106

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

Yin e yang

Com seu surpreendente crescimento, a Internet está obrigandoas empresas do mundo inteiro a repensar seus modelos de negócio.Embora ela traga oportunidades inéditas, representa também ameaças;ainda que tenha a virtude de expandir mercados, abre o campo de jogopara novos e inúmeros concorrentes.Ninguém pode negar que o cyberspace transformará a maneira de fazernegócios, mas seu impacto dependerá da natureza de cada setor, comomostra esta reportagem de Jenny McCune, da revista Fast Company.Algumas empresas de alta tecnologia –como a Cisco Systems, apenaspara citar uma– já colhem bilhões por meio da Internet. É claro que,para a grande maioria, ainda é difícil medir seus efeitos. Os observadoresestimam que o modo de funcionamento das empresas se modificarácom o tempo. As que descobrirem o que devem fazer na Internet eo que a Internet pode lhes trazer de benefício terão decifrado ossegredos do cyberspace.

Esta reportagem revela que a maioria das empresas aindanão definiu o papel da Internet em seus negócios. A rede podetanto lhes trazer ameaças (ser yin, energia negativa segundo afilosofia chinesa) como representar uma oportunidade (yang)

E-BU

SIN

ESS

confirmada pela Forrester Resear-ch, empresa de pesquisa da Inter-net, sediada em Cambridge,Massachusetts, que acredita que56% das residências norte-ameri-canas estarão on-line até 2003,contra 33% em 1998.Um aumento do número de

moradias on-line se traduzirá emaumento de receita. Há previsões,por exemplo, de que o comércioeletrônico movimentará US$ 84bilhões só na América Latina em2003 somando os mercados deconsumidores finais e business-to-business (a previsão é da StarMedia,veja reportagem na página 132).Talvez mais importante seja aconstatação da eMarketer de que asvendas on-line entre empresas sãomaiores do que as vendas on-linepara o consumidor. Os dados de1998 nos EUA mostram que acomercialização de bens e serviçospara consumidores pela Internetatingiu US$ 4,5 bilhões, enquantoas transações entre empresas chega-ram a US$ 15,9 bilhões.Ainda assim, os aspectos yin e

yang da Internet são válidos, seja aempresa uma gigante do comércioeletrônico ou uma fabricante deporte médio. Embora seja fácil per-ceber como a Internet afetou as em-presas de grande evidência e altatecnologia, como a <amazon.com>,

A influência da Internet nos ne-gócios parece uma paródia da Histó-ria de Duas Cidades, de CharlesDickens. Para cada oportunidade,há sempre um obstáculo. Expandeos mercados, mas aumenta a con-corrência. Facilita alguns processosde negócio, mas complica outros.“É claro que o impacto e o nível demudança dependem do setor e dograu de ameaça ou de oportunida-de representado pela Internet”, dizDavid Sanderson, vice-presidenteda firma de consultoria Bain &Company, sediada em Los Angeles,que supervisiona as atividades decomércio eletrônico dessa empresa.

“O certo é que a Internet terá umenorme impacto transformadorem todos os negócios de todosos setores”, acrescenta.As estatísticas, mesmo que

consideradas com reserva, demons-tram que a Internet está realmentetransformando algumas empresas.De acordo com o 1999 InternetShopping Study (Estudo de Comprasna Internet em 1999) realizado nosEUA pela Ernst & Young, os 115entrevistados que oferecem seusprodutos on-line esperavam que ototal de sua receita de vendas pelarede aumentasse de 1% em 1999para 9% em 2001. Essa previsão é

