UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

YAN DA SILVA CAVALCANTI

APLICAÇÃO DE UM INDICADOR DE PERFORMANCE (KPI) NA

CONSTRUÇÃO CIVIL POR MEIO DA ANÁLISE DO DESVIO DE

CUSTO ACUMULADO EM UMA OBRA PÚBLICA

Natal - RN

2020

Yan da Silva Cavalcanti

Aplicação de um indicador de performance (KPI) na construção civil por meio da análise do

desvio de custo acumulado em uma obra pública

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

curso de graduação em Engenharia Civil, da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como parte dos requisitos necessários a obtenção

do título de bacharel em Engenharia Civil.

Orientadora: Profa. Ma. Laise Kelley Lemos

Barbosa

Natal - RN

2020

Cavalcanti, Yan da Silva. Aplicação de um indicador de performance (KPI) na construçãocivil por meio da análise do desvio de custo acumulado em umaobra pública / Yan da Silva Cavalcanti. - 2020. 61f.: il.

Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Rio Grandedo Norte, Centro de Tecnologia, Graduação em Engenharia Civil,Natal, 2020. Orientadora: Dra. Laise Kelley Lemos Barbosa.

1. Indicadores - Monografia. 2. KPI - Monografia. 3. Gestãoda Construção - Monografia. 4. Gestão da Qualidade - Monografia.5. Orçamento - Monografia. I. Barbosa, Laise Kelley Lemos. II.Título.

RN/UF/BCZM CDU 624

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede

Elaborado por Raimundo Muniz de Oliveira - CRB-15/429

Yan da Silva Cavalcanti

APLICAÇÃO DE UM INDICADOR DE PERFORMANCE (KPI) NA CONSTRUÇÃO

CIVIL POR MEIO DA ANÁLISE DO DESVIO DE CUSTO ACUMULADO EM UMA

OBRA PÚBLICA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso de Engenharia Civil, da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia Civil.

Natal/RN, ___ de ______________de ________.

_____________________________________________________________

Profa. Ma. Laise Kelley Lemos Barbosa – Universidade Federal do Rio Grande Norte

(UFRN)

Orientadora

_____________________________________________________________

Prof. Me. Fred Guedes Cunha – Universidade Federal do Rio Grande Norte (UFRN)

Membro Interno da Banca Examinadora

_____________________________________________________________

Prof. Dr. Paulo Alysson Brilhante Faheina de Souza – Universidade Federal do Rio Grande

Norte (UFRN)

Membro Interno da Banca Examinadora

A todos que se importaram o suficiente para perguntar “e

o TCC?” mesmo sabendo que eu ainda não estava nem

perto de terminar. Esse trabalho é para vocês.

AGRADECIMENTOS

Sabendo que essa monografia é resultado não apenas da minha graduação, mas de todo

o caminho que percorri até chegar aqui, acredito ser essencial deixar os meus mais sinceros

agradecimentos a todos que fizeram parte, direta ou indiretamente, da minha jornada.

Aos meus pais, Moacir Cavalcanti e Luziene Cavalcanti, e ao meu irmão, Yuri

Cavalcanti, por servirem de base e me mostrarem a importância da educação, dando suporte,

carinho, atenção e abrindo portas que permitiram que eu me desenvolvesse até conseguir andar

com minhas próprias pernas.

Aos meus demais familiares que, mesmo distantes, sempre demonstraram interesse em

mim e na minha educação. Deram, junto aos meus pais, o amor, o apoio e as conversas que

construíram a minha personalidade e o meu caráter desde a minha infância.

A Universidade Federal do Rio Grande do Norte, mais especificamente ao

Departamento de Engenharia Civil e ao Setor IV, minha segunda casa durante a graduação, por

terem me dado a oportunidade e o privilégio de entrar em contato com professores e alunos que

auxiliaram e aceleraram o meu aprendizado como profissional e pessoa, permitindo que eu

conheça hoje muito mais do mundo e de mim mesmo.

A minha orientadora, Prof. Ma. Laise Kelley Lemos Barbosa, pelo apoio técnico e

compreensão com todas as alterações e incidências ao longo desse trabalho, assim como pela

atenção apesar de todas as demais responsabilidades que tinha. Se essa monografia existe, é

principalmente devido aos conselhos e conhecimentos por ela compartilhados.

Aos meus amigos que se fizeram presentes em todos os momentos desses últimos anos

através de risadas, choros, conversas e ciladas. Sou grato por ter conhecido vocês e poder contar

com a ajuda e o colo nos momentos difíceis. As palavras e o conforto que recebi foram

essenciais para conseguir passar por tudo sem desistir. Nunca esquecerei do que vivemos. Deixo

aqui meus agradecimentos especialmente a Giovanna Dias, Júlia Lavignia e Maria Eduarda

Lima que acompanharam mais de perto as dificuldades e o drama para a conclusão deste

trabalho.

A todas as pessoas que estiveram comigo em todas as atividades extracurriculares e

estágios que tive a oportunidade de participar, tanto na escola quanto na faculdade, que

compartilharam momentos, derrotas, vitórias e risadas aos quais não esqueço e que me

ensinaram muito do que eu sei hoje.

A todas as outras pessoas, muitas das quais infelizmente eu não sei nem mesmo o nome,

mas que de alguma forma, mesmo nos mais simples gestos, me auxiliaram a estar aqui hoje,

deixo, também, os meus mais sinceros agradecimentos.

RESUMO

A evolução e o crescimento da construção civil ao longo dos anos se deram através de

novos conhecimentos e tecnologias. As obras, portanto, cresceram em porte e em custo,

acarretando a necessidade de uma gestão técnica e financeira eficiente que não acompanhou o

ritmo dessas mudanças. Metodologias focadas em controle de qualidade têm sido aplicadas em

canteiros de obra, principalmente no setor privado. Na esfera pública, mesmo com a fiscalização

exigente por parte dos órgãos, ainda não se mostra frequente o uso de ferramentas de gestão. A

literatura, apesar de escassa, discorre sobre diversos métodos simples ou complexos como, por

exemplo, os indicadores. Dessa maneira, o objetivo deste trabalho é usar um indicador do tipo

Key Performance Indicator (KPI) para avaliar o grau de fidelidade do orçamento de uma obra

pública referente a construção de uma nova estação de trem localizada no município de

Parnamirim, Rio Grande do Norte para analisar a gestão financeira dessa obra. Utilizou-se uma

abordagem qualitativa e quantitativa para identificar os desvios de custos e os fatores que geram

alterações orçamentárias em obras dessa categoria. Considera-se que essa análise incentivará o

acompanhamento financeiro em obras administradas por órgãos públicos, auxiliando na

identificação e mitigação das causas que ocasionam a solicitação de novos recursos. Além

disso, demonstrou-se a possiblidade do uso de ferramentas como indicadores para o

desenvolvimento de um processo de gestão da qualidade eficaz, garantindo uma alocação

apropriada da verba pública.

Palavras-chave: Indicadores. KPI. Gestão da Construção. Gestão da Qualidade. Orçamento.

ABSTRACT

The evolution and growth of civil construction along the years happened thorough new

knowledge and technology. The constructions, therefore, got bigger in proportion and cost,

resulting in the need for an efficient technical and financial management that did not keep the

pace of these changes. Methodologies focused on quality control have been applied in

construction sites, mainly in the private sector. In the public sphere, despite the demanding

supervision from public entities, the usage of management tools is still not seen frequently.

Literature, even though scarce, discourses about various simple or complex methods like, for

example, indicators. Thus, the objective of this paper is to use a Key Performance Indicator

(KPI) to evaluate, in the public sector, the degree of fidelity of the budget from the construction

of a new train station located in Parnamirim, Rio Grande do Norte to analyze its financial

management. It was used a quantitative and qualitative approach to identify the cost deviation

and the factors that generate budget changes in constructions of this category. It has been

considered that this analysis will encourage financial monitoring in public administered

constructions helping to identify and mitigate the causes that bring on new resources’ requests.

In addition, it was demonstrated the possibility of using tools such as indicators to develop an

effective quality management process, ensuring an appropriate allocation of the government’s

money.

Keywords: Indicators. KPI. Construction management. Quality management. Budget.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo PDCA ............................................................................................................. 19

Figura 2 - Fluxograma do Processo de Orçamentação ............................................................. 28

Figura 3 - Fluxograma do processo de escolha da obra para estudo ........................................ 33

Figura 4 - Tabela de armazenamento dos dados obtidos .......................................................... 35

Figura 5 - Fluxograma de etapas da pesquisa ........................................................................... 36

Figura 6 - Gráfico da Divisão do valor global do orçamento licitado por etapa ...................... 39

Figura 7 - Gráfico da divisão do valor global da primeira readequação por etapa................... 43

Figura 8 – Identificação dos itens novos de maior custo .......................................................... 44

Figura 9 - Gráfico da divisão do valor global pago em medições por etapa ............................ 46

Figura 10 - Gráficos dos DCA por etapa da obra ..................................................................... 51

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Valores global e por etapa do Orçamento Original ................................................. 38

Tabela 2 – Valores da 1ª Readequação e comparação com custos previstos ........................... 42

Tabela 3 - Valores totais pagos nas Medições e comparação com custos previstos ................ 45

Tabela 4 - Resultados do cálculo do indicador Desvio de Custo Acumulado .......................... 48

Tabela 5 - Sugestões para Controle do Indicador ..................................................................... 55

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANAMT Associação Nacional de Medicina do Trabalho

BDI Benefícios e Despesas Indiretas

CBTU Companhia Brasileira de Trens Urbanos

DCA Desvio de Custo Acumulado

EPI Equipamento de Proteção Individual

KPI Key-Performance Indicators

LED Light Emitting Diode

OKR Objective Key-Results

PDCA Plan-Do-Check-Act

PIB Produto Interno Bruto

RDC Regime Diferenciado de Contratação

SINAPI Sistema Nacional de Preços e Índices para a Construção Civil

TCU Tribunal de Contas da União

VLT Veículo Leve Sobre Trilhos

VSM Value Stream Mapping

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 15

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 16

1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 16

2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 18

2.1 GESTÃO DE OBRAS ............................................................................................................. 18

2.2 INDICADORES...................................................................................................................... 21

2.2.1 Key Performance Indicators (KPI) ................................................................................. 23

2.3 ORÇAMENTO ...................................................................................................................... 25

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 32

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................ 37

4.1 DADOS DAS PLANILHAS ORÇAMENTÁRIAS DA NOVA ESTAÇÃO PARNAMIRIM ................ 37

4.2 DETERMINAÇÃO E ANÁLISE DO KPI DESVIO DE CUSTO ACUMULADO ............................ 47

5 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 56

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 59

13

1. INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

A construção civil apresenta-se como um dos principais setores industriais do Brasil,

tendo o objetivo de promover o bem-estar e o desenvolvimento da sociedade. Atua na execução

de obras que remetem a infraestrutura e a edificações em geral. A sua importância reflete na

economia, sendo responsável por um faturamento anual que supera 1,1 trilhão de reais. Esse

valor representa um investimento em desenvolvimento e crescimento de infraestrutura

equivalente a cerca de 6% do PIB brasileiro, de acordo com o infográfico “Como a construção

civil movimenta a economia e gera empregos” divulgado pela Rede Globo (2018) como parte

da sua campanha “Em Movimento”.

Por se tratarem de ambientes e tipos de empreendimentos diferentes, cada construção

apresenta um conjunto de particularidades. Mostra-se essencial, dessa maneira, a aplicação de

uma gestão de obras para garantir a qualidade do produto final e que a entrega seja o mais

próxima possível da idealizada na fase de criação dos projetos arquitetônico e complementares.

A importância de uma gestão eficiente está relacionada, entre outras características, ao êxito de

um cronograma de prazos e de uma planilha orçamentária. Entretanto, essa não é a realidade

em muitas empresas construtoras, as quais focam na execução da obra deixando em segundo

plano o gerenciamento de rotina, acarretando custos extras, atrasos e entregas abaixo do padrão

estipulado. As empresas buscam, por esse motivo, metodologias que unidas aos avanços

tecnológicos permitam um acompanhamento mais eficiente da execução dos serviços. Essas

metodologias atuam por meio de ferramentas para a elaboração de planos de ação e indicadores

que auxiliam na formulação e atendimento de metas.

No que concerne o método dos indicadores, Rodrigues e Rodrigues (2012) concluem

que “constituem uma ferramenta que permite, uniformemente, obter resultados para os diversos

parâmetros. Permitem, também, medir e comparar os resultados”, ou seja, apresentam-se como

métricas para mensurar os resultados alcançados em uma área específica. São determinados de

acordo com as características particulares do empreendimento e seu acompanhamento é feito

com o auxílio de planilhas e documentos que ficam sob a responsabilidade de um gestor. Uma

das ferramentas disponíveis são os Key Performance Indicators (KPI) que são indicadores-

chave estratégicos, de capacidade, de qualidade e de produtividade para acompanhar e avaliar

14

um processo, segundo a Endeavor Brasil (2015). Na prática da engenharia civil, essas métricas

conseguem avaliar, por exemplo, a quantidade de serviços executados por hora trabalhada, o

desperdício de material, a quantidade de afastamentos devido a acidentes, a fidelidade da obra

com o prazo estipulado, assim como pode-se acompanhar a divergência entre o custo planejado

e o real. A aplicação dessas requer um alinhamento entre os objetivos traçados e os serviços a

serem executados.

