gestão dos recursos disponíveis é primordial para o sucesso e sobrevivência por este período e, dentre eles, destacamos os custos indiretos.

O inimigo interno – A expressão ‘quinta coluna’ dei-xou de ser usada apenas no contexto militar e passou a designar aqueles indivíduos ou grupos que atacam por dentro, praticando ações subversivas e traiçoeiras em favor de um grupo rival.

os custos indiretos podem se tornar tão perver-sos quanto a quinta coluna. Estão dentro das orga-nizações e muitas vezes sabotam sorrateiramente os esforços de equipes inteiras. Dentro do quadro de recuperação lenta da economia global, com pressão contínua sobre as margens de lucro e esforços cada vez maiores para manter o volume de vendas, os ges-tores sentem-se enxugando gelo. Com dificuldades

crescentes para aumentar a primeira linha do balan-ço, os esforços devem se direcionar de forma intensa e inteligente aos itens que impactam na diminuição da última linha, ajudando a mitigar os desafios do fluxo de caixa, a expandir as margens de lucro e a aprovei-tar as oportunidades emergentes.

os maiores e mais persistentes contribuintes ne-gativos para o crescimento da última linha são os custos indiretos, definidos de forma vaga como todos os produtos e serviços que não estão diretamente in-corporados ao produto manufaturado, ou serviço ven-dido. é uma ampla gama de despesas abrigadas em diferentes rubricas contábeis: viagens, serviços de consultorias e advocatícios, suprimentos de escritório, comunicação, locação de veículos e mro, só para ci-tar os principais.

A consequência de não enfrentar os custos indiretos com enfoque firme afeta não só as margens de lucro, como também perdas consideráveis de produtividade.

Tamanho do problema – os custos indiretos podem somar até 50% do total dos gastos nas empresas indus-triais e até 90% nas empresas de serviços, e consomem até 80% dos esforços e recursos de procurement. Quan-do as organizações percebem, os danos na última linha já são grandes.

A pergunta que fica é: como estes números podem ficar tanto tempo voando abaixo do radar? E o mais sur-preendente é constatar que as organizações continuam ignorando as oportunidades que poderiam recompor rapidamente suas margens de lucro. por que então os

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gestão

custos indiretos seguem negligenciados se têm um im-pacto tão importante nos números da última linha?

os custos indiretos conseguem escapar dos rigores e vigilância aplicados às compras diretas. Eles estão dispersos por toda a organização e influenciados por uma gama enorme de indivíduos e grupos. Qualquer abordagem é realizada apenas pelo ponto de vista fi-nanceiro, e só depois que a porta já foi arrombada, ex post facto. muitas vezes já é tarde demais. Alguns fato-res prejudicam o gerenciamento de forma mais agres-siva. Vejamos:

Alguns custos indiretos permanecem tanto tempo sem serem analisados que se tornam institucionalizados.

os indivíduos e grupos sentem-se empoderados ao comprar e resistem em se adaptar a regras e processos de controle.

“relações especiais de confiança” com os vendedo-res acabam por se estabelecer.

Falta generalizada de especialização e expertise em commodities (gestão de Categorias) que individu-almente representam baixos valores de aquisição.

todas estas alternativas estão aliadas à dificuldade de visualizar o problema de forma consolidada. é muito difí-cil ter todas as informações em um só lugar. os Erps (En-terprise resource planning / planejamento dos recursos Empresariais, software integrado de gestão empresarial) dificilmente contemplam o todo. Diferentes nomenclatu-ras e classificações colaboram para esconder os mesmos gastos de diferentes unidades de negócio, diluindo sua importância no todo, e mantendo-os abaixo do radar.

O esforço compensa? – Além dos valores que são ex-pressivos, uma gestão mais eficaz sobre compras in-diretas traz ganhos surpreendentes de produtividade. As organizações tornam-se mais leves, mais magras (lean) e focadas na geração de caixa e recuperação de margens, mesmo sem alterações substanciais nas pri-meiras linhas (incrementos de vendas). Estudos con-duzidos pela michigan state university apontam que uma gestão mais focada em compras como um todo – não apenas em diretos ou indiretos – traz resultados avassaladores:•25%dereduçãodecustos;•50%dereduçãonosprazosdeentrega;•18%dereduçãodeinventários;e•93%de reduçãonanãoconformidadedos fornece-dores.

os resultados são recompensadores e os esforços definitivamente valem a pena. A questão é: Como?

Na realidade, nada ocorrerá sem que haja um mandato corporativo claro, liderança forte, alinha-mento coerente e engajamento ativo.

As experiências de mais destaque guardam algu-mas características em comum: 1) a análise de cada atividade como uma cadeia de valor separada da orga-nização, em um enfoque que contempla sua análise do início ao fim, e 2) a combinação adequada na gestão do trinômio pessoas, tecnologia e processos.

Exemplo de sucesso no enfoque à gestão de custos – o trio brasileiro que comanda o fundo 3g Capital Des-de 2013 vem cortando despesas sem dó. A heinz cor-tou despesas grandes e pequenas da mesma forma. Fo-ram sete mil empregos diretos, muitos deles em nível gerencial. seis fábricas consideradas obsoletas foram fechadas, incluindo aí a primeira planta da heinz, onde tudo se iniciou. os escritórios que cuidavam das operações globais e da operação americana, antes se-parados, foram consolidados em um único espaço físi-co, menor do que cada uma das operações individuais ocupava antes. A utilização de jatinhos executivos vi-rou lenda. o portfólio de produtos também foi aparado, retirando de circulação algumas marcas cansadas.

Nas despesas chamadas de pequenas, o mais em-blemático foi a restrição à impressão. Cada colaborador pode imprimir apenas 200 cópias por mês, utilizando os dois lados do papel. Cópias coloridas são sujeitas a autorizações superiores.

para a nova Kraft heinz, a expectativa é de cortes de até us$ 1,5 bilhão até 2017, apenas com a racio-nalização das operações duplicadas. A melhoria de margens na heinz foi feita sem que houvesse substan-cial aumento nas receitas. A crescente preferência dos americanos por uma alimentação mais saudável tem dificultado o incremento das primeiras linhas.

E qual é a mágica? – A principal ferramenta é o or-çamento base zero (zero-based budgeting). o orça-mento para um novo exercício começa completamen-te zerado, ao invés da utilização dos números do ano anterior como base e a realização de ajustes pontuais. A introdução de qualquer despesa implica a análise do impacto de seu resultado para a específica cadeia de valor dentro da organização. os fornecedores são pres-sionados e têm seus contratos revistos, os colaborado-res têm a oportunidade de se alinhar à estratégia da organização e a liderança é fortalecida. tudo acontece ao mesmo tempo, logo na elaboração do orçamento. Antes do início do jogo.

por estas e outras, se você é gestor da indústria de o&g e não deseja ver uma quinta coluna manchando os seus resultados de vermelho, o foco na gestão dos custos indiretos será essencial para preservar as margens de sua operação e a sobrevivência de sua organização.

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Desenvolvimento Humano e Sustentabilidade “Administrando

conflitos com empatia”No decorrer de dias, meses e anos de relacionamentos é natural que ocorram conflitos. Podemos afirmar que fazem parte da caminhada evolutiva de todos nós, e vamos nos deparar com eles inúmeras vezes em nossas vidas, não tendo como escapar.

Uma vez que um conflito ocorra, o melhor a fazer é aceitá-lo e procurar administrá-lo. resolvê-lo, palavra muito utilizada, é inadequada porque significaria eliminar o conflito, o que só se consegue mudando as pessoas, e as pessoas só mudam quan-

do querem e em função de processos complexos de transformação pes-soal. resolver os conflitos seria o mesmo que eliminar as diferenças, mas são estas que tornam o convívio ao mesmo tempo difícil e atraente e que também potencializam a chance de complementaridade e criati-vidade entre as pessoas.

o contrário de administrar o conflito é negá-lo ou fazer de conta que não ocorreu. é o clássico “jogar para debaixo do tapete”. A sujeira con-tinua ali, escondida, mas um dia algo ou alguma força levanta o tapete e lá está a sujeira, apodrecida e mal cheirosa... Deixar conflitos sem uma tentativa da administração é o mesmo que ir acumulando sujeiras por debaixo do tapete. podemos escolher este caminho, em alguns de nossos conflitos, mas a tensão não resolvida poderá retornar de outras formas, inclusive na forma de desequilíbrios psicossomáticos.

A melhor maneira de administrar os conflitos não é por meio de reações violentas, de rompantes raivosos e de enfrentamentos pesso-ais agressivos. Estas formas podem, ao contrário, ampliar os conflitos e levá-los a um fim desagradável a todos. Às vezes até ocorrem, mas devem ser corrigidas com as desculpas devidas. Afinal, até Jesus teve seus momentos desse tipo, quando expulsou os vendilhões do templo, ou fazendo de forma enfática e direta. A melhor forma é através do en-tendimento das diferenças que jazem atrás dos conflitos para se buscar pontos de convergência.

pierre Weil, em seu livro A Arte de Viver a Vida, deixou claro que os conflitos nascem na mente dos homens, quando percebem os fatos de maneira peculiar e pessoal, fruto de sua imaginação. isso leva a um círculo vicioso de sentimentos destrutivos provocados por necessi-dades contrariadas, culminando em ações agressivas. pierre assevera que é preciso substituir a imaginação por estimativas.

Ao acontecer um evento, a percepção na mente nos leva a “imagi-nar” o que está por detrás desse evento. por exemplo, numa reunião de trabalho de gerentes de uma empresa, um deles, o Carlos, prefere não remunerar os supervisores com participação nos lucros naquele ano e começa a defender que isso não seja feito. outro gerente, o marcos, que

Wanderlei Passarella é mestre em Adminis-tração de Empresas e bacharel em Economia pela FEA-USP, e também engenheiro mecânico pela Escola Politécnica da USP. pós-graduado na Abordagem Transdisciplinar Holística, pela Unipaz/FSJT. Atualmente dirige a Synchron Participa-ções e é coach de executivos. Foi diretor presidente da GPC Química S/A e da Petroflex S/A. Também foi diretor geral da Menasha Materials Handling South America e exerceu cargos gerenciais na Nitroquímica (Grupo Votorantim) e Ipiranga Química.

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possui uma equipe de supervisores muito unida e efi-caz, ao perceber o que o outro fala, imagina que ele defende tal ideia porque tem uma equipe dispersa e desfalcada e, portanto, quer castigar os outros geren-tes por um problema que é só dele. imediatamente, marcos se sente indignado e age com agressivida-de para com Carlos, chamando-o de inconsequente. Carlos reage e lembra em público de quando marcos não atingiu suas metas por ter “feito corpo mole” e, assim sucessivamente, a cadeia de ação e reação se instala e usurpa a capacidade de trabalho em equipe e uma relação conflituosa entre Carlos e marcos pa-rece fadada a não ser administrável.

o rompimento desse círculo vicioso pode se dar se ambos, Carlos e marcos, compreenderem que a imaginação pode nos levar a esses conflitos apa-rentemente desastrosos. E, se ao invés de os dois ficarem imaginando coisas um sobre o outro, eles substituírem a “imaginação” pela “ação construti-va”, haverá uma boa chance de entendimento.

