yeraldin moreno sanchez fabian enrique bocanegra...
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1
EVALUACIÓN DE MADUREZ TECNOLOGICA EN PROCAFECOL S.A - JUAN
VALDEZ CAFE
YERALDIN MORENO SANCHEZ
FABIAN ENRIQUE BOCANEGRA DIAZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMA-INGENIERÍA TELEMÁTICA
BOGOTÁ D.C
2018
2
EVALUACION DE MADUREZ TECNOLÓGICA EN PROCAFECOL S.A - JUAN
VALDEZ CAFE
YERALDIN MORENO SANCHEZ
FABIAN ENRIQUE BOCANEGRA DIAZ
Proyecto presentado como requisito para optar por el título de
Ingeniería Telemática.
PROYECTO PASANTÍA
TUTOR.
Guillermo Hurtado
INGENIERO DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMA-INGENIERIA TELEMATICA
BOGOTÁ D.C
2018
3
DEDICATORIA
A Dios por estar a nuestro lado en todo momento.
Marcos 11-24: “Ustedes pueden orar por cualquier cosa
y si creen que la han recibido, será suya”
A nuestros respectivos padres por creer en nosotros,
por el apoyo y la paciencia.
4
AGRADECIMIENTOS
A nuestro tutor Guillermo Hurtado y nuestro jurado Miguel Angel Leguizamon
por su apoyo e interés en el proyecto, adicional por compartir su conocimiento
con nosotros durante toda la carrera.
A nuestros amigos de la Universidad, gracias a ellos la vivimos, compartimos y
aprendimos muchas cosas que no solo se aprecian en los libros.
A Oscar lozano, mi jefe, a quien admiro por su forma de ser, trabajar, su apoyo
y confianza. Por sus consejos y ayuda para alcanzar las metas y creer en uno
mismo.
A la universidad por todo lo brindado durante el pregrado.
5
Nota de aceptación.
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________
_______________________________
Firma del jurado
6
RESUMEN
Las prácticas de gestión de proyectos han sido identificadas como una de las
competencias y herramientas clave a desarrollar a nivel empresarial, por ende, el
presente trabajo es una investigación de tipo evaluativa la cual consistió en aplicar el
modelo de madurez del Dr. Harold Kerzner en Procafecol S.A (Promotora de Café
Colombia), evaluando y diagnosticando el nivel de madurez en gerencia de proyectos
de TI. Cabe resaltar que todos los parámetros propuestos en el modelo fueron
adaptados y alineados a la empresa dando un enfoque tecnológico más real.
Procafecol S.A nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor agregado
para los cafeteros y su marca Juan Valdez®, cuenta con cuatro líneas de negocio:
Tiendas especializadas, Grandes Superficies, Canal Institucional y el portal e-
commerce en donde gira su promesa de valor: generar emociones, bienestar y
satisfacción alrededor del mejor café de Colombia.
Se seleccionó a través de la técnica de muestreo probabilístico el grupo de personas
que estratégicamente promueven o conocen la gestión de proyectos, ya sea porque
tienen relación directa con el área de TI o porque desde su área se interactúa con ella.
Siguiendo las directrices del modelo se evaluó nivel por nivel el estado de los procesos
y fases de la empresa.
El resultado de la misma permitió identificar las capacidades, habilidades, fortalezas y
debilidades, así como también permitió determinar, recomendaciones de mejora y un
panorama general de la organización en cuanto a la gestión de proyectos de TI, esto
con el fin de lograr que Procafecol S.A tenga alta eficiencia y eficacia tecnológica, de
manera que sea más competitivo en la industria, eleve los márgenes de rentabilidad,
mejore la calidad de servicio y por ende crezca la satisfacción de sus clientes.
7
ABSTRACT
Project management practices have been identified as one of the key competences
and tools to be developed at the business level, therefore, this work is an evaluative
research which consisted in applying the maturity model of Dr. Harold Kerzner in
Procafecol SA (Promotora de Café Colombia), evaluating and diagnosing the level of
maturity in IT project management. It should be noted that all the parameters proposed
in the model were adapted and aligned to the company, giving a more real
technological focus.
Procafecol SA was born in 2002 with the main goal of generating value-added
business for coffee growers and its Juan Valdez® brand. It has four business lines:
Specialized Stores, Large Stores, Institutional Channel and the e-commerce portal
where its value promise revolves: generate emotions, well-being and satisfaction
around the best coffee in Colombia.
The group of people who strategically promote or know the management of projects
was selected through the probabilistic sampling technique, either because they have a
direct relationship with the IT area or because they interact with it from their area.
Following the guidelines of the model, the status of the processes and phases of the
company were assessed level by level.
The result of the same allowed to identify the capacities, abilities, strengths and
weaknesses, as well as it allowed to determine, recommendations of improvement and
a general panorama of the organization in terms of the management of IT projects, this
in order to achieve that Procafecol SA has high efficiency and technological efficiency,
so that it is more competitive in the industry, increases profit margins, improves the
quality of service and therefore increases the satisfaction of its customers.
8
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN 13
1. 18
1.1 18
1.2 18
1.3 18
1.3.1 18
1.3.2 18
1.4 18
1.5 19
1.6 19
1.7 20
1.7.1 20
1.7.1.1 21
1.7.1.2 21
1.7.1.3 21
1.7.1.4 22
1.7.2 24
1.7.2.1 24
1.7.2.2 24
1.7.2.3 25
1.7.2.4 25
1.7.2.5 26
1.7.2.6 26
1.7.2.7 27
1.7.2.8 27
1.7.2.9 28
1.7.2.10 28
1.7.2.11 29
1.7.2.12 30
1.7.3 33
1.7.3.1 33
1.7.3.2 34
1.7.3.3 35
1.7.3.4 36
9
2. 37
2.1 37
2.2 38
2.2.1 38
2.2.2 38
2.2.3 38
2.2.4 38
2.2.5 39
2.3 39
3. 40
3.1 40
3.2 40
3.3 41
3.3.1 41
3.3.2 42
3.3.3 43
3.3.4 43
3.4 44
3.5 45
4. 46
4.1 46
4.2 46
4.3 53
4.4 58
4.5 66
4.6 72
5. 76
5.1 76
6. 79
6.1 80
6.1.1 81
6.1.2 82
6.1.3 82
6.1.4 83
6.1.5 83
6.1.6 85
10
6.1.7 87
7. 90
Bibliografía 88
Anexos 89
Contenido de Figuras
Figura 1. Mapa de procesos Procafecol 19
Figura 2. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Infraestructura de tecnología y
telecomunicaciones 20
Figura 3. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Estrategias de las TIC’s 20
11
Figura 4. Niveles de madurez de Gerencia de Proyectos de PMMM (Kerzner, 2001 p:
44). 23
Figura 5. Hexágono de la excelencia de PMMM (Kerzner, 2005). 25
Figura 6. Cronograma de actividades. (Elaboración propia) 36
Figura 7. Hexágono de la excelencia (Kerzner, 2001, PMMM) 54
Figura 8. Procesos cuantitativos y cualitativos. BenchMarking (Elaboración propia) 64
Figura 9. Total, por persona y promedio general. Mejoramiento Continuo (Elaboración
propia) 69
Figura 10. Puntaje diagnostico por nivel. (Elaboración propia) 71
Figura 11. Niveles de madurez incluidos en propuesta de mejora. (Kerzner, 2001) 74
Figura 12. Plan de acción por niveles (Elaboración propia) 75
Figura 13. NIVEL 1: Cronograma de actividades-Lenguaje común (Elaboración propia) 80
Figura 14. NIVEL 2: Cronograma de actividades-Procesos Comunes (Elaboración
propia) 81
Figura 15. NIVEL 3: Cronograma de actividades- Metodología única (Elaboración
propia) 81
Figura 16. NIVEL 4: Cronograma de actividades -Benchmarking (Elaboración propia) 81
Figura 17. NIVEL 5: Cronograma de actividades-Mejoramiento continuo. (Elaboración
propia) 82
Contenido de Tablas
Tabla 1. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a los niveles 1, 2, 4 y 5.
(Elaboración propia) 41
Tabla 2. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el tercer nivel.
(Elaboración propia) 41
12
Tabla 3. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el primer nivel.
(Elaboración propia) 43
Tabla 4. Preguntas por Área. Lenguaje Común (Elaboración propia) 43
Tabla 5. Respuestas Clave. Lenguaje Común (Elaboración propia) 44
Tabla 6. Respuestas positivas y negativas por área. Lenguaje Común (Elaboración
propia) 45
Tabla 7. Resumen resultados por personal y área. Lenguaje Común (Elaboración
propia) 46
Tabla 8. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Lenguaje Común
(Elaboración propia) 47
Tabla 9. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Lenguaje Común
(Elaboración propia) 48
Tabla 10. Escala valorativa nivel 2. (Kerzner, 2001, PMMM) 50
Tabla 11. Preguntas por fase. Procesos comunes (Elaboración propia) 50
Tabla 12. Puntaje por individuo para cada fase. Procesos comunes (Elaboración
propia) 50
Tabla 13. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Procesos Comunes
(Elaboración propia) 52
Tabla 14. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Procesos Comunes
(Elaboración propia) 53
Tabla 15. Rangos Puntuación total. Metodología singular (Kerzner, 2001) 55
Tabla 16. Preguntas de Hexágono. Metodología singular (Elaboración propia) 55
Tabla 17. Promedio por fase. Metodología simple (Elaboración Propia) 58
Tabla 18. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Metodología
simple (Elaboración propia) 60
Tabla 19. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Metodología
simple (Elaboración propia) 61
Tabla 20. Escala valoración. BenchMarking (Kerzner, 2001 62
Tabla 21. BechMarking Cuantitativo y Cualitativo. BenchMarking (Elaboración propia) 63
Tabla 22. Escala valorativa Benchmarking Cuantitativo (Kerzner,2001) 63
Tabla 23. Escala valorativa Benchmarking Cualitativo (Kerzner,2001) 64
Tabla 24. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnologicos 1. BenchMarking
(Elaboración propia) 66
Tabla 25. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnologicos 2. BenchMarking
(Elaboración propia) 67
Tabla 26. Escala valorativa nivel 5. Mejora continua. (Kerzner, 2001) 68
Tabla 27. Rangos para puntuación. Mejoramiento continuo (Kerzner, 2001) 69
Tabla 28. Nivel 5: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Mejoramiento
Continuo (Elaboración propia) 70
Tabla 30.NIVEL 1: Objetivos - Lenguaje común (Elaboración propia) 78
Tabla 31. NIVEL 2: Objetivos - Procesos Comunes (Elaboración propia) 78
Tabla 32. NIVEL 3: Objetivos - Metodología única (Elaboración propia) 79
Tabla 33. NIVEL 4: Objetivos - Benchmarking (Elaboración propia) 79
Tabla 34. NIVEL 5: Objetivos - Mejoramiento continuo. (Elaboración propia) 80
Tabla 35. NIVEL 1: Lenguaje común (Elaboración propia) 82
Tabla 36. NIVEL 2: Procesos Comunes (Elaboración propia) 83
Tabla 37. NIVEL 3: Metodología única (Elaboración propia) 83
Tabla 38. NIVEL 4: Benchmarking (Elaboración propia) 83
13
Tabla 39. NIVEL 5: Mejoramiento continuo. (Elaboración propia) 84
Tabla 40. Nivel 5: Presupuesto total (Elaboración propia) 84
Contenido de Graficas
Gráfica 1. Preguntas positivas Vs negativas. Lenguaje Común (Elaboración propia) 45
Gráfica 2. Participación por proceso a nivel general- Lenguaje Común. (Elaboración
propia) 46
Gráfica 3. Participación por proceso. Procesos comunes (Elaboración propia). 51
Gráfica 4. Participación por procesos. Metodología simple (Elaboración propia) 59
Gráfica 5. Participación por fases. Metodología simple (Elaboración propia) 59
14
Gráfica 6. Total, por persona. BenchMarking 65
Gráfica 7. Porcentaje de preguntas con valores positivos de BM cuantitativo y
cualitativo. BenchMarking 65
Contenido de Cuadros
Cuadro 1. Niveles de Riegos (Kerzner, 2001 p: 46). 22
Cuadro 2. Stakeholders de Procafecol S.A. (Elaboración propia) 30
Cuadro 3. Influencia de Stakeholders sobre organización. (Elaboración propia) 30
Cuadro 4. Participantes encuesta modelo de madurez. (Elaboración propia) 41
15
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones de cualquier tipo, en cualquier industria en la que
desenvuelvan su actividad comercial, su idea de negocio es materializada y convertida
en producto o servicio con la operación de transformación de alguna materia prima o
gestión intelectual, y el éxito está determinado por varios factores como la buena
dirección, estandarización de procesos, calidad del producto final, servicio al cliente,
etc. Los factores mencionados y el funcionamiento de una organización en su conjunto
van de la mano de estar a la vanguardia en todos los aspectos. De manera transversal
desde hace unas décadas la automatización en los procesos y la vinculación cada vez
16
más estrecha con las tecnologías dela información TI se convierte en un aspecto clave
en las organizaciones y de incorporación obligada a todos los factores que hacen parte
del funcionamiento total.
La gestión TI es clave en la prestación del servicio de Procafecol, puesto que a través
de esta se monitorea, supervisa la actividad comercial donde hace presencia la marca
Juan Valdez si no, también en las operaciones contables, comerciales, gerenciales,
etc. Es así que la operación de TI debe seguir planeamiento y estrategias que ayuden
a su óptimo rendimiento, por lo cual se hace necesario la definición y creación de la
gerencia de proyectos TI, que hace referencia a la capacidad de la organización de
orientar proyectos individuales y colectivos de forma que se respalde los procesos
estratégicos de la organización.
La gerencia de proyectos TI, es un área que ha sido creada en 2016 en Procafecol, lo
que la hace relativamente nueva en su funcionamiento y estandarización de procesos
asociados a las buenas prácticas que trae consigo. Para mejorar el área es necesario
conocer lo que implica y lo que trae para la organización, así como, el estado actual de
su implementación, lo que hace necesario un método para poder estimar la situación
por la que pasa la gerencia de proyectos y el camino necesario en forma de
actividades específicas para alcanzar un buen grado de madurez por nivel o en los
que falte y fortalecer los demás, según el modelo de Harold Kerzner (PMMM).
El modelo de madurez en gerencia de proyectos aparece en el contexto como un
concepto y herramienta para la identificación de oportunidades de mejora y de difusión
de mejores prácticas que lleven al éxito en la gestión de proyectos a través del
desarrollo adecuado de las competencias con las que cuenta la organización y las que
han sido descubiertas gracias a la implementación de la gerencia de proyectos,
aportando así instrumentos estratégicos para la alineación del negocio.
El Dr. Harold Kerzner es reconocido como uno de los principales personajes en hacer
aportes para la determinación de madurez, entregando su estudio como una
adaptación de modelo de madurez, El Project Mangement Maturity Model (PMMM)
bajo la filosofía del International Institute for Learning, Inc (IIL).
En marcado en este gran aporte para la gerencia de proyectos, se realiza esta
investigación aplicando el modelo de evaluación de madurez propuesto por Harold
Kerzner en Procafecol, para determinar su situación actual, sus ventajas competitivas
y sus procesos con altos índices de madurez, así como, las áreas susceptibles a
mejoras y fortalecimiento para llegar a un nivel de madurez deseable.
Para lograr el diagnóstico y propuestas de mejora, se procedió con la aplicación de la
encuesta propuesta en el modelo de madurez de Kerzner para cada nivel, la cual tuvo
algunas adaptaciones que correspondiera más a la particularidad de Procafecol. Se
tomó una muestra del personal relacionado con TI para responder el cuestionario, para
luego recolectar, procesar y analizar la información y con los resultados obtenidos
entregar una serie de conclusiones y recomendaciones.
17
1. Proyecto trabajo de grado Evaluación de Madurez
Tecnológica
1.1 Tema
El proyecto se enfoca en la aplicación de un modelo para la determinación del estado
de madurez tecnológica en gestión de proyectos alcanzado por Procafecol, con el fin
de realizar recomendaciones como plan de acción a ejecutar para fortalecer los
procesos débiles encontrados y mejorar cuyos procesos alcancen un nivel alto en la
evaluación de capacidades.
1.2 Titulo
Evaluación de Madurez Tecnológica en Procafecol S.A – JUAN VALDEZ CAFE
18
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General:
Diagnosticar el grado de madurez en el área tecnológica de Procafecol S.A con el fin
de recomendar y plantear acciones que permitan optimizar los procesos en gestión de
proyectos TI.
1.3.2 Objetivos específicos:
● Seleccionar una muestra representativa del personal de Procafecol S.A.
que dé cuenta del estado de los procesos a evaluar.
● Adaptar las encuestas propuestas para cada nivel en el modelo PMMM de
Kerzner de acuerdo a la particularidad de Procafecol S.A.
● Realizar la evaluación definida en cada nivel para determinar el grado de
madurez tecnológico en Procafecol S.A.
● Diagnosticar el estado de los niveles de madurez de acuerdo al análisis de
los resultados obtenidos en las evaluaciones.
