XVIII Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias

SNBU 2014

MULTIPLICAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS BIBLIOTECAS: UMA

EXPERIÊNCIA NAS BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL

FLUMINENSE

Ana Paula Lima dos Santos

Ana Nogueira Braga

RESUMO Discorre sobre a experiência nas bibliotecas da Universidade Federal Fluminense, com uma sucinta

revisão de literatura sobre Gestão do Conhecimento/Pessoas. Pretende-se com esse relato, incentivar a

gestão compartilhada, com uma visão sistêmica nas relações de trabalho, viabilizando a transmissão

do saber, aproveitando o conhecimento e a experiência dos funcionários tanto para treinamentos como

colaboradores e parceiros da organização na transmissão de saberes e na atualização da equipe.

Utilizamos a revisão de literatura e o relato prático da experiência vivenciada. Os resultados foram:

Treinamento da equipe com qualidade técnica e um alto custo benefício, tendo em vista que as

instrutoras são bibliotecárias da Universidade; apoio técnico para tomada de decisões; integração da

equipe e colaboradoras do Sistema; interesse, envolvimento, motivação e responsabilidade pelo

Sistema; aproveitamento do conhecimento e experiência dos funcionários em outras instituições; apoio

a gestão do sistema de bibliotecas. Conclui que a Gestão do Conhecimento tem fornecido subsídios de

extrema importância aos gestores de unidades de informação no gerenciamento de pessoas. A

vantagem competitiva se baseia no capital humano, ou ainda no conhecimento tácito, aquele utilizado

pelos funcionários para execução de tarefas, pois este é difícil de ser copiado, imitado por ser único de

cada indivíduo, daí sua importância, por isso criar uma forma de integrar esses conhecimentos dentro

das organizações vem se tornando uma preocupação crescente dos gestores. Acredita-se que políticas e

projetos como esses vão trazer ao gestor mais um instrumento que irá proporcionar a esses

funcionários o prazer no trabalho e o mais importante o reconhecimento do seu trabalho e com a

autoestima revigorada esses funcionários terão motivos para agregar e serem agregados na “família”

institucional se tornando parte do sistema em que trabalham.

Palavras-Chave: 1. Multiplicador. 2. Bibliotecário. 3. Biblioteca. 4. Gestão do conhecimento. 5.

Relato de experiência.

ABSTRACT Discusses the experience in the libraries of the Fluminense Federal University, with a brief literature

review on management of knowledge/People. It is intended with this report, encouraging shared

management, with a systemic vision in labor relations, enabling the transmission of knowledge by

leveraging the knowledge and experience of employees for training as employees and partners of the

Organization in the transmission of knowledge and in upgrading of the team. We use the literature

review and practical account of experience experienced. The results were: team training with technical

quality and a high cost benefit, considering that the instructors are librarians of the University;

technical support for decision-making; integration of the team and collaborators of the system;

interest, involvement, motivation and responsibility for the system; leveraging the knowledge and

experience of employees in other institutions; support the management of the library system.

Concludes that knowledge management has provided subsidies of extreme importance to managers of

information units in managing people. The competitive advantage is based on human capital, or still in

the tacit knowledge, that used by employees for execution of tasks, as this is difficult to be copied,

imitated by be unique to each individual, hence its importance, so create a way to integrate this

knowledge within organizations has become a growing concern of managers. It is believed that

policies and projects like these are bringing the Manager another tool that will provide these

employees happy at work and most importantly the recognition of his work and with the self-esteem

reinvigorated these staff are reasons to aggregate and are aggregated in the "family" institutional

becoming part of the system in which they work.

Keywords: 1. Multiplier. 2. Librarian. 3. Library. 4. Knowledge management. 5. Case studies.

1 Introdução

1O Núcleo de Documentação (NDC), criado em 1969, como Órgão Suplementar da

Universidade Federal Fluminense (UFF) através do art. 17 do Estatuto da Universidade,

publicado no Diário Oficial da União de 22/09/1969, é responsável pela coordenação técnica

e administrativa do Sistema de Bibliotecas e Arquivos da UFF.

Em dezembro de 1998, após uma reestruturação interna, passou a estar subordinado à

Pró-Reitoria de Assuntos Acadêmicos - PROAC. A partir de 2004, com a extinção dos

Centros Universitários, incorporou também o Serviço de Comunicações Administrativas

(SCA), que tem por objetivo coordenar a documentação administrativa e acadêmica da UFF,

no que tange a: Protocolos; Expediente; Arquivo de processos findos e edição do Boletim de

Serviço da UFF.

