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21º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental

ABES – Trabalhos Técnicos 1

XI-011 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTODE IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL, POLÍTICAS INSTITUCIONAIS, COMITÊS FUNCIONAIS –(CASO SABESP)

Rosangela Paes Béber Traballi Camargo(1)

Psicóloga pelo Instituto Metodista de Ensino Superior . Cursando MBA em GestãoEmpresarial pela Fundação Getúlio Vargas/Rio de Janeiro. Atualmente exercendo o cargode Gerente do Departamento de Organização Empresarial da Companhia de SaneamentoBásico do Estado de São Paulo – SABESP.Neuza Maria SimõesGeógrafa pela Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da Universidade de SãoPaulo. Especialização em Saúde Pública pela Faculdade de Saúde Pública da Universidadede São Paulo. Atualmente exercendo o cargo de Superintendente de Planejamento e Gestão Empresarial daCompanhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – SABESP.

Endereço(1): Rua Monte Casseiros, 135 – apto 21 – Centro – Santo André/ S.P. – CEP 09015-020 – Brasil,Tel. residencial: +55 (11) 4990-4255 – Tel. Comercial +55 (11) 3030-4249 - Fax: +55 (11) 3813-5402 -e-mail: [email protected]

RESUMO

Demonstração de como uma Empresa vinda de uma cultura centralizada de atividades e de decisão; comproblemas operacionais, com um acúmulo de cerca de 40 mil pedidos de novas ligações não atendidas;enfrentando sérios problemas financeiros e com uma sociedade que passa a exigir muito mais seus direitos, ecom sua imagem pública deteriorada, num momento de crise do Estado, seu acionista majoritário e esgotadasua capacidade de investimentos, passa a gerir seus recursos financeiros e humanos; melhora seus processosprodutivos; suas instâncias de decisão; o seu relacionamento com o poder concedente e com os clientes.Através de um Modelo de Gestão que privilegia o processo participativo, tem no desenvolvimentoorganizacional um instrumento de implementação da estratégia empresarial, e nos instrumentosorganizacionais (Estrutura Organizacional, Políticas Institucionais e Comitês Funcionais), a base dasustentação interna da sua estratégia empresarial.Com o Modelo de Gestão assumido pela Diretoria, pelos empregados, pelo Estado e pela Sociedade, a Sabesppassa a ser uma Empresa lucrativa e com capacidade de investimentos.

PALAVRAS-CHAVE: Modelo de Gestão, Desenvolvimento Organizacional, Estrutura Organizacional,Políticas Institucionais, Comitês Funcionais.

INTRODUÇÃO

A SABESP – Companhia de Saneamento Básico de São Paulo, é uma sociedade por ações, regida pela Leidas Sociedades Anônimas, tendo como acionista majoritário o Governo do Estado de São Paulo. Podemparticipar dessa sociedade pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, desde que mantida amaioria absoluta do Governo do Estado.

Segundo seu Estatuto Social são atribuições da SABESP: “planejar, executar e operar serviços de saneamentobásico em todo o território do Estado de São Paulo, compreendendo a captação, adução, tratamento edistribuição de água e coleta, afastamento, tratamento e disposição final de esgotos, comercializando essesserviços e os benefícios que direta ou indiretamente decorrerem de seus empreendimentos, bem como prestarserviços correlatos com seu objeto social, no Brasil ou no exterior, além de participar de outras sociedadesdas quais o poder público, direta ou indiretamente, seja acionista ou quotista”.

FOTO

NÃO

DISPONÍVEL


ABES – Trabalhos Técnicos2

A Sabesp possui a concessão dos serviços de saneamento de 366 dos 645 municípios do Estado de São Paulo,além de fornecer água tratada por atacado e tratamento de esgotos coletados para 07 municípios nãooperados, são eles: Santo André, São Caetano do Sul, São Bernardo do Campo, Diadema, Mauá, Guarulhos eMogi das Cruzes, atendendo no total 24 milhões de pessoas.

Ao término de 1994, o panorama que se colocava para a SABESP, indicava a necessidade urgente demedidas incisivas, de ordem político-administrativas e operacionais, visando reverter um quadro deestagnação do desempenho da Empresa, para fazer frente às profundas mudanças ocorridas no seu ambienteexterno e interno.