107➙

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

Ilust

raçõ

es M

áxim

o C

ampo

s Le

yba nele todas as informações necessá-

rias e mantê-las atualizadas. Mencio-namos nosso telefone. A página atraias pessoas. Esse é o único impacto.”A Huntsman fabrica produtos

químicos e polímeros que nãopodem ser vendidos on-line,porque exigem grande interaçãoentre comprador e vendedor.Portanto, a Internet não influiumuito na forma de comercializaçãodos produtos. Seu site é estritamen-te informativo e não existe ne-nhum plano para desenvolver ocomércio eletrônico, diz McKibbin.Além disso, cada linha de produtotem seu gerente, de modo que aHuntsman possui “centenas degerentes de marketing” e é difícilsaber se a Internet modificou omodo de operação de algumdesses departamentos.“Mesmo tendo um site de comér-

cio eletrônico, é difícil analisarcomo a Internet muda a forma deoperar de uma empresa”, diz Da-vid Tilstone, diretor mundial demarketing global e vendas da Ken-nametal, a segunda maior produto-ra de enxertos de carboneto decálcio e liga de carboneto de cálciopara corte de máquinas-ferramentas,sediada em Latrobe, Pensilvânia.Embora a empresa permita

que seus clientes locais compremon-line, Tilstone não acredita que aInternet tenha mudado a forma deoperação interna da empresa. Osclientes têm, agora, mais informa-ções e o processo de colocação depedidos tornou-se mais fácil, masisso é tudo.

Evolução de relacionamentos

Mas nem só de opositores à redese compõe esse cenário. Muitasempresas acreditam que a Internetinfluenciou suas operações ou ofará em breve. Em uma empresapouco conhecida, essa influênciatende a ser mais sutil do que emuma empresa como a Cisco Syste-ms, especialista em redes de com-putação que opera um dos maioressites de comércio eletrônico daInternet. Os bilhões de receita daCisco –gerados na rede– indicamclaramente tal influência.

isso se torna menos claro no casodas empresas comuns –ou seja, amaioria silenciosa de empresasnão-especializadas que hoje em diarepresenta o pilar dos negócios.

Efeito da rede

Para muitas dessas empresascomuns, a Internet ainda nãoproduziu resultados decisivos. Elasse sentem obrigadas a manter umsite a fim de ter um endereço paracolocar em seus cartões de visita,

mas, na opinião dos gerentes–mesmo aqueles que administramos sites–, o impacto tem sido peque-no ou tão difuso que é difícil medirseus efeitos. “Nosso site na Internetnão tem, necessariamente, impactopositivo ou negativo em nossaforma de operar”, diz Kelly McKib-bin, membro do departamento derelações públicas da Huntsman,com sede em Salt Lake City, Utah,e responsável pelo site da empresa.“Simplesmente tentamos colocar

108

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

Já na 84 Lumber, a maiorempresa privada de varejo demateriais de construção dosEstados Unidos, com sede emEighty Four, na Pensilvânia, essainfluência é mais sutil. Embora nãoseja uma empresa de tecnologia,está pesquisando a Internet etentando descobrir o que fazercom ela –e o que ela pode fazerpela empresa.Durante mais de 40 anos, as

lojas da 84 Lumber atenderampessoalmente seus clientes. Adep-tos do “faça-você-mesmo” eempreiteiros de construção com-pram madeira e outros materiaisde construção da empresa, cujovalor de mercado é de US$ 1,7bilhão. Muitas vezes, esses clientesquerem ver a mercadoria e fazeralgumas perguntas antes de

VAREJISTAS

Conflitos com lojas concretas ................................................................................. 67%

Falta da tecnologia necessária .............................................................................. 67%

Falta de distribuição ........................................................................................................... 50%

Não acreditam que vallha a pena ..................................................................... 33%

Produto inadequado .......................................................................................................... 17%

Não acreditam que os consumidores comprarão on-line ........ 17%

Impedimentos legais/regulamentares ............................................................ 9%

Outros ....................................................................................................................................................... 9%

Percentuais verificados entre 42 varejistas e dez fabricantes que não estão vendendo e não têm planos de vender

Fonte: 1999 Internet Shopping Study, da Ernst & Young.