Em Março de 2011, após uma reestruturação interna, passou a estar subordinado à

Reitoria da Universidade Federal Fluminense. Deixa nesse momento de ser apenas um Núcleo

tornando-se Superintendência (SDC - SUPERINTENDÊNCIA DE DOCUMENTAÇÃO).

É função da SDC proporcionar recursos informacionais e assessoria técnica na área de

documentação, por meio de redes e sistemas integrados, facilitando o acesso à informação em

nível nacional e internacional. Compete também à SDC apoiar os programas de ensino,

pesquisa e extensão da Universidade e desenvolver serviços e produtos que atendam às

necessidades de informação da comunidade acadêmica da UFF.

A SDC é composta por vinte e seis Bibliotecas; pelo Arquivo Central; por dois

Laboratórios: Laboratório de Conservação e Restauração de Documentos (LACORD) e o

Laboratório de Reprografia (LARE) e pelo Centro de Memória Fluminense (CMF). Integram

sua estrutura administrativa o Conselho Deliberativo (CDL), Superintendência, Grupos

Assessores Técnicos (GAT’s), Secretaria Administrativa (SA), Gerência Operacional de

Tecnologia (GOT), Coordenação de Bibliotecas (CBI) e Coordenação de Arquivos (CAR).,

atualmente a SDC coordena um sistema composto por 26 Bibliotecas. Essas bibliotecas

situam-se em Niterói e em outras cidades do Estado do Rio de Janeiro, sempre vinculadas às

unidades e cursos de graduação e pós-graduação que atendem. Dentro das áreas de cobertura,

as bibliotecas estão assim distribuídas: 01 na área de Ciências Biológicas; 05 da área de

Ciências Exatas e da Terra; 02 da área de Ciências Humanas, Linguística, Letras e Artes; 05

1 Disponível em: http://www.ndc.uff.br/content/institucional. Acesso em: 30.03.2014

na área de Ciências Sociais Aplicadas; 02 na área das Engenharias; 06 da área de Ciências da

Saúde; 03 Multidisciplinares e 02 Escolares.

As bibliotecas da SDC, recentemente passaram por uma migração de sistemas, no qual

utilizava-se o sistema Argonauta e passamos a utilizar o sistema gerenciador Pergamum.

Sabemos que o processo de migração acarretam muitos problemas referentes a duplicidade de

obras, autoridades e até mesmo operacionais, afinal sistema novo requer treinamentos,

mudanças de rotinas e adaptações advindas de uma nova estrutura. Temos um total de 120

bibliotecários na instituição, fora os técnicos e auxiliares que precisariam de treinamento,

como temos um número muito grande de funcionários para treinar, separamos a implantação

por módulos e por questões práticas deixamos a catalogação por último, por requerer mais

cuidado e atenção.

Uma vez que o sistema é novo para a maioria e não dispúnhamos de tempo e espaço

para treinar todos, uma metade foi treinada pela equipe do software e a outra metade seria

treinada pelos que participaram do treinamento. Então nos deparamos com um problema:

Como treinar a outra metade de forma que os que não foram treinados tivessem o

mesmo treinamento da turma treinada?

Pretendemos com esse relato, incentivar a gestão compartilhada, com uma visão

sistêmica nas relações de trabalho, viabilizando a transmissão do conhecimento e

aproveitando o conhecimento e a experiência dos funcionários tanto para treinamentos como

colaboradores e parceiros da organização na transmissão do conhecimento e na atualização da

equipe.

Tendo em vista os objetivos deste trabalho e as características de uma exploração

teórica e prática, a metodologia utilizada foi à revisão de literatura. Para o desenvolvimento

deste artigo foi percorrido o seguinte caminho:

Levantamento bibliográfico sobre gestão do conhecimento;

Levantamento sobre os estudos e conceitos de gestão do conhecimento/pessoas que

pudessem ser associados a esta temática;

Depois de selecionados os textos com os quais trabalharíamos, iniciou-se a leitura e o

desenvolvimento da argumentação.

A seguir apresentaremos uma sucinta revisão de literatura sobre gestão do

conhecimento e como ela contribui na gestão de uma organização.

2 A gestão do conhecimento e suas contribuições para melhorar a comunicação interna

de uma organização

Para (FLEURY; OLIVEIRA, 2001) a Gestão do conhecimento está intrinsecamente

ligada a capacidade das empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de

conhecimento organizacional para desenvolverem competências e capacidade inovadora. Com

a gestão do conhecimento espera-se melhorar significativamente a comunicação interna.

Estimular o pensamento sistêmico. Melhorar as políticas salariais dos funcionários. Sair do

paradigma hierárquico-burocrático (gerentes e diretores). Valorizar as parcerias externas com

outras empresas e instituições.

