EstrategoPÓS-GRADUAÇÃO

PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

APRESENTAÇÃO

O módulo de planejamento e organização empresarial tem o intuito de nivelar e fornecer toda

a base necessária para que o aluno possa, a partir do conhecimento das principais funções de

administração, implementar ações administrativas corretas e objetivas.

Não se concebe nos dias atuais um profissional em nível de MBA que não conheça, com

segurança, os elementos primordiais da boa gestão empresarial.

Todo o conteúdo deste material foi formatado para seguir do básico até um nível

intermediário de conhecimento. Embora, o objetivo do módulo Planejamento e Organização

Empresarial não seja formar expert's em planejamento, tem o intuito de garantir todo o

conhecimento necessário para que o aluno possa seguir o curso e aplicar as funções de

administração, aliando com os demais conhecimentos que serão adquiridos, tais como:

marketing, finanças, logística, gestão de pessoas e outros.

Apesar da importância de todas as funções de administração, este módulo e, portanto, este

material dá ênfase ao planejamento como processo precípuo da gestão empresarial.

Entretanto, faz uma abordagem geral sobre organização.

1

INTRODUÇÃO

As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. Tudo nelas

deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que

pretendem e o que deve ser feito para atingir suas pretensões e alcançar seus objetivos.

Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A todo o momento

estamos planejando nosso comportamento em relação a certos objetivos. Quando

pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser

feito. Qualquer viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam

constantemente seu dia-a-dia, as compras de casa, as refeições da família,etc. Assim, é

correto afirmar que o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das

pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez definido algum

objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá.

O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da

execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los da

maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma

situação desejada como objetivo.

O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, o administrador pode

organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, sempre tendo em mente os objetivos a

serem atingidos.

Suponha que você está com a idéia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces.

Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando estas máquinas e você em um

escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e vendas de sua produção de

doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de

acontecimentos que não são realidade, mas que você quer atingir. Você tem bons

conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe

de certo capital. Praticamente você tem o básico para dar início à fabricação de doces. Você

percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um

2

espaço físico, são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima,

pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel é faz uma lista de tudo o que é

preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma função

administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um

estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a

forma de adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano de ação.

O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

O que são e quais são as funções de administração?

Para a gestão empresarial, as funções de administração são os principais processos a serem

seguidos por todo e qualquer gestor.

Para a Teoria Neoclássica, as funções de administração correspondem aos elementos da

administração que Fayol (Teoria Clássica) definiu , mas com uma roupagem atualizada. De um

modo geral, se aceita hoje o planejamento, organização, direção e controle como as funções

básicas do administrador. O desempenho dessas quatro funções básicas constitui o chamado

processo administrativo.

Planejamento

É, essencialmente, tomar decisões antecipadas, definindo os objetivos relevantes, aonde se

quer chegar, e os meios e caminhos de como alcançá-los.

O planejamento é a função básica e universal de todas as funções de administração. Esta e as

outras funções e atividades gerenciais são inter-relacionadas, interdependentes e

interagentes, conforme demonstrado no quadro abaixo:

3

Organização

Estruturar e subdividir as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa.

Atribuir as tarefas estruturais à indivíduos específicos, através da designação de autoridade e

responsabilidade.

É na função Organização que se elabora o organograma da empresa e se define os níveis de

autoridade e responsabilidade.

Direção

Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar; Exercer

liderança dinâmica na execução de planos e estratégias.

O papel da direção é acionar e dinamizar. A direção está relacionada com a ação, como colocar-

se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação

sobre os recursos humanos da empresa.

A função de dirigir consiste em:

Direcionar os esforços para um propósito comum.

Comunicar.

Liderar.

Motivar.

Controle

Exercer continuamente um acompanhamento dinâmico, agressivo e flexível das operações

para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos. Controlar é verificar se aquilo

como foi planejado está sendo seguido corretamente, fazendo ajustes adequados para manter

o curso de ação almejado.

4

O controle é uma função vital para o sucesso organizacional, pois só se consegue gerenciar

aquilo que se consegue medir.

A palavra controle pode assumir diversos significados em administração.

Os três principais são:

- Controle como função restritiva e coercitiva: é o chamado controle social, aplicado nas

organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

- Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter

automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema.

- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo,

como o planejamento, organização e direção.

A função de controlar consiste em:

Definir os padrões de desempenho.

Monitorar o desempenho.

Comparar o desempenho com os padrões.

Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

O controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases:

1- Estabelecimento de Padrões ou Critérios: são balizamentos que proporcionam meios para se

estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal

ou desejável.

2- Observação do Desempenho: a observação ou verificação do desempenho ou do resultado

busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

5

3- Comparação do Desempenho Atual com o Esperado; a comparação da atuação atual com o

que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também

permitir a predição de outros resultados futuros.

4- Ação Corretiva: a essência do controle é a ação corretiva que ajusta as operações aos

padrões predeterminados e sua base é a informação que os gerentes recebem.

Abrangência do Controle:

Da mesma forma que ocorre com a direção, a abrangência do controle também pode ser feita

ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional.

FUNDAMENTOS SOBRE PLANEJAMENTO

O que não é Planejamento?

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de

problemas e nem com o plano, conforme demonstrado abaixo:

- Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes iniciantes, no

campo da administração, confundirem o conceito de planejamento com o de previsão. São

totalmente diferentes: planejar é tomar decisões antecipadas com vistas a um futuro

desejado, enquanto que prever é fazer inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá

acontecer, provavelmente. Podemos concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou

mecanismo utilizado pelo planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas.

- Projeção: compreende a situação em que o futuro apresenta a tendência de ser igual ao

passado, em sua estrutura básica.

- Predição: corresponde à situação em que o futuro apresenta a tendência de ser diferente do

passado, porém a empresa não possui nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento.

6

- Resolução de problemas: equivale a aspectos que visam apenas a correção de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças que sejam potencialmente

relevantes.

- Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é o produto do planejamento. O

plano é o documento formal resultante do processo de planejamento. O plano deve ser escrito

de forma que qualquer pessoa envolvida na sua execução possa entendê-lo facilmente e

rapidamente, sem que haja a necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo)

que o criou. O plano é o documento que irá nortear o processo de execução idealizado.

O que é Planejamento?

- Processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-lo;

- Processo de escolha de um curso e decidindo adiantadamente o que deve ser feito, em que

seqüência, quando e como.

-Tomar decisões antecipadas para atingir os objetivos estabelecidos.

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO

• Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;

• Proporciona uma visão geral da situação;

• Tende a tornar os objetivos mais conhecidos;

• Minimiza a adivinhação;

• Poupa tempo, esforço e dinheiro.

• O planejamento gera um documento norteador para as ações organizacionais, próprio

plano;

• Propicia uma convergência de esforços de todas as pessoas em prol de um objetivo em

comum;

• Se implantado corretamente, eleva o grau de interação entre os subsistemas

organizacionais, conquistando uma maior eficiência operacional entre os mesmos;

• Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja

dispensada, tendo em vista os resultados esperados;

7

• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de

decisões e que sejam as mais adequadas para o processo;

• Facilita e agiliza o processo de tomada de decisões;

• Transforma a empresa de reativa a proativa;

• Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento bem feito,

onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso no atingimento

do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de tomada de decisões

equivocadas e a correção, a todo o momento, dos desvios de percurso. Desta forma,

possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos esperados.

CAUSAS DE INSUCESSO NA ELABORAÇÃO E IMPLEMETAÇÃO DO PLANEJAMENTO

• Expectativas de enormes e rápidos resultados;

• Não-eliminação dos focos de resistência;

• Não-esquematização do sistema de controle a avaliação;

• Falta de participação e envolvimento;

• Falta de comprometimento;

DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO

Apesar das vantagens excederem, de longe, as desvantagens, é necessário também ficar

atento a algumas potenciais desvantagens. Como regra, deve-se sempre planejar, contudo há

exceções:

• O trabalho ou tempo envolvido no planejamento pode exceder as contribuições;

• Pode restringir a iniciativa e a inovação;

• Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando a situação

à medida que os problemas vão surgindo.

