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Revista VPrêmioABT [ � ]

[ � ] Revista VPrêmioABT


Topázio Silveira Neto (Softway) – presidenteMarcelo Rissato (Veja Net) – vice-presidente Administrativo-FinanceiroCarlos Umberto Allegretti – diretor-executivo da ABT.

Vice-presidentes:Agnaldo Calbucci (Atento)Alexandra Periscinotto (SPCom)Ana Dávalos (Editora Abril)Ana Maria Monteiro (AM3)Claudia Garbin (Sky)James Meaney (Contax)Miguel Cui (Dedic)

Conselho Fiscal – Titulares:Sebastião Divino (ACS)Marcelo Yellos (Teleperformance)Jéferson Catanhede (Citibank)

Suplentes:Ana Elisa Ferreira (Univoz)Eliana de Almeida (On Line)Maria de Fátima Gallo (Call Sation)

Conselho Consultivo:Adrien Cunha (Vermont)Alessandro Goulart (Softway)Alexandre Jau (TMKT)Ana Maria Leandro (AML)Beatriz Pinto (Itaú)Celina Gazeti (Gazeti, Sardelli & Assoc)Diogo Morales (TMS)Fernanda Avanzi (Customer 1st)Flavio Difini Leite (Classimarketing)Izidro Pedro Santos (TRD)José Luiz Sanches (Redline)Marco Antonio Theodoro (CSU)Lucas Mancini (Voxline)Luiz Mattar (Telefutura)Marcelo Frontini (Amex)Marcelo Martins (Meta)Paulo Moura (Telesoluções)Rogério Rocha (Credicard)Valdik Guerra (Contractors)

Diretora Superintendente:Anna Maria do Prado

Organização do Prêmio ABT: Garrido Marketing - (11) 3801-2843


Editorial

Foi com satisfação que a Associação Brasileira de Telemarketing recebeu a notícia que a categoria de Melhor Contribuição em Recursos Humanos foi uma das mais concorridas da quinta edição do Prêmio ABT. É a comprovação de que as empresas do país estão investindo cada vez mais na capacitação e no bem-estar de seu principal patrimônio: o colaborador.

Há tempos que o setor de call center vem se firmando como porta de entrada para jovens em seu primeiro emprego. Segundo estimativas da ABT, 45% dos nossos 615 mil funcionários (até o final de 2005) têm entre 18 e 25 anos e nenhuma experiência formal prévia. O interessante é que esse jovem aprende, nas empresas, a trabalhar em equipe, a tratar com consumidores e a lidar com tecnologia de ponta. Prepara-se, assim, para um segundo emprego ou para o crescimento dentro do próprio segmento, que já oferece boas oportunidades de evolução profissional. Em contrapartida, há também espaço para as mulheres com mais de 40 anos, que desejam retornar ao mercado de trabalho.

Para atender a esta demanda, proliferam no país cursos voltados ao mercado de call center, inclusive em nível superior. O livro “Brasil: Pólo de Qualidade em Call Center – Cases de Excelência no Relacionamento com o Cliente”, recém-lançado pela ABT (veja reportagem na página 26) tem recebido inúmeros pedidos de professores universitários, que pretendem utilizá-lo em suas aulas sobre atendimento ao consumidor. Nossa expectativa é de que, tanto os cursos como o livro, colaborem no esforço pela profissionalização do setor. Como já é de conhecimento do mercado, esse tem sido um dos grandes desafios da ABT e de suas entidades parceiras (Abemd e Abrarec), que acabam de lançar um novo Código de Ética, a ser seguido por todas as centrais de atendimento.

Quanto à ética e profissionalismo no setor, o Prêmio ABT tem papel fundamental e consolidado. A premiação, desde seu primeiro ano, tem servido de vitrine para centenas de iniciativas criativas, pioneiras e exemplares no relacionamento com o cliente – além, é claro, das cada vez mais comuns ações de cidadania, reconhecidas pela categoria Responsabilidade Social. Daí o orgulho da ABT em notar que o troféu do Prêmio seja tão cobiçado e disputado. Que tudo isso sirva de incentivo para as empresas seguirem inovando em busca de novos caminhos para se aperfeiçoar e encantar seus clientes.

