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ADMINISTRAÇÃO DE RHSumário:

1. O homem e a organização: objetivos individuais e organizacionais..............................11.1. Objetivos organizacionais e individuais......................................................................5

2. Clima Organizacional...................................................................................................12

3. Aprendizagem organizacional.......................................................................................153.1. Treinamento...............................................................................................................18

4. Visão estratégica e operacional.....................................................................................22

5. Políticas de RH..............................................................................................................23

6. Motivação, satisfação e comprometimento...................................................................25

7. Treinamento e desenvolvimento...................................................................................347.1. Objetivos e impactos..................................................................................................347.2. Processos de treinamento...........................................................................................377.3. Gestão por competências...........................................................................................41

8. Recrutamento................................................................................................................438.1. Técnicas de recrutamento...........................................................................................46

9. SELEÇÃO DE PESOAL..............................................................................................499.1. Técnicas de Seleção...................................................................................................51

10. Planejamento Estratégico............................................................................................5410.1. O Processo de Planejamento Estratégico.................................................................5610.2. Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................60

11. Gestão Estratégica.......................................................................................................64

12. Desenho de carreira e trajetória de desenvolvimento.................................................7412.1. Desenho de carreira..................................................................................................7412.2. Trajetória de desenvolvimento.................................................................................79

13. Saúde Ocupacional......................................................................................................81

14. Estresse no trabalho....................................................................................................83

15. Qualidade de vida........................................................................................................86 16. Sistema de informação de RH.....................................................................................89

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17. Gestão do Conhecimento: Teorias e aplicações, melhores práticas e Comunidades de Práticas virtuais.....................................................9217.1. Conhecimento Organizacional.........................................................................9217.2. Conhecimento e competência................................................ 9417.3. Gestão do Conhecimento...................................................... 9817.4. Comunidades de práticas virtuais..........................................100

18. Educação no contexto da organização.......................................101

19. Educação e trabalho................................................................105

20. Paradigmas em educação à distância........................................ 108

21. Elaboração e gestão de projetos..............................................113

22. Análise e melhoria de processos...............................................11822.1. Reengenharia.....................................................................11822.2. Qualidade Total...................................................................................................11922.3. Desburocratização.............................................................................................121

23. Condições e organização do trabalho............................................................12323.1. Carga de trabalho..............................................................................................12323.2. Custo humano.....................................................................................................12623.2.1. Absenteísmo.....................................................................................................12623.2.2. Rotatividade de pessoal...............................................................................127

24. Questões de Concursos anteriores.................................................................................130

25. Bibliografia:..................................................................................................................172

1. O homem e a organização: objetivos individuais e organizacionais

Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.

Fique de olho!: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e

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situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma organização? O que está valendo mais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da Informação.O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que lhe dá base e sustentação. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, e não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados na medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática e incentivadora – mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, não tem condições de prosperar.Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona. A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho, enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado. Ambas podem levar o talento humano a níveis de excelência sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrenta-lo e sufoca-lo. Trata-se de uma opção de cada organização: segurar ou impulsionar as pessoas, isto é, mantê-las sob controle ou alavancar seu desempenho. Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é uma simples questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na condução dos negócios da organização.Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos

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comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e envolvente.

Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico de sucesso das organizações.Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e a seu respeito.

Fique de olho!: Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazer isso? É um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH.

Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Dica: Hoje fala-se em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar a nova visão das pessoas: não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

Que tal ter uma idéia de como isso pode ser cobrado na sua prova? Veja essa questão da FCC do concurso de 2006 da Agência Reguladora de

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Capital intelectual

Capital interno

Capital externoCapital humano

TalentosPessoas dotadas de

competências, habilidade

Estrutura Organizaci

Cultura organizaci

Serviços Públicos do Estado do Ceará – ARCE para o cargo de Analista de Regulação:

Questão 1: Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital

a) socialb) humanoc) intelectuald) técnicoe) operacional

Depois de estudar a teoria ficou fácil, não é? Marcou a letra “b”? Parabéns! Se errou, sugiro que comece a estudar de novo... talvez precise melhorar a concentração!

1.1. Objetivos organizacionais e individuais

As empresas são unidades sociais que visam atingir determinados objetivos específicos. Sua razão de ser e de existir é servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como uma situação almejada que a empresa almeja alcançar. É uma meta, um alvo, uma pretensão, uma situação que deseja atingir. Quando um objetivo é atingido, ele deixa de ser uma situação almejada para se tornar uma situação real.

Contudo, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcançar.

Seja qual for seu campo de atuação – bens ou serviços – as empresas perseguem objetivos que constituem a própria razão de sua existência. Alguns objetivos se tornam temporariamente mais importantes ou urgentes que outros e, ao longo do tempo, os objetivos organizacionais ou empresariais se modificam. Assim, existe uma hierarquia para justificar suas decisões e ações. Os objetivos organizacionais mais comuns são:

Servir ao cliente: o objetivo primordial da empresa é atender a uma necessidade específica do mercado, ou seja, do cliente. Enquanto a empresa atender a essa necessidade, ela é útil e pode sobreviver e

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crescer. Para tanto, o gerente moderno precisa ter ouvidos sintonizados no cliente e os olhos voltados para o futuro, para também sobreviver e crescer.

Produção ou distribuição de produtos/serviços: é um objetivo inerente ao próprio negócio de cada empresa e que justifica sua existência. A empresa funciona supondo que o seu produto ou serviço seja necessário à sociedade e que a empresa tenha condições de satisfazer a essa necessidade de alguma maneira rentável. Na medida em que a empresa se torna bem sucedida no seu desempenho com a sociedade ou com o mercado, ela tende a aumentar o número e a variedade de produtos ou serviços que oferece, se isso lhe traz vantagens relevantes. Obviamente, a produção ou distribuição de produtos/serviços é um importante objetivo organizacional que pode ser desdobrado em dois subobjetivos: a produtividade e a qualidade. A produtividade pode ser entendida sob dois aspectos diferentes, mas complementares. De um lado, a produtividade pode significar a mesma produção em certo período, mas com um custo menor, graças a uma eficiência maior. De outro lado a produtividade pode significar maior produção sem nenhum recurso adicional em um determinado período, graças à melhor produção com aumento dos conhecimentos e das habilidades das pessoas, tecnologias, etc. Assim, a produtividade está relacionada a como reduzir custos ou a como aumentar a produção.

Retorno sobre o investimento: um dos principais objetivos das empresas é aumentar a taxa de retorno sobre o capital investido. A taxa de retorno do investimento constitui um precioso indicador da eficiência da empresa na aplicação de seus recursos. O lucro constitui a força motivadora que leva a empresa ao alcance de todos os seus objetivos. Na realidade, o lucro não constitui um objetivo isolado ou um resultado final em si mesmo, mas uma decorrência saudável. Ele está para a empresa privada assim como o alimento está para o organismo.

Sobrevivência: as empresas procuram sobreviver em meio a um complexo ambiente sujeito a mudanças e contingências. O ambiente externo constitui uma fonte de recursos e oferece oportunidades de negócios para as empresas. Porém, o ambiente é também uma fonte inesgotável de ameaças, restrições, coações e contingências e pode ser hostil e perigoso. Se, todavia, a sobrevivência da empresa não corre perigo algum, então outros objetivos empresariais se tornam prioritários.

Crescimento: é um objetivo estreitamente relacionado com a sobrevivência da empresa. Na medida em que a empresa funciona em uma economia em expansão e é bem sucedida na satisfação das necessidades da sociedade, ela tende a crescer. O crescimento

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pode se dar por meio do tamanho da empresa, por uma fatia maior do mercado ou pela diversificação, para reduzir o risco e a incerteza.

Inovação: para se tornar conhecida como pioneira em criatividade e como lançadora de novos produtos ou serviços ou de melhores métodos ou técnicas de produção, a empresa pode tornar-se altamente voltada para a inovação e para a tecnologia. Em vez de concentrar na cúpula a preocupação com o alcance dos objetivos organizacionais, em vez de fazer dessa preocupação um monopólio das elites empresariais, o segredo é não fazer segredos quanto aos objetivos pretendidos pela empresa. O comprometimento pessoal e o consenso quanto aos objetivos organizacionais talvez sejam as coisas mais importantes que o gerenciamento de pessoas possa realizar.

Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:

1) Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.2) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a

outros objetivos e demais metas da organização.3) Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.4) Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.5) Ser relacionado com um determinado período, com dia, semana,

mês e número de anos.6) Ser alcançável, isto é, serem possíveis

As funções dos objetivos organizacionaisOs objetivos organizacionais assumem várias funções, a saber:

Sinalizam uma situação futura para orientar e balizar a atividade e o comportamento das pessoas no sentido de assegurar ação coletiva integrada.

Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e a sua existência.

Servem como unidade de medida para verificar e comparar atividades da empresa, ou ainda, dos seus órgãos e pessoas.

Servem como padrões para avaliar e controlar a atividade e os resultados da empresa.

Cada empresa tem os seus próprios objetivos. Alguns deles predominam sobre os outros, formando uma hierarquia de objetivos. Os objetivos

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organizacionais podem ser desdobrados em três níveis dentro dessa hierarquia:

Estratégicos ou institucionais; Táticos ou departamentais; Operacionais.

Objetivos estratégicos

ou institucionais

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ObjetivosTáticos ou

Departamentais----------------------------------------------------------------

Objetivos operacionais

A hierarquia dos objetivos organizacionais. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Os objetivos organizacionais são definidos em função de vários fatores, como a cultura organizacional, a mentalidade do grupo dominante que dirige a organização, o ramo de atividade, as demandas ambientais, o tipo de negócio da empresa, a ação dos concorrentes, as expectativas dos clientes, etc. Esses objetivos podem ser determinados com muita clareza e precisão, sendo formalizados publicamente a todos os membros, ou podem ser apenas imaginados com muita ambigüidade pelo executivo principal que não sabe ou não pode comunicá-lo aos demais membros da organização.

Como a empresa é um organismo vivo que se comporta em ambiente mutável, os seus objetivos podem sofrer mudanças e alterações ao longo do tempo, conforme vão surgindo mudanças internas ou externas. As mudanças internas ocorrem com as alterações na estrutura organizacional, na cultura empresarial, na linha de produtos ou serviços, nas tecnologias utilizadas pela empresa, etc. As mudanças externas ocorrem com as alterações ambientais e seu impacto sobre a empresa, por exemplo, mudanças no perfil do mercado, modificações das necessidades dos consumidores, alterações de estratégias dos concorrentes, inovações tecnológicas, etc.

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A tarefa do executivo consiste em interpretar os objetivos almejados pela empresa e estabelecer os meios de alcançá-los da melhor maneira possível por meio da ação administrativa.

Dica: A ação administrativa nada mais é planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços da empresa rumo aos objetivos pretendidos.

Quanto à sua natureza, existem três tipos de objetivos, a saber:

Individuais: pelos quais o alcance de um objetivo não está relacionado com o alcance de objetivo pelos outros.

Competitivos: pelos quais os participantes percebem que podem alcançar seus objetivos somente se os outros fracassarem em alcançarem os seus.

Cooperativos: pelos quais os participantes percebem que podem alcançar seus objetivos pessoais à medida que as outras pessoas com as quais participa também alcancem os seus objetivos.

Embora as empresas funcionem como sistemas orientados para objetivos a serem atingidos, verifica-se que devido à complexidade da vida organizacional, os objetivos coletivos estão mais relacionados com as restrições e limitações que surgem dentro de uma estrutura organizacional do que com as motivações pessoais dos participantes. Dentro dessa perspectiva, os objetivos organizacionais quase sempre são mecanismos mais inibidores do que motivadores do comportamento humano. Essa constatação mostra um triste paradoxo: em vez de dinamizarem a ação humana, quase sempre os objetivos organizacionais são utilizados para bitola-la e controla-la.Diante de tantas variáveis internas e externas é vital a definição clara e transparente dos objetivos empresariais, a fim de que todas as pessoas possam estar certas de trabalharem na mesma direção e em um esforço integrado, mas permitindo algum espaço para a liberdade individual. Mais do que isso, torna-se necessário que as pessoas participem de alguma maneira na definição dos objetivos que as afetem.

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Objetivos

Organizacionais O que a organização pretende alcançar

Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro.Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao alcance de determinados objetivos individuais.

Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salário, pelas condições de trabalho... quem me responder que é para o bem funcionamento da Câmara pode ir encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem.

Dica: O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

Os objetivos podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer.

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IndividuaisO que as pessoas

pretendem alcançar

A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas internas.

Vamos analisar a seguinte questão da FCC do concurso de 2006 da Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado do Ceará – ARCE para o cargo de Analista de Regulação:

Questão 2: O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se

a) análise de cargosb) planejamento de recursos humanosc) especificação do cargod) seleção de pessoase) treinamento e capacitação

Identificou a resposta? É a letra “b”. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Outro ponto importante é que o ideal é que o planejamento estratégico de RH seja integrado ao planejamento estratégico da organização.Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.

2. Clima Organizacional

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O

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clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.

Dica: O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes.

Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.

Veja como essa teoria foi cobrada pela FCC no concurso de 2005 da CEAL – Companhia Energética de Alagoas, para o cargo de Analista de RH:

Questão 3: O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacionala) reconhecida pelos consumidores da empresa.b) diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa.c) percebida ou experimentada pelos membros da organização.d) representada pelas relações entre empresa e mercado.e) representada no organograma funcional da empresa.

Agora ficou fácil, não é? A resposta é a letra “c”.

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectiativas – quando positivas- tendem a aumentar a motivação das pessoas.Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das

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oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência. O modelo a seguir permite uma visão simplificada do fenômeno.As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variáveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas) tanto maior será a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva, tanto melhor o clima organizacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro lado, se as variáveis de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes (menor motivação das pessoas, menor estimulação, menor satisfação), menores serão a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho.O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais (como condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional) Porém, boa parte delas depende exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de liderança, escolha, preparo, avaliação e remuneração da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente.O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos, existe um ponto intermediário que é o clima neutro.O importante, porém, é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pessoais de intervir e de modificar a cultura organizacional de sua entidade. Todavia, quase sempre ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis dependentes que produzem resultados na organização.Muitas entidades se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem muitos tipos de pesquisa que procuram avaliar um certo número de elementos do clima por meio de pontuações.O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderança, nos

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esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.

Vejamos outra forma que esses conceitos podem ser cobrados analisando a questão elaborada pela FCC para o concurso da Fundação Universidade Federal do Tocantins de 2005 para o cargo de Administrador :

Questão 4: Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados

a) normas de condutab) cultura organizacionalc) ética e valoresd) conflitos organizacionaise) clima organizacional

A resposta certa é a letra “e”. O Clima Organizacional constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; outras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção dos diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa, pode ser percebida negativamente por outra.

Dica: A percepção do clima corporativo é muito subjetiva.

3. Aprendizagem organizacional

O aprendizado organizacional é o requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresas. A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade contínua de adaptação e mudança por meio do aprendizado. Algumas organizações fazem isso melhor que outras.

Dica: A organização de aprendizagem é aquela que está continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no futuro.

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No fundo, a aprendizagem significa a capacidade de gerir a mudança mediante a mudança em si mesma. A palavra “aprendizagem” representa o foco sobre o conhecimento e a competência.

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (n. 1947) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de praticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional pe feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação continuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em uma alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influencia, o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na

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complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não apenas os detalhes.

Agora você pode responder de olhos fechados que as características descritas na questão da FCC no concurso do BACEN de 2006 referem-se à organizações de aprendizagem:

Questão 5: Domínio Pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações:a) que aprendemb) dedicadas à matricialidadec) do conhecimentod) de alto downsizinge) em processo de reengenharia

Obviamente a resposta é a letra “a”. A questão trata das cinco disciplinas para a organização de aprendizagem propostas por Peter Senge.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e inovação.

Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir eficazmente dentro das organizações.

Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidade e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura.

Argyris e Schon,, os pioneiros do aprendizado organizacional, afirmam que a maioria das empresas adota o que chamam de aprendizado de uma volta:quando os erros são detectados, o processo de correção faz um ajuste das rotinas passadas com as políticas atuais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coisas como sempre estiveram. Contudo, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de volta dupla (doublé looping feedback): quando o erro é detectado, ele é corrigido de maneira que envolva também a modificação dos objetivos, políticas e rotinas da organização. Tudo muda. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enraizado dentro da organização e oferece oportunidades para soluções radicalmente diferentes para problemas e proporciona saltos drásticos em termos de melhoria e inovação.

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Tente responder esta questão da FCC para o concurso do TRE de 2002 para o cargo de Analista Judiciário:

Questão 6: O aprendizado na organização deve (A) ser transferível para o cargo.(B) atender necessidades pessoais.(C) ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.(D) ser em sala de aula.(E) vir do quadro hierárquico inferior.

E então? Marcou a letra “a”? Parabéns! Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.

O treinamento constitui processo de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Percebemos essa questão um pouco óbvia no sentido que apenas a afirmativa “a” transfere o benefício do aprendizado na organização para o desempenho de suas tarefas, e, conseqüentemente para a lucratividade da empresa.

3.1. Treinamento

O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, nos conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como recursos humanos, a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.

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O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, que são a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos.

Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa.

O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas, vamos estudá-las através da questão da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005:

Questão 7: O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:

A – identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, revisão de cargos e salários e indicadores de mercado.

B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima

organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no período anterior e planejamento de técnicas.

D – definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaboração do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliação de aprendizagem.

E – definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa de cursos, publicação dos cursos no sistema de comunicação interno da empresa e validação das metodologias a serem aplicadas.

A resposta é a letra “b”. O treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto de quatro etapas:1) Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou

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futuras. (objetivos da organização, competências necessárias, resultados da avaliação do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produção, etc.)2) Desenho: É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. (quem treinar, como treinar, em que treinar, onde treinar, quando treinar)3) Implementação: É a aplicação e condução do programa de treinamento. (implementação do programa de treinamento pelo executivo, ou pelo RH ou por terceiros)4) Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. (Monitoração do processo, avaliação e medição, comparação do desempenho atual com o anterior, comparação dos resultados atuais com os anteriores).

Vejamos outra questão sobre esse tema elaborada pela FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energética de Alagoas) para o cargo de Analista de RH:

Questão 8: Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais comoA – o favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades

das pessoas; a ampliação do conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamento das pessoas.

B – a redução no fluxo da produção; a melhoria na qualidade dos produtos e serviços; a redução dos índices de manutenção das máquinas.

C – a redução dos índices de manutenção das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a redução de custos financeiros e administrativos.

D – a melhoria no desenvolvimento de novos serviços; a redução dos índices de falha nos equipamentos; a redução de custos financeiros gerais.

E – a redução de custos financeiros; a redução no fluxo da produção; a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado.

A resposta é a letra “a”.Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir

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a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.Através do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes, etc.A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.

Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização.

Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e criatividade.

Você sabe qual é a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Observe esta questão da FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energética de Alagoas) para o cargo de Analista de RH:

Questão 9: Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente

A – questões de aprendizagem técnica.B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.C – questões de aprendizagem operacional.

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D – os problemas de desempenho presentes.E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização.

A resposta é a letra “e”. Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

4. Visão estratégica e operacional

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que condições ela opera.

Dica: Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Os fornecedores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os

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clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno para sua contribuição. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais.

Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.