● Proponer un plan de acción que permita reforzar los procesos débiles, para
que desde la gestión de proyectos de TI sea ejecutado
1.4 Planteamiento del problema
Procafecol S.A se estrena con la oficina de Proyectos la cual fue creada a finales del
año 2016, es reciente su creación; sin embargo su visión apunta a la mejora continua,
actualización de estándares y procesos internos de tecnología que le permitan
mantener la calidad en el servicio y la continuidad del negocio a nivel tecnológico, a
pesar de que Procafecol S.A y su área de Tecnología responden a las necesidades
actuales no significa que cuente con procesos debidamente estructurados y
documentados siguiendo estándares de buenas prácticas para su plan de crecimiento,
lo que representa una debilidad en términos estructurales para abordar nuevos retos a
los que se enfrente la organización a futuro, baja ejecución y culminación en los
términos definidos de proyectos que desde el área tecnológica sean gestionados en
pro de la organización en su conjunto.
La oficina de proyectos en Procafecol no cuenta con un diagnóstico que evidencie los
procesos débiles que requieran revisión, ni con las herramientas que apoyen en la
toma de decisiones frente a la mejor estrategia a la hora de ejecutar un nuevo
proyecto, por lo tanto no existe un estado de referencia real del área de Tecnología, lo
que evita que se pueda tener una base desde la cual puedan partir proyectos de
mejora continua y que vayan en pro de generar las condiciones óptimas para que la
gestión TI responda eficazmente a las constantes demandas que el mercado exige
para el desarrollo del Core del negocio.
19
1.5 Formulación del problema
¿La evaluación del nivel de madurez tecnológica de Procafecol, ayudaría a la gerencia
de proyectos a enfocar sus esfuerzos y generar un plan de fortalecimiento y mejora
continua de la gestión TI?
1.6 Justificación del proyecto
El modelo de madurez del Dr. Harold Kerzner es una metodología para asistir a las
organizaciones en pro de la mejora en gerencia de proyectos, para alcanzar la
madurez y la excelencia tecnológica de manera que se aporte al desarrollo del
conjunto de actividades que conforman la entrega de un buen servicio por parte de la
organización a sus clientes.
Para ser competitivo en el mercado actual se requiere aumentar la productividad
eficientemente, esto pasa por la actualización de sus procesos operativos y estar a la
vanguardia tecnológicamente, lo que ayuda en la optimización de procedimientos de
manera que se es más eficaz. La identificación de capacidades organizacionales
únicas capaces de colocar a Procafecol en un punto altamente competitivo en la
industria donde se desenvuelve y a partir de estas, encontrar aspectos de mejora, que
con su implementación fortalezcan procesos claves en la producción, colocará
estratégicamente a Procafecol como una organización tecnificada y capaz de asumir
nuevos retos que surjan en el mercado.
El departamento de Tecnologías de la información (TI) hace parte del conjunto de
departamentos que conforman la operación en Procafecol, y que sistemáticamente
soportan la producción y el correcto funcionamiento de la organización. Sin embargo,
la gestión TI cumple un papel transversal e impacta positiva o negativamente todos los
demás departamentos, el que sea positivo o negativo el aporte de la gestión TI
depende del enfoque que se le dé y la definición y objetivos que estén planteados de
manera estratégica para dar valor a la organización. El funcionamiento actual de TI
parte de cómo se haya venido desarrollando desde tiempo atrás y de lo que esté
planteado hacia futuro, es decir, los proyectos que se definan son claves a corto y
mediano plazo en el propósito mismo de funcionamiento de la gestión TI y el impacto
de esta en la organización.
Es así, que la gestión de proyectos se desarrolla como un área dentro de TI de
manera que haya una definición y objetivos a cumplir como área. Como tal, gerencia
de proyectos es relativamente nueva y requiere madurar en su gestión para la entrega
de proyectos exitosos, consistentes y dentro de los costos estimados y tiempos
previstos por la organización, de forma que sea fuerte en la toma de decisiones de TI.
Procafecol requiere que en el marco expuesto del impacto de TI y la gerencia de
proyectos, se ubiquen las debilidades y fortalezas que desde la gestión de proyectos
se tiene y como estos afectan la gestión TI, de manera que se pueda implementar un
plan de acción para fortalecer el área y que desde ella se entregue productos de valor
a la organización. Es preciso entender cuánto ha madurado la organización
tecnológicamente y que debe hacer de ahora en adelante para corregir gradualmente
y de manera integral los procesos en cuanto a la gestión de proyectos; optimizar los
mismos con el fin de identificar oportunidades de mejoras que puedan ser
20
implementadas a corto plazo, proponer un plan de acción que refuerce los procesos
débiles para que desde la gestión de proyectos sea ejecutado. Todo lo anterior es
posible con la evaluación del estado de madurez que tiene actualmente la gestión TI
en la organización.
Una vez hecha la evaluación de madurez y se cuente con la propuesta de un plan de
acción con base en los resultados obtenidos, Procafecol podrá ejecutarlo en los plazos
propuestos o que considere pertinentes para alcanzar un nivel de madurez tecnológico
deseado y así, responder a los retos que hoy en día le impone el mercado como
organización para desenvolverse adecuadamente en la industria y ser altamente
competitivo y, lo más importante, entregar un buen servicio y experiencia grata a sus
cientos de miles de clientes.
1.7 Marco Teórico
1.7.1 Marco Referencial
En el 2002 la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, organización sin ánimo
de lucro que representa a más de 500.000 familias productoras de café, le dio a
Procafecol S.A la misión de abrir negocios alrededor del mundo que les generarán
valor directamente a los caficultores colombianos, de allí nace la marca Juan Valdez®.
Tiendas especializadas y cafés son la forma más directa de llegar a transmitir una
experiencia auténtica de café 100% Premium colombiano y conocer a través de los
orígenes un universo de sabores y aromas de la mano de los baristas, quienes todos
los días preparan con orgullo miles de tazas en cada una de sus tiendas.
La relación con los cafeteros colombianos es por varias vías: la primera es el
reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima por calidad; en
segundo lugar, hacer parte de la estrategia de posicionamiento del café de Colombia
en el mundo y por último a través del compromiso permanente de generar valor al
Fondo Nacional del Café (FoNC) para la generación de bienes públicos y los proyectos
de sostenibilidad en Acción® de la Federación de Cafeteros de Colombia.
A lo largo de diez años y con importantes inversiones, se logra conformar un equipo
sinérgico con conocimiento y experiencia; Juan Valdez Café es líder en la categoría en
grandes superficies, posicionándose como la marca de Café Premium más reconocida
y admirada en Colombia y, además, consolidado el modelo de expansión a nuevos
mercados en el mundo, Procafecol S.A tiene la responsabilidad a nivel social y
empresarial de llevar a cabo los proyectos para lograr los objetivos y metas.
Desde ese entonces, Procafecol ha crecido de manera significativa, cuenta con más
de 270 tiendas en operación a nivel nacional, hace presencia en más de 20 países y
cuenta con cientos de negocios de distribución a nivel internacional, debido a esto
surge la necesidad de administrar de manera eficaz y eficiente todos los sistemas de
información, proyectos y operaciones del área de TI que soporten lo que para ello
demanda, adicional se requiere de infraestructura que permita escalabilidad, por ende
se consolidó la oficina de proyectos en el año 2016, cuyo director es Oscar Lozano,
21
quien era el gerente de tecnología, y que por su anterior cargo conoce las
necesidades, respalda y reconoce la importancia de analizar y evaluar
tecnológicamente la empresa. Se ha trabajo en la madurez organizacional en cuanto a
gestión de proyectos y se ha puesto en marcha la simplificación de metodologías en
cada área.
1.7.1.1 Promesa de Valor
Como marca, representa alrededor del mundo los valores y tradiciones de los
caficultores colombianos, entregando a los mismos el mayor valor por la calidad del
café e importantes recursos de regalías por la venta de cada taza o producto que lleve
su firma en el mundo, Juan Valdez desea cautivar, generar emociones, bienestar y
satisfacción alrededor del mejor café de Colombia.1
1.7.1.2 Visión
Ser la marca de café Premium colombiano preferida globalmente por su calidad y
generación de bienestar a su entorno.2
1.7.1.3 Mapa de procesos Procafecol:
El mapa de Procesos para Procafecol S.A es de vital importancia ya que sirve para
entender y mejorar los procesos que conforman su estructura modular, el mismo
apoya la presente investigación en factores como medición de la eficiencia y eficacia
visto de manera interna (rendimiento) como externa (percepción), mejoramiento
continuo, análisis de los pasos de un proceso para reducir el ciclo de tiempo o
aumentar la calidad, analizar si la estructura y las funciones de la empresa son fieles a
las tareas que realiza cada persona y evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o
medidas de resultados. Alinea de manera constante el desarrollo del presente modelo
con los objetivos de la organización.
1EmpresaJuan Valdez Cafe (1 Noviembre 2017) - Nuestra Empresa
https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/sostenible-desde-origen/nuestra-empresa/ 2 Historia Juan Valdez Cafe (1 Noviembre 2017) - Nuestra historia https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/sostenible-desde-origen/nuestra-historia/
22
Figura 1. Mapa de procesos Procafecol3
1.7.1.4 Mapa de procesos Tecnología
La investigación está orientada a la gestión de proyectos de TI por ende el mapa
expuesto a continuación pertenece al proceso de administración de sistemas de
información e infraestructura de tecnología y telecomunicaciones de Procafecol S.A y
pretende dejar en evidencia como la organización define y caracteriza dicho proceso.
Figura 2. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Infraestructura de tecnología y
telecomunicaciones4
● Definir estrategias de Tecnología de la información y las telecomunicaciones.
3Mapa de procesos Procafecol S.A (24 noviembre 2017) - Mapa de procesos y direccionamiento estratégico Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx 4 Gestión Tecnología de la información (24 noviembre 2017) - Administrar sistemas de información e Infraestructura de tecnología y telecomunicaciones Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx
23
Figura 3. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Estrategias de las TIC’s5
1.7.2 Marco Conceptual
1.7.2.1 Proyecto
Definición 1:
La real academia española define proyecto como “El plan de actividades o tareas para
la ejecución de una cosa”; es un trabajo que realiza una organización con el objetivo
de dirigirse hacia una situación deseada.
Definición 2:
El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones.
Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una
persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se
encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.
Definición 3:
Según Harold Kerzner, un proyecto está compuesto por un objetivo específico, el
análisis de requerimientos, un cronograma, un presupuesto y la fijación de un límite de
consumo de recursos, factores que permitirán el buen flujo y desarrollo del mismo.
5 Gestión Tecnología de la información (24 noviembre 2017) - Definir estrategias de Tecnología de la información y las telecomunicaciones Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx
24
1.7.2.2 Modelo de Madurez de Administración de proyecto
El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en inglés del Modelo de
Madurez de Administración de proyecto definido por Harold Kerzner en su libro “Using
the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for Project Management”
(2001), el cual ha sido durante muchos años el modelo de referencia en la cobertura
de los principios básicos y conceptos de administración de proyectos. El modelo fue
creado en el año 2000, y se creó como un instrumento novedoso, aplicado a la
industria para ayudar a las empresas a evaluar el progreso en la temática de la
administración de proyectos y consiste en la medición de madurez organizacional que
se constituye en las bases para lograr la excelencia en administración de proyectos.
El PMMM (Project Management Maturity Model) de Harold Kerzner permite ubicar
debilidades, fortalezas y capacidades a desarrollar para que sus proyectos sean más
exitosos identificando los resultados esperados.
El PMMM es el resultado de un estudio en cientos de organizaciones que manejan
proyectos. Es un modelo que identifica las fases universales que una organización
lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto. Permite
identificar cuáles son los pasos que se deben seguir, qué acciones se deben tomar,
qué hechos deben alcanzarse y la secuencia a realizar para obtener resultados
significativos y medibles.
Las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y
compararse con otras para identificar diferencias que las ayuden a ser más
competitivas, a través del mejoramiento continúo usando medidas de control y
progreso.
A través de la aplicación del modelo en mención se diagnosticará y se generará una
propuesta que le permita a Procafecol S.A evidenciar los procesos débiles, estudio de
beneficios, una guía para alcanzar la excelencia en gerencia de proyectos de TI,
mejoras continuas y generar las condiciones óptimas para responder eficazmente a las
constantes demandas que el mercado exige para el desarrollo del core del negocio.
1.7.2.3 ¿Qué hace el modelo Kerzner?
En primer lugar, se analiza la forma en que su empresa está llevando a cabo el estado
de su proceso en cinco niveles diferentes, la factorización en variables como la
visibilidad, consistencia y control. El KPM entonces le dará un desglose detallado de
su puntaje de organización, así como las puntuaciones de los directores de proyectos
individuales. Así mismo, los puntos de referencia de rendimiento con el de otras
empresas en su industria y en el mercado más amplio.
1.7.2.4 Nivel de riesgos
El estándar PMMM plantea que a cada nivel es posible asignarle un nivel de riesgo, el
mismo se asocia más frecuentemente al impacto de tener que cambiar la cultura
25
corporativa. Representa la forma en que la organización reaccionara ante un nivel
específico de madurez. Kerzner propone en su estándar tres niveles de riesgo.
● Riesgo bajo: no habrá prácticamente ningún impacto en la cultura corporativa,
o bien la cultura corporativa es dinámica y fácilmente acepta el cambio.
● Riesgo medio: la organización reconoce que el cambio es necesario, pero no
está consciente del impacto del cambio.
● Riego alto: la organización reconoce que los cambios resultantes de la
implementación de prácticas de administración de proyectos causasen un
cambio en la cultura corporativa.
Nivel Descripción Riesgo
1 Lenguaje Común Medio
2 Procesos Comunes Medio
3 Metodología singular Alto
4 Evaluación Comparativa Bajo
5 Mejora continua Bajo
Cuadro 1. Niveles de Riegos (Kerzner, 2001 p: 46).
1.7.2.5 Niveles de Madurez
El PMMM proporciona 5 niveles para alcanzar la madurez en proyectos acompañado
de instrumentos de evaluación que pueden ser usados para validar como la curva de
madurez ha progresado.
26
Figura 4. Niveles de madurez de Gerencia de Proyectos de PMMM (Kerzner, 2001 p:
44). 6
1.7.2.6 NIVEL 1. Lenguaje Común:
“En este, nivel la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y la
necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre gerencia de
proyectos, acompañados de metodología y lenguaje”.
Hay características propias de este nivel como:
● Soporte bajo de la gerencia media y uso esporádico de gerencia de proyectos.
● Soporte de la alta gerencia no existe.
● Existen pocos grupos interesados en Gerencia de Proyectos.
● No existe intención de reconocer los beneficios de la Gerencia de Proyectos.
● Las decisiones están basadas más en el interés del decidor que en el interés
de la empresa.
● No existen inversiones para entrenamientos y educación en Gerencia de
Proyectos por temor al cambio que puede generar este conocimiento.
1.7.2.7 NIVEL 2. Procesos Comunes:
“En este nivel, la organización reconoce cuáles son los procesos comunes, que
necesitan ser definidos y desarrollados, tales que el éxito en un proyecto pueda ser
repetido en otro proyecto. Además, en este nivel, está incluido el reconocimiento de la
6 Grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa Eco Habit SAS. Universidad Católica de Colombia - Especialización en gerencia de obras. Octubre 2014
27
aplicación y soporte de los principios de gerencia de proyectos como otra metodología
empleada por la organización”.
Características:
● Se reconocen los beneficios de la gerencia de proyectos, tales como costos
más bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio en la calidad y alcance y
un alto grado de satisfacción en el cliente.
● Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos.
● Se reconoce la necesidad en procesos y metodologías.
● Se reconoce la necesidad del control de costos.
● Desarrollo de gerencia de proyectos como una carrera, más que un simple
curso.
1.7.2.8 NIVEL 3. Metodología Única:
“En este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de combinar todas las
metodologías dentro de una metodología única cuyo centro es la gerencia de
proyectos”.
Las características de este nivel son:
● Procesos integrados donde la organización reconoce que los procesos deben
ser integrados en uno.
● Apoyo Cultural.
● Apoyo Gerencial/Ejecutivo, ya que la Gerencia de Proyectos ha mermado en
todos los niveles. El soporte es visible y cada miembro de cada nivel gerencial
entiende su rol dentro de la Gerencia de Proyectos.
● Gerencia de Proyectos informal, que se apoya con procedimientos y lista de
chequeos de la metodología dentro de la cultura cooperativa.
● Adiestramiento y Educación
● Excelencia Conductual donde la organización reconoce la diferencia
conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional y se realizan
programas de entrenamiento de comportamiento organizacional para
desarrollar las capacidades requeridas.
Estas seis características se conocen como el Hexágono de la excelencia que
diferencian a las compañías excelentes en Gerencia de Proyectos, de aquellas con
habilidades promedio.
28
Figura 5. Hexágono de la excelencia de PMMM (Kerzner, 2005).
1.7.2.9 NIVEL 4. Benchmarking:
“Este nivel contiene el reconocimiento de que el mejoramiento de los procesos de
“benchmarking” son necesarios para mantener una ventaja competitiva. La
compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a ella, evaluar para
compararse y qué evaluar”.
Las características de este nivel son:
·
● La organización debe conformar una Oficina de Proyectos o un Centro de
Competencias para Gerencia de Proyectos. Esta es la posición focal en la
organización para el conocimiento de la metodología.
● La Oficina de Proyectos o el Centro de Competencias deben dedicarse a
mejorar los procesos de Gerencia de Proyectos de la organización y por lo
general tiene personal dedicado exclusivamente a estas tareas.
● El “benchmarking” debe hacerse contra industrias similares y no similares.
● La organización debe realizar “benchmarking” cualitativo orientado a cultura y
“benchmarking” cuantitativo orientado a analizar procesos y metodologías.
1.7.2.10 NIVEL 5. Mejora Continua:
“En este nivel, la organización evalúa la información obtenida a través del
“Benchmarking” y entonces debe decidir esta información optimizará la metodología
única o no”.