Topázio Silveira NetoPresidente da Associação Brasileira de Telemarketing

O prêmio da excelência


Tapete vermelho para o call center

O Hino Nacional, cantado pelos jovens dos Meninos do Morumbi, já sinalizava que a noite seria especial. Foi assim que

Associação Brasileira de Telemarketing deu início à cerimônia da quinta edição do Prêmio ABT, conside-rado hoje um dos maiores eventos corporativos do

Com mais de �.�00 convidados no Clube Monte Líbano, em São Paulo,

a quinta edição do Prêmio ABT consagra �� histórias de sucesso no

setor de telemarketing

EVENTO

Brasil.. Contagiado pela alegria dos garotos, o presidente da ABT, Topázio Silveira Neto, apontou semelhanças entre os adolescentes e promissores músicos e o call center brasileiro: “Ambos são exemplo de perseverança que resultou em sucesso”. A perseverança do segmento, segundo Silveira Neto, ficou evidenciada neste ano pela implementação do novo Código de Ética para centrais de atendimento, pelo projeto da norma de auto-regulamen-tação, pelo lançamento do livro Brasil: pólo de qualidade em call center, que reúne �0 cases de excelência, pela criação de �0 mil novos empregos até dezembro e, em especial, pelas histórias de superação e excelência dos �� vencedores do Prêmio ABT em �00�.

Neste ano, �� iniciativas de �� empresas foram


consagradas na cerimônia, além de Alexandre Jau, presidente da TMKT, eleito “Executivo do Ano”. Com cinco troféus, sendo dois deles de ouro, a Atento Brasil conquistou o maior número de troféus da noite, seguida pelo Banco Real (�) e pela Softway Contact Center (�). Entre as empresas terceirizadas de call center, destacaram-se também ACS (três tro-féus), Contax, Telefutura e Teleperformance Brasil (dois troféus cada). Entre as empresas com centrais próprias de atendimento, o Banco Real foi seguido por DIRECTV (�), Chevron (�), AES Eletropaulo (�) e Credicard (�).

A Teleperformance foi premiada por seus dois talentos, Marco Aurélio Cerqueira (vencedor na categoria melhor gerente) e André dos Santos Rocha (melhor operador). Já a supervisora do ano foi Dagmar de Souza Silva, da goiana Call Contact Center. Destaque também para o Prêmio ABT de Jornalismo, vencido por Nadja Sampaio, de O Globo, Beatriz Rodrigues, do telejornal SPTV (Glo-bo), Monica Serrano, da revista UpDate, Eduardo Vasques da Consumidor Moderno, e Karina Lignelli, do Diário de S. Paulo. Eles foram os autores das melhores reportagens recentes sobre o setor de call center.

A jornalista Adriana de Castro, âncora da Rede Mulher e apresentadora da cerimônia, se disse surpresa com a magnitude do evento. “Estou acos-tumada a entregar prêmios, mas este em especial foi tocante. Quando anunciava os troféus da noite, via a alegria e a emoção estampadas nos rostos dos vencedores, que não se limitavam a subir ao palco sozinhos. Ao receber o prêmio, faziam questão de partilhar com toda a equipe. Via-se por que eram

vencedores: o trabalho em conjunto e a garra transpare-ciam”, elogiou.

O público da noite, superior a �.�00 convidados, incluía empresários do setor, patrocinadores, jurados, for-necedores, jornalistas e, claro, funcionários das empresas premiadas, que comemoravam, feito torcedores em um estádio, cada troféu conquistado. “Para as empresas, o re-conhecimento como vencedora é a melhor ferramenta de marketing. O troféu do Prêmio ABT dá enorme visibilidade”, aponta Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing, responsável pela metodologia e organização do Prêmio, que contou com patrocínio da Siemens, da Editora Abril e da Affair Telecomunicações.