FABRICANTES

Produto inadequado ....................................................................................................................... 53%

Não querem arriscar os relacionamentos com o canal de distribuição ..... 38%

Não acreditam que os consumidores comprarão on-line ........................................ 21%

Falta da tecnologia necessária .................................................................................................................... 15%

Falta de distribuição ................................................................................................................................................. 15%

Não acreditam que compense o investimento .......................................................................... 9%

Impedimentos legais/regulamentares ................................................................................................... 9%

Outros .............................................................................................................................................................................................. 9%

M O T I V O S P A R A R E J E I T A R A I N T E R N E T

comprá-la. Sendo assim, a Inter-net influenciou porque deu àspessoas mais um meio de comuni-cação. “Ela nos aproximou denossos clientes”, diz Nate Butler,diretor de marketing e operaçõespela Internet. Muitas vezes, oprimeiro contato do cliente coma empresa pode ser um e-mailperguntando o endereço da lojaou se ela vende determinadoproduto. Um software especialé usado para localizar o cliente eenviar seu e-mail para a loja maispróxima. Entretanto, é impossívelresponder satisfatoriamente atodas as perguntas por e-mail,porque este não é um meio decomunicação interativo.Embora a Internet tenha fortale-

cido seu relacionamento com osclientes, a 84 Lumber teve de ser

extremamente cuidadosa quandodecidiu operar on-line. “Muitos denossos clientes não têm acesso àúltima palavra em tecnologia e,portanto, embora pudéssemoscriar um site mais interativo, nãoo fizemos porque não queremosexcluí-los”, diz Butler. “Apenas40% de nossos clientes têm compu-tador, e isso foi levado em contaquando planejamos o que fazerna Internet.”

À caça de barganhas

Embora a Internet tenhapermitido que empresas como a84 Lumber se aproximassem deseus clientes, em alguns casos fezenfraquecer o vínculo com eles.Mais do que fidelidade, é o preçoque agora rege o relacionamentoentre comprador e vendedor.De acordo com o especialista

Gary Hamel, presidente da Strate-gos, empresa de consultoria deMenlo Park, Califórnia, o modeloda Internet limita drasticamente,ou até elimina, o conceito de preçofixo. Equipados com ferramentasde busca e sites de comparação depreços, como o CompareNet, osconsumidores têm maior autono-

A Internet nos lembra cenas degladiadores do filme Spartacus. Em vezde cristãos atirados aos leões, são asempresas que lutam entre si

110

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

Varejistas Fabricantes

Ter um site bem desenhado e fácil de navegar .............................. 2,97 ................ 2,94

Ter uma marca própria ..................................................................... 2,81 ................ 2,52

Vender produtos de marcas bem conhecidas ................................. 2,50 ................ 2,39

Estar associado a ferramentas de pesquisa,portais ou comunidades da Internet adequados ............................ 2,48 ................ 2,61

Fazer publicidade/promoção agressiva do site ............................... 2,45 ................ 2,42

Seguir rapidamente as tendências .................................................. 2,35 ................ 2,10

Ter uma forte liderança executiva ................................................... 2,29 ................ 2,03

Oferecer preços on-line mais competitivos ..................................... 2,10 ................ 1,77

Ter iniciativas pioneiras .................................................................... 1,87 ................ 2,26

FATORES DE SUCESSO PARA A VENDA ON-LINE

Fatores mais importantes numa escala de 1 a 31 – sem importância2 – mais ou menos importante3 – muito importante

Fonte: 1999 Internet Shopping Study, da Ernst & Young.

FATORES DE SUCESSO PARA A VENDA ON-LINE

Muitas vezes a Internet cria parceriasinusitadas, que surgem porque a redeelimina todos os limites e fronteirasgeográficas. Tamanhos não importam

mia. Para eles, agora é fácil pesqui-sar preços e fazer uma análise queantigamente só estava ao alcancede grandes empresas e órgãos dogoverno. Para as vendas entreempresas, a Internet criou umnovo fórum de comércio com ossites on-line, nos quais as empresaspodem comprar e comercializarcommodities, como o aço. Graças àInternet, o processo de tomada depreços para esse tipo de transaçãotornou-se muito mais fácil.Na arena do consumidor, entre-