Desde a concepção do projeto é possível usar indicadores para gerenciar a cadência

das atividades. A adaptabilidade dessas ferramentas permite que esse acompanhamento se

prolongue durante as demais fases da obra até a sua finalização. A ausência de uma gestão de

obras ao longo das etapas pode causar consequências que variam de acordo com o impacto da

atividade no todo. Um erro de projeto pode acarretar uma incompatibilidade e consequente

retrabalho. Uma baixa produtividade que não seja identificada e resolvida atrasa a obra e eleva

seus custos. Um orçamento não acompanhado pode causar prejuízos financeiros a empresa e

diminuir a qualidade da edificação. Espera-se, ao longo de uma obra, diversos imprevistos,

porém estes podem ser evitados e, caso aconteçam, atenuados com o uso de técnicas como a

mencionada.

As consequências de falhas em uma obra atingem diversas partes envolvidas desde a

empresa contratada até, indiretamente, as pessoas que utilizarão aquele espaço. Por esse motivo,

mostra-se essencial que as construtoras sejam proativas na resolução de problemas. Através de

leis, como a lei Nº 8.666 que rege as licitações de obras públicas, delimitam-se regras para a

efetuação da construção de nova infraestrutura governamental e, principalmente, para o

controle financeiro das respectivas obras. Entretanto, ainda não existem diretrizes específicas

para o uso de técnicas de gestão de obras nesses casos.

Neste trabalho, portanto, pretende-se estudar a aplicação de uma ferramenta de gestão

na construção civil para averiguar sua eficiência na prática através do acompanhamento de um

indicador que mensure as alterações orçamentárias em uma obra pública em Parnamirim,

município da Grande Natal. Os resultados encontrados serão utilizados para sugerir a criação

de um sistema de gestão da qualidade com indicadores específicos e estratégicos para atuar em

obras similares de caráter público.

15

1.2 Justificativa

É naturalmente evidente a importância da gestão de obras para a construção civil,

assim como é perceptível, em alguns casos, a sua ausência ou ineficiência nos canteiros de

obras, sejam eles privados ou públicos. Um dos fatores associados deve-se ao desconhecimento

por parte dos gestores de metodologias e ferramentas, como por exemplo o uso de indicadores,

e, por consequência, de mecanismos que permitam o acompanhamento e avaliação das mesmas.

Cada obra, por apresentar especificidades, tem a aplicação de ferramentas padronizadas como

um processo complexo e demorado.

O uso de indicadores de desempenho está diretamente associado a uma gestão com

foco em resultados durante todo o ciclo que começa com o planejamento, contempla as tomadas

de decisão e a implementação e acaba com o controle (RUA, 2005). Pode-se entender que uma

das razões pela existência de uma baixa produtividade na construção civil é a ausência do

monitoramento das atividades. A busca por metodologias que reduzam custos e melhorem a

qualidade dos serviços prestados tem se tornado cada vez mais diversificada nos setores

produtivos e de atendimento existentes. Saraiva e Camilo (2010) discutem como a busca por

desempenho deixou de ser exclusivamente de caráter industrial e passou a contemplar ramos

como o farmacêutico, de eletricidade, de saúde, de hotelaria e, também, da construção civil,

como concluiu Lantelme (1994) com base no crescente interesse das construtoras na medição

de desempenho.

A aplicação dos indicadores em uma obra esbarra em obstáculos como a

simultaneidade da execução de múltiplos serviços e a falta de metodologias específicas que

abarquem as singularidades de cada empreendimento. Para superar essas dificuldades, os

gestores se atêm ao passo-a-passo básico dos processos construtivos nas etapas para tentar

assegurar a qualidade das entregas.

Dentre as fases de execução, o orçamento apresenta uma instabilidade considerável

devido a variações de preço, escopo e quantidade de materiais e serviços, de forma que o

controle e o monitoramento do mesmo se mostram essenciais para o sucesso de uma obra.

Garantir a eficiência orçamentária proposta inicialmente é um ponto essencial para o lucro de

um empreendimento, no caso da iniciativa privada, ou para o investimento em infraestrutura,

no caso da iniciativa pública, uma vez que essas instituições trabalham com suas licitações

embasadas na Lei Nº 8.666, de 21 de junho de 1993.

16

Cada vez mais discute-se sobre o gerenciamento do dinheiro público. Esse debate

envolve todos os gastos com funcionamento, manutenção e expansão de prédios e serviços

ofertados. A sociedade se beneficia das instituições governamentais para a sua sobrevivência e

desenvolvimento, sendo as empresas encarregadas pelo transporte público as responsáveis pelo

deslocamento das pessoas dentro e fora do perímetro urbano, permitindo a realização das mais

diversas atividades econômicas e educacionais para garantir o funcionamento das cidades. A

necessidade de uma melhor qualidade de vida para a população dita o ritmo de crescimento da

infraestrutura governamental. Entretanto, a verba repassada aos órgãos é um fator limitante. A

alocação apropriada dos recursos nas obras mostra-se, assim, primordial.

A sede da Companhia Brasileira de Trens Urbanos – CBTU em Natal têm promovido

ações contínuas de manutenção e construído novas estações para atender a população alvo de

suas linhas com serviços constantes e de qualidade. A existência de uma gestão de obras voltada

para acompanhamento de indicadores pode expressar resultados significativos no que tange a

evitar desperdícios que elevem os custos das obras de aumento da malha ferroviária e, por

conseguinte, permitam que mais estações sejam construídas, expandindo o atendimento a novos

bairros e cidades. Considerando o alcance da empresa pública em questão e as recentes

alterações orçamentárias no governo, pode representar um aproveitamento significativo no

orçamento disponível para esse fim. Dessa forma, podem ser direcionados novos investimentos

em obras para o desenvolvimento de toda a sua extensão tornando o serviço prestado mais

abrangente e seguro.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Aplicar um indicador do tipo Key Performance Indicator (KPI) relativo à quantificação dos

desvios da planilha orçamentária original da construção de uma nova estação de VLT, situada

no município de Parnamirim, em relação ao valor pago durante a execução dessa obra.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Avaliar metodologias de uso de indicadores, focando na ferramenta KPI;

17

• Determinar a variação entre o custo total de uma planilha orçamentária original e o custo

total real da respectiva obra;

• Identificar as causas principais que levam os gestores a solicitar alterações

orçamentárias, analisando seu impacto na finalização da obra;

• Propor sugestões que auxiliem o controle do desvio de custo acumulado em uma obra

pública.

18

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Gestão de Obras

A indústria da construção civil apresenta-se como um setor produtivo diferenciado dos

demais ramos presentes no mercado. Além de entregar produtos com características únicas

determinadas pelo cliente final, esses envolvem fatores que são mutáveis e inconstantes ao

longo do tempo. A duração de uma obra é, usualmente, medida em anos e, de tal maneira, as

alterações e imprevistos saem do campo do improvável e se tornam parte da rotina de quem

trabalha nesse âmbito, tornando a tomada de decisões uma habilidade decisiva para o sucesso

de um empreendimento.

É incontestável a importância da aplicação de metodologias que auxiliem no

gerenciamento das obras. Segundo Mattos (2010), devido a intensificação da competitividade,

a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com que surgem

novas tecnologias, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade de

recursos financeiros, as empresas construtoras perceberam que é inevitável o investimento em

gestão e controle de processos para manter o foco nos principais fatores da construção civil:

prazo, custo, lucro, retorno sobre investimento e fluxo de caixa.

Essa percepção remete toda a indústria a buscar profissionais capacitados a liderar os

canteiros de obra com uma gestão voltada para resultados. Esse tipo de abordagem envolve uma

integração intensa da organização em busca dos objetivos específicos de cada parte individual,

de cada gestor encarregado e da empresa como um todo. São, assim, características de uma obra

bem gerenciada a comunicação, o planejamento, as metas específicas, uma estrutura

organizacional bem definida, flexibilidade e originalidade no que diz respeito a resolução de

problemas (RUA, 2005).

Para sair de um controle completamente avulso a realidade e atingir um modelo

produtivo de excelência, existem diversos recursos que podem ser utilizados de formas isolada

ou complementares. Apesar de existirem poucos estudos, se comparando a outras áreas da

engenharia civil, e da ausência de uma fonte que concentre informações sobre esse tópico, a

literatura ainda discorre principalmente por meio de artigos, na maioria das vezes baseado em

estudos de caso, sobre algumas técnicas e ferramentas de forma a instruir e possibilitar a

aplicação de tais métodos.

19

Em seu livro Planejamento e Controle de Obras, Aldo Mattos (2010) disserta e explica

sobre o Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), desenvolvido pelo físico americano Walter

Shewhart na década de 1920, como alternativa para uma verificação permanente que permita a

avaliação do desempenho dos meios usados e, também, promova uma mudança nos processos

para que o alcance de metas seja descomplicado. A duração na prática do ciclo pode variar

dependendo da duração do processo em pauta desde a fase inicial até a entrega final de um

produto. Os quatro passos propostos, ilustrados na Figura 1, permitem que todas as etapas sejam

analisadas e realizadas de maneira consciente.

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: https://viridis.energy/pt/blog/o-ciclo-pdca-na-gestao-de-energia

-e-utilidades. Acesso em: 15 de julho 2020.

O método começa evidenciando a importância do planejamento (Plan) para o sucesso

de uma atividade. É através dele que se define uma metodologia e um cronograma de tarefas

específicas e especula-se possíveis contratempos. Após a finalização de um plano, deve-se,

portanto, partir para a execução (Do). Nesse momento, coloca-se a teoria em teste, trazendo à

tona gargalos e falhas do processo. Ao final da execução, é verificado (Check) o produto final

em comparação ao esperado, criando-se um panorama de diferenças. Para a finalização do ciclo,

mostra-se necessária uma análise crítica capaz de reunir opiniões e, em seguida, mapear pontos

de melhoria para a otimização do procedimento. Baseado nessas conclusões, o trabalhador

designado deve agir (Act) com ações corretivas a fim de tornar o processo mais eficiente ou

padronizar as mudanças para garantir constância no resultado, seja essa melhoria representada

20

por tempo, custo, qualidade ou segurança. Começa-se, então, as atividades mais uma vez:

planejar, executar, checar e agir. Promove-se, assim, sequência ao ciclo e proporciona-se uma

melhoria contínua ao processo.

Uma vantagem para a aplicação desse princípio é sua universalidade, abrangendo

desde os setores industriais até a saúde. Em meio a essas aplicações apresentam-se algumas

relativas à construção civil. Em seu artigo intitulado “Aplicação do Método PDCA para

melhoria do Processo Construtivo de uma Empresa de Grande Porte”, Joyce Cunha e Victor

Abreu (2019) relatam como a aplicação do método em uma construtora na cidade de Belo

Horizonte – MG permitiu que fossem identificados os problemas que não eram visíveis na

rotina como materiais fora do padrão e atrasos de serviços terceirizados. A partir disso, eles

definiram, em conjunto com a empresa, as etapas do processo PDCA que garantiram um

planejamento assertivo e a sua execução, assim como o alcance dos objetivos estipulados.

Outra maneira de pensar no assunto usa a filosofia Lean Construction, baseada no

sistema Toyota de produção, para desenhar e executar atividades construtivas com o objetivo

de minimizar desperdícios de materiais, tempo e esforço, agregando valor e alcançando o

melhor custo-benefício possível para a obra (BABALOLA; IBEM; EZEMA, 2019). Esse

conjunto de princípios é aplicado, frequentemente, como uma estratégia operacional que

destrincha os objetivos estratégicos da organização em atividades para execução. As empresas

que aplicam o Lean Construction em seus serviços valorizam em seus planos táticos,

principalmente, a qualidade do produto final, o planejamento da produção, as relações com a

cadeia de subcontratados e a área responsável pelos recursos humanos, segundo pesquisa

conduzida por Lidelow e Simu (2015).

Apesar de apresentar ferramentas para a redução dos desperdícios em todas as etapas

da construção, ainda se mostra não habitual a aplicação in loco dessa filosofia. A

implementação esbarra em fatores como a falta de treinamento dos funcionários, líderes não

capacitados, a resistência a mudança característica da indústria e de seus trabalhadores, em sua

maioria com idades mais avançadas, particularidades do setor e a falta de alinhamento interno

nas empresas (SALVATIERRA; ALARCÓN; LÓPEZ; VELÁSQUEZ, 2015). Mesmo com

evidências das vantagens, há organização insuficiente em todos os níveis das empresas para

tornar o processo de mudança eficaz.

Assim como as metodologias anteriores, o Value Stream Mapping (VSM) tem sido

bastante utilizado por permitir entender o passo-a-passo das etapas em uma obra. Apresenta-se

21

como uma das ferramentas para aplicação da filosofia Lean, mas as vezes é utilizada de maneira

isolada. Segundo Arbulu e Tommelein (2002), esse recurso consiste em criar um mapa de fluxo

do material e das informações no processo produtivo para identificar as perdas do processo.