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Geografia São Paulo ainda concentra a maioria das empresas e iniciativas em call center, mas outros Estados já começam a demonstrar sua força. Na quinta edição do Prêmio ABT, �0% dos cases inscritos vieram de fora dos limites paulistas. Foram premiadas iniciativas de Brasília, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

IlustresTrês presenças ilustres marcaram presença na quinta edição do Prêmio ABT: o secretário do Emprego e Relações do Trabalho no Estado de São Paulo, Walter Caveanha, a representante do Instituto Mexicano de Telemaketing, Esperanza Ocampo Pérez, e Roberto Rios, assessor da secretária municipal Mara Gabrilli, da pasta especial da Pessoa com Deficiência e Mobilidade Reduzida.

As preferidasSe o Prêmio ABT serve de termômetro para o mercado, é sinal de que os investimentos em recursos humanos e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) estão em alta. As duas categorias foram as mais concorridas da premiação.

Na academia...A ABT participa de duas pesquisas sobre o setor de call center. A primeira é o Global Call Center Industry Project, coordenado internacionalmente pelas Universidades de Sheffield (Reino Unido) e Cornell (EUA) em �� países e, no Brasil, pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP. Os resultados preliminares já estão disponíveis, ainda que o estudo comparativo global esteja previsto para o início do ano que vem.

...Raio-XJá o Estudo Técnico-Científico da Saúde Física e Mental nas Centrais de Telemarketing será o mais abrangente levantamento já feito sobre as condições de trabalho e a promoção da saúde no setor brasileiro de call center, a partir de uma análise biomecânica, organizacional, tecnológica, cognitiva e ambiental das centrais de atendimento e dos funcionários. A coordenadora do estudo, a ergonomista e fisioterapeuta Claudia Nammour Rossi, coletará amostras a partir de um universo de ��0 mil trabalhadores.

Cases bem preparadosUm dos ingredientes de sucesso da quinta edição do Prêmio ABT foram os workshops, realizados entre maio e julho, com orientações sobre a premiação, exemplos de iniciativas vencedoras e dicas para a preparação de cases. A apresentação ficou a cargo de Miriam Garrido, especialista na elaboração de cases e sócia da Garrido Marketing.Os workshops foram realizados em Brasília, Curitiba, Recife e São Paulo, com média de �0 participantes em cada um. A iniciativa deve ser repetida na edição de �00�.

Espaço VipUm dos espaços mais concorridos da cerimônia do Prêmio ABT foi a Sala Abril, patrocinada pelo Grupo Abril. Segundo Ana Dávalos, diretora de Planejamento e Serviços ao Cliente do Grupo, o espaço serviu tanto para reforçar os produtos da empresa (publicações e TVA Digital) quanto criar a interação entre clientes, parceiros e fornecedores convidados. “Foi uma iniciativa oportuna, que consolidou a vocação da Abril para o relacionamento”, completa Ana.

Telenotas

Revista VPrêmioABT [ �� ]

Visibilidade A Garrido Marketing, organizadora do Prêmio ABT, comemora o crescente interesse das empresas em patrocinar e apoiar a realização do evento, destacando que a Siemens teve cota publicitária no Prêmio pelo terceiro ano consecutivo. “O Prêmio é capaz de prover visibilidade diante de toda a cadeia do setor de call center que, pelo seu crescimento, permite muitas oportunidades de negócio. É um canal eficiente para terceirizadas, fornecedoras de tecnologia e empresas com operações de atendimento próprio”, aponta Rafael de Falco Netto, diretor da Garrido.

Top Prêmio ABTACS, Contax, Editora Abril e Softway foram as únicas empresas a serem premiadas em todas as cinco edições do Prêmio ABT.

Visibilidade II “Patrocinar um evento da importância do Prêmio ABT reafirma a política da Affair System de investir e acreditar no mercado de telemarketing, que a cada ano evolui, mostrando a importância do setor para o mundo dos negócios”, reforça Tom Whittaker, diretor internacional da Affair System, uma das patrocinadoras do Prêmio. Neste ano, pela primeira vez fornecedoras de insumos para centrais de call center – Tok Take e Plantronics – se interessaram pelo merchandising da festa. Outras patrocinadoras e apoiadoras do evento de premiação foram Wittel, Grupo Abril, ddCom Systems, Plusoft, Altitude, Buran, ACS, Dedic, DIRECTV, Credicard, Cooperforte, Voxline, GVT e Unilever.