No caso do conflito entre Carlos e marcos, se marcos ao perceber o que Carlos falou, ao invés de “imaginar” que fosse por que ele tem uma equipe de supervisores menos eficiente, ele tivesse procu-rado apaziguar a si mesmo, estimando que Carlos assim o fez porque acreditava que a empresa não es-tava em boa situação financeira (ou porque naquele ano os resultados gerais não estavam bons), então talvez tivesse se sentido diferente e agido de outra forma, mais construtiva, e o conflito não tivesse se instalado. mas o fato é que houve o conflito. Como administrá-lo?

se ambos conhecem as peças que nossa imagi-nação pode nos pregar quando não estimamos as razões por detrás das palavras e eventos, então para administrar o conflito é necessário que ambos vol-tem a conversar, em particular, sobre as verdadeiras razões de cada um, com abertura e com respeito. E com a compreensão de que as nossas experiências nos levam a encarar a vida de certa forma, mas que pontos em comum são possíveis e que o convívio produtivo do choque de ideias não precisa levar a um choque de egos.

é condição essencial que uma equipe de traba-lho conheça as armadilhas da imaginação e que to-dos entendam a importância do respeito. Com essas precondições a estrutura do diálogo para adminis-tração do conflito estará propícia. resta que se de-senvolva a empatia nos membros da equipe, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro. A empa-tia nasce da compaixão, da compreensão de que to-dos somos feitos da mesma falível matéria, e de um

verdadeiro desejo de que todos possam viver felizes e em paz. A empatia é a virtude do homo sapiens no seu caminho evolutivo genético, e se expressa no lobo frontal do cérebro com seus neurônios-espelho, como nos mostra a neurociência atualmente.

Com humildade, outra virtude que merece ser desenvolvida em equipes de trabalho, os protago-nistas de um conflito podem dialogar para entender que tipo de imaginação os levou a se sentirem tão ofendidos uns com os outros, chegarem a uma esti-mativa melhor de cada parte e motivar as desculpas mútuas e o reconhecimento de que esses conflitos destrutivos não levam a nada.

muitas vezes, os conflitos demandam a figura de um mediador para serem administrados e ninguém melhor do que o líder para fazê-lo. Então chegamos ao ponto crucial de nossa administração de confli-tos. Verdadeiros líderes são os que mais podem con-tribuir para essa administração. Em primeiro lugar, sendo o incentivador e divulgador do conceito de imaginação x estimativa. Em segundo lugar, desen-volvendo o respeito, a empatia e a humildade em sua equipe, virtudes necessárias para as boas rela-ções interpessoais. E, finalmente, sendo o mediador para a busca de uma compreensão e convívio quan-do conflitos importantes se instalarem e cuja admi-nistração depende de um elemento catalisador.

Ainda melhor do que administrar conflitos é tra-balhar em harmonia. mas muita confusão ocorre entre ambiente harmônico e ambiente acomodado, sem confrontação de ideias. A falta de confronta-ção conduz a ambientes estagnados. portanto, su-primir a confrontação não é um bom caminho em direção à harmonia. A harmonia pressupõe que haja confrontação de ideias e que as diferenças en-tre as pessoas sejam aceitas, porque elas conduzem a resultados construtivos. mas a harmonia é atin-gida quando há paz no ambiente, e não quando há estagnação. porque o oposto de paz não é guerra, mas sim a inércia, a falta de evolução, como nos mostra a sabedoria do I Ching, através de um de seus ideogramas. Atinge-se a paz pelo movimen-to construtivo, pelas mudanças em direção à nossa plenitude existencial.

um ambiente harmônico, dessa forma, é um am-biente em que há constante mudança em direção ao estado evolutivo de maior plenitude. para um gru-po, uma equipe, isso implica que os confrontos de ideias são levados a um bom termo, em direção aos consensos necessários, ou ainda, que se tornam ra-ros os embates de egos pela capacidade do grupo em se relacionar produtivamente.

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Assim, trabalhar em harmonia é o antídoto para os conflitos agressivos. é o equivalente a não sujar o ambiente, em contraponto a limpar a sujeira (administrar o conflito). para manter um ambiente limpo é muito mais importante não sujar do que limpar (e assim já preconiza a filosofia dos 5ss, os cinco sentidos japoneses para a adminis-tração da qualidade total). Viver em harmonia no ambiente de trabalho com uma equipe depende, fundamentalmente, de se trabalhar a conscienti-zação de seus membros para a necessidade das relações evolutivas e dos pontos que assim as tor-nam, quais sejam:•seus membros estão decididos a expressar a ver-

dade com altruísmo e amor. o que importa é que todos tenham abertura para colocarem suas ver-dades e estas tenham a aceitação para o debate e engrandecimento do grupo.

•Não julgamento dos outros e nem condenações. Cada um sabe que o outro tem vícios, virtudes, pontos de colaboração e pontos de idiossincrasias. portanto, há a compreensão da natureza humana de cada um e o apoio para que cada um se supere em direção à melhor contribuição para o grupo.

•Não deixar a mágoa subsistir. sempre que algum conflito surgir, que ele possa ser administrado pela discussão sincera, utilizando a “estimativa” para buscar razões subjacentes e assim dissolver as tensões e ressentimentos.

•Deixar de lado as culpas, cobranças infundadas e pressões descabidas. Não há nada mais destruidor do equilíbrio coletivo do que líderes que fazem co-branças e mais cobranças e ainda colocam enor-me pressão nos membros da equipe sem lastro no razoável, buscando culpados e bodes expiatórios. Num verdadeiro grupo, quando as coisas ocorrem de forma certa ou errada, é o grupo que comemora ou aprende em conjunto. No mais das vezes são os sistemas de trabalho que falham, e devem ser aper-feiçoados, ao invés de uma pessoa em particular.

•Cultivar a empatia e o espírito de equipe. Num grupo evolutivo, a sua essência ou espírito cole-tivo aflora quando há verdade e vontade coletiva. é esse espírito que atua invisivelmente para que o trabalho conjunto possa fluir mais e melhor. Esta é a maior consciência possível para viver em har-monia no trabalho de equipe. é a visão produtiva do trabalho em ação.

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ANtoNio CArLos CApELEiro pinto, da petrobras, foi reconhecido com o prêmio otC Distinguished Achievement Awards na catego-ria individual, em função de suas significativas contribuições para o desenvolvimento técnico e geren-cial de águas profundas e ultrapro-fundas de campos petrolíferos.

Entre suas realizações está o plano de desenvolvimento do campo de marlim e de reservató-rios de óleos pesados localizados em ambientes offshore. Desde 2007, ele é o responsável pelo projeto de elaboração para águas ultraprofundas de reservatórios de carbonato do pré-sal na Bacia de santos. E é considerado por seus gerentes e pares uma referência técnica e profissional.

Antonio Carlos tem mestrado em engenharia de petróleo, é pro-fessor e tem lecionado engenha-ria de reservatórios para funcio-nários da petrobras e estudantes de universidades brasileiras. é autor de diversos artigos técni-cos pioneiros para a otC e spE

(sociedade dos Engenheiros de petróleo). Em 2008, foi indicado pela spE seção Brasil a profis-sional de Óleo e gás do Ano, na categoria Excelência técnica.

NA CErimôNiA DE ENtrEgA do prêmio de inovação tecnológica da Agência Nacional do petróleo, gás Natural e Biocombustíveis (ANp), realizada no dia 6 de agos-to, o diretor-geral da organização Nacional da indústria do petróleo (onip) e ex-diretor da ANp, Eloi Fernández Y Fernández, recebeu o prêmio personalidade inovação do Ano de 2015 por sua contri-buição à pesquisa, ao desenvolvi-mento tecnológico e à inovação no

setor energético brasileiro.

Eloi Fernán-dez é engenhei-r o m e c â n i c o , graduado pela puC -rio , com mestrado e dou-torado nessa área. Fez pós-doutorado na university of California, em Berkeley (EuA).

suas atividades mais recentes incluem o desenvolvimento de tec-

nologia e inovação, com apoio na criação do programa plataformas tecnológicas e projeto Fabricação Digital, do Centro de Desenvolvi-mento de produtos e protótipos para o setor de petróleo e gás (parceria onip-puC-rio).

Foi diretor da ANp no período de 1998 a 2002, sendo responsável pelos segmentos das atividades ligadas à gestão do contrato de concessão (ex-ploração, produção e participações governamentais), além dos setores de transporte e comercialização de petróleo e gás natural.

O FÍSICO JOSÉ GOLDEMBERG foi nomeado presiden-te da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). O decreto de no-meação foi publicado no Diário Oficial do Estado de São Paulo do dia 22 de agosto de 2015.

Doutor em Ciências Físicas pela Universidade de São Paulo (USP), Goldemberg encabeçou a lista trípli-ce definida pelo Conselho Superior da Fundação e encaminhada para a escolha do governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, em 12 de agosto, da qual tam-bém fizeram parte os conselheiros José de Souza Martins e Eduardo Moacyr Krieger – este último vice-presidente da Fundação.

Goldemberg foi presidente da So-ciedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC) e reitor da USP. Ocu-pou os cargos de secretário de Meio Ambiente do Estado de São Paulo e de secretário de Ciência e Tecnologia e se-cretário de Meio Ambiente no Governo Federal, tendo sido também ministro da Educação. Em 2008 foi agraciado com o prêmio Planeta Azul, concedido pela fundação japonesa Asahi Glass a personalidades que se destacam em pesquisa e formulação de políticas pú-blicas na área ambiental.

OTC Brasil premia Antonio Carlos Capeleiro Pinto

Prêmio Personalidade Inovação do Ano de 2015 da ANP

José Goldemberg é nomeado presidente da Fapesp

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Cenpes

Cenpes utiliza soluções da Elipse

CoNsiDErADo o mAior polo de pesquisa sobre petróleo da América Latina, o Centro de pesquisas Leo-poldo Américo miguez de mello (Cenpes) adotou as soluções Elipse power e E3 para agilizar a super-visão e operação do complexo de 305.000 m2, localizado na ilha do Fundão (rJ). Com 250 laboratórios, um Centro integrado de proces-samento de Dados (CipD), com 27.000 m2, e uma central de utili-dades, o complexo é a unidade res-ponsável pelas atividades de p&D e engenharia básica da petrobras.