Externamente a Empresa não acompanhava a evolução do quadro político, onde a redemocratização do País ea observância dos princípios de cidadania favoreceram a organização e esclarecimento da sociedade, quepassou a exigir muito mais seus direitos, num momento de crise do Estado, esgotado em sua capacidade deinvestir com o acúmulo de uma imensa dívida.

Internamente, enfrentava-se problemas financeiros, principalmente em 1994, com R$643 milhões de dívidasvencidas, R$ 72 milhões de captação em “hot money” e R$ 243 milhões de prejuízo no balanço. Na áreaoperacional impingia-se rodízio a mais de 5 milhões de pessoas na RMSP, que apresentava um acúmulo decerca de 40 mil pedidos de novas ligações não atendidos. Institucionalmente, o relacionamento com o poderconcedente havia se desgastado e sua imagem pública encontrava-se deteriorada.

Este quadro reunia razões imperiosas para mudanças, que culminaram na adoção de um Novo Modelo deGestão do Saneamento, cuja construção política da proposta baseou-se em princípios e premissas que levarama uma Nova SABESP.

Em 1995, a SABESP, iniciou uma profunda reestruturação através da implementação de um Novo Modelo deGestão Empresarial que vem sendo aperfeiçoado até os dias de hoje.

NOVO MODELO DE GESTÃO

BASES DO NOVO MODELO

Ø Regionalização por Bacias Hidrográficas:Possibilidade de integração aos planos intersetoriais e aos usos múltiplos dos recursos hídricos, bemcomo tornar efetivos os planos regionais de saneamento ambiental, de acordo com a Lei 7750.

Ø Descentralização e Desconcentração da Organização da Empresa:Autonomia de gestão, com maior eficácia no atendimento à população.

Ø Novo Relacionamento com os Municípios:Atuação conjunta de parceira, para obtenção de melhores resultados no atendimento à população.

Ø Transparência:Obrigação dos modelos democráticos de gestão, possibilitando a busca de novas parcerias no mercado desaneamento.

Ø Controle Social:Ter canais privilegiados com a sociedade, de forma a poder permanentemente aferir a qualidade dosserviços prestados e atender aos anseios da mesma.

ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO MODELO

A estratégia, fundamentalmente participativa, tinha duas vertentes: uma externa com Entidades do Setor deSaneamento, Governo do Estado e Poder Concedente e a outra interna a Empresa.



VERTENTES EXTERNAS

ENTIDADES:

Com as Entidades foi desenvolvido um projeto sob a coordenação da Associação Brasileira de EngenhariaSanitária (ABES), com o apoio da Fundação para o Desenvolvimento Administrativo - FUNDAP. Faziamparte dessa discussão de um novo modelo de gestão para o saneamento no Estado associações como aAssociação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento - ASSEMAE, Associação Paulista deEmpreiteiras de Obras Públicas - APEOP, a Associação Paulista de Empresas de Consultoria em Saneamento- APECS, a Associação Brasileira de Recursos Hídricos - ABRH, pessoas ligadas a Companhia de Tecnologiade Saneamento Ambiental - CETESB, ao Departamento de Água e Energia Elétrica - DAEE, ao Sindicatodos Trabalhadores em Água, Esgotos e Meio Ambiente - SINTAEMA, a Associação dos Engenheiros daSabesp - AESAPESP, e ainda, representantes da SABESP.

Na Associação dos Profissionais Universitários - APU, os profissionais da Sabesp, passaram a discutir a idéiade uma nova empresa - O Novo Modelo de Gestão Sabesp.

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO:

A conclusão desses dois trabalhos, foi levada ao grupo de saneamento do plano de governo do entãocandidato Mário Covas. O resultado prático foi que o programa de governo de Mário Covas assumiu aproposta do Novo Modelo de Gestão.

A proposta de governo colocou desafios extremamente importantes. Até o final de 1998, a meta foi de atendera 100% da população com abastecimento de água; 85% da população com esgotamento sanitário; 60% dosesgotos coletados e tratados.