Ainda de acordo com Fleury; Oliveira (2001) alguns dos sinais de um ambiente

propício para o constante aprendizado e desenvolvimento de competências incluem: as

pessoas se sentirem mais estimuladas para o próprio trabalho. As pessoas conversam uma

com as outras, incluindo aquelas de diferentes níveis hierárquicos. As relações são informais.

As pessoas tem tempo para aprender. As pessoas não estão focadas apenas em sua área de

trabalho e no curto prazo.

Dessa forma, a gestão do conhecimento visa o desenvolvimento de novos modelos

organizacionais (Estruturas, Processos, Sistemas Gerenciais) e a valorização da capacidade

intelectual de cada funcionário e com isso a liderança deve estar disposta a enfrentar

mudanças.

Nesse cenário a Gestão de pessoas é uma preocupação constante e geral dos gestores,

principalmente quando esta gestão se da no serviço público. Por isso é importante pensar em

estratégias para gerir esse recurso com planejamento específico que viabilize uma harmonia

dentro das unidades de informação, neste caso, a biblioteca.

Entende-se que o saber se apresenta em uma evolução constante e que o progresso

científico tem avançado em ritmo acelerado e os estudos, principalmente, os voltados para o

ser humano no que se refere à gestão de pessoas, têm ganhado espaço na literatura e têm se

tornado uma preocupação prioritária dos “gestores” de unidades de informação.

Um novo conceito que se apresenta nesses estudos é o de “Gestão de talentos” que é

apresentado por Currás, (2010, p. 31) como: o talento, a capacidade e a habilidade do ser

humano, que possui uma boa formação profissional, um especialista em seu campo de

trabalho, ou seja, um profissional bem informado e atualizado. “Além do mais, deve ser

criativo e imaginativo, inclinado à inovação. Deve possuir sentido de responsabilidade e do

cumprimento de suas obrigações”. Para autora esse profissional “quase perfeito” seria o

“primeiro elo de uma corrente, na hora de considerar o capital humano, como promotor de

valores econômico-produtivos”. (CURRÁS, 2010, p.31)

É imperativo que tanto os bibliotecários e auxiliares da biblioteca universitária pública

tenham iniciativa e inovação, porque se sabe que nem sempre teremos a estrutura perfeita para

prestar o melhor serviço, mais cabe a esses profissionais encontrarem, em conjunto com os

diversos setores, o caminho ideal para realizar o melhor trabalho.

Ser especialista no seu campo de atividade é maravilhoso, pois o profissional além de

ter segurança e domínio do campo, desempenha suas atividades com eficácia e qualidade,

porém isso não significa que ele tenha que se fechar no seu campo de atuação e nem no seu

“Setor” de trabalho.

A seguir apresentaremos uma breve revisão de literatura que sustenta a proposta

apresentada.

3 O atual perfil do Bibliotecário

De acordo com Coelho (2010) as transformações sociais e o advento das novas

tecnologias de informação, fizeram o profissional bibliotecário repensar seu fazer e o seu

papel na sociedade impondo-se a si um novo perfil para se manter no mercado de trabalho.

Para (RIBEIRO; CURY, 2007) o profissional que não se questiona sobre o seu fazer, que não

se atualiza e não se informa avançando com seus conhecimentos e colocando em prática suas

habilidades dificilmente promoverá o conhecimento seja em que área for. Até porque ele é um

profissional que trabalha com a informação e ela se torna obsoleta muito rapidamente; a

alienação do profissional da informação só poderá rendê-lo falta de credibilidade e

desprestígio social enquanto categoria profissional.

O bibliotecário tem sua trajetória marcada por estereótipos não tendo sua

importância reconhecida pela sociedade, sendo conhecido apenas por

organizar os livros na estante não tendo sua função social destacada. Se antes

a atividade do bibliotecário podia ficar restrita aos limites físicos de uma

biblioteca e de uma coleção, agora o uso difundido da tecnologia a serviço

da informação transpõe barreiras físicas e institucionais. (GUIMARÃES,

1997, p. 126)

A imagem do profissional preso a biblioteca e ao livro abriu caminhos para novos

campos e rumos de atuação e áreas do conhecimento, hoje podemos encontrar bibliotecários

que trabalham nas mais diversificadas áreas: gerência, informática e muitas outras. Para

Santos; Passos (2000) é natural que com o advento da era virtual, digital e a automação de

acervos impressos, houvesse certa insegurança quanto ao futuro do profissional bibliotecário,

pois faltava certa visão futura das aplicações dessa profissão nesse novo momento que se

enunciava.