As aplicações foram desen-volvidas pela equipe técnica da petrobras em parceria com as demais empresas contratadas pelos consórcios das obras da central de utilidades e de am-pliação do Cenpes.

A arquitetura do sistema de supervisão baseia-se nas confi-gurações de domínios remotos, viabilizando a visualização dos sistemas de processo (driver mod-bus) e elétrico (driver iEC 61850) através do mesmo viewer. há tam-bém os sistemas de Detecção e Alarme de incêndio (sDAi), que utilizam o driver desenvolvido pela Elipse para prover a comu-nicação com a rede das centrais de detecção Firenet, fabricadas pelo grupo hochiki.

Através das telas do E3, os operadores podem monitorar e comandar remotamente todas as estruturas responsáveis pelo mais perfeito funcionamento do Cenpes. Já o Elipse power aju-

da a manter o equilíbrio entre a geração e o consumo de energia elétrica, evitando a sobrecarga do sistema em caso de desligamento de uma das suas fontes geradores.

Central monitorada – A central de utilidades é o coração do empreen-dimento, responsável pela geração e distribuição da energia, água,

vácuo, vapor e ar comprimido ao Cenpes. A unidade foi projetada para disponibilizar até 40 mW de potência, energia capaz de atender a demanda de uma cidade com até 120 mil habitantes.

Ela é composta por uma subes-tação de 138 KV, uma cabine de medição de energia, uma Estação de tratamento de Água e Esgo-to, uma central de água gelada, torres de resfriamento, além dos prédios onde estão localizados os motogeradores, caldeiras e chil-lers. A casa de produtos quími-cos, assim como as centrais de ar comprimido e de vácuo também integram essa unidade. o projeto foi desenvolvido de acordo com as premissas de sustentabilida-de e ecoeficiência adotadas na ampliação do Cenpes por meio de um sistema de cogeração de energia com redução do consumo elétrico e reúso de água.

Tecnologia de informação permite controlar os sistemas de refrigeração e distribuição de energia elétrica pelos 305.000 m2 de área, com 250 laboratórios.

produtos e serviços

Cliente: PetrobrasIntegrador: Petrobras em parceria com as demais empresas contratadas pelos consórcios das obras da Central de Utilidades, Ampliação do Cenpes e CIPD Pacotes Elipse utilizados: Elipse E3 e Elipse PowerPlataformas: Windows 7 e Windows Server 2008 R2Número de cópias: 15Pontos de I/O: 365.519Drivers de comunicação: Modbus, Altus, FireNet e IEC 61850

Ficha técnica

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Energia para PDi – A demanda de energia elétrica da Central de utilidades hoje é de 15 mW, parte produzida pelos motogeradores e outra proveniente da concessioná-ria pública. A energia da concessio-nária é transmitida, via linhas de transmissão subterrâneas em 138 KV, para a subestação de entrada onde a tensão é rebaixada para 13,2 KV. Desta, 6 mW são distri-buídos para o Cenpes, enquanto o restante vai para a sala de painéis da ampliação de onde, em conjunto com a energia fornecida pelos mo-togeradores do sistema de cogera-ção, segue para todo o complexo.

A produção constante de ener-gia dos motogeradores a gás é fun-damental para o sistema de cogera-ção. os motogeradores produzem até 8,6 mW, potência equivalente à gerada por um total de 15 carros de Fórmula 1 em velocidade máxima. os gases aquecidos oriundos da combustão dos motores são levados até as caldeiras de recuperação que utilizam a energia térmica destes gases para produzir vapor.

A quantidade diária de vapor gerado pelas caldeiras equivale à produção oriunda de 300 chuveiros elétricos, aquecendo água 24 horas por dia. parte deste vapor é levado aos prédios do complexo, enquanto outra é absorvida pelos chillers que o utilizam, assim como a água de arrefecimento dos motogeradores, para produção de água gelada usa-da no sistema de ar condicionado.

Em busca de garantir a con-fiabilidade operacional da central de dados em situações de emer-gência, uma segunda central de água gelada está pronta para ser acionada a qualquer momento. o sistema de água gelada para climatização do complexo gera 5,7 mil toneladas de refrigeração, o equivalente à refrigeração ge-rada por 5,7 mil aparelhos de ar condicionado.

O ELIPSE POWER é a tecnologia res-ponsável pela inteligência do Sistema de Descarte Seletivo de Cargas (SDSC). O software garante a redução parcial das atividades do empreendimento se houver uma interrupção no forneci-mento de energia. Caso ocorra um quadro de queda simultânea da ener-gia elétrica e gás natural fornecidos pelas concessionárias, a distribuição continua garantida aos sistemas es-senciais através do sistema de UPS e dos motogeradores a diesel. Benefícios – Supervisão dos equi-pamentos e processos realizados na

Central de Utilidades do Cenpes, contri-buindo para que seja disponibilizado até 40 MW de potência, energia suficiente para suprir a demanda de uma cidade com até 120 mil habitantes.- Rede segregada.- Web Viewer implantado.- Arquitetura aberta.- Fácil integração com outros sistemas.

Possibilidade de gerenciar a distri-buição da energia apenas para as cargas consideradas de maior prioridade ao funcionamento do Cenpes nos casos de queda da energia elétrica e gás natural fornecidos pelas concessionárias.

Prevenção contra quedas de energia

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Chevron e CTC/PUC-Rio

Chevron e CTC/PUC-Rio inauguram laboratórios de geomecânica

A ChEVroN E A puC-rio inaugu-raram no dia 3 de julho, dois novos laboratórios com a mais alta tecno-logia disponível no país. Fruto de um investimento de cerca de us$ 1 milhão, as instalações serão utiliza-das para pesquisas em geomecânica, com foco no setor de óleo e gás, e já começam a ser utilizadas a partir deste segundo semestre.

os laboratórios – de preparação de amostra de rochas e de ensaios mecânicos de rochas – fazem parte do grupo de tecnologia e Engenha-ria de petróleo (gtEp) do Centro técnico Científico da puC-rio (CtC/puC-rio) e serão utilizados nas áre-as de geologia, engenharia de pe-tróleo, mecânica e civil, nos cursos de graduação e pós-graduação, já a partir do próximo semestre. “No primeiro laboratório, vamos preparar a rocha para fazer os ensaios e, no outro, vamos analisar as diferentes

propriedades da rocha a partir de condições diver-sas”, explica o responsável pe-los laboratórios e coordenador do gtEp, professor

Sérgio Fontoura, do Departamento de Engenharia Civil.

Entre os destaques dos equipa-mentos está o aparelho para ensaios triaxiais – que permite fazer ensaios de compressão em amostras de rocha sob condições de elevadas pressões e temperatura – o único disponível em universidades no país. há ainda o equipamento conhecido como pVt

para medição de propriedades físicas do óleo, o único existente em toda a região sudeste. os laboratórios contam, ainda, com dois equipamentos para prepara-ção de amostras, um permeâmetro a gás – para analisar a permeabilidade das rochas e dois microscópios que permitem analisar suas propriedades.

A iniciativa busca proporcionar aos alunos o acesso a equipamentos de alta tecnologia e a uma educação competi-tiva para o mercado de trabalho. “Atra-vés dessa parceria com a puC-rio, a

Chevron pretende apoiar o desenvol-vimento de futuros profissionais, bem como contribuir para o desenvolvi-mento da indústria de óleo e gás no

país”, explica a presidente da Chevron Brasil, Eunice de Carvalho.

A parceria com a puC, que teve início em 2011, é parte do programa global da Chevron de investimento em mais de cem universidades e col-leges em todo o mundo. o objetivo é

o desenvolvimento de novos talentos para a indústria de óleo e gás por meio de bolsas de estudo, financiamentos e investimentos em laboratórios.

No Brasil, dentro da parceria com a puC, além de investir nos laboratórios, a Chevron conce-deu bolsas de estudo e apoiou o desenvolvimento de projetos que contaram com a orientação de pro-fessores da puC e de profissionais da Chevron, aumentando a trans-ferência de conhecimento.

Pesquisa & Desenvolvimento na Chevron – A parceria com a puC é parte dos projetos da Chevron Brasil em pesquisa & Desenvolvimento. Nos últimos cinco anos, investimos r$ 44 milhões em 15 projetos de p&D no Brasil em parcerias com cinco de suas maiores universidades e um instituto privado de pesquisa. Entre os diversos estudos, estão o mapea-mento da fauna no litoral brasileiro e o desenvolvimento de softwares para conhecer melhor a formação geoló-gica de diferentes bacias do país.

Os equipamentos são voltados para pesquisas coordenadas pelo Grupo de Tecnologia e Engenharia de Petróleo da Universidade.


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ClassNK

Escolha natural para recuperação de energia

DurANtE DéCADAs, o número de grandes descobertas de recursos offshore ultrapassou o setor onshore, e a importância da produção e armaze-namento flutuante continua a ser uma oportunidade singular de crescimen-to, apesar da volatilidade do preço do petróleo. De acordo com Clarkson, em 2019 a capacidade global de unidades flutuantes de gNL deverá alcançar 44 milhões de toneladas por ano, cerca de 7,5% da capacidade total da indústria.

Dentro destes números, a Ásia con-tinua a ser um impulsionador-chave: de acordo com o último relatório dos analistas de energia infield, a Ásia será responsável por 18% da despesa global offshore prevista para o período entre 2015 e 2019. o sudeste da Ásia, em particular, é visto como um hub para o mercado de gNL.

Em abril de 2015 a unidade petro-nas pFLNg-1 estava 91% concluída e com início de produção previsto para março de 2016, enquanto o projeto pre-lúdio da shell prevê o início do fun-cionamento para 2017 e o murphy/petronas pFLNg-2 deverá entrar em operação em 2018.

Em outra região, o projeto pacific rubiales, uma unidade Flutuante de Liquefação, regasificação e Armaze-namento em Colúmbia, também deverá entrar em funcionamento no próximo ano. mais uma vez, com base em acor-dos recentes, mitsui, moL e marubeni irão investir em tartaruga mV29 BV (“mV29”), empresa holandesa estabe-lecida pela modec para a implantação do Fpso para a companhia petrolífera estatal brasileira, a petrobras.

Dada a crescente necessidade de orientações técnicas claras para a construção e vistoria das instalações offshore, sociedades de classificação têm cada vez mais sido convidadas a participar das fases iniciais dos projetos e a apoiar o desenvolvimento precoce

de novas tecnologias para o mercado offshore.

Com 59 transportadores de gNL em nos seus registros, a ClassNK está expandindo sua presença no setor através do apoio a projetos offshore inovadores. A recente criação de um Departamento de Energia e recursos Naturais como entidade à parte deu novo foco às atividades da ClassNK nesse campo.

