william strafacce soares

WILLIAM STRAFACCE SOARES

PROJETO DE AUTOMATIZAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, da Fundação Getulio Vargas como

requisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Valle

Campinas - SP

09/2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Projeto de Automatização de Estacionamentos

elaborado por (William Strafacce Soares)

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,

nível de especialização do Programa FGV Management.

Local, Data

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo


Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno William Strafacce Soares, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos com Ênfase em TI, Turma 07 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da IBE-FGV Campinas, no período de 22/06/13 a 15/09/15, declara que o

conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Projeto de Automatização de

Estacionamentos é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Campinas, 02/06/2015

William Strafacce Soares

Dedicado a Deus e aos meus familiares por

todo apoio nos momentos de dificuldade e por

toda a dedicação prestada.

Ao Prof. orientador Me. André Bittencourt do

Valle por guiar e ajudar a produção deste

trabalho e gerir o bom andamento do curso de

MBA em Gerenciamento de Projetos com

Ênfase em TI do Programa FGV Management.

RESUMO

Palavras Chave: PMBOK, Freescale, Estacionamentos, App, Android

Com o crescente aumento da frota de veículos do estado de São Paulo é notada uma

oportunidade de atuação junto aos estacionamentos da cidade com o objetivo de auxiliar os

motoristas a encontrarem o melhor local para armazenar seus veículos temporáriamente.

Visando explorar esta oportunidade este documento tem por objetivo apresentar, em modelo

de projeto baseado na estrutura definida pelo guia PMBOK [3], as etapas necessárias para a

criação de um software inovador no mercado nacional que irá realizar o mapeamento dos

parques de estacionamento da cidade e disponibilizar esta informação para o usuário via

aplicativo para smartphones com sistema operacional Android e via portal Web.

ABSTRACT

Keywords: PMBOK, Freescale, Parking, App, Android

With the increasing vehicle fleet in the state of São Paulo is noted an opportunity of acting

along the city's parking lots with the aim of helping motorists find the best place to

temporarily store their vehicles. Aiming to exploit this opportunity this document aims to

present in project template based on the structure defined by the PMBOK [3], the steps

needed to create an innovative software in the domestic market that will perform the mapping

of the city's car parks and make this information available to the user via an app for

smartphones with Android operating system and Web portal.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de demonstrar meus agradecimentos a todas as pessoas que fizeram parte de

meu crescimento profissional, pessoal e intelectual. Certamente não serei capaz de contemplar

a todos que fizeram parte desta conquista e deixo aqui minhas desculpas aqueles que não

foram citados.

Reverencio solenemente todos os Professores que ministraram as matérias do curso

de MBA em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI do Programa FGV Management,

os quais foram capazes de apresentar uma parcela importante de sua experiência pessoal e

profissional na área e desvendar de maneira sutil e de fácil entendimento as técnicas mais

atuais e utilizadas no mercado na área de Gestão de Projetos.

Agradeço ao instituto IBE-FGV de Campinas e a todos os seus servidores, pelo

carinho e dedicação na realização de seus trabalhos e por ceder seu espaço para ajudar o

Brasil na formação de Lideres em diversas áreas de atuação e setores da economia.

Aos colegas de classe que fizeram parte deste ciclo acadêmico, que guardo boas

lembranças e espero manter contato fora do ambiente da FGV.

Aos meus familiares que me apoiaram em momentos bons e de extrema dificuldade

durante o período que estive em compromisso com a FGV.

Aos colegas da turma de Engenharia Elétrica da UNIP de Campinas que fizeram

parte deste projeto e auxiliaram com suas experiências profissionais e pessoais para a

construção deste produto desde o conceito até a produção do protótipo.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 11

1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................... 11

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................. 12

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 13

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................. 13

4. PLANO DE PROJETO 14

4.1. TERMO DE ABERTURA ................................................................................ 14

4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ......................................................................... 18

4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ........................................ 25

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ............................................ 33

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO .............................................. 39

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................ 44

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .................................... 48

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH ...................................................... 66

4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES .......................... 72

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................... 89

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ................................. 98

4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ....................... 103

5. CONCLUSÕES 113

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 114

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 - Processos PMBOK® 5 [3] ..................................................................................................13

Figura 2 - Mapa mental de requisitos do cliente. ..............................................................................20

Figura 3 - Estrutura Análitica do Projeto (EAP). .............................................................................25

Figura 4 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de escopo. ............................37

Figura 5 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de prazos. ............................41

Figura 6 - Fluxograma de controle de gerenciamento de mudanças de quesitos de qualidade. ...64

Figura 7 - Organograma do projeto. ..................................................................................................67

Figura 8 - Matriz de análise de partes interessadas. .........................................................................79

Figura 9 - Exemplo de relatório de Status Report. ...........................................................................87

Figura 10 - Estrutura Análitica de RIscos (EAR). ............................................................................91

Figura 11 - Gráfico de Riscos x Exposição. ........................................................................................93

Figura 12 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de riscos. ............................94

Figura 13 - Matriz de análise de poder, proximidade e urgência das partes interessadas. .........107

Tabela 1 - Cronograma de entregas macro do projeto. ....................................................................16

Tabela 2 - Time do projeto ..................................................................................................................18

Tabela 3 - Plano de entregas macro do projeto. ................................................................................24

Tabela 4 - Fator de avaliação de fornecedor de serviços de host. ....................................................35

Tabela 5 - Prioridades de mudança de escopo. ..................................................................................36

Tabela 6 - Priorização das mudanças de escopo. ...............................................................................36

Tabela 7 - Prioridades de mudança de prazos. ..................................................................................40

Tabela 8 - Priorização das mudanças de prazos. ...............................................................................41

Tabela 9 - Autonomias das reservas de contingência. .......................................................................46

Tabela 10 - Priorização dos cliente. ....................................................................................................50

Tabela 11 - Priorização das necessidades cliente 1. ...........................................................................52





Tabela 16 - Priorização balanceada das necessidades. .....................................................................58

Tabela 17 - Quadro sintético das necessidades. .................................................................................61

Tabela 18 - Prioridades das mudanças nos quesitos de qualidade. .................................................63

Tabela 19 - Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade. ..................................................63

Tabela 20 - Time do projeto. ...............................................................................................................67

Tabela 21 - Matriz RACI. ....................................................................................................................68

Tabela 22 - Registro de partes interessadas 1. ...................................................................................73

Tabela 23 - - Registro de partes interessadas 2.................................................................................74





Tabela 28 - Estratégia de gerenciamento de partes interessadas. ....................................................83

Tabela 29 - Matriz 5W2H do processo de comunicação. ..................................................................86

Tabela 30 - Matriz de exposição ao risco. ..........................................................................................92

Tabela 31 - Matriz de registro de riscos. ............................................................................................93

Tabela 32 - Matriz de respostas aos riscos .........................................................................................95

Tabela 33 - Reservas de contingência. ................................................................................................96

Tabela 34 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 1. ..........................................................99

Tabela 35 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 2. ........................................................100

Tabela 36 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 3. ........................................................100

Tabela 37 - Identificação das partes interessadas. ..........................................................................104

Tabela 38 - Priorização das partes interessadas. .............................................................................106

Tabela 39 - Prioridade das partes interessadas. ..............................................................................106

Tabela 40 - Plano de engajamento das partes interessadas. ...........................................................109

Tabela 41 - Plano de comunicação com as partes interessadas. .....................................................111

11

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações iniciais

O sistema de transito brasileiro vem sofrendo cada vez mais com o aumento

exagerado e mal planejado da frota de veículos circulantes nas regiões metropolitanas, como

as grandes capitais e os grandes centros comerciais do país. Nota-se claramente na região da

grande São Paulo a grande dificuldade em se locomover com segurança e a crescente falta de

parques de estacionamentos para veículos particulares. Notando essa oportunidade este

projeto tem como objetivo principal explorar esta dificuldade propondo uma solução

inovadora no mercado nacional e capaz de auxiliar o motorista a encontrar locais para

estacionar seu veículo antes mesmo de se locomover para a região de interesse, podendo

assim planejar seus gastos, escolher o local que mais lhe agrade, aproveitar os serviços

oferecidos pelos parques de estacionamentos e, principalmente, saber com antecedência se

existe ou não vagas disponíveis, evitando maiores transtornos e gastos na procura de um

estacionamento que não esteja lotado. Ao decorrer deste documento apresentaremos um plano

para desenvolvimento deste software inovador, planejamento de atividades, valores de

investimentos financeiros, estimativas de tempo, principais partes interessadas no projeto e

diversos planos de ações que tem por objetivo auxiliar o sucesso da proposta e do produto do

projeto.

12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA


A premissa de estudo deste trabalho foi baseada no guia Project Management Body

of Knoledge (PMBOK) edição 5 [3], nos conceitos de gestão de projetos difundidos pelo

Project Management Institute (PMI) [5], no material de estudos fornecidos pela afiliada da

Fundação Getúlio Vargas (FGV), Institute Business Education (IBE), e nas trocas de

experiências, dinâmicas, orientações e trabalhos realizados em sala de aula.

Segundo o guia PMBOK edição 5 a definição de um projeto é “[...] Todo

empreendimento temporário, elaborado progressivamente, com um propósito de criar um

produto ou serviço único” [3].

O guia PMBOK edição 5 define a gestão de projetos como “[...] Gerência de Projetos

é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atender

os requisitos do projeto” [3].

Baseado nesses conceitos é desenvolvido por este trabalho acadêmico um plano de

projeto com o objetivo de exemplificar todos os planos de gestão das 10 áreas de

conhecimento de maneira objetiva e direta.

13

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA


Este trabalho foi elaborado com base nas considerações do guia PMBOK edição 5

[3] que divide o gerenciamento de projetos em 5 grupos de processos e 47 processos

distribuídos em 10 áreas de conhecimento, de acordo com a figura apresentada a baixo:

Figura 1 - Processos PMBOK® 5 [3]

Ao longo deste trabalho acadêmico serão demonstradas técnicas aprendidas na

academia e haverá a tentativa de interligação com a realidade dos projetos desenvolvidos no

Brasil.

14

4. PLANO DE PROJETO

4.1. Termo de abertura


TERMO DE ABERTURA

PROJECT CHARTER

Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0

Aprovado por André Bittencourt do Valle 02/06/2015


Este projeto será desenvolvido em ambiente acadêmico, com inicio previsto em

01/06/2015 e termino até 15/09/15, com objetivo de criar um protótipo nacional de app

Android e estrutura física de coleta de dados, como sensores, centrais de armazenamento de

dados locais, servidores centrais, entre outros, a um custo, ao parque contratante do serviço de

localização de estacionamentos, de aproximadamente 10% da taxa de estacionamento cobrada

ao usuário, cadastrado na app, que utilizar dos serviços do parque para estacionar seu veículo.

Estes produtos visam solucionar os problemas atuais relacionados à busca de locais seguros

para estacionar veículos em grandes centros metropolitanos e dificuldade em descobrir o

número de vagas livres em estacionamentos de lugares movimentados, como shopping centre,

supermercados, entre outros.

O gerente de projeto elegido para coordenar as atividades deste projeto é o Sr.

William Strafacce Soares, graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, pela UTFPR

e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Possui ampla experiência em

projetos de ERP na área da saúde e desenvolvimento de Webservices em ambientes

coorporativos.

Este documento da autônima ao gerente de projeto de:

Utilizar até 5% do budget do projeto custear treinamento ao time do projeto;

Selecionar os recursos necessários junto à agenda de recursos do RH;

15

Contratar até 2 recursos de níveis pleno e sênior que julgar necessário;

Desalocar, a titulo de urgência, recursos de nível sênior de outros projetos por até

16 h mediante formalização via e-mail ao responsável do projeto em questão;

Aprovar diretamente mudanças de escopo que represente impacto de no máximo

10% de variação de tempo do projeto, mediante a formalização via documento de análise de

impacto de mudança;

Aprovar diretamente mudanças de escopo que represente impacto de no máximo

5% de variação de custo do projeto, mediante a formalização via documento de análise de

impacto de mudança;

Utilizar até 7% do budget do projeto para custear viagens não planejadas para

realizar alinhamento de requisitos com cliente mediante a apresentação e-mail de confirmação

de agendamento de reunião;

Bonificar time de projeto por entregas realizadas dentro do definido nos

documentos de escopo, tempo, custo e qualidade, através de happy hour ou folga programada

devido avaliação por meritocracia.