tanto, a Internet nos lembra as lutasde gladiadores que vimos no filmeSpartacus. Em vez de cristãos sendoatirados aos leões, são as empresasque lutam o tempo todo paraoferecer o menor preço. Em funçãodisso, guerras de preços na Internetsão constantes e, às vezes, maisacirradas do que no comérciovarejista. Na verdade, a Internetlança o conceito de que o consumi-dor não precisa nem comprar oequipamento. Um exemplo disso éo site <Free-PC.com>, que ofereceum PC e acesso gratuito à Internet,por dois anos, a quem respondera um questionário detalhadosobre seus interesses e hábitos de

compra. É claro que isso tem umpreço: é preciso ler anúncios deempresas especializadas ao nave-gar pela rede. Mesmo assim, osparticipantes estão recebendo umcomputador sem ter de desembol-sar um tostão.Serviços como correio eletrôni-

co, pagos por muitos usuáriosda Internet, também podem serobtidos gratuitamente. A conse-quência disso é que os preçostendem a cair, e os produtos eserviços pelos quais os consumido-res antigamente aceitavam pagaragora já não parecem valer a pena.É um problema e tanto, principal-mente para as empresas revende-doras de serviço. Compradoresque gostam de pechinchas gastam asola dos sapatos nas lojas e esgotama paciência dos vendedores para

obter informações sobre os produ-tos. Todavia, uma vez decidida acompra, eles entram na Internet,onde podem obter o mesmoproduto por preço menor. Talvezum dia os varejistas tenham decomeçar a cobrar pela assessoriatécnica para continuar no mercado.

A morte do intermediário

A Internet também está mudan-do o modo de os fabricantes se re-lacionarem com os consumidores.Antes da Internet, os fabricantesdependiam dos intermediários–lojas de varejo, agentes de vendae distribuidores– para vender aogrande público. Agora, os fornece-dores estão descobrindo que podemeliminar o intermediário e negociardiretamente com os consumidores.Às vezes, a empresa nem se

interessa pela venda direta aosclientes. A Compaq Computer, porexemplo, não teve muita opção.A fabricante de microcomputadoresde Houston, Texas, viu-se forçadaa iniciar vendas diretas aos consu-midores pela Internet quandoalgumas empresas concorrentes(Dell Computer, Gateway e IBM)começaram a fazê-lo com bastantesucesso. Só que, ao permitir avenda de seus micros na Internet, aempresa ficou em apuros com seusdistribuidores não-virtuais e foiforçada a suspender as vendas on-line enquanto procura uma soluçãoque agrade a gregos e troianos.Infelizmente para a Compaq,

seu negócio foi alicerçado nadistribuição indireta e os reven-dedores de micros não acharam amenor graça quando a empresainiciou suas vendas na Net. Já aDell e a Gateway começaram suasatividades vendendo por telefone,de modo que a transição para a

111➙

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

Internet não causou grandesproblemas. A Compaq acaboutendo de fazer o mesmo para nãoficar para trás, mas sua opção pelaInternet estava fadada a criarproblemas com seus revendedores.Alguns especialistas acreditam

que agora a batalha das vendas aosconsumidores ocorrerá em tornoda distribuição. “Os atritos com oscanais de distribuição são o grandeproblema atual”, diz CynthiaHollen, presidente e co-fundadorada Knowledge Strategies, empresade consultoria de Nova York deestratégias para Internet.Muitas companhias ainda não

encontraram uma solução satisfató-ria para esse conflito. De acordocom o 1999 Internet Shopping Study,67% dos varejistas entrevistadosevitam fazer vendas pela redeporque, se o fizessem, criariam

problemas com suas lojas concretas.Outros, ao lançar seus sites decomércio eletrônico, convertem-seem seus próprios concorrentes.“A Internet é o lugar ideal paracompra e venda de ações”, dizBarry Parr, diretor do programa depesquisa de estratégias de Internete comércio eletrônico da Interna-tional Data. “Corretoras da Bolsacomo a Charles Schwab, porexemplo, estão instalando filiaison-line para competir com outrascorretoras que operam on-line,mas com isso reduzem as vendasde seus corretores de carne e osso”,acrescenta Parr.