Objeto de desejoA grande estrela do Prêmio ABT tem sido a mesma nos

últimos cinco anos: o troféu, desenhado pelo artista plástico e publicitário Milton Tortella, do Atelier de

Criação. “A idéia é simbolizar a essência do call center: a partir de um único ponto é possível atingir o mundo”, diz Tortella, acostumado a receber elogios pela criação tanto pelo troféu como por toda a comunicação visual

do Prêmio. “As pessoas gostam especialmente que o fone do headset fique bem em frente ao mapa do Brasil,

representando a posição estratégica ocupada pelo país no mercado”, completa.

Os troféus são feitos de bronze fundido. Neste ano, pela primeira vez, foram banhados em três cores: bronze, prata e dourado. Desde a primeira edição do Prêmio

ABT, foram distribuídos cerca de ��0 deles.

Capa de revistaA presença no quinto Prêmio ABT era o suficiente para transformar o convidado em capa de revista. A brincadeira acontecia no espaço reservado à revista Cliente S.A., que fotografou os presentes e colocou-os em capas fictícias da publicação. As imagens foram projetadas durante o evento em uma tela plasma de televisão.As fotografias estão disponíveis no link http://www.callcenter.inf.br/galeria/.

[ �� ] Revista VPrêmioABT

“Ficamos muito honrados com o Ouro, Prata e Bronze recebidos da ABT. Estes

prêmios confirmam o empenho da DIRECTV em atender cada dia melhor

os seus clientes, encantando-os e estabelecendo uma relação cada vez mais

próxima e de confiança”Roger Haick, diretor de Relacionamento com

o Cliente da DIRECTV

“O Prêmio ABT tem um grande impacto no moral da equipe do call center.

Afinal, reconhecimento é o que todos buscamos. O Prêmio oferece justamente isso: um momento de confraternização e

valorização do profissional”Alexandra Periscinoto, presidente da SPCom e Executiva do Ano pelo Prêmio ABT em 2001

“Minha primeira participação no Prêmio ABT foi como jurada. Observando os

cases escritos nos últimos anos, identifico uma melhoria significativa no conteúdo, o que comprova a evolução das empresas e

da própria premiação”Ana Maria Monteiro, vice-presidente da ABT, diretora executiva da AM3(que venceu o V Prêmio ABT na categoria Consultoria em

Telemarketing) e Executiva do Ano pelo Prêmio ABT em 2002

“O mercado reconhece a importância e os clientes se sentem bem ao ver que sua empresa é merecedora de troféus. O orgulho maior pelo Prêmio ABT, no entanto, eu percebo nos funcionários

das operações”Alessandro Goulart, presidente da Softway e Executivo do Ano pelo Prêmio ABT em 2003

“O Prêmio é um indicador de que estamos consolidando ainda mais

nossa empresa como fornecedora de soluções para contact centers e, agora, também com ofertas consistentes de

consultoria de gestão”Carlos Louro, diretor superintendente

da Wittel, patrocinadora da festa do V Prêmio ABT e vencedora na categoria

Consultoria em Telemarketing

“O troféu do Prêmio ABT nos deu a certeza de que nossa central

de atendimento está trilhando o caminho certo. A vitória está sendo compartilhada por toda equipe de vendas e marketing e simboliza um importante diferencial da empresa”

João Carlos Correia da Silva, gerente de Produtos e Vacinas da Glaxo, vencedora

do V Prêmio ABT com o case da consultoria Acesso Direto

“Para quem acompanha o Prêmio desde a primeira edição, fica claro

como ele cresceu de importância no mercado. Hoje, as empresas fazem

questão de trazer seus funcionários e clientes para assistir sua premiação”Vera Thomaz, diretora da Plantronics,

apoiadora do Prêmio ABT

“Para mim, usuária, como a maioria dos brasileiros, dos serviços de telemarketing, é vital o incentivo

ao setor. A emoção que vi no palco sem dúvida vai reverter em melhor atendimento para o

consumidor. Ganhamos todos”