Com base na equipe de projeto es-tabelecida em 2009, o departamento tem feito uso estratégico da rede global da sociedade desde o início da opera-ção em 2011. o time inclui não apenas especialistas em gNL e offshore, mas também em maquinário, materiais e equipamentos, e pesquisadores senio-res e gestores de primeiro escalão a partir de escritórios da NK na Ásia, oriente médio e Europa.

o âmbito das atividades do de-partamento se estende desde projetos conjuntos de p&D com parceiros da indústria offshore até o estabelecimento de diretrizes de projeto, aprovação de planos, pesquisas e apoio operacional.

A mesma equipe supervisionou a recente aprovação em princípio (Aip) do projeto do primeiro Fpso h2/Co2 do mundo (ilustração acima), desenvol-vido pela mhi e Chiyoda Corporation, a primeira unidade desse tipo a receber tal reconhecimento.

o time também está envolvido no desenvolvimento de uma planta mo-dec/tEC micro-gtL (gas to Liquid) em um Fpso, aplicável no desenvolvimen-to de pequenas e médias reservas de gás (Floating-gtL). Após a conclusão do primeiro módulo, o sistema foi tes-

tado na refinaria Lubnor da petrobras em Fortaleza, Brasil, antes de sua ins-talação em um Fpso.

o departamento também é respon-sável pelas diretrizes da ClassNK para unidades flutuantes offshore para pro-dução, Armazenamento e offloading de LNg/Lpg lançadas em 2011, que atu-almente incluem Fsrus (Floating li-quefied natural gas) e Fpsos (Floating production storage and offloading).

Como os esforços para comercializar FLNg ganharam impulso, a ClassNK também está demonstrando compromis-so com tecnologias mais prospectivas. Como parte de um projeto conjunto de p&D liderado pela modec baseada em tóquio e o importante fabricante de plantas toyo Engineering, a ClassNK contribuiu para a avaliação dos riscos e da segurança do conceito LiBro® FLNg, um novo sistema flutuante que tem o potencial de aumentar consideravel-mente o âmbito de aplicação do desen-volvimento offshore de gás, em especial para os campos pequenos e médios.

“Em consonância com as ativida-des de classificação mais tradicionais, a ClassNK está adotando uma abor-

dagem abrangen-te para apoiar o desenvolvimento do setor offsho-re”, afirma Haya-to Suga, diretor de operações e gerente geral do Departamento de recursos Naturais

e Energia e que hoje ocupa a posição de presidente do tanker structure Co-operative Forum (tsCF). “Com o Departamento de recursos Naturais e Energia temos a oportunidade de combinar nossa experiência e expertise no setor de petróleo e gás com uma área de p&D altamente sofisticada e direcionada.”

Como as tendências fundamentais de crescimento do uso da tecnologia de GNl flutuante permanecem intactas, o Departamento de Recursos Naturais e Energia da ClassNK recebeu a responsabilidade de supervisionar as diretrizes técnicas de projeto e serviços neste mercado ainda emergente.

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Shell

Shell desenvolve tecnologia submarina mais eficienteA shELL, Em pArCEriA com a FmC, desenvolveu uma nova tecno-logia offshore que consegue aliar duas características primordiais em qualquer projeto: eficiência e redução de custos. A inovação permite conectar tubulações de controle e injeção de químicos em equipamentos submarinos de forma rápida, segura e econômica.

o projeto nasceu da constatação de que o processo de soldagem orbital e inspeções de qualidade por raio--X, utilizado atualmente, poderia ser melhorado, trazendo a experiência da indústria aeronáutica neste tipo de conexão. Bastava conhecer melhor esta tecnologia e qualificá-la para a aplicação no offshore.

o gerente de pesquisa e Desen-volvimento da shell, João Mariano, explica que, em geral, para o contro-le do fluido do poço são utilizadas válvulas que devem ser acionadas hidraulicamente. Esse fluido cir-cula por tubulações de metal de

tamanhos varia-dos que utilizam dobras nos tubos e soldas orbitais para a conexão entre eles. “o ob-jetivo dessa nossa invenção foi de-

senvolver uma conexão de material de liga de memória que proporcione vantagens como o tempo de monta-gem, que é insignificante em com-paração com a soldagem orbital, pois requer apenas alguns minutos”, ressalta mariano.

A tecnologia ainda permite aumen-tar a segurança do trabalho, dispensar a inspeção por raios-X e os constantes treinamentos de pessoal técnico.Próximos passos – “Estamos utilizan-do essa tecnologia nos equipamentos submarinos da fase 3 do BC-10 e há quase dois anos lançamos um módulo de teste em um equipamento subma-rino deste campo, com o objetivo de

analisar o comportamento da nova conexão em condições reais”, explica mariano. o novo processo de conexão de tubings também será utilizado em produtos exportados e em campos da shell em outras partes do mundo.

Ainda de acordo com o gerente, o novo método é adequado para ser utilizado no acoplamento de tubula-ções de equipamentos submarinos, as quais requerem maior segurança no que diz respeito à firmeza do acopla-mento e estanqueidade da vedação.

o desenvolvimento da tecnolo-gia teve ainda a participação da uni-versidade Federal do rio de Janeiro (uFrJ), com uma consultoria especia-lizada em fraturas metálicas, e também em ensaios de laboratórios executados na universidade. A previsão é de que a inovação seja incorporada aos novos equipamentos submarinos, não apenas os fabricados e utilizados no Brasil, mas também aos que serão utilizados em outros campos pelo mundo.

Editora Blucher

Livro sobre a indústria do petróleo no Brasil e no mundoLANçADo pELA editora Blucher, e de autoria de Albino Lopes d’Almeida, Indústria do petróleo no Brasil e no mundo explora a formação, estrutu-ração e características dessa atividade desde seu início – há pouco mais de 150 anos – até nossos dias; acompa-nha os fatos determinantes das mu-danças mais importantes ocorridas e o relacionamento entre os estados nacionais e as grandes companhias petrolíferas; e avalia as condições des-se mercado nos dias atuais e possíveis tendências para as próximas décadas.

o enfoque proposto é o informa-tivo, com eventuais descrições téc-nicas, adequadas e compreensíveis a um público variado.

Leitura obrigatória para aqueles que estão começando a trabalhar no setor ou que se interessam pelo desenvolvimento

da indústria petrolífera no mundo, o livro começa abordando os fundamentos do mercado internacional de energia – com ênfase em petróleo e gás – e permite ao leitor entrar em contato com temas ex-

tremamente relevantes para a sociedade atual. Além do panorama energético mundial e de uma visão histórica so-bre a indústria petrolífera no Brasil e no mundo, a obra termina apresentando um resumo de anos de experiência do autor com o financiamento de grandes projetos na área financeira da petrobras.

Albino Lopes d’Almeida é en-genheiro de petróleo e trabalhou na petrobras por mais de 33 anos. Atuou na área de Exploração e produção por 20 anos e depois exerceu a função de consultor sênior na área de Finanças, tendo estruturado e gerido os projetos financeiros de marlim, Nova marlim e gasene. Foi membro do Comitê técnico-Educacional do programa de Economia e Finanças da universida-de petrobras, onde ministrou cursos durante vários anos.

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conteúdo nacional

Paulo Cesar Alves Rocha é engenheiro industrial, mestre em Engenharia de Transportes; Economia e Finanças Internacionais. Atualmente, é consultor tributário, de comércio

exterior, legislação aduaneira e de implanta-ção de projetos na área de energia na LDC, onde ocupa o cargo de Diretor Executivo.

Exigência de conteúdo nacional Dando continuidade ao estudo

sobre os problemas atuais

enfrentados pela indústria

de óleo e gás, indicamos,

em artigo anterior, que para

que soluções se tornem

possíveis, devemos estudar

bem o caso de exigência

de conteúdo nacional para

construção de equipamentos

para a mesma, inclusive

plataformas e navios. O custo

de plataformas para exploração

e produção de petróleo e gás

– de certa forma o mesmo se

aplicando a embarcações –

tem sido considerado maior

nas construções feitas com

exigência de conteúdo nacional

do que nas feitas no exterior.

Temos que considerar alguns aspectos, como os locais em que existem vantagens competitivas, custos de tributos e também a prioridade que se quer dar a um desenvolvimento tecnológico sustentável. o x da questão é exatamente encontrar uma fór-

mula em que se tenha um preço mais baixo com o maior conteúdo de materiais e tecnologia nacionais possíveis.

Esta equação não passa pura e simplesmente pelas contas atuais que se fazem, como verificar o percentual, não escolhendo e planejan-do corretamente qual o conteúdo nacional que o Brasil quer.

Embarcações e plataformas são constituídas, em sua maior parte, de aço, sendo o Brasil um dos maiores produtores de minério de ferro do mundo e tendo quase toda a reserva de nióbio – necessário para fabricação de aço – do mundo.

Então, nesse caso, temos todas as condições de determinar a quanti-dade de aço que podemos produzir para ser usada nas construções. o que é necessário é se estudar o porquê de uma chapa nacional ser vendida no Brasil para um regime de Exportação por um preço supe-rior ao que se pratica na exportação da mesma chapa, fazendo com que se importe, por vezes, chapas de outros países!

Essa situação existe porque é necessária uma Lei Complementar que faça valer o que já se acordou, ou seja: um produto a ser exportado não deve ter incidência ou risco de incidência de tributos. o que está se fazendo então é dar emprego e valor agregado a outros países. se um país estrangeiro consegue construir um casco a um valor inferior a outro praticado no Brasil, é certo que se contrate lá, mas por que não se fornecem as chapas, já que o Brasil exporta regularmente chapas? Quais são os tipos de tubulação e conexões que o Brasil tem condição de fabricar a preço competitivo?

Em outra situação, temos as válvulas, que são um item importante em uma plataforma de exploração ou produção de petróleo, embora haja indústrias no exterior automatizadas o bastante para fabricá-las com rapidez e baixo custo. mas no Brasil também se fazem válvulas, mesmo que se tenha em consideração que parte delas tenha de ser in-dustrializada no exterior, sendo um setor que mereceria um estudo para se verificar quais tipos podemos fabricar.

motores e turbinas aeroderivadas também podem ser aqui fabrica-dos, ainda mais porque o modelo atual mundialmente aceito é o das partes feitas em diversos países, sendo montadas em um deles. o Brasil possui técnicos e locais suficientemente capazes de montar motores e turbinas aeroderivadas, sendo exemplos um fabricante mundial de mo-tores que já planejou uma fábrica no Brasil, dois fabricantes de motores que os desmontam, reparam e montam, além de termos uma fábrica que monta turbinas para aeronaves. Exemplo maior desta possibilidade é a Embraer, que nem precisamos descrever o que faz. outro exemplo é o da fabricação de motores e geradores elétricos.