Porém essa visão do fim da profissão foi superada passando o bibliotecário de mero

tecnicista para gerenciador da informação, mas para ocupar esses novos espaços no mercado

de trabalho foi exigido um profissional mais dinâmico e antenado as transformações sociais.

Almeida Junior (2002), afirma que:

O mercado de trabalho está mudando acompanhando transformações que

superam a sua esfera de influência e exigindo alterações nas posturas,

atitudes, posições, concepções das profissões é inevitável. Aliás, se

soubermos ler nas entre linhas da realidade, veremos que essa reorganização

já está em curso. Muitos indícios nos permitem sustentar essa afirmação.

Fazendo frente a esse contexto o perfil dos profissionais formados pelas

universidades tende a se modificar. (ALMEIDA JUNIOR, 2002, p. 135)

Santos (2013) afirma que apesar de ainda muitos verem o bibliotecário como um

profissional tradicional, que só trabalha em bibliotecas e organiza livros, é muito latente a

mudança de perfil do atual bibliotecário, pois tem acompanhado as mudanças sociais e se

atualizando conforme a demanda e se ajustando para atender essas novas exigências que o

mercado lhe impõe.

O bibliotecário que se destaca hoje tem de ser capaz de fazer as mudanças

acontecerem e tornar-se indispensável através da disseminação da

informação em todos os níveis e em todos os locais de sua atuação,

transformando qualquer unidade de informação em ambientes dinâmicos, em

constante evolução. (SILVA, 2005, p.11)

Para Santos (2013) ao lidar com a informação e tê-la como instrumento de trabalho o

bibliotecário sempre tenderá a modificar constantemente sua atuação e desempenho e cada

vez mais com usuários mais exigentes o bibliotecário deverá apresentar-se cada vez mais

atualizado com habilidades e competências que o coloquem em pé de igualdade com outros

profissionais de áreas diversas.

Nessa perspectiva, Coelho (2010, p. 7) afirma que “o profissional bibliotecário precisa

ter uma formação pautada em exigências que irão corresponder a um perfil de cidadão e de

profissional” e adquirir essas competências não significa saberes individuais, “pois esta se

localiza em diferentes ambientes onde as pessoas se inserem socialmente ou

profissionalmente”. São da competência do bibliotecário possibilitar maior integração “entre

as suas ações e os seus objetivos voltados para a responsabilidade social”. Essas competências

são vistas “como a capacidade de agir eficazmente em um tipo de situação, capacidade que se

apoia em conhecimento, mas não se reduz a ele.”

Ainda de acordo com Coelho (2010, p. 7) essas habilidades “vão exigir um pouco mais

deste profissional, pois ele precisará de domínio de saberes, que lhes permitirão a intervenção

prática na realidade.”

Tendo visão crítica do alcance das ações e o compromisso com as

necessidades mais concretas que emergem e caracterizam o atual

contexto social. O bibliotecário deverá ter habilidades de investigação-

busca de soluções, habilidades do raciocínio buscando sempre o novo a

partir do conhecido, dessa forma os seus conhecimentos não se

estagnarão, acompanhando assim as evoluções e exigências da sociedade.

Em suma, o trabalho em conjunto e compartilhado torna cada um dos componentes

mais conscientes e mais responsáveis pelas ações e resultados, por conseguinte, torna a equipe

mais forte e os serviços e produtos mais eficientes e eficazes. Juntos, unidos e coesos são mais

fortes do que isolados e desunidos, nestes dois últimos casos, ao não compartilharem nada,

também não agregam nada, e todos perdem.

3.1 O Bibliotecário multiplicador

No contexto da educação superior, “o bibliotecário é a figura central no discurso da

competência informacional” (CAMPELO, 2003, p. 34). Para Campello (2009, p. 19),

“democratizar o acesso à informação, capacitar as pessoas para o uso crítico da informação,

proporcionar condições que permitam a reflexão, a crítica e a construção de ideias por meio

da leitura são ações constantemente recomendadas para o bibliotecário”. Disso, entende‐se

que a incorporação da noção de Sociedade da Informação no discurso e na práxis bibliotecária

aprimoraria ainda mais seu papel educativo e social.

Para Dudziak (2007), esse profissional da informação, através de seu papel de

mediador pedagógico, torna‐se um educador e passa a integrar frentes de trabalho, as mais

diversas, que o legitimam como um agente de transformação social e educacional. A autora

segue argumentando que o bibliotecário, exercendo papel de liderança nesse processo,

organiza programas de competência informacional em conjunto com

professores e gestores, ministra aulas em diversos espaços, executa projetos

informacionais com foco na educação voltada para a competência em

informação (information literacy education), observa a importância do

acolhimento e do aprendizado significativo, aprimora seus conhecimentos

educacionais e pedagógicos. (DUDZIAK, 2007, p. 95).