As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

5. Políticas de RH

A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.3- Orientação e integração de novos funcionários.4- administração de cargos e salários.5- Incentivos salariais e benefícios sociais.6- Avaliação do desempenho das pessoas7- Comunicação aos funcionários.8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

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9- Desenvolvimento organizacional.10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.11- Relações com empregados e relações sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonâncias.

5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

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verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Daí a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

6. Motivação, satisfação e comprometimento

Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza.

Dica: A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas.

Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.

Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se

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não houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, pois faltará o gás necessário.

As chamadas Teorias das Necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não.

Essa questão foi abordada na prova da FCC para o concurso do TRE/Bahia em 2003 para o cargo de Analista Judiciário:

Questão 1: (FCC – TRE/Bahia – Analista Judiciário – 2003) A afirmação “Ninguém motiva ninguém” parte da premissa de que a motivação

a) é tarefa indelegável do líderb) depende da fenotipiac) depende do atendimento à hierarquia das necessidades de Maslowd) é explicada por fatores hereditáriose) é fenômeno de origem intrapessoal

A resposta certa é a letra “e”, uma vez que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio, por isso é “intrapessoal”. É dele com ele mesmo, como uma espécie de reflexão.

Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas.Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância.Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

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Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação das necessidades elementares, mas inadiáveis. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento das pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano.

Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou provocação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.

Necessidades sociais: São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração.

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Necessidades de auto-realização: são as mais elevadas, as que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida.

Pirâmide das necessidades de Maslow

(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Vamos ver como esse assunto foi abordado pela FCC no concurso do IPEA para Assessor Especializado em 2004:

Questão 2: (FCC – IPEA – Assessor Especializado – 2004) A afirmação da existência de cinco necessidades básicas para a satisfação das pessoas e como a satisfação de cada uma segue-se a dominação da seguinte faz parte da teoria

a) hierarquia das necessidadesb) necessidade manifestac) necessidade aprendidad) motivação e higienee) equidade

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Auto realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas

* Trabalho criativo e desafiante* Diversidade e autonomia* Participação nas decisões

* Responsabilidade por resultados* Orgulho e reconhecimento* Promoções

* Amizade dos colegas* Interação com clientes* Gerente amigável

* Condições seguras de trabalho* Remuneração e benefícios* Estabilidade no emprego * Intervalos de descanso

* Conforto físico* Horário de trabalho razoável

Resposta: “a”. Cuidado para não confundir com a letra “d”, que é a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, que vamos estudar agora.

Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzbeg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.

1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Fatores Motivacionais( Satisfacientes)

Fatores Higiênicos( Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo( Como o indivíduo se sente em

relação ao seu CARGO)(Como o indivíduo se sente em

relação à EMPRESA)1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho2. Realização 2. Administração da empresa3. Reconhecimento 3. Salário4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais

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(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Motivacionais

Higiênicos

(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de fatores satisfacientes.Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.

Tente responder à próxima questão do concurso para Agente Fiscal de Rendas de São Paulo:

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Necessidades de auto-

realizaçãoNecessidades

do ego (estima)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

O trabalho em siResponsabilidade

Progresso Crescimento

RealizaçãoReconhecimento

Status

Relações interpessoaisSupervisão

Colegas e subordinados

Supervisão técnica; Políticasadministrativas e empresariais

Segurança no cargo

Condições físicas de trabalhoSalário

Vida pessoal

Questão 3: (FCC - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal de Rendas 2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afirmar:(A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de higiene.(B) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de higiene têm relação com o trabalho em si.(C) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.(D) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.(E) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm relação com o ambiente.

E então? Respondeu a letra “e”? Acertou! Parabéns! Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização, ou seja, tem relação com o trabalho em si.Fatores higiênicos são fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.

Modelo Contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber:

1) Expectativas: Objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.

2) Recompensas: Relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais.

3) Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.

Dica: Para Vroom esses fatores determinam o nível de motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.

Modelo de expectância

O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento

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escolhido. Esses resultados podem ser freqüentemente representados como cadeias de relações entre meios e fins.

O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais. Assim, a motivação de uma pessoa e seu esforço motivado poderão influenciá-la a perceber que suas ações poderão alterar seu nível de desempenho. Essa percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância. Valores de expectância poderão variar de 0 a + 1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que as ações das pessoas poderão influenciar seu nível de desempenho.A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, porque estes não lhe trarão nenhum proveito final.

O Ciclo motivacional

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.

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Estado de equilíbrio Necessidade Tensão Comportamento

Satisfação da necessidade

Figura 9.3. O Processo motivacional – retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.

A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exige um processo que envolva quase toda uma vida humana.Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:

Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue após algum tempo.

Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e provocando um estado de frustração. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional.

Compensação da necessidade: quando a necessidade não é satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário.

O ciclo motivacional foi abordado na questão elaborada pela FCC para o concurso do TRE/PI para o cargo de Analista Judiciário em 2002:

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Retorno ao estado de equilíbrio anterior

Questão 4: (FCC – TRE/PI – Analista Judiciário – 2002) Observe o seguinte fluxo:Necessidade não satisfeita Tensão aumentada Esforço Necessidade satisfeita Tensão diminuída.Esse fluxo refere-se a um processo de

a) organizaçãob) motivaçãoc) demandad) qualidadee) comunicação

A resposta é a letra “b”. É um processo de motivação, ou ciclo motivacional, com a satisfação da necessidade.

7. Treinamento e desenvolvimento

7.1. Objetivos e impactos

Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido.

Dica: Para as organizações bem-sucedidas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.

No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver

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competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. É uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.

Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.

O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa.

Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento... você sabe qual é a diferença entre esses dois conceitos? A FCC elaborou uma questão sobre esse assunto no concurso da Companhia Energética de Alagoas para o concurso de Analista de RH de 2005. Vejamos:

Questão 5: (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente

A – questões de aprendizagem técnica.B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.C – questões de aprendizagem operacional.D – os problemas de desempenho presentes.E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização.

Resposta: E

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Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode: assimilar informações (transmitir informações ao funcionário sobre

a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão, etc..),

aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho), desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança de

atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos); e

desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos).

7.2. Processos de treinamento

O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas:

7.2.1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.

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Dica: Necessidade de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho das pessoas, etc. Outro método é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipo de informações, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, entre outros, são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:a) análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.b) análise dos recursos humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.c) análise da estrutura de cargos: A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.d) Análise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.

7.2.2. Desenho ou programação: Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

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Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado.

7.2.3. Implementação:É a aplicação e condução do programa de treinamento. (implementação do programa de treinamento pelo executivo, ou pelo RH ou por terceiros).

Técnicas

Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são:a) Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, enquanto os treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informações dentro de um determinado tempo. A desvantagem é a postura passiva dos treinandos. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados.

b) Instrução programada: A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. A vantagem deste tipo de treinamento é que pode ser computadorizado e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em duas categorias:

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a) treinamento no cargo: Ministra informação, conhecimento e experiência relacionada ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada atividade.

b) Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura.

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Orientadas para o conteúdo

Orientadas para o processo

Mistas(conteúdo e processo)

Antes do ingresso na empresa

Após o ingresso na empresa

No local de trabalho

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador

Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos

Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job

Programa de indução ou de integração à empresa

Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos

Técnicas

de

treinamento

Quantoaouso

Quantoao

tempo(época)

Quantoao

local

Fig

Figura 12.6. Classificação da tecnologia educacional de treinamento. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª Reimpressão.

7.2.4. Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. (Monitoração do processo, avaliação e medição, comparação do desempenho atual com o anterior, comparação dos resultados atuais com os anteriores).

A questão da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005 trata do assunto que acabamos de estudar:

Questão 6: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:






Resposta: BConforme acabamos de estudar, o treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto de quatro etapas, que são: diagnóstico ou levantamento das necessidades de treinamento; desenho ou

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Fora do local de trabalho

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

programação do treinamento; implementação, condução ou aplicação do treinamento; e, por fim, avaliação dos resultados do treinamento.

7.3. Gestão por competências

Como temos visto, no mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Fique de olho!: Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

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6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.1. COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São Paulo: Best Seller, 1991.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais : são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

8. Recrutamento

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Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se de obter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas e estimulá-las a ingressar na organização. Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas e, como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento é uma atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público interessado.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, de decisão do executivo. O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada requisição de empregado, uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisição, o órgão de recrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento. As fontes são as áreas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própria empresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e treinadas para tanto.

Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer acurada atenção do executivo.

Na realidade, as empresas nunca fazem apenas fazem apenas o recrutamento interno ou o externo. Como um complementa o outro, na prática quase sempre ocorre um sistema misto. Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato. Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento (interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, não se prejudica o atendimento às necessidades da empresa nem se despreza o afã de aproveitar oportunidades das pessoas que nela trabalham.

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Figura 5.2. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.

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Vantagens do recrutamento externoVantagens do recrutamento interno

É mais rápido e econômico.Maior validade e segurança.Maior motivação para o pessoal.Aproveitar investimentos de treinamento.Proporcionar encarreiramento.Promover lealdade à empresa.Desenvolver espírito sadio de competição entre os funcionários.Dá valor à prata da casa.

Traz “sangue novo” à empresa.Renova e enriquece o patrimônio da empresa.Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas.Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora.

Sacode o status quo da empresa.

Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo

Exige potencial de desenvolvimento dos candidatos para futuras promoções.

Pode gerar conflitos de interesses entre os funcionários.

Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não escolhidos.

Pode conduzir a uma progressiva adaptação e bitolamento das pessoas.

Não pode ser exclusivo, pois limita e cerceia o capital humano da empresa.

É um processo demorado e lento. É um processo oneroso em tempo e

em custos. É menos seguro e confiável que o

recrutamento intero. Quando monopolizar as

oportunidades, pode frustrar as expectativas do pessoal.

Pode sinalizar barreiras aos planos e carreira dos funcionários.

Pode reduzir a lealdade à empresa. Pode afetar a política salarial da

empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais alto.

Figura 5.3. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.

Tente responder à questão elaborada pela FCC para o concurso do TRF/1ª Região para o cargo de Analista Judiciário (Área administrativa) em 2006:

Questão 7: (FCC - TRF/1ª Região - Analista Judiciário – 2006) Com relação à seleção de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. É INCORRETO afirmar que o recrutamento

a) interno é mais econômico que o externob) interno é mais rápido que o externoc) externo tem o mesmo nível de segurança que o internod) externo é uma fonte de motivação para os funcionáriose) interno desenvolve a competição entre os funcionários

Essa questão foi anulada. Originalmente o gabarito trazia como resposta a letra “d”, mas sabemos que a “c” também está errada.

a) Correto. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este é um processo oneroso em tempo e em custos.B) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este é mais rápido e econômico.C) Errado. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este é menos seguro e confiável que o recrutamento intero.D) Errado. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este traz maior motivação para o pessoal.E) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este Desenvolve espírito sadio de competição entre os funcionários

8.1. Técnicas de recrutamento

As principais técnicas de recrutamento visam à localização e busca de candidatos, quase sempre no mercado. As principais técnicas de recrutamento são:

Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as fronteiras entre candidatos e empresas. Ela está servindo como ponte de ligação entre ambos. As empresas estão abrindo em seus sites

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espaços para envio de currículos tipo CRM, Customer Relationship Management - para gerenciar currículos e pré-selecionar candidatos de acordo com suas necessidades. Em vez do cliente ou usuário dos produtos ou serviços da organização, há o candidato externo que pode se oferecer e se candidatar a posições na empresa por meio de um computador. Trata-se do Talent Relationship Management, o TRM. Essa está sendo a trilha que as empresas estão adotando para facilitar a vida dos candidatos - que não precisam mais sim de suas casas, buscar o escritório da empresa, preencher uma solicitação de emprego, esperar pelo atendimento, conversar com alguém da empresa e voltar para casa – e também a empresa – que não precisa mais indicar alguém para atender ao candidato que aparece e arquivar seu currículo em local adequado. Muitas empresas estão adotando ferramentas para dialogar com os candidatos pela Internet, fazer perguntas prévias, aprofundar informações a seu respeito, interagir para identificar escolhas e opções e até mesmo fazer uma triagem ou pré-seleção.

Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os candidatos se apresentam espontaneamente ao órgão de recrutamento e deixam o seu curriculum vitae ou preenchem uma proposta de emprego que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de arquivamento é feito por cargo ou especialidade, dependendo da tipologia de cargos de cada empresa. O importante é que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que não tenha nenhum cargo vago no momento. A empresa deve estimular o interesse espontâneo dos candidatos a fim de não perder a atratividade.

Apresentação de candidatos por parte de funcionários: como no caso anterior, é também um sistema de recrutamento de baixíssimo custo, de alto rendimento e de baixo índice de tempo de reação. A empresa deve estimular seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos. Isso prestigia as pessoas que se sentem co-responsáveis pela admissão de conhecidos, reforça a organização informal e aumenta a lealdade à organização. Seu lado desfavorável é o possível aparecimento de “panelinhas” na empresa.

Quadro de avisos na portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. Podem servir tanto para o recrutamento

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interno (aproveitamento do próprio pessoal para preencher cargos vagos por meio de promoções ou de transferência), como para o recrutamento externo (busca de pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos). Devem comunicar a natureza do cargo, uma breve descrição do seu conteúdo e as especificações e exigências a respeito do futuro ocupante, isto é, quais as qualificações e a experiência que o candidato deverá possuir para se candidatar ao cargo vago. Local e data de apresentação devem ser incluídos. Trata-se de uma técnica de recrutamento simples e de baixíssimo custo.

Contatos com escolas e universidades: muitas empresas fazem contatos freqüentes com escola e universidades que constituam fontes de recrutamento relevantes. Nesses contatos, as empresas desenvolvem palestras e apresentações aos alunos a respeito de oportunidades de trabalho, proporcionando informações úteis às pessoas que pretendam se candidatar a curto, médio ou longo prazos. Além dessas palestras e apresentações, muitas empresas colocam editais ou cartazes em locais visíveis.

Anúncios em Jornais e Revistas: talvez seja a técnica de recrutamento mais difundida. Na realidade, é uma técnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo. A empresa divulga, por meio de anúncios em jornais e revistas especializadas, as oportunidades de trabalho que oferece ao mercado. A escolha do veículo (qual o jornal ou qual a revista), o conteúdo do anúncio, o seu apelo são aspectos importantes a considerar.

Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos: existe uma variedade de empresas de consultoria na área de recursos humanos que cuidam da procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas se especializam em cargos de alto nível, outras em cargos de média gerência, outras em pessoal de escritório, pessoal de vendas etc. é uma alternativa onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos de difícil preenchimento e que demandam uma cuidadosa caracterização do seu futuro ocupante.

Todas essas técnicas de recrutamento servem para comunicar ao mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de emprego na empresa e quais são os pré-requisitos que a empresa exige dos candidatos a essa oportunidade. A intenção é obvia: estimular os

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candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de seleção.As técnicas de recrutamento mais baratas e simples são a Internet, os quadros de aviso na portaria, a apresentação espontânea de candidatos ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se apresentaram na empresa em épocas anteriores. O banco de dados sobre candidatos costuma ser um investimento que traz retornos generosos toda vez que se procura um candidato. Se o candidato desejado não está nos arquivos do banco de dados, o caminho mais rápido é apelar para os anúncios em jornais ou revistas ou, então, para agências de recrutamento de pessoal. Os anúncios têm impacto forte, mas um efeito pouco duradouro sobre o mercado de candidatos e requer um sistema de apoio para a recepção e triagem inicial dos candidatos que se apresentarem à empresa. Por outro lado, tornam pública a decisão de recrutar alguma pessoa. A utilização de agências de recrutamento, embora mais cara que o anúncio, traz três vantagens: a próprias agência proporciona o sistema de apoio à recepção dos candidatos, efetua a triagem e mantém privacidade e confidencialidade no processo. Uma outra vantagem é a de se encaminhar candidatos previamente pré-selecionados com relatórios sobre seu perfil profissional e comentários sobre seu curriculum vitae que melhoram profundamente o processo seletivo a seguir.

Triagem dos candidatosUma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. Na realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo das qualificações estipuladas no recrutamento. Na realidade, a triagem serve para reduzir os custos do processo seletivo, eliminando sumariamente os candidatos não qualificados ou com forte propensão à rejeição.Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário preliminar e a entrevista de triagem.

Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informações prévias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionário preliminar se concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser feito pela Internet.

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Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta duração com os candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificações mínimas para continuar participando do processo seletivo. Também pode ser feito pela Internet.

Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo seletivo. Caso contrário é rejeitado.

9. Seleção de Pessoal

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a de seleção. A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possui as características requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados. Sobrevém, então, a escolha, isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E essa é uma decisão de cada gerente. A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequação entre dois fatores mutáveis: as características dos cargos e as características das pessoas que vão ocupá-los. Se ambos os fatores fossem imutáveis, já seria bastante difícil compatibilizar as pessoas adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher estão mudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspirações pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros não relacionados com ele, como idade, mudanças familiares, experiência etc. O processo de alocação de pessoas deve, pois, lidar com mudanças que vão provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas já escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes são previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência de eventos não previstos como acidentes, doenças e demissões de funcionários.A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o executivo e o candidato ao cargo é importante. Sem uma informação precisa, nem o executivo nem o

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candidato têm condições para tomar uma boa decisão de seleção. Aliás, essa é uma decisão importante tanto para o executivo que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato.Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os executivos que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH.

Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas:

Etapa 1: Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículoEtapa 2: Escolha das técnicas e aplicação dos testes;Etapa 3: Entrevistas de seleção;Etapa 4: Verificação de referências;Etapa 5: Entrevista técnica pelo supervisor;Etapa 6: Avaliação médica;Etapa 7: Decisão de contratar.Etapa 8: Treinamento Introdutório

Estas etapas são exemplificativas, na realidade, cada empresa utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas.

9.1. Técnicas de Seleção

A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz por meio de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema de decantação progressiva.

versus

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Especificações do cargo Características do candidato

versus

versus

Figura 5.4. O conceito de seleção de pessoal como uma comparação. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.

Veja m outro exemplo de etapas de seleção comentado:

Entrevista preliminar: geralmente a primeira fase da seleção é uma entrevista preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais da área de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e as características básicas de personalidade por meio da avaliação do seu comportamento pessoal. É como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse ser desvendada. A entrevista preliminar visa clarear a caixa preta, ou seja, esclarecer as relações entre perguntas - respostas, estímulos - reações, entradas – saídas. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou rejeição do candidato.

Entrevista técnica: a aceitação conduz o candidato à segunda fase do processo seletivo, que pode ser uma entrevista técnica com ou sem a ajuda de algum tipo de questionário ou inventario de perguntas sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Fique de olho!: Trata-se aqui de verificar os conhecimentos e a experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo.

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O que o cargo requer O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos

que o cargo exige do seu ocupante

Técnicas de seleção para saber se o candidato tem

condições pessoais de ocupar o cargo desejado.

Existem algumas variações ao redor do tema “entrevista técnica”, por exemplo, a entrevista coletiva em que vários entrevistadores conversam com o candidato numa espécie de mesa – redonda ou simplesmente um exercício escrito a respeito. Muitas vezes, são feitas várias entrevistas técnicas com diferentes pessoas das empresas para uma avaliação mais ampla do candidato. Essa segunda fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especificamente o preparo profissional e técnico do candidato em relação ao cargo desejado. Quase sempre, nas empresas mais bem-sucedidas, quem entrevista e avalia os candidatos são os próprios gerentes. Nelas, o órgão de RH não executa mais esse tipo de atividade, pois está se tornando cada vez mais um órgão de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de serviços. O órgão de RH não dá mais o peixe, mas ensina os executivos a pescar. Conforme comentamos, em algumas outras empresas, quem seleciona e escolhe as pessoas são os próprios membros da equipe, com a ajuda do executivo. Nessas empresas, os funcionários têm a responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho. Isso é participação.