Utilizar até 2% do budget do projeto para custear horas extras do time do projeto;

Fica sob-responsabilidade do gerente de projetos as atividades de:

Reportar ao Sponsor do projeto o status do projeto uma vez ao mês ou sempre

que for requisitado;

Reportar ao comitê de integração de mudanças solicitações de mudanças que

ultrapassem seu nível de autoridade de aprovação;

Avaliar a qualidade dos produtos gerados;

Acompanhar as atividades do projeto e dar suporte ao time de projeto com

relação a qualquer duvida de escopo;

Dar voto de minerva em qualquer ponto de discórdia da equipe do projeto;

16

Apresentar análise de valor agregado e curvas S do projeto, em reunião com

Sponsor ou representante que será realizada todas as sextas-feiras às 14:30 h, na sala de

reunião 1 da empresa;

Realizar analise de impacto de mudança junto ao time do projeto;

Para realizar este projeto será necessário realizar um treinamento básico de

desenvolvimento Android para uma introdução as palavras chaves, estrutura de objetos,

classes, padrões de desenvolvimento de mercado e conhecimento de IDE de desenvolvimento.

Como produto deste projeto espera-se uma app Android que rode em Android 2.3 ou

superior e seja capaz de realizar consultas em estacionamentos cadastrados em torno de um

determinado endereço com visualização em mapa e destaque à localização do usuário.

Também se espera obter uma estrutura de hardware capaz de monitorar o ambiente do parque

de estacionamento e atualizar um servidor central fornecedor dos serviços de interação entre a

app e o usuário.

Entregas Macros Jun/2015 Jul/2015 Ago/2015 Set/2015

Definição de Hardware X

Webservice X

App Android X

Hardware X

Encerramento do Projeto X

Tabela 1 - Cronograma de entregas macro do projeto.

Estima-se que este projeto apresentará um custo de no máximo $ 15.000,00

Para que seja possível realizar as atividades deste projeto serão necessários os

seguintes equipamentos:

1 Notebook;

1 Kit de desenvolvimento do processador;

17

E os seguintes recursos:

1 Especialista Andoid/JAVA;

1 Especialista em Hardware;

1 Especialista em C e programação de Firmware;

Este projeto deve ser considerado um projeto isolado onde deve-se haver uma equipe

comercial que deverá prospectar parceiros que apoiem financeiramente o projeto para que este

possa evoluir de versão beta (protótipo) para uma versão 1.0 (piloto).

As informações digitais do projeto serão armazenadas em repositório SVN local e

google drive. A versão final do documento deverá ser impressa, seguindo os padrões

estabelecidos pela norma ABNT para trabalhos acadêmicos, e armazenado no repositório de

TCC da IBE-FGV.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

06/02/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0

APROVAÇÕES


– Coordenador Acadêmico

Executivo

06/02/2015

18

4.2. Declaração de escopo


DECLARAÇÃO DE ESCOPO

SCOPE STATEMENT



Time do Projeto

William Strafacce Soares

Gerente de Projetos

Rafael Alexandre de Oliveira

Engenheiro Elétrico/Hardware

Adriano Silva

Engenheiro Elétrico/Comercial

Tabela 2 - Time do projeto

Descrição do Projeto

Este projeto foi proposto pelo time de engenheiros formandos do curso de engenharia

da UNIP Campinas – SP, como trabalho de conclusão de curso, visando solucionar atuais

problemas de busca de vagas em parques de estacionamento por condutores de veículos de

passeio, como carros e motos, uma vez que a cidade de São Paulo – SP possuía 7,6 milhões

veículos registrados, em fevereiro de 2013, segundo reportagem publicada no site G1 [1], o

que torna cada vez mais crescente a dificuldade de se encontrar um lugar para se estacionar

um veículo na cidade. Este projeto visa criar uma solução nacional, semelhante ao Smart

Parking [2], que atua em algumas regiões da europa, capaz de monitorar em tempo real o

status das vagas oferecidas por um parque de estacionamento, via pública, zona azul, entre

outras, e apresentar ao usuário da App as opções de vagas que ele possui em um raio de 1 km

de sua localização, atual ou futura em caso de deslocamentos, com valores atualizados e

serviços oferecidos pelo parque, o que permitirá ao usuário prever ou buscar um local

próximo a ele para que possa estacionar com as condições desejadas.

19

Objetivo do projeto

O objetivo principal deste projeto é desenvolver uma App Android integrada a uma

estrutura de servidores, local e central, capaz de oferecer serviços informatizados que

atualizem as informações sobre os parques de estacionamento cadastrados em tempo real.

Como objetivos secundários estão:

As pesquisas não podem levar mais que 5 s em banda 3G;

O aplicativo deve acessar a localização do aparelho;

O usuário não precisa se cadastrar para ter acesso às informações;

O servidor central deverá autenticar a conexão com o servidor local do cliente

cadastrado (parque de estacionamento) via certificado digital;

Deverá haver espaço para publicidade na App;

Justificativa do projeto

O aumento da circulação de veículos em grandes centros metropolitanos faz com que

haja uma necessidade crescente por locais reservados para estacionar veículos em lugares de

grande trafego, como por exemplo centros comerciais, onde fica cada vez mais difícil

encontrar lugar para se estacionar um veículo com segurança, preço acessível e localização

estratégica, o que causa uma perda de tempo aos condutores, multas por estacionar em locais

proibidos, entre outros transtornos. Segundo o G1 [1], hoje somente na cidade de São Paulo –

SP existem em média 1 carro a cada dois habitantes. Isto faz com que se surja uma grande

oportunidade de criar uma solução que seja capaz de orientar e indicar aos condutores de

veículos quais são os locais mais proximos a ele que oferecem serviços de estacionamento,

apontar valores, visualizar e avaliar o local escolhido, entre outras funcionalidades. Visando

esta oportunidade, é proposto neste projeto a criação de uma solução comercial de App

Android que seja capaz de atualizar em tempo real a disponibilidade de vagas dos parques de

estacionamento cadastrados, dispondo aos usuários da app todas as informações sobre uma

determinada empresa fornecedora de serviços de estacionamento e auxiliar na tomada de

decisão de onde estacionar seu veículo no endereço de destino.

20

Produto do projeto

Como produto deste projeto espera-se uma app Android que rode em Android 2.3 ou

superior e seja capaz de realizar consultas em estacionamentos cadastrados em torno de um

determinado endereço com visualização em mapa e destaque à localização do usuário.

Também espera-se obter uma estrutura de hardware capaz de monitorar o ambiente do parque

de estacionamento e atualizar um servidor central fornecedor dos serviços de interação entre a

app e o usuário.

Expectativa do cliente

Mapa de requisitos:

Figura 2 - Mapa mental de requisitos do cliente.

Fatores de sucesso do projeto

Hardware a custo baixo:

Sensor com custo de até $5,00;

21

Central com custo de até $ 150,00;

Custo de alocação de servidor de até $ 100,00;

Estar presente nos maiores estacionamentos da cidade de São Paulo – SP;

Estar presente nos estacionamentos dos shoppings da cidade;

Ter no mínimo 500 mil usuários;

Restrições

Custo de desenvolvimento de até $ 15.000,00;

Tempo de desenvolvimento de até 4 meses;

Premissas

Desenvolvimento de protótipo em ambiente acadêmico;

Desenvolvido em parceria com 1 estacionamento piloto;

Ambiente de homologação em computadores pessoais;

Exclusões específicas

Design de portal web;

Principais atividades e estratégias do projeto

Engenharia:

Modelar hardware: analise de make or buy – estratégia de menor custo;

Produzir hardware: solicitar hardware com maior antecedência possível –

estratégia de menor tempo;

TI:

Modelar App: analise de consumo de memória do smartphone – estratégia de

otimização de desempenho;

22

Selecionar serviço de host em nuvem: analise de melhor custo benefício –

estratégia de menor custo;

Otimizar servidor: utilizar técnicas de melhoria de desempenho de consultas via

webservice – estratégia de otimização de desempenho;

Otimizar servidor: utilizar técnicas de compressão de dados – estratégia de menor

custo;

Comercial:

Fechar parceiros comerciais: prospectar possíveis clientes parceiros para aplicar

projeto piloto – estratégia de visibilidade antecipada;

Marketing:

Divulgar marca: utilização de mídias digitais e sites de parceiros – estratégia de

projeção de marketing;

Entregas do projeto

Software:

Firmware;

App Android;

Portal Web;

Webservice;

Hardware:

Sensor;

Central de controle;

Host;

Viabilidade de negócio:

Aquisições;

23

Projeto piloto;

Documentação

Plano de gerenciamento de Projeto;

Manuais;

Orçamento do projeto

Utilizar até 5% do budget do projeto custear treinamento ao time do projeto;

Custo do projeto pode variar até +-5%;

Utilizar até 7% do budget do projeto para custear viagens não planejadas;

Utilizar até 2% do budget do projeto para custear horas extras do time do projeto;

Utilizar até 26% do budget do projeto para custear estratégia de riscos adotada;

Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega Descrição Término

Software Firmware – programação de CPU capaz de

interpretar o estado dos sensores, ON/OFF, e

enviar ao servidor

17/09/2015

App Android – aplicativo android de interação

com o usuário

26/08/2015

Portal Web – sistema web para gestão de

clientes e web site

17/08/2015

Webservice – serviços Web para gerenciamento

de dados

09/07/2015

Hardware Sensor – equipamento de monitoria de ocupação

de vagas

11/09/2015

24

Central de Controle – CPU responsável por

interpretar os dados enviados pelo sensor e

atualizar a base de dados via WebService

09/09/2015

Host – servidores responsáveis por alocar os

serviços web, portal web e base de dados

30/09/2015

Viabilidade de

Negócio

Aquisições - comprar todos os equipamentos

que viabilizam o desenvolvimento dos protótipos

de hardware e software

24/08/2015

Projeto piloto - prospectar parceiros de negócios

que invistam no projeto e/ou aceitem ser um

CASE em fase de homologação

25/09/2015

Documentação Plano de gerenciamento do projeto –

documentação do projeto

26/06/2015

Manuais – manuais de utilização dos produtos

do projeto

05/10/2015

Tabela 3 - Plano de entregas macro do projeto.




APROVAÇÕES


– Coordenador Acadêmico

Executivo

Data

03/06/2015

25

4.3. Estrutura analítica do projeto (EAP)

Figura 3 - Estrutura Análitica do Projeto (EAP).

26


DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.1.1 Firmware

Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0


Informações básicas

Código EAP 1.1.1

Responsável William Strafacce Soares

Prazo estimado 17/09/2015

Custo estimado $ 800,00

Principais tarefas a serem realizadas

Desenvolver interação com sensores;

Desenvolver redundância de conexão com a internet;

Desenvolver conexão com WebService;

Testar firmware;

Recursos previstos

William Strafacce Soares;

Rafael Alexandre de Oliveira;

27

Predecessores principais do pacote de trabalho

WebService;

Aquisições;

Plano de gerenciamento do projeto;

Sucessoras principais do pacote de trabalho

Manuais;

Riscos associados ao pacote

Baixa performance na atualização dos dados;


DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.1.2 App Android


Aprovado por William Strafacce Soares 10/06/2015


Código EAP 1.1.2




28


Desenvolver sistema de busca;

Desenvolver sistema de avaliação;


Testar App;

Recursos previstos




WebService;

Plano de gerenciamento do projeto;


Manuais;


Baixa performance na busca por estacionamentos;


DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.1.3 Portal Web



29


Código EAP 1.1.3





Criar identidade visual;

Criar área do cliente;

Criar área do administrador;


Testar funcionalidades dos portal;

Recursos previstos




WebService;

Documentação;


Manuais;


30

Portal ficar fora do ar;

Não conectar ao WebService durante uma operação;


DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.1.4 WebService




Código EAP 1.1.4





Modelar banco de dados;

Desenvolver entidades;

Desenvolver serviços;

Testar WebService;

Recursos previstos



31


Plano de gerenciamento do Projeto;


Firmware;

App Android;

Portal Web;

Manuais;


Baixa performance dos serviços;

Erros de atualização de dados;


DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.2.1 Sensor




Código EAP 1.1.4

Responsável Rafael Alexandre de Oliveira




32

Modelar banco de dados;

Desenvolver entidades;

Desenvolver serviços;

Testar WebService;

Recursos previstos




Plano de gerenciamento do Projeto;


Firmware;

App Android;

Portal Web;

Manuais;


Baixa performance dos serviços;

Erros de atualização de dados;

APROVAÇÕES

André Bittencourt do Valle –

Coordenador Acadêmico

Executivo

Data

10/06/2015

33

4.4. Plano de gerenciamento de escopo


PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN


Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 11/06/2015

Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de escopo é dividido em 6

processos, são eles:

Planejar o Gerenciamento do Escopo: este processo tem o objetivo de definir

como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Tem como principais entradas

o Plano de Gerenciamento do Projeto e o Termo de abertura e principais saídas o Plano de

Gerenciamento de Escopo e Plano de Gerenciamento de Requisitos.

Coletar Requisitos: este processo tem o objetivo de definir e documentar as

necessidades das partes interessadas e requisitos para atingir os objetivos do projeto. Tem

como principais entradas o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e

principais saídas a documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade de requisitos.

Definir o Escopo: este processo tem o objetivo de desenvolver uma descrição

detalhada do projeto e do produto do projeto. Tem como principais entradas o termo de

abertura do projeto e a documentação de requisitos e principal saída a declaração de escopo

do projeto.

Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto): este processo tem o objetivo de

subdividir os entregáveis e o trabalho do projeto em componentes menores e mais

gerenciáveis. Tem como principal entrada a declaração de escopo do projeto e principal saída

a linha de base do escopo.

34

Validar o escopo: este processo tem o objetivo de coletar o aceite formal dos

entregáveis do projeto que foram completados. Tem como principal entrada os entregáveis

validados e principais saídas os entráveis aceitos e as requisições de mudanças.

Controlar o escopo: este processo tem o objetivo de monitorar o status do projeto

e do escopo do produto e gerenciar as mudanças a linha de base do escopo. Tem como

principais entradas a matriz de rastreabilidade dos requisitos e os dados sobre o desempenho

do trabalho e como principal saída as requisições de mudanças atualizadas.

Plano de Gerenciamento de Escopo

O escopo deverá contemplar todos os termos previamente acordados no termo de

abertura e o trabalho do projeto foi dividido em 4 macro entregas, Software, Hardware,

Viabilidade de Negocio e Documentação. As fases serão compostas pelos seguintes pacotes

de trabalho:

Software: esta fase é destinada a criação de toda a estrutura lógica do projeto e

será considerada entregue com a conclusão dos pacotes de trabalho de Firmware, App

Android, Portal Web e WebService, funcionando de forma integrada e interativa. Ao termino

de cada pacote de trabalho deve ser aplicada uma bateria de testes unitários e este teste deve

ter resultado superior a 85 pontos em uma escala de pontuação de 0 a 100. O pacote de

trabalho Firmware somente será considerado entregue após a integração com o Hardware

desenvolvido, mesmo que passe nos testes de simulação de Hardware. A comunicação com o

WebService será considerada satisfatória para ping’s de rede de até 500 ms e qualquer

alteração de dados deve ser disponibilizada a todos os dispositivos conectados ao banco de

dados central em até 15 s. A interação entre o usuário e a App Android deverá ser feita

seguindo padrões de usabilidade de mercado facilitando a acessibilidade de pessoas entre 18 e

60 anos condutores de veículos automotores terrestres. A identidade visual dos elementos de

softwares devem ser desenhadas utilizando as cores verde, amarelo e branco, e qualquer

alteração ou inclusão de cor deverá ser previamente analisada pelo comitê de mudanças e

aprovada pelo Sponsor.

Hardware: esta fase é destinada a criação de toda a estrutura física do projetos e

será considerada entregue com a conclusão dos pacotes de trabalho Sensor, Central e

Definição de Host. O pacote de trabalho definição de host é destinado a análise e definição

35

dos requisitos mínimos de hardware do servidor e da “nuvem” que será alocado o serviço de

software. Esta análise deve seguir a ordem de ponderação descrita na tabela a baixo:

Fator de avaliação Pontuação

Configuração de

Hardware (x2)

Baixa Média Alta

0.1 0.2 0.3

Latência de rede (x3)

0 a 100 ms 101 a 300 ms 301 a 500 ms

0.3 0.2 0.1

Valor por usuário

simultâneo conectado

(x5)

até $ 1,00 $ 1,01 até $ 2,50 $ 2,51 até $ 5,00

0.3 0.2 0.1

Tabela 4 - Fator de avaliação de fornecedor de serviços de host.

Os pacotes de trabalho Sensor e Central serão considerados entregues somente após

confecção e soldagem dos componentes em placa pilotos, integração entre sensor e central e

integração entre central e servidor.

Viabilidade de Negócio: esta fase deve acontecer de modo simultâneo a todo o

trabalho do projeto e tem como principal objetivo a busca por patrocinador e parque de

estacionamento piloto. Também será realizada algumas aquisições para que o

desenvolvimento do hardware seja viabilizado.

Documentação: esta fase é destinada a criação de todos os ativos do projeto

relacionados a documentações, manuais, plano de projeto, contratos, entre outros elementos

documentais que auxiliem o registro do projeto, aprendizagem, assegure toda a parte jurídica,

entre outros.

Priorização das mudanças de escopo e respostas

As mudanças do projeto deverão ser avaliadas por um comitê de mudanças e

seguirão a ponderação descrita na tabela a baixo:

36

Prioridade Justificativa

Zero Mudanças que deverão ser contempladas o

mais rápido possível ou geram um processo

de mudanças muito grande no escopo

Um Mudanças que serão analisadas pelo board e

poderão não ser aprovadas.

Dois Mudanças que serão analisadas após

implantação de projeto piloto

Tabela 5 - Prioridades de mudança de escopo.

Mudanças Prioridades

Mudanças solicitadas pelo sponsor Zero

Mudanças verificadas em instalação de

projeto piloto

Zero

Mudanças que representem impactos >=

15% do escopo definido

Zero

Mudanças que representem retrabalhos de

pacotes de trabalhos

Um

Mudanças que representem impactos de >=

5% e < 15 % do escopo definido

Um

Mudanças solicitadas pelo dono do

estacionamento do projeto piloto

Um

Mudanças que representem impactos de até

5 % do escopo definido

Dois

Mudanças solicitadas por usuários Dois

Tabela 6 - Priorização das mudanças de escopo.

37

Gerenciamento das configurações (Configuration management)

Figura 4 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de escopo.

Frequência de avaliação do escopo do projeto

O escopo será avaliado semanalmente em controle interno do time do projeto, para

identificar desvios e possíveis soluções de readequação a linha de base do projeto e

recuperação do que se foi planejado e deverá ser gerado um relatório de status uma vez ao

mês, para apresentação ao sponsor, onde deve ser apontados desvios que não poderão ser

recuperados, previsões de impactos financeiros dos desvios de das mudanças aprovadas e

solicitações de uso de buffer de tempo e/ou financeiro.

Alocação financeira das mudanças de escopo

Para o processo de mudanças será alocado um buffer, previsto no plano de

gerenciamento de custos, que poderá ser de até 25% do valor total de budget do projeto.

Todas as utilizações do buffer de custos deverão ser registradas e geram uma atualização e

revisão do plano de gerenciamento de custos. É necessário também realizar o levantamento do

valor agregado do projeto e preencher os KPIs de custos, para melhor prever a necessidade de

reservas futuras ou orçamentos complementares.

38

Responsável pelo plano

William Strafacce Soares – Gerente de Projetos.

Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo deverá ser revisto de 15 em 15 dias para

verificar se os processos definidos por ele contemplam a realidade do projeto ou se é

necessário uma modificação no plano, que deverá ser aprovada juntamente ao sponsor com a

devida apresentação de um documento complementar explicando a modificação.




APROVAÇÕES

André Bittencourt do

Valle – Coordenador

Acadêmico Executivo

Data

11/06/2015

39

4.5. Plano de gerenciamento de Tempo


PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN

Preparado por: William Strafacce Soares Versão: 1.0

Aprovado por: André Bittencourt do Valle Data: 12/06/2015

Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de tempo é dividido em 7


Planejar o gerenciamento do cronograma: este processo tem o objetivo de

estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar,

executar e controlar o cronograma do projeto. Tem como principais entradas o plano de

gerenciamento do projeto e o temo de abertura do projeto e principal saída o plano de

gerenciamento do cronograma.

Definir atividades: este processo tem o objetivo de identificar e documentar ações

específicas que serão necessárias para produzir os entregáveis do projeto. Tem como principal

entrada a linha de base do escopo e principal saída a lista de atividades.

Sequenciar atividades: este processo tem o objetivo de identificar e documentar os

relacionamentos entre as atividades do projeto. Tem como principal entrada a lista de

atividades e principal saída o diagrama de rede do cronograma do projeto.

Estimar recursos para as atividades: este processo tem o objetivo de criar uma

estimativa dos tipos, quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos

necessário para realizar cada atividade. Tem como principal entrada a lista de atividades e

principal saída os requisitos de recursos das atividades.

Estimar a duração para as atividades: este processo tem o objetivo de criar uma

estimativa do número de períodos de trabalho necessários para terminar atividades individuais

40

com os recursos estimados. Tem como principais entradas a lista de requisitos dos recursos

das atividades, o calendário dos recursos e o registro de riscos e principal saída a estimativa

de duração das atividades.

Desenvolver o cronograma: este processo tem o objetivo de analisar as sequencias

das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma a fim de criar o

cronograma do projeto. Tem como principais entradas o diagrama de rede do cronograma, os

requisitos de recursos das atividades, o calendário de recursos, a estimativa de duração das

atividades e o registro de riscos e principais saídas a linha de base do cronograma e o

cronograma do projeto.

Controlar o cronograma: este processo tem o objetivo de monitorar o andamento

do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento de mudanças feitas na linha de

base do cronograma. Tem como principais entradas o cronograma do projeto e os dados de

desempenho do trabalho e principal saída as requisições de mudanças.

Priorização das mudanças nos prazos

As mudanças no prazo do projeto deverão ser avaliadas por um comitê de mudanças

e seguirão a ponderação descrita na tabela a baixo:


Zero Mudanças que impactam no caminho crítico

do projeto

Um Mudanças que impactam em pacotes de

trabalho de caminhos críticos secundários

Dois Mudanças que impactam em pacotes de

trabalho que possuem folgas maiores

Tabela 7 - Prioridades de mudança de prazos.


Mudanças solicitadas pelo sponsor Zero

41

Mudanças geradas pela agenda dos recursos Zero

Mudanças que representem impactos >=

15% do tempo definido

Zero

Mudanças provenientes de atrasos Um

Mudanças que representem impactos de >=

5% e < 15 % do tempo definido

Um

Mudanças devido agenda dos donos de

estacionamentos

Um

Mudanças devido atraso na entrega de

serviços

Um

Mudanças que representem impactos de

menores de 5%

Dois

Tabela 8 - Priorização das mudanças de prazos.

Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)

Figura 5 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de prazos.

42

Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

Para realizar a otimização dos recursos foram utilizadas técnicas de nivelamento de

recurso, onde fora ajustado o inicio e fim das atividades baseado na restrição e capacidade de

produção dos recursos do projeto. Como existe uma certa restrição de recursos, devido ao

tamanho da equipe, apresentada no organograma do plano de gerenciamento de RH, foram

adotadas estratégias de sequenciamento de atividades em linha, paralelizando apenas

atividades de recursos diferentes. Isto causou uma certa extensão do cronograma, mas

possibilitou um andamento cronológico das atividades de maneira a não superalocar um

recurso com duas demandas. As atividades das entregas de Software, Hardware e Viabilidade

de Negócio ocorrem em paralelo, uma vez que cada recurso fica responsável por cada um

desses pacotes de trabalho e não existe conflito temporal entre a dependência do software

sobre o hardware. Uma vez que existam tarefas conflitantes em responsabilidade de um

mesmo recurso prevalece a regra de prioridade para entrega do produto do projeto, onde

atividades que não estão diretamente ligadas ao core do produto serão consideradas

secundárias.

Buffer de tempo do projeto

Para realizar a estimativa de tempo do projeto adotou-se a técnica de estimativa de 1

ponto juntamente com técnica de otimização de cronograma por corrente crítica. Isto gerou

um buffer de tempo para o projeto de 25% da estimativa final das atividades. Este buffer deve

ser alocado ao final de cada atividade do caminho crítico e somente poderá ser utilizado sobre

aprovação do sponsor. Com isso ganha-se uma redução da estimativa inicial de 50 %, mas

aumenta-se o risco de atrasos nas entregas das tarefas e a preocupação com a contratação de

serviços terceirizados, uma vez que a empresa fornecedora do serviço deverá se comprometer

a atender os requisitos de tempo do projeto.

Frequência de avaliação dos prazos do projeto

Os prazos definidos devem ser acompanhados de perto, no dia-a-dia do projeto, e

qualquer atraso deve ser imediatamente notificado a gestão do projeto para que seja possível

tomar ações de controle e solicitar utilização de buffer de tempo quando necessário. Isto gera

uma avaliação diária dos prazos e uma atualização simultânea com o andamento das tarefas.

43

Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

Para realizar a gestão do tempo é destinado 10% do valor do budget de cada pacote

de trabalho, uma vez diariamente o cronograma deve ser atualizado com as tarefas e

percentuais de execução realizados no dia de trabalho.




Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo deverá ser atualizado mensalmente ou sempre

que houver uma solicitação de mudança, para que haja uma verificação dos processos

descritos por este com a nova realidade do projeto.




APROVAÇÕES




Data

12/06/2015

44

4.6. Plano de gerenciamento de custos


PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento de custos

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de custos é dividido em 4


Planejar o gerenciamento do custo: este processo tem o objetivo de estabelecer

políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, dispender e controlar

custos do projeto. Tem como principais entradas o plano de gerenciamento do projeto e o

termo de abertura do projeto e principais saídas o plano de gerenciamento de custo.

Estimar custos: este processo tem o objetivo de estimar custos monetários para

concluir as atividades do projeto. Tem como principais entradas a linha de base de escopo, o

cronograma do projeto e o registro de riscos e principais saídas a estimativa de custo das

atividades e as bases das estimativas.