Necessário apenas se torna verificar que somos competitivos e po-demos fabricar, estudando as distorções da cadeia tributária e burocrá-tica na parte de licenças, e colocar a mão na massa. uma plataforma ou embarcação pode ser montada aqui ou no exterior, mas com grande parte de conteúdo em que o Brasil agregue valor e crie empregos.

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Christiane Machado é gerente do Centro de Tecnologia Offshore do ABS no Brasil (BOTC), sob a Divisão Corporativa. Entrou noo ABS como Engenheira Sênior no Departamento de Engenharia do Rio de Janeiro em 2006 e participou da revisão e aprovação de vários novos conceitos para projetos offshore no Brasil e no mundo, antes de ser transferida para implantar e liderar o BOTC, em 2010. Possui mais de 20 anos de experiência como Engenheira Naval, tendo se especializado em projeto básico e detalhado de navios e estruturas offshore e também simulação numérica de várias unidades offshore tipo FPSOs englobando comportamento no mar, vibração, resistência ao escoamento e à fadiga e confiabilidade estrutural.Mestre em Ciências em Engenharia Oce-ânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, é membro de várias associações de profissionais, como a Sociedade Brasileira de Engenheiro Navais (Sobena), Sociedade de Engenheiros Navais em Arquitetura e Maqui-nário (SNAME) e Associação Americana de Engenheiros Mecânicos, (ASME).

FPSOsA crescente demanda por unidades de FPSO (unidade flutuante de

produção, armazenamento e transferência), ao longo das duas últimas

décadas, levou à conversão de grande número de navios petroleiros

comerciais e algumas novas construções. Essas unidades foram

entregues com previsão de vida útil que agora está chegando ao fim.

Na verdade, quase um quinto da frota FPSO em todo o mundo está se

aproximando do fim de sua vida útil prevista, e várias destas unidades

estão trabalhando na costa do Brasil.

Continuidade de serviços para os

antigos do Brasil

Como resultado de programas de delimitação de campo que colo-caram novos campos em operação e também devido a extensas reservas recuperáveis, há necessidade de que muitas das unida-des antigas continuem a trabalhar além do que foi previsto de

início. há claramente uma necessidade no setor de estender a vida útil dos Fpsos existentes, mas para a continuidade do serviço ser alcançada com segurança, os proprietários e operadores têm de fazer uma aborda-gem sistemática para avaliar a integridade de ativos e determinar como estas unidades antigas devem ser modificadas ou melhoradas para con-tinuar a produzir.

Lidando com o desafio do envelhecimento de ativosAs sociedades Classificadoras seguem as tendências da indústria e de-

senvolvem e expandem regras e guias para atualizá-las de acordo com as necessidades da indústria. um caso em questão é o recém-lançado Guidan-ce Notes on Life Extension Methodology for Floating Production Installations (Fpis) do ABs, sobre a metodologia de extensão da vida para instalações de flutuantes de produção. A meta é proporcionar um processo de verificação da adequação de um Fpso para suportar as cargas operacionais de projeto e assegurar que as atualizações e renovações irão acomodar as exigências atuais e qualquer equipamento adicional necessário a bordo.

o Centro de tecnologia offshore do ABs no Brasil dedicou esforços consideráveis para ficar a par das novas demandas para as unidades que operam nos mares do Brasil e desenvolveu uma nova metodologia para avaliar essas unidades. Nesse processo, aplicam-se os requisitos existen-tes de códigos e regras de Classificação, ferramentas de engenharia hoje disponíveis para simulações numéricas, juntamente com uma nova meto-

sistemas flutuantes

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dologia para avaliar essas unidades que empregam fer-ramentas de tecnologia desenvolvidas usando estudos comparativos de arranjos de Fpso existentes com base em exigências de regras de classificação prescritivas e análises de elementos finitos.

A equipe de tecnologia comparou os resultados destas análises com os dados originais do projeto apro-vado para obter uma melhor compreensão da capaci-dade estrutural da unidade em fase de conversão e seu desempenho durante seu serviço pretendido. Essas informações foram usadas para determinar a duração do tempo de serviço pelo qual poderia ser prorrogado. A metodologia resultante permite que os engenheiros avaliem os Fpsos para determinar a vida estrutural restante da unidade.

Criando um método para determinar a vida restante até a fadiga

Várias questões precisam ser abordadas quando se avalia um Fpso para prolongamento da vida. Em geral, esses tipos de unidades permanecem no local durante toda a vida útil, o que significa que não foram subme-tidos a docagem seca. Ao longo do tempo, as cargas em unidades de produção podem aumentar devido às mudanças das condições ambientais ou ao aumento do peso em função da atividade de produção do campo. E mudanças nas exigências regulamentares podem alterar as expectativas de desempenho de forma significativa.

Devido ao número crítico de preocupações, houve a clara necessidade de uma abordagem que vai além de inspeções estruturais habituais. A solução do ABs emprega um programa de inspeção-em-serviço que fornece as informações necessárias para determinar a degradação estrutural ao longo dos anos de operação, identificar reparos e alterações anteriores e definir a condição atual da unidade.

os Fpsos funcionam como unidades de armazena-mento, de modo que são projetados com vários tanques dedicados ao armazenamento de carga. A presença de tanques exige requisitos adicionais de limpeza, bem como inspeções, que afetam diretamente as atividades diárias de produção e estocagem. Estudos de extensão de vida focam em detalhar a metodologia para análise de fadiga – incluindo as condições de desgaste e taxas de corrosão – com a meta de definir o escopo da inspeção de forma que permita ações precisas de mitigação a serem colocadas em prática para reduzir o número e o tempo total de inspeções necessárias sem comprometer a segurança.

Com esse objetivo em mente, a equipe de tecnolo-gia começou a procurar uma maneira de otimizar as regras vigentes, com foco em manter as margens de segurança da regra, para reduzir o número de inspe-

ções de tanques. No fim, tornou-se evidente que estas condições poderiam ser alcançadas através da realiza-ção de verificação das exigências de regras prescritivas para os dados de entrada de projetos originais e modi-ficados. A informação coletada pode então ser utiliza-da para desenvolver uma simulação numérica do com-portamento estrutural passado e futuro do casco, que poderia ser utilizada para determinar a capacidade de serviço futuro. Estes estudos deram uma compreensão abrangente das condições estruturais que poderiam le-var a uma redução nas intervenções estruturais.

refinando os esforços de engenharia, a equipe foi capaz de identificar as áreas críticas e de apontar as conexões no casco, suportes de amarração e suportes de convés que precisam ser avaliados quanto a fadiga e desgaste, para que a unidade possa continuar a ser usada com segurança no local.

As ideias por trás dos métodospara criar o estudo, a equipe selecionou três Fp-

sos – convertidos a partir de petroleiros – que tinham estado em funcionamento há mais de 15 anos, e ava-liou suas características estruturais de acordo com as regras atuais da Floating production installation (Fpi) para os dados de entrada do projeto no momento da conversão.

Dados necessários para cada uma das três unidades incluídas:• Dados ambientais, como a altura da onda significa-

tiva diagrama anual de dispersão da onda.• Amortecimento crítico de Fpsos.• Deslocamento da embarcação, centro de gravidade,

altura metacêntrica em metros (gm), e raios de giro em todas as direções.

• Aferição do casco.

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tais informações foram usadas para determinar a con-dição atual das unidades e para determinar a conformi-dade com as exigências atuais. utilizando-as, a equipe foi capaz de identificar a extensão de verificação que seria necessária para cada Fpso a fim de obter uma compre-ensão completa do comportamento da unidade no mar. o objetivo foi identificar as investigações necessárias para determinar a menor quantidade de renovações e o menor número de inspeções exigidas para atingir a conformida-de durante a vida remanescente de serviço em campo.

para esse estudo, as exigências das regras para Fpi foram divididas em duas seções: uma cobrindo os requisitos prescritivos e outra cobrindo a metodologia para avaliação estrutural usando método de elementos finitos (mEF). A ideia foi investigar tanto o prescriti-vo quanto a mEF para obter uma visão consistente de aplicabilidade das regras atuais para Fpsos maduros.

A equipe descobriu que é possível usar as regras atu-ais para avaliar a integridade dos Fpsos projetados há 20 anos, mas é importante dar atenção especial a alguns aspectos das regras em reavaliar unidades mais antigas. por exemplo, parâmetros de projeto para condições de carga e diagramas de dispersão de dados ambientais es-pecíficos do local devem ser atualizados e considerados na reavaliação do estudo de extensão de vida útil, porque eles são cruciais para as investigações dos atuais requi-sitos normativos e estruturais das regras de avaliação. Como os dados de entrada em rotas históricas e locais históricos específicos afetam os fatores de força e seve-ridade ambiental de fadiga, eles devem ser analisados cuidadosamente na fase inicial da avaliação da engenha-ria para extensão de vida. por fim, existem algumas ins-peções que agregam valor significativo ao processo. por exemplo, pode valer a pena realizar avaliações iniciais de escantilhão em vários compartimentos dos tanques de carga, em vez de realizar uma inspeção de tanque a meia nau e extrapolar os resultados para os tanques de carga.

Próximos passos à frenteA medida que a indústria olha para os próximos 50

anos de operações, as partes interessadas vão pensan-do criteriosamente sobre ativos antigos. Esta investiga-ção permitiu ao ABs evoluir em direção a avaliações mais eficazes e eficientes de extensão de vida útil, mas há oportunidades para novos estudos de investigação e desenvolvimento que poderiam melhorar a proposta de metodologia de extensão de vida para Fpsos.

por liderar as iniciativas de extensão de vida útil e realizar estudos e análises para unidades de produ-ção em águas profundas, o ABs está estabelecendo um precedente para a extensão da vida de instalações flu-tuantes na costa do Brasil e em outras localidades.

COM TANTAS UNIDADES flutuantes de produção (FPUs) chegando ao final da vida útil projetada, a indústria está enfrentando o desafio de como assegurar que ativos antigos possam continuar a funcionar com segurança.

A Guidance Notes on Life Extension Methodology for Floating Production Installations, do ABS, sobre metodologia de extensão da vida de instalações flutuantes de produção fornece uma maneira para os proprietários de ativos manterem a produção em conformidade com as Regras do ABS enquanto fazem planos para continuidade do serviço da unidade no local.

A metodologia de extensão da vida útil incluída na referida publicação engloba avaliar a condição atual da instalação, verificando-a para a continuidade de funcionamento, e tomar as medidas apropriadas para atingir o prolongamento da vida desejado. O processo começa com um estudo de base para determinar a integridade e a condição das estruturas de casco e convés, o sistema de amarração, bem como os equipamentos e sistemas navais e industriais. O estudo de base é seguido por uma reavaliação da robustez global e quanto resta de vida até a fadiga. A etapa final é a avaliação dos planos de melhoramento e inspeção para alcançar as metas operacionais ampliadas.