Eles também definem desperdício, de maneira simplificada, como todos os esforços que não

adicionam valor ao produto final do ponto de vista do cliente. Existem, ao longo de um

processo, sete tipos de desperdícios principais: defeitos nos produtos, superprodução de bens,

estoque em excesso, atividades desnecessárias, movimentação de pessoas desnecessária,

transporte de bens desnecessário e tempo de espera (OHNNO; 1988). O mapa resultante permite

o acompanhamento das etapas pelo qual o produto em estudo passa evidenciando detalhes dos

procedimentos realizados como material utilizado e tempo real de execução. Assim, através de

uma análise crítica por pessoas capacitadas, determina-se o valor atribuído de cada etapa no

produto final e, então, traçam-se planos para redução dos desperdícios elencados com a

finalidade de deixar o procedimento mais fluido e produtivo.

Dentre as mais variadas técnicas de gestão, a mais utilizada devido a sua simplicidade

e a adaptabilidade a realidade da construção civil são os indicadores. Esses são métricas

específicas escolhidas sob uma visão estratégica para monitorar e controlar processos e serviços

durante a rotina no canteiro para verificar o cumprimento do planejamento da obra. Atribui-se

a responsabilidade a um gestor ou administrador pelo acompanhamento desses índices a fim de

garantir que os mesmos sejam acessíveis e de rápida averiguação para não atrapalhar as demais

responsabilidades dos trabalhadores.

2.2 Indicadores

A utilização de indicadores em obras é relativamente recente, porém, mostra-se

bastante eficaz para avaliar a entrega e o sucesso de um empreendimento. Maria das Graças

Rua (2005) define de uma maneira simplificada que “indicadores são medidas que representam

ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo

ou serviço”. Ela também os classifica em estratégicos, de processo e de projetos. Cada um sendo

aplicado de acordo com sua função, entretanto, todos são aplicados para contribuir para a

melhoria contínua de processos organizacionais, controle de desempenho, planejamento,

desdobramento de metas, embasamento para a análise crítica, entre outras possibilidades.

22

Quando se considera uma avaliação mais aprofundada da utilização dessa ferramenta,

nota-se que é possível identificar diferentes análises para os mais diversos tipos de indicadores.

Existem os que mostram o que foi atingido em relação a alguns fatores de sucesso, os que

apontam exatamente o que foi feito, os que sinalizam o que deve ser executado e os que guiam

para aumentar intensamente a performance (BADAWY et al., 2016). As empresas costumam

implementar uma combinação de todas essas categorias para adequar o sistema de

acompanhamento com funcionamento e estratégia da organização. Partindo do princípio da

funcionalidade e aplicação dos indicadores, foram criadas ferramentas com características

específicas para tornar mais complexo e efetivo o uso desses sistemas. Entre essas ferramentas

podem-se destacar algumas como a Objetive Key-results (OKR) e a Key Performance

Indicators (KPI).

Por se apresentarem como formas mais complexas da utilização de indicadores, essas

ferramentas precisam ser estudadas e adaptadas para a realidade da empresa. Castro (2020)

disponibiliza em seu site o “Guia do Iniciante para OKR”, onde ele define OKR como “Um

sistema de definição de metas [...] é uma abordagem simples para criar alinhamento e

engajamento em torno de metas mensuráveis”. Ao longo de sua publicação ele ensina o que é

e como utilizar a ferramenta para obter aproveitamento máximo atrelando a definição de metas

com objetivos chaves mensuráveis, aqui funcionando como indicadores. O diferencial das

OKRs, ainda segundo o autor, é a frequência de definição e análise das metas, assim como a

cadência rápida e a participação generalizada de todos os funcionários. Essa ferramenta foi

criada por uma empresa do ramo da tecnologia e hoje é aplicada em diversos níveis de grupos

empresariais que se identificam com suas características e resultados para conseguir relacionar

a estratégia macro com as atividades de rotinas e criar maior alinhamento entre funcionários

que passam a entender a importância de suas responsabilidades para a grande meta da

corporação (Endeavor, 2016).

Os resultados chave da metodologia OKR apresentam-se como indicadores escolhidos

de forma minuciosa para representar o avanço das atividades em direção ao objetivo comum.

Portanto, são indicadores que mensuram performance, resultado e alinhamento. De maneira

análoga, pode-se aplicar a ferramenta Key performance Indicators (KPI) para avaliar os

aspectos mais importantes do trabalho de uma empresa.

23

2.2.1 Key Performance Indicators (KPI)

Os Key Performance Indicators (KPI) representam uma série de medidas que focam

nos aspectos da performance organizacional que são críticos para o sucesso de uma empresa,

definidos e acompanhados por gerentes e funcionários (DOMÍNGUEZ et al., 2019). Nessa

linha, o Public Record Office Victoria (2010) os define como métricas quantitativas e

qualitativas usadas para revisar os resultados de uma organização em relação aos seus objetivos.

A aplicação de KPIs na indústria da construção civil já tem sido estudada há alguns

anos e já existe alguns artigos voltados para a identificação e aplicação desses indicadores

específicos como o de Ali et al. (2013) sobre a utilização desse tipo de indicador de forma a

atender as particularidades devido a localização em companhias construtoras da Arábia Saudita.

Foi realizada uma pesquisa com empresas construtoras locais para identificar os dez KPIs mais

relevantes de serem analisados para performance. A metodologia utilizada englobava entender

a percepção de gerentes ou funcionários de cada uma das empresas que avaliaram, com base

em sua opinião, entre uma gama de indicadores propostos quais seriam os mais relevantes. A

conclusão do estudo mostrou que os indicadores elencados como mais importantes

ultrapassavam a barreira da área financeira e englobavam o cliente e os negócios internos da

empresa. Além disso, foi constatado através de comparação com outros estudos que a

importância atribuída aos indicadores varia de país para país. Por exemplo, as empresas

participantes classificaram como baixa a importância de indicadores de áreas como

aprendizado, crescimento e sustentabilidade como fatores de sucesso de suas empresas,

enquanto em outros países essas áreas são bastante consideradas para averiguar performance.

De maneira análoga, Sibiya et al. (2015) também conduzem uma pesquisa para

determinar indicadores de performance com relação a área da construção civil, mas dessa vez

voltada para projetos na África do Sul. Através de um questionário aplicando a escala Likert,

uma metodologia que verifica o grau de concordância de um indivíduo com uma dada

afirmação, se verificou um resultado que vai de encontro com a pesquisa na Arábia Saudita de

forma que “o estudo revelou que os KPI melhores ranqueados estavam distribuídos entre três

perspectivas nomeadas como financeiro, cliente e negócios internos”1 (Ali et al., 2013, ed. 25,

p. 130, tradução nossa).

1 “The study revealed that the top ranked KPIs were distributed among three perspectives namely,

financial, customer and internal business.”

24

Na realidade brasileira, esse tipo de indicador ainda é aplicado de forma sutil em cinco

grupos principais: Meio Ambiente, Prazo, Qualidade, Segurança e Custo, segundo

categorização pela Mobuss Construção (2015).

Com base nas definições dessa divisão, a categoria Meio Ambiente está relacionada

ao controle do impacto ambiental gerado pelo canteiro de obras nas suas imediações assim

como na natureza como um todo. Mostra-se essencial para as empresas reduzir sua geração de

resíduos e aproveitar seus materiais de forma eficiente através de um acompanhamento de

indicadores que mostrem esses resultados. Não apenas para promover sustentabilidade, mas

também para ocasionar reaproveitamento de materiais e evitar desperdícios que influenciam

diretamente no custo total de uma obra.

O monitoramento do Prazo consiste em procurar defasagens no progresso da obra e,

por conseguinte, na execução do projeto. O atraso apresenta-se, normalmente, relacionado à

produtividade dos trabalhadores e da empresa como um todo. Portanto, os indicadores dessa

categoria tendem a monitorar essas atividades e como elas influenciam na entrega da obra.

Assim, a identificação dos serviços atuantes como gargalo permite tomar ações assertivas para

diminuir o impacto no produto final e garantir a data de entrega planejada.

Os indicadores de Qualidade permitem monitorar a excelência dos materiais e serviços

executados na obra para garantir que esses atendam ao padrão da empresa construtora. O cliente

final busca o que lhe foi vendido durante a fase de planejamento e através dessas métricas os

gestores conseguem verificar o quão próximo estão de concluir a sua entrega de acordo com os

pré-requisitos de cada empreendimento, ou seja, o seu grau de conformidade.

Em relação a Segurança, a meta é assegurar um canteiro de obras protegido e sem

acidentes de trabalho. O acontecimento desses representa não apenas uma ameaça à saúde dos

colaboradores como também uma perda de produção para as empresas construtoras. A

compreensão e a quantificação dessa área permitem mapear acidentes e agir sobre eles, assim

como planejar treinamentos e incentivar o uso de equipamentos de proteção individual (EPIs).

Em números, no Brasil, a construção civil é o setor, em termos de acidente de trabalho, que

mais gera incapacidade permanente, o segundo em mortes e o quinto em afastamento por mais

de 15 dias, segundo publicação do Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT)

(2019).

25

A última categoria, Custo, envolve a avaliação da proximidade dos gastos previstos na

planilha orçamentária original, que representa o orçamento inicial feito com base em projetos,

pesquisas de mercado e processos da construtora, com os valores reais do que está sendo gasto

na obra. Avaliam-se distorções como aditivos ou necessidade de supressões, assim como suas

justificativas. Essas explicações servem de análise para entender os problemas dessa área e suas

origens, evitando a reprodução dos mesmos equívocos em outras ocasiões.

Essas classificações remetem a mensuração correta e a padrões de qualidade em todas

as etapas de uma obra desde o projeto até a sua finalização. Ao se analisar a obra sob uma ótica

generalista, a etapa de execução apresenta-se como a mais longa, sendo, assim, o foco do

gerenciamento. Entre as etapas de uma construção, o orçamento influencia na execução dos

serviços, mostrando-se, assim, essencial um acompanhamento constante desses dados. Requer,

portanto, uma atenção especial, visto que é usado como base em toda a duração da obra. As

variações que o orçamento fica sujeito a sofrer alteram consideravelmente o andamento e os

prazos estabelecidos, mesmo que ainda mantenha o mesmo escopo. As consequências de uma

má gestão orçamentária englobam desde prejuízos financeiros até a insatisfação do cliente final.

2.3 Orçamento

A utilização de uma planilha orçamentária para a realização de uma obra é essencial.

Segundo Cardoso (2009, p.15), o orçamento pode ser definido como “a determinação de gastos

necessários para a realização de um projeto, de acordo com o plano de execução, previamente

estabelecido, gastos esses traduzidos em termos quantitativos”. Na indústria da construção civil,

esse conceito se apresenta como a quantidade de materiais e serviços que um empreendimento

requer para sua construção completa, englobando já a formulação dos projetos necessários,

passando pela execução e finalização dos serviços até o descarte correto dos restos de materiais

para reciclagem ou outra destinação.

A estimativa desses custos pode ser considerado uma atividade de previsão, visto que

muitos itens influenciam e contribuem para o custo final de um empreendimento. É preciso

habilidade técnica para realizar a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização

dos inúmeros itens que compõe um orçamento (MATTOS, 2006). Um bom orçamentista

precisa conhecer a fundo os serviços executados para, assim, traçar a melhor estratégia para

realizar a obra com precisão. Essa qualidade é ainda mais requisitada no caso de empresas que

participam de licitações. A concorrência obriga a construtora a garantir que todos os insumos

26

sejam contemplados no preço final sem abrir mão da margem de lucro necessária para o

funcionamento da empresa.

A definição de um orçamento, segundo Mattos (2006), envolve três grandes etapas:

estudo das condicionantes, composição de custos e determinação de preços. Cada uma dessas

se conecta esquematicamente formando um sistema de passos que leva o orçamentista até o seu

produto final considerando todos os fatores necessários.

A primeira etapa está relacionada a análise de todas as informações que o orçamentista

usa como base. Refere-se aqui a todos os projetos que compõe o planejamento técnico, assim

como as normas técnicas para uma familiarização com a obra a ser executada. O nível de

aprofundamento e entendimento desses documentos varia de acordo com o orçamentista, sendo

importante garantir o alinhamento dessas informações. Além desse embasamento teórico,

recomenda-se a realização de uma visita técnica para averiguar o real estado do terreno onde a

obra vai se suceder, assim como compreender o local e a região em que ele está inserido. Ainda

é importante ressaltar, em casos de licitações, a necessidade da leitura minuciosa do edital, pois

o mesmo contém todas as diretrizes do projeto como prazos e penalidades, influenciando, de

tal forma, o preparo e os ajustes da planilha orçamentária. Com toda a parte introdutória

realizada, passa-se para o trabalho mais intenso de levantamento.

Na segunda etapa inicia-se o processo de montagem do orçamento. Para determinar

quanto custarão os serviços de uma obra, é necessário primeiro identificá-los, ou seja, definir

quais processos e materiais serão usados na construção. Mostra-se importante grande atenção

nessa fase, visto que a ausência de algum serviço pode representar um custo inesperado ao

longo da obra. Com a definição dos serviços e materiais, o passo seguinte é o levantamento de

quantitativos que representa a quantidade necessária de acordo com as informações obtidas. O

orçamentista usa dos projetos para determinar esses números e cada serviço é medido de uma

forma diferente de acordo com a base de dados que lhe é oferecida. O Sistema Nacional de

Preços e Índices Para a Construção Civil - SINAPI, por exemplo, que é a tabela base de preços

de abrangência nacional formulada pela Caixa Econômica Federal, oferece em seus cadernos

técnicos, para itens aferidos, a maneira que cada um de seus serviços deve ser quantificado.