Determinar o orçamento: este processo tem o objetivo de agregar os custos das

atividades ou pacotes de trabalhos para estabelecer uma linha de base dos custos do projeto.

Tem como principal entrada a estimativa de custo das atividades e principal saída a linha de

base do desempenho do custo.

Controlar os custos: este processo tem o objetivo de monitorar o andamento do

projeto para atualização do seu custo e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base

dos custos. Tem como principais entradas o orçamento do projeto e os dados sobre o

desempenho do trabalho e principal saída as requisições de mudanças.

45

Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais

O linha de base do orçamento deverá ser revista de 15 em 15 dias pela equipe interna

do projeto e atualizada mensalmente no relatório de status do projeto para que se possa ser

tomada as devidas decisões quanto a liberação das reservas ou orçamentos complementares.

Reservas gerenciais

As reservas gerenciais serão uma segurança maior ao projeto para cobrir despesas de

mudanças de grande porte, que representem mais de 15% do escopo e riscos que não estão

identificados no plano de gerenciamento de riscos. Estas reservas somente poderão ser

utilizadas com prévia aprovação do sponsor e munidas de documento que justifique sua

utilização. O custo total estimado do projeto é $ 15000,00, sendo utilizado da seguinte forma:

Software: $ 3420,00;

Hardware: $ 1890,00;

Viabilidade de Negócio: $ 3300,00;

Documentação: $ 1150,00;

Reservas gerenciais: $ 3500,00;

Reservas contingenciais: $ 1740,00;

O processo de controle de orçamento deverá ser realizado considerando a análise de

valor agregado e o acompanhamento dos seguintes KPI’s de custo:

PV = Valor planejado;

EV = Valor Agregado;

AC = Custo real;

BAC = Orçamento para completar;

EAC = Estimativa no final;

ETC = Estimativa para completar.

VAC = Variação no final;

46

Reservas de Contingência – As reservas de contingência serão destinadas a cobrir

as ações de contingência e prevenção dos riscos listados no plano de gerenciamento de riscos,

utilização para contratação de cursos de especialização aos colaboradores do projeto e

bonificações descritas no plano de gerenciamento de RH.

Outras Reservas – Será disponibilizado ao gerente de projetos até 20% do valor

total do projeto, mediante autorização do sponsor, para cobrir gastos com deslocamentos,

pesquisas de qualidade, patentes, entre outros aspectos que possam impactar o sucesso do

projeto.

Autonomias

Reservas de Contingência

Gerente de projetos $ 1500,00

Engenheiro Elétrico $ 1500,00

Comercial $ 500,00

Tabela 9 - Autonomias das reservas de contingência.

Gerente de projetos – autonomia para utilizar as reservas de contingência para

responder aos riscos, de acordo com o plano de resposta aos riscos definido no item 4.10 deste

projeto.

Engenheiro elétrico – autonomia para utilizar as reservas de contingência para

viabilizar produção de hardware protótipo.

Comercial – autonomia para utilizar as reservas de contingência para viabilizar o

negócio buscando investidores.

Alocação financeira das mudanças no orçamento

É previsto para este projeto a utilização de 50% da reserva de gerenciamento para

cobrir despesas com mudanças solicitas aprovadas, uma vez que por ser um projeto inovador,

47

acontecerão algumas mudanças no inicio do projeto devido a dificuldade de mapeamento de

todos os requisitos das fases.


William Strafacce Soares – Gerente de Projetos


Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos deverá ser atualizado conforme as fases do

projeto forem sendo concluídas ou sempre que uma mudança for aprovada, para analisar se as

ações aqui previstas estão sendo satisfatórias quanto a execução do projeto.




APROVAÇÕES




Data

15/06/2015

48

4.6. Plano de gerenciamento da qualidade


PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento de qualidade

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento da qualidade é dividido em 3


Planejar a qualidade: este processo tem o objetivo de identificar os requisitos ou

padrões de qualidade do projeto e do produto e documentar como o projeto atingirá estes

objetivos. Tem como principais entradas os registros das partes interessadas, o registro de

riscos e documentação e requisitos e principais saídas o plano de gerenciamento da qualidade,

o plano de melhoria dos processos e as métricas de qualidade.

Executar a garantia da qualidade: este processo tem o objetivo de realizar uma

auditoria dos requisitos da qualidade e das medidas de controle da qualidade para garantir que

sejam usados padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Tem como

principais entradas o plano de melhoria de processo e as métricas de qualidade e principal

saída as requisições de mudança.

Controlar a qualidade: este processo tem o objetivo de monitorar os registros dos

resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar

mudanças necessárias. Tem como principais entradas as métricas de qualidade, os checklists

de qualidade e dados sobre o desempenho do trabalho e principais saídas os entregáveis

verificados e as requisições de mudança.

49

Identificação dos clientes

Cliente 1: Patrocinador

Cliente 2: Donos de estacionamentos

Cliente 3: Usuários do App

Cliente 4: Fornecedores

Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas

50

Priorização dos clientes

Priorização dos clientes

Cli

ente

1:P

atro

cin

ado

r

Cli

ente

2:D

ono

s d

e es

taci

onam

ento

s

Cli

ente

3:U

suár

iuos

do A

pp

Cli

ente

4:F

orn

eced

ore

s

Cli

ente

5:E

mp

resa

s d

e ta

rifa

ção d

e ca

trac

as

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Cliente 1: Patrocinador 1 10 10 5 26 0,39

Cliente 2: Donos de estacionamentos 1 5 10 1 17 0,25

Cliente 3: Usuários do App 1/10 1/5 10 1 11,3 0,17

Cliente 4: Fornecedores 1/10 1/10 1/10 1/10 0,4 0,01

Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas 1/5 1 1 10 12,2 0,18

Total Geral 66,9

Tabela 10 - Priorização dos cliente.

51

Identificação das necessidades

Necessidade 1: Performance

Necessidade 2: Usabilidade

Necessidade 3: Retorno financeiro

Necessidade 4: Infraestrutura

Necessidade 5: Responsabilidade social

52

Priorização das necessidades

Priorização das necessidades:

Cliente 1: Patrocinador

Nec

essi

dad

e 1

: P

erfo

rman

ce

Nec

essi

dad

e 2

: U

sab

ilid

ade

Nec

essi

dad

e 3

: R

eto

rno

fin

ance

iro

Nec

essi

dad

e 4

: In

frae

stru

tura

Nec

essi

dad

e 5

: R

espon

sab

ilid

ade

soci

al

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Performance 1 1/10 1 5 7,1 0,10

Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 5 5 11,1 0,16

Necessidade 3: Retorno financeiro 10 10 10 10 40 0,57

Necessidade 4: Infraestrutura 1 1/5 1/10 10 11,3 0,16

Necessidade 5: Responsabilidade social 1/5 1/5 1/10 1/10 0,6 0,01

Total Geral 70,1

Tabela 11 - Priorização das necessidades cliente 1.

53


Cliente 2: Donos de estacionamentos

Nec

essi

dad

e 1

: P

erfo

rman

ce

Nec

essi

dad

e 2

: U

sab

ilid

ade

Nec

essi

dad

e 3

: R

eto

rno

fin

ance

iro

Nec

essi

dad

e 4

: In

frae

stru

tura

Nec

essi

dad

e 5

: R

espon

sab

ilid

ade

soci

al

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03

Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 5 6,2 0,08


Necessidade 4: Infraestrutura 10 10 1/5 10 30,2 0,40

Necessidade 5: Responsabilidade social 1 1/5 1/10 1/10 1,4 0,02

Total Geral 75


54


Cliente 3: Usuário

Nec

essi

dad

e 1

: P

erfo

rman

ce

Nec

essi

dad

e 2

: U

sab

ilid

ade

Nec

essi

dad

e 3

: R

eto

rno

fin

ance

iro

Nec

essi

dad

e 4

: In

frae

stru

tura

Nec

essi

dad

e 5

: R

espon

sab

ilid

ade

soci

al

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Performance 1 1/5 10 1 12,2 0,20

Necessidade 2: Usabilidade 1 1 5 5 12 0,19


Necessidade 4: Infraestrutura 1/10 1/5 1/10 1/10 0,5 0,01

Necessidade 5: Responsabilidade social 1/5 1/5 1/10 10 10,5 0,17

Total Geral 61,2


55


Cliente 4: Fornecedores

Nec

essi

dad

e 1

: P

erfo

rman

ce

Nec

essi

dad

e 2

: U

sab

ilid

ade

Nec

essi

dad

e 3

: R

eto

rno

fin

ance

iro

Nec

essi

dad

e 4

: In

frae

stru

tura

Nec

essi

dad

e 5

: R

espon

sab

ilid

ade

soci

al

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1/10 1,3 0,01

Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 1/10 1,3 0,01



Necessidade 5: Responsabilidade social 10 10 1/10 1/10 20,2 0,23

Total Geral 92,9


56


Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas

Nec

essi

dad

e 1

: P

erfo

rman

ce

Nec

essi

dad

e 2

: U

sab

ilid

ade

Nec

essi

dad

e 3

: R

eto

rno

fin

ance

iro

Nec

essi

dad

e 4

: In

frae

stru

tura

Nec

essi

dad

e 5

: R

espon

sab

ilid

ade

soci

al

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03

Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03



Necessidade 5: Responsabilidade social 1 1 1/10 1/10 2,2 0,03

Total Geral 76,7


57

Priorização balanceada das

necessidades

Cli

ente

1:

Pat

roci

nad

or

Cli

ente

2:

Do

no

s de

esta

cio

nam

ento

s

Cli

ente

3:

Usu

ário

s da

App

Cli

ente

4:

Fo

rnec

edo

res

Cli

ente

5:

Em

pre

sas

de

tari

façã

o d

e ca

trac

as

Total da linha

N 1: Performance

0,39

X

0,10

=

0,0390

0,25

X

0,03

=

0,0075

0,17

X

0,20

=

0,0340

0,01

X

0,01

=

0,0001

0,18

X

0,03

=

0,0054

0,0860

N 2: Usabilidade

0,39

X

0,16

=

0,0624

0,25

X

0,08

=

0,0200

0,17

X

0,19

=

0,0323

0,01

X

0,01

=

0,0001

0,18

X

0,03

=

0,0054

0,1202

N 3: Retorno financeiro

0,39

X

0,57

0,25

X

0,47

0,17

X

0,43

0,01

X

0,43

0,18

X

0,52

0,5108

58

=

0,2223

=

0,1175

=

0,0731

=

0,0043

=

0,0936

N 4: Infraestrutura

0,39

X

0,16

=

0,0624

0,25

X

0,40

=

0,1000

0,17

X

0,01

=

0,0017

0,01

X

0,32

=

0,0032

0,18

X

0,39

=

0,0702

0,2375

N 5: Responsabilidade social

0,39

X

0,01

=

0,0039

0,25

X

0,02

=

0,0050

0,17

X

0,17

=

0,0289

0,01

X

0,23

=

0,0023

0,18

X

0,03

=

0,0054

0,0455

Tabela 16 - Priorização balanceada das necessidades.

Desenvolvimento de especificações

Necessidade 1: Performance

Definição operacional: Velocidade entre a conexão do dispositivo móvel, navegador

ou central controladora de sensores com servidor central de informações, alocado em um host

virtual a ser fornecido por empresa privada.

Valor a ser medido: Ping de rede entre dispositivo e servidor e pacotes perdidos


Definição operacional: Facilidade de utilização das interfaces desenvolvidas, tanto

para Web quanto para Android, pelo usuário do sistema seja ele um cliente (dono de

estacionamento) ou somente um usuário final (publico que utiliza dos serviços via App ou

portal Web).

Valor a ser medido: Pesquisa de opinião com diversos públicos de idades entre 18 e

60 anos.

59


Definição operacional: Retorno de investimento feito pelo patrocinador acima de

20%, retorno de investimento feito pelo dono do estacionamento, aumento de circulação de

veículos acima de 10%, valor de custo benefício sentido pelo usuário e valores de custo

benefício de utilização dos serviços dos fornecedores envolvidos no projeto.

Valor a ser medido: ROI, Faturamento do estacionamento, Pesquisa de opinião,

avaliação interna de custo benefício


Definição operacional: Impacto em infra estrutura utilizada nos estacionamentos e

configuração do servidor contratado.

Valor a ser medido: Custo de instalação de equipamentos e custo de serviço de host


Definição operacional: Danos causados ao meio ambiente devido ao

desenvolvimento do projeto.

Valor a ser medido: Quantidade de protótipos descartados e quantidade de

componentes eletrônicos descartados

Garantia da qualidade

Necessidade 1:Performance

Atividade de garantia da qualidade: Testes unitários simulando conexões em diversas

regiões da grande São Paulo com o servidor de host contratado para medição de ping e

pacotes perdidos. Os testes devem apresentar ping inferiores a 500 ms e será considerado

satisfatórios até 10 % de pacotes perdidos durante todo o teste.