Na atribuição de liderar, compete ao bibliotecário a atividade de gerenciar a organização, as

práticas e recursos da biblioteca em que trabalha na intenção de criar um ambiente de aprendizagem

que seja eficiente, eficaz e transmita segurança e complementa Dudziak (2007) que além dessa

atribuição, o bibliotecário deve colaborar com a sua “comunidade” ou “família” institucional,

respondendo aos seus interesses e necessidades. Essa colaboração deve ser feita respeitando a ética

com responsabilidade e profissionalismo, sempre respaldado nos interesses da instituição e

contribuindo para a melhora dos serviços realizados nas bibliotecas.

Dessa forma como multiplicador, seu papel seria, entre outros, o de compartilhar

conhecimentos, especificamente no caso da UFF, no módulo catalogação do sistema

gerenciador Pergamum, treinando seus pares no intuito de torna‐los independentes,

habilitados e competentes para lidar com o sistema e suas diversas funcionalidades. Tal

atitude e tarefa só são possíveis quando o profissional entende que ele faz parte de um sistema

maior, quando percebe que a multidisciplinaridade, a interdisciplinaridade permeia o

ambiente universitário e bibliotecário, essa postura dinâmica e inovadora faz parte do novo

perfil e práticas do bibliotecário.

4 O papel do multiplicador nas bibliotecas no desenvolvimento de pessoas

Segundo Senge (1990), autor do livro “A Quinta Disciplina”, a aprendizagem

verdadeira está relacionada intimamente com o significado do ser humano, ou seja, aprender é

algo intrínseco a natureza humana. O desafio está em tornar o "ensinar" também um hábito.

Desta forma, muitas organizações têm investido na capacitação de multiplicadores,

sejam eles colaboradores que atuam exclusivamente com esse papel, o de multiplicador

interno, sejam eles colaboradores de diversas áreas que possuem dentre as suas atribuições

divulgar o conhecimento, esse tipo de investimento além de mais barato para empresa,

estimula seus colaboradores a se aperfeiçoar e torná-los responsáveis juntamente com a

equipe gestora a zelar pelo bom funcionamento e controle das boas práticas de trabalho,

garantindo qualidade e padronização dos métodos de trabalho.

Ambas as situações são desafiadoras. No caso das pessoas que exercem a função de

multiplicador interno e têm como principal responsabilidade treinar outros, os desafios estão

relacionados à sua preparação para capacitar colaboradores de diversos níveis e áreas

distintas. O multiplicador precisa possuir uma visão sistêmica do negócio e muita clareza do

seu papel para não entrar em situações delicadas onde a sua falta de experiência no tema

coloca em dúvidas sua capacidade de treinar outras pessoas. É preciso entender os impactos

do que se difunde na empresa e que seu papel está em assimilar a informação e atuar

exclusivamente na sua propagação, preparando outras pessoas para sua utilização. Um

exemplo disso são multiplicadores que nunca exerceram papel de liderança, mas atuam em

projetos cujo tema é liderança.

Do outro lado, existem os colaboradores cuja parte de sua atribuição está em

multiplicar conhecimento. Eles exercem funções diversas como analista de produto, gerente

administrativo financeiro, dentre outras e precisam, por vezes, "entrar em sala" para ensinar

aquilo ou parte daquilo que fazem ou são especialistas, no caso do bibliotecário multiplicador,

ele vai ensinar a função que melhor ele domina, conhece e faz bem. O desafio aqui está em

adequar a linguagem, quase sempre técnica, ao público, conectar a informação ao nível de

maturidade da audiência e, muitas vezes, encontrar tempo para cumprir com essa obrigação de

forma planejada.

Se por um lado, temos especialistas em educação e treinamento aos quais falta

conhecimento técnico de áreas e processos organizacionais, por outro lado temos especialistas

no negócio cujo desafio está relacionado ao método de ensino aprendizagem. É preciso treinar

treinadores para o exercício pleno dessa atividade que permite o desenvolvimento não só das

pessoas, mas da organização.

4.1 Relato de experiência

Nossa experiência foi com a mudança de sistema gerenciador nas bibliotecas da

Universidade Federal Fluminense, migramos do sistema gerenciador Argonauta para o

sistema gerenciador Pergamum, passado toda a parte burocrática relativa a escolha e aquisição

do software, nos deparamos com os treinamentos dos profissionais que utilizariam o novo

sistema. Temos um total de 120 bibliotecários que precisariam ser treinados e em um primeiro

momento apenas metade foi treinada, então, como treinar os demais?