8

CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO

As características mais marcantes do planejamento são as seguintes:

1- O planejamento deve ser um processo permanente e contínuo: não se esgota em um único

plano de ação, mas realizado continuamente pela empresa.

2- O planejamento é sempre voltado para o futuro: está sempre ligado intimamente à

previsão, embora não se confunda com ela.

3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para

o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-

lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de decisão.

4- O planejamento visa selecionar entre várias alternativas um curso de ação: quando se

escolhe um curso de ação que prossegue no tempo, deixam-se de lado todas as demais

alternativas que foram rejeitadas por algum motivo ou razão .

5- O planejamento é sistêmico: deve considerar a totalidade da empresa, do órgão ou da

unidade para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.

6- O planejamento é interativo: deve ser interativo, pois pressupõe avanços e recuos,

alterações e modificações em função dos eventos novos e inesperados que ocorram tanto

no ambiente interno como no ambiente externo da empresa ou unidade.

7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos: visa à definição, ao

dimensionamento e a alocação dos recursos humanos e não-humanos da empresa ou

unidade, de uma forma antecipadamente estudada e decidida.

8- O planejamento é uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o

planejamento permite condições de avaliação e de mensuração para novos planejamentos,

com informações e perspectivas mais seguras e corretas.

9- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais: está

intimamente relacionado com a organização, direção e controle, influenciando e sendo

influenciado por todas elas, a todo momento, e em todos os níveis da organização.

10- O planejamento é uma técnica de coordenação e de integração: ele permite a coordenação

e integração de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados.

9

11- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação: constitui uma das melhores

maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação em uma empresa, sob uma

forma previamente definida e escolhida e devidamente programada para o futuro.

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os

resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios

em gerais e específicos.

Princípios gerais do planejamento:

São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento:

- Princípio da contribuição aos objetivos:

O planejamento deverá sempre focar aos objetivos máximos da organização. Durante o

planejamento, os objetivos estabelecidos devem ser hierarquizados, buscando sempre

alcançá-los totalmente, levando-se em consideração a interligação entre eles.

-Princípio da precedência do planejamento:

O planejamento corresponde à primeira função administrativa, isto é, precede todas as demais

(organização, direção e controle). Em fato, é difícil separar e seqüenciar as funções

administrativas. No entanto, o planejamento "do que e como vai ser feito" deve aparecer no

início do processo, dando à esta função uma relevante importância se comparada as outras.

Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar

que, de maneira geral, o planejamento, "do que e como vai ser feito", aparece na ponta inicial

do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância

no processo administrativo.

- Princípio da maior penetração e abrangência:

O planejamento normalmente, a fim de atingir seus objetivos, provoca inúmeras modificações

nas características e atividades da organização, como nas pessoas, sistemas, tecnologia etc.

10

- Pessoas: as modificações podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição,

transferência, funções, avaliações etc.

- Sistemas: as modificações podem alterar as responsabilidades estabelecidas nos níveis de

autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.

- Tecnologia: as modificações podem ser apresentadas pela evolução dos conhecimentos,

pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.

- Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade:

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências da

organização.

Partindo deste princípio, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de

eficiência, eficácia e efetividade.

O consultor empresarial internacionalmente consagrado, Peter Drucker, propôs o julgamento

de um administrador através dos critérios gêmeos de eficiência-eficácia.

Eficiência:

- Capacidade de fazer as coisas de maneira adequada (de forma correta);

- Resolver problemas;

- Salvaguardar os recursos aplicados;

- Cumprir o seu dever;

- Reduzir custos.

11

Eficácia:

- Obter resultados

- Capacidade de fazer as coisas certas (importantes e vitais);

- Produzir alternativas criativas;

- Maximizar a utilização dos recursos;

- Aumentar o lucro.

Destes dois critérios o mais importante é a Eficácia, já que nenhum nível de eficiência, por

maior que seja, irá compensar a escolha de objetivos errados.

Estes dois critérios seguem paralelos aos aspectos do planejamento: determinar os objetivos

"certos" (eficácia) e em seguida escolher os meios "certos" (eficiência) de alcançar esses

objetivos.

A Eficácia da empresa depende, basicamente, de dois aspectos:

- Capacidade de a empresa identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e

- Flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às

necessidades identificadas no ambiente.

A Efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo,

esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da

empresa no ambiente.

Por tanto, para que uma empresa seja "efetiva", é necessário que ela também seja eficiente e

eficaz. é muito importante que isso seja ressaltado, pois, normalmente, os recursos com os

quais o gestor trabalha são escassos e limitados.

EFETIVIDADE= EFICIÊNCIA + EFICÁCIA

O quadro abaixo apresenta a Eficiência e a Eficácia sob o ponto de vista interno e externo da

organização, assim como as características básicas de suas ocorrências em níveis de

intensidade baixos e altos.

12

Eficiência e eficácia nas empresas

- Atenção aos problemas, - Atenção aos problemas

principalm ente operacionais. em presariais que interagem com

o ambiente.

EFICIÊNCIA

B A I X A A L T A

I E - O bjetivos em presariais alcançados - Objetivos em presariais

N A ( mas não no nível ideal). alcançados.

- Atenção ao desempenho T F L

da empresa no ambiente. E T - Utilização inadequada dos recursos

R I A disponíveis. - Utilização adequada dos

NC

recursos disponíveis.

A

E Á - O bjetivos em presariais - Objetivos em presariais algumas

X B normalmente não alcançados. vezes alcançados.

- Atenção ao desempenho T C A

da empresa como um E I - Utilização inadequada dos recursos - Utilização inadequada dos

todo. R

N

A

I

A

X

A

disponíveis. recursos disponíveis.

Embora a Eficácia pareça um conceito objetivo, ele não o é. Grupos diferentes avaliam as

organizações segundo critérios diferentes.

Abaixo, um quadro demonstrativo de diferentes públicos e critérios de avaliação da eficácia

organizacional

Os Diferentes Grupos que Uma Organização Deve Satisfazer e Seus Critérios de Eficácia

Critérios de Eficácia:

- Parâmetros Financeiros:

Os critérios mais conhecidos para medir a eficácia organizacional são os parâmetros

financeiros, principalmente entre empresas com fins lucrativos. Pesquisas sobre grandes

multinacionais constataram que, no final dos anos 1960, a meta financeira dominante era a

maximização da participação de mercado. Por volta da metade dos anos 1970, a atenção se

voltou para os dividendos das ações. No início dos anos 1980, o retorno sobre o capital passou

a ser a meta dominante. A partir dos anos 1990, os parâmetros do fluxo de caixa se tornaram

mais populares.

Embora os critérios específicos tenham mudado com o passar do tempo, as organizações ainda

recorrem muito aos indicadores financeiros para avaliar até que ponto seu desempenho é

bom. Entre empresas de capital aberto, o desempenho satisfatório, segundo critérios

financeiros, é necessário para manter a legitimidade e a credibilidade entre os investidores e

financiadores.

- Produtividade:

Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de eficiência organizacional. Quanto

mais produção uma empresa consegue gerar a partir de um determinado insumo, mais

produtiva ela é. Alguns anos atrás, cada funcionário da Toyota produzia 57,7 automóveis por

ano, enquanto seu congênere na Ford produzia apenas 16,1 veículos. A Toyota era mais

produtiva porque gerava mais carros por funcionário.

Exemplos de critérios de eficiência incluem produção por hora/funcionário, custos por cliente

e o percentual de sucata em relação ao produto final. Cada um destes critérios coincide em

parte com os parâmetros financeiros quando se utiliza um critério como taxa de retorno sobre

o capital.