Para tanto houve um alinhamento entre o plano de governo, a Secretaria de Recursos Hídricos, Saneamento eObras e a Diretoria da Empresa.

PODER CONCEDENTE:

A aproximação com os municípios, ocorreu por meio de um Sistema de Gestão Regional, constituído deAssembléia de Municípios e Comissões de Gestão Regionais, onde concedentes e concessionária praticam odebate em torno dos investimentos, do desempenho técnico-operacional e econômico-financeiro das Unidadesde Negócio, tornando todo o processo muito mais transparente, participativo e democrático.

SISTEMA DE GESTÃO REGIONAL:

Assembléia dosMunicípios

Concedentes

ComissãoRegional de

Gestão

Unidades deNegócio



Esse sistema de Gestão Regional já foi instituído em todas as Unidades de Negócio do Interior, RMSP eLitoral.

Toda essa participação está sendo formalizada dentro de um novo modelo de Contratos de Concessão que, emsuas cláusulas, inclui o direito do concedente participar das Assembléias Regionais e eleger seusrepresentantes nas respectivas Comissões de Gestão. Com a formalização dos estatutos e regulamentos dessesorganismos de gestão, pereniza-se o direito de participação dos municípios no Novo Modelo de Gestão deSaneamento.

A implementação deste Novo Modelo de Gestão portanto, vem consolidando a recuperação da imagem ecredibilidade da Empresa junto a comunidade, fornecedores, iniciativa privada, poderes instituídos,municípios concedentes e autônomos.

VERTENTE INTERNA

Os parâmetros estabelecidos por este Novo Modelo de Gestão, que se configura, fundamentalmente, por umagestão voltada para o cliente e ao cidadão, apontou para a necessidade de uma reestruturação interna naempresa no sentido de:

§ reorientar a organização para uma empresa de prestação de serviços;§ descentralizar e desconcentrar a Estrutura Organizacional; e§ incorporar na cultura princípios e conceitos de gestão empresarial voltada para o mercado, qualidade e

meio-ambiente.

A estratégia para o Redesenho Organizacional, também teve como base e esteio um processo participativo epara que ocorresse de forma eficaz, foram seguidas as seguintes etapas:

PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA A MUDANÇA:

Etapa em que foram definidas as diretrizes e os princípios para o processo de redesenho da organização.

Foram realizadas entrevistas, workshop, trabalhos em grupo e seminários. Nessa primeira fase, participarama Secretaria de Recursos Hídricos, Saneamento e Obras e os Diretores, os Superintendentes e Assessores daSabesp, somando 55 executivos.

SENSIBILIZAÇÃO PARA A MUDANÇA:

Avançou-se no processo de redesenho organizacional, através de seminários e discussões, aos quaisparticiparam 800 gerentes.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: ESTRATÉGICO, TÁTICO EOPERACIONAL:

A terceira etapa foi o processo de planejamento empresarial, tático e operacional, em que foi desenvolvidotodo o plano estratégico da Empresa. Nessa etapa houve a participação de cerca de 330 gerentes.

Neste contexto além dos planos estratégico, tático e operacional, foi organizado ainda, um Sistema deAvaliação de Desempenho que permite realimentar o ciclo permanente de planejamento, conforme figura 1,a seguir:



VisãoMissão

Diretrizes

Objetivos

Objetivos

Planosde Ação

Metas

Objetivos

Planosde Ação

Metas

Filosofia eNegóciosda Empresa

(Atuais e

.

MetasExpansão)

Figura 1 - Ciclo Permanente de Planejamento e AvaliaçãoNível deDecisão

Filosófico

Estratégico

Tático

Operacional

ComponenteOrganizacional

SecretariaDiretoriaColegiada

PresidênciaVice-Presidência/DiretoriasSuperintendências

Vice-Presidência/DiretoriasSuperintendênciasDepartamentos

SuperintendênciasDepartamentosDivisões

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO DE IMPLEMENTAÇÃO DEESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Para que esse movimento de modernização ocorresse de forma articulada e coerente, iniciou-se paralelamenteum trabalho de Desenvolvimento Organizacional, que teve como instrumentos de implementação daestratégia empresarial, uma Nova Estrutura Organizacional, Políticas Institucionais e Comitês Funcionais.

NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Estrutura Organizacional da Sabesp, passou de uma estrutura centralizada para uma estruturadescentralizada tendo como foco principal as Unidades de Negócio, por bacia hidrográfica, que secaracterizam por ser um agrupamento organizacional com competência para administrar regionalmente suasreceitas, despesas e investimentos, de modo a dar maior agilidade e capacidade de resposta da Organização,junto aos seus clientes finais.

As funções consideradas estratégicas permaneceram na Alta Administração.

A partir do processo de descentralização das atividades meio para as pontas da Estrutura, as Funçõesestratégicas passam a permear toda a Organização, requerendo instrumentos que garantam a integração eunicidade organizacional.



A nova estrutura da Sabesp, teve como premissas:§ criar uma organização simples, flexível e ágil;§ tornar as decisões próximas das ações; e§ atingir resultados empresariais e de excelência.

Para tanto a Empresa foi constituída por uma Alta Administração, que centraliza as funções estratégicas,através da Presidência e Diretorias, e pelas Vice Presidências que coordena as Unidades de Negócio,conforme Figura 2, a seguir:

Figura 2 - Organograma Atual da Sabesp

A Presidência , coordena além das Diretorias e Vice Presidências, as Superintendências de Marketing e a deComunicação.

A Diretoria de Gestão de Assuntos Corporativos, coordena as Superintendências de: Auditoria, Planejamentoe Gestão Empresarial, Jurídica, Tecnologia da Informação, Suprimentos e Contratações Estratégicas e a deRecursos Humanos e Qualidade.

A Diretoria Econômico-Financeira, coordena as Superintendências de: Controladoria Econômico-Financeira,Contabilidade, Finanças, Captação de Recursos e a de Relações com Investidores.

A Diretoria Técnica e Meio Ambiente, coordena as Superintendências de: Planejamento Técnico e MeioAmbiente, Controle de Empreendimentos, Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.

As Vice Presidências, além de coordenar as Unidades de Negócio, também coordenam as Superintendênciasde Planejamento e Apoio e de Empreendimentos, que dão apoio e suporte as Unidades de Negócio.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIATÉCNICA E

MEIO AMBIENTE

DIRETORIAECONÔMICO-FINANCEIRA

VICE-PRESIDÊNCIAMETROPOLITANA

PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃOLITORAL INTERIOR

2 UNs 5 UNs 3 UNs 6 UNs

VICE-PRESIDÊNCIAMETROPOLITANA

DE

VICE-PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA

DE

DIRETORIADE GESTÃO DE

ASSUNTOSCORPORATIVOS



As Vice Presidências, tem como atribuição as atividades de operação, manutenção, execução doplanejamento e obras dos sistemas de produção e distribuição de água e coleta e tratamento de esgotossanitários, os serviços comerciais e de atendimento ao público, bem como do controle do desempenhoeconômico financeiro e operacional das Unidades de Negócio.

As Vice Presidências atuam regionalmente: Vice Presidência Metropolitana de Produção e Metropolitana deDistribuição, ambas na Região Metropolitana de São Paulo, Vice Presidência Interior e Vice PresidênciaLitoral, conforme Figura 3.

Figura 3- Localização das Unidades de Negócio no Estado de São Paulo.

Esta configuração Alta Administração e Vice Presidências/Unidades de Negócio, possibilitou a Empresaatuar com dois tipos de Autoridade: a Autoridade Funcional e a Autoridade Hierárquica.

A Alta Administração, como já foi dito, centraliza as funções estratégicas, portanto cada Superintendênciacitada nas Diretorias, é uma Autoridade Funcional, responsável por uma função estratégica especializada,para:§ orientar, assessorar, acompanhar;§ garantir junto às Unidades Organizacionais, a aplicação consistente das Decisões, Diretrizes e Políticas

Institucionais emanadas da Diretoria Colegiada da Empresa; e§ elaborar procedimentos segundo os quais a ação de desenvolverá comandada pela Autoridade

Hierárquica.