Testes de seleção: se o candidato foi aprovado na entrevista técnica, ele tem mais um obstáculo que impõe uma avaliação de seus traços de personalidade e das aptidões que possui para garantir uma adequação pessoal às exigências do cargo. Essa terceira fase requer uma pesquisa psicológica por meio de testes de personalidade ou de aptidões. Deve ser efetuada por um psicólogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou relatório deverá esclarecer aspectos profundos que uma simples entrevista não pode alcançar. Trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade para cálculos ou para raciocínio abstrato, qual seu grau de verbalização de idéias, sua capacidade de argumentação, se essas forem aptidões necessárias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou, então, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem os traços de personalidade requeridos.Os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da Árvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventários (Motivação, frustração ou interesses).

Técnicas de simulação: muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, para examinar o candidato por

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meio de técnicas de simulação, como sociodrama, dinâmica de grupo, pscicodrama, dramatização (ou role-playing), etc. O sociodrama é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas, condições de liderança pessoal etc. O sociodrama é uma simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta diante de situações típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz-de-conta para medir e avaliar suas ações e reações pessoais em uma situação de laboratório.

Dica: As entrevistas de seleção podem ser dirigidas (com roteiro) ou não dirigidas (sem roteiro ou livres)

Na escolha dos testes para a seleção, devemos nos certificar de sua validade e “validade significa que os escores do teste se relacionam significativamente com o desempenho do cargo ou algum outro critério relevante. Quanto mais forte o relacionamento entre os resultados do teste e o desempenho, tanto mais o teste é um instrumento efetivo de seleção. Quando os escores e o desempenho não se relacionam, o teste não é válido e não deve ser usado para seleção”.

10. Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

O Planejamento Estratégico procura responder questões básicas, como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

O Planejamento Estratégico apresenta cinco características fundamentais:

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1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4) È um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Veja como a questão elaborada pela FCC para o concurso de Administrador da Fundação Universidade Federal do Tocantins em 2005 agora parece tão fácil:

Questão 1: (FCC – UFT – Administrador – 2005) Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

a) longob) médioc) curtod) emergenciale) urgente

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Fácil, não é? Letra “a”. Conforme acabamos de estudar, o planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação de gestão.

Você lembra a diferença dos “três E´s”?

OS TRÊS E´S

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

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10.1. O Processo de Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.

Dica: A visão de negócio associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.

3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes.

4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

Dica: O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.

5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão.

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Dica: Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas táticos).

7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.

8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

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Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Vamos analisar outra questão elaborada pela FCC para o concurso de Administrador da Fundação Universidade Federal do Tocantins em 2005 para percebermos como esse assunto pode ser cobrado:

Questão 2: (FCC – UFT – Administrador – 2005) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da

a) metab) estratégiac) políticad) missãoe) orçamentação

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Resposta: D – missãoConforme estudamos, a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

10.2. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamente no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1. Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2. Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do

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cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna e interfaces.

4. Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas, como mostra a figura abaixo.

Perspectivas Mapa da estratégia

Objetivos estratégicos Indicadores Metas Ações

Financeira

* Crescimento do Negócio *Participação no mercado

* Lucro operacional *Crescimento do negócio

* Aumento de 20% no lucro * Aumento de 12% no faturamento

* Aumento dos pontos de venda * Expansão do crédito

Clientes

* Satisfação do cliente *Fidelização do cliente

* % de retenção de clientes * % satisfação de clientes *Crescimento vendas/ano

* Aumento de 50% na retenção * Aumento de 15% na satisfação *Aumento de 12% no crescimento de vendas

* Intensificação da propaganda * Ampliação de vendedores *Implantação do atendimento ao cliente

Processos internos

* Melhoria da qualidade da fabricação *Maior eficiência

* % de produtos fabricados

* Melhoria de 30% na qualidade *Aumento de 10% na eficiência

* Programa de qualidade total * Programa de produtividade

Inovação e aprendizado

*Treinar e equiparar o pessoal *Maior motivação do pessoal

* Produtividade do pessoal *Melhoria do clima organizacional

* Aumento de 10% na produtividade * Melhoria do clima organizacional

* Implantação da Universidade Corporativa * Aumento do treinamento

Lucro

Receitas

Qualidade do produto

Excelência na produção

Competências pessoais

Capacitação das pessoas

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Exemplo de um BSC básico

Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:1. Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional

estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros)

2. Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação) são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários.

3. Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Algumas organizações fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações necessárias.

Três aspectos do BSC:

1. Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia requerem que todas as

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pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso.

2. Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3. Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é fator indispensável.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para envolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores.11. Gestão Estratégica

A gestão estratégica de empresas, ou em Strategic Enterprise Management (SEM) refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.

Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Charles_Wiseman&action=edit

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o

Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:

1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operações de mudança na organização

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.

Gestão baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefício totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_baseada_em_actividade&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Charles_Wiseman&action=edit

diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz de Ansoff

Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipóteses para a Administração Estratégica, afirmando que todos os esforços que buscam explicar a realidade são comumente chamadas de "hipóteses básicas". Vamos estudar as principais hipóteses através da questão elaborada pela FCC para o concurso do MPPED para Analista Ministerial de Planejamento em 2006:

Questão 3: (FCC - MPPED – Analista Ministerial de Planejamento – 2006) Entre as principais hipóteses da administração estratégica do modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa corresponde à hipótese

A - de contingência. B - do potencial equilibrado. C - de dependência ambiental. D - da variedade apropriada. E – da potencialidade com múltiplos componentes.

A resposta é a letra “b”. Vamos conhecer as hipóteses:

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Matriz_Ansoff.png

Hipótese de Contingência: diz que entre uma única solução geral e uma solução diferente para cada um existe um terreno no qual tipos diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados para tipos distintos de desafios. Esta hipótese diz que não há uma única recomendação ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser administrada. Às vezes, a hipótese de contingência é interpretada de modo a querer dizer que, como não há uma única solução universal, cada empresa é por isso especial e deve encontrar seu próprio caminho para sua verdade exclusiva. Hipótese de Dependência Ambiental: esta hipótese diz que os desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo ótimo de comportamento. Esta hipótese foi vital durante a segunda metade do século vinte. Era menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma forte influência sobre o seu ambiente. Hipótese da Variedade Apropriada: Esta hipótese foi tomada por empréstimo da ciência da cibernética. Traduzida em linguagem de empresa, a hipótese da variedade apropriada diz que, para maximizar o sucesso, a agressividade da estratégia da empresa deve corresponder a turbulência do ambiente. Hipótese Estratégia - Potencialidade - Desempenho. Esta hipótese diz que o desempenho da empresa será otimizado quando seu comportamento estratégico se ajustar à turbulência do ambiente e quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento estratégico.Hipótese da Potencialidade com Múltiplos Componentes. Esta hipótese nega a proposição de que um único componente da administração, seja ele o núcleo de gestão, a estrutura organizacional, a cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao contrário, a hipótese afirma que o potencial da empresa é o resultado simbólico de vários componentes-chave (embora sob condições diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que outros). Hipótese do Potencial Equilibrado. Esta hipótese final diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa.

As hipóteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.

Modelo de Porter

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de

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uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria. Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços

que as companhias produzem dentro das indústrias. A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos

de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

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Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Estrutura Organizacional de Mintzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e 2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação (mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas. Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.

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Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada. Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

A organização em cinco partes(a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.

1. O núcleo operacionalO núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2. A cúpula estratégicaA cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela. A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.

3. A linha intermediáriaA cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

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4. A tecnoestruturaÉ utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.

5. A assessoria de apoioSão unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Design como configuração

A cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para a coordenação. Na extensão em que as

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Cúpula Estratégica

Assessoria de ApoioTecnoestrutura

Linha intermediária

Núcleo Operacional

condições favoreçam essa força, surge a configuração denominada estrutura simples. A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direção à descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a organização toma a forma de Burocracia Mecanizada. Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dos administradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovem descentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. Assim, os operadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições favorecem essa força, a organização estrutura-se como Burocracia Profissional. Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de modo muito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo operacional, para concentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralização vertical limitada como resultado, exercem uma força em direção á fragmentação da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa força, temos a Forma Divisionalizada. Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seus melhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a tomada de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de trabalho nas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em direção à colaboração, a organização adota a configuração de adhocracia.

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Cinco forças que impulsionam a organização.

Vejamos a questão elaborada pela FCC para o concurso do BACEN de 2006:

Questão 4: (FCC – Bacen – 2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, é correto afirmar que(A) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal.

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(B) as habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é especificado.(C) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando instruções e monitoramento das ações.(D) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho não é especificado ou programado. (E) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho _ por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são especificados.

A resposta certa é a letra “a”. As outras alternativas estão dizendo o contrário do que aprendemos sobre os mecanismos de coordenação...

12. Desenho de carreira e trajetória de desenvolvimento

12.1. Desenho de carreira1

A administração de carreiras é parte fundamental da gestão de recursos humanos.Por um lado, incentiva as pessoas e cria condições para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas (São Paulo: Atlas 1996), à página 10, afirma que a administração de carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:

adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;

estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;

identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas

preferências profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

1 Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda.

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oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;

direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como“seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança”.

Trata-se de uma definição adequada, uma vez que não considera a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como uma série de etapas que variam em função de pressões exercidas sobre a pessoa. Essa definição mostra a carreira como produto da relação entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Além disso, reflete a constante conciliação de perspectivas entre a pessoa e a empresa.No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivação da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades.Uma forma de alcançar tal comprometimento é a gestão compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas são responsáveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira:

fazer constante auto-avaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;

estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traçando um plano realista para alcançá-lo, com base na auto-avaliação mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado;

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implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

Já o papel da empresa na administração de carreiras não se resume à estruturação de processos sucessórios. São, também, funções da empresa:

tomar as decisões relacionadas com o alinhamento do sistema de administração de carreiras aos princípios que orientam a gestão de RH e às estratégias empresariais;

definir o sistema de administração de carreiras no que concerne à sua configuração técnica (formatação e características das estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gestão a serem utilizados no sistema). Tal definição deve estar alinhada às estratégias empresariais;

definir a metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema, tomando as decisões que determinam seu funcionamento.

Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na literatura sobre o assunto. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitações:

não há opções para outras trajetórias de carreira; o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais,

não existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica;

por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais.

Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso

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estabelecidos. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitações seguintes:

as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais; há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez

que modificá-la implica alterações na carreira.

Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas. Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no seu desenvolvimento técnico.O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais.As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de administração.Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais características são:

os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;

a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;

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o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.

Para o sucesso da implantação da carreira em Y, é preciso que alguns aspectos sejam observados:

deve haver eqüidade entre os eixos técnico e gerencial, de forma que não surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados;

a equivalência deve estender-se até o mais alto nível da carreira gerencial, de forma que o profissional técnico não vislumbre uma posição gerencial como única forma de ascensão na carreira;

os critérios de ascensão devem ser bem definidos para todas as trajetórias da carreira paralela. Além disso, devem ser transparentes e apresentar eqüidade entre si;

a empresa deve oferecer todas as informações e ajuda necessárias ao processo de escolha da carreira;

a empresa também deve estabelecer critérios de migração da carreira técnica para a gerencial e vice-versa;

os critérios e parâmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discussões entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema.

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado.Porém, compete à pessoa a decisão sobre qual trajetória de carreira seguir.Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e para o profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação.

Questão 5: Carreira Profissional é:a) uma seqüência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida.b) uma combinação de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida.c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da organização.

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d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho.e) a seqüência de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida.A resposta é a letra “e”. Trata-se da definição clássica de carreira profissional.

12.2. Trajetória de desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos, carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas envolvidas.

Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreiras aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos . Isso envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

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1. Centros de Avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos.

2. Testes Psicológicos:Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4. Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários.

1. Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesse e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca – Cola e Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.

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2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a respeito da oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os mais comuns são: Sistemas de informação sobre oportunidades de

vagas. Nos quais a organização anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.

Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar lá.

Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVDs e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.

13. Saúde Ocupacional

Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os risco de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. Uma definição mais ampla de saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentais ou estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidades de cuidar do estado geral dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e competente, mas deprimido e

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com baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado.

A saúde ocupacional esta relacionada com a assistência médica preventiva. Atualmente o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional é obrigatório nas empresas. O programa exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno, (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência e o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior produtividades de organização.

Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente. As conseqüências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por doenças, aumento dos custos de seguros, aumento de absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas:

1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamento e acompanhamento de doenças.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 3. Desenvolvimento de regaras e procedimentos para prevenção médica.4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz

da função de saúde ocupacional.

Questão 6: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Um programa de saúde ocupacional requer as etapas:

a) definição do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; desenvolvimento de uma política de saúde e aplicação da política de saúde.

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b) definição do foco a ser investido; engajamento dos funcionários por meio de programa de treinamento anti-stress; desenvolvimento de uma política de saúde definida pela empresa e de um sistema de parceria a ser assistido pelo sindicato da categoria.

c) definição do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; busca de parcerias junto ao estado e aplicação dos programas de prevenção indicados.

d) estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças; desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

e) envolvimento de todos os colaboradores da empresa; levantamento dos aspectos que o mercado de trabalho indica como fonte a ser investida num programa de saúde ocupacional; análise da legislação vigente e desenvolvimento do programa de saúde ocupacional.

Conforme estudamos na aula, a resposta é a letra “d”. São as etapas de um programa de saúde ocupacional propostas por John M. Ivancevich. Human Resource Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p.649.

14. Estresse no trabalho

Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. O autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a instalações pessoal não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho.

Importante! O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: trauma, emoções fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc.

Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividades, pressão de tempo e urgência, relações problemáticas com chefes e clientes que provocam reações como nervosismo, inquietude,

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tensão etc. Alguns problemas humanos – como dependência de álcool e abuso de drogas – muitas vezes são decorrentes do estresse no trabalho ou na família.

Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode contribuir ao estresse no trabalho, tranqüilidade, segurança, fluxo e o número e natureza dos clientes internos e ou externos e a serem atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental, decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho.

Uma pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situação aos fatores ambientais que provocam o estresse. Personalidades do tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho (workaholics) e que são impulsionadas para alcançar metas – geralmente estão mais sujeitas ao estresse do que as outras. Sua tolerância para a ambigüidade, paciência, auto-estima, saúde e exercícios físicos e hábitos de trabalho e de sono afetam a maneira como elas reagem ao estresse. Alem do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionários.

O estresse de trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado com para a organização. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade, depressão, angustia e várias conseqüências físicas, como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta negativamente a organização, ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e a rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves. O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob pequena pressão e são mais produtivas em uma abordagem de cobranças de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade, ou melhor, trabalho. Um nível modesto de estresse conduz a maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas idéias e soluções. Como regra geral, muitos empregados não se preocupam com uma pequena pressão desde que ela possa conduzir a conseqüências ou resultados positivos.

COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO

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Existem várias maneiras de aliviar o estresse, desde maior tempo de sono a remédios. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse:

1. Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas.

2. Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.3. Relações construtivas e eficazes com o gerente.4. Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os

seus.5. Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho. Esteja

preparado para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas.

6. Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.7. Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.8. Ande pelo escritório para manter sua mente tranqüila e alerta.9. Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.10. Saia do escritório algumas vezes para mudar de cana e esfriar a

cuca.11. Reduza o tempo em que concentra sua atenção. Delegue rotina e

papelório.12. Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de

reuniões.13. Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis.14. Faça uma relação de assuntos preocupantes. Liste os problemas

prioritários e as providencias sobre cada um para que não fiquem rodando a sua memória.

A organização, os gerentes de linha e os especialistas de RH podem colaborar na identificação e redução do estresse no trabalho. Para o gerente de linha, isso inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse e informar os remédios organizacionais disponíveis, como transferência de cargo ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse, refinando os procedimentos de seleção e colocação para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em termos de suas atitudes.

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15. Qualidade de vida

O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila suas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividades, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. Como diz Claus Moller, consultor dinamarquês: “coloque os empregados em primeiro lugar e eles porão os consumidores em primeiro lugar”. A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo indiretamente ao cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.

COMPONENTE DA QVT

A QVT envolve uma constelação de fatores, como:1. A satisfação com o trabalho executado.2. As possibilidades de futuro na organização.

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3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.4. O salário percebido.5. Os benefícios auferidos.6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. 7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.8. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.9. As possibilidades de participar.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.). A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismo rígido de controle social.

Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada individuo e de cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas, sobretudo pela atuação sistemática dessas características individuais e organizacionais. Milkovich e Boudreau salientam que a QVT parte de reconhecimento de que uma pessoa bem treinada e bem posicionada na empresa está em melhores condições para identificar problemas dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto ou como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT é essencial na criação de um espírito de cidadania organizacional como nos programas de qualidade total das organizações.

PROGRAMAS DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS

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Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático desse programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde.

Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão

sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.3. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de

exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde.

Questão 7: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O caráter profilático do bem-estar dos funcionários parte do reconhecimento do seu efeito sobrea) o desempenho dos colaboradores frente aos resultados de produção.b) o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde.c) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a investirem no combate ao stress.d) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a diminuírem os riscos de acidentes no trabalho.e) o comportamento dos consumidores, que aumentarão sua percepção positiva sobre a imagem da empresa.Resp: BProfilaxia significa “Emprego dos meios para evitar as doenças”. Assim, o caráter profilático pode ser entendido como “preventivo”.

16. Sistema de informação de RH

É uma série estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve necessariamente a presença do computador, ou rede de

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microcomputadores, além de programas específicos para processar dados e informações. Assim, existem dois tipos de sistemas de informação quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A tendência caminha para a distribuição de redes locais de micros que preservem a independência de cada unidade organizacional, com “lincagem” com a rede corporativa da organização para assegurar o acesso a grandes volumes de dados.

Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. Um dos objetivos é administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo de processamento da informação. O outro é de proporcionar suporte para decisão, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionários para que tomem as melhores decisões. Assim, o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH, à alta direção, aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários, simultaneamente. O acesso às informações é proporcionado por terminais distribuídos pela organização.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A ARH

O sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de Gestão de Pessoas. Portanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos:

1. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, com base informacional para que ele possa ser devidamente implementado.

2. Formulação de objetivos e programas de ação em RH.3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de

pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplinas etc.

4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial.

5. Relatórios sobre cargos e seções.

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6. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.

Algumas organizações mais conservadoras restringem certas informações exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informações para todos os usuários, inclusive os funcionários.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RH

O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. As necessidades de informação gerencial em uma organização são amplas e variadas e exigem a participação de especialistas de RH, dos próprios gerentes de linha e dos funcionários. O sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a montagem do SIG, a primeira providencia é saber exatamente quais as informações que os gerentes de linha precisam para assumir a responsabilidade de linha de cuidar de seus subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos gerentes de linha. A terceira é verificar quais as informações que devem ser prestadas através de relatórios escritos e quais as que devem ser acessadas nos terminais de computadores.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS

Os funcionários também precisam acessar e receber informações a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização. Para tanto, o sistema de informação precisa também de ajustado às suas necessidades e conveniências.

AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH

O sistema de informação de RH representa um investimento em termos de software, equipamentos, instalações, treinamento e custos de manutenção. Devido à infinidade de informações a serem recolhidas e processadas a respeito dos funcionários, os especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. A questão é saber exatamente o que manter nos termos atuais e o que

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transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informação para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais fácil e rápida.

Muitas organizações avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de informação sobre RH. Geralmente, as avaliações se baseiam em comentários informais dos gerentes e funcionários recebidos pelo staff de RH. Um outro método de avaliação consiste em monitorar os níveis de utilização do sistema. Quanto mais o sistema é usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. Um tipo de monitoração do sistema é o registro da freqüência de utilização pelos usuários e quais as utilidades que ele proporciona.

Existem duas medidas para avaliar o sistema de informação de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custos decorrentes da redução das atividades administrativas, como redução de níveis de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obter informação. A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informações do sistema para os tomadores de decisão. Embora mais difícil de implantar, esta medida mostra os reais benefícios do sistema. Na verdade, quanto aos seus investimentos em tecnologia, as organizações podem ser divididas em duas classes: aquelas que criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que incorporam técnicas de solução de problemas) e aquelas que simplesmente automatizam funções de suporte, com a folha de pagamento. Os retornos das primeiras representam três vezes os retornos das segundas.

Questão 8: (Fundação Universa – APEX-Brasil – Analista RH Sênior – 2006) A utilização de Sistemas Informatizados é uma realidade cada vez mais presente nas organizações, em razão das muitas funcionalidades que podem oferecer tais como agilidade, capacidade de processamento, segurança e confiabilidade, entre outras. Em Gestão de Pessoas, por exemplo, as vantagens desses sistemas podem incluir:

I. a organização, numa configuração relacional, de bancos de dados contendo cadastros que contemplam bases indispensáveis para a execução de processos e rotinas de trabalho. II. esses bancos de dados podem incluir cadastros que podem ser empregados nas diversas atividades da Gestão de Pessoas e nos processos de tomada de decisão dessa área. III. favorece a comunicação e o intercâmbio de informações entre as pessoas. (A) Somente a afirmativa I está certa.

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(B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Todas as afirmativas estão certas. (E) Todas as afirmativas estão erradas.

A resposta é a letra “d”. Os sistemas informatizados chegaram para facilitar e aprimorar as atividades nas organizações.

17. Gestão do Conhecimento: Teorias e aplicações, melhores práticas e Comunidades de Práticas virtuais

17.1. Conhecimento Organizacional

Por que razão o conhecimento está se tornando a maior riqueza da Era da Informação? A resposta não é simples. O termo epistemologia – teoria do conhecimento – provém da palavra grega epistome, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa língua, a palavra conhecimento tem vários significados. Pode significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. A definição depende do contexto em que o termo é empregado.

Características do conhecimento

Na prática, o conhecimento possui quatro características:

1. O conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade, muitas vezes é conhecimento inconsciente, é conhecimento que está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências e vivências pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e não–estruturada. Representa o conhecimento do que sabe, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. É o conhecimento mais corrente dentro da organização. O custo de compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na comunicação direta face a face. Sua transferência é pouco eficiente.

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2. O conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está sempre gerando novos conhecimentos, por meio da análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor), e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. Para explicar como adquirimos e geramos novos conhecimentos aplicando às nossas percepções sensoriais as capacidades e os fatos que já possuímos, Polanyi – o criador da teoria do conhecimento tácito – usa o termo processo de saber. Inspirado pela psicologia gestáltica, Polanyi vê o processo de saber como um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de percepções sensoriais e a partir de lembranças e agrupamentos das mesmas em categorias. Isso significa que conferimos sentido a realidade categorizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos utilizar de maneira tradicionalmente válida. Para ele, o verbo saber e o substantivo conhecimento são sinônimos.3. O conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos permitem agir com rapidez e eficácia sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. Além disso, essas regras de procedimentos desempenham um papel vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las. As regras também estão atreladas ao resultado das ações. Uma regra é um padrão para correção. Alem do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos. Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber, agimos de forma inconsciente, não refletimos. Tomamos tudo como certo. Sempre restam vestígios daquilo que um dia soubemos, pois o ser humano nunca esquece de tudo. A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas, dizia John Maynard Keynes.4. O conhecimento está em constante mutação: o conhecimento não é estático, mas é continuamente construído na mente das pessoas.

17.2. Conhecimento e competência

A dificuldade maior em lidar com o conhecimento é que ele é tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e está em constante mutação fazendo com que sua aplicação não seja, em geral, algo simples. Por isso, muitos autores estão preferindo trabalhar com o

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conceito de competência. A competência de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes:1. Conhecimento explícito: o conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal. É o conhecimento exposto em documentos, manuais, livros, etc. O conhecimento explícito é expresso pela linguagem formal, como a gramática e a matemática e representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que formam a base das operações da organização. O custo de compartilhar o conhecimento explícito por meios eletrônicos e gráficos é baixo, mas o custo de capturar o conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas organizações, o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação torna-se rapidamente obsoleta à medida que o ambiente de negócio muda, e a inovação acontece.2. Habilidade: é a arte de saber fazer, envolve alguma proficiência prática – física ou mental – e é adquirida por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicação.3. Experiência: é adquirida pela reflexão sobre erros e sucessos passados.4. Julgamentos de valor: são percepções que o indivíduo acredita serem certas. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.5. Rede Social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

A competência depende do ambiente em que é utilizada. Se uma pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde competência. Daí o termo competência – usado por Sveiby como sinônimo de saber e de conhecimento – ser uma noção mais abrangente do que a conotação popular do conhecimento a qual tende a se limitar à habilidade prática. Todavia, a competência aqui é individual, e esse conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais.

Veja as principais diferenças entre o conhecimento tácito e explícito:

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Os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, enquanto os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Todavia, esses dois tipos de conhecimento não são entidades totalmente separadas, mas complementares. Interagem entre si e realizam trocas nas atividades criativas das pessoas. A essa interação, Nonaka e Takeuchi dão o nome de conversão do conhecimento. Essa conversão é um processo social entre pessoas – e não é confinada dentro de um indivíduo – para sua contínua expansão.

Desta interação entre os tipos de conhecimento, ocorre a conversão do conhecimento, sendo possíveis quatro modos diferentes de conversão do conhecimento:1 - Conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito, chamado de socialização;2 - Conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, chamado de externalização;3 - Conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito, chamado de combinação;4 - Conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito, chamado de internalização.

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Conteúdo do conhecimento criado na conversão. Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.81)

Socialização - Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. O processo de conversão do conhecimento através da socialização consiste basicamente no compartilhamento de experiências. O uso da linguagem não é necessário, prova disto é o fato de aprendizes trabalharem com seus mestres e aprenderem sua arte, não através da linguagem, mas sim por meio de imitação, observação e prática. Nos contextos empresariais e de negócios, para aquisição dos conhecimentos tácitos são feitos treinamentos práticos, utilizando-se basicamente o mesmo princípio dos mestres para com seus aprendizes.

Externalização - Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Segundo Nonaka & Takeuchi, a externalização é um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.A escrita constitui uma ferramenta capaz de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, porém, muitas vezes, as expressões não são suficientemente claras e fiéis ao que tentam reproduzir. Para obter-se a conversão de conhecimento tácito em explícito de maneira eficiente e eficaz, pode-se fazer o uso seqüencial de metáfora, analogia e modelo.Para Bateson (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. É usada com mais freqüência no raciocínio abdutivo ou em métodos não-analíticos para a criação de conceitos radicais. Para Donnellon, Gray e Bougon (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): As metáforas criam novas interpretações da

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experiência pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relação a outra coisa e criam novas formas de experimentar a realidade, constituindo um mecanismo de comunicação que pode funcionar de modo a conciliar discrepâncias de significado.A analogia é responsável por harmonizar as contradições inerentes na metáfora, reduzindo o desconhecido através do destaque dado a um ou mais pontos em comum de coisas diferentes. Desta maneira a analogia ajuda a entender o desconhecido através do conhecido. Após o uso de metáforas e analogias, chega-se então a um modelo lógico, que não deve apresentar contradições.

Combinação - Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito.É através da combinação que diferentes conjuntos de conhecimento dão origem a um novo conhecimento. Quando indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de reuniões, redes de comunicações, palestras, documentos ocorre este tipo de conversão do conhecimento. Em uma Instituição de Ensino Superior, assim como em muitas outras organizações, existem muitos dados dispersos, quando é feita uma reunião e classificação de tais dados, novos conhecimentos sobre a realidade da instituição são apresentados. No momento em que isto ocorre a instituição possui novos conhecimentos baseados em conhecimentos já existentes que não haviam sido combinados e por isto não apresentavam significado relevante. O uso de sistemas computacionais, redes de comunicação e bancos de dados em larga escala facilitam esse modo de conversão do conhecimento.

Internalização - Conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. É através deste modo de conversão do conhecimento que o conhecimento tácito incorpora o conhecimento explícito. Está intimamente relacionado ao "aprender fazendo", porém a internalização também pode ocorrer sem a necessidade de "reexperimentar" as experiências de outras pessoas. Quando ao ler ou ouvir a experiência de uma pessoa, o indivíduo sente a essência e o realismo da história, a experiência alheia pode tornar-se um modelo mental tácito.

Responda à questão abaixo:

Questão 01 : (FCC – TRF-4ª Região – Analista Judiciário – 2006) Nas organizações, utilizam-se três termos no processo de convergência do conhecimento tácito em conhecimento explícito. São eles:a) analogia, modelo e produção.

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b) metáfora, modelo e fabricação.c) analogia, modelo e fabricação.d) analogia, metáfora e produção.e) metáfora, analogia e modelo.

Estamos falando da externalização, que é um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Resposta: E

17.3. Gestão do Conhecimento

O conhecimento é um recurso valorizado da organização que deve ser gerido e capitalizado para que produza resultados. O propósito da gestão do conhecimento organizacional é disponibilizar os conhecimentos necessários para suportar a qualidade do processo decisório estratégico, oportunamente e sempre que necessário na forma adequada e com o conteúdo acessível. A gestão do conhecimento é processo sistemático de buscar, selecionar, organizar, destilar e apresentar informação no intuito de melhorar a compreensão de um funcionário em uma área específica de interesse. Como em outros processos gerenciais, a gestão do conhecimento demanda um planejamento estratégico para gerar e agregar valor à organização. Nesse sentido, deve ser feito, inicialmente, um diagnóstico da situação para identificar:

1. As categorias de conhecimentos para suportar a elaboração do planejamento estratégico.2. O status de conhecimento atual da organizacional.3. As atividades necessárias para prover a base de conhecimento demandada.4. O retorno esperado trazido pelo programa de gestão do conhecimento.

Entretanto, a gestão do conhecimento não significa apenas coletar, armazenar, gerar, divulgar, compartilhar o conhecimento em toda a organização. Ela é mais do que isso, pois significa também criar o desejo e a necessidade do conhecimento entre as pessoas, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar, incentivar e reforçar o ciclo do conhecimento.

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A organização precisa montar um mapa do conhecimento – um guia, quadro ou lista – em que são relacionados os conhecimentos importantes, os recursos disponíveis (bibliotecas, escolas, arquivos) e como e de que forma chegar até eles. Esse mapa permite que as pessoas saibam onde e com quem procurar o conhecimento de que necessitam. Seus benefícios são:

Criar condições para que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extraído, estruturado, compartilhado e utilizado por outras pessoas da organização, transformando-se em conhecimento explícito. Indicar às pessoas da organização onde podem ser

encontrados os possuidores de conhecimentos tácitos. Permitir maior rapidez e facilidade no compartilhamento do

conhecimento.

Todos os seres vivos vivem em um contínuo e incessante processo de interação com os ambientes que vivem e sobrevivem. Nesse processo interativo, os seres vivos colhem por meio de seus aparelhos sensitivos e perceptivos toda informação relevante do mundo em que vivem para poder se comportar de maneira adequada, para atacar ou se defender, para reduzir ou neutralizar ameaças ou para aproveitar oportunidades que surgem. A informação colhida é acumulada na memória ou nas reações e serve de base ou filtro para outras informações à medida que são processadas.A organização precisa ser entendida como um organismo social inteligente que faz uso dos seus conhecimentos da mesma maneira que os seres vivos. Segundo a biologia, entre os seres humanos, a inteligência é um fenômeno que emerge da incessante comunicação entre os seus mais de 100 bilhões de neurônios. O grau de inteligência da organização também depende da comunicação de seus profissionais arranjados em redes de inteligência que estruturam os sistemas de informação. É a inteligência que permite à organização o acompanhamento regular e sistemático do ambiente exterior – por meio de informações sobre mercado, tecnologia, clientes, concorrentes e tendências socioeconômicas. Trata-se de uma atividade essencial para a elaboração dos processos de planejamento estratégico, pois nenhuma estratégia consegue ser melhor do que a informação da qual deriva.As organizações precisam coletar dados e informações a respeito de seus ambientes para transformá-los em aprendizagem e, em seguida, em conhecimento, para conseguir se adaptar melhor às mutáveis circunstâncias externas. Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadamente as organizações melhoram seu comportamento, impulsionam sua inteligência e ampliam sua capacidade

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de manobra em um mundo de negócios repleto de contingências e coações. O desempenho organizacional depende diretamente disso.

17.4. Comunidades de práticas virtuais

Quando especialistas se agrupam para a constante troca de informações e experiências profissionais, estão formando o que hoje chamamos de ‘comunidade de prática’: médicos especializados em um tipo de urologia, advogados especializados em um tipo de jurisprudência, contadores especializados em um tipo de trabalho atuário. Quando a Internet é usada pela comunidade para promover tais trocas, também pode ser usada para a aprendizagem-cursos avançados, intermediários ou introdutórios. Nas comunidades de práticas e nas comunidades virtuais de aprendizagem, não há dinheiro, mas, sim, compartilhamento de conhecimento especializado; isso representa uma tendência significativa no cenário da educação corporativa hoje, facilitado muito pelo uso da internet.

18. Educação no contexto da organização

A segunda metade do século passado foi o palco de notáveis transformações em decorrência da transação da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, com profundos reflexos sobre a educação, em todos os níveis, sobre a ciência e a tecnologia, com a presença cada vez mais significativa da inovação tecnológica e sobre a organização de empresas e governos.As novas organizações criadas na sociedade da informação passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas missões de gerar novos conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem transferidos aos quadros das próprias organizações ou a outros interessados.As empresas, obrigadas a lidar cada vez mais com panoramas inovadores, a modernizar continuamente as práticas gerencias adotadas e a identificar novos perfis de habilidades e competências para atender a novas demandas, sentiram-se estimuladas a oferecer alternativas de capitalização, por meio de modelos que permitam familiarizar seus quadros com as inovações tecnológicas e de gestão, e ainda, que possibilitem o estreito contato com as fronteiras do conhecimento.

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Educar é muito mais que encher uma vasilha vazia. É acender uma luz na mente das pessoas. Eu diria que educar é ensinar a pensar.Hoje, sabemos muito, mas pensamos pouco sobre o que sabemos. Então, fundamentalmente, educar é ensinar a pensar. E, na sociedade de informação e do conhecimento, é fundamental essa dimensão de saber pensar até para situarmo-nos dentro dessa nova sociedade. Mas se aprendermos a pensar, junto com os dados que temos de incorporar, saberemos inovar, tomar distancia crítica e não perdemos o ritmo da historia.

Todo pensamento, em todos os níveis de sua formulação, também nas novas formas de comunicação a distância com a utilização das modernas tecnologias, deve incorporar três dimensões: o pensamento deve ser crítico, criativo e cuidante.Somos críticos quando situamos cada texto ou evento em seu contexto biográfico, social e histórico. Todo conhecimento envolve também interesses que criam ideologias que são formas de justificação e também de encobrimento. Pensar criticamente é dar as boas razões para aquilo que queremos e também implica situar o ser humano e o mundo no quadro geral das coisas e do universo em evolução.Somos criativos quando vamos além das fórmulas convencionais e inventamos maneiras surpreendentes de expressar a nós mesmos e de pronunciar o mundo; quando estabelecemos conexões novas, introduzimos diferenças sutis, identificamos as potencialidades da realidade e propomos inovações e alternativas consistentes.

Somos cuidantes quando prestamos a atenção aos valores que estão em jogo, atentos ao que realmente interessa e preocupados com o impacto que nossas idéias e ações podem causar nos outros.Ser cuidante é ser ético, a pessoa que coloca o bem comum acima do bem particular, que se responsabiliza pela qualidade de vida social e ecológica e que dá valor à dimensão espiritual, importante para o sentido da vida e da morte.

Fique de olho!: As organizações estão percebendo cada vez mais o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatação tem permitido um incremento nas funções de educação dentro da empresa, inclusive na concessão de tempo para os estudos.

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O conceito de universidade corporativa é distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), na medida em que está voltada para desenvolver e educar os funcionários, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratégicas empresariais da organização, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem é o desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilização das estratégias de negócios.

A educação corporativa representa, portanto, uma nova dimensão para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evolução incremental, na medida em que cria, mas também se apropria e adapta, os princípios filosóficos, metodológicos e empresariais presentes nas práticas de treinamento.

A educação corporativa constitui um avanço em relação aos tradicionais programas de treinamento em que pese buscar desenvolver as competências em sintonia com as estratégias das empresas. Seu foco reside na organização que aprende, que estimula o aprendizado, principalmente, no que se refere às competências essenciais da empresa.

O papel da universidade corporativa é, então, garantir a educação continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da empresa, o seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos na universidade.

Educação corporativa é um novo conceito de educação empresarial.

Uma educação continuada, própria de uma sociedade educativa, consciente da importância de criar e aproveitar oportunidades, para que as pessoas se desenvolvam.A valorização da educação, anteriormente limitada ao mundo acadêmico, passa a ser, em função das necessidades do setor produtivo, cada vez mais demandada pelas organizações.As empresas são levadas a reconhecer a realidade inexorável do mundo contemporâneo – a necessidade de atualizar os conhecimentos dos indivíduos. Daí, as organizações, no delineamento de suas políticas de pessoal, darem ênfase cada vez maior à educação continuada para desenvolver em seus funcionários um ajustamento estratégico de competência e necessidades.

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Questão 02: (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) Apesar de serem apontados como sinônimos, “Treinamento e Desenvolvimento” e “Educação Corporativa” são opções estratégicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciação da Educação Corporativa é que esta:(A) enfatiza a aprendizagem individual.(B) elabora e compartilha o conhecimento.(C) atua de maneira reativa.(D) tem audiência massificada.(E) enfoca a capacitação e o aperfeiçoamento.

A Educação corporativa enfatiza a aprendizagem permanente, atua de maneira pró-ativa, tem audiência individualizada e enfoca o desenvolvimento de competências.A melhor resposta é a letra “b”. Elabora e compartilha o conhecimento.

No processo de educação corporativa, o papel das organizações deve ser o de:

Identificar a demanda e a oferta de treinamento e capacitação; Definir a estratégia corporativa; Gerenciar os processos; Mensurar os resultados;

As empresas precisam olhar para dentro de si mesmas e traçar diagnóstico para identificar sua necessidade de capacitação e treinamento e quais são as instituições que podem ser convidadas a desenvolver esses produtos (identificar a demanda e a oferta de capacitação).