- Crescimento:

Nos anos 1960, uma medida popular de eficácia organizacional era a expansão das folhas de

pagamento. Quanto mais pessoal uma organização contratava, mais era tida como próspera.

Hoje em dia, é exatamente o contrário. As organizações que podem aumentar a produção e as

vendas mantendo estável sua força de trabalho, ou até reduzindo cargos, são tidas como mais

eficazes.

14

O crescimento nas folhas de pagamento já não é mais uma medida de avaliação de eficácia,

mas o crescimento nas unidades vendidas, nas receitas totais e nos lucros líquidos continuam a

ter uma ampla aceitação. Na comunidade investidora, o alto preço das ações é justificado

freqüentemente para as empresas com lucros moderados pelo fato de ela estar investindo

para crescer rapidamente. Em 1995, por exemplo, as ações da maioria das cadeias de

restaurantes eram vendidas por rendimentos aproximadamente 20 vezes maiores do que

obtinham, enquanto as ações de uma nova rede chamada Boston Chicken, que planejava abrir

mais de 300 novos pontos por ano, eram vendidas por 50 vezes mais.

- Satisfação do Cliente:

Como a competição tem aumentado para quase todos os produtores e prestadores de serviço,

nenhuma organização pode tomar como certa sua base de consumidores ou clientes. Esse fato

corriqueiro dos negócios explica a recente obsessão da administração no sentido de alcançar a

mais alta satisfação do cliente.

As pesquisas constantemente sugerem que é muito mais caro atrair clientes novos do que

gastar tudo o que for necessário para manter os que se tem. Dessa forma, as organizações

estão investindo somas significativas para treinar funcionários que interagem com clientes,

oferecendo serviços telefônicos gratuitos para assistência técnica ou reclamações, adotando

políticas de retorno do tipo "nenhuma-dúvida-levantada", e realizando extensas pesquisas

pós-venda.

Conforme a Saturn aprendeu, a alta satisfação do cliente não é garantia nenhuma de que uma

empresa alcançará suas metas financeiras. Entretanto, a viabilidade de longo prazo de uma

organização será duramente posta à prova se os clientes não ficarem satisfeitos e buscarem

atender suas necessidades nos concorrentes.

O sucesso de companhias como a Singapore Airlines e a Federal Express é normalmente

atribuído à obsessão em fazer tudo o que for necessário para satisfazer seus consumidores.

Além disso, muitas reconheceram que a formação da satisfação e da lealdade do cliente

também significa não tirar vantagens financeiras de curto prazo. A Harley Davidson, por

exemplo, esgotou sua capacidade de produção de motocicletas de 1995 já no final de 1994. 0

presidente da Harley, Richard Teerlink, disse que sua firma poderia tranqüilamente ter elevado

os preços em 10% ou 15% e ter aumentado significativamente os lucros, mas não o fez. Por

quê? "Não seria justo com nossos clientes". Embora a Harley Davidson seja uma companhia de

15

capital aberto, Teerlink acredita que os interesses de longo prazo da companhia são mais bem

atendidos pela não exploração dos clientes.

- Qualidade:

Estreitamente ligada ao critério da satisfação do cliente e a preocupação com a qualidade. Ela

abrange operações e processos internos, bem como avaliações dos clientes. Dessa forma, a

procura pela qualidade significa desde manter pisos limpos nas áreas de produção até eliminar

passos desnecessários no processamento das contas a pagar, manter baixos os custos de

estoque e garantir que os clientes estejam satisfeitos. Parte do sucesso fenomenal da rede

McDonald's se deve ao comprometimento da administração em fornecer alta qualidade a

baixo custo e restaurantes que atendam os padrões mais rigorosos de higiene e limpeza.

- Flexibilidade:

Uma organização flexível e aquela que dispõe de rapidez e facilidade para deslocar recursos

de uma atividade para outra. Em uma era de competição global e aceleradas transformações

sociais, econômicas e tecnológicas, a sobrevivência de muitas organizações depende da

capacidade de adaptação rápida. Muitas das companhias obtiveram sucesso em meio a muitos

concorrentes maiores, porque dispuseram de sistemas internos projetados e funcionários

selecionados e treinados para adaptarem-se rapidamente as mudanças.

- Crescimento e Satisfação do Funcionário:

Os funcionários de uma organização constituem seu coração e sua alma. Infelizmente, nos

últimos anos, muitas empresas perderam isto de vista. A lealdade dos funcionários diminuiu à

medida que muitos empregadores demitiam trabalhadores e minavam a estabilidade no

emprego entre aqueles que ficavam. Muitas organizações consideravam que esse era um

preço que tinha de ser pago, a fim de aumentar a flexibilidade e a produtividade.

Não há duvida alguma que várias empresas exageraram no preenchimento de seu quadro de

pessoal nos anos 1970 e 1980 e, com isso, foram obrigadas a reduzi-lo. Metas como alta

qualidade e melhor atendimento ao consumidor, porém, dependem de mão-de-obra bem

treinada e motivada. Neste ponto, existe um dilema: corno uma organização pode alcançar

alta produtividade e flexibilidade e, ao mesmo tempo, manter funcionários dedicados e

motivados?

16

Richard Branson, o bilionário fundador e presidente da Virgin Airlines, acha que não há

problema. Ao contrário da maioria dos executivos que dizem que e necessário priorizar o

cliente ou os lucros, Branson diz: "Quase 100% da administração de uma empresa consiste em

motivar seu quadro de pessoal e as pessoas ao seu redor. E se você puder motivá-las, então

você poderá conseguir qualquer coisa. E muitas companhias priorizaram os acionistas,

colocando os clientes em segundo lugar, e seu pessoal em último. Se você inverter isso e

colocar seu pessoal em primeiro lugar, você descobrira bem depressa que os clientes também

devem vir em primeiro, bem coma os acionistas".

- Aceitação Social:

As organizações precisam ser boas cidadãs. Quando não são, podem sofrer nas mãos de

investidores como os órgãos governamentais, os grupos de defesa do consumidor ou uma

mídia crítica. A reputação e a integridade financeira da Dow Corning foram seriamente

prejudicadas pela fabricação defeituosa de implantes de silicone para os seios. Investigações

realizadas pelos jornais, agências governamentais e comitês do congresso descobriram

memorandos que indicam que a Dow Corning estava com tamanha pressa em lançar seus

implantes no mercado que desprezou ou dispensou pesquisas com animais que mostravam

que o silicone vazava dos implantes".

A companhia acabou saindo deste ramo e foi obrigada a contribuir com centenas de milhões

de dólares para um fundo contra responsabilização por danos futuros. Em compensação,

outras empresas ganharam grande aceitação por suas práticas socialmente responsáveis e

esforços de conservação do meio ambiente.

Princípios específicos do planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta

quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:

- Planejamento participativo:

O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo

envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente

elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser

realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

17

- Planejamento coordenado:

Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentes,

pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for

de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

- Planejamento integrado:

Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos

integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais

dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e

os meios para atingi-los "de baixo para cima", sendo este último fluxo usualmente invertido

em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.

- Planejamento permanente:

Esta condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu

valor com o tempo.

É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do

planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório

inerente ao planejamento na empresa.

18

AS DIVERSAS CLASSIFICAÇÕES DO PLANEJAMENTO

1. Quanto a abrangência ou quanto a hierarquia (níveis organizacionais):

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir o planejamento em três

tipos:

- Planejamento Estratégico;

- Planejamento Tático; e

- Planejamento Operacional

Abaixo, relacionamos os tipos de planejamento aos níveis hierárquicos numa "pirâmide

organizacional":

Planejamento estratégico

É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas características são:

• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a

vários anos pela frente;

• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de

atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;

• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano

maior a qual todos os demais estão subordinados.