Essa diferenciação entre serviços nas bases se deve pois os coeficientes considerados para o

cálculo do custo de um serviço variam de acordo com as considerações de cada tabela de preços.

Com os quantitativos levantados, essas informações devem ser armazenadas, de preferência já

na planilha orçamentária. Uma vez que se sabe quais os serviços e materiais e o quanto é

27

necessário, a planilha orçamentária já pode ser montada e segue-se para o levantamento de

custos.

Através de composições próprias ou de órgãos especializados, as empresas buscam os

serviços iguais ou que atendam aos requisitos para a execução da obra. Usa-se, então, os preços

para definir os custos diretos e indiretos. Segundo Tisaka (2004), os custos diretos são o

“resultado da soma de todos os custos unitários dos serviços necessários para a construção da

edificação”, assim como ele também define os custos indiretos como “os gastos de

infraestrutura necessários para a consecução do objetivo que é a realização física do objeto

contratado”. A vantagem de se utilizar uma base especializada é que já são fornecidos os índices

de produtividade e valor com e sem encargos (que variam de acordo com a data da publicação).

Apesar de sofrer uma atualização constante, as bases de preços não garantem a existência de

uma oferta semelhante no mercado nem que os encargos por ela considerados são os mesmos

aplicados na prática. Por tal motivo, mostra-se essencial a pesquisa de mercado para listar os

preços reais dos insumos no varejo, assim como o cálculo exato dos encargos sociais e

trabalhistas a serem aplicados na planilha orçamentária.

A finalização do processo de orçamentação se dá através da etapa de ajuste nos preços

finais. Esses ajustes englobam o lucro, incluso no BDI, assim como o desbalanceamento da

planilha. A empresa que prepara o orçamento define a lucratividade que terá na obra com base

em suas próprias premissas. A partir disso, esse valor, junto com os custos indiretos, é aplicado

nos preços dos insumos através do BDI. O BDI pode ser definido, segundo o Acordão TCU

2622/2013-Plenário, como:

“[...] percentual a ser aplicado sobre os custos diretos e por finalidade mensurar as

parcelas do preço da obra que incidem indiretamente na execução do objeto e que não

são possíveis de serem individualizadas ou quantificadas na planilha de custos, tais

como: a) custos indiretos; b) remuneração ou lucro; e c) tributos incidentes sobre o

faturamento.”

O desbalanceamento é uma possibilidade ao orçamentista para, sem alterar o preço

final, mudar o preço dos insumos de acordo com seus interesses, como por exemplo diminuir o

preço de um serviço que tende a ser menos necessário ao longo da obra.

28

Essa divisão em três etapas explicada por Mattos (2006, p. 26-30) é esquematizada na

Figura 2, mostrando que o processo funciona de forma fluida, frequentemente em uma só

direção, visto que o fluxo de informações é dependente de fases anteriores.

Figura 2 - Fluxograma do Processo de Orçamentação

Fonte: Aldo Mattos (2006)

Além das informações diretas que são utilizadas na criação de um orçamento, existem

dados analíticos que podem provar ser bastante úteis como a curva ABC. A mesma foi

desenvolvida por Joseph Moses Duran, baseando-se em um estudo do economista italiano

Vilfredo Pareto que ao analisar a situação econômica da Itália identificou que 80% da riqueza

estava concentrada nas mãos de apenas 20% da população. Segundo Carvalho (2002), a

metodologia da curva ABC classifica as informações para diferenciar os itens que,

frequentemente em menor número, são de maior importância dos mais irrelevantes, usualmente

em maior quantidade. A utilização desses dados gera um poder de negociação, priorização e

foco nos insumos que mais são usados na obra. Ao focar nos itens da faixa A e B, a empresa

construtora pode conseguir economizar uma quantidade considerável de dinheiro, além de

garantir os insumos essenciais para o andamento da construção.

29

2.3.1 Orçamentação Pública

O processo de criação de um orçamento tem um conjunto de regras um pouco diferente

quando se trata de uma obra pública. Este fato se deve as regulamentações e burocracias por

trás do aparato estatal para controle e acompanhamento das obras executadas. Na prática, as

etapas de elaboração do orçamento em si seguem o fluxograma geral apresentado por Mattos

(2006), explicado e ilustrado na Figura 2 na seção anterior. O que difere são as instruções e as

implicações de cada etapa, assim como o decorrer do processo licitatório posterior a finalização

da planilha orçamentária.

O documento Obras Públicas (2014) produzido e disponibilizado pelo Tribunal de

Contas da União (TCU) reúne as determinações para todas as etapas de uma obra pública, desde

o levantamento de informações para elaboração de projetos até a fase de acompanhamento de

obras, passando pelo processo licitatório. Neste instrumento, o órgão delimita, em âmbitos

gerais, as diretrizes para os orçamentos de obras públicas. Apesar de receber propostas de

empresas terceirizadas, destaca-se a necessidade de um departamento interno ao governo

responsável pelo processo de orçamentação que sirva de base para aceitabilidade das propostas

que serão recebidas, ou seja, é necessária uma base de preços para a análise dos orçamentos das

empresas concorrentes.

Dentre as exigências propostas pelo TCU, as empresas devem se atentar,

principalmente, aos custos unitários dos serviços. De acordo com o Decreto nº 7.983 (2013),

publicado pela Presidência da República, tem-se:

“Art. 3º O custo global de referência de obras e serviços de engenharia, exceto os

serviços e obras de infraestrutura de transporte, será obtido a partir das composições

dos custos unitários previstas no projeto que integra o edital de licitação, menores ou

iguais à mediana de seus correspondentes nos custos unitários de referência do

Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil – Sinapi, [...].”

Esse artigo determina, portanto, o SINAPI como base de dados primária dos

orçamentos de obras públicas. Caso não seja possível determinar os custos como pede o decreto,

é possível utilizar como parâmetro outras bases de dados, desde que já aprovadas por algum

órgão ou entidade administrativa pública federal. Em situações especiais, é necessário um

relatório técnico com argumentos e justificativas para o preço apresentado. De maneira análoga

aos relatórios técnicos, mostra-se essencial a justificativa e o memorial de cálculo, se possível,

30

de todos os passos executados pelos concorrentes da licitação. Inclui-se nessa determinação os

custos diretos, o BDI e os dados apresentados na planilha sintética e analítica.

Outro ponto de atenção instaura-se no tempo decorrido entre a finalização do

orçamento base e o fechamento do processo licitatório. A demora comum a esses processos

acarreta uma incoerência entre os preços propostos em relação aos exercidos pelo mercado.

Deve-se, portanto, atualizar os valores quando da contratação da construtora terceirizada. Essa

revisão evita divergências futuras que poderiam acarretar na necessidade de requisição de mais

recursos para a finalização da obra.

Além das determinações do TCU, as diretrizes da Lei Nº 8.666/1993 em que se

estabelece as normas gerais sobre licitações e contratos administrativos devem ser

consideradas. O documento determina que todas as obras públicas contratadas com terceiros

devem ser precedidas por licitação. O processo de licitação consiste em um procedimento

administrativo formal em que são convocadas empresas interessadas em apresentar propostas

para venda de produtos ou prestação de algum serviço, de acordo com condições pré-

estabelecidas. No caso da construção civil, as licitações são principalmente para construção de

edificações públicas. Para essa lei, considera-se obra como “toda construção, reforma,

fabricação, recuperação ou ampliação, realizada por execução direta ou indireta”. Além dessa

lei específica, ainda existem outras medidas jurídicas que instruem o processo licitatório ou de

contração de serviços, como a possibilidade de execução de um Regime Diferenciado de

Contratação – RDC ou a Lei 13.303/2016, também conhecida como lei das estatais.

Entre os artigos e parágrafos presentes, alguns estabelecem regras para garantir o

melhor uso da verba governamental, assim como a qualidade dos serviços ou produtos

desejados. O entendimento das variações existentes ao longo da execução de uma obra também

influencia algumas diretrizes exibidas na lei. Segundo os parágrafos 1º e 2º do artigo 65, tem-

se que “o contratado fica obrigado a aceitar [...] os acréscimos ou supressões que se fizerem nas

obras, serviços ou compras, até 25% do valor inicial atualizado, e, no caso particular de reforma

de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% para os seus acréscimos”, ainda nesses

parágrafos determina-se que “nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites

estabelecidos”. Na prática, para o aditivo ou supressão de custo de uma obra ter base legal o

valor do mesmo não pode exceder 25% do valor previamente acordado em contrato e que, se

aprovado, a empresa contratada tem obrigação de aceitar o aditivo. Como parte da

responsabilidade do TCU, qualquer sinal de aproximação de atingimento desse limite, o órgão

já demonstra preocupação com a fiscalização da gestão orçamentária da obra licitada. Destaca-

31

se que, em caso da existência de ambas as ações, as adições e retiradas devem ser analisadas

separadamente em termos legais, ou seja, deve-se analisar primeiro apenas a porcentagem

relativa ao aumento de preço e, posteriormente, a redução.

A organização e quantidade de fiscalização exercida por parte dos órgãos responsáveis

sobre as obras públicas e os seus orçamentos comprova o quanto o controle financeiro mostra-

se importante na gestão do Estado. Enquanto a execução da obra fica sob direta supervisão da

empresa contratada, as alterações que envolvem custo devem ser analisadas diretamente por

instâncias superiores na hierarquia governamental. Dessa forma, evidencia-se a importância de

acompanhar e usar metodologias para garantir a fidelidade do orçamento aprovado e licitado

com o gasto real in loco. A utilização de indicadores de custo específicos para a realidade das

obras públicas apresenta-se como uma ferramenta eficiente para garantir uma boa gestão dos

recursos estatais.

32

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa é do tipo exploratória com estudo de caso, utilizando-se da união entre

uma abordagem quantitativa e qualitativa. Para atingir os objetivos previamente estabelecidos,

usaram-se dados existentes para quantificar as informações relevantes para o estudo e mostra-

las através de gráficos e tabelas para uma quantificação objetiva. Por outro lado, foi primordial

considerar e examinar, também, aspectos mais subjetivos como informações e justificativas

encontradas em documentos e fornecidas por pessoas de interesse para esta pesquisa.

A metodologia utilizada se deu, inicialmente, através de um estudo da aplicação de

indicadores na indústria da construção civil e, mais especificamente, da ferramenta Key

Performance Indicators (KPI) em relação à sua adaptabilidade ao setor. Durante o

aprimoramento teórico, foi estudado o funcionamento e o cálculo do indicador escolhido para

a aplicação na pesquisa, segundo o escopo previamente determinado nos capítulos

introdutórios.

Dentre as metodologias analisadas na revisão literária, escolheu-se a KPI pelo seu

dinamismo e fácil aplicação quando adequado a realidade de uma obra. Esse tipo de indicador

se destacou por ser usado de maneira rápida em todas as fases da construção, focando em medir

desempenho e performance. A boa adaptabilidade, se comparado a outras ferramentas, permite

a formulação e utilização de indicadores que sejam fiéis as particularidades de uma obra. As

demais ferramentas podem ser aplicadas, porém não se mostram ágeis como a escolhida. O

ciclo PDCA, OKRs, VSM e Lean Construction são medidas que precisam de uma gestão da

mudança que demanda mais recursos e tempo, além de envolver um número maior de

funcionários para suas aplicações. A baixa complexidade de planejamento e execução, atrelada

ao custo reduzido de implementação, e a universalidade do KPI indicaram que o mesmo poderia

ser implementado em diversos escopos de obra, de pequeno ou grande porte, com rápida ou

longa duração, com alto ou baixo orçamento, independente do setor cuja a edificação atenderá.

A categoria custo foi selecionada mediante a importância que tem nas obras públicas,

evidenciado pelo grau de fiscalização e acompanhamento requisitados pelos órgãos estatais.

Levou-se em consideração, também, o impacto do orçamento nas demais área de uma

construção e como o mesmo afeta a entrega final dos serviços.

Portanto, para a análise prática, foi realizado um levantamento de possíveis obras

públicas para aplicação do indicador previamente escolhido. Buscaram-se construções

33

finalizadas nos últimos doze meses na Grande Natal com um orçamento superior a R$

1.000.000,00 (um milhão de reais) que apresentassem processos de contratação, aditivos,

acompanhamento de obra e medições o mais completos possível com dados suficientes

disponíveis para aplicação da pesquisa e estivessem relacionadas à prestação de algum tipo de

serviço à população de forma continuada e ao longo da maior parte do dia. Nesse último escopo,

para afunilar o campo de pesquisa, decidiu-se priorizar as obras relacionadas a educação ou ao

transporte. Foram utilizados três critérios específicos para a escolha: facilidade de acesso aos

dados, existência de variação orçamentária e impacto que o resultado dessa construção teria em

obras públicas futuras. Assim, dentre as opções encontradas foi escolhida a obra de construção

da Nova Estação Parnamirim, localizada na Av. Dr. Luiz Antônio, no munícipio de Parnamirim,

na Grande Natal, para substituir a antiga estação ferroviária que atendia a população do

município. O fluxo de escolhas até a determinação da obra é mostrado na Figura 3.