Hay 5 características de este nivel:
● La organización debe crear archivos de lecciones aprendidas a partir de la
sesión de cierre de cada proyecto, donde se discuten los errores para evitar
que sean repetidos.
29
● Los conocimientos aprendidos en cada proyecto deben ser transferidos a otros
proyectos y grupos de proyectos a través de seminarios o foros de lecciones
aprendidas.
● La organización debe reconocer programas de líderes debe ser desarrollados
para formar gerentes de proyectos.
● Toda la organización reconoce que la planificación estratégica.
● Gerencia de Proyectos es un continuo proceso de mejoramiento.
1.7.2.11 Áreas de conocimiento
El PMI (Project Management Institute) define lo que llama las diez áreas de
conocimiento para realizar una administración profesional de proyectos.
Las áreas de conocimiento definidas son:
1. Administración de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de
proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en
general.
2. Administración del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste
de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación
del alcance, y control de cambio al alcance.
3. Administración del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en
la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de
duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programación.
4. Administración de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación
de costos, presupuesto de costos, y control de costos.
5. Administración de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades
para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad,
aseguramiento de la calidad, y control de calidad.
6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
30
7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo,
colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la
información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación,
distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre
administrativo.
8. Administración de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al
riesgo.
9. Administración de las adquisiciones del proyecto: abarca los procesos
de compra o adquisición de los insumos, bienes y servicios que se requiere
para hacer realidad el proyecto.
10. Administración de la gestión de los interesados del proyecto:
desarrolla los procesos que hacen posible la identificación de las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de los interesados y
su impacto en el proyecto.
1.7.2.12 Stakeholders
Este concepto se utiliza para referirse a todos aquellos grupos, organizaciones,
empresas o personas que tienen interés en una empresa u organización dada, entre
ellos se tienen a: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios,
los proveedores de capital, la comunidad y la sociedad.
Cualquier empresa necesita tener bien definidos y establecidos los stakeholders, ya
que representan en realidad parte del público objetivo para la comunicación
empresarial, por lo que es importante que se dirija a cada uno de ellos en particular
con un mensaje acorde a sus necesidades y con una imagen definida.
Para establecerlos se deben tener en cuenta los siguientes factores:
● Tipo de actividad que realiza la empresa.
● Tipo de empresa de la cual se está tratando.
● Ubicación geográfica y tamaño de la empresa.
● Grupos internos y externos involucrados directamente en las operaciones
de la empresa.
● Grupos externos involucrados o afectados con el resultado de las
operaciones de la empresa.7
Para Procafecol tener en cuenta y definir claramente sus stakeholders le permite lograr
beneficios como el crecimiento sostenido, confianza entre la empresa y los
stakeholders, obtención de información estratégica necesaria para la toma de
7 Stakeholders (2 abril 2017) Gestiopolis- Stakeholders https://www.gestiopolis.com/stakeholders/
31
decisiones, mayor innovación de productos y servicios, gracias al feedback entre los
diferentes grupos involucrados.
En la gestión de proyectos de Procafecol se interactúa de una u otra forma con los
stakeholders y por ello es importante diferenciarlos y conocer el impacto e influencia
que dependiendo su característica y rol en la organización se tendría de su parte.
Involucrados Interés Estrategia Impacto Influencia
Clientes
Tener una
experiencia
única en las
tiendas Juan
Valdez
Intervienen en el
direccionamiento del perfil
que incluye productos
derivados del café de
calidad, garantía,
sostenibles, amigables con
el medio ambiente y todo lo
que hace parte de la
experiencia en las tiendas
Juan Valdez.
Alto
Alto
Gerente del
proyecto
Mejorar el orden
y el
performance de
los proyectos.
-Informar el efecto de la
madurez en gestión de los
proyectos en la performance
de tiempo y costo.
-Identificar riesgos
potenciales
-Analizar y priorizar los
riesgos
Medio
Alto
Proveedores
Comercial
- Recibir previsiones de
volúmenes de compra.
-Condiciones de pago.
-Acuerdo comercial para
suministros.
Medio
Alto
Especialistas
Llevar a
ejecución los
proyectos.
Brindar asesoramiento,
conocimiento y
especialización en los
procesos, constante revisión
de riesgos.
Alto
Medio
32
Área
financiera
Maximizar
utilidades de la
empresa.
Informar el estado financiero
de los proyectos.
Alto Alto
Operación-
administrador
es tiendas
Ofrecer a los
clientes un
mejor servicio.
Buscan facilidad en las
operaciones de atención al
cliente.
Bajo
Alto
Técnicos Apoyo al
proyecto.
-Informar avances,
problemas, ideas que giren
en torno al proyecto.
- Análisis general, análisis
detallado, diagrama
conceptual, diseño y
especificaciones
conceptuales
Alto
Medio
Consultores
Evaluar.
-Ayuda a percibir, entender y
tomar medidas con respecto
a los procesos que se
relacionan con los proyectos
-Transmite habilidades y
valores en torno al desarrollo
de procesos
- Interacción inter grupal
Medio
Alto
Responsable
de la Calidad
Garantizar el
cumplimiento y
compromisos
del proyecto.
Monitorear y hacer
seguimiento continuo de
actividades realizadas e
informar de anomalías del
producto a entregar o
tiempos de cumplimiento.
Alto
Alto
33
Comercio
Áreas
estratégicas
para el
comercio.
Valor agregado
en los servicios.
Clientes y competencia de
diferente cultura, nivel y
propósito.
Bajo
Alto
Cuadro 2. Stakeholders de Procafecol S.A. (Elaboración propia)
Cuadro 3. Influencia de Stakeholders sobre organización. (Elaboración propia)
1.7.3 Estado del Arte:
Para enfocar el proyecto sobre el diseño e implementación del modelo de madurez de
Harold Kerzner, se tomaron los siguientes proyectos a nivel nacional e internacional,
con el propósito de identificar los avances y los hallazgos encontrados.
1.7.3.1 Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE
según el modelo PMMM de Kerzner
Los proyectos de implementación de SYSDE, tiene como objetivo poner e producción
la automatización operativa de sus clientes mediante sistemas de información
ajustados a las necesidades del negocio. Para esto se definen contratos de servicio
donde se acuerdan todos los componentes de un proyecto típico de este negocio.
El desafío actual para la organización consiste en entender cuánto ha madurado en
términos de gestión de proyectos y que debe hacer de ahora en adelante para corregir
y optimizar los procesos de gestión de proyectos.
34
Este proyecto tiene como objetivo satisfacer esta necesidad, pues lo que se busca es
conocer qué debe hacer la organización en el corto plazo para corregir y mejorar
gradualmente sus procesos de manera integral, tal que le permitía aumentar la
probabilidad de éxito de sus proyectos, y a futuro, que le permita convertirse en uno de
los líderes de industria en la aplicación de las mejores prácticas en administración de
proyectos. Como objetivos específicos se plantean a la organización primero, realizar
una evaluación de madurez que permita atender cuál es el nivel actual de la misma en
cuanto a gestión de proyectos se refiere, para identificar oportunidades de mejora que
puedan ser implementadas en el corto plazo; segundo, comprar en cuáles niveles ha
podido madurar y en cuáles no en los últimos dos años; tercero, realizar un análisis de
resultados obtenidos a la fecha, producto de los hallazgos identificados durante la
primera evaluación y las acciones recomendadas en este sentido; y por último,
proponer un plan de acción para reforzar los procesos de gestión de proyectos que
permita aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos en la organización.
Para lograrlo se ha propuesto a la organización realizar una evaluación de madurez
actualizada, siguiendo el mismo modelo de Project Management Maturiy Model
(PMMM) de Harold Kerzner, utilizado dos años atrás. En esa oportunidad se encontró
que el nivel de madurez en gestión de proyectos en SYSDE era tan bajo, que ni
siquiera se lograba superar con el puntaje mínimo los 3 primeros niveles del modelo.8
Por lo tanto, al mostrarse en este trabajo el diagnóstico de madurez obtenido luego de
la aplicación del modelo de evaluación de madurez de Harold Kerzner y compararlo
con el mismo ejercicio realizado dos años atrás para evaluar la efectividad en el plan
de mejora propuesto, nos permite tener una referencia de la aplicación del modelo
propiamente dicho y una visión de un plan de mejora propuesto y sus aciertos o
errores.
1.7.3.2 Determinación de madurez en administración de proyectos de
grupo CMA y propuesta de plan de trabajo.
Luego de conformado el grupo CMA se ve la necesidad de administrar de forma eficaz
y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los mismos.
En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una oficina de administración de
proyectos.
Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesario
evaluar los logros en aras de buscar la excelencia la mejora continua. No se puede
mejorar lo que no se mide, de allí que surge la necesidad de medir el grado de
madurez alcanzado por el Grupo CMA en administración de proyectos desde la
creación de la oficina de proyectos, hasta la actualidad.
Esta determinación del grado de madurez en administración de proyectos, es de vital
importancia para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorará la metodología en
este campo, siendo cada vez, más eficaz y eficiente lo que dará como resultado una
8 Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. Universidad para la cooperación internacional. Agosto 2008
35
diferenciación competitiva y mayores oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es
de vital importancia también, la definición de un plan de trabajo para que de forma
metodológica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando sus niveles de madurez.
Para lograr esto se realizará una investigación de los diferentes modelos de madurez
existentes en administración de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a
información; con base en ellos, se determina el nivel actual de Grupo CMA en este
campo; luego se procede a elaborar la propuesta de un plan de trabajo para que por
medio de la ejecución del mismo Grupo CMA logre elevar su nivel de madurez en la
administración de proyectos.9
La referencia a este trabajo, aporta a la evaluación de madurez de Procafecol, en las
necesidades y procesos que se desarrollan en la oficina de proyectos de CMA que
lleva poco tiempo de creada similar al caso de la oficina de proyectos de Procafecol, lo
que a nivel comparativo puede dar elementos claves en las áreas donde se tenga una
puntuación similar y con base en esto, en la formulación de un plan de mejora que
fortalezca esas áreas débiles.
1.7.3.3 Instrumento de autoevaluación institucional para identificar el nivel
de madurez en innovación educativa con uso de TIC
La autoevaluación de madurez en la innovación de uso de las TIC, pretende ofrecer un
marco de referencia a las instituciones que les brinde elementos de partida y además
un horizonte hacia donde quieren llegar, para que posteriormente al interior de la
institución puedan implementar acciones concretas que les permitan ir madurando en
el uso y apropiación de TIC y generando procesos de innovación educativa con uso de
las TIC.
Este trabajo aborda las temáticas de madurez e innovación educativa con uso de TIC
y analiza los referentes internacionales y nacionales relacionados con madurez digital
e indicadores de TIC en Educación construir un modelo de madurez para evaluar la
innovación educativa con uso de TIC.
Este documento da cuenta del proceso de construcción de un modelo de madurez
adaptado al contexto de las instituciones educativas colombianas, que están
integrando las TIC a sus procesos educativos. También muestra el diseño, montaje,
aplicación y evaluación del instrumento de autoevaluación para evaluar el nivel de
madurez en innovación educativa con uso de TIC.10
Y finaliza con unas conclusiones y recomendaciones que son resultado de este trabajo
de grado.
El aporte de este trabajo para el proyecto en Procafecol, es importante debido a que
es orientado a un marco referencial de instituciones educativas frente a la apropiación
9 Determinación de madurez en administración de proyectos de grupo CMA y propuesta de plan de trabajo. Ingeniero. Elmer Fonseca Umaña, febrero del 2006 10 Modelo de madurez tecnológica de centro educativo. Gobierno vasco. Noviembre 2008
36
de las TIC, lo que no es similar a la actividad de Procafecol, y debido a eso mismo es
importante, el tener en cuenta experiencias de evaluación de madurez en la
apropiación tecnológica por parte de instituciones de educación, puede ayudar en las
tareas educativas y de fortalecimiento de la cultura organizacional que debe existir en
organizaciones del mismo tipo de Procafecol.
1.7.3.4 Diseño de una oficina de gestión de proyectos (project
management office- pmo) para la vicepresidencia de ingeniería de
hmv ingenieros ltda.
El trabajo de grado consolida los primeros pasos de ejecución del proyecto de
implementación de la PMO, trayendo consigo un gran número de beneficios como la
consolidación de una cultura de gerencia moderna y gestión de proyectos al interior de
una organización, el desarrollo de sus actividades de forma cada vez más eficiente, el
suministro de servicios con calidad y generando satisfacción y confianza a sus
clientes.
Se presentan en este informe los resultados de las actividades adelantadas en el
marco del Trabajo de Grado “Diseño de una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos)
para la Vicepresidencia de Ingeniería de HMV ingenieros”; este abarcó las actividades
de diagnóstico en gerencia de proyectos de la organización y diseño de una PMO.
Con el objetivo de investigar sobre los fundamentos teóricos, se consultaron varias
referencias especializadas, en los siguientes temas: Metodología para la gerencia de
proyectos, tipos de PMO, diseño y funciones de PMO y modelos existentes para medir
la madurez de una organización en gerencia de proyectos.
Inicialmente se adelantó el diagnóstico relacionado con el Nivel de Madurez en
Gerencia de Proyectos enfocado en 2 aspectos principales:
● Para la metodología en gerencia de proyectos que se utiliza en HMV, se hizo
una encuesta a un grupo objetivo (compuesta por los directores de ingeniería)
para medir su percepción frente a la madurez.
● En cuanto a los habilitadores organizacionales, se hizo un levantamiento de
información sobre la situación actual en HMV, para cada una de las 20
funciones definidas por Gerard Hill.
Si bien es importante tener como referencia la ejecución de una evaluación del nivel
de madurez alcanzado por las organizaciones en las que se ha implementado la
gerencia de proyectos, también para el caso de Procafecol y por ser reciente la
creación de su oficina de proyectos, es necesario conocer experiencias del diseño e
implementación de cero de una oficina de proyectos, ya que se puede encontrar
aspectos claves que no fueron tenidos en cuenta en la creación de la oficina de
Procafecol y que pueden arrojar niveles de incumplimiento en los resultados de la
evaluación de madurez. Por tanto, se podría deducir en donde se encuentra la falla y
plantear soluciones que estén enfocadas en la causa raíz del problema.
37
2. Marco Metodológico
Para la realización del proyecto se utilizarán una serie de métodos, técnicas y
herramientas que permitan llegar al análisis de los resultados de las encuestas a
realizar y aseguran mayor objetividad a la hora de generar la propuesta de acciones
correctivas.
2.1 Tipos de investigación:
La investigación basa en la metodología de Harold Kerzner la cual se desarrolla en el
documento a través de la técnica de recolección de información de campo y
documental.
● Investigación de campo:
Une vez se defina el modelo de madurez que mejor se adapta a las necesidades de
Procafecol S.A, se procederá a efectuar una investigación de campo que permita
determinar el nivel de madurez en administración de proyectos de TI, es necesaria la
observación, anotación y obtención de datos conseguidos directamente de las
personas, objetos o fenómenos sujetos al estudio, se debe efectuar las siguientes
tareas:
A. Preparar y ajustar formularios de evaluación
B. Definición de la población
C. Aplicación de encuestas y entrevistas
D. Recopilación de información
E. Diagnóstico, evaluación y análisis de resultados
● Técnicas de investigación de campo:
Se define utilizar las siguientes técnicas para la recolección de información:
1. Cuestionarios.
2. Encuestas.
3. Entrevistas programadas.
Se emplearán encuestas y entrevistas programadas para la investigación de
Procafecol S.A. Esta investigación de campo tiene como objetivo determinar cuál es el
nivel de madurez tecnológica en Procafecol S.A.
● Investigación documental:
Es una técnica que consiste en la selección y recopilación de información por medio
de la lectura y crítica de los documentos y materiales bibliográficos, de bibliotecas o
centros de documentación e información base como guía o apoyo del mejor proceso o
38
las mejores prácticas por esta razón para esta investigación se consultaron tesis y el
libro de Modelo de Madurez de Harold Kerzner.
2.2 Metodología general del trabajo
2.2.1 Metodología general para efectuar una evaluación de madurez
tecnológica en Procafecol S.A.
Según Kerzner el esquema general para efectuar una evaluación de este tipo es el
siguiente:
1. Hacer una buena planeación
2. Explicar las razones de la evaluación y cómo ésta beneficia a la organización.
3. Establecer responsabilidades
4. Decidir quién va a participar en la evaluación
5. transformar los resultados de la evaluación en un plan de acción para las
mejoras continuas
6. Desarrollar un plan de entrenamiento
7. Mantener la gerencia informada
2.2.2 Investigación documental
Se utilizará este tipo de investigación con el fin de conocer los modelos de madurez
vigentes y con base a los mismos se procederá a comparar cada uno de ellos
utilizando una matriz que muestre las fortalezas y debilidades, para determinar cuál es
el más conveniente para Procafecol S.A de acuerdo a tiempo, costo, acceso a la
información, etc.