19

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas

características são:

• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em

atingir os objetivos departamentais;

• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Planejamento operacional

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

• É projetado para o curto/curtíssimo prazo, para o imediato;

• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

específicas;

• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Planejamento tático

Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas

TIPO NÍVEL

PLANEJAM ENTO ESTRATEGICO ESTRATÉGICO

Planejamento

Mercadológico

Planejamento

Financeiro

Planejamento de

Produção

Planejamento de

Recursos Humanos

Planejamento

Organizacional

TÁTICO

Plano de preços Planos de Planos de Plano de recrutamento Plano diretor de O

e produtos Despesas capacidade de

produção

e seleção sistemas P

E

Plano de Plano de Plano de controle Plano de Plano de estrutura R

promoção investimento de qualidade treinam ento organizacional A

Plano de vendas Plano de

Compras

Plano de estoques Plano de cargos e

salários

Plano de rotinas

administrativas

C

I

Plano de Plano de fluxo Plano de utilização Plano de promoções Plano de informações O

distribuição de caixa de mão-de-obra gerenciais N

Plano de Plano Plano de expedição Plano de capacitação Plano de A

Pesquisa de

mercados

orçam entário de produtos interna comunicações L

20

Ciclo básico dos três tipos de planejamento

2. Quanto a área funcional

Os planos funcionais levam em consideração as diversas funções existentes nas organizações:

Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Produção etc. Cada um desses fatores exige um tipo

de planejamento diferente e uma metodologia diferenciada.

3. Quanto a Temporalidade:

Considerando o período de utilização do plano, podemos classificá-los em: de "uso

permanente" e de "uso único".

Os planos de uso permanente incluem:

- Políticas, ou os enunciados e entendimentos gerais que são guias para os canais de

pensamento e tomada de decisão pelos administradores e subordinados;

- Procedimentos, que estabelecem um padrão ou método de rotina ou técnica para tratar de

atividades recorrentes; e

- Regras e regulamentos, que declaram os cursos obrigatórios de ação, escolhido dentre as

alternativas disponíveis.

21

- Programas, que envolvem o complexo das atividades necessárias a um dado curso de ação

realizado por meio de diversos projetos ou planos de ação;

- Projetos, Isto é, esforços temporários para a consecução de um produto, serviço ou resultado

exclusivo;

- Orçamentos, que, geralmente, são demonstrações financeiras dos resultados esperados,

expressas em termos numéricos;

- Planos de marketing;

- Planos de RH;

- Planos estratégicos; são exemplos de planos de uso únicos.

- Etc.

Os planos de uso único incluem:

DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE OS DIVERSOS TIPOS DE PLANO

Existem diversos tipos de planos que atendem a finalidades diferentes. Por isto, muitos alunos

e inclusive profissionais da área de administração, por vezes, sentem alguma confusão no

entendimento dos conceitos. Para tanto, será feita uma breve revisão explicativa:

- Plano de Negócio

Ferramenta utilizada, basicamente, como um instrumento de planejamento, no qual as

principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma

organizada. Os planos de negócio mostram o modelo de gestão da organização. Normalmente,

são feitos para a criação de empresas como uma forma de captar investimento, avaliar melhor

uma idéia e entender o funcionamento da organização.

- Projeto

É um esforço temporário para a criação de um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Projetos são constituídos de atividades não rotineiras , mas também aplicam recursos

humanos, físicos e materiais. Geralmente, são desenvolvidos no nível tático ou operacional.

22

- Plano de ação 5W2H

Existem diversos de planos de ação, um muito conhecido é o modelo 5W2H. Considera-se

plano de ação qualquer plano que normalmente esteja no nível tático ou operacional e que

tenham ações específicas a serem executadas, apresentando em seu bojo os períodos de

realização e os seus responsáveis, pelo menos.

- Plano Estratégico

Plano que tem como principais responsáveis a cúpula da organização, o chamado nível

institucional: presidentes e diretores. O plano estratégico é o documento que serve de base

para a elaboração de todos os demais planos. Por isto, é de longo prazo e seu impacto atinge

toda a organização.

Contudo, muitas pessoas confundem quando se deve utilizar um ou o outro e como eles se

relacionam entre si. Enquanto o plano de negócio é feito normalmente para captação de

recursos ou quando se inicia um novo empreendimento, o plano estratégico serve para

nortear, continuamente, todas as ações organizacionais. O plano de negócio dá uma visão

geral da empresa, seus objetivos e como funciona. Já o plano estratégico, tem como razão

precípua, servir como documentador norteador da empresa, em nível macro.

Planos estratégicos e projetos também mantêm um relacionamento intrínseco. Pois, cada

estratégia que consta em um plano estratégico se transforma em um projeto. Com isto,

percebe-se que mesmo que o planejamento estratégico seja excelentemente formulado, ele

pode vir a fracassar caso a empresa não tenha competências e habilidade em gerenciamento

de projetos. Ou seja, os projetos surgem, a partir do plano estratégico, mas este não é sua

única fonte, pois os projetos também derivam de solicitação de clientes, idéias inusitadas,

imposições do mercadológica etc.

23

CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ORGANIZAÇÃO

Os autores neoclássicos se apóiam no conceito de organização formal. Sob este ponto de vista,

a organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas, que tem como

objetivo econômico produzir bens ou serviços. Princípios fundamentais da organização formal:

- Divisão do trabalho:

O princípio da divisão do trabalho, iniciado no nível dos operários com a Administração

Científica, ampliou-se para os escalões hierárquicos mais elevados da organização com o

advento da Teoria Clássica.

A grande aceitação e divulgação da divisão do trabalho tiveram como conseqüências uma série

de fatores considerados positivos, a saber:

a) Padronização e simplificação das atividades dos operários e, posteriormente, do

pessoal de nível mais elevado.

b) Maior especialização e detalhamento das tarefas.

c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.

As conseqüências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram:

- Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

- Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.

- Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais

diretos.

- Especialização:

Como conseqüência da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a

ter funções e tarefas específicas e especializadas. De um lado, a Teoria Clássica defendia o

pressuposto de que a concentração dos esforços em campos limitados e restritos permite

incrementar a quantidade e a qualidade da produção. Por outro lado, a especialização do

trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a

eficiência e de diminuir os custos de produção.

24

- Hierarquia

Em toda organização formal existe um hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou

escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os

subordinados. Em outros termos, à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o

volume de autoridade do ocupante do cargo.

- Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade:

Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da

responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Por toda organização existem pessoas

cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas

posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação às demais posições.

O que é organização?

A palavra organização pode assumir vários significados em Administração. Como uma entidade

social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Pode ser visualizada

em dois aspectos distintos:

- Organização formal: organização planejada ou definida no organograma e sacramentada pela

Direção, comunicada a todos pelos manuais de organização.

- Organização informal: é a organização que surge espontaneamente e naturalmente entre as

pessoas que ocupam posições na organização formal, a partir dos relacionamentos humanos

como ocupantes de cargos.

A Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.

Neste sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos

incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um

deles.

25

A função de organizar consiste em:

- Dividir o trabalho.

- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica.

- Designar as pessoas para sua execução.

- Alocar os recursos necessários.

- Coordenar os esforços.

Planejar

Organizar:

* Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos;

* Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

Dirigir Controlar

►

Conceitos Básicos:

Estrutura organizacional

- Conjunto de relações formais entre os grupos, departamentos e os indivíduos que

constituem a organização, que define como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas.

Desenho organizacional

-Processo de desenvolvimento ou mudança da estrutura organizacional.

26

Organograma

- É um diagrama que permite visualizar:

1. Estrutura de uma organização;

2. A posição de cada gestor na estrutura da organização;

3. As linhas de autoridade formal, que permitem verificar quem tem autoridade sobre quem e

quem é responsável sobre uma determinada área ou função na organização.

Abrangência da Organização:

A organização pode ser feita em três níveis diferentes:

- Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como uma totalidade, é

o chamado desenho organizacional.

- Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da

empresa, é o chamado desenho departamental.

- Organização ao nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada tarefa,

atividade ou operação especificamente, é o chamado desenho dos cargos e tarefas.