Tivemos a ideia de que os que fossem treinados passassem o que aprenderam aos que

não foram. Porém, a insegurança dos que foram treinados, não permitiu que colocássemos em

prática essa intenção, pois precisávamos identificar entre os que foram treinados, perfis que

pudessem propagar aos demais o “conhecimento”. Tiramos então, grupos de trabalho, esses

grupos ficariam responsáveis por se aprofundar nas questões de sua área de atuação, ex.

grupos de catalogação, referência, que separamos por módulos: catalogação, referência e

desses pequenos grupos saíram os multiplicadores que treinaram o grupo restante. Esses

multiplicadores além de ter passado pelo treinamento do sistema já haviam tido experiências

anteriores com o sistema e também tinham conhecimentos de Marc 21, o que muito facilitou o

entendimento e adaptação que propiciou a multiplicação.

O módulo de catalogação foi o que deixamos por último por questões de planejamento

do serviço e também por exigir mais técnica para concluí-lo. Tivemos duas multiplicadoras,

ambas bibliotecárias da Universidade no módulo de catalogação, que já tinham tido

experiências com o Sistema anteriormente e também no formato Marc 21, que para nós foi de

grande ajuda a experiência delas, montamos um laboratório com computadores e o

treinamento foi dado com sucesso e um aproveitamento de 100%. Nossos catalogadores já

estão catalogando e as dúvidas que aparecem no decorrer do trabalho são sanadas por e-mail,

telefone, também disponibilizamos uma base teste para que os bibliotecários tenham mais

segurança antes de entrar na base de produção.

Notamos que esse tipo de metodologia de treinamento poderia ter sido muito mais

eficaz se tivéssemos identificado antes os profissionais com esse perfil, pois dessa forma elas

teriam um treinamento mais direcionado, abrangente e certamente poderiam ter aproveitado

mais a equipe que as treinou e assim estariam mais capacitadas a dar o treinamento a todos os

outros que precisariam dele.

É importante salientar que nem todos os profissionais vão ter esse perfil, mais cabe ao

líder identificar esses perfis e motivá-los na organização, pois com isso surgiu uma parceria

muito agradável e um compartilhamento do saber que serviu não só para treinar a equipe que

faltava mais também proporcionou um suporte na parte gestora que identificou nessas

multiplicadoras parceiras que entenderam que a organização é nossa, somos uma equipe e

cada um é uma peça importante nesse grande sistema e quando estamos comprometidos com

o que fazemos e acreditamos tudo da certo e termina bem.

Reforçar a importância desse papel é crucial para que toda a engrenagem se

movimente, afinal mais do que ensinar, ajudar a aprender é desenvolver a organização,

expandir a capacidade de criar resultados, é estimular padrões de comportamento novos e

abrangentes, é dar liberdade à aspiração coletiva e é permitir o exercício do "aprender junto".

O processo de treinar pessoas permite o desenvolvimento constante daqueles que

multiplicam o conhecimento, pois quanto mais se ensina mais se aprende. O pré-requisito para

a coerência nesse processo é permitir-se aprender para ensinar e como dizia Cora Coralina:

"Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina".

Obviamente não se encontram pessoas com esse entendimento, maturidade,

disponibilidade em qualquer ambiente. É imperativo que esse ambiente seja sadio, agradável e

harmonioso. O que podemos fazer para torná-lo assim:

- Demonstrar que o trabalho isolado nos setores não deve acontecer e sim primar pelo diálogo

e integração entre os mesmos;

- Motivar os funcionários a conhecerem bem a biblioteca em que trabalham, para que possam

prestar serviços de qualidade ao usuário, incentivar a criatividade, a inovação e a iniciativa,

além de promover entre os funcionários a responsabilidade e o comprometimento com o

trabalho e o bom relacionamento com os colegas;

- Estimular as chefias a integrar, incentivar e prezar o trabalho cooperativo e compartilhado;

- Favorecer a administração compartilhada envolvendo os funcionários nas tomadas de

decisões (principalmente os bibliotecários), promovendo o diálogo e a integração da equipe;

- Melhorar os serviços prestados ao usuário, através da integração da equipe.

Obviamente, vale ressaltar que essas indicações devem partir das chefias, gerentes,

gestores, coordenadores que devem ter como prática a valorização da equipe e o bom e

harmonioso ambiente de trabalho.