Figura 3 - Fluxograma do processo de escolha da obra para estudo

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

34

A obra mostrou-se necessária devido as precárias condições estruturais e de

manutenção da antiga estação que representavam riscos aos usuários do serviço. O orçamento

licitado para a nova edificação foi de R$ 1.275.129,60 (um milhão duzentos e setenta e cinco

mil cento e vinte e nove reais e sessenta centavos) e os dados foram obtidos, de maneira ágil,

mediante um ofício de solicitação e a posterior autorização da Companhia Brasileira de Trens

Urbanos – CBTU, empresa responsável pela administração da malha ferroviária na área

metropolitana de Natal e, por conseguinte, das estações atendidas pelo trem. A obra consiste

em uma modernização no padrão das estações ferroviárias presentes no estado. O objetivo da

empresa é replicar esse novo modelo ao expandir a linha férrea ou ao surgir a necessidade de

grandes reformas nas estações já existentes para garantir conforto e qualidade aos serviços

prestados. Portanto, a construção da obra em estudo serve de parâmetro para futuras obras

públicas realizadas pela empresa, algumas das quais já estão em fase de licitação ou adiante.

Satisfazendo, deste modo, aos três critérios previamente propostos.

O acesso a mobilidade urbana é um dos fatores que garante aos cidadãos o direito à

cidade. O transporte público, então, mostra-se essencial para permitir o ir e vir das pessoas. A

CBTU, empresa ligada ao Ministério das cidades e, portanto, conectada a esfera federal, é

responsável pelo transporte ferroviário dentro de algumas cidades do país, podendo atuar

também no deslocamento intermunicipal, através de locomotivas e veículos leves sobre trilhos

(VLT). Segundo o próprio site da empresa, estima-se que até o fim de 2014, a CBTU promoveu

o transporte de mais de 6,9 bilhões de usuários. A cidade de Natal possui atualmente duas linhas

que se originam na estação Ribeira, onde ficam os prédios administrativos da companhia na

cidade. A linha Norte segue até o município de Ceará-Mirim, na Grande Natal, passando por

13 estações, enquanto a linha Sul se desloca até Parnamirim, município adjacente a Natal,

passando por 9 estações até o seu destino final.

Uma vez definida a obra, buscaram-se os documentos necessários para a pesquisa

junto aos funcionários da empresa. O foco foi compilar informações sobre os pagamentos

realizados a empresa contratada, as alterações no projeto e na obra e os pedidos de aditivos ou

supressões. Os documentos utilizados, portanto, para a análise foram: Planilha orçamentária

vencedora da licitação; Planilha orçamentária da 1ª readequação; Solicitações de aditivo de

custo e prazo; Planilha referente a última medição da obra.

O compilado de dados quantitativos e qualitativos foi conferido individualmente.

Decidiu-se por utilizar o programa Google Planilhas, disponível na internet, para uma análise

quantitativa das alterações orçamentárias. Devido a quantidade de itens presentes no contrato,

35

escolheu-se colocar na tabela apresentada na Figura 4 apenas os valores de custo totais por

etapa da obra (serviços preliminares, movimentação de terra, etc.) e o global, visto que

satisfaziam os requisitos para análise, presente nos seguintes documentos: planilha

orçamentária original, planilha da 1ª readequação e planilha da última medição. Cada coluna

da tabela representa a planilha de onde os dados foram originados e cada linha representa uma

etapa construtiva, com exceção da última que é equivalente a somatória das etapas. A partir

dessas informações foram gerados gráficos para representar as informações em porcentagem.

Figura 4 - Tabela de armazenamento dos dados obtidos

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

As justificativas para os pedidos de alterações foram levantadas e elencadas de acordo

com os arquivos obtidos. O tratamento dos dados da tabela se deu através de uma única fórmula

matemática, baseada no artigo de Justo (2019), adaptada em cada uma das três comparações

feitas, exposta a seguir:

𝐷𝐶𝐴 =(𝐶𝑅 − 𝐶𝑃)

(𝐶𝑃)

Onde DCA = desvio de custo acumulado, CR = custo real, CP = custo planejado. O

custo real englobou o valor efetivamente medido e pago a empresa licitada para a execução da

obra. O custo previsto é referente ao valor da planilha orçamentária original vencedora da

licitação. O desvio de custo acumulado é, portanto, a variação total no valor gasto com os

serviços e materiais que difere do planejado. A interpretação dos dados obtidos foi orientada

36

pelos dígitos em porcentagem do indicador, assim como o sinal positivo ou negativo a ele

atrelado. Quando o mesmo assume um valor menor que zero, significa que o custo real para

aquela comparação é menor do que o custo planejado, caso maior que zero, o oposto é

verdadeiro. Números absolutos altos significam grande mudança no escopo ou quantitativo da

etapa respectiva ou do valor global, enquanto o oposto representa pequenas alterações

possivelmente relacionadas a ajustes construtivos.

A aplicação desta fórmula se deu por meio de três comparações. Para a análise, fez-se

a comparação das colunas uma a uma com os valores nelas presentes, portanto, o processo foi

realizado três vezes. Seguiu-se uma lógica temporal para determinar como cada valor se

enquadraria na fórmula. Os custos, dentro da comparação, que representassem a planilha mais

próxima da data de conclusão da obra seriam considerados como CR, de maneira contrária o

outro valor seria o CP.

Criou-se assim uma tabela com o resultado calculado do indicador para todas as

comparações. Foram identificados os desvios de custo relativos as alterações entre a planilha

orçamentária original e a planilha de readequação; entre a planilha de readequação e planilha

da última medição e entre a planilha orçamentária original e a planilha da última medição. Após

a verificação quantitativa, cruzou-se essa tabela com as justificativas apresentadas para a

solicitação de aditivos para realizar um entendimento qualitativo dos dados. A interpretação do

valor encontrado para o indicador serviu de base para a avaliação do impacto das alterações

orçamentárias na finalização e entrega da obra, em seu âmbito geral. Desta forma, foram feitas

algumas sugestões para manter o indicador o mais próximo do ideal possível.

Após a finalização da pesquisa, em uma fase de revisão, verificou-se a aplicação da

metodologia usada. A conclusão da pesquisa verificou a aplicabilidade ou não do mesmo

indicador em obras públicas futuras, ainda durante a fase de execução da obra. Apresenta-se na

figura 5, esquematicamente, as etapas de execução da pesquisa.

Figura 5 - Fluxograma de etapas da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

37

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A apresentação deste capítulo se dará, primeiramente, através da apresentação e

posterior discussão dos principais dados retirados das três planilhas orçamentárias que

forneceram os dados para a aplicação do KPI de custo escolhido.

Na segunda parte, apresenta-se a planilha com os indicadores calculados e a discussão

relacionada aos resultados encontrados e o levantamento de possíveis causas para os desvios de

custo, assim como sugestões para manter o indicador em um parâmetro considerado ideal.

Organizou-se os dados de maneira a garantir a melhor sequência lógica possível,

permitindo fácil compreensão e visualização.

4.1 Dados das Planilhas Orçamentárias da Nova Estação Parnamirim

A empresa vencedora da licitação apresentou uma planilha orçamentária que orientou

a obra desde o seu início e determinou os gastos que seriam despendidos com a execução dos

serviços. Portanto, para o objetivo desse trabalho, mostra-se essencial a análise dos dados

contidos nessa planilha. Para o estudo de caso da nova estação Parnamirim, o valor global

ganhador da licitação foi de R$ 1.275.129,60 (um milhão duzentos e setenta e cinco mil cento

e vinte nove reais e sessenta centavos). Essa quantia é o total a ser gasto durante toda a execução

da obra desde os serviços preliminares até as finalizações incluindo já o preço de todos os

materiais, mão-de-obra e o BDI da empresa. Segundo contrato, esse valor seria gasto ao longo

de 7 meses, este sendo, portanto, o prazo de execução do objeto contratual.

O orçamento vencedor engloba as fases inerentes a completa construção da estação de

trem. São ao todo vinte e três etapas que de maneira genérica englobam movimentos de terra,

preparação para os serviços, infraestrutura, revestimentos, esquadrias e finalizações. A

determinação dos itens incluídos foi feita com base em um projeto básico disponibilizado pela

empresa pública responsável.

A seguir, apresenta-se na Tabela 1 a divisão do valor global absoluto da obra de acordo

com as suas etapas e no gráfico da Figura 6 a representação da mesma informação, porém em

porcentagem. Algumas etapas não estão exibidas no gráfico pois representam uma porcentagem

muito pequena do total, optou-se, portanto, por não as representar.

38

Tabela 1 - Valores global e por etapa do Orçamento Original

Etapas da obra Preço vencedor da Licitação

Administração local R$ 191.038,12

Demolições R$ 74.586,45

Serviços Preliminares R$ 36.930,76

Movimento de Terra R$ 34.335,52

Infraestrutura R$ 22.469,53

Alvenaria do caixão da plataforma R$ 15.358,48

Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81

Cobertura R$ 65.019,33

Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51

Esquadrias R$ 141.660,89

Instalações elétricas R$ 128.751,59

Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34

Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04

Instalações de combate a incêndio R$ 3.624,05

Revestimento de paredes e teto R$ 43.017,38

Revestimento de piso R$ 120.519,75

Corrimão R$ 10.881,45

Comunicação Visual R$ 9.853,26

Equipamentos R$ 45.197,44

Pintura R$ 18.000,94

Pavimentação R$ 80.706,33

Paisagismo R$ 5.818,70

Finalização R$ 4.739,93

Total R$ 1.275.129,60

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

39

Figura 6 - Gráfico da Divisão do valor global do orçamento licitado por etapa

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

A análise da Tabela 01, juntamente com o a Figura 1, mostra que as etapas que mais

pesam sobre o valor final são as de Estrutura de concreto e piso; Administração Local e

Esquadrias, representando 15%, 15% e 11,1% respectivamente. Em contraste, as etapas de

Bancadas, Louças e Metais e Instalações de Combate a Incêndio representam apenas 0,3% cada

do valor total destinado para a obra. Todas as etapas expostas nas tabelas deste capítulo seguem

a nomenclatura proposta na planilha orçamentária fornecida. A determinação dos valores de

cada fase passa pela definição e contagem dos itens que nela estão incluídos. A administração

local está relacionada com o rateio que uma empresa contratada faz dos seus custos operacionais

entre as obras que executa, portanto, quanto mais demorada uma obra, maior é a taxa de

administração cobrada. A parte de estrutura de concreto e piso se refere as especificações do

projeto estrutural que garante a estabilidade da construção e permite a elevação da edificação.

A parte de esquadrias, por sua vez, se relaciona a portas, janelas e demais serviços relacionados.

Justifica-se nesse caso, de maneira atípica, que o elevado valor final da etapa de Esquadrias está

relacionado a instalação de um sistema de portas automáticas de alumínio que dão aos usuários

da estação acesso ao VLT.

Verificando em um nível micro, identifica-se na planilha 188 itens divididos de

maneira orgânica nas 23 etapas constantes no documento. Os preços de cada serviço variam de

acordo com a relação entre valor unitário e o seu quantitativo, podendo variar de algumas

centenas até quase uma centena de milhar de reais. O item mais caro da planilha é o de “piso

em granito em ambientes internos”, da categoria “Revestimento de Piso”, cujos gastos totalizam

40

R$ 96.173,99 (noventa e seis mil cento e setenta e três reais e noventa e nove centavos). Por si

só, essa quantia já representa 7,54% do custo total da obra. O preço estabelecido é um fator de

alerta pois a compra desse material precisa ser monitorada para garantir o custo-benefício do

produto, evitando eventuais perdas financeiras

Ao expandir a análise para a somatória desse item aos próximos quatro serviços com

maiores valores monetários tem-se um total de R$ 324.380,87 (trezentos e vinte e quatro mil

trezentos e oitenta reais e oitenta e sete centavos). Além do piso em granito, considera-se aqui

as luminárias em LED para iluminação pública, a montagem e desmontagem das formas de

vigas, as portas de correr de alumínio e o sistema de automação das mesmas. Assim, tem-se

que aproximadamente 2,6% dos itens da planilha representam 25,4% do valor global da obra.

A averiguação dessas informações entra em concordância com a teoria do economista

Vilfredo Pareto e a ferramenta da curva ABC, onde uma pequena quantidade de insumos é mais

importante em questões orçamentárias e merece mais atenção. Compreender o funcionamento

das estimativas de preços dessas etapas e itens permite que sejam determinados os pontos de

cautela dessa obra, focando na priorização e negociação com fornecedores.

Apresenta-se como importante o cumprimento do prazo estipulado em contrato para

garantir que o valor da administração local permaneça o mesmo. De forma análoga, revisar os

projetos estruturais e os quantitativos a ele atrelados permite que não haja

superdimensionamento ou uma quantidade excessiva de itens. Para a etapa de esquadrias, que

nesse estudo de caso, diferente de obras convencionais, representa mais do que 10% do valor

da obra, é necessária uma fiscalização sobre o serviço de compra e instalação das portas

automáticas para que o produto esteja dentro do preço estimado e atenda as necessidades do

projeto com excelência.