Adriana de Castro, jornalista da Rede Mulher de Televisão e apresentadora do

V Prêmio ABT

Frases

“O mais significativo da profissionalização do setor é que não

é um fato isolado, ou resposta ao interesse exclusivo do cliente e do

prestador de serviço. É o resultado de uma mobilização para formar e educar

profissionais, dentro do que se tem buscado nos �� anos de existência

do call center no Brasil”Ana Dávalos, Diretora de Planejamento

e Serviços ao Cliente do Grupo Abril e Executiva do Ano pelo Prêmio ABT

em 2004

“O troféu Ouro em gestão de pessoas é muito significativo para a ACS, onde

o atendimento com calor humano é mais valorizado do que tecnologia e padronização. A vitória vai ajudar a comprovar, principalmente nas

nossas viagens ao exterior, a qualidade da empresa na capacitação de

seus funcionários”Divino Sebastião de Souza, diretor

superintendente da ACS, que venceu a categoria Melhor Contribuição em Recursos Humanos – Gestão do V

Prêmio ABT

“O salto qualitativo que promovemos nas operações de telemarketing da

Credicard resultaram em um aumento significativo na ativação espontânea das contas vendidas. Isso pode ser traduzido em clientes satisfeitos e fiéis. Os prêmios da ABT são um reconhecimento à seriedade do

trabalho realizado e à capacidade da Credicard de inovar e reinventar-se”

Rogério Rocha, superintendente de Telemarketing da Credicard, que

conquistou dois troféus no V Prêmio ABT

“Como fornecedora de tecnologia, a Siemens considera essencial se associar às boas práticas

em call center defendidas pelo Prêmio ABT e pelo novo Código de Ética. Se os clientes estiverem satisfeitos com o serviço de atendimento, nós

também estaremos”Antonio Carlos Gianotto, jurado e associate

director da Siemens, patrocinadora do V Prêmio ABT

PRECISA TROCAR O ANÚNCIOESTÁ EM BAIXA RESOLUÇÃO E EM TAMANHO MENOR


A tradição prevaleceu: o Executivo do Ano de �00� do setor de call center é,

pelo quinto ano consecutivo, um empresário cuja primeira letra do nome começa com “A”. Depois de Alexandra Periscinoto, Ana Maria Monteiro, Alessandro Goulart e Ana Dávalos, o eleito para receber o troféu mais esperado do Prêmio ABT foi Alexandre Jau, presidente da TMKT Brasil.

Obviamente a questão da le-tra inicial é só uma coincidência na eleição de Jau. A empresa coman-dada pelo executivo expandiu seus negócios em nada menos que ��% no primeiro semestre de �00�. Mantém �.��0 PAs (posições de atendimento) com �,� mil funcio-nários e faturou, em �00�, R$ ��,� milhões.

“Depois de tanto suspense, foi uma grande emoção receber o Prêmio. Mas é um mérito que que-ro dividir com todo o setor”, de-clarou o vencedor, eleito pelo voto secreto dos associados da ABT, ao concorrer com Agnaldo Calbucci, da Atento, Celina Gazetti, da Vox Solution, Divino Souza, da ACS, e Lucas Mancini, da Voxline.

Na entrevista a seguir, conhe-ça as opiniões do Executivo do Ano de �00� sobre o Prêmio ABT,

o mercado de call center e os pro-jetos de auto-regulamentação do setor.

Revista do Prêmio ABT: A que o sr. credita a conquista do prêmio de Executivo do Ano?Alexandre Jau: Tenho �� anos de atuação no mercado de tele-marketing e participei de projetos de aperfeiçoamento de call cen-ters em diversas empresas. Na primeira delas, a Editora Abril, compramos o primeiro DAC (Dis-tribuidor Automático de Chama-das) do Brasil, um equipamento que hoje é usual, mas na época foi uma conquista. Depois, na Editora Globo, ajudei na estruturação de uma central de venda de assinatu-ras e, no Unibanco, participei da equipe que desenvolveu o serviço de atendimento “�0 Horas” e que

Executivo do AnoAlexandre Jau,

presidente da TMKT Brasil, foi eleito como o profissional do setor de

call center em �00�

PERSONALIDADE


incrementou a criação de contas-corrente graças a campanhas de telemarketing ativo. A experiên-cia foi essencial para a abertura da minha empresa, a TMKT, que em �00� completará �� anos.