Encontro de interesses

Assim como a Internet reduziuo uso de canais de vendas indiretaspara consumidores, tambémmudou a maneira de as empresas

negociarem entre si. “No âmbitoempresa–empresa, um dos maioresimpactos da Internet está na formacomo os fornecedores trabalhamcom os compradores”, diz Sander-son, da Bain & Company. As redesde comércio on-line permitem acompradores e vendedores formargrupos e trocar mercadorias eserviços, nas mais diversas áreas.Em um número cada vez maior

de setores, sites como os da PaperExchange, da Chemdex e da Metal-Site permitem que compradores evendedores negociem on-line. Umrecém-chegado a esse campoé o e-STEEL –<www.e-steel.com>–,site que entrou no ar em 1999. Deacordo com Chris Hanan, diretorde desenvolvimento de negócios,o e-STEEL simplifica o processode compra de aço, que em geralé demorado e caro. Em vez de pas-sar horas falando ao telefone outrocando fax, os compradores sim-plesmente listam suas necessidades.A seguir, os fornecedores atendemas especificações ou pedem maisesclarecimentos. Esse tipo de nego-ciação independe do fuso horário epermite que os compradores obte-nham o preço mais baixo. A inscri-ção no e-STEEL é gratuita, porqueé cobrada uma taxa para cada tran-sação concluída com sucesso.Surge, porém, uma pergunta:

quantas zonas comerciais pode terum setor? O mesmo problema queesses intercâmbios estão tentandoresolver –ter de concluir cada tran-sação individualmente– poderá sur-gir de novo. O e-STEEL, por exem-plo, concorre com o MetalSite. Umfabricante de aço pode colocar suamercadoria à venda e receber con-sultas nos dois sites ou deve concen-trar-se em um só? E se apareceremoutros sites concorrentes?Provavelmente os negociantes

do setor de aço descobrirão que osbenefícios das negociações on-linesão menores se tiverem de partici-par de diferentes intercâmbios paraque todos os possíveis fornecedorestenham acesso ao pedido de cota-ção. Sem dúvida alguma, no futuro,as forças de marketing terminarãopromovendo a consolidação de uma

Equipados com ferramentas de buscae sites de comparação, os consumidorestêm maior autonomia e podem fazerpesquisa de preços

112

H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0

única zona de comércio por setor,o que faz mais sentido.

Parceiros inusitados

Muitas vezes a Internet criaparcerias inusitadas, que surgemporque a rede elimina todos oslimites e fronteiras geográficas.É relativamente fácil duas empre-sas estabelecerem uma parceria,independentemente de sua locali-zação, usando a Internet para secomunicar. E não importa quemé maior ou menor –afinal, não ésimples descobrir o tamanho deuma empresa por seu site.Outra vantagem: a comunicação

entre as empresas é muito mais fá-cil. Ao visitar o site de uma empresa,o administrador pode ter uma idéiade parceria e enviar um e-mail. Co-meçar uma parceria dessa formaexige um investimento menor e, aomesmo tempo, poderá gerar gran-des benefícios. Em resultado dessasparcerias, as empresas estão mu-dando a maneira de comercializarseus produtos. Embora a Internetseja um mercado para o grandepúblico –ou seja, milhões de pesso-as têm acesso a ela–, o marketingmais objetivo torna-se realidade.Por exemplo, a Internet aumentaas possibilidades de marketing derede, inicialmente realizado porempresas de vendas porta-a-porta,como a Tupperware e a Amway, queusam distribuidores independentespara vender produtos a amigos efamiliares.Outro cenário possível: uma

empresa poderia usar a Internetpara vender diretamente aosfuncionários da Anheuser-Busch,contando, para tanto, com suaajuda. Com permissão da Anheu-ser-Busch, a empresa poderiacolocar seus artigos na intranetexclusiva dos empregados, estespoderiam obter descontos paragrupos e a Anheuser-Busch recebe-ria alguma forma de remuneração,como, por exemplo, uma porcenta-gem das vendas brutas a título de“comissão” por permitir a venda.Na categoria de parceiros

inusitados, “a Internet está trans-formando alguns concorrentes

Economia/preços mais baixos ....................... 75%

Mais conveniente/menosdeslocamento ............................................................. 50%

Mais opções/variedades .................................... 48%

Mais divertido do que a compraconvencional ............................................................... 29%Fonte: 1999 Internet Shopping Study, da Ernst & Young.