A Autoridade Hierárquica, é o gerente da Unidade Organizacional, responsável pela administração,execução, planejamento e controle das atividades da sua área.

A convivência entre essas duas figuras – Autoridade Funcional e Autoridade Hierárquica, tem propiciado odesenvolvimento e melhoria dos métodos de trabalho, além de possibilitar, à Autoridade Hierárquica, estarmais focada na busca dos resultados de sua Unidade.

RMSP

9

8

6

7

12

10

14

13

11

1

2

34

5

Vice-Presidência Metropolitana de Distribuição

UN. DE NEGÓCIO CENTRO

UN. DE NEGÓCIO NORTE

UN. DE NEGÓCIO LESTE

UN. DE NEGÓCIO SUL

UN. DE NEGÓCIO OESTE

UN. DE NEGÓCIO BAIXADA SANTISTA

UN. DE NEGÓCIO VALE DO RIBEIRA

UN. DE NEGÓCIO LITORAL NORTE

UN. DE NEGÓCIO PRODUÇÃO DE ÁGUA

UN. DE NEGÓCIO ALTO PARANAPANEMA

UN. DE NEGÓCIO BAIXO PARANAPANEMA

UN. DE NEGÓCIO PARDO E GRANDE

Vice-Presidência Litoral

UN. DE NEGÓCIO TRATAMENTO DE ESGOTOSUN. DE NEGÓCIO VALE DO PARAÍBA

UN. DE NEGÓCIO MÉDIO TIETÊ

UN. DE NEGÓCIO BAIXO TIETÊ E GRANDE

Vice-Presidência Interior

12

3

45

678

910

11

1213

14

--

.

Vice-Presidência Metropolitana de Produção



ALTERAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A grande mudança na estrutura organizacional da Empresa se deu em abril de 96, com a implantação dasUnidades de Negócio, por bacias hidrográficas, de acordo com as bases do Novo Modelo de Gestão.

O processo contínuo de aprimoramento organizacional de 1994 até os dias de hoje, vem sendo realizado, combase:§ na Missão e Visão da Sabesp;§ nas Diretrizes Estratégicas Empresarias;§ nas Políticas Institucionais;§ nos Redesenhos de Processos chave;§ na Viabilidade Econômica-Financeira;§ na estratégia de ampliação de mercado da Empresa;§ na adequação à dimensão e tipo de mercado a ser atendido; e§ na complexidade tecnológica e grau de concentração e integração dos sistemas operacionais; bem como a

amplitude e tipo de gerenciamento do processo de trabalho.

A representação da Estrutura Organizacional, para a Empresa, é traduzida no Organograma Empresarial, ea descrição das atividades de cada Unidade Organizacional, consolidada no Manual de Organização, quetem por objetivo facilitar o inter-relacionamento entre as Unidades e minimizar possíveis conflitos, uma vezque deixa claro o que compete a cada Unidade. Estes instrumentos estão disponibilizados para toda aEmpresa, através de meio eletrônico – Intranet.

POLÍTICAS INSTITUCIONAIS

A partir da implantação da Nova Estrutura Organizacional, onde a Empresa passa a trabalhar de formadescentralizada, houve a necessidade de se estabelecer as novas regras, os princípios e os valores, aredefinição das responsabilidades, das autoridades, os pontos de controle, para que a organização caminhassecom agilidade.

Para cada uma das funções estratégicas foi elaborada uma Política Institucional, exemplo: PolíticaInstitucional de Recursos Humanos, Controladoria, Investimentos, Comunicação Empresarial, Tecnologia daInformação, Gestão Econômico-Financeira, Marketing, etc.

O processo de definição das políticas também ocorreu de forma participativa, e fazem parte dele,representantes de todas as Diretorias e Vice Presidências da Empresa. O documento inicial, produzido porum grupo de representantes, vai para a discussão com toda a comunidade, corpo gerencial e entidades,sindicatos e associações, somente então , depois de se chegar a um consenso em torno da política proposta,esta será submetida à aprovação da direção da Empresa.

A direção da Empresa, pode aprová-la, ou não, com ou sem emendas; e a política só será posta em práticaapós aprovada.