As escolhas arquitetônicas e de engenharia não representam influência importante na

aplicação do indicador escolhido para esta pesquisa, visto que o objetivo é determinar as

discrepâncias entre o planejamento e a execução. Dessa forma, para os efeitos dessa discussão

é importante ressaltar que uma etapa apresentar maior peso sobre o orçamento final não

significa que ela é mais importante em termos construtivos, apenas mostra que sobre essa etapa

deve-se ter uma atenção aos gastos envolvidos para evitar descontroles financeiros.

A execução da obra aconteceu com base nesses valores da planilha orçamentária

durante a maior parte do prazo em contrato. Porém, já próximo da fase de finalização da obra,

mostrou-se necessária a realização de uma readequação orçamentária, representando a

41

assinatura de um aditivo de custo e outro de prazo. Na prática, significa que foi pedido mais

verba para execução da obra em um prazo maior do que havia sido acordado. A solicitação foi

feita pelos fiscais do contrato citando muitas inconsistências no projeto básico, acarretando a

intervenção dos fiscais na reelaboração e revisão dos projetos, assim como corrigindo o

orçamento. Essas divergências ocorreram porque os projetos e orçamento iniciais foram feitos

com base em um projeto de uma estação elaborado por outra unidade da empresa pública em

outro estado, alterando apenas poucos aspectos para realizar adaptações. Ao longo do tempo,

portanto, percebeu-se as inadequações provenientes dessa decisão. Também se levou em conta

nas justificativas para essas solicitações as condições climáticas desfavoráveis que atrasaram o

cronograma de execução.

Como o objeto do contrato caracteriza uma obra pública, é necessário antes de emitir

uma autorização aos aditivos, realizar uma análise do valor de acréscimo solicitado de acordo

com a Lei nº 8.666/1993 cujas determinações regem os contratos de obras públicas.

Com todas as alterações necessárias para a finalização da construção, a planilha de

readequação proposta finalizou com o valor total de R$ 1.491.607,26 (um milhão quatrocentos

e noventa e um mil seiscentos e sete reais e vinte e seis centavos). Ao se analisar detalhadamente

os dados, houve um acréscimo de quantitativos e itens no valor de R$ 315.206,66 (trezentos e

quinze mil duzentos e seis reais e sessenta e seis centavos), assim como uma redução de R$

98.728,23 (noventa e oito mil setecentos e vinte e oito reais e vinte e três centavos). Em

porcentagem, o aditivo e a supressão representaram, respectivamente, 24,72% e 7,74%.

Portanto, ambas as categorias estão abaixo do limite de 25% determinado pelo TCU,

respaldando legalmente a solicitação de recursos. O elevado valor, em porcentagem, dos

serviços que precisaram ser incluídos no orçamento com o intuito de compatibilizar os projetos

com a execução destaca como os projetos básicos existentes não representavam a realidade de

campo do local da obra. A pequena margem que sobra é considerada um risco financeiro e

construtivo, visto que, caso o valor ultrapassasse a determinação da lei, os gestores da obra

teriam que priorizar os itens que deveriam entrar na readequação. Abaixo, apresenta-se a Tabela

2 com o valor global da readequação discriminado por etapas, assim como a previsão do

orçamento original e a diferença entre custos. Os custos relacionados a readequação são

representados em porcentagem, categorizados, no gráfico da figura 7.

42

Tabela 2 – Valores da 1ª Readequação e comparação com custos previstos

Etapas da obra

Previsto em

Licitação

Preço após a 1ª

Readequação Diferença

Administração local R$ 191.038,12 R$ 238.251,82 R$ 47.213,70

Demolições R$ 74.586,45 R$ 77.640,84 R$ 3.054,39

Serviços Preliminares R$ 36.930,76 R$ 45.320,56 R$ 8.389,80

Movimento de Terra R$ 34.335,52 R$ 67.853,88 R$ 33.518,36

Infraestrutura R$ 22.469,53 R$ 26.547,13 R$ 4.077,60

Alvenaria do caixão da

plataforma R$ 15.358,48 R$ 13.932,13 -R$ 1.426,35

Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81 R$ 17.677,09 -R$ 4.618,72

Cobertura R$ 65.019,33 R$ 56.933,05 -R$ 8.086,28

Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51 R$ 180.013,76 -R$ 11.708,75

Esquadrias R$ 141.660,89 R$ 141.019,69 -R$ 641,20

Instalações elétricas R$ 128.751,59 R$ 130.111,85 R$ 1.360,26

Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34 R$ 6.760,36 R$ 2.092,02

Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04 R$ 2.562,37 -R$ 1.370,67

Instalações de combate a

incêndio R$ 3.624,05 R$ 236,16 -R$ 3.387,89

Revestimento de paredes e

teto R$ 43.017,38 R$ 48.292,93 R$ 5.275,55

Revestimento de piso R$ 120.519,75 R$ 105.203,18 -R$ 15.316,57

Corrimão R$ 10.881,45 R$ 15.720,81 R$ 4.839,36

Comunicação Visual R$ 9.853,26 R$ 9.598,34 -R$ 254,92

Equipamentos R$ 45.197,44 R$ 45.197,44 R$ 0,00

Pintura R$ 18.000,94 R$ 26.480,91 R$ 8.479,97

Pavimentação R$ 80.706,33 R$ 85.486,03 R$ 4.779,70

Paisagismo R$ 5.818,70 R$ 5.818,70 R$ 0,00

Finalização R$ 4.739,93 R$ 4.739,93 R$ 0,00

Itens novos - R$ 140.208,30 R$ 140.208,30

Total R$ 1.275.129,60 R$ 1.491.607,26 R$ 216.477,66

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

43

Figura 7 - Gráfico da divisão do valor global da primeira readequação por etapa

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

As principais mudanças da planilha de readequação consistem na adição de itens

inexistentes na versão original, assim como o aumento de alguns quantitativos e a supressão de

outros. Alguns itens tiveram seus quantitativos suprimidos até uma quantidade nula, o que na

prática significa que o item foi removido do orçamento. Dentre as mudanças, a que mais

impactou a obra como um todo, em termos construtivos e orçamentários foi a adição de itens

novos. Esses serviços foram agrupados em uma nova etapa com um valor total de R$

140.208,30 (cento e quarenta mil duzentos e oito reais e trinta centavos), representando 9,4%

do novo valor global. Se comparado ao valor do orçamento licitado, os itens adicionados

representam, sozinhos, um acréscimo de aproximadamente 11% do valor global original.

Na seção referente aos itens novos, encontra-se os mais diversos serviços desde a etapa

de movimentação de terra até a de instalações elétricas, corroborando a justificativa dos fiscais

do contrato de inconsistências consideráveis nos projetos. Além desse ponto, destaca-se

também uma grande variação em duas etapas. A etapa de Movimento de Terra teve uma adição

de 97,62% do seu valor, enquanto a etapa Instalações de Combate a Incêndio sofreu uma

supressão de 93,48%. Dado esses valores, buscou-se juntos aos fiscais do contrato as

justificativas para essas mudanças. Como mencionado acima, o projeto básico foi elaborado

com base em um já existente referente a outra estação da mesma companhia, todavia em um

estado diferente. A necessidade extra de movimentação de terra se deu por um desconhecimento

da região da obra, visto que o nível do terreno era abaixo da rua e, assim, para a realização dos

serviços realizou-se um aterramento de toda a locação para nivelar o solo. A supressão da etapa

44

de combate a incêndio, por sua vez, se deu devido a uma incompatibilidade entre as

obrigatoriedades para a segurança da estação e os itens presentes no orçamento. O setor de

segurança do trabalho elaborou, segundo as normas vigentes no Rio Grande do Norte, o projeto

para ser aplicado na obra, porém como o orçamento não contemplava o que era necessário,

decidiu-se suprimir toda a etapa e realiza-la posteriormente sob responsabilidade da empresa

pública.

Ao verificar valores absolutos, nota-se que a maioria dos 61 itens dessa etapa

apresentam pequenos valores de adição. Entretanto, alguns itens se destacam pelo custo a eles

relacionados. O item adicionado mais caro é o relativo ao “capiaço com argamassa de cimento

e areia” com o custo total do serviço de R$ 21.422,06 (vinte e um mil quatrocentos e vinte e

dois reais e seis centavos), totalizando 15,28% do valor total dessa etapa.

Para verificar se o princípio de Pareto também é perceptível em relação aos itens

novos, pode-se somar os preços dos três serviços adicionados mais caros. Ao realizar essa

operação encontra-se R$ 42.328,46 (quarenta e dois mil trezentos e vinte oito reais e quarenta

e seis centavos), ou seja, tem-se que 5% dos novos itens adicionados são responsáveis por

30,19% de toda a solicitação extra de serviços. A consideração incluiu, além do capiaço, o

contrapiso em argamassa e a proteção mecânica para impermeabilização. A análise ocorreu

como mostra a Figura 8. Corrobora-se, assim, a priorização necessária para alguns itens no

quesito de gestão financeira.

Figura 8 – Identificação dos itens novos de maior custo

Fonte: Elaborado pelo Autor (2020).

45

Após esse processo de readequação, a obra seguiu até a sua finalização. Ao longo de

toda sua execução, foram realizadas um total de 13 medições. Cada medição corresponde a um

pagamento feito à empresa contratada com certa periodicidade de acordo com a quantidade de

serviços executados. A análise individual das medições não acrescenta relevância ao trabalho,

todavia, o valor total custeado pela empresa contratante mostra-se como um dos fatores de

cálculo para o indicador KPI escolhido. A Tabela 3 a seguir mostra em suas colunas os valores

pagos acumulados de todas as medições destrinchado em etapas, os valores previstos no

orçamento original, assim como a discrepâncias entre as duas outras colunas. O gráfico da

Figura 8 mostra, em porcentagem, quanto cada categoria pesou no pagamento total feito a

empresa contratada.

Tabela 3 - Valores totais pagos nas Medições e comparação com custos previstos

Etapas da obra

Previsto em

Licitação

Preço pago em

Medições Diferença

Administração local R$ 191.038,12 R$ 238.251,82 R$ 47.213,70

Demolições R$ 74.586,45 R$ 53.714,56 -R$ 20.871,89

Serviços Preliminares R$ 36.930,76 R$ 45.320,56 R$ 8.389,80

Movimento de Terra R$ 34.335,52 R$ 67.850,92 R$ 33.515,40

Infraestrutura R$ 22.469,53 R$ 26.333,31 R$ 3.863,78

Alvenaria do caixão da

plataforma R$ 15.358,48 R$ 13.928,06 -R$ 1.430,42

Alvenarias de fechamento R$ 22.295,81 R$ 17.512,54 -R$ 4.783,27

Cobertura R$ 65.019,33 R$ 55.196,45 -R$ 9.822,88

Estrutura de concreto e piso R$ 191.722,51 R$ 172.020,96 -R$ 19.701,55

Esquadrias R$ 141.660,89 R$ 138.341,44 -R$ 3.319,45

Instalações elétricas R$ 128.751,59 R$ 128.868,67 R$ 117,08

Instalações hidrossanitárias R$ 4.668,34 R$ 5.677,90 R$ 1.009,56

Bancadas, louças e metais R$ 3.933,04 R$ 2.042,32 -R$ 1.890,72

Instalações de combate a

incêndio R$ 3.624,05 R$ 0,00 -R$ 3.624,05

Revestimento de paredes e teto R$ 43.017,38 R$ 47.421,29 R$ 4.403,91

Revestimento de piso R$ 120.519,75 R$ 99.693,22 -R$ 20.826,53

Corrimão R$ 10.881,45 R$ 15.691,85 R$ 4.810,40

Comunicação Visual R$ 9.853,26 R$ 6.648,76 -R$ 3.204,50

Equipamentos R$ 45.197,44 R$ 40.707,16 -R$ 4.490,28

46

Pintura R$ 18.000,94 R$ 21.113,62 R$ 3.112,68

Pavimentação R$ 80.706,33 R$ 82.297,25 R$ 1.590,92

Paisagismo R$ 5.818,70 R$ 5.816,52 -R$ 2,18

Finalização R$ 4.739,93 R$ 4.419,93 -R$ 320,00

Itens novos - R$ 139.585,72 R$ 139.585,72

Total R$ 1.275.129,60 R$ 1.428.454,83 R$ 153.325,23

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Figura 9 - Gráfico da divisão do valor global pago em medições por etapa

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Nota-se que a diferença entre o total pago nas medições e o valor reajustado na

readequação é pequena. Isso mostra que uma análise mais minuciosa dos projetos e da realidade

do local de execução da obra aumentam as chances de uma boa eficiência orçamentária. Outra

percepção é a que evidencia uma troca de responsabilidade entre a contratante e a contratada

devido a ausência de gastos especificados com relação as instalações de combate a incêndio.

Ao se analisar os valores totais pagos, percebe-se que os itens novos causaram o

terceiro maior gasto com a obra, representando R$ 139.585,72 (cento e trinta e nove mil

quinhentos e oitenta e cinco reais e setenta e dois centavos). Apenas as despesas com

Administração Local e Estrutura pesaram mais no orçamento, sendo gastos os valores de R$

238.251,82 (duzentos e trinta e oito mil duzentos e cinquenta e um reais e oitenta e dois

centavos) e R$ 172.020,96 (cento e setenta e dois mil e vinte reais e noventa e seis centavos),

47

respectivamente. A fase de Esquadrias, antes a de terceiro maior valor, constituiu o quarto maior

desembolso no valor de R$ 138.341,44 (cento e trinta e oito mil trezentos e quarenta e um reais

e quarenta e quatro centavos). Dessa forma, nota-se que apesar das adições e supressões, e com

exceção da categoria de serviços novos, as etapas mais influentes no valor final do orçamento

da obra permaneceram idênticas ao longo de todo o manuseio e alteração das planilhas.