�

especiais, de Cleveland, Ohio,vende seus cartões por unidade emlojas convencionais. Porém, segun-do Bill Van Cleave, diretor demarketing da divisão de marketingeletrônico, a venda individual decartões não funcionou na Internet.Os consumidores não queriamcorrer o risco de informar o núme-ro de seu cartão de crédito paracomprar um cartão eletrônico deUS$ 1,90. Portanto, a AmericanGreetings repensou seu negócio eofereceu aos clientes um serviço deassinaturas, em vez de limitar-sea vender o artigo. Os clientes pagamUS$ 19,95 para ter acesso a umnúmero ilimitado de cartões eletrô-nicos por seis meses. “Esse novomodelo de negócio triplicou asvendas da empresa”, diz Van Cleave.

Fazer negócios na Internet tam-bém significa rever constantementeo que e como vender. Para manter eaumentar o número de inscritos, aAmerican Greetings ampliou a ofer-ta de cartões. Isso é fácil, porque elanão precisa manter estoque de car-tões eletrônicos, como seria neces-sário para cartões e envelopes depapel. A pesquisa de mercado daempresa demonstrou também queos consumidores gostam de mandarcartões eletrônicos para se comuni-car com os amigos e de ter umagama variada de opções. Assim, dizVan Cleave, cartões para datas prati-camente desconhecidas, como o DiaNacional do Abraço, são uma gran-de fonte de receita para a AmericanGreetings –mas somente on-line.A Internet está fazendo com que

empresas como a American Gree-tings comecem a se fazer uma per-gunta básica: em que negócio esta-mos? Porque a American Greetingsjá não está apenas no negócio decartões eletrônicos, argumenta VanCleave. Depois de tornar-se espe-cialista na criação de cartões eletrô-nicos e dos anúncios necessáriospara promovê-los na Internet, aempresa ingressou no mercado deanimação na rede e planeja agoravender seus serviços a empresas queutilizam promoções on-line, incluin-do os anúncios do tipo banner.

Cenário eletrônico

Embora a Internet não tenhareinventado todos os negócios,seu impacto é sentido nas grandesempresas, estejam ou não ligadasà tecnologia. “Eu não creio que osvarejistas desapareçam por causada Internet, mas também nãopodemos subestimar seu impacto”,resume Van Cleave. “A Internetrepresenta outro meio de comprae está mudando a maneira comoas empresas operam.”A compreensão desse fato pro-

moverá a união das “duas cidades”–a real e a virtual– em um únicomunicípio, para benefício de todasas empresas, inclusive as poucoconhecidas.

© Fast Company

em ‘coleguinhas’”, diz Joe Weiss,professor de administração doBentley College, de Waltham,Massachusetts. Por exemplo, umcomerciante de vinhos do Centro-Oeste vende vinhos on-line e usauma rede de lojas de bebidasalcoólicas para colocar seus pedi-dos. Ainda que essas lojas sejam,de certa forma, concorrentes, naInternet elas colaboram entre si.“Não há nenhuma dúvida de quea Internet aumenta a concorrência,mas ela também expande merca-dos”, diz Weiss. “As empresas têm,agora, um lago maior para pescar.”

Negócios com base na Internet

A maioria das empresas deveadaptar seus modelos de negócioà Internet. A American Greetings,fabricante de cartões para ocasiões

POR QUE OS CONSUMIDORESCOMPRAM ON-LINE?POR QUE OS CONSUMIDORESCOMPRAM ON-LINE?