As Políticas Institucionais foram e são elaboradas a partir da Missão, Visão e Diretrizes Empresariais e tempor finalidade:q garantir à Alta Administração a aplicação de conceitos e princípios comuns na condução dos negócios de

forma descentralizada;q assegurar a racionalização e integração dos recursos e esforços de todas as Funções e Unidades da

Empresa;q estabelecer critérios e princípios que administrem conflitos de interesse entre as diversas áreas e

Unidades da Empresa;q estabelecer os níveis de autoridade e responsabilidade tornando as decisões o mais próximo possível das

ações; eq servir de balizamento para o processo de descentralização, bem como para as decisões gerenciais.



Algumas Políticas Institucionais podem exigir procedimentos detalhados para sua aplicação. A descriçãodesses procedimentos deve seguir os padrões usados pela Norma ISO.

§ Os procedimentos referentes aos temas de caráter geral ou filosófico/estratégico são elaborados pelasrespectivas áreas funcionais da Alta Administração.

§ Os procedimentos referentes aos temas de caráter operacional e administrativo, específicos das Unidadesde Negócio, são elaborados, cumpridos e mantidos pelas respectivas Unidades de Negócio, segundopadrões definidos.

O conjunto de Políticas da Sabesp, está consolidado em um Manual de Políticas Institucionais edisponibilizado para toda a Empresa, através da Intranet, cuja responsabilidade quanto a: consistênciametodológica, atualização e disseminação está atribuída a Superintendência de Planejamento e GestãoEmpresarial, através do Departamento de Organização Empresarial, unidades pertencentes à AltaAdministração.

O Manual de Políticas Institucionais e respectivos Procedimentos, devem ser entendidos, como umaFerramenta Gerencial e é obrigação dos cargos de liderança dominarem e disseminarem o seu conteúdo.

COMITÊS FUNCIONAIS

Os Comitês Funcionais, células estratégicas de melhoria, exercem um papel fundamental dentro daEmpresa, o de dar sustentabilidade ao Novo Modelo de Gestão, mesmo em um processo de transição política,cabe a eles a sustentação da dinâmica institucional, para manter a continuidade, o processo dedesenvolvimento da Empresa.

O Comitê Funcional, é criado através de Política Institucional, com o objetivo de implementar e consolidarna cultura da empresa posturas e ações condizentes aos valores expressos na referida Política. O Comitê estáintimamente ligado a uma função estratégica, e têm como atribuição básica, o desenvolvimento dessaFunção; a consolidação e resolução das necessidades apontadas pela autoridade funcional e pelas autoridadeshierárquicas; acompanhar os redesenhos dos macroprocessos; os planos, projetos da Função; e subsidiar aDiretoria Colegiada nos assuntos relativos a sua função estratégica.

Os Comitês são formados por um representante de cada Diretoria/Vice Presidência, com a coordenação daUnidade Organizacional que tenha a autoridade funcional sobre o assunto. Exemplos de ComitêsInstitucionais: Tecnologia da Informação, Marketing, Ambiental, Recursos Humanos, Suprimentos eContratações Estratégicas, Desenvolvimento Tecnológico, etc.

PLANOS DE SUSTENTAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional é um processo de aprimoramento contínuo, mudar a Estrutura tão somente,não era o suficiente, necessitávamos mudar a forma do fazer da Empresa. Ela precisa ser mais ágil, precisater um poder de resposta mais efetivo, mais eficiente, mais eficaz. Diante disto iniciamos o Redesenho dosProcessos Empresariais. Foram priorizados sete macroprocessos, são eles: Operação de Sistemas deDistribuição de Água e Coleta de Esgotos, Investimentos, Produção de Água, Suprimentos, Relações comClientes, Manutenção e Gestão Empresarial, considerados os mais críticos, e escolhidas áreas piloto paraesses processos serem inicialmente redesenhados.