Atividade de garantia da qualidade: Pesquisa de opinião do usuário via redes sociais,

disponibilizando um teste simulado de interação com interface Web e App Android e

pesquisas realizadas nos principais centros comerciais da cidade com usuários de diversas

60

idades. Será considerado satisfatórios uma qualificação da interface como sendo boa ou ótima

de 70 % dos entrevistados.


Atividade de garantia da qualidade: Acompanhamento dos relatórios executivos

sobre o andamento do projeto e o retorno financeiro analisando o PayBack e se foram

alcançadas as metas de geração de valor com marketing digital. Acompanhamento do

movimento do estacionamento piloto comparado aos últimos 3 meses antes da implantação do

projeto. Acompanhamento dos contratos com fornecedores analisando se os SLA’s estão

sendo cumpridos conforme foram acordados e acompanhamento do feedback dos usuários do

sistema.


Atividade de garantia da qualidade: Implantação de processos de instalação e

melhoria continua da instalação.


Atividade de garantia da qualidade: Todos os componentes eletrônicos não utilizados

deverão ser rejeitados em lixo destinado ao descarte de aparelhos eletrônicos.

Necessidade Especificação Atividade de

garantia

Cronograma Responsável

Do cliente Específica e

mensurável

O que será feito Quando será feito Quem executará

Performance O ping de rede deve

ser <= 500ms

Testes unitários Ao contratar host Adriano Silva

Usabilidade Deve ser

considerado bom ou

muito bom por no

mínimo 80% dos

usuários

Pesquisas de

opinião

Ao terminar o

protótipo do App

Android

Adriano Silva

Retorno financeiro Deve apresentar

uma taxa de retorno

sobre o

Análise de retorno

de investimento

De três em três

meses após a

comercialização do

William Strafacce

Soares

61

investimento real de

no mínimo 20% a.a

produto

Infraestrutura Deve o tempo de

implantação de infra

deve ser inferior a 5

dias úteis

Processos de

implantação e

melhoria continua

A cada nova

instalação

Rafael Alexandre de

Oliveira

Responsabilidade

social

Deve-se produzir

um volume de

resíduo mensal

menor que 10 l

Implantação de

coleta seletiva

A partir da

assinatura do termo

de abertura do

projeto

Time do projeto

Tabela 17 - Quadro sintético das necessidades.

Controle da qualidade

Ferramenta 1: Diagrama de causa e efeito

Descrição de sua utilização:

Analisar as potenciais causas dos defeitos encontrados durante a aplicação dos testes

de performance e usabilidade através do agrupamento das causas em classes de causas para

que possa ser verificado qual são as classes que mais estão causando os defeitos e atuar na

solução dessas causas.

Ferramenta 2: Fluxograma


Criar um fluxograma para orientar os testes de performance e usabilidade e criar

processos de testes para que se possa tem maior confiabilidade. Criar um processo de

monitoramento de retorno financeiro e instalação de infraestrutura.

Ferramenta 3:Diagrama de Pareto


Aplicar juntamente ao fluxograma analisando potenciais falhas nos processos

definidos e apresentar quais os pontos deverão ser tratados para melhorar a qualidade dos

mesmos.

62

Ferramenta 4: Histograma


Analisar a performance do time do projeto e quais métodos motivacionais estão

surtindo maior resultado. Monitorar o descarte de componentes eletrônicos e analisar se os

métodos de orientação dos colaboradores estão apresentando o resultado esperado.

Ferramenta 5: Diagrama de dispersão


Análisar como a performance afeta a usabilidade, analisar como a responsabilidade

social reflete no retorno financeiro e como a infraestrutura afeta a performance.

Melhoria da qualidade

Defina a utilização do ciclo PDCA para a melhoria da qualidade do projeto:

Planejar: Criar todo o ciclo dos processos de qualidade, testes, planos de melhoria

continua, documentação de lições aprendidas, entre outros, em conjunto do time do projeto e

documentar através de fluxogramas e ferramentas visuais. Orientar o time do projeto a seguir

os procedimentos planejados e identificar possíveis falhas.

Fazer: Aplicar os processos desenhados de forma sistêmica e continua procurando

identificar gaps no processo e documentar inconsistências.

Checar: Realizar auditorias diárias e semanais preenchendo um checklist de

atividades que devem ser realizadas durante o processo de produção que estão sendo

cumpridas pelo time do projeto e que estão sendo negligenciadas.

Agir: Orientar equipe a seguir os procedimentos definidos através de treinamentos,

workshops, palestras, dinâmicas de grupo, relato de experiências obtidas e reuniões matinais

diárias de no máximo 10 minutos.

63

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas


Zero Mudanças que deverão ser contempladas o

mais rápido possível ou geram um processo

de mudanças muito grande nos processos de

qualidade

Um Mudanças que serão analisadas pelo board e

poderão não ser aprovadas.

Dois Mudanças que serão analisadas após

implantação de projeto piloto

Tabela 18 - Prioridades das mudanças nos quesitos de qualidade.


Mudanças para solucionar causas de defeitos

identificadas pelas ferramentas de qualidade

Zero

Mudanças identificadas no processo de

PDCA

Zero

Mudanças sugeridas pelo time do projeto Um

Mudanças reportadas via feedback de

usuários

Dois

Tabela 19 - Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade.

64

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)

Figura 6 - Fluxograma de controle de gerenciamento de mudanças de quesitos de qualidade.

Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos de qualidade deverão ser avaliados através do processo de PDCA

sempre que um ciclo inteiro for realizado. Deve se haver também auditorias mensais que

devem apontar falhas no processo de qualidade, se houverem, e sugerir mudanças ou inclusão

de requisitos de qualidade.

Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Será reservado 15% do budget do pacote de trabalho que esta sendo produzido para a

realização dos testes e processos de qualidade.




Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

65

O plano de gerenciamento da qualidade deverá ser revisado sempre que mudanças de

prioridade zero forem identificadas e uma vez a cada 2 meses para analisar se os processos,

ferramentas, necessidades e clientes estão presentes na realidade atual do projeto.




APROVAÇÕES




Data

16/06/2015

66

4.8. Plano de gerenciamento de RH


PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento de RH

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de RH é dividido em 4


Planejar o gerenciamento de RH: este processo tem o objetivo de identificar e

documentar papéis e responsabilidades no projeto, habilidades necessárias e relacionamentos,

e criar o plano de gerenciamento de pessoal. Tem como principal entrada o requisitos de

recursos das atividades e principal saída o plano de gerenciamento de recursos.

Obter o time do projeto: este processo tem o objetivo de confirmar a

disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para concluir as atividades

do projeto. Tem como principal entrada o plano de gerenciamento de RH e principal saída a

designação do time do projeto.

Desenvolver o time do projeto: este processo tem o objetivo de criar um processo

de melhoria de competências e interação da equipe e do ambiente global para o melhor

desempenho do projeto. Tem como principal entrada a designação do time do projeto e

principal saída a avaliação do desempenho do time.

Gerenciar o time do projeto: este processo tem o objetivo de acompanhar o

desempenho dos membros da equipe, prover o feedback adequado, resolver “issues” e

gerenciar mudanças a fim de otimizar o desempenho do projeto. Tem como principais

entradas a designação do time do projeto, a avaliação do desempenho do time e a lista de

problemas e como principal saída as requisições de mudança.

67

Organograma do projeto

Figura 7 - Organograma do projeto.

Diretório do time do projeto (Team directory)

No Nome Área e-mail Telefone

1 William Strafacce Soares Projetos [email protected] +5511999113321

2 Rafael Alexandre de Oliveira Engenharia [email protected] +5511999113322

3 Adriano Silva Comercial [email protected] +5511999113323

Tabela 20 - Time do projeto.

mailto:[email protected]



68

Matriz de responsabilidades

No Nome Área

Soft

war

e

Har

dw

are

Via

bil

idad

e de

Neg

óci

o

Docu

men

taçã

o

Pacotes de Trabalho

Fir

mw

are

AP

P A

nd

roid

Po

rta

l W

eb

Web

Ser

vic

e

Sen

sor

Cen

tra

l

Def

inic

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Aq

usi

ções

Pro

jeto

Pil

oto

Pla

no

de

ger

enci

am

ento

do

pro

jeto

Ma

nu

ais

1

William

Strafacce

Soares

Projetos X X R R R R C, I C, I C, I C, I A R A

2

Rafael

Alexandr

e de

Oliveira

Engenharia X X A A A A R R A A C, I A R

3 Adriano

Silva Comercial X X C, I C, I C, I C, I A A R R R C, I C, I

Tabela 21 - Matriz RACI.

R – responsável, A – Aprovador, I – Informado, C - Consultado

69

Novos recurso, re-alocação e substituição de membros do time

Qualquer aquisição, re-alocação ou substituição de membros do time deverá ser

aprovada pelo gestor do projeto e incluída ou re-incluida na equipe após passar pelo processo

de integração do projeto que prevê:

Introdução aos objetivos do projeto, através de um workshop de 2 horas

detalhando onde o recurso será alocado, quais suas responsabilidades, quais processos ele

deverá entender para realizar uma integração tranquila, quais os padrões de desenvolvimentos

da equipe, entre outras informações pertinentes a sua função.

Leitura do plano de gerenciamento do escopo e introdução a estrutura analítica do

projeto e cronograma.

Quais metas deverão ser cumpridas.

Quais são as expectativas de resultados que se espera deste novo recurso.

Em caso de substituição de membro da equipe o atual responsável pelas tarefas

deverá introduzir o substituto a suas responsabilidades e o estado atual do andamento de suas

tarefas.

Treinamento

Para atingir os objetivos do projeto deverão ser realizados dois treinamentos:

1 - Design de placas de circuito impresso (CI).

2 - Introdução a configuração e programação de processadores Freescale [4].

Em primeira instancia o treinamento 1 deverá ser realizado pelo Rafael Alexandre de

Oliveira e o treinamento 2 pelo William Strafacce Soares, uma vez que estes treinamentos tem

relação direta com as responsabilidades destes recurso definida na matriz RACI a cima, mas

futuramente estes deverão ser treinamentos suportados pela empresa a todos os colaboradores

da área.

70

Avaliação de resultados do time do projeto

Os membros do time serão avaliados através de relatórios de desempenho emitidos

mensalmente que deverá indicar a relação de metas desejadas e metas cumpridas, gerando um

percentual de cumprimento de meta que poderá variar de 0 – 100 %. Será realizada, então,

uma reunião junto aos outros membros do time onde o recurso será parabenizado ou

convidado a explicar o que houve, em caso de um relatório não satisfatório, ou seja, com

percentuais a baixo de 80%.

Bonificação

Não é prevista nenhum tipo de bonificação uma vez que os membros do time fazem

parte do board da empresa. Em casos de inclusão de membros externos, deverá ser feita uma

análise trimestral do relatório de desempenho do colaborador e, em casos de relatórios

satisfatórios, o colaborador deverá ser bonificado:

Primeiro trimestre satisfatório – 1 folga com data a escolha do colaborador e sem

restrições do board.

Dois trimestres satisfatórios – 1 folga + 15% de bonificação, com base no salario

atual.

Três trimestres satisfatórios – 1 folga + 15% de bonificação + um prêmio de

destaque na cerimônia de premiação anual da empresa.

Quatro trimestres satisfatórios – 1 fim de semana com acompanhante no destino

escolhido pela empresa e seus colaboradores no inicio do projeto.

Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time

A frequência de avaliação consolidada do time do projeto deverá ocorrer a cada 1

trimestre, onde deverá ser feita uma análise de queda de desempenho, desempenho

semelhante ou ganho de desempenho, para que seja possível gerar um ativo de processos

motivacionais e possíveis causas de queda de desempenho dentro da empresa.

71

Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Assim como previsto no termo de abertura do projeto os treinamentos não poderão

superar o valor de 5% de todo o budget do projeto, isto deverá ser levado em consideração no

plano de aquisições e na tabela de avaliações de orçamentos. As bonificações, em caso de

funcionários externos ao board, deverão ser custeadas pelos resultados financeiros do projeto,

o que deve ser levado em consideração no momento de escolha do destino da viagem de

bonificação e da dimensão do evento de comemoração anual da empresa.



Rafael Alexandre de Oliveira.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de RH deve ser revisto sempre que uma das fases

previstas neste plano for concluída, como fase de treinamento, inclusão de novos recursos,

bonificação atingida, entre outras. É preciso haver revisão deste plano sempre que uma fase

do projeto for concluída e analisar se haverá a necessidade de contratações ou realocações de

recursos.




APROVAÇÕES




Data

17/06/2015

72

4.9. Plano de gerenciamento de comunicações


PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

COMUNICATION MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento das comunicações é dividido

em 3 processos, são eles:

Planejar o gerenciamento das comunicações: este processo tem o objetivo de

desenvolver um plano e uma estratégia apropriada para as comunicações do projeto, baseados

nos requisitos e necessidades de informações das partes interessadas. Tem como principal

entrada o registro das partes interessadas e principal saída o plano de gerenciamento das

comunicações.