4.2 Determinação e análise do KPI Desvio de Custo Acumulado

Durante o aprimoramento do referencial teórico, foram identificados diferentes tipos

de indicadores que podem ser usados para medir e acompanhar a qualidade de algum aspecto

de uma obra. Considerando o escopo relacionado a parte financeira e, portanto, orçamentária

de uma construção, focou-se nesse nicho para determinação do indicador mais plausível para

análise. A fiscalização dos orçamentos de obras públicas mostra-se rigorosa apresentando-se

por meio de leis e diretrizes, contudo ainda sem especificações para metodologias de gestão. O

KPI é frequentemente definido como uma métrica para medir sucesso através da performance

organizacional (DOMÍNGUEZ et al., 2019). Procurou-se, por conseguinte, um indicador que

fizesse jus a tal definição e pudesse ser aplicado em obras públicas de maneira prática e objetiva.

Dentre os diversos indicadores monetários existentes, um definido por Justo (2019) se

encaixa bem na proposta de fiscalização da fidelidade da execução em relação a um

planejamento. O Desvio de Custo Acumulado (DCA) compara duas informações relacionadas,

porém de épocas diferentes para validar se elas efetivamente se complementam ou não. O DCA

apresenta uma fórmula simples, definida por:

𝐷𝐶𝐴 =(𝐶𝑅 − 𝐶𝑃)

(𝐶𝑃)

Onde DCA = desvio de custo acumulado, CR = custo real e CP = custo planejado.

Esse indicador foi aplicado nas três diferentes relações de valores existentes no estudo

de caso apresentado. Na primeira etapa, comparou-se os dados da primeira readequação com a

planilha orçamentária original. Depois se sucedeu a conferência entre a medição e a primeira

readequação. Para finalizar, foi feita a análise da relação entre medição e a planilha licitada

vencedora. Esta última avaliação é a que resulta verdadeiramente no objetivo deste trabalho,

todavia, as duas inspeções anteriores permitem maior aprofundamento para realizar uma

48

discussão qualitativa. O cálculo de cada uma das células da tabela ocorreu como descrito no

capítulo de metodologia. A Tabela 4 englobando as verificações por etapa e global foi montada

para exibição dos resultados da aplicação desse KPI.

Tabela 4 - Resultados do cálculo do indicador Desvio de Custo Acumulado

Etapas da obra DCA (Licitaç -

Readeq)

DCA (Readequaç -

Mediç)

DCA (Licitaç -

Mediç)

Administração local 24,71% 0,00% 24,71%

Demolições 4,10% -30,82% -27,98%

Serviços Preliminares 22,72% 0,00% 22,72%

Movimento de Terra 97,62% 0,00% 97,61%

Infraestrutura 18,15% -0,81% 17,20%

Alvenaria do caixão da

plataforma -9,29% -0,03% -9,31%

Alvenarias de fechamento -20,72% -0,93% -21,45%

Cobertura -12,44% -3,05% -15,11%

Estrutura de concreto e piso -6,11% -4,44% -10,28%

Esquadrias -0,45% -1,90% -2,34%

Instalações elétricas 1,06% -0,96% 0,09%

Instalações hidrossanitárias 44,81% -16,01% 21,63%

Bancadas, louças e metais -34,85% -20,30% -48,07%

Instalações de combate a

incêndio -93,48% -100,00% -100,00%

Revestimento de paredes e

teto 12,26% -1,80% 10,24%

Revestimento de piso -12,71% -5,24% -17,28%

Corrimão 44,47% -0,18% 44,21%

Comunicação Visual -2,59% -30,73% -32,52%

Equipamentos 0,00% -9,93% -9,93%

Pintura 47,11% -20,27% 17,29%

Pavimentação 5,92% -3,73% 1,97%

Paisagismo 0,00% -0,04% -0,04%

Finalização 0,00% -6,75% -6,75%

ITENS NOVOS - -0,44% -

Total 16,98% -4,23% 12,02%

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

49

Onde o DCA (Licitaç - Readequação) significa a comparação direta dos custos totais

presentes na primeira readequação com os do orçamento vencedor da licitação. De maneira

análoga, o DCA (Readequaç-Mediç) representa a comparação entre os valores pagos ao fim das

medições com os custos previstos na primeira readequação e o DCA (Licitaç – Medição) está

relacionado ao comparativo entre as despesas gerais retratadas nas medições e a os custos

licitados para a obra.

Para exemplificar, demonstra-se, a seguir, o cálculo do DCA referente a comparação

do valor global do orçamento original e o custo total após o pagamento de todas as medições.

Sendo o CP referente a planilha original, tem-se o valor de R$ 1.275.129,60 (um

milhão duzentos e setenta e cinco mil cento e vinte e nove reais e sessenta centavos). Para o

CR, usou-se o agregado de pagamentos feitos ao longo de toda obra, portanto, no valor de R$

1.428.454,53 (um milhão quatrocentos e vinte e oito mil quatrocentos e cinquenta e quatro reais

e cinquenta e três centavos). Faz-se, assim:

𝐷𝐶𝐴 =(1.428.454,53 − 1.275.129,6)

(1.275.129,6)=

(153.324,93)

(1.275.129,6)

𝐷𝐶𝐴 = 0,1202 = 12,02%

Portanto, o DCA para essa relação é de 12,02%, representando que houve um gasto a

mais do que o planejado relativo a esse valor percentual.

A interpretação dos dados obtidos foi orientada pelos dígitos em porcentagem do

indicador, assim como o sinal positivo ou negativo a ele atrelado. Os resultados do indicador

na primeira coluna sofrem influência das alterações feitas ao projeto básico através da

readequação. Em casos onde ocorra apenas supressão ou adição no orçamento, o DCA relativo

ao Total pode ser utilizado como instrumento para inspeção das determinações exigidas pelo

TCU para a emissão de aditivos de custo, visto que representa a variação entre o valor atualizado

do orçamento licitado e o custo final da readequação. Apenas duas etapas passaram por grandes

variações, com DCA superiores a 50%, como mencionado previamente no texto. Dentre as

demais, sete etapas apresentaram o indicador entre 20 e 50%, sejam elas relacionadas a adições

ou supressões. As quatorze outras restantes sofreram pequenas ou nenhuma alteração. Partindo

por outro ponto de vista, nove etapas tiveram como resultado ao fim de suas revisões uma

supressão, enquanto onze resultaram em extras. Cabe ressaltar que dentro de uma mesma etapa

50

podem existir aumento de alguns quantitativos e diminuição de outros, entretanto o indicador

avalia apenas a mudança no geral.

A segunda coluna relaciona o valor pago a contratada e o que foi proposto na

readequação. O baixo DCA Total de -4,23% evidencia como um projeto bem executado e

revisado acarreta em uma aproximação mais precisa entre planejamento e realidade. Em uma

situação ideal, a planilha de readequação seria a vencedora do contrato de licitação e serviria

como parâmetro para a obra, sendo baseada em projetos que atendam as necessidades reais da

edificação assim como se adaptem ao terreno e as características da área onde vai ser construída.

Nota-se que nenhum indicador assumiu valor positivo para estas comparações, ou seja, não

houve novos acréscimos orçamentários. Apenas três etapas foram pagas por completo:

Administração Local, Serviços Preliminares e Movimentos de terra. As demais foram pagas,

em sua maioria, valores um pouco menores do estipulado. Destaca-se aqui novamente a

ausência de pagamentos referentes aos serviços de instalações de combate a incêndio.

Os resultados encontrados eram esperados para essa etapa da análise. Isso se dá porque

como a obra já está finalizada, se tem conhecimento que não haviam outras alterações nos

valores planejados até a última medição. Por esse motivo, é essencial a avaliação da terceira

coluna para que seja feito um estudo de toda a manipulação orçamentária realizada ao longo da

construção. Na terceira coluna se compara o que foi idealizado em projeto e decretado por vias

contratuais com a execução prática e real liderada pela equipe técnica de engenheiros e

trabalhadores da empresa contratada.

Os indicadores DCA da última comparação podem ser interpretados como uma junção

da avaliação das duas primeiras colunas. O preço pago pela empresa pública a contratante no

final da obra foi de R$ 1.428.607,26 (um milhão quatrocentos e vinte e oito mil seiscentos e

sete reais e vinte e seis centavos), representando uma diferença de R$ 153.325,23 (cento e

cinquenta e três mil trezentos e vinte e cinco reais e vinte e três centavos) do valor

preestabelecido em licitação, que é representado em porcentagem pelo valor do DCA de

12,02%. Esse valor pode ser atribuído quase inteiramente aos itens novos adicionados que

representaram R$ 139.585,72 (cento e trinta e nove mil quinhentos e oitenta e cinco reais e

setenta e dois centavos) da variação total. Dentre todas as etapas presentes em ambas as

planilhas analisadas, onze apresentaram um DCA positivo, totalizando um acréscimo de R$

108.027,23 (cento e oito mil e vinte e sete reais e vinte e três centavos). Ao adicionar os dois

valores acima mencionados tem-se, a priori, R$ 247.612,95 (duzentos e quarenta e sete mil

51

seiscentos e doze reais e noventa e cinco centavos), porém treze etapas resultaram em um DCA

negativo, totalizando uma lacuna de pagamento de R$ 94.287,72 (noventa e quatro mil duzentos

e oitenta e sete reais e setenta e dois centavos). Ao equilibrar esses valores obtém-se a diferença

entre orçamento licitado e planilha de medições.

Mostra-se, na Figura 9, a variação, em porcentagem, de cada etapa ao fim do

pagamento de todas as medições se comparado ao valor acordado em contrato.

Figura 10 - Gráficos dos DCA por etapa da obra

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

As análises feitas acima das três colunas com os indicadores evidenciam os pontos que

serão discutidos a seguir. Compreende-se na indústria da construção civil a dificuldade de

prever com precisão todos os serviços e necessidades de uma obra, entretanto já se dispõe de

conhecimentos e ferramentas suficientes para que possíveis variações permaneçam baixas,

sendo os indicadores uma solução prática e relativamente barata como evidenciado pelos

autores citados no referencial teórico. As dificuldades citadas por Salvatierra, Alarcón, López

e Velásquez (2015) como, por exemplo, a resistência a mudança dos colaboradores da

construção civil para a aplicação de indicadores e outras metodologias de acompanhamento

podem ser fatores para que ainda ocorram muitas obras superfaturadas e com erros

significativos de projeto. A quantidade de acréscimos de serviços e quantitativos e as supressões

que também ocorreram destacam como ainda se mostra falho o processo de orçamentação de

obras públicas e os demais a ele interligados.

52

As alterações solicitadas acarretaram uma solicitação de verba na casa das centenas de

milhares de reais e um adiamento na entrega da obra de, pelo menos, dois meses. Em um cenário

de verbas limitadas e específicas, esse valor poderia ser redirecionado para outros setores como

o de manutenção predial, que para a CBTU compreende a realização de pequenos reparos e

reformas das estações, ou para novas obras que aumentem a oferta de serviços nos locais com

demanda. Os usuários, por sua vez, esperaram mais tempo para ter acesso a um serviço com

qualidade e segurança, afetando a mobilidade urbana e a rotina da população. Além do impacto

financeiro e funcional para a sociedade, a má gestão de obras públicas afeta logisticamente as

empresas, uma vez que precisam alocar por mais tempo funcionários para acompanhar, gerir os

contratos e tomar decisões, desviando-os de suas funções principais e comprometendo parte do

seu horário de trabalho. Dessa forma, um aditivo imprevisto, por menor que seja, gera

consequências em todas as partes envolvidas.

Parte-se do pressuposto que a readequação foi indispensável para a finalização da obra,

portanto entende-se que o valor extra gasto em relação a licitação é justificável para possibilitar

a conclusão da obra. Ao adentrar um pouco mais nos dados, consegue-se identificar, porém,

alguns pontos importantes. Como mencionado anteriormente a Administração Local é orçada

de acordo com o tempo de duração da obra, logo o prazo prolongado devido a inconsistências

do projeto básico gerou um custo de R$ 47.213,70 (quarenta e sete mil duzentos e treze reais e

setenta centavos) que poderia ser evitado. Esse valor, sozinho, já representa um aumento de

3,7% do valor da planilha orçamentária original. Além disso, a quantidade de etapas com DCA

negativo na última comparação mostra duas possíveis situações. Por um lado é possível

presumir que foram adicionados itens que não contemplavam as necessidades reais do projeto

e por isso foram suprimidos, enquanto por outro pode-se levantar a hipótese que alguns serviços

que não representavam dano a execução e posterior utilização da construção foram retirados

por escolhas técnicas, orçamentárias ou por superdimensionamento. Ambos os casos devem ser

evitados pois representam uma gestão de projeto e finanças ineficiente.

As empresas de regime público precisam se submeter a uma extensa burocracia para

obter recursos para executar suas atividades e expandir sua infraestrutura. Erros em orçamentos

que geram licitações inconsistentes podem acarretar prejuízos financeiros a essas organizações.