ABS fornece orientação para estender vida útil de FPU

Table 1 – ABS FPSOs Fleet – 2015 Scenario

Region % of Total

*RFL from 2015 (%)

Total Age of Hull @ End of Service Life (%)

FPSO FleetRFL ≤ 7 yr (%)

≤ 7 yr 7~12 yr ≥ 40 yr ≥ 60 yr 2012 ~ 2015Brazil 33 27 27 81 0 32West Africa 17 16 32 58 0 -14Australia 98 22 33 22 0 -10South Asia 39 30 30 36 2 7*RFL = Remaining Field Life

Table 2 – ABS FPSOs Fleet – 2012 Scenario

Region % of Total

*RFL from 2012 (%)

Total Age of Hull @ End of Service Life (%)

≤ 7 yr 7~12 yr ≥ 40 yr ≥ 60 yrBrazil 22 32 25 82 0 West Africa 25 23 26 61 6Australia 15 16 37 53 5South Asia 33 27 32 39 4

sistemas flutuantes

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Do sonho à realidade?

Ao longo do tempo o setor de petróleo brasileiro passou por

diversas crises. Porém, o mundo se globalizou, os negócios

passaram a ter abrangência e influência global e desde então

não se acredita em uma crise aguda isolada em um país apenas.

Como você está se preparando para o novo ciclo?

Em um caminho de deixar qualquer economista de cabelo em pé por conta das incertezas sobre o futuro, o Brasil vive hoje o que podemos chamar de tempestade perfeita: pegamos uma ou mais características das crises vividas no passado, concentramos tudo

em uma só região e criamos o atual momento do Brasil. Vivemos uma crise aguda. Não é isolada, mas é, de fato, aguda.

A quebra do monopólio e uma série de descobertas, algumas delas gigan-tescas, fizeram com que o Brasil atraísse muitos interessados em descobrir o valor do nosso óleo e a potencialidade de um mercado ainda emergente. Na ocasião, o mercado reagiu bem e o Brasil passou a ocupar lugar de destaque nas agendas dos principais atores da indústria de petróleo e gás no mundo.

Foram estabelecidas novas parcerias e novos investimentos. Desenvol-vemos novas tecnologias, criamos novos empregos, lançamos novos pro-jetos e geramos novas oportunidades. A construção de um futuro muito animador e próspero para a grande maioria dos brasileiros parecia inevi-tável. o setor de petróleo e gás passou a ser a grande mola propulsora do desenvolvimento do Brasil.

Naquele cenário otimista, o Brasil passou a fazer parte da agenda de investimento dos grandes grupos internacionais que ao desembarcarem aqui encontraram um país com reservas enormes, com um potencial maior ainda e com uma deficiência quase crônica em sua infraestrutura.

problemas, é verdade, havia. todos sabiam da escassez de infraestrutu-ra, do desconhecimento sobre o tamanho dos desafios a serem superados, da carência de profissionais qualificados, da insuficiência no número de fornecedores com capacidade para atender a nova demanda, dentre várias outras dificuldades de um país subdesenvolvido que ficou sem investir em infraestrutura por anos, quiçá por décadas.

Associado ao bom momento da indústria de petróleo, o Brasil também vivia uma época particular em sua história, o crescimento do piB brasileiro em 2007 foi superior aos 5%.

reflexão

Alessandra Simões é sócia-fundadora da consultoria UpHill Exe-cutive Search, formada em Engenharia Civil com ênfase em Produção e mestre em Engenharia de

Produção pela PUC-Rio. Iniciou sua carreira na área de empreendedorismo na Incubadora da PUC-Rio, atuando posteriormente em Ins-peção de Dutos. Como consultora em gestão, prestou serviços para os setores de teleco-municações, farmacêutico e petróleo & gás. Em 2007, iniciou sua carreira em executive search em uma consultoria nacional, sendo responsável pela prática de petróleo e gás.

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impulsionados pela lei da oferta e da procura, os poucos recursos disponíveis, fossem eles físicos ou hu-manos, ficaram supervalorizados. Na ocasião, o preço dos imóveis no rio de Janeiro chegou a ficar maior do que o dos imóveis em paris, e houve quem dissesse que era assim que o Brasil permaneceria no cenário global porque enfim tinha chegado a nossa hora!

Além do metro quadrado no rio de Janeiro ter fi-cado um dos mais caros do mundo, a matéria-prima também passou a ficar caríssima. As empresas tinham acesso a um sistema logístico ineficiente pagando um preço muito superior aos padrões globais – isso sem falar em uma mão de obra com salários também distor-cidos quando comparados com o passado brasileiro e aos demais salários praticados globalmente.

todos esses valores descolados dos padrões globais vinham acompanhados de descobertas de reservas gi-gantescas, plano de investimentos bilionários (em al-guns momentos os planos chegaram a ser trilionários!) e a certeza de que dias melhores viriam já que todas as mazelas seriam inevitavelmente superadas.

Essa sensação de prosperidade do setor de petróleo e gás brasileiro aconteceu por cerca de uma década e viabi-lizou grandes investimentos no rio de Janeiro e no Brasil.

Era só otimismo. A cada descoberta, mais profissio-nais interessados em migrar suas carreiras para o setor de petróleo, com a certeza de ter sua remuneração au-mentada, mais empresas interessadas em investir aqui e mais financiamento disponível. A economia era está-vel. Nada frearia o crescimento do Brasil.

Ainda nesse período vimos profissionais com car-reiras meteóricas, a inquietude da área de recursos hu-manos com a falta de mão de obra qualificada e políti-cas de retenção super-arrojadas.

é dessa época o famoso gap dos 150 mil engenhei-ros, a retomada da indústria naval em âmbito nacional,

a juniorização da gerência, a criação de empresas milio-nárias, o desafio de atrair e reter um recém-formado, a discussão de como administrar a geração Y, o turn over enlouquecido de profissionais na busca por uma melhor remuneração, dentre outras tantas situações que vivem países com crescimento acelerado e desordenado.

percebia-se uma política controversa de conteúdo local, a ausência de novos leilões por parte da Agên-cia Nacional do petróleo, gás Natural e Biocombus-tíveis (ANp), uma morosidade para se definir o novo modelo do marco regulatório, uma dificuldade enor-me com relação às questões ambientais, uma demora sem fim para as concessões portuárias, dentre outras deficiências que não se extinguem de um país do dia para a noite.

Em meados de 2012, os primeiros sinais de alerta. o setor de petróleo e gás no Brasil começou a perceber sucessivos adiamentos de licitações, pedidos para pos-tergação de pagamentos, renegociação de pedidos em carteira etc. A indústria iniciava a dar sinais de que o prometido talvez não fosse cumprido, pelo menos não na velocidade com que havia sido sinalizada antes.

os pedidos a fornecedores capazes de viabilizar a construção de fábricas para atendimento da exigência de conteúdo local começaram a ser postergados e, por vezes, até cancelados.

Apesar do discurso ainda muito positivo, a cadeia fornecedora começou a sentir certo desconforto em manter o investimento, uma vez que os pedidos não estavam vindo no volume esperado.

Como a dependência da petrobras sempre foi muito significativa – por ela ser praticamente o único cliente –, muitos fornecedores começaram a optar por ser mais conservadores em seus investimentos.

Aí, vieram os diversos escândalos de corrupção. A petrobras não conseguiu publicar seu balanço.

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o preço do barril voltou a cair ao patamar de us$ 50. houve revisão do plano de investimento da empresa. De-finitivamente, otimismo era algo que já não existia mais. Em um cenário com muitas incertezas, a falta de credibi-lidade no setor brasileiro de petróleo só aumentava.

A transição de um mercado de grande otimismo para um ambiente de incertezas e baixa credibilidade, via de regra, é sofrida, ainda mais quando a mudança de cená-rio é abrupta. Era sabido que seriam necessários alguns ajustes. Era de conhecimento geral não ser sustentável termos aquele crescimento por muito tempo, sobretudo se também fosse levado em consideração o cenário glo-bal.uma freada de arrumação, se assim puder ser chama-da, seria necessária, mais cedo ou mais tarde, para que o Brasil voltasse à rota de desenvolvimento sustentável.

A crise pela qual o Brasil passa hoje está mais agu-da do que o necessário. parte disso se dá pela situação global que o setor de petróleo tem vivido nos últimos meses e um pouco também pelo exagero da ‘gangorra de emoções’ chamada Brasil. Como é de praxe entre nós brasileiros, tão logo o otimismo deu lugar à incerte-za, um cenário de pessimismo exagerado tomou conta do mercado. A palavra de ordem na indústria passou a ser custo, ou melhor, corte de custo.

A mira do canhão, que estava apontada para um futuro promissor e repleto de oportunidades, passou a estar dirigida para um presente duro, sem perspectivas e com orçamento base zero.

será necessário viver sempre nessa gangorra? é sabido que a indústria de commodities é cíclica e que no longo prazo a grande maioria dos investimentos se mostra bastante lucrativo.

“Longo prazo”. provavelmente este seja o tema que o Brasil tenha mais dificuldade em considerar.

são facilmente percebidos os traumas de um país emergente, mesmo que ainda em desenvolvimento. te-mos uma postura muito imediatista já no primeiro sinal de dúvida ou crise. Na abundância, o investimento e a prosperidade são contagiantes. Na escassez, a sensa-ção é de ausência absoluta de oportunidades e pers-pectivas. uma vez mais, o extremismo exacerbado; a já tão conhecida ‘gangorra de emoções brasileira’.

Com essa postura extremista, dificilmente se constrói um futuro mais sustentável e é nesse am-biente que a infraestrutura e a mão de obra brasilei-ra vêm sendo moldadas.

por que não fazer diferente dessa vez? As reservas de petróleo existem, o Brasil não as perdeu com a cri-se. Assim como também não perdeu o conhecimento tecnológico para extraí-las. o Brasil, para aqueles que acreditam e sabem planejar para o longo prazo, ainda é uma realidade e um país em que se deve apostar e

investir. o Brasil ainda é considerado a nova fronteira de petróleo no mundo, os grandes players continuam entendendo o Brasil como uma boa opção.

Com certeza o Brasil não é visto como já foi perce-bido no passado recente, sobretudo pelos investidores, mas provavelmente também não está tão ruim quanto os próprios brasileiros o descrevem. Essa distorção das visões sobre o Brasil possivelmente se dá por conta da diferença de percepções de curto e de longo prazo.

Dada a dificuldade em planejar no longo prazo e manter nossa constância de propósito, o Brasil vive, no momento, a deterioração de uma indústria que há pou-co estava tentando se estruturar e superar suas defici-ências. As empresas estão desmobilizando escritórios, bases operacionais, mão de obra e outros recursos que com certeza farão falta no futuro.