Gerenciar as comunicações: este processo tem o objetivo de criar, coletar,

distribuir, armazenar, recuperar e disponibilizar as informações do projeto de acordo com o

plano de gerenciamento das comunicações. Tem como principais entradas o plano de

gerenciamento das comunicações e o relatório de desempenho do trabalho e principal saída as

comunicações do projeto.

Controlar as comunicações: este processo tem o objetivo de monitorar e controlar

as informações durante todo o ciclo de vida do projeto, a fim de garantir que as partes

interessadas recebam as informações necessárias. Tem como principais entradas as

comunicações do projeto, a lista de problemas e os dados de desempenho do projeto e

principal saída as requisições de mudança.

73

Registro de Partes Interessadas

Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data: 18/06/2015

Nome Nome da parte

interessada

Patrocinador

Posição Sua posição na

organização

Executivo

Papel A função que

desempenha no

projeto

Responsável pelo investimento financeiro do projeto

Contato Endereço físico,

telefones e

contatos

eletrônicos

Prospectar parcerias e investidores através de sites,

aceleradoras e feiras de técnologia

Necessidades Necessidades ou

desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Taxa de retorno de investimento de no mínimo 20%

Expectativas Expectativas para

o produto ou

projeto

Produto ser pioneiro e atingir 90% do previsto no business

case apresentado

Influência Nível e tipo de

influência no

projeto

Influencia alta / Bloqueador

Classificação Uma categoria ou

classificação

Stakeholder externo

Tabela 22 - Registro de partes interessadas 1.

74

Nome Nome da parte

interessada

Donos de estacionamento


organização

Executivo


desempenha no

projeto

Responsável por viabilizar a implantação do projeto piloto


telefones e

contatos

eletrônicos

Prospectar parcerias através de ofertas de benefícios, aumento

de visibilidade, marketing e preço acessível


desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Infraestrutura simples e valor acessível


o produto ou

projeto

Produto aumentar a rotatividade dos veículos em seu

estacionamento em 25%


influência no

projeto

Influencia baixa / Desacelerador


classificação

Stakeholder externo

Tabela 23 - - Registro de partes interessadas 2.

75

Nome Nome da parte

interessada

Time do projeto


organização

Operacional


desempenha no

projeto

Responsável pelo desenvolvimento do projeto


telefones e

contatos

eletrônicos

Rua Antonio de Castro Melo, 1180, Centro, Campinas, SP


desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Reconhecimento como empresa pioneira no setor


o produto ou

projeto

Atingir 80% do público prospectado em análise de negócio


influência no

projeto

Influencia Alta / Aliado


classificação

Stakeholder interno


76

Nome Nome da parte

interessada

Usuários


organização

Público Alvo


desempenha no

projeto

Responsável pelo sucesso do projeto


telefones e

contatos

eletrônicos

Divulgar nos meios de comunicação para que haja a maior

aderência possível, target de 80% dos condutores de veículos

da grande SP


desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Performance e Usabilidade


o produto ou

projeto

Facilitar a procura e a escolha de estacionamentos na grande

São Paulo


influência no

projeto

Influencia baixa / Desacelerador


classificação

Stakeholder externo


77

Nome Nome da parte

interessada

Entidades reguladoras


organização

Órgãos Públicos


desempenha no

projeto

Responsável pelo controle da legislação de transito do estado


telefones e

contatos

eletrônicos

Prefeitura de São Paulo


desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Cumprimento das leis


o produto ou

projeto

Conformidade com a legislação de transito


influência no

projeto

Influencia alta / Bloqueador


classificação

Stakeholder externo


78

Nome Nome da parte

interessada

Fornecedores


organização

Empresas privadas


desempenha no

projeto

Responsável pelo fornecimento de infraestrutura para o projeto


telefones e

contatos

eletrônicos

Prospectar parcerias e maior custo benefício nos contratos


desejos de alto

nível para o

produto ou

projeto

Pagamento dos contratos


o produto ou

projeto

Cumprimento de todas as clausulas contratuais


influência no

projeto

Influencia alta / Apoiador


classificação

Stakeholder externo


79

Matriz de Análise de Partes Interessadas

Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data:18/06/2015

Interesse

Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse

Baixo poder, baixo interesse Baixo poder, alto interesse

Figura 8 - Matriz de análise de partes interessadas.

Pod

er

80

Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas

Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data: 18/06/2015

Nome Nome da parte

interessada

Patrocinador

Influência Tipo de influência Bloqueador

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Alto

Estratégias Estratégias e

táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

Deverá ser realizada uma força tarefa em busca de entidades

dispostas a apostar no sucesso do projeto e investir os valores

de custos estimados. Para isto será necessário a realização de

marketing ativo, via telefone, e-mail e/ou mídias sociais, para

conseguir agendar entrevistas com possíveis patrocinadores e

apresentar o projeto. Prevê-se também a inscrição do projeto

em aceleradoras de startups, brasileiras e internacionais, e

participação em feiras de tecnologias para a realização de

marketing passivo, apresentando o projeto a uma massa de

possíveis investidores. Ao conseguir-se um patrocinador,

deverá haver um contrato que proteja a propriedade intelectual

de ambas as partes e garantam uma relação ganha-ganha.

Deverá também ser apresentado um relatório executivo do

andamento do projeto 1 vez por mês, a fim de garantir a ética e

a transparência das ações.

Nome Nome da parte

interessada

Donos de estacionamentos

Influência Tipo de influência Desacelerador

81

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Alto


táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto deverá ser

instalado um projeto piloto em um parque de estacionamento

parceiro da empresa e/ou possível patrocinador. Para conseguir

isto deverá ser realizado um marketing ativo via telefone, e-

mail e/ou mídias sociais para agendar entrevistas com

possíveis parceiros de negócio e oferecer alguns benefícios

financeiros ou vantagens estratégicas a fim de fechar a parceria

com uma relação ganha-ganha.

Nome Nome da parte

interessada

Time do projeto

Influência Tipo de influência Aliados

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Alta


táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

O time inicial do projeto faz parte do board da startup. É

preciso manter o nível de motivação alto e, devido ao tamanho

restrito do time, cada membro deve se comprometer a entregar

sua parte no tempo apontado em cronograma. Para garantir a

motivação prevê-se encontros para mensais, para realizar a

integração dos componentes do projeto, atualização do

andamento do projeto e suas singularidades e happy hour para

manter o clima de amizade e engajamento dos membros do

time.

Nome Nome da parte

interessada

Usuários

Influência Tipo de influência Desacelerador

82

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Baixo


táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

Para conseguir um número de usuários que garantam os

requisitos de custos, investimentos e business case do projeto,

deverá ser realizado um marketing passivo através de mídias

sociais, propagandas em rádios, propagandas nos

estacionamentos parceiros, portais de comunicação na web,

youtube, outros Apps, entre outros meios que promovam o

marketing.

Nome Nome da parte

interessada

Entidades reguladoras

Influência Tipo de influência Bloqueador

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Alta


táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

É preciso estudar a fundo a legislação de transito brasileira

para que o App seja desenvolvido sem infligir nenhuma lei

destinada ao controle de estacionamentos e vias públicas para

estacionar, uma vez que é previsto o fechamento de uma

parceria com a prefeitura de São Paulo a fim de automatizar a

zona azul e apresentar os locais de estacionamento em via

pública, aqueles onde se é permitido estacionar ou parar os

veículos.

Nome Nome da parte

interessada

Forncedores

Influência Tipo de influência Aliado

83

Avaliação

do impacto

Nível ou impacto

da influência

Alta


táticas para

maximizar as

influências

positivas e

minimizar ou

neutralizar as

influências

negativas

Prevê-se a contratação de serviços externos a empresa e para

manter um bom relacionamento com os fornecedores os itens

do plano de gerenciamento de aquisições devem ser cumpridos

com maestria e os contratos deverão ser analisados por junta de

advogados consultores da empresa.

Tabela 28 - Estratégia de gerenciamento de partes interessadas.

5W2H no Processo de Comunicação

WHO? Quem necessita Patricinador

WHICH/WHAT? Qual informação? Apresentação comercial de negócio e status report

WHY? Porque? Para fechar parceria e manter a transparência sobre o

andamento do projeto e utilização dos recursos investidos

WHEN? Quando

necessitarão dela?

A apresentação comercial do negócio proposto deve ser

apresentada como cartão de visitas da empresa no

primeiro contato, através de conversa explicando os

objetivos S.M.A.R.T do projeto e em reunião,

apresentando os dados levantados que despertaram

interesse nesta oportunidade. O status report deve ser

apresentado mensalmente após afirmar a parceria e

receber fundos do patrocinador.

WHERE? Onde deverá ser

disponibilizada?

Deverá ser disponibilizada através área administrativa do

board da empresa no portal Web

84

HOW? Como será

fornecido (mídia,

formato,

tecnologia)

Será disponibilizado em PDF e armazenado em diretório

privado dentro do servidor e via e-mail.

HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo destas informações é estimado em

$ 150,00

WHO? Quem necessita Donos de estacionamentos

WHICH/WHAT? Qual informação? Relatórios de desempenho e de monitoria de circulação de

veículos no parque

WHY? Porque? Para analise se está havendo um retorno financeiro do

custo aplicado em marketing digital via App.

WHEN? Quando

necessitarão dela?

Mensalmente


disponibilizada?

Através da área administrativa dos parceiros no portal

Web

HOW? Como será

fornecido (mídia,

formato,

tecnologia)

Será disponibilizado em PDF e armazenado em diretório

privado no servidor da empresa

HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo destas informações é estimado em

$ 200,00

WHO? Quem necessita Time do projeto

WHICH/WHAT? Qual informação? Cronograma de atividades atualizado e cronograma de

custos atualizado

85

WHY? Porque? Para realizar o direcionamento do time do projeto ao

sucesso do projeto

WHEN? Quando

necessitarão dela?

Semanalmente


disponibilizada?

Através de servidor SVN

HOW? Como será

fornecido (mídia,

formato,

tecnologia)

Será fornecido em formato de arquivo do Project e WBS

Chart

HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo estimado é de $10,00

WHO? Quem necessita Usuários

WHICH/WHAT? Qual informação? Estacionamentos cadastrados, vagas disponíveis e

serviços oferecidos por cada estacionamento

WHY? Porque? Para auxiliar a escolha e a previsão de gastos com

estacionamentos em deslocamento

WHEN? Quando

necessitarão dela?

Em tempo real


disponibilizada?

Via portal Web e App android

HOW? Como será

fornecido (mídia,

formato,

tecnologia)

Será disponibilizado via pagina HTML e PHP

86

HOW MUCH? Quanto custará? Custo estimado para a produção da infra estrutura do

software é de $ 3420,00

WHO? Quem necessita Entidade reguladoras

WHICH/WHAT? Qual informação? Relatórios jurídicos de conformidade com as leis do setor

WHY? Porque? Para aprovação do projeto e concorrência em licitações

WHEN? Quando

necessitarão dela?

Quando forem solicitadas ao corpo da empresa


disponibilizada?

Em arquivos e pastas físicas no escritório da empresa

HOW? Como será

fornecido (mídia,

formato,

tecnologia)

Será fornecido em papel autenticado

HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo estimado é de $1000,00

Tabela 29 - Matriz 5W2H do processo de comunicação.

87

Atas de reunião

As atas de reunião tem como objetivo registrar tudo aquilo que foi discutido durante

um processo de comunicação, onde, todas as considerações feitas durante o processo são

armazenadas e recebem um “OK” de ambas as partes, servindo, assim, como um registro

formal de todos os acordos firmados e compromissos assumidos.

Exemplo de relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são

apresentados a seguir.

Os relatórios listados a baixo são somente ilustrativos para demonstrar quais serão os

dados a serem reportados. O responsável por manter o relatório sempre atualizado será o Eng.

Adriano Silva, que deverá revisar semanalmente os dados e gerar um PDF que será

armazenado na área administrativa do board da empresa, no portal Web. Também fica de sua

responsabilidade apresentar ao sponsor do projeto todos os dados solicitados.

Status Report:

Este relatório tem o objetivo de demonstrar o andamento do projeto através das

analise das curvas S planejadas para a linha de base do projeto com as curvas S reais do

projeto até o ponto analisado e a progressão dos desvios até o fim do projeto.

Responsável: Eng. Adriano Silva

Figura 9 - Exemplo de relatório de Status Report.

88

Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)

Para auxilio a transparecer o processo e comunicação haverá um software de EPM

proprietário adicionado na área administrativa do portal Web do projeto. Este ambiente,

inicialmente, atuara como um ambiente de interação e armazenamento de documentos

virtuais. Para auxilio as vídeos conferências, será utilizado o hangout, do google + e o Skype

da Microsoft.

Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Para o facilitar os processos de comunicação prevê-se um budget de $ 1420,00 que

deverá ser utilizado para a produção do portal Web e suas funções administrativas.



Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

Os processos de comunicação devem ser continuamente aprimorados para que haja

total transparência e este plano de projeto deve ser revisto de 15 em 15 dias para analise de

conformidade, eficácia e eficiência dos processos de comunicação empregados.




APROVAÇÕES




Data

18/06/2015

89

4.10. Plano de gerenciamento de riscos e respostas aos riscos


PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento dos riscos

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento dos riscos é dividido em 6


Planejar o gerenciamento dos riscos: este processo tem o objetivo de definir como

conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para um projeto. Tem como principais

entradas o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e principal saída o

plano de gerenciamento dos ricos.

Identificar os riscos: este processo tem o objetivo de determinar que riscos podem

afetar o projeto e documentar suas características. Tem com principais entradas o plano de

gerenciamento de custos, plano de gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento da

qualidade, plano de gerenciamento dos recursos humanos, a linha de base do escopo, a

estimativa de custo das atividades, a estimativa de duração das atividade e o registro das

partes interessadas e como principal saída o registro dos ricos.

Executar a análise qualitativa dos riscos: este processo tem o objetivo de priorizar

os riscos para uma analise adicional ou ações pela avaliação combinada de suas

probabilidades de ocorrência e impacto. Tem como principal entrada o registro de riscos e

principal saída a atualização dos documentos do projeto.

Executar a análise quantitativa dos riscos: este processo tem o objetivo de analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto como um todo. Tem

90

como principais entradas o plano de gerenciamento dos custos, o plano de gerenciamento do

cronograma e o registro de riscos e principal saída a atualização dos documentos do projeto.

Planejar respostas aos riscos: este processo tem o objetivo de desenvolver ações

ou opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Tem

como principal entrada o registro dos ricos e principal saída a atualização dos documentos do

projeto.

Controlar os riscos: este processo tem o objetivo de implementar o plano de

respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais,

identificar novos riscos e avaliar a efetividade dos processos de risco durante o projeto. Tem

como principais entradas o registro de riscos e os dados de desempenho do trabalho e

principal saída as requisições de mudança.

RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

O RBS do projeto deve apresentar e listar todos os riscos identificados nas áreas de

ambiente:

Externos: esta categoria de riscos tem o objetivo de identificar riscos externos ao

ambiente do projeto. Estes riscos devem listar as ameaças e oportunidades referentes ao

cenário brasileiro quando o projeto for concluído;

Internos: esta categoria de riscos tem o objetivo de identificar os riscos internos ao

ambiente do projeto. Estes riscos devem listar as ameaças e oportunidades referentes ao

ambiente de trabalho, equipe, empresa, escritório, entre outros.

Técnicos: esta categoria de riscos tem o objetivo de identificar os riscos técnicos

do projeto. Estes riscos devem listar as ameaças ou oportunidades referentes as expertises do

time do projeto, tecnologia existentes, infraestrutura, entre outros aspectos relacionado a itens

técnicos.

Gerenciais: esta categoria tem o objetivo de identificar os riscos relacionados a

gestão do projeto.

91

Riscos identificados

Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente

apresentada estão apresentados na estrutura a seguir.

Figura 10 - Estrutura Análitica de RIscos (EAR).

Estes riscos foram identificados pelo time do projeto em reunião utilizando

ferramenta de Brainstorming.

Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e

gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir:

Probabilidade

Baixa – este nível é correspondente a probabilidade de ocorrência menor que 20%.

Média – este nível é correspondente a probabilidade de ocorrência entre 20% e 80%

Alta – este nível é correspondente a probabilidade de ocorrência maior que 80%

92

Impacto

Baixo – este nível descreve impactos menores que 10% no custo do projeto

Médio – este nível descreve impactos entre 10% e 20% no custo do projeto

Alto – este nível descreve impactos maiores que 20% no custo do projeto

Matriz de probabilidade e impacto => exposição

Probabilidade Exposição ao Risco = P x I

Alta (0.9) 0.09 0.18 0.27

Média (0.5) 0.05 0.1 0.15

Baixa (0.1) 0.01 0.02 0.03

Baixo (0.1) Médio (0.2) Alto (0.3)

Escala de Impacto

Tabela 30 - Matriz de exposição ao risco.

Id Data Categoria Descrição do Risco % $ Expos.

1 19/06/2015 Externos Dólar Alta Alto 0.27

2 19/06/2015 Externos Não encontrar investidor Média Alto 0.15

3 19/06/2015 Externos Concorrência Média Médio 0.1

4 19/06/2015 Externos Publico Alvo Média Alto 0.15

5 19/06/2015 Internos Engajamento Baixo Médio 0.02

6 19/06/2015 Internos Diferenças culturais Baixo Baixo 0.01

7 19/06/2015 Internos Aderência aos processos Baixa Médio 0.02

8 19/06/2015 Técnicos Performance Média Alto 0.15

9 19/06/2015 Técnicos Qualidade Baixa Alto 0.03

93

10 19/06/2015 Técnicos Escopo Alta Alto 0.27

11 19/06/2015 Técnicos Tecnologia Média Alto 0.15

12 19/06/2015 Gerenciais Estimativas Média Alto 0.15

13 19/06/2015 Gerenciais Controle Baixa Alto 0.03

14 19/06/2015 Gerenciais Patentes Baixa Alto 0.03

15 19/06/2015 Gerenciais Legislação Baixa Médio 0.02

Tabela 31 - Matriz de registro de riscos.

0

1

2

3

4

5

6

7

Baixo Médio Alto

Baixa

Média

Alta

Figura 11 - Gráfico de Riscos x Exposição.

Quantificação dos riscos

Não foi utilizado processo de quantificação dos riscos pois não existia nenhum dado

estatístico de projetos anteriores.

Riscos x Exposição

94

Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

Figura 12 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de riscos.

Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas

para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco % $ Resposta Descrição Custo Com o

tempo

1.3.1 Viabilidade

de negócio

Dólar Alta Alto Mitigar o

impacto

Antecipar a aquisição

de produtos

importados

+ou-

$ 200,00

Aumenta

o grau de

certeza

1.3.2 Viabilidade

de negócio

Não encontrar

investidor

Média Alto Aceitar

ativamente

Dar continuidade aos

projetos com recursos

próprios e continuar

buscando parcerias a

medida que o projeto

for evoluindo e o

protótipo for tomando

forma

$ 1000,00 Agrava

1 Fechamento Concorrência Média Médio Evitar Desenvolver o projeto $ 2000,00 Agrava

95

Item Fase Risco % $ Resposta Descrição Custo Com o

tempo

no menor prazo

possível, respeitando a

restrição pentagonal

1 Fechamento Público Alvo Média Alto Mitigar a

probabilidade

Aplicar estratégias de

marketing para maior

divulgação e técnicas

de vendas para maior

aderência de

estacionamentos

$ 300,00 Atenua

1.1 Software Performance Média Alto Mitigar a

probabilidade

Utilizar um hardware

de alta performance e

aplicar técnicas

otimização de

processamento

$ 100,00 Aumenta

o grau de

certeza

1.1 /

1.2

Software e

Hardware

Escopo Alta Alto Mitigar a

probabilidade

Realizar reuniões de

abertura de fases do

projeto para discussão

sobre escopo

$ 25,00 Agrava

1.2 Hardware Tecnologia Média Alto Evitar Adquirir o máximo de

tecnologias conhecidas

$ 0,00 Agrava

1 Projeto Estimativas Média Alto Mitigar a

probabilidade

Monitorar diariamente

os desvios na

estimativa e melhorar

o plano do projeto e os

processos de

desenvolvimento

$ 0,00 Agrava

Tabela 32 - Matriz de respostas aos riscos

96

Reservas de contingência

Reservas de Contingência

Gerente de projetos $ 1500,00

Engenheiro Elétrico $ 1500,00

Comercial $ 500,00

Tabela 33 - Reservas de contingência.

Gerente de projetos – autonomia para utilizar as reservas de contingência para

responder aos riscos, de acordo com o plano de resposta aos riscos definido no item 4.10 deste

projeto.

Engenheiro elétrico – autonomia para utilizar as reservas de contingência para

viabilizar produção de hardware protótipo.

Comercial – autonomia para utilizar as reservas de contingência para viabilizar o

negócio buscando investidores.

Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos do projeto devem ser monitorados diariamente e sua ocorrência deve

disparar o processo de resposta ao risco definido neste plano. Também devem ser realizadas

reuniões mensais para analise, atualização de registro de riscos e levantamento de outros

riscos que forem surgindo ao longo do ciclo de vida do projeto.

Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

Para executar planos de contingência e resposta aos riscos será reservado 30% do

budget do projeto.




97

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos deve ser atualizado sempre que um risco

identificado se torne realidade ou deixe de impactar o projeto. Uma vez ao mês deve ser

realizada uma reunião para análise de registro de riscos e levantamento de novos riscos ao

projeto.




APROVAÇÕES




Data

19/06/2015

98

4.11. Plano de gerenciamento de aquisições


PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN



Descrição dos processos de gerenciamento de aquisições

Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de aquisições é dividido em 4


Planejar o gerenciamento das aquisições: este processo tem o objetivo de

documentar as decisões de compra do projeto, especificar a estratégia e identificar potenciais

fornecedores. Tem como principais entradas a documentação de requisitos, o registro de

riscos, o requisito de recursos das atividades, o cronograma do projeto, a estimativa de custo

das atividade e o registro das partes interessadas e principais saídas o plano de gerenciamento

das aquisições, a declaração de trabalho das aquisições, os documentos de aquisições e a

decisão de comprar ou fazer.

Conduzir as aquisições: este processo tem o objetivo de obter resposta dos

fornecedores, selecionar fornecedores e celebrar contratos. Tem como principais entradas os

documentos de aquisições, os critérios para seleção de fornecedores, as propostas dos

fornecedores e a decisão de comprar ou fazer e principal saída os fornecedores selecionados.

Controlar as aquisições: este processo tem o objetivo de gerenciar o

relacionamento das aquisições, monitorar o desempenho do contrato e fazer as correções e

mudanças necessárias. Tem como principais entradas os documentos de aquisições, os

contratos e as requisições de mudanças aprovadas e principal saída as requisições de

mudanças.

99

Encerrar as aquisições: este processo tem o objetivo de terminar cada processo de

aquisição do projeto, verificando que todo o trabalho e entregáveis foram realizados e estão

em conformidade com o que foi solicitado. Tem como principal entrada os documentos de

aquisições e principal saída as aquisições encerradas.

Gerenciamento e tipos de contratos

Este projeto prevê a utilização de contratos de preço fixo somente, uma vez que serão

realizadas aquisições de serviços de host, serviços GSM, placas de circuito impresso e

componentes eletrônicos.

Critérios de avaliação de cotações e propostas

Para a contratação dos serviços de host serão analisados os seguintes fatores:


Configuração de

Hardware (x2)

Baixa Média Alta

0.1 0.2 0.3

Latência de rede (x3)

0 a 100 ms 101 a 300 ms 301 a 500 ms

0.3 0.2 0.1

Valor por usuário

simultâneo conectado

(x5)

até $ 1,00 $ 1,01 até $ 2,50 $ 2,51 até $ 5,00

0.3 0.2 0.1

Tabela 34 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 1.

Para a contratação dos serviços GSM serão analisados os seguintes fatores:


Velocidade da banda

(x2)

3G 3GH 4G

0.1 0.2 0.3

Volume de trafego (x3) Até 1 MB De 1 MB à 5 MB De 5 MB à 10 MB

100

0.1 0.2 0.3

Valor por chip (x5)

até $ 2,50 $ 2,51 até $ 5,00 $ 5,01 até $ 7,50

0.3 0.2 0.1


Para a contratação dos serviços de produção de placas de circuito impresso serão

analisados os seguintes fatores:


Tempo de entrega, a

partir do pedido, em

região metropolitana

de SP (x2)

3 dias úteis 5 dias úteis 7 dias úteis

0.1 0.2 0.3

Valor de 10 peças da

central (x5)

até $ 10,00 / p $ 10,01 / p até $ 20,00 /

p

$ 20,01 / p até $ 30,00

/ p

0.3 0.2 0.1

Valor de 100 peças

da central (x5)

até $ 1,00 / p $ 1,01 / p até $ 2,00 / p $ 2,01 / p até $ 3,00 /

p

0.3 0.2 0.1


Para a compra dos componentes eletrônicos deverá ser realizado até 3 orçamento e

contratada a proposta de preço mais baixo uma vez que estes componentes são padronizados e

são indexados pelo seu partnumber.

101

Avaliação de fornecedores

Para a avaliação dos serviços de host serão analisados os seguintes fatores:

É considerado satisfatório um nível de queda do servidor inferior a 3 ocorrências

por mês, podendo-se haver uma reavaliação do fornecedor caso essa restrição seja quebrada

por 2 meses seguidos.