2.2.3 Investigación de campo
Se procederá a efectuar una investigación de campo que permita determinar el grado
de madurez tecnológica en Procafecol S.A para ello se debe efectuar:
1. Preparar y ajustar formularios de evaluación
2. Definición de la población
3. Aplicación de encuestas y entrevistas
4. Recopilación de información
5. Evaluación y análisis de resultados.
2.2.4 Técnicas de investigación de campo
1. Cuestionarios
2. Entrevistas
39
2.2.5 Herramientas de recopilación y análisis de información
Durante el proceso el proceso de la investigación documental y de campo se utilizarán
las siguientes herramientas para la recopilación y análisis de la información:
1. Procesador de texto Word 2010
2. Hoja de Cálculo Excel 2010
3. Presentación de diapositivas Power Point 2010
4. Software de administración de proyectos Project 2010
5. Visio 2010
2.3 Cronograma de actividades
Figura 6. Cronograma de actividades. (Elaboración propia)
40
3. Desarrollo de la Metodología
3.1 Tipo de Modelo
Existen muchos modelos de madurez, sin embargo, la metodología escogida fue el
Modelo de Madurez de Dr. Harold Kerzner puesto que cuenta con varios factores que
se ajustan a las necesidades de Procafecol S.A en particular con la cultura, la industria
y los objetivos de negocio de la organización, por lo tanto, esta investigación tiene
como propósito valorar y diagnosticar el nivel de madurez tecnológica en Procafecol
S.A alineada al desarrollo de gestión de proyectos. Para la medición se utilizó como
instrumento los cuestionarios previstos en los capítulos 5, 6, 7, 8 y 9 del libro “Using
the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for Project Management”,
versión 2005, ajustándose en algunos casos y los cuales son especificados en análisis
de resultados.
En paralelo fue necesario construir una serie de tablas de autoría propia que
permitieran tabular los resultados de las encuestas de madurez, lo que se consideró
como resultado o respuesta fue automatizado con el fin de realizar el análisis
correspondiente.
3.2 Población
La población es un conjunto de elementos que con determinadas características
conforman el universo de posibilidades del cual se parte para seleccionar lo que se
denomina una muestra estadística.
En Procafecol la población involucrada y que es impactada por la toma de decisiones
desde la oficina de gerencia de proyectos es de 215 (oficinas a nivel nacional), los
cuales corresponden a funcionarios que participan en los principales procesos en la
gestión tecnológica de la organización. De esta población se seleccionó un
subconjunto representativo para poder llevar a cabo la investigación.
La escogencia del subconjunto de participantes en la evaluación es basada en la
importancia tanto para la gestión TI como para la organización en su conjunto de los
siguientes roles:
● Directores de Proyectos: encargados de los procesos de gestión de
proyectos.
● Gerentes de áreas: Responsable directo de la implementación de todos los
proyectos, quienes van de cara para la organización.
● Coordinadores de aplicación: Encargado de la planeación inicial de los
proyectos tecnológicos.
● Coordinadores de infraestructura: Encargado de la planeación inicial de los
proyectos tecnológicos.
41
● Steakholders: grupos de interés para una empresa, podrían ser los
trabajadores de esa organización, sus accionistas, los clientes, los proveedores
de bienes y servicios, entre otros.
3.3 Muestra
El proceso realizado se denomina muestreo y es el conjunto de operaciones que se
realizan para estudiar la distribución de determinadas características o valoraciones en
la totalidad de una población. El muestreo desde que sea representativo, tiene muchas
ventajas en términos económicos y prácticos, ya que en vez de estudiar la totalidad de
la población lo que puede resultar bastante costoso, se estudia parte de ella. Las
características clave en la selección de la muestra son:
● Cultura organizacional: para la gestión de proyectos en TI.
● Procesos: Metodología y Estandarización
● Transformación de sistemas: SAP
● Desarrollo de conocimiento: competencias y capacidades para la
gerencia de proyectos de TI
3.3.1 Tamaño de la muestra:
Para determinar el el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula11 población finita:
Donde:
Z= Coeficiente de confianza
n= Población Total
p= Probabilidad a favor
q= Probabilidad en contra
e= Error de estimación
n= Tamaño de la muestra
N= 215 Población (Presidente, Vicepresidentes, lideres, promotores, coordinadores,
analistas, técnicos, dirección tecnológica)
P= 0.5
11 Münch, L. y Ángeles, E. (1990).Métodos y Técnicas de Investigación (2 a. ed.). México: Trillas
42
Q= 1-p = 0.5 --Probabilidad de que se seleccione el elemento o no.
Z= 1.96 --95% de nivel de confianza (tabla de distribución normal)
E= 0.05 --(Equivalente a un 5%error de estimación)
n= (1.96)^2 x (0.5)^2 x (0.5)^2 x 215 _____ _______________________________ (215 x 0.05)^2 + (1.96)^2 x (0.5)^2 x (0.5)^2 n = 10
Una vez obtenida la cantidad que conforma la muestra, se procede con la selección de
las 10 personas en este caso, a las que se les aplicó la encuesta.
Se utilizaron dos tipos de muestreo:
3.3.2 Probabilístico
Definición: Las unidades del muestreo se seleccionan al azar. Es posible especificar
de antemano cada muestra potencial de un determinado tamaño que puede extraerse
de la población, así como la probabilidad de seleccionar cada muestra. No es
necesario que cada muestra potencial tenga la misma probabilidad de quedar
seleccionada; aunque es posible especificar la probabilidad de seleccionar cualquier
muestra particular de un tamaño dado. Esto requiere no sólo una definición precisa de
la población meta, sino también una especificación general del marco de muestreo.
Aplicación: Se hace uso del método probabilístico por ser adecuado para este tipo de
selecciones y tener total validez teórica y práctica a la hora de materializar sus
procedimientos para el cálculo de probabilidades y la selección de una muestra
verdaderamente representativa de la población.
Este tipo de muestreo se utilizó en el momento de escoger a Gerente de Tecnología,
Coordinador de aplicaciones, Coordinador de Infraestructura, Analista de
infraestructura y al Ingeniero Técnico del área de Tecnología, la sección de la
población que se decidió abordar con este muestreo corresponde a los mandos
medios y personal operativo de Procafecol, en cuyos cargos se debe tener un
conocimiento a nivel general tanto de los procesos internos de la compañía, como del
papel de la gerencia de proyectos para TI.
El personal que hace parte de esta subpoblación (mandos medios, operativos) son
listados en una lista simple de Excel para luego con una función sencilla
(=ALEATORIO()) obtener una cantidad específica del total de elementos de forma
aleatoria, en esta caso una muestra de 5 personas.
43
3.3.3 No probabilístico
Definición: Se basa en el juicio personal del investigador para seleccionar a los
elementos de la muestra. Este decide de manera arbitraria o consciente qué
elementos incluirá en la muestra a investigar. Las muestras no probabilísticas pueden
dar buenas estimaciones de las características de la población; sin embargo, no
permiten evaluar objetivamente la precisión de los resultados de la muestra. Como no
hay forma de determinar la probabilidad de que cualquier elemento particular quede
seleccionado para incluirse en la muestra, no es posible hacer una extrapolación
estadística de las estimaciones obtenidas a la población.12
Aplicación: Al evaluar un área de conocimiento específica y a pesar que esta sea las
prácticas de gestión de proyectos, que es transversal en todo lo que tiene que ver con
TI, es necesario considerar como parte de la muestra a evaluar personal especializado
y directamente responsable de su supervisión y ejecución. Por esta razón se hace uso
también del método no probabilístico el cual recoge la necesidad de hacer una
selección consiente de parte de esa muestra con el objetivo de realizar un análisis con
información de primera mano.
Por una parte, se determinó la precisión de las estimaciones de las características de
interés de la muestra, es decir, las motivaciones a realizar un diagnóstico del nivel de
madurez en gestión de proyectos; como también se tuvo en cuenta los conocimientos
que tienen en cuanto a la gerencia de proyectos de TI. Es por esto que apoyados en el
conocimiento mismo de la gerencia de proyectos así, como de los postulados de
Kerzner sobre los roles involucrados en los distintos niveles de madurez, también
planteada por el mismo, se llega a la conclusión de que los cargos que deben hacer
parte de la encuesta son: Gerente General, Director departamento de Proyecto,
Gerente de Proyectos, Director de compras, Director de Tecnología.
Por tanto, definidos los dos tipos de muestreo utilizados para la selección del personal
que respondió el cuestionario, se muestra a continuación los cargos que ocupan en
Procafecol y sus nombres.
3.3.4 Participantes:
A continuación, se relaciona el nombre personal y el cargo al cual pertenece, con base
a las respuestas que el mismo suministre durante el desarrollo del modelo permitirá
conocer y determinar el grado de madurez tecnológica de Procafecol S.A:
Cargo Nombre completo
Gerente General Hernan Mendez
Director departamento de Proyectos Oscar Lozano
12 Malhotra, Naresh (2008). Investigación de Mercados. Quinta edición, México, Pearson educación.
Consultado 05 Enero 2018
44
Gerente de proyectos Paola de los Rios
Director de compras Diana Fonseca
Director de Tecnología Johanna Sanchez
Gerente de Tecnologia Liliana Salgado
Coordinador de aplicaciones Ivan Castiblanco
Coordinador de Infraestructura Victor Chaves
Analista de infraestructura Daniel Vargas
Ingeniero Técnico Diego Rojas
Cuadro 4. Participantes encuesta modelo de madurez. (Elaboración propia)
Los cuestionarios a aplicar (Anexo 1-2-3-4-5) constan de 155 preguntas que
corresponden a los cinco niveles del Modelo de madurez de Harold Kerzner para la
gestión de proyectos de TI (lenguaje común, procesos comunes, metodología singular,
BenchMarking, mejoramiento continuo), las mismas se realizaron en un tiempo de tres
meses para el total de muestra calculada.
3.4 Recolección de información
Se utilizaron técnicas o herramientas como encuestas, entrevistas, test; el cuestionario
diseñado por Harold Kerzner será traducido y aplicado a Procafecol S.A.
Tabla 1. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a los niveles 1, 2, 4 y 5.
(Elaboración propia)
45
Tabla 2. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el tercer nivel.
(Elaboración propia)
Se generan las gráficas que corresponden a cada tabla según el nivel, donde los
resultados dados resultan ser porcentuales son ubicados en las tablas resumen que
indican el grado de madurez tecnológica y dominio de proyectos.
3.5 Resultados de la evaluación
Con base a los resultados obtenidos en las encuestas se pretende:
● Diagnosticar las falencias que presenta Procafecol S.A a nivel tecnológico.
● Diseñar una propuesta de mejora que permite a Procafecol S.A aumentar el
actual grado de madurez tecnológica en gestión de proyectos.
● Analizar la estructura tecnológica y la estrategia de negocio en donde se inicia,
organizan, preparan, ejecutan y culminan los proyectos.
46
4. Análisis de resultados
En este apartado se procede con la explicación de cada nivel, adicional la información
se recolectó utilizando el cuestionario diseñado para Procafecol S.A, se tabulan los
datos recolectados y se otorga un valor según la escala propuesta por el Dr. Harold
Kerzner para la realización del análisis, que nos dio los elementos para la elaboración
del diagnóstico.
4.1 Recolección de información, tabulación de datos y procesamiento.
La recolección de información se hizo a través de la herramienta de Google Forms, en
la cual se construyó los cuestionarios por cada nivel, estos se desplegaron al personal
seleccionado para su diligenciamiento y posterior procesamiento de los datos
entregados.
La tabulación consiste en organizar los datos recibidos a través de los formularios, se
logró hacer el análisis de cada nivel y conforme a la categorización que se definió en
cada nivel, fue necesario que en este proceso se incluyera la transformación de los
datos sin elaborar, es decir, como son ingresados por cada persona a la valoración
indicada para cada nivel por Kerzner, generalmente numéricos con los que se puede
hacer el proceso cuantitativo.
Para este trabajo se han utilizado 5 formularios de cuestionario (Anexos 1-2-3-4-5) que
corresponde a los 5 niveles de madurez lenguaje común, procesos comunes,
metodología singular, benchmarking y mejoramiento continuo a evaluar, la codificación
y tabulación de la información, de acuerdo a lo indicado por Harold Kerzner, se basó
en la valoración de las preguntas por unas respuestas claves dando algún valor a la
respuesta positiva y/o ninguno a la respuesta negativa, he incluso una escala de
valoración dependiendo la opción seleccionada.
A continuación, se explica, a detalle cada cuestionario y la forma de como tabular la
información para cada nivel, y el procesamiento realizado según lo propuesto por el
modelo de Harold Kerzner.
4.2 Nivel 1. Lenguaje Común
Una vez realizado el cuestionario a los 10 participantes, se procesó la información en
una hoja de Excel para su respectiva tabulación y el análisis haciendo uso de la matriz
diseñada para tal efecto, la siguiente tabla solo aplica para el nivel 1 de la
investigación, de acuerdo al resultado al resultado de mismo se ubicará en el grado
correspondiente:
47
Valor Porcentual Grado de madurez Tecnológica en Gestión de proyectos.
0 -17 % Muy baja
18 - 33% Baja
34 - 50% Intermedia Baja
51 - 66% Intermedia Alta
67 - 83% Alta
84 - 100% Muy alta
Tabla 3. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el primer nivel. (Elaboración propia)
Contiene 53 preguntas con selección Si/No, se realizó de manera individual y está
asociada al conocimiento que el personal de Procafecol tiene con respecto a los
procesos y principios de la organización orientados al área de TI.
Las 53 preguntas se dividieron con respecto a las ocho áreas de conocimiento que
involucran un proyecto de TI. La forma de evaluar las preguntas es otorgando 10
puntos a las respuestas correctas y 0 puntos a las respuestas incorrectas, la siguiente
tabla permite conocer el número de pregunta (Modelo de Harold Kerzner-Anexo 1)
realizado por area:
Tabla 4. Preguntas por Área. Lenguaje Común (Elaboración propia)
Si bien, lo indicado para este nivel por Harold Kerzner corresponde a 80 preguntas, se
hizo una selección de las que pueden tener un impacto significativo en el análisis de
información para Procafecol.
La siguiente tabla corresponde a las respuestas suministradas por el modelo para
cada una de las respuestas seleccionadas para la evaluación:
48
Tabla 5. Respuestas Clave. Lenguaje Común (Elaboración propia)
Las anteriores tablas son el resultado de las 530 preguntas para el total de los
encuestados; se obtuvo 387 respuestas positivas y 143 respuestas negativas; de
donde se extrae el siguiente porcentaje de respuestas positivas:
Categorías:
● Alcance: de 60 preguntas se obtuvo 43 respuestas positivas (equivalente a un
71,67%)
● Tiempo: de 50 preguntas se obtuvo 33 respuestas positivas (equivalente a un
66%)
● Costo: de 50 preguntas se obtuvo 33 respuestas positivas (equivalente a un
66%)
● RRHH: de 50 preguntas se obtuvo 38 respuestas positivas (equivalente a un
76%)
● Calidad: de 40 preguntas se obtuvo 31 respuestas positivas (equivalente a un
77,5%)
● Riesgo: de 100 preguntas se obtuvo 73 respuestas positivas (equivalente a un
73%
● Comunicación: de 110 preguntas se obtuvo 78 respuestas positivas
(equivalente a un 71%)
● Administracion: de 70 preguntas se obtuvo 58 respuestas positivas
(equivalente a un 83%)
En la siguiente tabla se permite visualizar el total de: preguntas por área, por persona,
de respuestas negativas y positivas, con esto podemos tener una análisis específico
de cada área con el objetivo de validar el puntaje obtenido por cada una, así como, del
total del nivel de lenguaje común:
49
Tabla 6. Respuestas positivas y negativas por área. Lenguaje Común (Elaboración
propia)
La gráfica 1, muestra la distribución entre las respuestas positivas y negativas por área
de conocimiento, lo que permite tener una visión general del estado de cumplimiento
de buenas prácticas de gestión de proyectos por cada área, siendo así, identificable la
utilización de estas prácticas por parte de la alta dirección y de los mandos medios.
Gráfica 1. Preguntas positivas Vs negativas. Lenguaje Común (Elaboración propia)
La siguiente tabla corresponde al porcentaje de participación de respuestas positivas
por proceso del total de personas seleccionadas en Procafecol S.A a nivel general:
50
Gráfica 2. Participación por proceso a nivel general- Lenguaje Común. (Elaboración
propia)
De acuerdo a lo indicado por Kerzner, ninguna de las áreas comprendidas para este
primer nivel, se encuentra por debajo de 60 puntos, es decir, que la totalidad de
individuos de la muestra y/o la organización en su conjunto, posee los conocimientos
básicos y necesarios de los principios de la gerencia de proyectos.
La siguiente tabla describe el total de preguntas por fase, por encuestado y a nivel
general del nivel:
Tabla 7. Resumen resultados por personal y área. Lenguaje Común (Elaboración
propia)
51
Tabla 8. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Lenguaje Común (Elaboración propia)
52
Tabla 9. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Lenguaje Común (Elaboración propia)
53
En la tabla 4, se observa como es el procedimiento de tabulación y procesamiento de
información para entregar un resultado concreto. En primer lugar, se suman la
valoración obtenida por cada individuo del cuestionario para cada área. Luego, se
calcula el promedio obtenido en cada área para todos los individuos de la muestra y
posteriormente se suman los valores de cada área en un gran total, en el caso de
Procafecol S.A, tiene un total de 387 puntos por todas las áreas. Para finalizar se
obtiene el porcentaje con respecto al número de preguntas por cada área y a nivel
general de todo el nivel, para este caso, el porcentaje general es de 73,02% que
corresponde a los 387 puntos de los 530 posibles.
Con respecto a los resultados dados en cada una de las categorías, Procafecol S.A
cuenta con un grado de madurez tecnológica evaluado en el nivel 1 ALTO en cuanto a
las competencias del personal encargado de toda la gestión de proyectos para el área
de TI, (el rango de madurez ubicado fue en el 67 - 83%), cuenta con un personal
estimulado para desarrollar y aplicar competencias con el propósito de lograr los
objetivos del área, pero alineados a los objetivos de la empresa.