5 Materiais e Métodos

Tendo em vista os objetivos deste trabalho e as características de uma exploração

teórica e prática, a metodologia utilizada foi a revisão de literatura. Para o desenvolvimento

deste artigo foi percorrido o seguinte caminho:

Levantamento bibliográfico sobre gestão do conhecimento;

Levantamento sobre os estudos e conceitos de gestão do conhecimento/pessoas que

pudessem ser associados a esta temática;

Depois de selecionados os textos com os quais trabalharíamos, iniciou-se a leitura e o

desenvolvimento da argumentação.

6 Resultados Parciais/Finais

Treinamento da equipe com qualidade técnica e um alto custo benefício, tendo em vista

que as instrutoras são bibliotecárias da Universidade;

Apoio técnico para tomada de decisões;

Integração da equipe e colaboradoras do Sistema;

Interesse, envolvimento, motivação e responsabilidade pelo Sistema;

Aproveitamento do conhecimento e experiência dos funcionários em outras instituições;

Apoio a gestão do sistema de bibliotecas.

A seguir apresentamos as considerações finais sobre o tema abordado.

7 Considerações Finais

A Gestão do Conhecimento tem fornecido subsídios de extrema importância aos

gestores de unidades de informação, pois ao trabalhar com um instrumento tão valioso que é a

informação recai sobre os profissionais ligados a ela uma grande responsabilidade que não

deve ser menosprezada nem pelos funcionários e muito menos pelos gestores.

A vantagem competitiva se baseia no capital humano, ou ainda no conhecimento

tácito, aquele utilizado pelos funcionários para execução de tarefas, pois este é difícil de ser

copiado, imitado por ser único de cada indivíduo, daí sua importância, por isso criar uma

forma de integrar esses conhecimentos dentro das organizações vem se tornando uma

preocupação crescente dos gestores.

O sucesso de uma boa gestão está em saber lidar com as pressões surgidas no dia a dia,

está em ser para o seu liderado um exemplo de profissional e também pelo senso de justiça,

pois não há para um funcionário maior frustração em saber que sua liderança não passa tal

credibilidade. Nesse sentido, a gestão de pessoas passa por uma necessidade de ser inserida na

prática de planejamento dos gestores e se tornar cada vez mais imprescindível a dedicação

para essa área, afinal pessoas felizes em um ambiente saudável em que são vistas como seres

humanos e reconhecidos pelo seu trabalho e dedicação são muito mais produtivas.

A gestão de recursos humanos no cenário público se torna ainda mais desafiadora, pois

o retorno financeiro não vem da chefia direta e muito menos depende dela, depende de uma

política maior e que envolve categorias externas, depende de um planejamento do governo e

muitas das vezes até a “promoção” é diferenciada do cenário privado, logo vamos encontrar

muitos funcionários exaustos e totalmente desmotivados no seu fazer diário e trazer a esse

funcionário a motivação esperada não é tarefa fácil para o gestor. Por isso acredita-se que

políticas e projetos como esses vão trazer ao gestor mais um instrumento que irá proporcionar

a esses funcionários o prazer no trabalho e o mais importante o reconhecimento do seu

trabalho e com a autoestima revigorada esses funcionários terão motivos para agregar e serem

agregados na “família” institucional se tornando parte do sistema em que trabalham.

Dessa forma o incentivo pela prática da multiplicação gera um retorno mútuo, tanto

para quem multiplica; que terá uma utilidade dentro da sua instituição ao ensinar, treinar e

assim contribuiu para o aperfeiçoamento das práticas de trabalho dentro das bibliotecas

especificamente nesse caso, e para os gestores, que terão mão de obra qualificada dentro da

própria empresa e com baixo custo.

Os resultados que alcançamos com essa prática foram:

Treinamento da equipe com qualidade técnica e um alto custo benefício, tendo em vista que

as instrutoras são bibliotecárias da Universidade;

Apoio técnico para tomada de decisões;

Integração da equipe e colaboradoras do Sistema;

Interesse, envolvimento, motivação e responsabilidade pelo Sistema;

Aproveitamento do conhecimento e experiência dos funcionários em outras instituições;

Apoio técnico à gestão do sistema de bibliotecas.

Aproveitamos essa oportunidade para orientar aos gestores, chefes, coordenadores que

estabeleçam políticas para identificar os perfis dos seus funcionários, com o objetivo de

conhecê-los melhor e em alguma dada circunstância, saber onde estão e onde encontrá-los.

Essa medida pode e deve ser tomada para vários propósitos em uma organização como, por

exemplo: treinamento de funcionários recém-chegados a biblioteca, seja num setor específico,

seja na biblioteca como um todo, aí vai depender do tamanho da biblioteca e do tipo de

bibliotecário multiplicador, (especialista ou geral).