A questão de definir a estratégia corporativa está associada ao atendimento das demandas em função dos recursos disponíveis e das propriedades estratégicas da organização.Um dos principais papéis das chamadas universidades corporativas é o de gerenciar o processo de treinamento. A organização, que sabe como definir suas demandas de treinamento e conhece as ofertas do mercado, não deve delegar a gerência do treinamento. As organizações devem definir os indicadores para mensurar os resultados dos programas de treinamento. A educação corporativa só faz sentido se possui resultados mensuráveis, os quais não são

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necessariamente os resultados financeiros, mas têm também de ser quantificados em uma unidade que evidencie a agregação de valor para a organização e seus membros. Se não houver mensuração, o investimento pode ser inócuo.

Questão 03: (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) A educação corporativa representa uma nova dimensão do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do conhecimento, essa dimensão leva em consideração as necessidades cada vez maiores de uma organização.Entre estas necessidades está:(A) reconhecer os fatores críticos de sucesso.(B) identificar as oportunidades de negócios.(C) aperfeiçoar os custos de treinamento.(D) conhecer as práticas dos concorrentes.(E) agregar valor aos negócios.Resp: ENa época atual, os ativos físicos são os elementos que todas as empresas possuem, isto é, não caracterizam uma vantagem de uma com relação à outra. O que faz de fato a diferença é a capacidade de inovar, é aquele que cria e lança primeiro um produto no mercado, é a empresa mais rápida, é a que gera o conhecimento e o coloca no seu crescimento e desenvolvimento. É para enfrentar esse tipo de desafio que a educação corporativa tem sido estruturada. A educação nas organizações somente fará sentido se for planejada para servir a esse propósito.A meta da educação corporativa é aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva em nível de mercado. Quando perdemos esse foco, estamos perdendo, na realidade, o grande objetivo a ser lançado pela educação corporativa. Aprender mais rapidamente que os concorrentes é o grande desafio da empresa deste século.

Quando nos referimos à educação corporativa, fazemos de imediato uma ligação com treinamento e desenvolvimento, mas a educação corporativa é muito mais abrangente. A educação corporativa visando à produtividade e à competitividade objetiva ampliar o conhecimento de funcionários, clientes, fornecedores e da própria comunidade. Essa abordagem transcende as fronteiras de própria organização e chega até a comunidade e, também, a seus clientes. A educação corporativa evolui de uma abordagem orientada para a aquisição de várias qualificações para outra, centrada no

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desenvolvimento de talentos, que significa redirecionar a aprendizagem para atingir as metas estratégicas e melhoria do desempenho empresarial. O profissional de treinamento e de desenvolvimento, por essa razão, teve o seu papel reconfigurado para assessor ou consultor de desempenho, a fim de se destacar a relevância da sua atuação na preparação de talentos voltados para as metas estratégicas no negócio.

19. Educação e trabalho

Estamos transitando da era do trabalho braçal para o trabalho mental, intelectual. Alguns dizem que estamos passando da era da mão-de-obra para a da mente-de-obra. Prefiro dizer que estamos transitando da era da mão-de-obra para a era da mente criadora e libertadora. Devemos então ler, aprender, analisar, criar e planejar sempre, e mais. Os povos que assim se comportam já vão mais à frente.Precisamos agora de mais líderes sábios e criativos. Líderes capazes de potenciar mais, desenvolver e tornar mais úteis a inteligência, o conhecimento e a criatividade. É tempo de fazer mais e melhor com menos custos e esforços buscando o beneficio social, e em rota de auto-sustentação.As altas tecnologias de que hoje dispomos permitem-nos economizar tempo nas rotinas físicas e burocráticas de trabalho e usar melhor esse tempo para avançar em novos conhecimentos, até como forma de lazer. Afinal, trabalhar não precisa ser tripaliare (do latim, tortura / ser torturado). Trabalhar deve ser o exercício de uma atividade produtiva e prazerosa. Assim se pode fazer mais e melhor e com satisfação.Em outras oportunidades temos observado, como agora também o fazemos, que as novas necessidades que se sucedem a cada dia, a complexidade e a dinâmica rápida dos avanços já não permitem que trabalhemos sob rotinas miseravelmente conservadoras e retrógradas, ou apenas imitadoras e repetidoras dos avanços dos outros. É preciso uma dinâmica transformadora própria para as demandas diferenciadas que se sucedem. Então as universidades corporativas que vão se multiplicando em todo o mundo são apenas respostas naturais do processo evolutivo humano.É verdade que problemas sociais mais graves estão sendo criados, porque na medida em que as pessoas não são preparadas para criar e explorar a infinita capacidade humana de criar, essas pessoas vão ficando cada vez mais deslocadas de condições de produção do nosso tempo. Não tem mais emprego no banco, não tem mais emprego no escritório, não tem mais emprego na fábrica, para quem somente sabe cumprir ordens, executar tarefas repetitivas e prescritas. Aqui reside o desafio da escola, hoje. Aliais, é o desafio própria sociedade. Nós temos

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que pensar em uma nova escola. Nós temos que pensar em uma sociedade sabendo que, hoje, o primeiro emprego já não é mais o emprego de apertador de botão. O primeiro emprego é o de jogador de futebol, por que não? É o de artista, por que não? Por isso, tantas iniciativas que surgem, espontaneamente, na nossa sociedade buscando encaminhar os nossos jovens para fazer teatro, para fazer música, para fazer hip-hop, para jogar futebol estão certas. Teatro, música, esportes são atividades criativas. São atividades inerentemente humanas. E geram renda. Gerações de pessoas, educadas a operarem em ambientes burocráticos, viram seu saber tornar-se um estoque de conhecimento velho, defasado e sem valor. Essa gente teve de aprender novas tecnologias e desaprender seus métodos passados de conhecimento. Os empresários podem interessar-se em investir em educação e treinamento específico porque, embora paguem mais caro pelos operários e colaboradores mais especializados, para se apropriarem de seu conhecimento e não os verem fugir para a concorrência, dividem com o trabalhador os benefícios gerados pelo conhecimento. O trabalhador vê seu salário, suas bonificações e seus prêmios aumentarem; ao mesmo tempo, o empresário constata que, com maior produtividade, economicidade, motivação, capacidade de discernimento e habilidades associada ao aprendizado, seus lucros aumentam. O treinamento é uma solução de modelo tradicional de organização, no qual a aprendizagem se caracteriza pela forma presencial, impessoal e descontínua. Na era da empresa do conhecimento a educação é permanente, personalizada e just-in-time, isto é, o conhecimento está disponível no momento em que necessitamos dele. Atualmente se fala, também, em estoques eletrônicos para a realização do trabalho. O trabalhador do conhecimento não precisa aprender tudo, porque amanhã poderá ter de reaprender os conceitos que ficaram obsoletos, portanto há uma grande preocupação em disponibilizar as informações on-line. Esse recurso permite que as dúvidas para a execução do trabalho estejam disponíveis por meio de suporte eletrônico que representam um campo diferente do e-learning, porque seu objetivo não é ensinar, mas sim permitir que o profissional faça consultas no momento em que ocorra a dúvida, durante a realização do trabalho.

Importante: A tecnologia de que dispomos neste século faz que a aprendizagem seja permanente. Assim, podemos concluir que o treinamento se transformou educação gerenciada pela empresa. Esse enfoque permite gerar o conhecimento que impulsiona as organizações que derivam o seu sucesso dos elementos intangíveis.

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A mudança de enfoque do treinamento para a educação corporativa provocou um grande impacto na forma como a carreira do empregado é atualmente gerenciada. No modelo tradicional, a carreira era controlada pela empresa e as expectativas do empregado estavam alinhadas com as tendências paternalistas, que sempre caracterizaram as relações do trabalho nessa área. Os profissionais que atuam em recursos humanos há algum tempo devem se lembrar dos celebres planos de sucessão e de cargos e salários, que constituíam os instrumentos de controle pela empresa da carreira de seus empregados. Hoje, a empresa do século XXI, quem controla a carreira é o próprio empregado. Ou o profissional programa a sua atualização e cuida da sua empregabilidade ou corre o risco de ficar obsoleto e sem condições de competitividade no mercado de trabalho. Cumpre à empresa permitir o acesso e seus empregados ao conhecimento. E o ensino passou de predominantemente presencial para virtual. Essas são as grandes diferenças que caracterizam as empresas flexíveis e globalizadas. Quando falamos em organizações do conhecimento estamos nos referindo àquelas que, se não inovarem e investirem em criatividade vão perder o seu poder de competitividade.

20. Paradigmas em educação à distância

Quase na mesma época em que as universidades corporativas passaram a desenvolver-se a passos largos, a educação a distancia (EAD) também se desenvolver muito, beneficiada pelas novas tecnologias da informação e comunicação, como a Internet, a videoconferência e todo o conjunto de recursos, incluindo o videocassete, CD-ROM, DVD e tantos outros.

A facilidade e rapidez de acesso à informação, a velocidade com que o conhecimento vem se acumulado e sendo difundido e a possibilidade de uma comunicação instantânea entre as pessoas, independentemente do local onde se encontrem, configuram um momento histórico extremamente favorável à utilização da educação à distância com uma das formas mais eficazes e eficientes de levar o ensino a um contingente populacional cada vez maior.

A nova educação a distância, a webeducation, possui vantagens, tais como:

facilitar o acesso a educação, reduzir os custos, proporcionar a autonomia e o auto-aprendizado

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estimular a educação continuada.

Suas desvantagens são: a necessidade de maior esforço, motivação, disciplina e organização do aluno; as limitações quanto à socialização do aluno; as dificuldades para o preparo, atualização e acompanhamento dos cursos; os custos de equipamentos e infra-estrutura, incluindo a velocidade de transmissão de dados e imagens; e as dificuldades de interação entre alunos e professores.

No caso brasileiro, as distâncias não podem ser encaradas exclusivamente no seu sentido físico, à medida que temos de enfrentar outros desafios, dos quais se destacam a eliminação das disparidades sociais e regionais e a inclusão digital. Passa a ter grande significado o atendimento aos novos paradigmas da educação, em parte fruto das demandas da sociedade e em parte decorrente dos avanços da ciência e da técnica, da nova concepção de empresa e do surgimento contínuo de novas profissões. A nova educação superior deve contemplar inicialmente a flexibilização curricular capaz de permitir uma formação interdisciplinar, com uma certa ‘transversalidade’ sobre as várias áreas de conhecimento, que privilegie as habilidades e competências ao exercício profissional e se constitua em estimulo constante a educação continuada.

O segundo aspecto a ser considerado relaciona-se com o uso das tecnologias de informação e de comunicação, pois, no caso brasileiro, ainda estamos longe de garantir a inclusão digital. Os dados obtidos no ultimo censo mostram que apenas 85% de nossa população tem acesso à Internet e, desta, cerca de 87% estão nas classes econômicas ‘A’ e ‘B’. Assim, a internet só se constitui em meio de comunicação para apenas 1% dos brasileiros nas classes C, D e E.Vencer distâncias, nesse caso, é estimular a instalação de laboratórios de informática, implantar programas de telecomunidades, notadamente em regiões menos favorecidas, fomentar programas de ensino a distância, implantar programas de informatização da administração pública, utilizando-se do outsourcing nacional.

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Em particular, é bastante importante construir plataformas educacionais, apoiar a industria de softwares educativos, fortalecer a produção e digitalização de conteúdos e de textos, assegurar o controle de qualidade e a certificação de instituições, de serviços e de produtos.Educação a distância está longe de ser uma solução mágica, mas, adequadamente utilizada, pode contribuir para a inserção de muitas pessoas na sociedade, reduzindo um pouco a exclusão social. A educação a distância não é fato novo; existe no Brasil há um século, mas sem escala para levar a educação a todos os que necessitam.Outro ponto é que a educação à distância nos seus primórdios foi aplicada, principalmente, às camadas de menor poder aquisitivo e, por isso, surge e desenvolve-se acompanhada do estigma de uma educação de segunda categoria, cercada por preconceito e vista por muitos como geradora da perda de empregos. Entretanto, a educação a distância, tanto a convencional coma as de novas gerações, está longe de prescindir do professor.Podemos afirmar que a educação a distância vai muito bem na empresa, e vai muito devagar nas escolas. Esta é uma constatação que temos de afirmar com todas as letras: a educação a distância tem sido mais utilizada, inteligentemente utilizada, pelas corporações. Um exemplo de quem faz educação de boa qualidade, mas divulga muito pouco, é o Banco do Brasil, que trabalha com mais de 200 mil alunos: faz educação indoor – para dentro – ainda, para atender as necessidades dos seus próprios funcionários. Nunca divulgou sequer esses números. A educação corporativa está sendo feita com seriedade e maximizando a oportunidade de utilizar um veiculo que mundialmente tem sido usado para a democratização de acesso a educação. A Internet abre, sem duvida, um espaço promissor no campo da educação a distância. Porém, é preciso que ela se faça acompanhar do saber próximo, e em vez de se transformar em uma distribuição indiscriminada de computadores, e leve junto, indissociável, programas criteriosos de pilotagem, acompanhamento e avaliação. Precisamos ainda da educação a distância pelo rádio, pela televisão, por todos os meios. A Internet, sim, é a maior força e já é predominante, mas não podemos abrir mão de outras modalidades de educação a distância.A educação on-line é também aquela na qual a tecnologia promove outras formas de interação entre as pessoas, sem prescindir do professor muito bem preparado. A educação a distância, quando bem-feita, longe de ser uma omissão é outra forma de estar presente.O importante é ter bem claro qual é o papel da tecnologia, e não exaltar a tecnologia. É preciso integrar tecnologia e educação, devendo a tecnologia estar sempre a serviço da educação, analisar as vantagens e desvantagens e saber combinar o presencial e o à distância. A tendência

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da predominância da aprendizagem virtual deve nos levar a aceitar a idéia de que é importante lidar com essa responsabilidade inexorável.

Fique de olho!: As instituições que detêm maior sucesso em seus programas de educação a distância são as que se utilizam de meios diversificados, desde a mídia impressa até meios de alta interatividade, como a videoconferência.

Seja qual for o veiculo utilizado, a palavra-chave da moderna educação a distancia é INTERAÇÃO.

Nos próximos anos, vamos ouvir cada vez mais os termos “Blended Learning”, “Hybrid Learning” e “Dual Mode Learning” – são todos sinônimos para a idéia estratégica de misturar a aprendizagem presencial com a aprendizagem a distancia. No Brasil, no Ministério da Educação permite que se faça até 20% de um curso universitário a distância; 80% têm que ser presencial. Na educação corporativa a opção é manter a educação à distância, on-line, em vez do instrutor, ensinar por intermediário do campus virtual. As universidades corporativas, portanto, são uma conseqüência da economia globalizada para promover a educação permanente a funcionários, clientes, fornecedores e à própria comunidade em que a empresa está inserida.

Podem ser identificados no Brasil alguns problemas que dificultam a adoção do modelo de educação corporativa:

resistência em mudar do paradigma presencial de aprendizagem para a educação virtual, tanto por parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento como dos empregados, metas corporativas focalizadas no retorno financeiro de curto prazo e desconsideração da importância de atuação de uma força de trabalho talentosa, criativa e inovadora.

Há, porem, um paradoxo: a mesma pressão do mercado, que nos traz tanta exigência de requalificação permanente, exige-nos cada vez mais tempo de dedicação.

Por outro lado é preciso, por outro, não se consegue. Por isso inventaram a educação à distância: por um lado, precisamos de novas competências.

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Pensando nisso, criou-se a chamada educação à distância, que, diz a lenda, quebra os paradigmas de tempo e espaço.Essa idéia de educação a distância surgiu como um negócio ótimo, mas possui alguns entraves. E a nossa experiência tem mostrado que esse entraves, ás vezes, são um pouco mais graves do que a gente imaginava. Em uma anedota, o garoto chega para o pai e diz: “Pai, eu ensinei o cachorro a cantar”. Aí, o pai fica todo entusiasmado e começa a pedir ao cachorro que cante alguma coisa. Isso obviamente não acontece e o menino fala: “Pai, eu disse que ensinei, mas não disse que o cachorro aprendeu”. Essa anedota mostra que existe uma diferença oposta entre ensinar alguma coisa e alguém e essa pessoa aprender essa coisa. O aprendizado significa retenção do conhecimento e, mais do que isso, uma mudança de atitude. É fácil desenvolver um conteúdo on-line fantástico, no qual se coloca uma quantidade enorme de conhecimento. O aluno faz aquele curso, presta exames, tira notas altíssimas e, no dia seguinte, está fazendo do mesmo jeito que fazia antes. Aliás, isso não se aplica só na educação à distância, mas sim em qualquer educação: a diferença entre ensinar e aprender. Outro problema é a ‘síndrome da esteira ergométrica’. O excesso de disponibilidade tende a ser um veneno. Na academia havia o encorajamento mútuo: ela cobrava a presença dos colegas e os colegas cobravam a dela. Em um curso de e-learning com mais de 60 horas, a taxa de desistência pode chegar a 85% ou 90%. Ficar o dia inteiro em uma sala de aula, todo mundo fica; mas o dia inteiro na frente de um computador é complicadíssimo. Isso é um grande desafio da educação à distância.

Outro grande desafio da educação a distância é a ‘síndrome do teatro filmado’.Precisamos vencer uma barreira: não transformar um livro ou uma aula presencial em uma aula eletrônica. Isso é fácil de falar, mas nem sempre é fácil de fazer.O terceiro problema é a ‘síndrome do celular’. É interessante: um aparelho caro, com visor colorido, faz download, tem alta tecnologia, pesa menos de 100 gramas e falha. Diz que, se está em uma área fora do alcance, mesmo quando o sinal está bom e não raro, só avisa a existência de mensagens no dia seguinte. No entanto, é uma tecnologia sofisticadíssima. Contudo, há um problema: tecnologia sofisticadíssima também falha. A Internet falha e deixa o aluno possesso. Há casos de alunos que mandam um e-mail á escola dizendo: “Onde já se viu uma instituição como a Fundação Getulio Vargas marcar um chat num sábado às 9 horas e o servidor está fora do ar!” O servidor não estava fora do ar, mas por algum motivo o aluno não conseguiu o acesso. Teve aula. Havia

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mais de 20 alunos conectados. Porem, ele não conseguiu ter acesso e ficou irritado. Quanto mais moderna a tecnologia, maior o risco de isso acontecer. O grande apelo de uma educação mediada por tecnologia é troca de experiências. Em uma sala de aula, a troca de experiência tende a ser limitadíssima. Mas, quando se colocam as pessoas em um fórum de discussão em um chat, não existe inibição. É chato pedir a palavra para o professor e falar uma besteira. Entretanto, escrever uma besteira no chat ninguém liga: faz parte do processo de aprendizagem. Esse talvez seja o principal ganho, o principal bônus. Segundo: o que nos faz crescer como pessoas, como profissionais e como tudo mais é a co-responsabilidade. Um conselho: desista de fazer um curso mediado por tecnologia se você é uma pessoa que precisa de alguém lhe cobrando para você fazer alguma coisa. Ou se desenvolve a responsabilidade de “quem gerencia a sua carreira e a sua vida é você” ou se está fora do mercado.