Para a avaliação dos serviços de GSM serão analisados os seguintes fatores:

Garantia de conexão em modo 3G High em pelo menos 70% das localidades onde

a central será instalada;

Garantia de 100% das centrais com conexão de internet;

Para a avaliação dos serviços de impressão de placas de circuito impressos serão

analisados os seguintes fatores:

Garantia de capacidade de produção de 10 x da quantidade média dos pedidos;

Garantia que o circuito suporta temperaturas entre 40 e 90 graus celcius;

Garantia de aproveitamento de 95% do lote enviado.

Frequência de avaliação dos processos de aquisições

Os processos de aquisição devem ser avaliados mensalmente e no caso do

descumprimento das premissas aqui dispostas deve ser analisado a troca do fornecedor de

serviço e/ou quebra de contrato.

Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

Para realizar o gerenciamento das aquisições será alocado 10% do budget do projeto

e este valor deverá ser aplicado para gestão dos contratos e aquisição de componentes

eletrônicos.




102

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições deve ser atualizado sempre que um novo

contrato for firmado para que haja uma avaliação dos critérios definidos e uma atualização e

melhoria das tabelas de avaliação dos fornecedores.




APROVAÇÕES




Data

22/06/2015

103

4.12. Plano de gerenciamento de stakeholders


Plano de Gerenciamento de Stakeholder

STAKEHOLDER MANAGEMENT PLAN



Este plano tem como objetivo identificar as partes interessadas no projeto e adequar

as ações que serão tomadas de forma que seja possível alcançar o sucesso do projeto com o

maior apoio e envolvimento possível. Segundo o guia PMBOK 5 [3] o gerenciamento das

partes interessadas é dividido em 4 processos, são eles:

Identificar as partes interessadas: este processo tem como objetivo identificar

todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto e documentar informações

relevantes sobre seus interesses, envolvimentos e suas influencias no sucesso do projeto. Tem

como principal entrada o termo de abertura do projeto e principal saída o registro de partes

interessadas.

Planejar o gerenciamento das partes interessadas: este processo tem como objetivo

desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para engajar efetivamente todas as

partes interessadas durante todo o projeto. Tem como principal entrada o registro de partes

interessadas e principal saída o plano de gerenciamento de partes interessadas.

Gerenciar o engajamento das partes interessadas: este processo tem como objetivo

comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas expectativas e

necessidades, endereçar os problemas assim que eles ocorrerem e promover o engajamento

das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Tem como principais entradas

o plano de gerenciamento das comunicações e o registro de mudanças e principal saída as

requisições de mudanças.

Controlar o engajamento das partes interessadas: este processo tem como objetivo

monitorar o relacionamento global das partes interessadas do projeto e ajustar estratégias e

104

planos para engajá-los. Tem como principais entradas os registros de problemas e dados sobre

o desempenho do trabalho e principal saída as requisições de mudança.

Identificação das partes interessadas

Nome do StakeHolder Cargo Mutualidade*

Patrocinador Executivo Alta

Donos de estacionamentos Executivo Alta

Time do projeto Operacional Media

Usuários Público Media

CET Órgão Público Alta

Empresas de marketing Empresa privada Baixa

Fornecedores de serviços de

host

Empresa privada Baixa

Fornecedores de placas de CI Empresa privada Média

Fornecedores de

componentes eletrônicos

Empresa privada Média

Concessionária de tarifação

de catracas (Ex.: Sem Parar,

Shoppings, etc.)

Empresa privada Alta

Secretária de transportes SP Órgão Público Alta

Tabela 37 - Identificação das partes interessadas.

O levantamento das partes interessadas foi feito utilizando técnicas de Brainstorming

considerando o público alvo, a ligação direta com o produto de software gerado pelo projeto,

App Android e Portal Web, seja utilizando ou comprando espaços de marketing, dependência

de empresas fornecedoras e ligação com o sistema de transito do estado de São Paulo.

105

No decorrer do ciclo de vida do projeto deverá ser feita uma análise sobre a inclusão

de mais partes interessadas e revisão sobre as mudanças de prioridades ou grau de influência

dado inicialmente. Esta análise deve levar em consideração o ambiente de atuação,

inicialmente sendo na grande São Paulo, mas podendo expandir para regiões interioranas e

outros estados, parceiros de negócios, patrocinadores, concorrentes, patentes e cenários

internacionais.

Priorização das partes interessadas

Urgência

Leg

. Nome Cargo Poder Prox. Valor Ação Prioridade

Patrocinador Executivo

Muito

Alto

Muito

Baixa Bloqueador

Manter

satisfeito 0

Donos de

estacionamentos Executivo Baixo Baixo

Desacelerad

or Monitorar 0

Time do projeto Operacional Alto Muito

Alta Aliado

Gerenciar

com

atenção

1

Usuários Público

Muito

Baixo

Muito

Baixo

Desacelerad

or Monitorar 2

CET Órgão Público Alto Baixo Bloqueador

Manter

satisfeito 2

Empresas de

marketing

Empresa

privada

Muito

Baixo

Muito

Baixo

Desacelerad

or Monitorar 2

Fornecedores de

serviços de host

Empresa

privada Alto Alta Aliado

Gerenciar

com

atenção

1

Fornecedores de

placas de CI

Empresa


Gerenciar

com

atenção

1

Fornecedores de

componentes

Empresa

privada Baixo Alta

Membros da

rede

Manter

informado 1

106

eletrônicos

Concessionária de

tarifação de

catracas (Ex.: Sem

Parar, Shoppings,

etc.)

Empresa

privada

Muito

Alto

Muito

Baixa Bloqueador

Manter

satisfeito 0

Secretária de

transportes SP Órgão Público Alto Baixo Bloqueador

Manter

satisfeito 1

Tabela 38 - Priorização das partes interessadas.

As partes interessadas foram priorizadas segundo a tabela a baixo:


Zero Partes interessadas que são fatores de

sucesso, se apoiadores, ou fracasso, se

resistentes.

Um Partes interessadas que podem influenciar o

andamento do projeto com sua força baseadas

em leis e regulamentações ou em

fornecimento de matéria prima.

Dois Partes interessadas que são afetadas

indiretamente pelo sucesso do projeto.

Tabela 39 - Prioridade das partes interessadas.

107

Figura 13 - Matriz de análise de poder, proximidade e urgência das partes interessadas.

+

- +

Proximidade

Poder Urgência

108

Plano de engajamento das partes interessadas

Urgência Atual Desejável

Leg Nome Cargo Poder Prox. Valor Ação Prior. Recept. Apoio Recept. Apoio


Muito

Alto

Muito

Baixa Bloqueador

Manter

satisfeito 0 Muito Baixo Desconhece Muito Alto Apoiador

Donos de

estacionamentos Executivo Baixo Baixo Desacelerador Monitorar 0 Muito Baixo Desconhece Muito Alto

Conhece ou

apoiador

Time do projeto Operacional Alto Muito

Alta Aliado

Gerenciar

com

atenção

1 Muito Alto Apoiador Muito Alto Apoiador

Usuários Público

Muito

Baixo

Muito

Baixo Desacelerador Monitorar 2 Alto Desconhece Muito Alto

Conhece ou

Apoiador

CET

Órgão

Público Alto Baixo Bloqueador

Manter

satisfeito 2 Alto Desconhece Alto Neutro

Empresas de

marketing

Empresa

privada

Muito

Baixo

Muito

Baixo Desacelerador Monitorar 2 Alto Desconhece Muito Alto

Conhece ou

Apoiador

Fornecedores de

serviços de host

Empresa


Gerenciar

com 1 Alto Neutro Alto Neutro

109

atenção

Fornecedores de

placas de CI

Empresa


Gerenciar

com

atenção

1 Alto Neutro Alto Neutro

Fornecedores de

componentes

eletrônicos

Empresa

privada Baixo Alta

Membros da

rede

Manter

informado 1 Alto Neutro Alto Neutro

Concessionária

de tarifação de

catracas (Ex.:

Sem Parar,

Shoppings, etc.)

Empresa

privada

Muito

Alto

Muito

Baixa Bloqueador

Manter

satisfeito 0 Muito Baixo

Desconhece/

Resistente Muito Alto

Conhece ou

Apoiador

Secretária de

transportes SP

Órgão

Público Alto Baixo Bloqueador

Manter

satisfeito 1 Alto Desconhece Alto Neutro

Tabela 40 - Plano de engajamento das partes interessadas.

110

Plano de comunicação

Nome Cargo Propósito Método Quem? Frequência


Proposta comercial de patrocínio /

reuniões de “status report”.

Reuniões, feiras tecnológicas,

submissão do projeto em

aceleradoras / chamadas em

conferência, e-mail e relatórios

executivos

Adriano Silva Diariamente até fechar um ou

mais contratos de patrocínio e

em atendimento as clausulas

contratuais exigidas.

Donos de

estacionamentos Executivo

Proposta comercial de parceria. Reuniões e marketing ativo Adriano Silva Após termino de protótipo, para

implantar em um

estacionamento piloto, e

semanalmente após concluir o

projeto piloto e obter um case

de sucesso.

Time do projeto Operacional Andamento do projeto em nível de

pacotes de trabalho

Reuniões William Strafacce

Soares

Semanalmente.

Usuários Público Propagandas sobre o App Marketing Passívo Rafael Oliveira Diariamente após implantação

de projeto piloto.

CET Órgão

Público

Documentos de legislação Formulários Rafael Oliveira Se necessário.

Empresas de

marketing

Empresa

privada

Proposta comercial de divulgação da

App / proposta comercial de venda de

Reuniões e Marketing Ativo Adriano Silva Diariamente após implantação

de projeto piloto.

111

espaços direcionados a marketing e

propaganda, tanto no portal web como

na App

Fornecedores de

serviços de host

Empresa

privada

Requisitos de qualidade relacionados a

configuração de servidores

E-mail e reuniões William Strafacce

Soares

Após término de protótipo.

Fornecedores de

placas de CI

Empresa

privada

Requisitos para a fabricação do

hardware

E-mail Rafael Alexandre

de Oliveira

Após término de design de placa

da central e sensor.

Fornecedores de

componentes

eletrônicos

Empresa

privada

Lista de componentes eletrônicos E-mail Rafael Alexandre

de Oliveira

Após término de design de placa

da central e sensor.

Concessionária

de tarifação de

catracas (Ex.:

Sem Parar,

Shoppings, etc.)

Empresa

privada

Proposta comercial de integração com

sistema controlador de catracas

Reuniões Adriano Silva e

William Strafacce

Soares

Após fechamento de contrato de

implantação com shoppings e

estacionamentos que utilizam

este sistema

Secretária de

transportes SP

Órgão

Público

Documentos de legislação Formulários Rafael Oliveira Se necessário.

Tabela 41 - Plano de comunicação com as partes interessadas.

112

A monitoria da efetividade da comunicação deverá ser realizada através do

levantamento e análise dos valores gastos para realizar as comunicações versus os contratos

fechados, valores e conformidade com os requisitos de escopo, tempo e custos do projeto.

Caso esta análise resulte em impactos de escopo acima de 10% e impactos de tempo ou custos

acima de 20%, deverá ser contratada ajuda de uma consultoria para auxiliar e melhorar os

processos de comunicação definidos no plano de comunicação.




APROVAÇÕES




Data

23/06/2015

113

5. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi identificar a necessidades de tecnologia existentes nos

setores de tráfego da capital paulista e sugerir um protótipo de uma solução inovadora que

facilitará a vida dos condutores de veículos automotores. Utilizando-se desta proposta de

software o usuário poderá identificar facilmente as opções de parques de estacionamentos

disponíveis próximos a sua localização atual ou futura, podendo se preparar para os desafios

que irá encontrar para estacionar seu veículo e quais os serviços, fora guarda segura do seu

veículo, os estacionamentos oferecem. É previsto que este projeto sofrerá uma evolução para

melhor se adaptar as necessidades dos seus clientes e usuários conforme for havendo feedback

dos mesmos e conforme for surgindo novas tecnologias que facilitem os processos de

acessibilidade e performance de aplicativos em dispositivos smartphones que sejam

superiores aos da realidade atual.

114

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] M. Pinho, “Globo São Paulo,” 15 02 2014. [Online]. Available: http://g1.globo.com/sao-

paulo/noticia/2014/02/sao-paulo-registra-maior-crescimento-da-frota-de-carros-em-tres-

anos.html. [Acesso em 03 06 2015].

[2] Smart Parking Ltd, “Smart Parking,” 07 2013. [Online]. Available:

http://www.smartparking.com/. [Acesso em 02 2014].

[3] PMI - Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK®), Pennsylvania: GlobalStandard, 2013.

[4] Freescale Semiconductor, Inc., “Freescale,” Freescale Semiconductor, Inc., 2004-2015.

[Online]. Available: http://www.freescale.com. [Acesso em 17 6 2015].

[5] Project Management Institute, Inc., “PMI - Project Management Institute,” Project

Management Institute, Inc., 2015. [Online]. Available: http://www.pmi.org/. [Acesso em

02 2015].

william strafacce soares

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