Para a sustentar e agilizar os novos processos descentralizados, foram adotadas algumas ações:

Ø Elaboração de um Projeto de Direcionamento Estratégico de Informatização – PDEI que permite:§ descentralizar os recursos computacionais;§ aos sistemas corporativos terem particularidades específicas das Unidades de Negócio;§ viabilizar ou maximizar várias melhorias previstas nas Políticas Institucionais e nos redesenhos de

processos;



§ tornar mais transparente, confiável, completa e ágil a informação na Empresa; e§ absoluto controle pela Alta Administração, mesmo com a descentralização, através da tecnologia de

redes;

Ø Elaboração de um Novo Plano de Cargos e Salários, que está se traduzindo num Plano de Remuneraçãopor Competência, que busca atender as Políticas Institucionais de valorização dos seus RecursosHumanos, criar condições para a implantação dos processos redesenhados, bem como tornar a Empresacompetitiva.

Todo este processo contínuo de Desenvolvimento Organizacional, vem refletindo em uma maiorhorizontalização da estrutura organizacional, um menor número de gerencias e uma empresa maiscompetitiva, mais eficaz.

Para que se possa ter uma melhor compreensão desta afirmação, é só verificar as efetivas mudançasocorridas, entre 1994 e 2000, e as conseqüentes economicidade e produtividade crescentes, analisando-se oquadro 1, que segue, podemos constatar que:§ o número de municípios concedentes, a base de atuação direta da Empresa aumenta em 11%; e§ o número de ligações de água + esgoto, aumenta em 28%.Enquanto que:§ o número de empregados, se reduz em 14%;§ o número de cargos gerenciais, se reduz em 28%; e§ o número de unidades organizacionais na estrutura da Empresa se reduz em 26%.

Quadro 1 - Evolução da Sabesp de 1994 a 2000.1994 2000 %

Nº Municípios Operados 331 366 11%

de Água 4.013 5.028 25%de Esgoto 2.766 3.652 32%

∑∑ Ligação Água/Esgoto 6.779 8.680 28%

Tratamento de Esgotos Coletados 29% 62% 33%

Água 16.251 19.948 23%Esgoto 11.874 16.133 36%

Número de Empregados 21.141 18.120 -14%

Cargos Gerenciais 1.133 819 -28%

Unidades Organizacionais 1.085 798 -26%

CONCLUSÃO

As mudanças introduzidas na Empresa, por sua dimensão, só foram possíveis pela construção e clareza deum Modelo de Gestão, que favoreceu a participação e comprometimento do conjunto da organização e tornoueste projeto viável.

População Atendida

Ligações Faturadas



O desenvolvimento organizacional, como instrumento de estratégia empresarial, foi e está sendo umapoderosa ferramenta de sustentação e de transformação, uma vez que aponta quais Políticas Institucionais eProjetos devem ser desenvolvidos e qual a estrutura organizacional que melhor irá sustentar a dinâmicainstitucional proposta.

Através da inter-relação destes instrumentos organizacionais, a Empresa traz para a realidade uma imagem;estabelece as diretrizes, seus valores, acompanha o seu desenvolvimento e a reconduz se for preciso, semprenum processo onde a participação se coloca como fundamental.

O Departamento de Organização Empresarial, responsável pela Estrutura Organizacional, pelas PolíticasInstitucionais e seus procedimentos, está estrategicamente localizado junto ao Departamento de PlanejamentoEstratégico, na Superintendência de Planejamento e Gestão Empresarial, para que todos os instrumentosorganizacionais, sejam coerentes com o Plano Estratégico Empresarial. Não cabem mais as tradicionaisatividades de organização e métodos, mas sim a busca constante do desenvolvimento da Empresa.

Estes instrumentos organizacionais, estão presentes no dia a dia da Empresa para que ela possa cumprir a suaMISSÃO: “ Atender às necessidades de saneamento ambiental, contribuindo para a melhoria daqualidade de vida da população”.

e realizar a sua VISÃO: No ano 2005 queremos ser reconhecidos como:

§ a melhor empresa de prestação de serviços de saneamento ambiental;§ uma empresa ética, competitiva, eficaz, voltada ao cliente e ao cidadão;§ uma empresa que conte com a participação do Estado, dos municípios, da sociedade e da iniciativa

privada; e§ uma empresa que atue por intermédio de Unidades de Negócio e outros modelos institucionais,

controlada por uma Alta Administração, com uma organização simples, flexível e ágil.

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