Componentes da Organização:

A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos

os recursos para atingir os objetivos predeterminados.

Existem quatro componentes da função de organizar:

1- Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa que sofre um processo de divisão que provoca

a especialização de atividades e de funções. As funções são subdivididas em tarefas.

2- Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do

trabalho global.

27

3- Órgãos: o trabalho das pessoas são agrupados em órgãos, que passam a ser dispostos em

níveis hierárquicos e em áreas de atividades.

4- Relações: os relacionamentos constituem talvez o conceito mais importante dentro da

organização, envolvendo órgãos, pessoas e trabalho.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estruturas organizacionais ao nível global

a) Estrutura linear;

b) Estrutura funcional;

c) Estrutura linha e staff;

d) Estruturas de comissões ( comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho).

Características ao nível global

a) Estrutura linear;

a.1) Autoridade linear ou única: princípio da unidade de comando.

a.2) Linhas formais de comunicação;

a.3) Centralização das decisões;

a.4) Ênfase no generalista.

b) Estrutura funcional:

b.1) Autoridade funcional ou dividida;

b.2) Linhas diretas de comunicação;

b.3) Descentralização das decisões;

b.4) Ênfase no especialista.

c) Estrutura linha e staff;

c.1) Relacionamento com os objetivos da organização (atividades meio e fins);

c.2) Convivem autoridades de linha e staff.

d) Estruturas de comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho).

29

Estruturas organizacionais ao nível departamental

a) Departamentalização funcional;

Diretoria

Gerência Gerência Gerência GerênciaProdução Financ. Mkt R .H .

b) Departamentalização geográfica;

Divisãode Oper.

Região Região Região RegiãoNoite Nordeste Sudeste Sul

c) Departamentalização por produtos;

Diretoria

Divisüo Divislo Divisíto DivisítoFarmac. Veterin. Têxtil Química

d) Departamentalização por clientes;

Ex: Depto. masculino, Dpto. feminino, Dpto. infantil.

e) Departamentalização por processo;

Ex.: Seção de preparação, seção de corte, seção de estamparia, seção de pré-montagem, seção

de montagem.

30

f) Departamentalização por projeto;

Diretoria

g) Departamentalização matricial

Diretoria

Gerência Gerênda GerênciaFinanc. Mkt R .H .

Ger. De projeto A

Ger. De projeto B

31

MBA Corporativo em Formação Avançada de Consultores

PLANEJAMENTO E

ORGANIZAÇÃO EMPRESARIALVolume 02: Metodologias de Planejamento

ESTRATEGO - Centro de Educação Corporativa

METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO

Para realizar o planejamento existem inúmeras metodologias e ferramentas de gestão. Iremos

apresentar a você duas metodologias práticas e que podem ser aplicadas em qualquer

organização.

METODOLOGIA 5W2H (Plano de Ação)

O que é?

Esta metodologia consiste, basicamente, de fazer perguntas no sentido de obter as

informações primordiais que servirão de apoio ao planejamento de uma forma geral. A

terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When,

How, How Much/How Many.

Aplicação

Esta metodologia pode ser aplicada a várias áreas do conhecimento servido como base de

planejamento, como, por exemplo, para:

- Planejamento da Qualidade:

Identificando quais os padrões de qualidade que são relevantes para o projeto e determinando

como satisfazê-lo, envolvendo de quando, como, quanto e onde atuar.

- Planejamento das Aquisições:

Identificando quais as necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas através da

contratação de produtos e serviços fora da organização, envolvendo as considerações de

quando, como, o que, quanto e onde contratar.

1

- Planejamento dos Recursos Humanos:

Identificando quais as necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas através da

contratação dos Recursos Humanos disponíveis dentro da organização, envolvendo as

considerações de quando, como, quem, quantos e onde contratar.

- Planejamento de Riscos:

Identificando quais os riscos a serem considerados quando implementar uma ação de

contingência e quanto disponibilizar para a mitigação ou transferência de riscos.

Outras aplicações podem surgir, dependendo apenas de sua necessidade e criatividade em

usar a ferramenta.

Na verdade, é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados

mais importantes de um projeto.

5W2H

WHAT? O que?/ Que?/ Qual?

WHO? Quem?

WHY? Por que?

WHERE? Onde?

WHEN? Quando?

HOW? Como?

HOW MUCH/ HOW MANY Quanto?/Quantos?

Sugestões de Perguntas:

Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade terão que ser definidos. Não há uma

regra básica como também não existem perguntas prontas. Dependerá de cada projeto, de

cada atividade e de cada participante do grupo.

É de fundamental importância procurar conhecer os processos, identificados os elementos, as

atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos

significa conhecer como os produtos são planejados, produzidos e entregues.

2

A seguir são listadas algumas perguntas que poderão servir de base para um melhor

entendimento da funcionalidade desta metodologia.

O que?/ Que?'Qual?(What?)

- Que produto /serviço o processo produz?

- Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

- Quais os resultados dessa atividade?

- Quais atividades são dependentes dessa?

- Quais atividades são necessárias para o início dessa?

- Quais os insumos necessários?

- Quais são as metas padrões e estratégias a serem adotadas?

- Quais são os indicadores de desempenho do processo?

- Quais são os métodos e tecnologia empregada?

Quem?(Who?)

- Quem executará determinada atividade?

- Quem depende da execução dessa atividade?

- Quem são os envolvidos nesse processo?

- Quem são os cliente ou fornecedores?

- Quem são os gerente ou executores do processo?

- Quem participa das decisões?

- Quem deveria executar o processo?

- Essa atividade depende de quem para ser iniciada?

3

Por que?(Why?)

- Por que essa atividade é necessária?

- Por que essa atividade não pode fundir com outra atividade?

- Por que A, B, e C forma escolhidos para executar essa atividade?

- Por que/Para que esse processo existe?

- Por que deve ser feito dessa maneira?

Onde?(When?)

- Onde a atividade será executada?

- Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?

- Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

- Onde o processo deveria ser executado?

Como?(How?)

- Como essa atividade será executada?

- Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?

- Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade?

- Como o processo é planejado, executado e avaliado?

- Como as informações são registradas e disseminadas?

- Como é avaliada a satisfação do cliente?

- Como está desempenho do processo?

4

Quanto?(How Much?)

- Quanto custará essa atividade?

- Quanto custará essa paralisação?

- Quanto considerar para contingência?

- Quanto disponibilizar de recursos financeiros?

- Quanto tempo está previsto para a atividade?

Quantos?(How Many?)

- Quantas pessoas atuarão nesse processo?

- Quantos testes são necessários?

- Quanto desse produto comprar?

- Quantos profissionais são necessários?

- Quantos equipamentos estão disponíveis?

Outras formas de utilização poderão surgir, dependendo apenas de sua necessidade e

criatividade em usar a ferramenta.

Exemplos:

LOGO Plano de Ação

Objetivo: problema/ oportunidade que necessita de atividades

Gestor Responsável: Período: Início - Término

ID (What?)

O que?

(Who?)

Quem?

(When?)

Quando?

(Where?)

Onde?

(How?)

Como?

(Why?)

Por que?

(How Much?/How Many?)

Quanto(s)?

5

Com o entendimento dos fundamentos da metodologia, você pode efetuar adaptações nas

ferramentas para que se adequem às necessidades de sua empresa

LOGO Plano de Ação

Objetivo: problema/ oportunidade que necessita de atividades

Gestor Responsável: Período:

ID Atividade Responsável Início/ Término Local Descrição Motivo Quantidade/Custo

METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia de planejamento estratégico é o caminho pelo qual será desenvolvido o plano

estratégico da empresa, sua forma, sua estrutura e os passos a serem seguidos.