Finalizando, a educação a distância nunca vai substituir a educação convencional. Nunca. Nem daqui a cinco séculos. O rádio não acabou com a música ao vivo. A televisão não acabou com o rádio. E a educação a distância não acabará com a educação convencional. Porque ela complementa, de forma diferente, as coisas que não existiam antes.

21. Elaboração e gestão de projetos

As organizações desempenham uma enorme e complicada variedade de redes de trabalhos de maneira coordenada e simultânea. Em geral, os trabalhos envolvem processos – que são atividades continuadas e constantes – e projetos – que são atividades únicas e temporárias – que se superpõem e se entrelaçam. Processos e projetos compartilham muitas características comuns, como:

Ambos são desempenhados por pessoas. Ambos são limitados por recursos escassos e restritos. Ambos são planejados , executados e controlados.

Muitas organizações confundem meios e fins, processos e projetos. Processos são meios pelos quais se podem alcançar resultados (fins) usando recursos (humanos e materiais) para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas), independente de relacionamento hierárquico. Uma organização deve ser descrita pelo

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conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integração das áreas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho.A gestão por processos recebeu um grande impulso com a ISO 9000:2000, que enuncia que a “gestão por processos visa a criar uma dinâmica de melhoria contínua e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo; e um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como processo”.Conforme mencionado, processos e projetos se diferenciam em dois aspectos: temporariedade e unicidade. Os processos são constantes e repetitivos, enquanto os projetos são temporários e únicos. O projeto é um desafio definido para criar um único produto ou serviço. O projeto é temporário porque tem um começo definido e um final definido. O projeto é único porque o produto ou serviço resultante é diferente e distinto dos demais produtos ou serviços. A temporaneidade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas, em todos os casos, sua duração é finita. Assim, os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites processuais normais das organizações.Gerir projetos de maneira eficaz é definir, racionalizar e otimizar todas as formas de trabalho essenciais para o bom resultado corporativo. É valorizar o trabalho em equipe, com todos cooperando e focados nos resultados. É o modo como as pessoas competentes e envolvidas se agrupam para conseguir os resultados desejados. É projetar e fazer medições de desempenho de forma criteriosa. É fazer com que os colaboradores da organização conheçam e entendam a cadeia de valor e se sintam donos e seguros em relação aos seus projetos. O resultado é a motivação e o comprometimento. Os líderes dos projetos, com o uso dos indicadores de desempenho, podem acompanhar continuamente a sua eficácia, evitando, assim, a ocorrência de situações críticas. Organizações necessitam gerir seus projetos de forma integrada, assegurando, assim, que todos os seus esforços estejam orientados para o atendimento de seus objetivos globais.A organização deve definir os seus projetos essenciais, estabelecer as responsabilidades e autoridades pela gestão das atividades que precisam estar integradas, todas focadas para atingir o resultado final; as entradas (inputs) e as saídas (outputs) devem ser identificadas, racionalizadas, otimizadas e mensuráveis.As organizações que tiverem uma gestão por projetos eficaz estarão construindo um sistema sempre focado nas inovações que realmente agregam valor na obtenção de resultados. A partir de projetos bem definidos e integrados, com indicadores e metas de melhoria estabelecidas, as organizações estarão fortemente apoiadas em um

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modelo de gestão que garantirá o seu sucesso na busca da excelência e que propiciará resultados como redução dos custos, dos prazos de entrega, do retrabalho e aumento de produtividade e rentabilidade.Assim, os projetos e processos são de fundamental importância para identificar, além das entradas e saídas, quais são os recursos e as informações necessárias para assegurar o bom desempenho. É a forma de projetar os meios pelos quais uma organização pretende produzir e entregar, aos seus clientes, seus produtos e serviços qualidade superior.

Você sabe quais são as etapas do ciclo de vida de um projeto? Vejamos esses conceitos através da questão elaborada pela FCC para o concurso do TRE do Ceará:

Questão 04: (FCC – TRE/Ceará – Analista Judiciário – 2002) O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:

a) introdução, concepção, escolha e saturação.b) Introdução, crescimento, maturidade e declínio.c) Planejamento, execução, verificação e correção.d) Concepção, planejamento, execução e conclusão.e) Introdução, publicação, seleção e contratação.

Resp: D

Todo projeto tem um ciclo de vida, que pode ser visualizado na abaixo, mostrando, no eixo vertical, o montante de recursos em cada fase do projeto e no eixo horizontal, o tempo.

As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e o fechamento, onde temos a conclusão do projeto.

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Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados.A execução é a etapa mais delicada do processo. Durante o planejamento existe uma atmosfera de “lua de mel” entre a empresa e o profissional que está conduzindo o processo. Os problemas e percalços naturais de um projeto começam a surgir quando chega o momento de colocar em prática o que foi planejado. É quando a realidade do casamento aparece.

Características dos projetos

Os projetos são implementados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou centenas de pessoas. Sua duração pode variar de poucas semanas até cinco anos ou mais. Podem envolver uma só unidade da organização, como também podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias, alianças ou empreendimentos conjuntos. Além disso, os projetos são únicos, são de natureza temporária e têm datas definidas de início e fim. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas e um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos acionistas.O projeto significa fazer algo que ainda não foi feito antes e que é único e singular. Por isso, tem início e fim definidos: o seu fim é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar sua finalidade – produzir algo novo e diferente – e então finalizar o projeto. O objetivo de uma operação em geral é sustentar indefinidamente o negócio de maneira continuada.Uma importante característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único, e as características que distinguem seu produto ou serviço resultante são progressivamente elaboradas por etapas sucessivas que agregam as características que serão alcançadas no seu final. Em geral os projetos estão relacionados com a inovação: criar algo ou fazer algo diferente. Nesse sentido, os projetos diferem totalmente dos processos – que são essencialmente rotineiros, permanentes ou programados. Uma alternativa para incrementar a inovação consiste em

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criar uma cultura ficada em projetos inovadores. Quando as pessoas passam a pensar em projetos e não apenas em processos triviais elas adotam uma mentalidade de inovação ou, pelo menos, procuram sair da rotina e do convencional para lidar com coisas novas.A excelência na gestão de projetos não trata de estabelecer etapas ou conferir linearidade às atividades, mas de se traçar os resultados a serem atingidos, permitindo, assim, a seleção de recursos e estratégias adequadas. Dentre elas, está a construção de competências, que deve ser vista como a mais importante.Com isso, muda, fundamentalmente, o papel do líder de um projeto. Sua responsabilidade está em levantar as questões-chave para assegurar o sucesso do projeto ou da organização: o que podemos aprender com o trabalho na prática? Por que uma prática está funcionando? Por que não está? Como fazer melhor da próxima vez? Que novos desafios essa realidade nos coloca?Cresce, nesse clima, a importância de estabelecer objetivos claros e de pactuar prioridades; cresce, também, a necessidade de planejar coletivamente o processo necessário e atingir os objetivos, aproveitando os talentos e experiências existentes no grupo. Por fim, coloca-se como necessidade organizar a memória do trabalho da equipe, de forma que as informações estejam disponíveis para todos e que possam ser compartilhadas de maneira rápida e prática.

Veja como os processos são representados graficamente:

Questão 05: (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de um processo é denominadaa) histogramab) organogramac) personogramad) fluxogramae) programa

Resposta: D

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo,

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na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Comentários às outras alternativas:

a) O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.b) O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade).c) O chamado 'personograma' é você sempre pensar na pessoa, para depois pensar na estrutura. e) Programa - Ações permanentes estabelecidas para atingir objetivos precisos. Em oposição a projeto, que é um esforço temporário.

22. Análise e melhoria de processos

22.1. Reengenharia

A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.

Dica: A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao conseqüente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.

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A reengenharia é uma técnica de mudança organizacional drástica que substitui a focalização nas funções pela focalização nos processos organizacionais com a intervenção da tecnologia da informação.

As principais metas de mudanças relacionadas com a reengenharia são:1) Redirecionar a operação para melhorá-la.2) Reduzir os custos:

de mão-de-obra da informação de materiais e de suprimentos administrativos de capital

3) Melhorar a qualidade.4) Aumentar a receita.5) Incrementar a orientação para o cliente.

22.2. Qualidade Total

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e chão de fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente.

O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade.

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A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovação do gerente.

O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como: Enxugamento (downsizing) e terceirização (outsourcing).

O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

Terceirização (Outsourcing) é uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis.

Veja a questão abaixo:

Questão 06: (FCC – TRE/Ceará – Analista Judiciário – 2002) Os programas adotados pelas empresas quando da implantação de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficiência e da qualidade do produto, a redução de custos e a

a) aplicação de técnicas estatísticasb) satisfação do consumidorc) identificação dos melhores desempenhosd) avaliação dos resultadose) inspeção de testes

A qualidade total utiliza técnicas estatísticas em sua aplicação, identifica melhores desempenhos, inspeciona testes, avalia resultados, mas isso não é um objetivo... Segundo John Oakland, a filosofia da qualidade total reconhece a satisfação do cliente, os objetivos da empresa, a segurança e

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considerações ambientais como aspectos interdependentes e aplicáveis a qualquer organização. Assim, a resposta é a letra “B”.

Podemos descrever sete características principais da qualidade total:1) É organizacionalmente ampla e ultrapassa todos os departamentos funcionais.2) Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou ao serviço.3) É um processo de melhoria contínua.4) Requer total apoio da alta administração e o envolvimento de todas as pessoas no esforço pela qualidade.5) Focaliza o cliente, o usuário, o consumidor.6) Repousa sobre a solução de problemas e sobre o empowermwnt da força de trabalho.7) Envolve uma abordagem de equipes.

22.3. Desburocratização

A palavra de ordem em muitas empresas é a desburocratização. Todavia, a maior parte das empresas tem-se preocupado simplesmente em reduzir o papelório, como se a burocracia fosse apenas uma imensa troca de cartas e comunicações escritas. Desburocratizar não é somente cortar papéis, impressos, formulários, cópias e arquivos que enchem porões e espaço físico. Não é somente desregulamentar. Essa visão míope e acanhada deve ser substituída por uma ótica mais ampla e abrangente. Na realidade, desburocratizar deve significar transformar gradativamente o modelo mecanístico e fechado em um modelo orgânico e aberto2.A mentalidade burocrática focada em fazer as mesmas coisas com a maior eficiência possível precisa ser substituída por uma visão dinâmica

2 Na era da Informação, o modelo mecanístico (centralizador, rígido e controlador) já não conseguia mais atender às novas necessidades de mudança e inovação empresarial, imprescindíveis para a sobrevivência em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas passaram a adotar um novo modelo – o modelo orgânico – descentralizador, flexível e impulsionador, a antítese do modelo anterior. No modelo orgânico, a autoridade é baseada no conhecimento e na consulta, o desenho do trabalho é provisório, os cargos mutáveis e redefinidos sempre, e os ocupantes polivalentes e multifuncionais. As comunicações são quase sempre horizontais. A estrutura horizontal é dominante.O Desenho orgânico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que é o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

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do negócio em sua totalidade: uma organização composta de pessoas com enorme potencial de contribuições manipulando diferentes recursos empresariais em contínua interação e de cuja capacidade de adaptação ao ambiente externo dependerão a sobrevivência e o sucesso. Do contrário, será uma organização rígida e obsoleta, operando eficientemente recursos para, então, desperdiçá-los rumo à ineficácia. Assim, a empresa não pode ser mais visualizada como uma máquina, como um sistema mecânico e determinístico, mas como um sistema orgânico dentro de uma perspectiva sistêmica de contínuo ajustamento e reajustamento de suas partes internas para um perfeito equilíbrio com as demandas externas do ambiente que o rodeia. A perspectiva sistêmica da empresa em relação ao seu ambiente, bem como as relações internas de interdependência, deve ser acompanhada de uma boa dose de contingência: não existe uma única melhor maneira de estruturar uma empresa. Cada qual precisa ser estruturada de acordo com o seu negócio e o nicho ambiental que pretende ocupar.A nova realidade mundial exige das empresas uma interação multidisciplinar de esforços – envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros, mercadológicos, tecnológicos etc. – e um enorme poder de adaptação às mudanças ambientais – envolvendo estratégias dos concorrentes, novos hábitos dos clientes e consumidores, novas tecnologias etc. Daí, a enorme discrepância: empresas rigidamente estruturadas e morosas diante de dinâmicos e freqüentes desafios impostos pelo ambiente externo. O mundo moderno demanda por inovação e flexibilidade, enquanto as estruturas organizacionais rígidas impõem limites e restrições à mudança. Essa compatibilidade é fatal para a sobrevivência e o sucesso empresarial. A empresa que não tiver profundo conhecimento das complexas relações de interdependência com o ambiente e da capacidade de rápido ajustamento às novas demandas ambientais estará fadada ao insucesso, em face da total impossibilidade de se repassar custos decorrentes desse desconhecimento e suas conseqüências nos preços em um mercado altamente competitivo e dinâmico.

23. Condições e organização do trabalho

23.1. Carga de trabalho

A jornada de trabalho é o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato individual de trabalho e satisfazer à convenção coletiva de trabalho. A jornada prevê um determinado horário de entrada e de saída nos dias

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úteis, com uma certa tolerância de atrasos ou de antecipações. Prevê também um determinado intervalo para refeições e para descanso. Geralmente, esses horários devem ser rigidamente seguidos para que o sistema produtivo seja adequadamente coordenado e não perca eficiência pela ausência de pessoas que o integram. Assim, em boa parte das organizações, as pessoas precisam se adaptar à rigidez da jornada de trabalho. Quando não conseguem, sofrem descontos ou punições pelo não-cumprimento do horário de trabalho.

Fique de olho!: Muitas organizações negociam com os sindicatos algumas alternativas para adequar a jornada de trabalho às suas necessidades e às conveniências de seus funcionários.

Entre essas alternativas de jornada de trabalho estão as seguintes:

1.Calendário Anual. O calendário anual de trabalho estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes (dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que não se trabalha). Como nesses dias o absenteísmo é bastante elevado, a idéia é não trabalhar nessas pontes e compensar as horas desses dias. A compensação pode ser feita em alguns sábados estendendo a jornada nos dias das diversas semanas, trabalhando alguns minutos para pagar a folga negociada. Com isso, os funcionários podem gozar o feriado, a ponte e o final de semana em um período de descanso mais prolongado. A empresa lucra pelo fato de evitar o absenteísmo e ter toda a sua força de trabalho aplicada.2. Férias Coletivas. Funcionam como meio de simplificação do calendário e como redução de custos laborais.

Além disso, existem programas de trabalho alternativos e flexíveis oferecidos pelas organizações, principalmente quando os funcionários apresentam variedade de necessidades e de interesses. As três razões que suportam esses programas alternativos são: resposta da organização às necessidades de seus funcionários, o apoio para melhorar a imagem da organização e a adoção de programas de assistência trabalho-família.

Os principais programas alternativos e flexíveis são:1. Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de oito horas, por exemplo, é programada para ser realizada em menor número de dias. A forma mais comum é de 4 dias de 10 horas, perfazendo 40 horas de trabalho semanal. A vantagem do sistema é

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permitir que o funcionário tenha 3 dias consecutivos de descanso semanal, beneficiando-se com mais tempo de lazer e reduzindo custos operacionais da empresa com ônibus, refeitórios etc. Há consistente redução do absenteísmo e melhoria do desempenho. A desvantagem potencial reside no aumento da fadiga no trabalho e possíveis problemas de ajustamento familiar, possíveis queixas do cliente e problemas sindicais.2. Horário flexível de trabalho. O trabalho é realizado em um programa ajustável de horas diárias que cada funcionário faz a seu modo. É denominado flextime ou ainda horário móvel. Trata-se de uma programação de trabalho que permite ao funcionário uma certa escolha no seu padrão de horas diárias. Existe um horário núcleo que é um bloco central e imutável de tempo em que todos os funcionários devem estar presentes no trabalho. Fora desse horário núcleo, os funcionários podem escolher livremente as horas de trabalho diário, isso é, suas entradas e saídas.O horário flexível permite maior autonomia às pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho, pois os madrugadores podem chegar mais cedo e sair mais cedo, enquanto os que gostam de dormir mais poderão ingressar mais tarde e sair mais tarde. Permite também atender aos compromissos pessoais da família, desde que se cumpra 40 horas semanais e se realize o trabalho. Para tanto, é necessário um banco de horas para acumular as horas trabalhadas de cada funcionário.3. Trabalho compartilhado. Duas ou mais pessoas compartilham ou executam um mesmo cargo. Um mesmo cargo de tempo integral é dividido entre duas pessoas, cada qual trabalhando meia jornada diária.4. Trabalho remoto. O trabalho é realizado em casa e o funcionário não precisa comparecer na organização. É chamado o trabalho em casa (home Office) e está ganhando muitos adeptos no mundo todo. Inclui uma variedade de alternativas, indo desde o auto-emprego e atividade empreendedora baseada no lar, até o trabalho para um empregador externo com liberdade para passar parte ou totalidade do tempo de trabalho em casa. A tecnologia da informação e o computador permitem interligar o escritório de casa com os computadores centrais da empresa e transacionar dados e informações com facilidade. O trabalho doméstico libera a pessoa do transporte diário até a organização, do trânsito, de roupas adequadas, de ocupar uma sala com toda a infra-estrutura de secretaria, telefone etc. As vantagens trazidas por esse sistema apontam para maior produtividade, menos distrações, a sensação de ser o próprio chefe e dispor de mais tempo para si mesmo. No lado negativo, está a dificuldade de separar o trabalho da vida pessoal e tempo dedicado à família. O isolamento e a perda de visibilidade junto aos outros também podem acontecer. Mas a sensação de autonomia e independência é muito grande.

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5. Trabalho parcial. O trabalho é regular, mas não é realizado em tempo integral. Nesse sistema, o trabalho semanal é realizado em tempo menor que as 40 horas. Engloba os chamados funcionários contingenciais – os de tempo parcial, os temporários e os auto-empregados. As pessoas são convocadas e contratadas em determinados períodos em resposta a necessidades mutáveis das organizações. Todavia, essa flexibilidade pode redundar em menor produtividade e em implicações sociais e econômicas, como menores benefícios sociais.

Vejamos como esse assunto pode ser cobrado em sua prova:

Questão 07: (FCC – TRE/Piauí – Analista Judiciário – 2002) O sistema pelo qual os empregados são contratados para trabalhar em um número específico de horas por semana, mas têm liberdade para variar as horas de trabalho dentro de certos limites é denominadoa) horário flexívelb) rotação de cargoc) autonomiad) horário fixoe) terceirização

Conforme acabamos de estudar, a resposta á a letra “a”. A flexibilidade permite que a organização possa atrair e reter pessoas que tenham outras responsabilidades fora do trabalho e garantir o cumprimento de suas metas. Vários estudos indicam que os programas de flextime apresentam efeitos organizacionais positivos, como proporcionar maior satisfação no trabalho e conseqüentemente maior produtividade.

23.2. Custo humano

23.2.1. AbsenteísmoTer funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência.

Fique de olho!: O oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho.

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Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente. O Bureau of National Affairs (BNA) adota a seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo:

Índice de absenteísmo = nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês Nº médio de empregados X Nº de dias de trabalho no mês

Essa fórmula reflete o número de dias de ausências dos empregados. Mas como ficam as ausências por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizações preferem transformar os dias em horas, para incluir faltas e atrasos:

Índice de absentismo = Total de pessoas/ horas perdidasTotal de pessoas/ horas de trabalho

Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice de absenteísmo mensal é de 3%, por exemplo, a organização conta, na realidade, com 97% da sua força de trabalho no período.As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho. A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (como recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de ausência (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.