Por lo tanto, el indicador obtenido para este nivel posiciona a Procafecol como una
organización lista para comenzar a trabajar en el nivel 2. Puesto que al tener una
puntuación que corresponde a un nivel ALTO sobre la valoración de Kerzner, este
indica en su libro que se ha superado adecuadamente el nivel y es posible desarrollar
sin problema el nivel dos.
4.3 Nivel 2. Procesos Comunes
Para la identificación de procesos comunes en Procafecol se aplicó una encuesta
(anexo 2) basada en la metodología de Harold Kerzner, la cual se basa en 20
preguntas que recogen la información necesaria para las fases que componen el ciclo
de vida del nivel2:
● Embrionico
● Madurez
● Crecimiento
● Ejecutivo
● Funcional
Para la Evaluación se aplicará la propuesta de Kerzner, de la siguiente manera:
Escala Valor
Totalmente en desacuerdo -3
En desacuerdo -2
Ligeramente en desacuerdo -1
No aplica 0
54
Ligeramente en acuerdo 1
De acuerdo 2
Totalmente de acuerdo 3
Tabla 10. Escala valorativa nivel 2. (Kerzner, 2001, PMMM)
Cada pregunta toma un valor de -3 a +3 según la respuesta.
Las preguntas están distribuidas por las fases que componen del ciclo de vida del nivel
2. Las preguntas no se encuentran en orden secuencial, y se detallan a continuación:
Tabla 11. Preguntas por fase. Procesos comunes (Elaboración propia)
De obtener valores menores a +6, indica que aún no se ha alcanzado la madurez
necesaria para la fase. Y es importante destacar que se puede obtener niveles de
madurez similares en las primeras fases por que se avanza en paralelo.
Tabla 12. Puntaje por individuo para cada fase. Procesos comunes (Elaboración
propia)
En la tabla 7, se observa el promedio obtenido para cada fase del ciclo, que, a su vez,
es el resultado de la suma de los puntajes obtenidos por los individuos en las
preguntas de cada fase.
De acuerdo a lo que indica Kerzner, las fases que superan el +6 son aquellas que
están listas para pasar al siguiente nivel, y que han cumplido a cabalidad los
55
procedimientos necesarios dentro del ciclo de vida que permiten avanzar en la
madurez de los procesos de gestión de proyectos.
Como se puede observar existen 4 fases las cuales cumplen la condición de mayor o
igual a +6, para considerarse que es adecuado el nivel de madurez para dicha fase,
estas son: embrionico, ejecutivo, funcional y crecimiento. La puntuación obtenida es en
promedio de 7,25 y el 70% de los individuos de la muestra obtuvieron entre +6 y +10
puntos. Esto indica que la organización ha alcanzado la madurez en la primera fase y
ha evolucionado a las siguientes.
A nivel general se alcanza un promedio de 6,68 lo que significa extrapolando las
indicaciones de Kerzner para cada fase del nivel de procesos comunes, que visto
como un todo y al superar la puntuación de +6, el nivel está superado y tiene un
desarrollo de madurez adecuado.
La gráfica 3, muestra la participación en un esquema de torta de la puntuación
obtenida por fase, lo que indica a nivel gráfico la fase que mayor puntuación tiene con
respecto a la puntuación general del nivel dos.
Gráfica 3. Participación por proceso. Procesos comunes (Elaboración propia).
56
Tabla 13. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Procesos Comunes (Elaboración propia)
57
Tabla 14. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Procesos Comunes (Elaboración propia)
58
Para la fase de madurez, se encuentra una puntuación de 4,4 puntos, lo que indica
que la madurez para esta fase aún no ha sido alcanzada, lo que nos da a entender
que la compañía no ha logrado disponer de un sistema integro de control de costos y
presupuestos para los proyectos, y también que aún falta disponer de más recursos
para el entrenamiento en gerencia de proyectos a todos los directivos y altos medios
encargados de la coordinación de proyectos.
4.4 Nivel 3: Metodología Singular
Kerzner propone el hexágono de la excelencia y a través del mismo busca reconocer
como está la organización en cuanto a Procesos Integrados, Cultura, Soporte
Gerencial, Gerencia de Proyectos Informal, Entrenamiento y educación y Excelencia
Conductual.
Al proporcionar información por parte de los encuestados a los componentes que
integran el hexágono de excelencia, se logra inferir el estado de Procafecol respecto a
este nivel, siendo la metodología utilizada por la organización pilar fundamental en la
gestión de proyectos para el área de TI.
Figura 7. Hexágono de la excelencia (Kerzner, 2001, PMMM)
59
Puntaje Descripción
-80 La empresa no ha entendido la Gerencia de Proyectos de TI y su aparente intención en continuar igual.
80 - 16 Proporciona el nivel justo de servicio a la Gerencia de Proyectos de TI
147 - 168 La empresa va en la dirección correcta, aunque tiene mucho porque trabajar
169 - 210 La empresa se encuentra en el estado correcto de excelencia
Tabla 15. Rangos Puntuación total. Metodología singular (Kerzner, 2001)
Preguntas por área del hexágono
Las preguntas por área del hexágono son en total 7 por cada una, y están
segmentadas de manera secuencial, lo que se detalla a continuación:
Tabla 16. Preguntas de Hexágono. Metodología singular (Elaboración propia)
Respuestas clave
A continuación, se expresa la valoración que propone Harold Kerzner por área del
hexágono para cada pregunta según la opción que se seleccione, dando un valor
positivo a cada literal y, cambiando la valoración para cada pregunta. Se da un valor
entre 0 y 5 a las respuestas que sean dadas por los individuos.
60
61
El cálculo del resultado para este nivel y partiendo de las tablas que son descritas
anteriormente se hace de la siguiente forma:
● Se calcula la suma del puntaje obtenido por respuesta de cada individuo para
cada área.
62
● Se obtiene el promedio de los individuos por área
● Se procede a sumar los promedios de cada área, en un gran total, obtenido así
el valor que será ubicado en algún rango de los descritos en la tabla 7 para la
clasificación de la puntuación total y saber así las referencias e indicaciones
que se dan para cada rango de clasificación.
Tabla 17. Promedio por fase. Metodología simple (Elaboración Propia)
Como se indicó para cada área del hexágono se debe calcular la suma de los puntajes
obtenidos por cada individuo, para luego estos promediarlos por área, lo que se puede
ver en la tabla 9, donde se muestra el promedio generado para cada área luego de
sumar los puntajes de los individuos de la muestra. Así, es que, para finalizar, se debe
sumar los promedios de todas las áreas del hexágono de la excelencia, por lo tanto, el
puntaje total del nivel, es la suma de todas las áreas para poder analizar el estado del
nivel como un todo.
El total para este nivel es de 149, lo que refleja un buen comportamiento y muestra de
cumplimiento y estandarización de buenas prácticas en la gestión de proyectos.
La siguiente gráfica muestra la participación por puntaje obtenido de cada individuo, lo
que deja ver cuál es el nivel de conocimiento y apropiación de cada área del
hexágono:
63
Gráfica 4. Participación por procesos. Metodología simple (Elaboración propia)
A continuación, en la gráfica 5, se muestra la participación por fase del total
promediado por cada una de ellas respecto a la suma total del hexágono:
Gráfica 5. Participación por fases. Metodología simple (Elaboración propia)
64
Tabla 18. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Metodología simple (Elaboración propia)
65
Tabla 19. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Metodología simple (Elaboración propia)
66
Con el resultado de 149, se puede analizar que Procafecol, ha empezado a reconocer
y a ver los beneficios de la gerencia de proyectos, obteniendo un buen puntaje en
cultura, lo que indica el conocimiento general de su existencia y la cooperación en pro
del buen funcionamiento de los proyectos, y que para esto se tiene un soporte y
procesos bien definidos, sin que la organización deje de estar enfocada en el negocio
y producto.
Con base a la tabla, Procafecol S.A se encuentra por encima de la marca de
excelencia del modelo de madurez planteado por Kerzner, no se obtuvo la mayor
puntuación en cada fase sin embargo el promedio arrojado indica que Procafecol va
en el camino correcto para el mejoramiento continuo. Y no se debe perder de vista el
trabajo en cada área del hexágono y el entrenamiento para que sea un hábito.
Si deseamos sacar un valor único respecto a la puntuación propuesta por Kerzner que
nos muestre un porcentaje total de cumplimiento y estado de madurez del nivel, este
se puede obtener de acuerdo al número máximo que fuera posible alcanzar con base
en la escala de valoración por preguntas, lo que sumando en las 6 áreas del hexágono
sería 210 puntos, y como lo obtenido a nivel general sumando la puntuación de los
individuos es 149, es decir, se obtuvo para el nivel de Metodología singular un alcance
de madurez del 70,95%.
4.5 Nivel 4: Benchmarking
Para este nivel el Dr. Harold Kerzner propone 25 preguntas (Anexo 4) con las cuales
se pretende determinar como el personal de Procafecol cree que la empresa es
madura en cuanto a los procesos de Benchmarking para la Gerencia de Proyectos de
TI de modo cualitativo y cuantitativo.
Para la evaluación se tuvo en cuenta la escala expuesta a continuación:
Escala Valor
Totalmente en desacuerdo -3
En desacuerdo -2
Ligeramente en desacuerdo -1
No aplica 0
Ligeramente en acuerdo 1
Deacuerdo 2
Totalmente de acuerdo 3
Tabla 20. Escala valoración. BenchMarking (Kerzner, 2001
Las 25 preguntas de este nivel, están divididas en BenchMarking Cuantitativo y
cualitativo, de la siguiente forma:
67
Tabla 21. BenchMarking Cuantitativo y Cualitativo. BechMarking (Elaboración propia)
Se definieron cuáles serían las métricas más relevantes para hacer Benchmarking
cualitativo orientado a la cultura organizacional ejecutando una misma metodología y
en si a la propia gerencia de proyectos, y Benchmarking cuantitativo orientado a
analizar los procesos y metodologías implementadas para el desarrollo de proyectos
en TI.
● Benchmarking cuantitativo
Puntaje Descripción
<12 No lo aplica/ No lo entiende / No se hace bien
12 - 24 Marginalmente aceptable
>=25 Excelente
Tabla 22. Escala valorativa Benchmarking Cuantitativo (Kerzner,2001)
● Benchmarking cualitativo
Puntaje Descripción
<6 No lo aplica/ No lo entiende / No se hace bien
6 - 11 Marginalmente aceptable
>=12 Excelente
68
Tabla 23. Escala valorativa Benchmarking Cualitativo (Kerzner,2001)
El resultado de BenchMarking se calcula a partir de la suma de los puntajes obtenidos
por los individuos en las preguntas para cada bloque, luego se promedia los resultados
de todos los individuos por bloque, resultando así lo necesario para analizar el
comportamiento de la organización por bloque, saber sus debilidades y fortalezas
entendiendo lo que está comprendido por bloque. Y con la suma de los promedios de
los bloques obtenemos una cifra general que nos da el valor para analizar el grado de
madurez para este nivel. A continuación, en la tabla 15, se observa el puntaje obtenido
por cada individuo para cada Benchmarking, el total promediado para cada
BenchMarking y el total.
Figura 8. Procesos cuantitativos y cualitativos. BenchMarking (Elaboración propia)
En la tabla 15, se consolidan los resultados por individuos, sumando los valores
obtenidos para cada bloque de preguntas y así mismo sumando los resultados para
los dos bloques en un gran total.
En la siguiente gráfica se muestra la puntuación obtenida por cada individuo en la
suma de los dos tipos de BenchMarking:
69
Gráfica 6. Total, por persona. BenchMarking
La gráfica 7 muestra el porcentaje de preguntas con valores positivos de BM
cuantitativo y cualitativo respecto a la cantidad de preguntas de cada bloque:
Gráfica 7. Porcentaje de preguntas con valores positivos de BM cuantitativo y
cualitativo. BenchMarking
70
Tabla 24. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. BenchMarking (Elaboración propia)
71
Tabla 25. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. BenchMarking (Elaboración propia)
72
Con respecto a la información adjunta en la tabla se logró determinar el ciclo del
tiempo, calidad, asignación de recursos, practica de entrenamiento, productividad en
ventas y demás lineamientos que corresponden al core del negocio de Procafecol.
4.6 Nivel 5: Mejoramiento continuo
Como en el nivel anterior Procafecol inicia una evaluación comparativa frente a otras
empresas. Así que, en el presente nivel, la organización evalúa la información
obtenida en la evaluación comparativa, y procede a realizar los cambios necesarios en
pro de la mejora en los procesos más débiles. Es acá donde entiende que la mejora
continua es un ciclo de nunca acabar.
Para este nivel se maneja según Kerzner, una escala que varía entre -3 y +3, la cual
se detalla a continuación:
Tabla 26. Escala valorativa nivel 5. Mejora continua. (Kerzner, 2001)
El cuestionario consta de 16 preguntas, las cuales son aplicadas en su totalidad a
todos los individuos participantes.
La siguiente es la valoración general del total obtenido por la organización luego de
sumar los puntajes de los individuos:
73
Tabla 27. Rangos para puntuación. Mejoramiento continuo (Kerzner, 2001)
Se debe calcular la suma de los valores aritméticos obtenidos por individuo como
respuesta para todas las preguntas, y luego promediar los valores de todos los
individuos en un total que será el tomado como resultado final de la evaluación del
presente nivel.
Figura 9. Total, por persona y promedio general. Mejoramiento Continuo (Elaboración
propia)
74
Tabla 28. Nivel 5: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Mejoramiento
Continuo (Elaboración propia)
75
Como se observa en la tabla 14, el promedio obtenido para el nivel en su totalidad es
de 22,2 y un 80% muestra un puntaje mayor o igual a 20, lo que nos da a entender en
que la mayoría del personal se es consciente de que Procafecol dedica esfuerzos al
mejoramiento continuo en materia de gerencia de proyectos.
De acuerdo a la escala establecida para la evaluación del nivel en su conjunto,
Procafecol se encuentra en el rango correspondiente a mayor a 20, lo que indica que
la organización viene dedicando esfuerzos al mejoramiento continuo y son líderes en
su negocio ayudados por la aplicación y los conocimientos de la gerencia de
proyectos.
76
5. DIAGNOSTICO
5.1 Diagnostico General
La presente investigación fue supervisada y apoyada por la Gerencia de proyectos y la
gerencia de Tecnología, los resultados en general de todos los niveles realizados bajo
la metodología del Dr. Harold Kerzner arroja un grado de madurez Intermedio Alto, lo
que quiere decir que Procafecol ha desarrollado procedimientos, estándares,
capacitación y comunicación en todas las fases del modelo de manera correcta y va
por el camino indicando.
Existe un alto grado de confianza en la experiencia y conocimiento del personal, es
decir, cuenta con una eficiente gestión de proyectos de TI, sin embargo, debe tomar
las acciones correctivas y necesarias para iniciar un proceso de mejora en las fases
que no alcanzaron los porcentajes superiores de madurez.
De esta forma, se puede tener una visión global del estado y la ubicación de
Procafecol en el modelo de madurez planteado por Kerzner, en la siguiente figura se
observa para cada nivel el estado en que se encuentra y la proporción en la que
participa en toda la madurez de Procafecol.
Figura 10. Puntaje diagnostico por nivel. (Elaboración propia)
Se encontró que debe fortalecerse:
Lenguaje Común: a pesar de que ninguna área baja del promedio de 30 puntos, se
encuentra que, para tiempo, costo y calidad, se obtienen valores más bajos, lo que nos
indica por un lado la no estandarización de los conceptos y herramientas de costos,
por otro lado, pueden existir falencias en la definición de tiempos para la entrega de
proyectos, esto puede llevar a un comportamiento de re planificación en los proyectos
para el área TI. Por tanto, se ve repercutido en la percepción de la gestión del área de
calidad.
77
Procesos comunes: Para este nivel, se identifica en la fase de madurez un promedio
menor a las demás fases y que muestra de algún modo lo hallado en el primer nivel
sobre el tema de costos, ya que el no alcanzar el puntaje mínimo para esta fase tiene
que ver con la carencia en la implementación de un sistema de costos y presupuestos
que soporte la planificación hecha para los proyectos, así como también se tiene que
ver con el entrenamiento recibido por la alta gerencia como por los mandos medios y
que no siempre se logra alcanzar el mismo nivel de entendimiento.
Metodología singular: Es posible que, aunque la gran mayoría de individuos y al ser
una muestra representativa, y la organización entienda la gerencia de proyectos como
un área transversal a la gestión TI y una carrera igual que otras significativas, aún hay
personal con rezago en este entendimiento he impiden llegar a un 100% para el nivel,
siendo el primordial en la propuesta de Kerzner. Lo que es reflejo de que el promedio
más bajo obtenido haya correspondido a área de entrenamiento y educación, que
viene directamente relacionado con los hallazgos del nivel 2.
BenchMarking: Como consecuencia de no existir un 100% de cubrimiento en
entrenamiento y cultura sobre el papel y función de la gerencia de proyectos, para el
bloque cuantitativo se obtiene una calificación marginalmente aceptable, que, aunque
no es sinónimo de trabajo mal hecho si lo es de reforzar divulgación y presencia del
trabajo de la gerencia de proyectos. En el bloque cualitativo se manifiesta de nuevo un
poco bajo, llegando así de nuevo a una percepción no generalizada pero presente en
unos pocos individuos de la no gestión de BenchMarking en la gerencia de proyectos.