Na verdade, não há uma única metodologia, existem vários modelos. Entretanto, a essência é

a mesma. Definir o que se quer alcançar (Missão, visão, objetivo), avaliar a situação da

empresa (diagnóstico), o caminho para se chegar aos objetivos (estratégias e políticas), quanto

vai custar (orçamento) e a verificação paulatina se as coisas estão acontecendo como previsto

(controles).

Embora haja variações entre as diversas metodologias adotadas, a estrutura básica é a mesma.

A variação metodológica se dá, principalmente, pela necessidade intrínseca da própria

empresa em questão, e, ainda, influenciada pelos estilos e preferências dos executivos

responsáveis pela elaboração e implementação do planejamento estratégico.

6

A seguir é apresentada a MEPEC1 - Metodologia de Elaboração do Planejamento Estratégico

para Consultores (versão 1):

FASE 1: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A primeira fase do processo de elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico

estratégico. Neste momento, é necessário levantar um conjunto de informações sobre a

organização e o seu ambiente para poder avaliar a sua real situação. Avaliar seus pontos

fortes, fracos, ameaças e oportunidades.

A qualidade das informações que irão compor as demais fases depende totalmente das

informações levantadas neste primeiro momento. Pois, o diagnóstico estratégico é quem vai

subsidiar o processo de tomada de decisão posterior.

Diagnosticar é identificar a real situação da organização em relação a si mesma e em relação

ao seu ambiente.

7

A fase do diagnóstico estratégico é dividida em duas etapas básicas (obs. Na metodologia

MEPEC2, uma versão mais completa para elaboração do planejamento estratégico, esta etapa

é dividida em quatro partes. Entretanto, para efeito de aprendizado, a MEPEC1, apesar de

mais simples, é mais indicada):

1.1. - Identificação das necessidades e expectativas dos stakeholder's

Stakeholder's são todas as partes interessadas no planejamento estratégico. Obviamente,

serão levantadas informações, apenas, dois principais stakeholder's que irão influenciar

decisivamente a elaboração do planejamento. Visto que, o plano estratégico existem para

satisfazer suas necessidades e expectativas.

Neste momento identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas,

conselheiros e elementos da Alta Administração da empresa, tendo em vista que esses

aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser

desenvolvido e implementado.

Deve ser realizado um conjunto de entrevistas com os stakeholder's para entender e registrar

suas expectativas, pois estas serão consideradas no processo de desenvolvimento dos

objetivos, estratégias e outras ações. Busca-se entender em linhas gerais o que pensa a alta

cúpula da organização, visto que, apesar do planejamento estratégico envolver toda a

empresa, as decisões relevantes e os grandes objetivos, iniciam-se a partir no nível estratégico.

Faz-se necessário buscar compreender a percepção, por mais que não seja exata, dos

dirigentes de topo. Servindo como um direcionamento para os fatores que serão estudados,

tanto na análise interna, quanto na análise externa. Esta se constitui da etapa inicial para a

consecução do desenvolvimento do planejamento

1.2. - Análise SWOT (Análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades)

A análise SWOT é uma técnica para identificar as principais forças e fraquezas organizacionais,

assim como, suas oportunidades e potenciais ameaças. Para tanto, é necessário o consultor

levantar um conjunto de informações no ambiente externo, a fim de identificar as ameaças e

oportunidades existentes. Assim como, fazer um levantamento interno para verificar os

pontos fracos e fortes da empresa.

8

Basicamente, as ameaças e oportunidades são fatores externos à empresa e, são portanto, não

controláveis (teoricamente) pela empresa. Já os pontos fracos e fortes são fatores internos à

empresa e, são portanto, controláveis.

É na análise externa que a empresa tem a fonte para se adaptar às turbulências

mercadológicas. Ela propicia conhecer tanto o entorno organizacional, quanto o macro-

ambiente, detectando ameaças e oportunidades iminentes.

Abaixo, uma relação dos fatores que podem e devem ser levados em consideração durante o

processo de análise externa. As pequenas empresas, por falta de recursos humanos e

financeiros, normalmente não conseguem abranger toda a lista de fatores, neste caso, o

planejador precisa colocar em xeque o seu bom-senso para identificar 20% dos fatores que

representam 80% das ameaças ou oportunidades existentes:

• mercado nacional e regional;

• mercado internacional;

• evolução tecnológica;

• fornecedores;

• aspectos econômicos e financeiros;

• aspectos socioeconômicos e culturais;

• aspectos políticos;

• entidades de classe;

• órgãos governamentais;

• mercado de mão-de-obra; e

9

• concorrentes.

Uma boa análise interna possibilita a empresa conhecer os seus pontos fortes e fracos, através

de um estudo voltado para dentro da realidade organizacional, envolvendo todos os fatores

que estão relacionados aos subsistemas empresarias.

Segundo Oliveira (1999. p.69):

É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja

escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser

puxada pelas suas principais capacidades.

Isso, absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas

áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar

atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza

torna mais fácil o processo corretivo.

No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes e fracos da

empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem

analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida

pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.

Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:

• produtos de linha;

• novos produtos;

• promoção;

• comercialização;

• sistema de informações;

10

• estrutura organizacional;

• tecnologia;

• suprimentos;

• parque industrial;

• recursos humanos;

• estilo de administração;

• resultados empresariais;

• recursos financeiros/finanças;

• controle; e

• imagem institucional.

Após um estudo do ambiente externo e interno da empresa, deve-se proceder o registro das

ameaças, oportunidades, pontos fracos e fortes, assim com exemplificado:

Exemplo I: Levando-se em consideração uma pequena indústria moveleira, a sua análise SWOT

poderia ser como apresentada abaixo:

11

Ameaças:

AMEAÇAS JUSTIFICATIVA AÇÕES PROPOSTAS

1. Influência cambial nos preços

da matéria-prima (madeira)

1. Em virtude da madeira ser

cotada em dólar e representa

o maior volume de matéria

prima da empresa.

1. Monitoramento constante da

oscilações do dólar; procurar

vincular os preços dos

produtos à essa moeda.

2. Fortes concorrentes com alta

evolução tecnológica

2. Concorrentes do sul do país,

possuidores de alto

investimento fixos em

máquinas modernas.

2. Criar outras vantagens

competitivas e aumentar o

foco no segmento escolhido.

3. Novos entrantes. 3. Mercado propício a entrada de

novas empresas, em face da

grande procura dos produtos

em madeira.

3. Intensificar as barreiras contra

novos entrantes.

4. Fortes pressões sobre

controle ambiental

4. Associações comunitárias e

entidades ambientais

pressionam quanto a questão

de resíduos e dejetos que

agridem o meio ambiente

4. Dotar a empresa com sistemas

antipoluentes; destinar sobras

de madeira a empresas de

reciclagem

5. Fornecedores voltados para

exportação de matéria-prima

5. Fornecedores podem falhar na

entrega de matéria-prima se

houver oportunidade de

exportação de madeira,

prejudicando a produção local

5. Estabelecer vínculos de

confiança com os melhores

fornecedores; abrir novos

canais com novos

fornecedores; formar parceria

6. Carência de mão-de-obra

qualificada na região

6. Dificuldade em selecionar

profissionais aptos para

exercer as funções técnicas

exigidas no setor produtivo.

6. Levantar quais os melhores

profissionais da região e

contratá-los para capacitar os

funcionários da empresa.

12

Oportunidades:

OPORTUNIDADES JUSTIFICATIVA AÇÕES PROPOSTAS

1. Incentivo fiscal federal para as

microempresas (SIMPLES);

incentivos estaduais para o setor

produtivo regional.

1. Reduz custos da empresa. 1. Utilizar o benefício após criteriosa

avaliação e comparação com o

sistema atual.

2. Crédito específico de entidades

governamentais para o setor

produtivo (FINAME)

2. Financiamento para ampliação do

empreendimento a baixos juros e

atraente período de carência;

possibilidade de ampliar o capital

de giro da empresa

2. Viabilizar, no caso de haver

necessidade de adquirir linhas de

crédito, para implementar

projetos de crescimento.