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Importante! As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.

23.2.2. Rotatividade de pessoalA rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poderem manter sua integridade e sobreviver. Isso significa que elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilíbrio.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações.

A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização.Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1. Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho.O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.

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2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão). Ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home Office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional).

Fique de olho!: O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização. O índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o numero de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.

Índice de rotatividade = Nº de funcionários desligados Efetivo médio da organização

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

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As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário).2. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso.5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas.6. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.

Analise a questão abaixo:

Questão 08: (FCC – TRF/1ª Região – Analista Judiciário – 2006) O índice de .... de pessoal mede o giro de entradas e saídas de pessoal; enquanto o índice de .... mede a diminuição da carga total de horas de trabalho.Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente por

a) permutabilidade – razoabilidadeb) circulação – rotatividadec) produtividade – pontualidaded) rotatividade – absenteísmoe) produtividade – turnover

Conforme estudamos, a resposta é a letra “d”. Em tempo, turnover é outro nome dado à rotatividade de pessoal.

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24. Questões de Concursos anteriores

Como de costume, vamos refazer as questões estudadas em aula.

Questão 01 : (FCC – TRF-4ª Região – Analista Judiciário – 2006) Nas organizações, utilizam-se três termos no processo de convergência do conhecimento tácito em conhecimento explícito. São eles:a) analogia, modelo e produção.b) metáfora, modelo e fabricação.c) analogia, modelo e fabricação.d) analogia, metáfora e produção.e) metáfora, analogia e modelo.

Questão 02: (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) Apesar de serem apontados como sinônimos, “Treinamento e Desenvolvimento” e “Educação Corporativa” são opções estratégicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciação da Educação Corporativa é que esta:(A) enfatiza a aprendizagem individual.(B) elabora e compartilha o conhecimento.(C) atua de maneira reativa.(D) tem audiência massificada.(E) enfoca a capacitação e o aperfeiçoamento.

Questão 03: (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) A educação corporativa representa uma nova dimensão do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do conhecimento, essa dimensão leva em consideração as necessidades cada vez maiores de uma organização.Entre estas necessidades está:(A) reconhecer os fatores críticos de sucesso.(B) identificar as oportunidades de negócios.(C) aperfeiçoar os custos de treinamento.(D) conhecer as práticas dos concorrentes.(E) agregar valor aos negócios.

Questão 04: (FCC – TRE/Ceará – Analista Judiciário – 2002) O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:

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a) introdução, concepção, escolha e saturação.b) Introdução, crescimento, maturidade e declínio.c) Planejamento, execução, verificação e correção.d) Concepção, planejamento, execução e conclusão.e) Introdução, publicação, seleção e contratação.

Questão 05: (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de um processo é denominada

a) histogramab) organogramac) personogramad) fluxogramae) programa

Questão 06: (FCC – TRE/Ceará – Analista Judiciário – 2002) Os programas adotados pelas empresas quando da implantação de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficiência e da qualidade do produto, a redução de custos e a

a) aplicação de técnicas estatísticasb) satisfação do consumidorc) identificação dos melhores desempenhosd) avaliação dos resultadose) inspeção de testes

Questão 07: (FCC – TRE/Piauí – Analista Judiciário – 2002) O sistema pelo qual os empregados são contratados para trabalhar em um número específico de horas por semana, mas têm liberdade para variar as horas de trabalho dentro de certos limites é denominadoa) horário flexívelb) rotação de cargoc) autonomiad) horário fixoe) terceirização

Questão 08: (FCC – TRF/1ª Região – Analista Judiciário – 2006) O índice de .... de pessoal mede o giro de entradas e saídas de pessoal; enquanto o índice de .... mede a diminuição da carga total de horas de trabalho.

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Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente por

a) permutabilidade – razoabilidadeb) circulação – rotatividadec) produtividade – pontualidaded) rotatividade – absenteísmoe) produtividade – turnover

Preparados para novas questões? Vamos lá!

09. (FCC – TRE/BA – Analista Judiciário – 2003) A rotatividade de Pessoal e o absenteísmo dizem respeito, respectivamente, a empregadosa) que estão em contínuo treinamento e que estão em constantes mudanças.b) descompromissados e omissos.c) desmotivados com o trabalho e ausentes ao trabalho.d) promovidos com freqüência e preocupados com a freqüência ao serviço.e) Que sempre mudam de emprego e que faltam ao serviço.

10. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) A forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues aos clientes (saídas), sejam eles internos ou externos, denomina-sea) processob) fluxogramac) reengenhariad) organogramae) cadeia de suprimentos

11. (FCC – MPPED – Analista Ministerial – 2006) Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar

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especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos. Essas são características básicas de uma configuração organizacional denominadaa) Estrutura divisionalb) Estrutura funcionalc) Burocracia mecanizadad) burocracia profissionale) Adhocracia

12. (Fundação Universa – APEX-Brasil – Analista RH – 2006) A gerência de Projetos inclui, na sua contextualização, a consideração de variáveis imprescindíveis à condução de todo o processo, a exemplo de:I. Os agentes envolvidos no projeto (gerência, contratante, executor, financiador)II. Influências de ambientes organizacionaisIII. As fases e o ciclo de vida do projeto.

a) somente a afirmativa I está certa.b) somente a afirmativa II está certa.c) somente a afirmativa III está certa.d) todas as afirmativas estão certas.e) Todas as afirmativas estão erradas.

13. (ESAF – ANEEL – Analista Administrativo – 2006) Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica corretamente aspectos presentes na definição acima.

a) Entrada-processamento e saídab) Fluxo de atividadesc) Ênfase no processod) Foco nos clientese) Agregação de valor

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14. (FCC – BACEN – Analista – 2006) A área de Gerenciamento da Integração do Projeto é composta pelos processos: I. iniciação, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de mudanças.II. desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano de projeto e controle integrado de mudanças.III. desenvolvimento do plano de projeto, iniciação e planejamento do escopo.IV. iniciação, planejamento do escopo e controle integrado de mudanças.É correto o que consta APENAS em(A) IV.(B) III.(C) II e III.(D) II.(E) I.

15. (CERON – Eletrobrás – Administrador - 2006) O conjunto de características de todo produto e serviço, ou relação planejada, praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pessoas envolvidas denomina-se a) planejamento.b) controle.c) empowerment.d) ciclo pdca.e) qualidade.

16. (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) O escopo da Educação Corporativa é definido por meio de alguns princípios metodológicos. Um desses princípios é a(o):(A) capacitação e aperfeiçoamento do quadro funcional.(B) utilização de tecnologias de gestão empresarial diversificadas.(C) utilização de práticas que privilegiam a interação dos grupos.(D) alinhamento com os macro-objetivos organizacionais.(E) fortalecimento da cultura e da identidade organizacionais.

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17. (Fundação Cesgranrio – EPE – Superior em RH – 2006) Em função de sua experiência na implantação do conceito de Universidade Corporativa em outras empresas, uma consultora em Gestão de Mudanças Organizacionais, convidada a implementar esse conceito em uma empresa deverá considerar:(A) as bases de poder e a qualificação profissional.(B) os traços culturais e as necessidades do negócio.(C) o clima organizacional e a qualificação funcional.(D) o desenvolvimento organizacional e gerencial.(E) o encaminhamento do processo sucessório.

Gabatito

9. Resp: EA rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.

10. Resp: AProcessos são meios pelos quais se podem alcançar resultados (fins) usando recursos (humanos e materiais) para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas), independente de relacionamento hierárquico. Uma organização deve ser descrita pelo conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integração das áreas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho.

Comentários às outras alternativas:b) Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

c) A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de processos antigos por outros inteiramente novos e

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revolucionários. Caracteriza-se por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.

d) O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade).e) Cadeia de suprimentos - O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain, ou cadeia logística integrada, nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.

11. Resp: EEstamos falando da Adhocracia, que significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzadosA estrutura divisional utiliza uma forma híbrida de departamentalização com um número de unidades internas relativamente autônomas operando dentro de um guarda-chuva organizacional comum.Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnicaMecanicista: estrutura que considera a organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina. Em nenhum momento considera a organização informalBurocracia mecanizada é comum em organizações de produção em massa e agências governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratégias programadas.Burocracia profissional ocorre geralmente em organizações com grandes órgãos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, como acontece em hospitais e universidades.

12. Resp: DTodas as afirmativas estão corretas.

13. Resp: C

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O Processo não tem ênfase nele mesmo. Ele é um meio pelo qual se pode alcançar um resultado (fim).

14. Resp: DGerenciamento da Integração do Projeto -São os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estejam bem coordenados.Consiste em desenvolver o Plano do Projeto, executar esse plano, realizar o controle integrado de mudanças e fazer o encerramento do Projeto.

Gerenciamento do escopo do projeto - São os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso.Inclui os processos de Planejamento e Definição do Escopo, Verificação do Escopo e Controle de Mudança do Escopo.

Gerenciamento do Tempo do Projeto - São os processos que objetivam garantir que o Projeto seja completado no tempo previsto.Estes processos envolvem a Definição e o Seqüênciamento das Atividades, a Estimativa da Duração e de Recursos das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma.

Comentários às outras alternativas:I. está errada porque iniciação é a primeira fase do ciclo de vida de um projeto, e não um processo da área de gerenciamento de integração do projeto. III e IV. estão erradas por causa de “iniciação” e por causa de “planejamento do escopo”, que é processo do Gerenciamento do escopo do projeto.

15. Resp: eVejamos alguns conceitos de qualidade:“Capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do cliente”“adequação à finalidade ou uso”“conformidade com as exigências”“total das características de um produto ou serviço referente a merketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá as expectativas do cliente”“totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, importantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas”.

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16. Resp: CPrecisamos tomar cuidado com esta questão porque todas as alternativas parecem corretas, entretanto, metodológico é o que diz respeito ao estudo científico dos métodos, e, apenas práticas de interação dos grupos pode ser considerada método.

17. Resp: BA Universidade Corporativa está voltada para desenvolver e educar os funcionários, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratégicas empresariais da organização, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem é o desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilização das estratégias de negócios.Assim, é importante considerar as necessidades do negócio para que se elabore um programa em acordo com as estratégias da empresa e que se considere os traços culturais da organização, para que o programa esteja em consonância com o modo de vida da organização, como, por exemplo, idéias, crenças, costumes, regras, etc.

Questão 1: (FCC – UFT – Administrador – 2005) Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

a) longob) médioc) curtod) emergenciale) urgente



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Questão 4: (FCC – Bacen – 2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, é correto afirmar que(A) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal.(B) as habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é especificado.(C) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando instruções e monitoramento das ações.(D) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho não é especificado ou programado. (E) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho _ por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são especificados.

Questão 5: Carreira Profissional é:a) uma seqüência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida.b) uma combinação de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida.c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da organização.d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho.

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e) a seqüência de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida.

Questão 6: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Um programa de saúde ocupacional requer as etapas:

a) definição do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; desenvolvimento de uma política de saúde e aplicação da política de saúde.

b) definição do foco a ser investido; engajamento dos funcionários por meio de programa de treinamento anti-stress; desenvolvimento de uma política de saúde definida pela empresa e de um sistema de parceria a ser assistido pelo sindicato da categoria.

c) definição do foco a ser investido; estabelecimento dos custos a serem realizados; busca de parcerias junto ao estado e aplicação dos programas de prevenção indicados.

d) estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças; desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

e) envolvimento de todos os colaboradores da empresa; levantamento dos aspectos que o mercado de trabalho indica como fonte a ser investida num programa de saúde ocupacional; análise da legislação vigente e desenvolvimento do programa de saúde ocupacional.

Questão 7: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O caráter profilático do bem-estar dos funcionários parte do reconhecimento do seu efeito sobrea) o desempenho dos colaboradores frente aos resultados de produção.b) o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde.c) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a investirem no combate ao stress.d) o cumprimento dos procedimentos legais que atualmente obrigam as empresas a diminuírem os riscos de acidentes no trabalho.e) o comportamento dos consumidores, que aumentarão sua percepção positiva sobre a imagem da empresa.Questão 8: (Fundação Universa – APEX-Brasil – Analista RH Sênior – 2006) A utilização de Sistemas Informatizados é uma realidade cada vez mais presente nas organizações, em razão das muitas funcionalidades que podem oferecer tais como agilidade, capacidade de processamento,

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segurança e confiabilidade, entre outras. Em Gestão de Pessoas, por exemplo, as vantagens desses sistemas podem incluir:

I. a organização, numa configuração relacional, de bancos de dados contendo cadastros que contemplam bases indispensáveis para a execução de processos e rotinas de trabalho. II. esses bancos de dados podem incluir cadastros que podem ser empregados nas diversas atividades da Gestão de Pessoas e nos processos de tomada de decisão dessa área. III. favorece a comunicação e o intercâmbio de informações entre as pessoas. (A) Somente a afirmativa I está certa. (B) Somente a afirmativa II está certa. (C) Somente a afirmativa III está certa. (D) Todas as afirmativas estão certas. (E) Todas as afirmativas estão erradas.

9. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordenação do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores e a comunicação é informal, trata-se do mecanismo de coordenação denominadoa) padronização dos outputs.b) supervisão diretac) padronização dos inputs.d) ajuste mútuoe) padronização dos processos

10. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) O diagnóstico estratégico apresenta as variáveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar quea) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente externo.b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente interno.c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente interno.d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

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e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

11. (Carlos Chagas - ICMS/SP – Agente Fiscal de Rendas 2006) Michael E. Porter estabelece que há cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de um negócio. São elas:(A) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos, fornecedores e concorrentes na indústria.(B) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos.(C) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no custo.(D) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou serviços e enfoque.(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de produtos e custos de serviços.

12. (FCC – Bacen – 2006) O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional é composto porI. cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.II. unidade diretiva, linha de supervisão ou gerência, base operacional e assessoria.III. cúpula estratégica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tecnologia.IV. direção, supervisão, operações, tecnologia e sistema de informações e assessorias.V. pessoas, sistemas de informações, tecnologias e recursos.

É correto o que consta APENAS em(A) V.(B) IV e V.(C) III.(D) I e II.(E) I.

13. (FCC – Bacen – 2006) No modelo organizacional proposto por Mintzberg, o Planejamento Estratégico é parte(A) da assessoria de apoio.(B) da linha intermediária.(C) da cúpula estratégica.(D) do núcleo operacional.(E) da tecnoestrutura.

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14. (Carlos Chagas – Bacen – Analista 2006) Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco forças competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação abaixo.

Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que(A) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência.(B) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos entrantes.(C) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a ameaça de substituição.(D) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos não exigem serviços dispendiosos.(E) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros insumos.

15. (FCC – UFT – Administrador – 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de

a) diagnóstico estratégicob) elaboração orçamentáriac) desenvolvimento de produtosd) pesquisa de marketing

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e) elaboração do fluxo financeiro

16. (FCC – Bacen – 2006) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratégia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratégia são usados para caracterizar a direção do desenvolvimento estratégico da empresa: a estratégia de carteiras e a estratégia competitiva. A estratégia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geográfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica.Analise a representação:

Para esse modelo de estratégia, o resultado da relação produto/missão, para cada quadrante do vetor de crescimento é, respectivamente:(A) quadrantes 3 e 4 . penetração de mercados e diversificação.(B) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificação.(C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados.(D) quadrantes 1 e 4 . penetração de mercado e desenvolvimento de mercados.(E) quadrantes 1 e 2 . diversificação e desenvolvimento de produtos.

17. (FCC – TCE/Ceará – Auditor – 2006) No modelo de design organizacional desenvolvido por Mintzberg uma organização formal é dividida em 5 partes onde, cada uma das partes é impulsionada por uma força, conforme a figura abaixo:

A força direcionada à fragmentação da estrutura está relacionada com a configuração denominada

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a) forma divisionalizada.b) estrutura simplesc) burocracia mecanizadad) burocracia profissionale) adhocracia

18. (CONESUL – Ceron Eletrobrás – AdmInistrador – 2006) O planejamento estratégico de uma empresa prevê um aumento de 20% (vinte por cento) da participação de mercado do seu produto carro-chefe nos próximos dois anos. É fundamental que se repasse esta informação para a área de Recursos Humanos para que sejaa) planejada a demanda futura de Recursos Humanos.b) calculada a rotatividade de pessoal.c) feito um inventário de aptidões de Recursos Humanos.d) programada a política de férias.e) analisada a taxa de absenteísmo organizacional.

19. (CONESUL – Ceron Eletrobrás – AdmInistrador – 2006) Um dos desafios da Moderna Administração de Recursos Humanos diz respeito à qualidade de vida no trabalho. Sobre esta questão é correto afirmar quea) os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.b) embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, nenhuma delas acarreta a reformulação dos cargos.c) cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.d) a qualidade de vida no trabalho não é afetada pela maneira como as tarefas são agrupadas na organização. e) elementos comportamentais não precisam ser considerados em projetos de cargo que busquem a al ta qual idade de vida no trabalho.

20. (CONESUL – Ceron Eletrobrás – AdmInistrador – 2006) O planejamento estratégico está voltado para o a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.b) futuro e envolve cada operação da organização.c) médio prazo e envolve cada operação da organização.d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.e) curto prazo e envolve cada operação da organização.

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Gabarito

9. Resp: dO mecanismo descrito pela questão é o ajuste mútuo. Lembra?Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.

10. Resp: aAs variáveis controláveis são as relacionadas às forças e fraquezas por se encontrarem no ambiente interno.As variáveis não-controláveis são as relacionadas às oportunidades e ameaças por se encontrarem no ambiente externo.

11. Resposta: ASegundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria (são os entrantes potenciais).

Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem dentro das indústrias.

A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria (concorrentes).

12. Resposta: eO modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional (organização em cinco partes) é composto por cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.

13. Resposta: eVocê pode conferir no desenho do modelo organizacional proposto por Mintzberg que o Planejamento Estratégico é parte da tecnoestrutura.14. Resposta: BPara responder a essa questão poderíamos até usar um pouco de lógica e de nossos conhecimentos do dia-a-dia.Porque as outras afirmativas estão erradas? Por causa da palavra “não”.a) A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como os custos da concorrência.

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c) O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que influencia a ameaça de substituição.d) O poder dos compradores influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos.e) o poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos.De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.

15. Resposta: AConforme estudamos no processo de planejamento estratégico, o elemento “Diagnóstco estratégico externo” diz que a formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização.

16. Resposta: B

Conforme estudamos em nossa aula de hoje, o quadrante 02 representa o desenvolvimento de mercados e o quadrante 04 a diversificação.

Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado.

Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Ansoff explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas

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pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco. A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios.

17. Resp: AA forma divisionalizada é uma organização integrada em unidades

de linhas intermediárias que são utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia industrializada. As unidades são denominadas de divisões e administradas por escritório central. Nessa situação o fluxo do poder é de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita como exemplo as empresas estatais onde elas são as divisões enquanto o Governo é o escritório central.

Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritório central e as divisões.

18. Resp: aSe existe uma previsão de crescimento, o RH precisa se planejar sua demanda para não ser pego de surpresa.

19. Resp: AA preocupação das empresas com o bem estar dos funcionários, a qualidade de vida, saúde, etc... não é só porque as empresas são “boazinhas”, elas visam que as pessoas estejam sempre bem a fim de que produzam mais e melhor.