Mejora continua: El promedio obtenido de las 16 preguntas aplicadas para este nivel,
denotan del conocimiento que hay sobre los esfuerzos para el mejoramiento continuo
en la gerencia de proyectos, y una percepción más baja pero existente de que las
iniciativas en pro de este nivel a pesar de ser existentes avanzan muy lentamente.
Se encuentra falencias o debilidades en los siguientes enunciados:
● Documentación de procesos y proyectos.
● Recursos para la capacitación para el personal
● Mayor involucramiento por parte de los clientes
● Disponer de un sistema integro de control de costos y presupuestos para los
proyectos
● Fortalecimiento en la fase de madurez del nivel 2.(ver recomendaciones)
● Definir una metodología preliminar para la gestión de proyectos de TI.
● Referenciar buenas prácticas de otras empresas.
● Se deben desarrollar programas de seguimiento
● Se debe implementar la evaluación de desempeño para cada proyecto
78
Diagnostico a nivel de Facilitadores
Se evidencian falencias en el conocimiento de procesos gerenciales para optimizar la
gestión de proyectos de TI; la falta de comunicación a nivel organizacional ha
provocado la desinformación y por ende que las demás gerencias no apoyen los
proyectos de TI.
79
6. PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE TI
La presente propuesta se basa en la identificación de necesidades a partir del
levantamiento de información realizado por medio de las encuestas al personal
seleccionado, es necesario definir y establecer mecanismos que le permitan a
Procafecol S.A desarrollar tareas interdependientes al interior de cada área, la
comunicación entre las mismas es clave para evitar fuga de información, especulación
o incertidumbre, al final permitirá abordar los procesos de los proyectos de manera
integral.
Se realizó la propuesta y recomendaciones tomando como referente la metodología de
Harold Kerzner expuesta en el marco teórico de este documento, la cual muestra los
conceptos básicos, adecuados y necesarios para el desarrollo de la gestión de
proyectos de TI.
NIVEL 1: Lenguaje común
NIVEL 2: Procesos Comunes
NIVEL 3: Metodología única
NIVEL 4: Benchmarking
NIVEL 5: Mejoramiento continuo.
Figura 11. Niveles de madurez incluidos en propuesta de mejora. (Kerzner, 2001)
80
Cada uno de los niveles fueron evaluados y conforme a las respuestas por nivel se
definió una serie de directrices con el fin de lograr el grado de madurez esperado en
los procesos. Sin embargo, cabe resaltar que el grado de madurez para Procafecol
S.A posterior a la evaluación fue Intermedio Alto.
6.1 Plan de Acción
Presentar una propuesta de plan de acción para ejecución en un plazo máximo no
mayor a 2 años, con el fin de elevar su nivel de madurez actual a alto en todos los
niveles (Lenguaje común, procesos comunes, Metodología singular, benchmarking y
Mejora continua) en la ejecución de buenas prácticas para gestión de proyectos de TI,
según el modelo del Dr. Harold Kerzner.
Siempre cuando una organización emprende un plan de magnitudes similares es
indispensable contar con el apoyo de la alta dirección comprendida a nivel ejecutivo y
gerencial. Principalmente se debe de ver reflejado dicho apoyo en los siguientes
factores críticos:
· Incorporación de los programas desde la planeación estratégica y operativa
semestral de la organización.
· Proveer estabilidad en la estructura organizacional y facilitar los recursos
requeridos para llevar a cabo los programas.
· Enfocar el esfuerzo en uno o dos niveles máximo, hasta lograr superar cada
nivel, pero una vez superado, mantener los programas e iniciativas con el propósito
de prevenir el riesgo de retroceder en alguno.
El plan de acción como se ha mencionado se propone para una ejecución a 2 años,
tiempo durante el cual hay periodos de enfoque en los distintos niveles, pero sin que
sea estrictamente en orden secuencial por lo que también hay periodos en que las
ejecuciones de los programas por niveles son transversales sin representar ningún tipo
de conflicto para su correcta aplicación. A continuación, se expone de manera general
la propuesta por niveles en el plazo estipulado:
81
Figura 12. Plan de acción por niveles (Elaboración propia)
La estructura a nivel general evidencia periodos cortos para los niveles en los que se
ha tenido buena puntuación y también que, por su naturaleza, la manera de reforzarlos
no implica la ejecución de tareas concretas por un periodo extenso de tiempo. Para el
nivel 1 se propone la ejecución de programas orientados a la comunicación en un
plazo de 4 meses. Para el nivel 2 se propone un plan de 10 meses orientados al
desarrollo de la cultura organizacional. Se enfatiza en los niveles 3 y 4, por lo que que
se destina 8 y 12 meses respectivamente, el nivel 3 es el primordial sobre el cual se
centra los esfuerzos para conseguir el éxito de la gestión de proyectos y en el nivel 4
es necesario ejecutar un plan a mayor tiempo debido a la importancia de la práctica de
Benchmarking comparativo para tener referencias organizacionales similares que
apoyen la identificación de puntos clave a mejorar, debido a lo indicado según el
modelo de Kerzner, lo que da paso al 5 nivel, que al ser mejora continua como
identificación de lecciones aprendidas y puntos a reforzar con la tarea del
benchmarking se hace un nivel que no tiene fin en la gestión de proyectos, para este
caso se aborda un programa de 6 meses para regular su funcionamiento y definición
de lineamientos para su continuidad en el tiempo.
6.1.1 Identificación de oportunidades de mejora para el plan de acción:
Las siguientes son las oportunidades de mejora identificadas en el proceso de
diagnóstico del nivel de madurez en la gestión de proyectos TI:
82
Nivel 1 Lenguaje Común: En lo correspondiente a este nivel los resultados obtenidos
por los individuos participantes en la encuesta realizada, se entiende el buen estado
del nivel, pero la necesidad de reforzar y elevar la puntuación en el área de tiempo
definido y óptimo para cada proyecto así, como el área de costos los cuales deben
contar con una mejor elaboración de presupuesto para garantizar la austeridad
necesaria en algunos casos. Y esto aunado conforman una mejora calidad.
Nivel 2 Procesos Comunes: En la identificación del estado para este nivel con los
resultados obtenidos, se logra evidenciar la necesidad de avanzar en la fase de
madurez y esta se desarrolla en medida de establecer procesos claros que apoyen la
gestión de proyectos de Procafecol. Es así que es necesario trabajar con los nuevos
gerentes y directores de proyecto para culturizar la organización sobre la importancia
de los procesos de gestión de proyectos.
Nivel 3 Metodología Singular: En este nivel las acciones son de tipo correctivas y de
tipo integral y profundas, puesto que la metodología abordada por la organización
afecta en su conjunto la gestión TI. En los resultados obtenidos se ve rezagado el área
de entrenamiento y educación, por lo que es una oportunidad de mediante programas
enfocados y dedicados llegar al total de la organización para fortalecer la metodología.
Nivel 4 BenchMarking: La oportunidad de mejora para este nivel es bastante amplia
ya que se puede implementar un plan a mayor tiempo, garantizando una buena
recolección de información de manera comparativa y así aportar a la mejora continua.
Es fundamental que en el plan que se diseñe para tal fin existan mecanismos de
medición y evaluación comparativa con otros participantes de la industria.
Nivel 5 Mejora Continua: La percepción es de ejecución baja o inexistente de mejora
continua al interior de la organización, lo que convierte el nivel en el de más baja
calificación y por ende de mayores esfuerzos, pero que no solo radican en este nivel
sino, que es el cumulo de lo que se ha implementado en los anteriores. Es importante
aplicar las lecciones aprendidas de cada proyecto en los venideros para elevar la
calidad y capacidad de enfrentar errores conocidos con mayor maniobrabilidad.
6.1.2 Propuesta de plan de acción:
El plan de acción que se recomienda en el presente plan de acción, define un camino
seguir en el corto y mediano plazo para mejorar sus prácticas de gestión de proyectos
y que repercute en toda la gestión tecnológica, al igual que se hizo con la recolección
de información para obtener el diagnóstico de Procafecol utilizando el modelo
propuesto por el Dr. Harold Kerzner PMMM, se seguirá basándose en este para el
plan de acción propuesto aquí.
6.1.3 Objetivo del plan de acción:
Lograr que Procafecol en un plazo no mayor a 24 meses pueda fortalecer los 5 niveles
de madurez en gestión de proyectos del modelo PMMM siendo más efectiva y eficaz
83
en la gestión general de TI así, como en la respuesta a nuevos retos que estén
relacionados a su posición en la industria.
6.1.4 Estructura de plan de acción:
Como se mencionó, el modelo de referencia es el propuesto por Harold Kerzner para
la evaluación de madurez en gerencia de proyectos, es decir, se proponen programas
y actividades específicas que abordan las temáticas incluidas en cada nivel de manera
que se pueda fortalecer cada uno en los puntos débiles identificados, todo ello con
unos tiempos estimados para su adecuada ejecución en un plazo no mayor a
aproximadamente 2 años.
6.1.5 Áreas de trabajo definidas
Para cada uno de los niveles se describieron los objetivos, actividades y metas que
requieren atención para fortalecer o vincular a los procesos corporativos:
● Para el nivel 1 de Lenguaje común se centran los temas que tienden a mejorar
y consolidar tiempos y costos de los proyectos ejecutados de manera que se
logre alcanzar los estándares de calidad propuestos por PMI (Project
Management Institute)13
Tabla 29. NIVEL 1: Objetivos - Lenguaje común (Elaboración propia)
● En el nivel 2 de procesos comunes, se pretende parametrizar los procesos en
el marco de querer fortalecer la cultura organizacional de manera que ésta
adopte las particularidades de la gestión de proyectos.
13 Principales estándares de calidad establecidos por el PMI - https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/viabilidad-de-un-proyecto/principales-estandares-de-calidad-establecidos-por-el-pmi. (Consultado 04 de Enero 2018)
84
Tabla 30. NIVEL 2: Objetivos - Procesos Comunes (Elaboración propia)
● El nivel 3 de metodología continua, pretende a través de los temas propuestos
vincular los procesos que hacen parte de la gestión TI, de forma que sea
posible el establecimiento de una misma metodología.
Tabla 31. NIVEL 3: Objetivos - Metodología única (Elaboración propia)
● En el nivel 4 Benchmarking, es posible elaborar programas más ambiciosos en
términos comparativos con otras organizaciones de la industria, para
determinar las ventajas cuantitativas o cualitativas con las que se cuenten y/o
las debilidades.
85
Tabla 32. NIVEL 4: Objetivos - Benchmarking (Elaboración propia)
● Para el nivel 5 Mejora continua, existe la necesidad de cambiar la mala
percepción recogida en la evaluación de madurez, y diseñar un plan a corto
plazo que permita estructurar el desarrollo de mejora continua para que se siga
ejecutando sin limitaciones.
Tabla 33. NIVEL 5: Objetivos - Mejoramiento continuo. (Elaboración propia)
6.1.6 Plazo de ejecución
Los siguientes cronogramas son una propuesta para la ejecución de las actividades
descritas para cada nivel:
● El siguiente cronograma describe las actividades propuestas a desarrollar en
el Nivel 1 y el tiempo estimado para cada una de ellas.
86
Figura 13. NIVEL 1: Cronograma de actividades-Lenguaje común (Elaboración propia)
● El siguiente cronograma describe las actividades propuestas a desarrollar en el
Nivel 2 y el tiempo estimado para cada una de ellas.
Figura 14. NIVEL 2: Cronograma de actividades-Procesos Comunes (Elaboración
propia)
● El siguiente cronograma describe las actividades propuestas a desarrollar en el
Nivel 3 y el tiempo estimado para cada una de ellas.
Figura 15. NIVEL 3: Cronograma de actividades- Metodología única (Elaboración
propia)
● El siguiente cronograma describe las actividades propuestas a desarrollar en el
Nivel 4 y el tiempo estimado para cada una de ellas.
87
Figura 16. NIVEL 4: Cronograma de actividades -Benchmarking (Elaboración propia)
● El siguiente cronograma describe las actividades propuestas a desarrollar en el
Nivel 5 y el tiempo estimado para cada una de ellas.
Figura 17. NIVEL 5: Cronograma de actividades-Mejoramiento continuo. (Elaboración
propia)
6.1.7 Costos de la propuesta:
A continuación, se lleva a cabo la propuesta de costos para la investigación realizada
en el proyecto por nivel y en general:
● La siguiente tabla describe el presupuesto para la ejecución del nivel 1, donde
involucra: tipo de cargo requerido, pago mensual del mismo y total con
respecto a la cantidad de meses de duración y por último el valor total del nivel.
88
Tabla 34. NIVEL 1: Lenguaje común (Elaboración propia)
● La siguiente tabla describe el presupuesto para la ejecución del nivel 2, donde
involucra: tipo de cargo requerido, pago mensual del mismo y total con
respecto a la cantidad de meses de duración y por último el valor total del nivel
Tabla 35. NIVEL 2: Procesos Comunes (Elaboración propia)
● La siguiente tabla describe el presupuesto para la ejecución del nivel 3, donde
involucra: tipo de cargo requerido, pago mensual del mismo y total con
respecto a la cantidad de meses de duración y por último el valor total del nivel
Tabla 36. NIVEL 3: Metodología única (Elaboración propia)
● La siguiente tabla describe el presupuesto para la ejecución del nivel 4, donde
involucra: tipo de cargo requerido, pago mensual del mismo y total con
respecto a la cantidad de meses de duración y por último el valor total del nivel
89
Tabla 37. NIVEL 4: Benchmarking (Elaboración propia)
● La siguiente tabla describe el presupuesto para la ejecución del nivel 5, donde
involucra: tipo de cargo requerido, pago mensual del mismo y total con
respecto a la cantidad de meses de duración y por último el valor total del nivel
Tabla 38. NIVEL 5: Mejoramiento continuo. (Elaboración propia)
● La siguiente tabla corresponde al presupuesto total del proyecto y al tiempo
estimado para el desarrollo y ejecución del mismo.
Tabla 39. Nivel 5: Presupuesto total (Elaboración propia)
90
7. Conclusiones y Recomendaciones
Se destaca de Procafecol S.A el interés, el equipo en trabajo, la proactividad, el
personal competente que aportan al cumplimiento de objetivos de la organización y de
la oficina de proyectos. La madurez y la excelencia en administración de proyectos
requiere de una planeación estratégica para la definición y puesta en práctica de una
buena metodología en administración de proyectos de TI por lo anterior a continuación
se realizan las respectivas conclusiones y recomendaciones por nivel y generales:
● Para el nivel 1,
-Se evidencia que Procafecol S.A cuenta con buenas prácticas para la gestión de
proyectos en TI, adicional es madura con respecto al manejo y conocimiento de los
conceptos y procesos a nivel organizacional.
-Procafecol S.A cuenta con un grado de madurez tecnológica evaluado en el nivel 1
ALTO en cuanto a las competencias del personal encargado de toda la gestión de
proyectos para el área de TI, personal estimulado para desarrollar y aplicar
competencias con el propósito de lograr los objetivos del área alineados con los de la
empresa.
-Los cambios hacen parte de la cultura de Procafecol, por lo tanto, como organización
es fuerte en conocimiento razonable y se corrobora en los resultados dados en todas
las categorías se ubicaron entre el 67 - 83% de la escala referenciada por Kerzner.
● Para el Nivel 2,
- La fase de Madurez aún no está lista ya que no ha cumplido a cabalidad con los
procesos necesarios dentro del ciclo de vida que permiten avanzar en la madurez de
los procesos de gestión de proyectos de TI, para lograr una estar lista Procafecol debe
disponer de un sistema integro de control de costos y presupuestos para los
proyectos, adicional recurso para capacitar el personal.
- Procafecol actualmente se encuentra dando inicios a su fase de madurez.
-Las demás fases si cumplen con los procesos, obtuvieron un promedio de 7,25 y el
70% por lo tanto la organización alcanzó la aceptación y reconoció la necesidad de la
Gerencia de Proyectos de TI.
-Se recomienda documentar todos los procesos que se definan para tener un
entendimiento consistente, un lenguaje común y disponibilidad de la misma para tener
control del tiempo costo y ejecución, aplicar estas técnicas apoyan el éxito de un
proyecto y el mismo repotencializa otros.
91
● Para el Nivel 3,
- Procafecol aun maneja varias metodologías para el desarrollo de los procesos de TI,
sin embargo, desde la existencia de la oficina de proyectos el número de Metodologías
ha disminuido con base a eso:
Se identificaron los procesos que deben ser simplificados, con el fin de estandarizar y
definir mejor los mismos.
La cultura de Procafecol es 100% cooperativa este ha sido uno de los factores más
fuertes y relevantes de la organización, puesto que le permite reaccionar rápido,
reconocer fallas y tomar acciones sobre las mismas de manera oportuna.
Es importante que cada fase o área entienda su función y el apoyo que debe
proporcionar dentro del nivel de gestión, recomendamos se mantenga documentado y
comunicado.
- Procafecol obtuvo para este nivel puntuación de 147-168, lo que significa que aún es
funcional y orientada al negocio, debe fortalecer su metodología preliminar, tener más
apoyo gerencial y que el personal reconozca aún más la gerencia de proyectos de TI.
- Adicional no obtuvo la mayor puntuación en cada fase, el promedio arrojado indica
que Procafecol va en el camino correcto para el mejoramiento continuo y se encuentra
muy cerca de la marca de excelencia.
● Para el Nivel 4,
-A nivel organizacional Procafecol tiene claro y entiende por qué es líder en el
mercado, transmite desde cada proceso la competitividad para alcanzar los objetivos y
su estrategia se alinea a los mismos.