é fato que a fotografia de futuro mudou, o plano de investimento da petrobras não é mais o mesmo. o país não busca mais os tão famosos 4,2 milhões de barris dia, mas ainda assim, temos o desafio de produzir e continuar produzindo os 2,8 milhões de barris dia. No futuro, o Brasil alcançará o marco de 4 milhões de bar-ris/dia, mas para tanto, planejamento de longo prazo é premissa, sempre lembrando que fundamentos fortes o Brasil tem. tem tecnologia e reservas!

Encerra-se um ciclo de otimismo farto, caracteri-zado por superdimensionamentos, e se inicia um novo ciclo, que não necessariamente precisa ter como visão um futuro sem perspectivas. talvez faça mais sentido um novo ciclo mais ajustado à realidade brasileira e ao cenário global, um período com boas perspectivas, talvez não tão boas quanto se imaginava, mas ainda assim boas perspectivas.

Dado que a indústria é cíclica, que as reservas são excelentes e que se domina a tecnologia, como será que o Brasil está se preparando para o futuro? um bom indicador para essa resposta é saber quanto que o “lon-go prazo” vem ocupando as agendas dos principais executivos de petróleo.

muito se fala de uma possível retomada da indús-tria já em meados de 2016. se de fato isso acontecer, será que teremos correria mais uma vez? ouviremos de novo a cantilena da falta de mão de obra qualificada? os recursos com os quais sua empresa conta hoje, são os melhores ou os de menor custo? Quanto essa esco-lha custará no futuro?

Este texto não tem por objetivo ser conclusivo, mas sim ser um convite à reflexão. Que funcione como um apelo para que os tomadores de decisão, no momento oportuno, considerem em sua agenda uma percepção de longo prazo e levem em consideração que ela pode ser positiva.

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DDepois do primeiro otto Bar e restaurante, inaugurado em 2004, ter sido eleito cinco vezes pelo jornal O Globo o melhor restaurante do rio e duas vezes o melhor bar, a iniciativa animou o empresário a prosseguir em sua trajetória. Agora são seis casas, três delas na mes-ma tijucana rua uruguai, gerando 300 empregos diretos, consolidan-do e se tornando espaços de excelentes referências gastronômicas... e o mais recentemente point da programação cultural do carioca.

o gaúcho de santa Cruz do sul também criou, fora do eixo da Zona sul e Lapa, um espaço selecionado para apresentação de músi-cos de alta qualidade: o otto music hall, na rua mariz e Barros.

Império gastronômico – Como disse, certa feita, um crítico de gastrono-mia da Veja-Rio, o otto é dono de um pequeno império gastronômico na tijuca. uma afirmação que não tem nada de exagero. E o gaúcho,

fino gosto

Desde que aportou na Tijuca, bairro carioca, há 11 anos, vindo de experiências bem-sucedidas em São Paulo e Búzios (Região dos

Lagos fluminense), o gaúcho Ottmar Grunewald, contrariando as expectativas e as informações mais pessimistas, encarou o desafio de criar um restaurante que aliasse excelente gastronomia a um serviço de boa qualidade.

por Orlando Santos

OTTO AL MARE Cucina italiana

Rua Uruguai, 380 – TijucaTels.: (21) 2288-1266

e 2575 9431 (delivery)De terça a quinta, das 18h a 00h.

De sexta a domingo, das 12h a 00hCapacidade: 70 pessoas

OTTO MUSIC HALL Rua Mariz e Barros, 105 – Tijuca

Tel.: (21) 2254-0740 De sexta e sábado, até as 22h

REDE OTTO,o império do sabor

e da música na Tijuca

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aos 57 anos, promete ampliar ainda mais seus investimentos (com recur-sos pessoais, diga-se de passagem) no bairro onde um dia ele chegou para conhecer e acabou trans-formando-o na melhor referência de gastronomia de boa qualidade.

E, ainda, leva a ten-dência da alta gastrono-mia para essa área nobre da Zona Norte, a tijuca (rua uruguai, 380): uma típica cucina italiana que é o otto Al mare. ocu-pando o antigo restauran-te Donna Donni, o gaúcho priorizou o requinte e a boa gastronomia já reverenciados em outros mo-mentos e aprimorou seu cardápio com selecionados frutos do mar e o mais nobre da cozinha da itália.

O espaço – No otto Al mare, o bom gosto da decoração é de responsabilidade do próprio otto, contando com a ajuda da artista plástica Domini-que Jardy, responsável pela pintura em uma das paredes. “A ideia foi fazer uma pintura sobre o tema do mar, evoluindo em direção a uma evocação do mar, mais do que algo meramente figurativo”, explica Dominique.

Ela acrescenta que a pintura espontânea deixa livre para se imaginar a água, os barcos, os seres náuticos: “A ideia é mergulhar sem se prender muito às imagens. Coloquei tons bem ricos, azuis e verdes transparentes, pois a pintura devia ser alegre e leve, porque tem quase seis metros, e não podia pesar no ambiente. o tom de vermelho presente nas outras paredes do restaurante exalta as cores da tela. o jogo de espelhos faz quem entra perder um pouco a noção do espaço... a tela se repete com jogos de ilusão, enri-quecendo o lugar”, detalha a artista, com entusiasmo.

A gastronomia – uma grata surpresa são as massas – algumas delas, italianas legítimas, de grano duro, importadas da itália, outras de fabricação própria. A cozinha é comandada pelo perfeccionista chef Abraão, que destaca o salto astronômico do rio de Janeiro nos últimos dez anos em matéria de gastro-nomia: “há pouco tempo, são paulo era a capital da gastronomia do Brasil, mas hoje, temos grandes restaurantes no rio de Janeiro, e que não estão

concentrados apenas na Zona sul. recebe-mos também a migração de grandes chefs do mundo, que trouxeram suas cozinhas para cá. Alguns as fundiram com a nossa, tudo em benefício do aprimoramento da cozinha mundial”, argumenta o mestre.

pelas mãos do chef, algumas delícias de tirar o fôlego podem ser degustadas no otto Al mare, como as entradas. o comensal pode optar pelos vôngoles apimentados – saídos dos criadouros de santa Catarina –, refogados em abundante caldo de vinho branco, azeite extra virgem, alho, ervas e pimentas calabresas; ou pelo salmão defumado em fatias finas, temperadas com levíssimo molho de limão siciliano, servido com pães.

mais difícil é escolher o prato principal. o espa-guete (italiano, de grano duro) ao frutos do mar, em molho de lula, mexilhões, polvo, camarões e vôn-goles refogados em molho de cebola, alho, tomate e salsinha é uma loucura! mas tem ainda o delicioso camarão Vg grelhado com arroz de amêndoas. Como sobremesa, Fantasia Di Formaggio, sorvete de queijo com calda quente de goiabada. um au-têntico gran finale!

Definitivamente, o sabor da gastronomia italia-na tem endereço certo na tijuca.

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O Centro Cultural dos Correios trouxe para o Rio de Janeiro uma

exposição ímpar. São obras de artistas brasileiros e estrangeiros

que retrataram parte de nossa história e de nossa cultura. A mostra

estende-se até outubro e denomina-se Pernambuco: O Primeiro

Retrato do Brasil, representando amplo panorama de obras das

paisagens pernambucanas desde o século xvII até hoje.

De acordo com seu curador, marcus de Lontra Costa, a exposição traça um retrato dinâmico, e sempre em construção, de um país que busca estabelecer um permanente diálogo com o mundo, sem com isso desprezar aspectos específicos de nossa formação, definida por nossa história e nossas espe-cificidades culturais, manifestadas na paisagem, nos costumes, em nossa maneira de ser, de pensar e agir como povo mestiço, formado por diversas etnias e culturas particulares.

Assim, ao longo da história, a arte pernambucana se define por esse projeto de construção de um país que dialogue com o mundo, mas que, ao mesmo tempo, preserve e valorize a força de suas heranças barrocas e populares tão bem definidas nos escritos de gilberto Freyre, Ariano suas-suna, e tantos outros.

O Novo Mundo – o eixo curatorial proposto por Lontra afirma que a pintura brasileira começa com Frans post (1612-c.1680), o artista holandês que chegou ao Brasil em 1637, quando da ocupação do “Novo mundo” – como era chamado pernambuco pela comitiva de maurício de Nassau.

post foi o primeiro artista a pintar paisagens brasileiras e é pelo olhar desse holandês que se dá a primeira visão do Brasil, quase dois séculos antes da chegada da missão Artística Francesa ao país, em 1816. A pintura pernambucana foi fundamental para a formação de um olhar na pintura brasileira, que se estrutura com post, se espraia com acadêmicos como telles

por Orlando Santos

coffee break

CENTRO CULTURAL CORREIOS Rua Visconde de Itaboraí, 20 – Centro

De terça a domingo: 12 às 19h – entrada franca

Tel.: (21) 2253-1580

O primeiro retrato

Visões de Pernambuco

doBrasil

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Jr., fundamentando-se com Cícero Dias no modernismo brasileiro.

“uma obra de arte de qualidade é ao mesmo tempo documentação e fantasia. Ela retrata e documenta aquilo que chamamos de realidade factual, mas ela também, e aí reside o impacto da ação artística, interpreta, reelabora e transforma. temos, diante de nós um curioso espelho que retrata e ressignifica o real, dando-lhe uma nova dimensão que une poesia e filosofia. identificamos algo que nos é familiar, alguma coisa que reconhecemos, mas temos também, nesse mesmo olhar, o encanto e a surpresa com o novo a nos ensinar permanentemente que as realidades são várias, assim como são várias as pessoas, as suas verdades, as suas maneiras de ser e sentir o mundo em que vivemos”, explica o curador.

A paisagem pernambucana do século XiX é represen-tada em obras de telles Jr. (1851-1914). o artista estudou com o italiano De martino na adolescência, período em que viveu no rio grande do sul, e com Agostinho da motta, no rio de Janeiro, porém, foi no recife, para onde voltou no final do século XiX, que sua obra assu-me a influência da pintura holandesa. gilberto Freyre incluiu telles Jr. em seu Manifesto Regionalista de 1926, como um dos artistas que representam o modernismo brasileiro no Nordeste.

Pernambuco onírico – uma sala especial é reservada a Cícero Dias, reunindo um conjunto de obras com as cores fortes e a luz de um Brasil onírico, que permanece no imaginário do artista mesmo quando ele se estabelece

em paris. A paisagem do recife na obra de Dias mantém o tom ocre da terra. seu trabalho nas décadas de 1940-50 é fortemente influenciado pelo cubismo, e mais tarde pelo abstracionismo, porém, a partir do final dos anos 1950, ele retoma com força a temática pernambucana.