3. Concorrentes deficientes 3. A empresa mantém um nível de

qualidade profissional acima dos

praticados pelos concorrentes.

3. Manter a vantagem competitiva

assegurando a satisfação do

cliente com o produto.

4. Incentivo a exportação 4. Grandes expectativas de colocar o

produto no mercado externo,

através do segmento de

fabricação de portas, esquadrias

e janelas

4. Viabilizar junto aos órgãos

competentes a documentação

necessária para exportar os

produtos; contatar novas

possibilidades de clientes no

exterior.

5. Mercado regional de primeira

linha pouco explorado

5. Ocorrência de demanda

insatisfeita, já que os

concorrentes em condições de

atendê-lo preferem a

exportação.

5. Destinar recursos financeiros para

criar infra-estrutura para

explorar esse mercado.

6. Abundância de matéria-prima

(madeira) na região.

7. Grande quantidade de

fornecedores da mesma matéria

prima.

7. Buscar novos fornecedores que

ofereçam melhores condições de

venda.

7. Entidade da classe trabalhadora

inexpressiva

8. Sindicatos não têm atuação forte

sobre o setor moveleiro, não

criando entraves.

8. Procurar cumprir com as

obrigações trabalhistas.

13

Pontos Fracos:

PONTOS FRACOS JUSTIFICATIVA AÇÃO PROPOSTA

1. Preços altos 1. Os preços praticados estão

superiores aos da concorrência, que

oferecem produtos de qualidade

inferior.

1. Buscar a satisfação dos clientes

com produtos de alta qualidade;

reduzir custos.

2. Pequeno capital de giro 2. Redução do poder de barganha

junto a fornecedores, além de

fragilizar a sustentação da atividade

operacional da empresa

2. Aumentar o percentual de re-

investimento dos lucros;

diminuir custos de produção

verificadas em desperdícios

3. Infra-estrutura precária com

arranjo físico apertado e

deficiente

3. Espaço físico da empresa necessita

de expansão.

3. Implantar projeto que possibilite

expansão física da empresa.

4. Poucas medidas preventivas de

acidentes de trabalho

4. Alto risco de acidente com pessoas e

instalações, além de violação da

legislação pertinente.

4. Contratar profissional

especializado para propor

medidas preventivas

adequadas.

5. Poucos empregados qualificados 5. RH com pouca qualificação técnica. 5. Investir em capacitação

profissional do RH.

6. Empregados desmotivados e

insatisfeitos

6. RH não interage de forma sistêmica,

gerando um sentimento de

frustração e desmotivação.

6. Ações de valorização,

desenvolvimento e capacitação

técnica de RH.

14

Pontos Fortes:

PONTOS FORTES JUSTIFICATIVA AÇÕES PROPOSTAS

1. Produtos de alta qualidade 1. Produtos com qualidade

diferenciada da maioria existente

no mercado.

1. Manter, com aprimoramento

contínuo.

2. Preferência dos clientes pelos

produtos da empresa

2. Clientes exigentes buscam os

produtos da empresa pela

qualidade apresentada

2. Explorar esse nicho com maior

agressividade.

3. Cumprimento nos prazos de

entrega

3. Vantagem competitiva em relação

aos concorrentes

3. Manter, tentando aprimorar cada

vez mais.

4. Facilidade de venda de toda a

produção

4. Não forma estoque, pois

consegue vender toda a

quantidade que produz.

4. Aumentar a capacidade produtiva.

5. Margem de contribuição

satisfatória.

5. Resultante da otimização de seus

custos operacionais; representa

uma vantagem competitivo.

5. Manter a vantagem.

6. Controle financeiro eficaz 6. Gestão rigorosa da área financeira 6. Manter.

7. Empresa dirigida pelos

proprietários (honestos e com

experiência em gestão)

7. Empreendedores com alto valor

ético, que atuaram como

gestores de departamentos de

grandes empresas.

7. Promover qualificação e

desenvolvimento pessoal

constantemente.

8. Compra de matéria-prima a

preços e prazos vantajosos

8. Parceria com fornece-dores;

representa uma vantagem

competitiva

8. Manter e aprimorar.

9. Produção e venda no atacado 9. Produção voltada para larga

escala.

9. Manter as políticas de atacado

aumentando os canais de

distribuição em novos mercados.

10. Planejamento do processo

produtivo informatizado

10. uso dos recursos de informática

para planejar e controlar a

produção

10. Manter.

11. Departamentalização simples e

eficaz

11. Estrutura simples, mais fácil de

dirigir e controlar

11. Manter.

15

FASE 2: FINS

Nesta fase são definidas a missão da empresa, sua visão, valores e objetivos. Subdivide-se em

4 etapas:

2.1. Missão

A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a

determinação de "onde a empresa quer ir". Corresponde a um horizonte dentro do qual a

empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

Salienta-se que esta missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da

empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolve inclusive expectativas.

A missão define o negócio em que a organização está, ou deveria estar, diante dos valores e

das expectativas dos investidores.

2.2. Visão

Enquanto a missão responde a pergunta "Por que existimos?", a visão responde ao

questionamento "O que queremos ser?". Ou seja, a maneira como a organização se enxerga

em um futuro de longo prazo.

De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma visão "se está escrevendo uma

Constituição, uma estrutura de referência para todas as pessoas".

Uma visão pode fornecer um mapa da direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda

fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser

bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro. Ser bastante convincente

para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que

deve ser.

16

Em resumo, no entender do especialista em liderança Warren Bennis, autor de Lideres e

Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte,

emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e

do desempenho da organização.

Segundo as pesquisas e a experiência prática, e importante estabelecer uma visão nítida

porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, e essencial para as

empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. E

igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa

coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas.

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se

dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se

por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam

na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita.

Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas capricho e/ou não for adotado por

todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Mesmo que compartilhada por todos, será preciso determinação para manter a visão, pois o

mundo ao redor tentará constantemente ofuscá-la. Nossa visão, principalmente quando

implica o modo como vemos a nos mesmos, sempre precisara ser protegida contra o desejo

natural de escaparmos para uma zona cômoda.

Muitos resultados negativos poderão ocorrer se estabelecermos uma visão distante da

realidade diária. Tal visão não fornecerá orientação real. Tampouco um benchmark realista,

pelo qual se possa fazer uma auto-avaliacão.

Talvez ainda mais importante, esta distância da realidade poderá ser tudo, menos motivadora.

Sérios reveses ocorrem devido a essa discrepância.

Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os

planos e os objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho,

claramente definido.

17

2.3. Valores

Assim como uma pessoa, as organizações devem, por meio de sua cultura, cultivar os valores

que norteiam todas as suas ações e comportamentos. Os valores organizacionais imprimem o

caráter da organização, o seu perfil e formam a estrutura que dá sustentáculo para os desafios.

Os valores organizacionais variam de organização para organização e podem ser como os

seguintes: respeito ao cidadão, inovação, competitividade, harmonia, responsabilidade social,

reconhecimento dos colaboradores etc.

Na prática, os valores da empresa respondem a pergunta "O que é importante para nós?".

2.4. Objetivos

OBJETIVOS E METAS

Objetivos e metas compartilham do mesmo conceito, como regra geral. A diferença aparece claramente quando relacionamos um ao outro.

Podemos entender que objetivos e metas são aquilo que se deseja alcançar, atingir. As empresas precisam ter claramente definidas os seus objetivos/metas. Por exemplo:

Aumentar a participação de mercado em 20% até dezembro de 20XX.

Lançar um novo produto no mercado, em 6 meses, a fim de melhorar a competitividade organizacional.

Elaborar e implementar um programa de treinamento e desenvolvimento a fim de aperfeiçoar as competências e habilidades da equipe de nível tático.

Reduzir os custos da empresa em 7% no prazo de 9 meses.