-En cuanto el benchmarking cuantitativo, Procafecol obtuvo una puntuación de 13,4
(marginalmente aceptable) y según las respuestas se concluye que se realiza el
ejercicio de comparación con otras empresas, pero falta realizar evaluaciones más
específicas para referenciar mejor la competencia en busca de mejores prácticas en
metodologías y sus aplicaciones.
-En cuanto el benchmarking Cualitativo, Procafecol obtuvo una puntuación de 9.1
(marginalmente aceptable), es decir, se encuentra en una posición buena, entiende
que debe realizar, pero le falta ejecución, se recomienda mejorar software a través de
actualizaciones internas, analizar metodologías y formas de integrar procesos.
-Se logró determinar el ciclo del tiempo, calidad, asignación de recursos, practica de
entrenamiento, productividad en ventas y demás lineamientos que corresponden al
core del negocio de Procafecol.
92
● Para el Nivel 5,
-Procafecol en los últimos años se ha dedicado al mejoramiento continuo en todos los
procesos, estándares y estrategias ubicándose en un alto nivel de madurez dentro de
este nivel.
● Procafecol debe establecer un plan de capacitación constante apoyado de un
cronograma que permita dar orden a los temas y a quienes va dirigido,
alineado a los objetivos de los proyectos a desarrollar, para que los
colaboradores puedan distinguir cuales son los alcances, la finalidad, los
procesos, el presupuesto y el programa de cada proyecto.
● Procafecol debe incentivar de manera más concurrente el canal de
comunicación para que en general el personal tenga más claro los procesos y
lineamientos de la organización.
● Se deben desarrollar programas de seguimiento para determinar los beneficios
logrados a través de los comunicados, informes y demás con el fin de medir la
inversión y la productividad.
● Se sugiere tener aún más en cuenta la opinión y satisfacción del cliente,
mediante encuestas de satisfacción electrónicas o físicas en los puntos de
venta de Juan Valdez Café, ya que esta es la forma de medir e incluir al cliente
como socio activo en el resultado exitoso de los proyectos.
● Se debe implementar la evaluación de desempeño para cada proyecto para un
tema de lecciones aprendidas al momento de llevar a cabo un proyecto similar,
permitirá la retroalimentación para los equipos de trabajo mejorando su
desempeño tanto en los proyectos como en los habilitadores organizacionales.
● El área de Tecnología realiza reuniones programadas cada mes (comité de
cambios) lo cual fortalece las comunicaciones al interior del equipo de trabajo
recomendamos realizar la reunión una vez a la semana por buenas prácticas.
● Se sugiere realizar una nueva evaluación de madurez en un año con el fin de
verificar si se cumplió con el objetivo, comprar y fortalecer aún más los
procesos e identificar mejores prácticas.
93
Bibliografía
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gerencia de proyectos para una institución bancaria; Trabajo de grado Gerencia de
proyectos, Caracas, Universidad Católica Andres Bello, 2004, pág. 27. {Consultado
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Kerzner, Harol. Strategic Planning For Project Management Using A Project
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Estados unidos: John Wiley & Sons, Inc., 2005.
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2017}, Disponible en:
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proyectos (Guia del PMBOK). Tercera edición. USA: Project Management Institute,
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Münch, L y Ángeles, E. (1990). Métodos y Técnicas de Investigación (2ª. Ed.). México:
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Valarino, E y Yaber, G. (2003). Tipología, fase y modelo de gestión para la investigación
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Venezuela.
94
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Harold R. Kerzner, 4 edition (February 11, 2013) Project Management: Case Studies
Procafecol S.A https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/
95
Anexos
96
Anexo 1: Modelo de madurez: Nivel 1 - Lenguaje común.
Al tratarse de recopilación de información estratégica para la organización en el nivel
uno del modelo de madurez de Harold Kezner se proponen 80 preguntas de las cuales
se aplicaron para Procafecol S.A 53, las mismas se modificaron y se alinearon al
propósito de esta investigación que es evaluar tecnológicamente la empresa.
Las 53 preguntas son de selección Si/No, se realizaron de manera individual y está
asociada al conocimiento que el personal de Procafecol tiene con respecto a los
procesos y principios de la organización orientados al área de TI.
A continuación, se exponen las preguntas estructuradas, evaluadas y analizadas:
Nivel 1: Lenguaje Común
Link de acceso formulario:
https://docs.google.com/forms/d/1zVkMui7-EaXrcsHFddbyIJrVWugGf4mtrsm9Y-
m_v-s/edit
Marque con una X la respuesta correcta.
1.¿El gerente de tecnología es quien se encarga de las comunicaciones de los
proyectos ante la empresa?
Si o No
2. ¿Se determina el costo del proyecto mediante el desglose de la estructura del
mismo?
Si o No
3. ¿Tras finalizar un proyecto existen oportunidades para el crecimiento profesional?
Si o No
4. ¿En el desarrollo de un proyecto de tecnología se contemplan los costos de no
conformidad cuando se presenta fallas internas, externas o de prevención?
Si o No
5. El mayor problema que enfrenta el gerente de proyecto durante la integración de
actividades dentro de una estructura de matriz, ¿es el hacer frente a los empleados
que informan a jefes múltiples?
Si o No
97
6. Una Vid, ¿es una red de comunicación informal en un proyecto y dentro de una
organización?
Si o No
7. ¿Se tiene documentada la estructura de los proyecto de tecnología por si se
requiere validar o confirmar información para el desarrollo del mismo?
Si o No
8. ¿Cuando se culmina un proyecto en el area de tecnologia se documentan los
riesgos que se generan o de contemplan en la planificación?
Si o No
9. ¿Existe un único gerente para cada área?
Si o No
10. ¿Se definen los ciclos de vida de los proyectos de tecnología para controlar y
estandarizar los mismos?
Si o No
11. ¿Durante el desarrollo de los proyectos de tecnología se define la nivelación de
recursos para ir aliviando los requisitos en cada fase?
Si o No
12. ¿Existe una red de comunicación entre los integrantes de los proyectos de TI?
Si o No
13. ¿Se estructuran las actividades de los proyectos de TI de acuerdo a los objetivos
de la organización?
Si o No
14. ¿Cuándo se mide la calidad en la ejecución de un proyecto de TI se tiene en
cuenta conformidad con los requisitos, uso y la mejora continua de productos y
servicios?
Si o No
15. ¿Cree usted que los recursos del área de tecnología están invertidos a
conformidad con respecto a la necesidad para el desarrollo de objetivos corporativos
de Procafecol S.A?
98
Si o No
16. ¿Cree usted que al identificar los riesgos en un proyecto de tecnología se
disminuye la incertidumbre y el daño que los mismos puedan ocasionar?
Si o No
17. ¿Considera que en la fase de ejecución de un proyecto en tecnología es la
apropiada para contemplar lluvia de ideas?
Si o No
18. ¿Cuándo se presentan diferencias en las opiniones de los integrantes de un
proyecto el método para resolverlas es suavizando los ánimos?
Si o No
19. ¿Para identificar un cambio X durante la ejecución de un proyecto se realizan
análisis de sensibilidad?
Si o No
20. ¿Considera que entre los integrantes del área de TI se oculta o se retiene
información que genera barreras entre los mismos?
Si o No
21. ¿En la red de comunicación del área de TI se definen procesos como el tiempo, las
actividades y los eventos?
Si o No
22. ¿Existen puntos de control para las actividades que desarrolla cada integrante de
los proyectos de TI?
Si o No
23. ¿Se definen de manera explícita las actividades de cada proyecto de TI?
Si o No
24. ¿Según los procesos definidos por Procafecol, ¿el área de compras contempla el
ciclo de contratación de servicios como un requerimiento de los proyectos propuestos
por TI?
Si o No
99
25. ¿Considera que el modelo de comunicación al interior de los proyectos de TI son
eficientes?
Si o No
26. ¿Para estimar el costo de los proyectos de TI se tiene en cuenta la magnitud y el
presupuesto?
Si o No
27. Considera que los objetivos de los proyectos de TI son realistas, alcanzables y
están alineados con la estrategia de la empresa?
Si o No
28. ¿Considera que el personal y las herramientas con las que cuenta Procafecol son
lo suficientemente madura para identificar y clasificar los riesgos potenciales?
Si o No
29. A la hora de tomar de decisiones con respecto a la gestión de riesgos, ¿el área de
TI tiene claro los conceptos certeza e incertidumbre?
Si o No
30. ¿Considera que el éxito de los proyectos realizados por TI se basan en el tiempo,
costo, desempeño y aceptación por parte del cliente / usuario?
Si o No
31. ¿El proceso de contratación de Procafecol cumple con el orden expuesto a
continuación? (Ciclo de requisitos, ciclo de solicitud, ciclo de solicitud, ciclo de
adjudicación, ciclo de solicitud ciclo contractual)
Si o No
32. En cuanto a la administración de los proyectos de TI. ¿los factores de
escalamientos definidos contemplan las tasas generales, tasas de mano de obra y
costos de materiales?
Si o No
33. Procafecol, contempla las rutas críticas entre los procesos a realizar?
Si o No
100
34. Siendo Procafecol una empresa dedicada al servicio, ¿considera que los clientes
son exigentes al momento de utilizar algún servicio administrado por el área de TI?
(ejemplo: servicio Wifi)
Si o No
35. ¿La gerencia de TI cuenta con habilidades de liderazgo, comunicación y
negociación, al interior de su equipo de trabajo?
Si o No
36. ¿Considera que la comunicación entre los involucrados en un proyecto de TI es
directa y efectiva?
Si o No
37. ¿En el proceso de contratación se tiene en cuenta acuerdos para que el proveedor
controle el costo más porcentaje del costo?
Si o No
38. Cuando se oficializa el cierre financiero de un proyecto de TI, ¿se pueden hacer
cargos adicionales contra el proyecto?.
Si o No
39. ¿Conoce el concepto de “curva S”?
Si o No
40. ¿Considera que la forma de comunicación organizacional va desde los
subordinados hacia arriba?
Si o No
41. Con base a los procesos de riesgos definidos en la organización, ¿considera que
Procafecol mitiga los mismos?.
Si o No
42. Teniendo en cuenta que una organización tradicional es aquella en la que existen
varios puntos focales para clientes / patrocinadores ¿Considera usted que Procafecol
es una organización tradicional?.
Si o No
43. ¿Procafecol cuenta con factores definidos para los contratos según su tipo?
101
Si o No
44. ¿Considera que la especificación del diseño dentro del desarrollo de un proyecto
de TI pone en riesgo el rendimiento del comprador?
Si o No
45. ¿Considera que es efectiva y rápida la comunicación entre personas con punto de
vista común?
Si o No
46. ¿Teniendo en cuenta la estructura y la importancia de cada elemento de un
proyecto de TI es consistente la asignación de los recursos?
Si o No
47. ¿ Procafecol tiene definido el procedimiento para la cuantificación del riesgo con el
fin de determinar la probabilidad de eventos de riesgo y las consecuencias asociadas
con su ocurrencia ?
Si o No
48. ¿Procafecol utiliza el método tasa de trabajo promedio del grupo funcional para
calcular las horas de trabajo de su personal funcional?
Si o No
49.¿Conoce la gestión moderna de calidad?
Si o No
50.¿Es común que el líder de Tecnología intercambie información con el equipo del
proyecto mediante en medio táctil, audio y visual?
Si o No
51. ¿Procafecol utiliza técnicas y métodos para reducir o controlar el riesgo?
Si o No
52.¿Procafecol capacita el personal de TI para mejorar el desarrollo de sus labores en
un proyecto?
Si o No
53. ¿La comunicación general de un proyecto se hace por medio del método de
Línea?
Si o No
102
Anexo 2: Modelo de madurez: Nivel 2 - Procesos Comunes.
En este nivel es importante la identificación de los procesos comunes por ende se
aplicó una encuesta compuesta por 20 preguntas que recolectan la información
necesaria para las fases del ciclo de vida de un proyecto de TI, fue necesario modificar
y alinear las mismas para dar el enfoque requerido.
A continuación, se exponen las preguntas estructuradas, evaluadas y analizadas:
Link de acceso al formulario:
https://docs.google.com/forms/d/1e3yoV8T7f1eIoAW1L9KhGTOIYjzh-
L7FgGH6jFgmMkc/edit
1.Procafecol reconoce la necesidad de gestión en todos los niveles organizacionales
para los proyectos de TI.
2. Procafecol cuenta con un sistema de administración de costos y cronograma, el cual
requiere códigos y números de cargos, así como brinda notificación de la variación de
los objetivos planeados.
3. Procafecol reconoce los beneficios que son posibles de implementar en todos los
niveles de gestión de un proyecto de TI enfocados en temas administrativos.
4. Procafecol cuenta con una gerencia de proyecto de TI bien definida utilizando fases
del ciclo de vida del mismo.
5. Las gerencias de Procafecol apoyan de manera visible la gestión de proyectos de TI
a través de presentaciones ejecutivas, correspondencia y, ocasionalmente, asistiendo
al equipo del proyecto / reuniones informativas.
6. Procafecol está comprometida con la planificación inicial de calidad.
7. El nivel alto, medio y bajo de dirección de Procafecol, apoyan completamente y se
visibilizan en el proceso de gestión de proyectos.
8. Procafecol está haciendo todo lo posible para minimizar el alcance "progresivo" (es
decir, cambios de alcance) en los proyectos de TI
9. Las gerencias de Procafecol están comprometidos no solo con la gestión de
proyectos de TI, sino también con las promesas hechas a la oficina de Proyectos en
cuando a entregables.
10. Las gerencias de Procafecol tienen una buena comprensión de los principios de
gestión de proyectos de TI.
103
11. Procafecol ha seleccionado uno o más paquetes de software de gestión de
proyectos de TI para utilizarlos como sistema de seguimiento de proyectos.
12. Las gerencias de Procafecol han sido capacitados y educados en la gestión de
proyectos de TI.
13. El personal de oficina central de Procafecol entiende el patrocinio de los proyectos
de TI y sirven como patrocinadores del mismo en proyectos seleccionados.
14. El personal de oficina central de Procafecol identifica las aplicaciones de gestión
de proyectos de TI, sin importar el área al que pertenezca.
15. Procafecol ha integrado con éxito el control de costes y programación tanto para la
gestión de proyectos de TI como para el estado de los informes.
16. Procafecol ha desarrollado un plan de estudios de gestión (es decir, más de uno o
dos cursos) para mejorar las habilidades de gestión de proyectos de TI en sus
empleados.
17. El personal de oficina central de Procafecol, reconocen las actividades necesarias
para alcanzar la madurez en la gestión de proyectos de TI.
18. Procafecol ve y trata la gestión de proyectos de TI como una profesión en lugar de
una asignación a tiempo parcial.
19. Las gerencias de procafecol están dispuestos a liberar a sus empleados para
capacitación en gestión de proyectos de TI.
20. El personal de oficina central de Procafecol han demostrado la voluntad de
cambiar nuestra forma de hacer negocios para madurar en la gestión de proyectos de
TI.
104
Anexo 3: Modelo de madurez: Nivel 3 - Metodología singular
Este nivel busca reconocer cómo está la organización en cuanto a procesos
integrados, cultura, soporte gerencial, gerencia de proyectos informal, entrenamiento y
educación y excelencia conductual por ende se aplicó un total de 42 preguntas.
Se pretende identificar los componentes que hacen parte del hexágono de la
excelencia al interior de la organización.
A continuación se exponen las preguntas estructuradas, evaluadas y analizadas:
Link de acceso al formulario:
https://docs.google.com/forms/d/1ScvEoQ3shdAtdMjk9ekrCtpD_M1yCo4ReFWkM7-
Nzlw/edit
1.Procafecol utiliza activamente los siguientes procesos:
A. Gestión de calidad total (TQM) solamente
B. Ingeniería concurrente (acortando el tiempo de desarrollo del entregable) solamente
C. TQM y solo ingeniería concurrente
D. Solo gestión de riesgos
E. Gestión de riesgos e ingeniería concurrente solamente
F. Gestión de riesgos, ingeniería concurrente y TQM
2. ¿En qué porcentaje el proyecto de TI utiliza los principios del hombre de calidad total agement? A. 0 por ciento
B. 5-10 por ciento
C. 10-25 por ciento
D. 25-50 por ciento
E. 50-75 por ciento
F. 75-100 por ciento
3. ¿En qué porcentaje de los proyectos de TI Procafecol utiliza los principios de la
gestión de riesgos?
A. 0 por ciento
B. 5-10 por ciento
C. 10-25 por ciento
D. 25-50 por ciento
E. 50-75 por ciento
F. 75-100 por ciento
4. ¿En qué porcentaje de los proyectos de TI Procafecol trata de comprimir producto /
entregable? horarios, realizando trabajo en paralelo en lugar de en serie?
105
A. 0 por ciento
B. 5-10 por ciento
C. 10-25 por ciento
D. 25-50 por ciento
E. 50-75 por ciento
F. 75-100 por ciento
5. El proceso de gestión de riesgos de Procafecol se basa en:
A. No usamos la gestión de riesgos
B. Solo riesgos financieros
C. Solo riesgos técnicos
D. Solo riesgos de programación
E. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de programación basados en
proyecto.
6. La metodología de gestión de riesgos en Procafecol es:
A. inexistente
B. Más informal que formal
C. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas y procedimientos
D. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas, procedimientos,
y formularios estandarizados para ser completados
7.¿Cuántas metodologías diferentes de gestión de proyectos en TI existen en
Procafecol?