Lula Cardoso Ayres(1910-1987), gilvan samico (1928), Aloísio magalhães (1927-1982) e Abelardo da hora (1924-2014), artistas de um recife armonial, inspira-do por Ariano suassuna, cujos signos do recife colonial e heráldico se mesclam às raízes culturais pernambucanas, trazem um conjunto de gravuras representativas dessa paisagem pernambucana mais recente.

guita Charifker (1936) retoma a paisagem onírica e simbólica, associando formas humanas a animais e vegetais, realizadas com precisão de detalhes, em obras de caráter fortemente erótico.

A mostra apresenta, ainda, um conjunto de obras de artistas pernambucanos modernos e contemporâneos que herdaram esse encantamento com a vista local e recuperam a tradição da paisagem como motivo prin-cipal de suas pesquisas artísticas. Esse olhar é o berço da civilização brasileira, que, por sua vez, se reflete na paisagem.

Os outros artistas em exposição – Francisco Brennand, tereza Costa rego, José Cláudio, Andreza silva, Anto-nio mendes, Eduardo Araújo, heron martins, Luciano pinheiro, marcelo peregrino, plínio palhano, sebastião pedrosa, Bete gouveia, Bruno Vieira, Caslos melo, Kilian glasner, Lourival Cuquinha e roberto ploeg.

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Setembro Outubro

Novembro

ANUNCIANTES DA EDIçãO

Abrisco .......................................pág. 69ABS .............................................pág. 03Aerodinâmica ...........................pág. 25API ...............................................pág. 05Bridon do Brasil ......................pág. 09CDS Consultoria .....................pág. 53CGG ...............................................pág. 10ClassNK ........................................pág. 11Costa Porto ...............................pág. 50Dräger ........................................4ª CapaENMAC .......................................pág. 37

Evonik .........................................pág. 47Firjan ..........................................2ª CapaFluxcom ......................... págs. 60 e 61FMC Technologies ...................pág. 19GLCC’S .......................................pág. 80Grupo Transbirday .................pág. 35IBP ................................................pág. 17Intertek .......................................pág. 49Italbronze ...................................pág. 27MacLog ........................................pág. 13OTC Brasil ................................. pág. 77

PHDSoft .....................................pág. 07Poleoduto...................................pág. 29Presserv ....................................pág. 25RHMed .........................................pág. 15Rio Pipeline ...............................pág. 51Sotreq .........................................pág. 39Technip ........................................pág. 21Tiger Rentank ............................pág.01Vulkan .........................................pág. 55Vallourec ....................................pág. 62

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opiniãode José de Sá, é sócio da consultoria Bain & Company.

Mesmo antes da acentuada queda de preços no fim de 2014, empresas de petróleo e gás ao redor do mundo estavam

se comprometendo com metas de rentabilidade e crescimento que pareciam difíceis de alcançar.

Preços mais baixos tornam este ambiente ainda mais desafiador, instigando empresas de petró-leo e gás a seguir um caminho já conhecido de

corte de custos. Aos primeiros sinais de um desaque-cimento do mercado, a maioria delas pede menores preços a fornecedores, reduz as taxas diárias pagas às empreiteiras no curto prazo, atrasa e adia projetos, e desaceleram compromissos e programas de pesquisa e desenvolvimento. Estas medidas são louváveis e re-lativamente fáceis de implantar. No entanto, são ne-cessárias ações mais elaboradas, que ataquem custos estruturais e produtividade, para, de fato, redefinir a estrutura de custos da indústria.

Cortes nos custos de curto prazo podem prover alívio imediato, mas cortes errados podem ameaçar o equilíbrio entre segurança, confiabilidade e liderança de custos decorrentes dos programas de excelência operacional. Em períodos de baixa anteriores, empre-sas que reduziram custos cortando atividades de ma-nutenção ou liberando talentos valiosos mais tarde pa-garam por estas decisões. os esforços da indústria para reduzir custos, muitas vezes, fizeram tanto mal quanto bem – como, por exemplo, nas empresas no mar do Norte na década de 1990.

Excelência operacional permanece mais importante do que nunca – As empresas que investiram em exce-lência operacional elevaram sua eficiência e agora es-tão colhendo os benefícios de operações mais enxutas: custos menores e maior produtividade. o que é extre-mamente benéfico em um tempo de baixa significativa nos preços. A excelência operacional permite que líde-res da indústria do petróleo e gás digam e provem que estão operando seus ativos de maneira segura, confiá-vel, sustentável e eficiente em termos de custo.

As decisões que afetam resultados e desempenho são mais eficientes em organizações que estabelecem

princípios claros para delegar responsabilidades de de-cisões para gerentes experientes nas linhas de frente. isso difere da crescente tendência das organizações e órgãos regulatórios que tentam antecipar todas as con-tingências utilizando programas baseados em regras que ditam quais decisões tomar em cada situação.

muitos são os motivos que prejudicam estas organi-zações fundamentadas em regras. regras, é claro, são fundamentais para uma operação segura e eficiente de equipamentos complexos e caros, e são ainda mais im-portantes na linha de frente, onde são essenciais dire-trizes claras para o trabalho.

E muitas destas regras existem para melhorar a segu-rança e o compliance. todavia, elas podem, por vezes, ter o efeito oposto, quando inibem que os gerentes reajam em situações dinâmicas, com base em sua própria expe-riência e em linha com os princípios e responsabilidades da organização. princípios simples, diretos e universais – por exemplo, a noção de que se não for possível fazer algo de modo seguro, então é melhor não fazê-lo – são um complemento importante a um rígido catálogo de regras.

O que separa as melhores do resto? – Várias empre-sas focam a maior parte de seus esforços nos primeiros elementos de um sistema de excelência operacional, ou seja, na criação de processos, práticas, etc. Com-panhias bem-sucedidas, por outro lado, focam a maior parte dos seus esforços na implementação do sistema de gestão, executando os comportamentos desejados, ligando investimentos em excelência operacional a metas e resultados, tornando decisões eficientes e me-lhorando de modo contínuo.

o centro corporativo oferece os sistemas de gestão, enquanto os gerentes na linha de frente ‘‘são responsá-veis por entregar resultados e melhorar a performance. Esta intersecção é o ponto chave: quando sistemas de excelência operacional são customizados para as ne-

Excelência operacional: mantendo o foco em um mundo

com barril a 50 dólares

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opinião

cessidades locais e quando segurança, performance operacional e a de custos se encontram.

transparência e accountability em custos e com-pliance também são fatores críticos de sucesso para os programas de excelência operacional. Quando os preços baixos do petróleo espremem as margens da in-dústria, é ainda mais importante identificar de modo correto a quem pertence cada dólar envolvido na ope-ração. A alocação clara de orçamento e transparência de custos permitem o monitoramento eficiente, e as consequências do corte de custos, ou excesso de gas-tos, se tornam aparentes de imediato.

o aumento da accountability financeira, muitas ve-zes, reduz os custos em até 20%, sem a necessidade de cortes em programas essenciais ou mesmo de pessoal. transparência na compliance também é fundamental. As empresas líderes estimulam os trabalhadores a ob-servar e desafiar uns aos outros em prol da segurança, compliance e eficiência. Excelência operacional nesta área não é uma opção, é essencial.Obstáculos à excelência – Alguns programas de exce-lência operacional falham por não obter o patrocínio da alta liderança. os líderes da indústria que vêm im-plementando programas de excelência operacional por dez anos ou mais reconhecem a necessidade de revi-gorar o comprometimento dos executivos sênior para encorajar a próxima onda de melhorias.

Em outros casos, as empresas falham em adaptar ou modificar programas genéricos de excelência ope-racional para suas situações específicas. um processo de criação que envolve não apenas os experts em exce-lência operacional, mas também os gerentes e a linha de frente, pode ajudar a definir os objetivos corretos e a achar as soluções apropriadas.

Adaptação é vital em um cenário no qual as em-presas passam a adotar soluções customizadas para di-ferentes cenários operacionais. Na América do Norte, por exemplo, companhias globais estão descobrindo que a prática padrão para águas profundas não é ne-cessariamente a melhor solução para explorar de forma não convencional nas regiões da Dakota do Norte e no leste do texas...

Na fase de implementação, alguns programas não se comunicam de forma eficaz com os trabalhadores na linha de frente, os quais devem adotar novos compor-tamentos, abandonar antigos hábitos e de fato fazer a diferença na segurança e no desempenho da organi-zação. Nenhum programa pode ter pretensões de fun-cionar sem um lançamento bem-sucedido, que inclua road shows, nos quais executivos seniores explicam o racional por trás do programa, de forma a garantir o apoio das linhas de frente.

Operações onshore como um modelo de aplicação pragmática de excelência operacional – A excelência operacional não requer, obrigatoriamente, um progra-ma grande e caro. Enquanto operadores ao redor do mundo consideram maneiras de continuar a melhorar e tornar a produção mais eficiente, eles podem olhar para as operações onshore na América do Norte, onde estes programas, muitas vezes, emergem de forma in-terativa, como algo que se propaga culturalmente do topo das companhias para as linhas de frente.

os operadores onshore trabalham com ciclos de fe-edback rápidos: uma melhoria em uma área (por exem-plo, um procedimento de perfuração diferente) se torna aplicável em outras áreas da organização. Esta rápida difusão de insights é uma maneira valiosa de incre-mentar a performance.

Como a indústria depende bastante de empresas terceirizadas, a interface entre a empresa e suas tercei-rizadas é muito importante para comunicar os princí-pios de excelência operacional.

Em operações de alto custo, como em águas pro-fundas, as operadoras podem justificar a alocação de um representante da empresa no time terceirizado para garantir o cumprimento de seus princípios de excelên-cia operacional.

Entretanto, em um ambiente onshore não convencio-nal, em que uma única empreiteira pode estar perfurando e gerenciando centenas de poços, as operadoras podem simplesmente não ser capazes de ter a cobertura neces-sária para alocar tais recursos. Nestes casos, é necessá-rio buscar maneiras criativas de envolver as empresas terceirizadas em seus programas e encontrar incentivos para melhorar a performance. principalmente, em um ambiente de baixos preços, nos quais a operadora e a empreiteira precisam trabalhar de maneira próxima para atingir níveis de custos que a operadora pode suportar, com margens capazes de sustentar a empreiteira.

os tempos estão difíceis para a indústria de petró-leo e gás, e os baixos preços do petróleo podem per-durar por algum tempo. os participantes da indústria terão que continuar a se planejar para atuar em um am-biente de alta volatilidade e incerteza.

Agora é a hora de manter os programas de excelência operacionais firmes. os programas de redução de custos e incremento de produtividade são indissociáveis um do outro, e não iniciativas distintas. Líderes da indústria de-vem trabalhar para garantir o correto equilíbrio entre o planejamento de inciativas de excelência operacional, a realização de resultados e a busca contínua por melhorias. somente assim eles poderão dormir tranquilos e dizer com confiança “nossos ativos são seguros, confiáveis e eficien-tes em custos. sabemos, e podemos provar isso”.

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