20. Resp: dO planejamento estratégico está voltado para o futuro no longo prazo e deve envolver a empresa como uma totalidade.

Questão 1: (FCC – TRE/Bahia – Analista Judiciário – 2003) A afirmação “Ninguém motiva ninguém” parte da premissa de que a motivação

f) é tarefa indelegável do líderg) depende da fenotipiah) depende do atendimento à hierarquia das necessidades de Maslowi) é explicada por fatores hereditáriosj) é fenômeno de origem intrapessoal

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Questão 2: (FCC – IPEA – Assessor Especializado – 2004) A afirmação da existência de cinco necessidades básicas para a satisfação das pessoas e como a satisfação de cada uma segue-se a dominação da seguinte faz parte da teoria

f) hierarquia das necessidadesg) necessidade manifestah) necessidade aprendidai) motivação e higienej) equidade

Questão 3: (FCC - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal de Rendas 2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afirmar:(A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de higiene.(B) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de higiene têm relação com o trabalho em si.(C) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.(D) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.(E) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm relação com o ambiente.

Questão 4: (FCC – TRE/PI – Analista Judiciário – 2002) Observe o seguinte fluxo:Necessidade não satisfeita Tensão aumentada Esforço Necessidade satisfeita Tensão diminuída.Esse fluxo refere-se a um processo de

f) organizaçãog) motivaçãoh) demandai) qualidadej) comunicação

Questão 5: (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente

A – questões de aprendizagem técnica.B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.

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C – questões de aprendizagem operacional.D – os problemas de desempenho presentes.E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização.

Questão 6: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:






Questão 7: (FCC - TRF/1ª Região - Analista Judiciário – 2006) Com relação à seleção de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. É INCORRETO afirmar que o recrutamento

f) interno é mais econômico que o externog) interno é mais rápido que o externoh) externo tem o mesmo nível de segurança que o internoi) externo é uma fonte de motivação para os funcionáriosj) interno desenvolve a competição entre os funcionários

Agora vamos responder algumas questões novas.

Questão 8: (FCC – BACEN – 2005) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são

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atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que:I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve.II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si.É correto o que consta em(A) II e III, apenas.(B) II, apenas.(C) I e III, apenas.(D) I, II e III.(E) I e II, apenas.

Questão 9: (FCC – TCE/CE – Auditor – 2006) Na sua teoria de motivação e higiene Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Herzberg chamou essa teoria de fatores

a) de auto-estimab) motivadoresc) fisiológicosd) de higienee) de segurança

Questão 10: (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como

A – o favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas; a ampliação do conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamento das pessoas.



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Questão 11. (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) O processo de desenvolvimento envolve três estratos, que se superpõem. São eles:

A – o grupo de valores da empresa, a pesquisa de cima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa.

B – o levantamento de necessidades de treinamento, a analise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho.

C – a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua.

D – o nicho de negócio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional.

E – o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

Questão 12. (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) O estudo de caso é técnica de treinamento em grupo baseada em

A – discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real.B – pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial.C – aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados.D – debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas

para problemas práticos do dia-a-dia de trabalho.E – provas de conhecimentos práticos.

Questão 13. (FCC - BACEN – Analista – 2006) Gestão por competências propõe-se a

I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

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II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências.IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.É correto o que consta APENAS em(A) IV.(B) III e IV.(C) II.(D) I e III.(E) I e II.

Questão 14. (FCC – TRE/Bahia – Analista Judiciário – 2003) O processo de treinamento inicia-se quando

a) as necessidades de treinamento são levantadas.b) O cargo tem suas tarefas analisadas.c) O funcionário é admitido.d) A unidade de linha solicita o início desse processo.e) Está caracterizado que o funcionário não desenvolve bem suas

funções.

Questão 15. (FCC – IPEA – Técnico de Desenvolvimento e Administração – 2004) O comportamento é causado por contingências que são relações mais complexas do indivíduo com o seu meio ambiente do que simplesmente a visão do estímulo-resposta.Este texto refere-se à teoriaa) da existência, relacionamento e crescimento.b) da intencionalidade e expectativas.c) das necessidades manifestas.d) do aprendizado.e) da equidade.

Questão 16. (CEAL – Analista de RH – 2005) A transmissão de conhecimento ou informação, como a técnica de leitura, os recursos audiovisuais, a instrução programada e a instrução

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assistida por computador, são técnicas de treinamento orientadas paraa) a aplicação.b) o processo.c) o conteúdo.d) a indução.e) a redução de custos.

Questão 17. (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagema) a focalização, a aprendizagem contínua, a suposição, a projeção e o impacto das informações.b) a adequação, a iniciação, a colagem, a identificação e os recursos audiovisuais.c) o impacto das informações, a adequação de linguagem, a colagem, a simulação e a focalização.d) a participação, a repetição, a relevância, a transferência e a retroinformação.e) o impacto das informações, os efeitos especiais, a focalização e a compatibilização de objetivos.

Questão 18. (FCC – TRE/5ª Região – Analista Judiciário – 2003) Um programa de ensino preparado para o treinamento do pessoal interno de uma organização deve ter como principal basea) a informatização dos sistemas.b) a assistência educacional de colaboradores internos.c) a abordagem tradicional por ser a única consolidada.d) os profissionais interessados em dar aulas.e) o desempenho da empresa e dos funcionários que estão sendo treinados.

Questão 19. (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador

A – oferece oportunidades para que o candidato conheça a empresa.B – conduz a entrevista de maneira informal.

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C – presta informações sobre a vaga existente.D – verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato.E – segue um roteiro previamente estabelecido.

Questão 20. (TRF – Analista Judiciário 1ª Região 2001) As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente,(A) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista.(B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.(C) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos.(D) a aplicação de testes e a entrevista.(E) a avaliação psicológica e a entrevista.

Questão 21. (FCC – TRE/Piauí – Analista Judiciário – 2002) A seleção de pessoal compreende, geralmente a filtragem de um formulário ou do currículo do candidato, aplicação de testes e realização dea) investigação de experiência anteriorb) investigação sobre a validade da escolaridadec) investigação sobre a situação econômico-financeirad) entrevista abrangentee) exame físico/médico

Questão 22. (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados ema) expressivos, projetivos e inventáriosb) de aptidões, de motivações e de interessesc) gerais, específicos e práticosd) orais, escritos e de realizaçãoe) de caráter misto, objetivos e subjetivos.

Gabarito

8 - Resposta: C

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A afirmativa II está errada porque, de acordo com Herzberg, os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

9 - Resposta: dFatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.

10 - Resposta: AAprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.Através do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes, etc.A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização.Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e criatividade.

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11. Resposta: EOs processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.Os estratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as pessoas aprendem e se desenvolvem através da mudança e inovação. De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em um esquema randômico (as pessoas são escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma visão de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposição (as pessoas não são consultadas), em uma condição de estabilidade (nada muda) e de conservação (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo.Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas) em uma unidade proativa (antecipando-se às necessidades), em uma visão de longo prazo (visando ao futuro), baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), em uma condição de instabilidade e mudança (tudo deve mudar para melhor) e de inovação e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisório e mutável, As organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.

12. Resposta: AO Estudo de Caso é uma técnica de treinamento em grupo no qual as pessoas se defrontam com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.

13. Resposta: D

A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior

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produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:

1) Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências.

2) Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências.

No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

A alternativa II está errada por causa da palavra “criação”. Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.A alternativa IV está errada porque mapear e registrar o conhecimento crítico não é proposição da gestão por competências.

14. Resposta: aConforme estudamos, a primeira etapa do processo de treinamento é o diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organização, competências necessárias, resultados da avaliação do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produção, etc.)

15. Resposta: D

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A teoria do aprendizado preocupa-se com a questão do comportamento e acredita que, quando estes oferecem bons resultados para o indivíduo, são mantidos por ele, ao passo que comportamentos que geraram uma resposta negativa tendem a ser evitados.Para esta teoria o comportamento é causado “por contingências que são relações mais complexas do indivíduo com seu meio ambiente do que simplesmente a visão do estímulo - resposta. A contingência envolve um estado ambiental prévio, um comportamento e sua conseqüência” Para se entender um comportamento, é necessário saber que estímulos existem na ambiência, que resposta é emitida e quais as conseqüências dela decorrentes. Se um estímulo da ambiência não produz resposta não é porque o indivíduo, por algum fator interno, filtrou-o ou negou-o, mas porque o estímulo simplesmente não desempenha um papel importante na contingência.

16. Resposta: CSão técnicas orientadas para o conteúdo. Reveja a figura 12.6 sobre técnicas de treinamento.

17. Resposta: dQuando estudamos sobre as técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento, entendemos que a prática (participação), reforço (repetição) e retroação (retroinformação) são essenciais à atividade de treinamento, uma vez que correspondem à desvantagens da utilização da técnica de leitura, e, ainda, que a alta quantidade de transferência de informação é sua principal vantagem. Na técnica de Instrução programada, percebemos que a principal vantagem é a participação ativa no processo. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização, ou seja, devem ser relevantes.Mesmo que não lembrássemos dessas informações, acredito que poderíamos garantir esse ponto por eliminação... vejamos:Como o treinamento é para adultos, poderíamos eliminar as opções “b” e “c” por tratarem de “colagem”. Poderíamos também eliminar a letra “e” porque não precisamos de “efeitos especiais” para aprendizagem. Por fim, eliminaríamos a letra “a” por falar em “suposição”.

18. Resposta: EConforme estudamos, modernamente, o treinamento é considerado um

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meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

19. Resposta: EA entrevista padronizada é a entrevista estruturada e com um roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla, etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois a entrevista já está preparada de antemão. É o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores.

20. Resposta: cPodemos eliminar as alternativas “a”, “d” e “e”, uma vez que a identificação de mão-de-obra qualificada, a aplicação de testes e a avaliação psicológica são atividades relacionadas à seleção, e não a recrutamento.Poderíamos ter como respostas tanto as alternativas “b” e “c” pois tanto a triagem como as ações de atração são atividades relacionadas ao recrutamento. A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados. A decisão, ou seja, a escolha é uma decisão de cada gerente.Na minha opinião, as duas alternativas poderiam estar corretas, entretanto, a alternativa “c” faz-se mais correta uma vez que a atividade que é mais inerente ao cargo de “selecionador” é a escolha comparativa de candidatos. Além disso, a alternativa “b” está limitando a escolha do candidato à área de RH, e, conforme estudamos, nem sempre é a área de RH quem escolhe. A escolha também pode ser feita pela área ou pelo executivo.

21. Resposta: D

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Conforme estudamos, a técnica de seleção que está faltando ao enunciado é a entrevista.

22. Resposta: AConforme estudamos, os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da Árvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventários (Motivação, frustração ou interesses). Lembrando que esses testes são aplicados por psicólogos, não cabendo ao gestor de RH entendimento sobre seus significados e aplicabilidade.

Questão 1: (FCC - ARCE – Analista de Regulação – 2006) Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital

a) socialb) humanoc) intelectuald) técnicoe) operacional

Questão 2: (FCC - ARCE – Analista de Regulação – 2006) O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se

a) análise de cargosb) planejamento de recursos humanosc) especificação do cargod) seleção de pessoase) treinamento e capacitação

Questão 3: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacionala) reconhecida pelos consumidores da empresa.b) diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa.c) percebida ou experimentada pelos membros da organização.

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d) representada pelas relações entre empresa e mercado.e) representada no organograma funcional da empresa.

Questão 4: (FCC - Fundação Universidade Federal do Tocantins – Administrador – 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados

a) normas de condutab) cultura organizacionalc) ética e valoresd) conflitos organizacionaise) clima organizacional

Questão 5: (FCC – Bacen – Analista – 2006) Domínio Pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações:a) que aprendemb) dedicadas à matricialidadec) do conhecimentod) de alto downsizinge) em processo de reengenharia

Questão 6: (FCC – TRE/CE – Analista Judiciário – 2002) O aprendizado na organização deve (A) ser transferível para o cargo.(B) atender necessidades pessoais.(C) ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.(D) ser em sala de aula.(E) vir do quadro hierárquico inferior.

Questão 7: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005)O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:


B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.

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C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no período anterior e planejamento de técnicas.



Questão 8: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais comoA – o favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades

das pessoas; a ampliação do conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamento das pessoas.





Questão 9: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente

A – questões de aprendizagem técnica.B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.C – questões de aprendizagem operacional.D – os problemas de desempenho presentes.E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização.

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Agora vamos responder algumas questões novas.

10. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqüência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam

a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários.

b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado.

c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa.

d) Exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo com os objetivos estratégicos da empresa.

e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organizacional.

11. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) A área de recursos humanos é constituída de subsistemas interdependentes. Segundo Idalberto Chiavenato, esses subsistemas são:

a) provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de recursos humanos.

b) Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e avaliação de recursos humanos.

c) Planejamento, descrição de cargos, avaliação de cargos, banco de dados e desenvolvimento organizacional.

d) Pesquisa, atração, carreira, segurança do trabalho e registros legais.

e) Informações gerenciais, planos de trabalho, qualificação, remuneração e preparação de recursos humanos.

12. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Na gestão administrativa, os contratos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre empregados e seus colegas, entre os

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subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e de outra são as relações

a) humanasb) digitaisc) científicasd) clássicase) autocráticas

13. (FCC - BACEN – Analista – 2006) Considere as assertivas:I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. II. Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de análise e compreensão.III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos.IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextutais e discernimento técnico que proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas experiências e informações. Referem-se, respectivamente, a:(A) I e II: capital intelectual e conhecimento.(B) I e III: conhecimento e ativos intangíveis.(C) I e IV: capital intelectual e conhecimento.(D) II e III: dados e capital intelectual.(E) II e IV: informações e comunicações.

14. (FCC - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal de Rendas 2006) Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforço e de equilíbrio. Em relação ao processo de feedback é correto afirmar que

(A) existe uma autocorreção que tenta manter a meta ou o objetivo.(B) sempre entra em ação quando existe um comportamento orientado para uma meta.(C) as pequenas ações podem evoluir transformando-se em grandes conseqüências, para melhor ou pior.(D) as pequenas mudanças sistêmicas não se acentuam e as ações não sofrem o efeito bola-de-neve.(E) qualquer movimento que ocorra no sistema é estabilizado.

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15. (FCC – TRE/Bahia – Analista Judiciário – 2003) O processo de treinamento inicia-se quando

f) as necessidades de treinamento são levantadas.g) O cargo tem suas tarefas analisadas.h) O funcionário é admitido.i) A unidade de linha solicita o início desse processo.j) Está caracterizado que o funcionário não desenvolve bem suas

funções.

16. (FCC – IPEA – Técnico de Desenvolvimento e Administração – 2004) O comportamento é causado por contingências que são relações mais complexas do indivíduo com o seu meio ambiente do que simplesmente a visão do estímulo-resposta.Este texto refere-se à teoriaa) da existência, relacionamento e crescimento.b) da intencionalidade e expectitivas.c) das necessidades manifestas.d) do aprendizado.e) da equidade.

Gabarito

10. Resposta: D

Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu atropelar as recomendações do Criador, o trabalho têm sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. É no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumido. Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à

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organização. O homem era considerado um apêndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigências legais da época, não havia preocupação com as pessoas.O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir.A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais rápidas.As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas, não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização.

11. Resposta: A

A Gestão de RH pode ser abordada como um processo sistêmico, composto de vários subsistemas, que englobam as áreas de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.Em cada um destes subsistemas, existem temáticas que permitem compreender as suas abrangências, como:

a provisão se refere ao planejamento de RH, recrutamento e seleção de pessoal;

a aplicação se encarrega das políticas referentes à descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho humano;

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a manutenção tem como escopo a compensação, os benefícios sociais, higiene e segurança e relações sindicais;

o desenvolvimento se volta para o nível organizacional e também para o nível do treinamento de pessoas; e

a monitoração inclui o banco de dados, os sistemas de informação, bem como auditoria de RH.

Também cabe esclarecer que estes subsistemas estão inter-relacionados, de modo que a conquista do ideal implica em assumir que as políticas e os procedimentos da Gestão de RH demandam o comprometimento em termos de formulação, uniformidade e compatibilidade entre si.

12. Resp: AEssa é uma daquelas questões tão óbvias que agente não acredita que seja só isso... iríamos ficar tentando imaginar qual é a “pegadinha”...

As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si.

13. Resposta: C

Estamos vivendo em plena Era da Informação, na qual o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – está cedendo o pódio para outro recurso imprescindível – o capital intelectual. É o conhecimento e sua adequada aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes comecem a fazê-lo.Segundo Davenport e Prusak, “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento técnico que proporciona uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações. Ele se origina e é aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento.Nas organizações, torna-se muitas vezes embutido não só em documentos ou em depositários, mas também nas rotinas, processos, normas e práticas organizacionais.O conhecimento desenvolve-se através da experiência, que inclui o que absorvemos através de cursos, livros e orientadores, bem como através do aprendizado informal.”

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O item III corresponde a definição de ativos intangíveis, que são bens não-físicos, mas que proporcionam benefícios econômicos, como: competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relações com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas preferências, relações com fornecedores atuais e potenciais e conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no público e na mídia, pesquisas em desenvolvimento, manuais, etc.

O item II corresponde à definição de Informação. Segundo Peter Drucker, “Informação é um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevância e finalidade.”

Dados são um conjunto de registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados para se alcançar conclusões. Os dados não estão necessariamente ordenados e estruturados para serem analisados a fim de se chegar a alguma conclusão, mas devem ser passíveis disto. Um dado é, portanto, um simples registro de fatos objetivos.

14. Resposta: CEm pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influência recíproco, ou seja, é uma ação que influencia tanto em causa como em efeito. Nada é influenciado em uma única direção.Existem dois tipos de feedback: de reforço e de equilíbrio. O processo de reforço é a engrenagem para o crescimento. Toda vez que você estiver em situações em que coisas estão crescendo, pode ter certeza que o feedback de reforço está trabalhando.Feedback de equilíbrio opera toda vez que existe um comportamento de objetivo orientado. Se o objetivo é para não ser movimentado, aí o feedback de equilíbrio irá agir da maneira como um freio para um carro.

15. Resposta: aConforme vimos na questão 12 a primeira etapa do processo de treinamento é o diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organização, competências necessárias, resultados da avaliação do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produção, etc.)

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16. Resposta: D

A teoria do aprendizado preocupa-se com a questão do comportamento e acredita que, quando estes oferecem bons resultados para o indivíduo, são mantidos por ele, ao passo que comportamentos que geraram uma resposta negativa tendem a ser evitados.Para esta teoria o comportamento é causado “por contingências que são relações mais complexas do indivíduo com seu meio ambiente do que simplesmente a visão do estímulo - resposta. A contingência envolve um estado ambiental prévio, um comportamento e sua conseqüência” Para se entender um comportamento, é necessário saber que estímulos existem na ambiência, que resposta é emitida e quais as conseqüências dela decorrentes. Se um estímulo da ambiência não produz resposta não é porque o indivíduo, por algum fator interno, filtrou-o ou negou-o, mas porque o estímulo simplesmente não desempenha um papel importante na contingência.

24. Bibliografia:

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – Editora Atlas – 2ª edição – São Paulo.CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª Reimpressão. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7ª Edição.

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