Em um caso de licitação superfaturada devido a erros de projeto, existe a problemática de que,

dentro da lei, é permitido um acréscimo de até 25% do valor em contrato atualizado. Se o

mesmo já estiver acima do necessário para a execução da obra, tem-se que a quantidade de

recursos, em valor monetário, que pode ser requisitado é superior a real necessidade da obra. O

53

oposto também se mostra controverso. Equívocos que acarretem um orçamento subestimado

podem gerar a necessidade de acréscimo que superem 25% do valor licitado. Considerando que

a maioria dos aditivos são feitos ao longo da obra, é possível, nesse caso, que partes importantes

não consigam ser realizadas por falta de dinheiro e, consequentemente, interrompa-se a obra

sem previsão de retorno, ou seja, dinheiro público foi alocado em uma obra inacabada. Nesses

cenários, todos os envolvidos são prejudicados devido a erros de trabalho.

Ao levantar hipóteses e justificativas para as variações encontradas no estudo de caso,

levou-se em conta o escopo e o objetivo do projeto e as características das licitações públicas.

A dinâmica de alocação e mudança de verbas dificulta o fluxo de trabalho, uma vez que nem

sempre a promessa de recurso se cumpre e, mesmo quando efetivada, ainda pode-se perder a

verba caso a licitação não seja realizada dentro do prazo. A urgência para finalização do

processo licitatório pode refletir em etapas omitidas ou mal executadas. É essencial dispor de

tempo hábil para realizar os estudos de viabilidade ambiental e econômica, os projetos básicos,

o orçamento e o planejamento de acompanhamento da obra.

Dentro desse planejamento determina-se com quais parâmetros o andamento da obra

será avaliado, numérica e qualitativamente. O uso de indicadores, como o DCA, mostra-se

importante nessa etapa. Como demonstrado na Tabela 4, a variação total entre o orçamento

planejado e o gasto realizado pela empresa foi de 12,02%, representando um desembolso extra

de R$ R$ 153.325,23 (cento e cinquenta e três mil trezentos e vinte e cinco reais e vinte e três

centavos). Em uma situação ideal, o DCA teria o valor de 0%, indicando que foi gasto

exatamente aquilo que foi planejado. Gastar menos não significa necessariamente uma

vantagem, visto que ao realizar um projeto parte-se do pressuposto que, se totalmente correto,

tudo nele contido é importante para entregar o resultado desejado. Algumas atitudes podem ser

tomadas para aumentar as chances de obter um indicador mais próximo do ideal.

Realizar ações para melhorar a performance financeira da obra é o início de uma

jornada para a criação de medidas permanentes e escalonáveis de gestão orçamentária. A

replicação de boas práticas em demais obras públicas leva tempo e análise dos resultados

obtidos, pois as particularidades de cada construção precisam ser atendidas para que haja uma

reprodução eficiente.

A lei Nº 8.666 foi criada com o intuito de certificar que os processos licitatórios

ocorram de maneira legal e eficiente. Seguir as diretrizes por ela exigidas é não só uma

obrigação como também uma maneira de garantir qualidade nos serviços. O nível de detalhe

54

que os itens e parágrafos possuem e a quantidade de informação ali disponível auxiliam no

entendimento dos pré-requisitos que devem ser atendidos para que no momento de início da

obra, a mesma já tenha os documentos relativos ao seu planejamento bem definidos. Deve-se

promover a capacitação dos gestores no texto e interpretação da lei, objetivando a obediência a

suas determinações. Munidos com essas informações, os responsáveis tornam o processo

licitatório e de fiscalização simples e comprometem-se com a legalidade dos acontecimentos.

Na prática, a influência da lei sobre o DCA se dá por garantir o curso correto das

atividades preliminares, focando na elaboração detalhada dos projetos e orçamento, portanto,

aumentando as chances de não serem necessários aditivos ou supressões ao longo da

construção.

Além disso, é importante para as empresas públicas um planejamento estratégico para

definir as suas prioridades em um período de tempo. Assim, caso esse plano envolva alguma

obra, a empresa consegue articular-se para verificar as variáveis envolvidas e iniciar os

processos preliminares como os estudos de viabilidade antes mesmo de conseguir a verba. O

fluxo de atividades, por conseguinte, torna-se mais fluido e ágil. Dessa forma, etapas que

demoram períodos mais longos para a finalização podem ser executadas com a devida

tranquilidade e atenção, passando por revisões e debates. Os erros podem ser identificados e

corrigidos antes mesmo da licitação. O projeto e planilha financeira, por sua vez, seriam mais

fidedignos, evitando, desse modo, retrabalhos e alterações desnecessárias.

Quando na execução da obra, a utilização de metodologias diversas de gestão da

construção permite um acompanhamento do desempenho dos serviços. As metodologias citadas

no capítulo de revisão da literatura acompanhadas de ferramentas como o KPI permitem um

grau de análise de dados, garantindo um controle significativo das obras. A administração das

mais diversas áreas da construção envolvem um melhor controle de estoque, maior

produtividade da equipe e eficiente resolução de problemas. O trabalho de forma integrada

nesses setores garante uma fidelidade com o planejamento, ou seja, a realização precisa das

determinações contratuais.

O uso do indicador Desvio de Custo Acumulado em cada uma das medições averigua

continuamente se a execução condiz com o planejamento, possibilitando que as discrepâncias

sejam analisadas numa esfera micro e os problemas sejam resolvidos o quanto antes. Torna-se

possível o levantamento das causas das divergências, assim como a resolução das questões

emergentes. O pagamento de um valor menor do que o esperado, tendo um DCA negativo, pode

55

indicar baixa produtividade e, portanto, atraso de etapas ou uma negociação que proporcionou

economia para a empresa contratada. O oposto, um DCA positivo e um pagamento maior que

o previsto, pode se relacionar a uma pesquisa de mercado incompatível e, então, um preço mais

caro do insumo ou talvez exista nos processos algum tipo de desperdício de material. A

identificação e posterior esclarecimento dessas situações auxiliam no equilíbrio da gestão de

gastos.

Um trabalho voltado para ações similares as citadas induz ao máximo aproveitamento

dos recursos pessoais, matérias e monetários da máquina pública. A aplicação direcionada

destes é o que contribui para a expansão da infraestrutura e dos serviços ofertados a população

como um todo. Na Tabela 5 apresenta-se, resumidamente, as sugestões para auxiliar no controle

do indicador do tipo KPI aqui denominado Desvio de Custo Acumulado (DCA) com o propósito

de mantê-lo o mais próximo possível do valor ideal de 0%.

Tabela 5 - Sugestões para Controle do Indicador

SUGESTÕES PARA O INDICADOR ATINGIR O VALOR IDEAL

Seguir minuciosamente as diretrizes propostas pela Lei Nº 8.666/1993

Partir do planejamento estratégico da empresa para planejar futuras construções

Adotar metodologias de gestão da qualidade para o gerenciamento de obras

Aplicação do KPI Desvio de Custo Acumulado em cada uma das medições

Fonte: Elaborado pelo autor (2020)

56

5 CONCLUSÕES

A análise realizada ao longo desse trabalho se deu com o objetivo de entender como a

aplicação de uma gestão eficiente do orçamento de uma obra pública pode influenciar todas as

suas etapas até a sua finalização, focando também em como, eventualmente, prejudica os

serviços ofertados aos cidadãos. Apesar da existência de ferramentas que evitem problemáticas

envolvendo esse tipo de construção, ainda se mostra limitada a disseminação de conhecimentos

sobre elas, como fica evidente, por exemplo, pela pouca aplicação de indicadores ou

ferramentas similares.

Entende-se que esse desconhecimento sobre gestão da construção é consequência de

uma literatura bastante escassa e pouco aprofundada sobre o assunto, assim como,

possivelmente, uma lacuna nas grades curriculares dos cursos de formação superior em

Engenharia Civil do país. Mostrou-se ao longo do trabalho através de relações causa-

consequência o quanto o gerenciamento, planejamento e acompanhamento são tão importantes

quanto a parte técnica de execução da obra. Logo, existem oportunidades no mercado para a

prestação de serviços voltados para qualidade administrativa de obras, sejam elas de caráter

público, privado ou misto.

Essa multidisciplinaridade deve ser inerente ao time envolvido na construção de uma

edificação e reunir uma gama de conhecimentos e técnicas capazes de gerar produtividade e

economia em todo o processo. Percebe-se, assim, como é essencial a atenção em todas as fases

desde a licitação até a entrega da obra, incluindo setores não necessariamente ligados ao ramo

da construção civil como o comercial e o jurídico. As falhas nos projetos básicos e na planilha

orçamentária precisam ser analisadas e fichadas para evitar repetição de erros. Os equívocos

encontrados custaram a empresa contratante tempo, tanto pelos dois meses em questão de prazo

de obra quanto em carga horária remunerada para retrabalho, assim como dinheiro, pois houve

um gasto excedente de 12,02% do valor licitado relativos aos custos não planejados incluindo

o custo-horário extra dos gestores, portanto agregando ainda mais no custo final.

Notou-se que o resultado do indicador por si só não apresenta a solução para garantir

a fidelidade orçamentária de uma obra. Os valores numéricos devem ser analisados de acordo

com as condicionantes em que estavam envolvidos, ou seja, as justificativas que acarretaram os

resultados encontrados. O alinhamento entre a parte quantitativa e a qualitativa permitiram uma

interpretação mais precisa identificando os pontos críticos que ocasionaram os aumentos de

57

custo no estudo de caso. Dessa forma, os benefícios da aplicação e do estudo do indicador serão

vistos na prática apenas se forem tomadas medidas corretivas para atenuar ou solucionar

completamente os gargalos constatados.

Assim, o acompanhamento deve ser contínuo para que a cada avaliação possam ser

geradas novas ações reparadoras que permitam um aprendizado constante. Esse conhecimento

é acumulativo e empregado não apenas na resolução dos problemas da obra em execução, como

também, em todas as outras subsequentes, melhorando, dessa forma, a qualidade das entregas

com cada construção.

Apresenta-se como essencial que os órgãos públicos fiscalizem a elaboração dos

projetos básicos e suas consequentes entregas de maneira a garantir que sejam executados por

profissionais competentes, registrados nos devidos órgãos reguladores e que estejam munidos

dos dados necessários para a devida elaboração. Não obstante, o auxílio de um corpo

especializado e visitas técnicas ao terreno escolhido para a obra permitem uma maior excelência

no produto final sem haver sobrecarga de trabalho. Além disso, precisa-se levar com seriedade

o orçamento licitado. A possibilidade de aditivos não deve ser vista como uma folga para

extrapolação do preço estimado devido a erros simplórios, mas para ser usado em uma ocasião

extraordinária que caracterize benefícios para a obra.

Encontram-se no mercado e também nas empresas públicas excelentes profissionais

que elaboram diariamente os mais diversos projetos seguindo as normas técnicas existentes.

Entretanto, as condições que delimitam esse trabalho podem gerar irregularidades na qualidade

do produto entregue. Prazos curtos, falta de informações e instruções fora da realidade

acarretam, em várias ocasiões, projetos inconsistentes e inacabados. Faz-se necessária a criação

de um ambiente onde esses profissionais possuam tempo hábil para discutir e analisar dados

para elaborar seus projetos com liberdade criativa e fidelidade técnica.

Qualquer alteração que defronte as diretrizes e leis regulamentadoras foge do poder de

mudança dos gestores e funcionários da empresa, contudo, mesmo ajustes na organização

interna das empresas públicas podem representar significativo desenvolvimento e maior

precisão na execução das atividades construtivas. A burocracia envolvida, por caracterizar-se

como extensa, pode desmotivar, no entanto as benesses advindas de tais transformações evitam

que a população sofra consequências que influenciem a qualidade e segurança dos serviços a

ela prestados. A aplicação de indicadores como o Desvio de Custo Acumulado usado para

58

análise das planilhas orçamentárias da obra representa uma medida simples e de fácil aplicação

que aumenta o nível de controle de qualidade em obras públicas.

Em relação ao transporte público, avalia-se como substancial a quantidade de usuários

que precisam do trem por motivos de trabalho e estudo. O prejuízo de um serviço ineficiente

ou desativado é a interrupção na vida dessas pessoas e no seu direito de ir e vir, presas em suas

moradias sem mobilidade a preço acessível. Conclui-se, portanto, como uma má gestão de obras

pode, indiretamente, afetar a economia e a educação do país.

Frente a toda essa problemática, evidenciada pelos indicadores calculados no capítulo

anterior, sugeriu-se para um melhor controle financeiro da obra e, consequentemente, um valor

para o DCA mais próximo do ideal que: sejam seguidas atenciosamente as diretrizes da lei Nº

8.666 que regulamenta as licitações; utilização do planejamento estratégico das empresas para

traçar planos para obras com antecedência; uso de metodologias ligadas a gestão da qualidade

em canteiros de obras e uso do indicador KPI de custo de forma contínua em cada medição

realizada.

Portanto, recomenda-se como temas para futuras pesquisas: avaliação do processo de

elaboração de projetos básicos para obras públicas; estudo de um sistema de aplicação de

indicadores voltados para gestão da qualidade em obras públicas; análise do processo licitatório

para obras públicas.

59

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