RPABT: O sr. se surpreendeu ao receber o troféu?AJ: Depois de tanto suspense, foi uma grande emoção receber o Prêmio. Estou realmente muito orgulhoso. Mas não é uma con-quista de uma pessoa só; é um mérito que quero dividir com todo o setor. A grandiosidade da festa é uma demonstração clara da importância do nosso segmento.

RPABT: Se a sua vitória reflete o trabalho na TMKT, qual o se-gredo do sucesso?AJ: O foco da empresa são os inves-timentos em recursos humanos, em especial nas áreas de treinamento e motivação. É preciso muito carinho com a qualificação profissional, esse é o segredo do sucesso. Em um segmento como esse, que usa mão-de-obra intensiva, esses fatores não podem ser descuidados.

RPABT: Quais as expectativas da TMKT para 2006?AJ: Muito trabalho e crescimento. A intenção é aumentar o fatura-mento em �0% no ano que vem. O número de funcionários talvez não cresça na mesma proporção, mas certamente vai aumentar. Além disso, logo no início de �00�, abrire-mos mais dois sites, em São Paulo e Joinville (SC), totalizando três si-tes próprios da TMKT e quatro em clientes.

RPABT: O senhor participou das negociações que levaram à redução do ICMS para as empresas de call center. Que

Perfil do vencedorCasado e pai de três filhos, Alexan-dre Bianchi Jau, �0 anos, começou a carreira na Editora Abril, em ��. Lá comandou, entre outros proje-tos, a circulação da revista Exame e a área de assinaturas. Tem passagens também pela Editora Globo e pelo Unibanco. Em ��, criou a TMKT. Foi vice-presidente da ABT duas vezes e presidente da Abemd. Jau também participou da implementa-ção do Sintelmark.

impacto a redução deve ter no setor? AJ: Muitos projetos de call center acabavam engavetados por causa de custos apertados. Há um limite para se diminuir gastos com tecno-logia; acho que minimizar custos com salários de operadores nem deve entrar em discussão, porque significaria um grande retrocesso para o setor. Portanto, só a redu-ção de encargos na telefonia pode viabilizar esses projetos.

RPABT: Como o sr. avalia o contato com o Palácio dos Bandeirantes durante as nego-ciações? AJ: O mais importante foi o re-sidual: conseguimos abrir portas para novas conversas, para que o governo estadual conheça o se-tor. As negociações pelo ICMS só foram possíveis porque consegui-mos mostrar o tamanho e a força do mercado de call center.

RPABT: O senhor tem acom-panhado a implementação so-bre o novo Código de Ética e a norma de auto-regulamen-

tação do setor de call center. Que impacto acha que terão essas novidades?AJ: Não sei se todos estão se dando conta de como é significativo que as três entidades do setor estejam reu-nidas neste projeto de auto-regula-mentação. É um fato inédito e uma conquista importante para o merca-do. A norma é de importância mag-nífica, deve melhorar a atuação das empresas e ajudar na prevenção de futuras leis “do not call”. É a vitória das melhores práticas.

Alexandra Periscinoto (presidente da SPCOM), Ana Maria M. Monteiro (presidente da Am3), Alexandre Jau (Executivo do Ano - presidente da TMKT), Alessandro Goulart (CEO da Softway) e Ana Dávalos (diretora de Planejamento e Serviços ao Cliente do Grupo Abril)


Supervisora da Call Contact Center, Dagmar de Sousa Silva, pre-miada por ter implantado, com sucesso o case “Trabalho, Habili-dade e Superação para Orientar Pessoas”, que auxiliou operado-res veteranos e novos diz que é fundamental que os profissionais busquem constantemente informações e novidades sobre o setor de telemarketing. Ela sugere, por exemplo, a participação em congressos e eventos sobre atendimento ao cliente “Na minha visão, precisamos, continuamente, nos aperfeiçoar. O setor está evoluindo rapidamente”, conta a ganhadora do Troféu Melhor Talento – Supervisora.