Com os exemplos acima apresentados, percebe-se que objetivos e metas estão relacionados a estados futuros desejados. As organizações estabelecem objetivos e metas por que desejam transitar de um estado atual para um estado futuro. Esta situação à frente desejada é o que se chama de objetivos e metas.

Na verdade não existem regras únicas e definidas. Elas costumam variar de autor para autor. Entretanto, alguns conceitos são importantes compreender. Os objetivos e metas podem ser de duas naturezas distintas: quantitativos ou qualitativos.

18

Aumentar a participação de mercado da empresa em 10% no prazo de 1 ano.

Objetivos e metas quantitativos permitem claramente mensurar o seu alcance. Pois, elespodem ser medidos. Exemplo:

Fica fácil identificar se o objetivo foi cumprido, pois se sabe o quanto se quer alcançar e em quanto tempo.

Objetivos e metas qualitativos não possibilitam a mensuração. Contudo, servem para indicar direções a serem seguidas.

Exemplo:

Elevar o nível de qualificação da equipe gerencial da empresa.

Repare que não é possível dizer de quanto será este nível de qualificação e nem em quanto tempo deverá ser alcançado.

Normalmente, objetivos e metas quantitativos são mais utilizáveis, em função de se poder exercer cobrança sobre seus resultados. Embora, os dois tipos apareçam na literatura acadêmica e na prática da gestão dentro das organizações.

Neste caso, objetivos e metas quantitativos devem começar com o verbo no infinitivo, ter prazo definido e possibilitar a sua mensuração.

Embora objetivos e metas compartilhem dos mesmos conceitos, de forma genérica, quando aparecem juntos, um é a subdivisão do outro. Ou como diria muitos autores sobre o tema, para facilitar o entendimento: se o objetivo é o que se quer alcançar, as metas são passos para se chegar ao objetivo.

Exemplo:

Objetivo

O Expandir a empresa para 5 capitais brasileiras no prazo de 2 anos e meio.

Metas:

O Expandir para Belém no primeiro semestre de 2010;O Expandir para Fortaleza no segundo semestre de2010;O Expandir para Rio Branco no primeiro semestre de 2011;O Expandir para Porto Velho no segundo semestre de 2011.O Expandir para Boa Vista no primeiro semestre de 2012.

19

Para o caso de objetivos e metas qualitativos teríamos o seguinte exemplo:

Objetivo:

O Avaliar a utilização do modelo do Balanced Scorecard (BSC) em uma empresa pública da cidade de Belém.

Metas:

O Analisar a distinção feita entre os indicadores financeiros e não financeiros.O Avaliar o conjunto de indicadores como reflexo da estratégiaO Avaliar como o modelo auxilia no desdobramento da estratégia da empresa no vários

níveis organizacionais.O Analisar o modelo de BSC como facilitador nos processos de comunicação, feedback, e

monitoração.

Sendo assim, subentende-se que caso as metas sejam cumpridas, o objetivo também será.

Caso apareça em vez de objetivos e metas, apareça objetivo final e objetivos intermediários. A idéia é mesma para a relação objetivo e metas. Ou seja, o segundo é uma subdivisão do primeiro, passos.

FASE 3: MEIOS

3.1 Estratégias

A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.

A palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega strategos, que significa estritamente general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar (Steiner, 1969:237)

20

Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980:3), a estratégia seria a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Outros autores mencionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que no contexto empresarial, as batalhas e os inimigos não são sempre claramente identificáveis.

Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para

a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino devo dar à

empresa e como devo estabelecer este destino?"

3.2. Cronograma Master

Nesta etapa é elaborado o Cronograma Master do Planejamento. Este é o cronograma

principal do planejamento, pois servirá de base para os demais cronogramas e planos de ação

que irão detalhar as ações e atividades do plano.

O Cronograma Master apresenta somente as principais ações e/ou estratégias do

planejamento. Abaixo um modelo:

L OG O

XPTO - INDUSTRIA MOATLEIRA Data;

Planejamento Estratégico Veni-o

CRONOGRAMA MASTER Pif.:&ÍS.P.:

No. Atividades Re>p. AjlO I Ano n Ano UI

21

3.3. Baseline dos Custos

Nesta etapa é elaborado o Baseline dos custos que é muito semelhante ao orçamento e deve

cobrir todo o período de implementação do Plano Estratégico.

O Baseline dos custos é o instrumento que mostra todas as saídas ao longo do período

definido. Também, conhecido como Linha de Base dos custos. Abaixo um exemplo:

L OGO

XPIO - INDUSTRIA MOVELEIKA PlanejaiimiD Estratégico

Data:Yenio:

BASIIINE DOS CUSTOS Fase,;.

ID CoitasfDescricào Antl Ana 11 Ano II] Ana IViOO.OO 100.00 100.00 4X1.00100.00

7z7zn jzn jzznz aaz 100.00 50.0(1h h h w iih b h y h h h 30.00

TOTALDE SAÍDAS 450,00 15010 100,00 4)0.00

FASE 4: Monitoramento

4.1. Controles

Nesta fase são apresentados os mecanismos de controle, assim como os instrumentos que

servirão de base para o monitoramento do Planejamento

4.1.1. Sistema de Controle Integrado das Mudanças

O Controle integrado de mudanças é realizado desde o início da execução do plano até o seu

término. O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos

planejamentos segue com exatidão o plano estabelecido. O plano estratégico precisa ser

mantido através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou

aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma

linha de base revisada.

Algumas informações são necessárias para efetuar o Controle Integrado das Mudanças, como:

22

Quanto a Solicitação

Deve ser definido quem pode ou é responsável pela solicitação de mudanças/alterações no

plano e como isto esta solicitação deve ser feita. Normalmente, as solicitações são feitas por

meio de algum formulário padrão ou através de softwares aplicativos. Depende de cada

empresa.

Quem avalia?

Identifica-se também que será o responsável por avaliar e autorizar os pedidos de mudança.

Onde registrar?

E, finalmente, onde será registrada todas as mudanças autorizadas.

Abaixo, um exemplo de conteúdo para este item:

Exemplo:

► Quanto a solicitação e autorização:

► Toda proposição de modificação no planejamento estratégico deve ser solicitada

formalmente por meio de um formulário padrão denominado SMP - Solicitação de

Modificação no Plano, conforme documento em anexo.

► É de responsabilidade de qualquer gerente ou diretor da empresa que verificar a

necessidade de mudanças, mesmo que envolva outras áreas.

► As solicitações serão avaliadas pelo Comitê de Acompanhamento.

► As autorizações somente podem ser concedidas pelo presidente ou vice-presidente da

empresa.

► Quanto ao controle:

► Todas as solicitações de modificações deverão ser catalogadas no documento

denominado Controle de Modificações do Plano, cujo documento está anexado a este

plano.

23

4.1.2. Instrumentos de Controle

Nesta seção são elencados todos os instrumentos de controle e acompanhamento que serão

necessários para o acompanhamento e controle do plano estratégico.

Os instrumentos de controle mais utilizados são: Planos de Ação, Cronograma, Orçamento,

Indicadores de desempenho etc.

Qualquer instrumento que apresente os resultados das ações e/ou atividades decorrentes do

planejamento deve ser inserido.

4.1.3. Avaliações e Atualizações

Nesta etapa são descritos os mecanismos de avaliação e atualização do plano estratégico

AVALIAÇÃO

Quanto a Freqüência

Deve ser descrito com que freqüência serão feitas as avaliações ao longo de toda execução do plano.

Como serão feitas?

É muito importante a descrição do método de avaliação, assim como os instrumentos que servirão de base para efetuar a avaliação.

Quem?

O processo de avaliação deve ser claro, apresentando tanto as pessoas responsáveis por executar a avaliação como as pessoas que serão avaliadas, segundo os critérios estabelecidos.

ATUALIZAÇÃO

Assim como a avaliação, o processo de atualização deve se descrito claramente, apresentando a freqüência e os responsáveis pela atualização do plano.

24