A. No tenemos metodologías
B. 1
C. 2-3
D. 4-5
E. Más de 5
8. Con respecto a la evaluación comparativa:
A. Mi compañía nunca ha intentado usar benchmarking
B. Mi compañía ha realizado evaluaciones comparativas e implementado cambios,
pero no para la gestión de proyectos.
C. Mi empresa ha realizado un benchmarking de gestión de proyectos pero no
cambios fueron hechos.
D. Mi compañía ha realizado un benchmarking de gestión de proyectos y cambios
fueron hechos.
9. La cultura corporativa de Procafecol se describe mejor con el concepto de
A. Informe de un solo jefe
B. Informe de jefe múltiple
106
C. Equipos dedicados sin empoderamiento
D. Equipos no consagrados sin empoderamiento
E. Equipos dedicados con empoderamiento
F. Equipos no consagrados con empoderamiento
10. Con respecto a la moral y la ética, Procafecol cree que:
A. El cliente siempre tiene la razón
B. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: el mejor interés de la
primero el cliente, luego la empresa, luego los empleados
C. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: el mejor interés de Pany
primero, segundo cliente y último empleado
D. No tenemos una política o conjunto de normas escritas
11. Procafecol realiza cursos de capacitación interna sobre:
A. Moralidad y ética dentro de la compañía
B. Moralidad y ética al tratar con los clientes
C. Buenas prácticas comerciales
D. Todo lo anterior
E. Ninguna de las anteriores
F. Al menos dos de los primeros tres
12. Con respecto a los cambios de alcance o alcance, la cultura de Procafecol es:
A. Desalienta los cambios después del inicio del proyecto
B. Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto usando un
proceso formal de control de cambios
C. Permite cambios en cualquier parte del ciclo de vida del proyecto usando un cambio
formal proceso de control
D. Permite cambios pero sin ningún proceso de control formal
13. La cultura de Procafecol se basa en:
A. Políticas
B. Procedimientos (incluidos los formularios a completar)
C. Políticas y procedimientos
D. Pautas
E. Políticas, procedimientos y directrices
14. Las culturas son cuantitativas (políticas, procedimientos, formularios y directrices),
Havioral, o un compromiso. La cultura en Procafecol es probablemente (Porcentaje de
comportamiento)
A. 10-25 por ciento
B. 25-50 por ciento
C. 50-60 por ciento
D. 60-75 por ciento
107
E. Mayor que 75 por ciento
15. La estructura organizacional de Procafecol es
A. Tradicional (predominantemente vertical)
B. Una matriz fuerte (es decir, el gerente del proyecto proporciona la mayoría de las
direcciones técnicas)
C. Una matriz débil (es decir, los gerentes de línea proporcionan la mayor parte de la
dirección técnica)
D. Usamos equipos colocados
E. No sé cuál es la estructura: la administración la cambia a diario
16. El gerente de proyecto de TI obtiene recursos de la siguiente manera:
A. "Pelear" por las mejores personas disponibles
B. Negociando con los gerentes de línea para las mejores personas disponibles
C. Negociando por entregables en lugar de personas
D. Uso de la administración superior para ayudar a las personas adecuadas
E. Tomando lo que sea que reciba, sin preguntas
17. Los gerentes de línea
A. Aceptar la responsabilidad total por el trabajo en su línea
B. Pedir a los gerentes de proyecto que acepten la responsabilidad total
C. Trate de compartir la responsabilidad con los gerentes de proyecto
D. responsabilizar a los empleados asignados
E. No conocemos el significado de la palabra "responsabilidad"; no es parte de nuestro
vocabulario
18.Al interior de Procafecol con respecto a cultura, la persona con mayor probabilidad
de rendir cuentas es:
A. Los empleados asignados
B. El gerente del proyecto
C. El gerente de línea
D. El patrocinador del proyecto
E. Todo el equipo
19. En Procafecol, la autoridad del gerente del proyecto proviene de:
A. Dentro de sí mismo, lo que sea que él o ella pueda salirse con la suya
B. El superior inmediato al gerente del proyecto
C. Descripciones de trabajo documentadas
D. Informalmente a través del patrocinador del proyecto en la forma de una carta de
proyecto o carta de cita
20. Después de la aprobación de un proyecto de TI, patrocinadores del mismo tienden
a:
108
A. Ser invisible, incluso cuando sea necesario
B. Micromanage
C. Esperar informes resumidos una vez a la semana
D. Esperar informes resumidos una vez cada dos semanas
E. Involucrarse solo cuando ocurre un problema crítico oa pedido del gerente de
proyecto o gerentes de línea.
21. ¿Qué porcentaje de los proyectos de TI tienen patrocinadores que están en el nivel
de director?
A. 0-10 por ciento
B. 10-25 por ciento
C. 25-50 por ciento
D. 50-75 por ciento
E. Más del 75 por ciento
22. Cuantos cursos Procafecol ofrece para la capacitación interna de los diferentes
empleados (cursos que pueden considerarse relacionados con los proyectos de TI) Se ha habilitado la compatibilidad con el lector de pantalla.
A. Menos de 5
B. 6-10
C. 11-20
D. 21-30
E. Más de 30
23. Con respecto a la respuesta anterior, ¿qué porcentaje de los cursos son más
¿Havioral que cuantitativo?
A. Menos del 10 por ciento
B. 10-25 por ciento
C. 25-50 por ciento
D. 50-75 por ciento
E. Más del 75 por ciento
24.Procafecol cree que
A. La gestión del proyecto es un trabajo a tiempo parcial
B. La gestión del proyecto es una profesión
C. La gestión de proyectos es una profesión y debemos certificarnos como pro-
profesionales de gestión de proyectos, pero a nuestro propio costo
D. La gestión de proyectos es una profesión y nuestra empresa paga por nosotros
para convertirnos certificados como profesionales de gestión de proyectos
E. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra compañía
25. Procafecol cree que la capacitación debería ser
A. Realizado a petición de los empleados
109
B. Realizado para satisfacer una necesidad a corto plazo
C. Realizado para satisfacer necesidades a largo y corto plazo
D. Realizado solo si existe un retorno de la inversión en dólares de entrenamiento
26. Procafecol cree que el contenido de los cursos de capacitación se determina mejor
de la siguiente manera:
A. El instructor
B. El Departamento de Recursos Humanos
C. Gestión
D. Empleados que recibirán la capacitación
E. Personalización después de una auditoría de los empleados y gerentes
27. ¿Qué porcentaje de los cursos de formación en gestión de proyectos de TI
contienen documentos
lecciones aprendidas estudios de casos aprendidos de otros proyectos dentro de
Procafecol?
A. Ninguno
B. Menos del 10 por ciento
C. 10-25 por ciento
D. 25-50 por ciento
E. Más del 50 por ciento
28. ¿Qué porcentaje de los ejecutivos en su organización funcional (no corporativa)
han asistido a programas de capacitación o reuniones informativas ejecutivas
específicamente firmado para mostrarles a los ejecutivos lo que pueden hacer para
ayudar a la gerencia de proyectos de TI a madurar?
A. ¡Ninguno! Nuestros ejecutivos lo saben todo
B. Menos del 25 por ciento
C. 25-50 por ciento
D. 50-75 por ciento
E. Más del 75 por ciento
29. En Procafecol los empleados son promovidos a la administración porque:
A. Son expertos técnicos
B. Demuestran las habilidades administrativas de un gerente profesional
C. Saben cómo tomar buenas decisiones comerciales
D. Están en la cima de su grado de pago
E. No tenemos otro lugar para ponerlos
30. Un informe debe ser escrito y presentado al cliente. Descuidando el costo de
acumular la información, el costo aproximado por página para un informe típico es:
A. No tengo idea
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B. $ 100-200 por página
C. $ 200-500 por página
D. Mayor de $ 500 por página
E. Gratis; los empleados exentos en nuestra compañía preparan los informes en casa
en
su propio tiempo.
31. La cultura dentro de Procafecol se describe mejor como:
A. Gestión informal de proyectos basada en la confianza, la comunicación y la
cooperación
B. Formalidad basada en políticas y procedimientos para todo
C. Gestión de proyectos que prospera en las relaciones de autoridad formal
D. Intervención del ejecutivo, que fuerza una sobreabundancia de documentación
E. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
32. ¿Qué porcentaje del tiempo del gerente de proyecto de TI cada semana se dedica
a preparar puertos?
A. 5-10 por ciento
B. 10-20 por ciento
C. 20-40 por ciento
D. 40-60 por ciento
E. Mayor que 60 por ciento
33. Durante la planificación de un proyecto de TI, la mayoría de nuestras actividades
se llevan a cabo utilizando:
A. Políticas
B. Procedimientos
C. Pautas
D. Listas de control
E. Ninguna de las anteriores
34. La duración de tiempo típica para una reunión de revisión del estado del proyecto
de TI con agement es:
A. Menos de 30 minutos
B. 30-60 minutos
C. 60-90 minutos
D. 90 minutos-2 horas
E. Mayor de 2 horas
35. Los clientes ordenan que administremos proyectos:
A. informalmente
B. Formalmente, pero sin intromisión del cliente
C. Formalmente, pero con la intromisión del cliente
111
D. Es nuestra elección siempre que se cumplan los entregables
36. Procafecol cree que los empleados pobres
A. Nunca debería ser asignado a equipos
B. Una vez asignado a un equipo, es responsabilidad del gerente del proyecto
supervisión
C. Una vez asignado a un equipo, son responsabilidad de su gerente de línea para su-
pervisión
D. Puede ser efectivo si se asigna al equipo adecuado
E. Debería ser promovido a la gerencia
37.Empleados que están asignados a un equipo de proyecto de TI (a tiempo completo
o parcial) deben tener una evaluación de desempeño realizada por
A. Su línea solo maneja
B. El administrador del proyecto solamente
C. Tanto el proyecto como los gerentes de línea
D. Tanto el proyecto como los gerentes de línea, junto con una revisión por parte del
patrocinador
38.Las habilidades que probablemente serán más importantes para el personal del
proyecto de Procafecol más antiguos a medida que avanzamos hacia el siglo XXI son
A. Conocimiento técnico y liderazgo
B. Gestión de riesgos y conocimiento del negocio
C. Habilidades de integración y gestión de riesgos
D. Habilidades de integración y conocimiento del negocio
E. Habilidades de comunicación y comprensión técnica
39. En Procafecol las personas asignadas como líderes de proyectos generalmente
son:
A. Gerentes de primera línea
B. Gerentes de primera o segunda línea
C. Cualquier nivel de gestión
D. Usualmente empleados no administrativos
E. Cualquiera en la compañía
40. Los gerentes de proyecto de TI en Procafecol han experimentado al menos algún
grado de entrenamiento en
A. Estudios de viabilidad
B. Análisis de costo-beneficio
C. Ambos A y B
D. Nuestros gerentes de proyecto generalmente son incorporados a la junta después
de la aprobación del proyecto proval / premio.
112
41. Nuestros gerentes de proyecto de TI son alentados a
A. Toma riesgos
B. Asumir riesgos con la aprobación de la alta gerencia
C. Asumir riesgos con la aprobación de los patrocinadores del proyecto
D. Evitar riesgos
42. Considere la siguiente declaración: los gerentes de proyecto de TI tienen un
interés sincero en qué sucede con cada miembro del equipo después de que el
proyecto esté programado para completarse
A. Muy de acuerdo
B. De acuerdo
C. No estoy seguro
D. No estoy de acuerdo
E. Muy en desacuerdo
113
Anexo 4: Modelo de madurez: Nivel 4 - BenchMarking
Para este nivel se aplicaron las 25 preguntas propuestas por el Dr. Harold Kerzner con
las cuales se pretende determinar como el personal de Procafecol cree que la
empresa es madura en cuanto a los procesos de Benchmarking para la Gerencia de
Proyectos de TI de modo cualitativo y cuantitativo.
A continuación, se exponen las preguntas estructuradas, evaluadas y analizadas:
Link de acceso al formulario:
https://docs.google.com/forms/d/1CBfASrXlE_5MYT5dhxT5MThcN9791-
F1gO_jsq22814/edit
Para cada pregunta indique:
a. Totalmente en desacuerdo
b. En desacuerdo
c. Ligeramente en desacuerdo
d. No aplica
e. Ligeramente en acuerdo
f. De acuerdo
g. Totalmente en acuerdo
1. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa han encontrado
empresas con un control de costos más estricto en cuanto a procesos:
2. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa han encontrado
empresas con un mejor análisis de impacto durante el control de cambio de
alcance
3. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa han encontrado que las
empresas están realizando gestión de riesgos en cuanto a proyectos de TI
mediante el análisis de la detallado a nivel de la estructura de desglose del
trabajo
4. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa son investigar la
participación de los proveedores en actividades de gestión de proyectos de TI
5. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa son investigando la
participación del cliente en actividades de gestión de proyectos de TI.
6. En Procafecol esfuerzos de evaluación comparativa están mirando ingeniería
concurrente de otra empresa actividades para ver cómo realizan las piezas
programación y seguimiento.
7. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa han encontrado otras
compañías que están realizando análisis de restricción de recursos.
114
8. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías administran sus clientes durante el cambio de
alcance proceso de gestión de proyectos en TI.
9. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías involucran a sus clientes durante la gestión de
riesgos en cuanto a ocupaciones.
10. En Procafecol los esfuerzos de benchmarking están enfocando sobre cómo
otras compañías realizan gestión técnica de riesgos en TI.
11. En Procafecol los esfuerzos de benchmarking están enfocándonos obre cómo
otras compañías obtienen mejores eficiencia y efectividad de sus metodología
de gestión de proyectos de TI
12. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa se centran en cómo
para obtener un menor costo de calidad
13. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías están funcionando gestión de riesgos de TI
durante concurrentes actividades de ingeniería
14. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías usan proyectos de mejora como parte del
alcance gestión del cambio
15. En Procafecol los esfuerzos de benchmarking están buscando el uso de otras
empresas de las empresas modelos de recursos
16. En Procafecol los estudios de evaluación comparativa son investigando cómo
obtener un mayor lealtad / uso de la metodología en gestión de proyectos de
TI.
17. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están mirando
industrias en la misma área de negocios como en Procafecol
18. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están mirando
industrias no similares (es decir, industrias en diferentes áreas de negocios).
19. En Procafecol los esfuerzos de referencia están mirando industrias no similares
para buscar nuevas ideas y nuevas aplicaciones para el proyecto de
administración de TI.
20. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando
mejoras de software a través de internos actualizaciones
21. En Procafecol esfuerzos de evaluación comparativa están analizando mejoras
de software a través de nuevos compras.
115
22. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías atraen nuevas usuarios internos a su
metodología para gestión de proyectos de TI
23. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando
formas de integrar procesos existentes en nuestra metodología singular
24. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando
maneras en que otras compañías han integrado nuevas metodologías y
procesos en su metodología singular.
25. En Procafecol los esfuerzos de evaluación comparativa están analizando la
forma en que otras compañías manejan o desalentar el desarrollo de paralelo
metodologías.
116
Anexo 5: Modelo de madurez: Nivel 5 Mejoramiento continuo
Por medio de esta encuesta se llevan a cabo los cambios necesarios en pro de la
mejora continua en los procesos más débiles, esta compuesta por 16 preguntas.
A continuación, se exponen las preguntas estructuradas, evaluadas y analizadas:
Link de acceso al formulario:
https://docs.google.com/forms/d/1m2jYlwCMXlah-
bHMA8BuLbnebATG0LuSAbtcvwRGNvQ/edit
Para cada pregunta indique:
h. Totalmente en desacuerdo
i. En desacuerdo
j. Ligeramente en desacuerdo
k. No aplica
l. Ligeramente en acuerdo
m. De acuerdo
n. Totalmente en acuerdo
1. Las mejoras a las metodologías implementadas por Procafecol han acercado
más a sus clientes.
2. Procafecol ha realizado mejoras de software para el desarrollo de
metodologías
3. Procafecol a realizado mejoras que permitieron acelerar la integración de
ocupaciones del personal
4. Procafecol ha comprado software que permita omitir algunos de los informes y
documentación.
5. Cambios en los requisitos de entrenamiento han dado lugar a cambios en la
metodología implementada
6. Cambios en las condiciones de trabajo (es decir, instalaciones, medio
ambiente) han permitido racionalizar la metodología (es decir, reducción de
papeleo)
7. Procafecol ha realizado cambios en la metodología para llegar a toda la
aceptación.
8. Los cambios en el comportamiento organizacional de Procafecol dieron lugar a
cambios en la metodología.
117
9. El apoyo de la gerencia ha mejorado a el punto donde ahora Procafecol
requiere menos controles en la metodología
10. La cultura de Procafecol es una cultura cooperativa a un punto informal en
lugar de la gestión formal del proyecto de se puede utilizar, y se han hecho
cambios a la sistema informal de gestión de proyectos.
11. Cambios en el poder y la autoridad dio como resultado una metodología más
flexible (es decir, directrices en lugar de políticas y procedimientos)
12. Los requisitos de horas extras exigieron el cambio en las formas y
procedimientos de Procafecol.
13. Procafecol ha cambiado la forma en que se comunica con sus clientes
14. Han cambiado las necesidades de Procafecol en cuanto a proyectos y tienen
mejor control con respecto a las capacidades de los recursos.
15. (Si su organización se ha reestructurado) La reestructuración de Procafecol
provocó cambios en requisitos de firma en la metodología.
16. Crecimiento de la base de negocios de la compañía ha causado mejoras a
metodología de Procafecol