Os recursos investidos são muito pequenos se comparado com o retorno recebido que

é uma equipe atualizada, padronizada o que garante a qualidade e a precisão dos serviços

prestados.

8 Referências

ALMEIDA JUNIOR, Oswaldo Francisco de. Profissional da informação: entre o espírito e a produção.

In: VALENTIM, Marta Lígia Pomim et al (orgs.). Profissionais da informação: formação, perfil e

atuação profissional. São Paulo: Polis, 2002.

CAMPELLO, Bernadete Santos. O movimento da competência informacional: uma

perspectiva para o letramento informacional. Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 3, p. 28‐37,

set./dez. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n3/19021.pdf>. Acesso em:

07 maio 2014.

CAMPELLO, Bernadete Santos. Letramento Informacional no Brasil: práticas

educativas de bibliotecários em escolas de ensino básico. 2009. 156 f. Tese (Doutorado

em Ciência da Informação). Escola de Ciência da Informação, Universidade Federal de

Minas Gerais, Minas Gerais, 2009. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.ufmg

.br/dspace/bitstream/handle/1843/ECID‐7UUPJY/tesebernadetesantoscampello.pdf?s

equence=1> . Acesso em: 05 maio. 2014.

COELHO, Clara Duarte. O novo perfil do profissional bibliotecário diante das transformações sociais

e tecnologias. XXXIII ENEBD. Paraíba, 2010.

CORTE, Adelaide R.; ALMEIDA, Ieda M. Avaliação de softwares para a automação de

bibliotecas e centros de documentação. São Paulo: Polis; APB, 1999.

CORTE, Adelaide R.;et. Al. Avaliação de softwares para bibliotecas e arquivos: uma visão do

cenário nacional. 2. ed. Rev. e ampl. São Paulo: Polis, 2002.

CURRÁS, Emilia. Ontologias, taxonomia e tesauros em teoria de sistemas e sistemática. Brasília:

Thesaurus Editora, 2010.

DUDZIAK, E. A. O bibliotecário como agente de transformação em uma sociedade

complexa: integração entre Ciência, Tecnologia, Desenvolvimento e Inclusão Social.

Ponto de Acesso, Salvador, v.1, n.1, p. 88‐98, jun. 2007. Disponível em:

<http://www.portalseer.ufba.br/index.php/revistaici/article/viewArticle/1396>.

Acesso em: 25 abr. 2014.

FERREIRA, Lucimar Silva. Bibliotecas universitárias brasileiras: análise de estruturas

centralizadas e descentralizadas. São Paulo: Pioneira, 1980.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda (orgs.).

Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São

Paulo: Atlas, 2001.

GUIMARÃES, José Augusto Chaves. Moderno profissional da Informação: elementos para sua

formação no Brasil. Transinformação, v. 9, n.1, p.124-137, 1997.

GOULART, Sueli; CARVALHO, Cristina. Formalismo no processo de institucionalização das

bibliotecas universitárias. Disponível em: <http:// www.sibi.ufrrj/snbu/snbu2002>. Acesso em: 20

abr. 2014.

MACIEL, Alba Costa. Função gerencial na Biblioteca Universitária. [2000?]. Disponível em:

<http://www.ndc.uff.br/textos/t033.pdf> . Acesso em: 09 mar. 2014.

PASSOS, R.; SANTOS, G. C. O papel das bibliotecas e dos bibliotecários as portas do século XXI :

Considerações sobre a convivência de informação impressa, virtual e digital. In: XI SNBU, 2000,

Florianópolis. Anais do XI Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias da America Latina.

Florianópolis, Santa Catarina, 2000.

SERGER, Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: Best

Seler, 1990.

RIBEIRO, Maria Solange Pereira Ribeiro; CURY, Maria Catarina. Biblioteconomia na sociedade

Informatizada: a reconstrução da identidade profissional. In: Conhecimentos,pesquisa e práticas

sociais e ciência da informação.César Augusto Castro(org). São Luis: Edufma, 2007.

ROSSINI, Alessandro Marco. As novas tecnologias da Informação e a educação a distância. São

Paulo: Thomson, 2007.

SANTOS, Jônathas Rafael Camacho Teixeira dos. Competência em informação na biblioteca

central da Universidade de Brasília BCE/UNB: teoria e prática para a capacitação de

multiplicadores, 2013, 97 f. Monografia apresentada à Faculdade de Ciência da Informação,

Universidade de Brasília, Brasília, 2013.

SILVA, Fabiano Couto Corrêa da. Bibliotecários especialistas: guia de especialidades e recursos

informacionais. Brasília: Thesaurus Editora, 2005.