Receitas de sucesso

Walter Caveanha (secretário de Estado do Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo), Leonardo Liggieri (vice presidente de Operações e TI da Teleperformance) e o Melhor Talento Gerente Marco Aurélio Cerqueira (gerente de Operações da Teleperformance)

Ruy Trida Júnior (diretor Comercial da Call Contact Center), Carlos Umberto Allegretti (diretor-executivo da ABT) a Melhor Talento Supervisora Dagmar de Sousa Silva (supervisora da Call Contact Center), Carlos Roberto Matavelli (vice presidente de Relações Institucionais da ANEFAC),

Adriana Rodrigues (gerente de Operações da Call Contact Center) e Luis Cláudio Tiveron (diretor financeiro da Call Contact Center)

José Jorge Chaguri (Presidente do SindInstalação) e o Melhor Talento Operador André dos Santos Rocha (operador da Teleperformance)

O s três vencedores do Prêmio ABT na categoria Talentos elegeram o companheirismo e a neces-sidade de aperfeiçoamento e obstinação entre os principais fatores que os projetaram no setor de call center. Dagmar de Sousa Silva, supervisora da Call Contact Center, André dos Santos Rocha, operador da Teleperformance Brasil, e Marco Aurélio Cerqueira, gerente da Teleperformance Brasil, falam das suas experiências bem sucedidas.

Para o operador André dos Santos Rocha, da Teleperformance, o com-panheirismo e o trabalho em conjunto foram fundamentais para obter o prêmio de Melhor Talento – Operador. Ele diz que nunca trabalhou pensando em algum dia concorrer ao prêmio, tampouco conquistá-lo, mas que a premiação reforça o reconhecimento obtido junto aos cole-gas e supervisores. “Se percebo que alguém está passando por alguma dificuldade, tento ajudar da melhor maneira possível”, diz o operador, que venceu com o case “Sondagem, Atenção e Pró-Atividade – Caracte-rísticas de um Excelente Vendedor”.

Se André não tinha a conquista do Prêmio ABT como meta, seu cole-ga Marco Aurélio Cerqueira há tempos sonhava e trabalhava para isso. Também funcionário da Teleperformance Brasil, ele levou o troféu de Melhor Talento – Gerente. Com o case “Vencendo Desafios”, ele diz que sempre procurou, antes de qualquer coisa, desenvolver muito bem o seu trabalho. “Buscava o reconhecimento dentro da própria empresa. Depois, do mercado. O Prêmio ABT nos proporciona esses benefícios”, afirma Cerqueira.

TALENTOS


A quinta edição do Prêmio ABT foi marcada por inúmeras inovações. As

principais foram a criação da ca-tegoria “Consultoria em Telema-rketing” e a reorganização de duas modalidades: “Melhor Contribui-ção em Recursos Humanos” e “Melhor Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC.

Segundo Carlos Umberto Allegretti, diretor executivo da ABT e coordenador do Prêmio, a inclusão das consultorias ocorreu devido à grande quantidade de solicitações recebidas pela ABT. “Essas reivindicações demonstram que, cada vez mais, o Prêmio va-loriza ações que agregam valor ao setor de call center”, diz.

A categoria de Responsabi-lidade Social tornou-se parte da premiação somente neste ano. Em �00�, não houve distinção entre ouro, prata e bronze. Na visão de Allegretti, as mudanças ocorreram

por conta do próprio mercado de call center, que tem feito com que as empresas promovam cada vez mais ações de Responsabilidade Social.

O diretor executivo da ABT diz que outro exemplo de sinto-nia com o mercado é a tendência das empresas de telemarketing em oferecer serviços off shore. “Com certeza, quando o serviço for uma realidade no país, também será criada uma categoria para os melhores cases em exportação do contact center”, explica.

Outra novidade deste ano foi a presença da Consultora do Insti-tuto Mexicano de Telemarketing, Esperanza Ocampo Pérez, que classificou o evento como referên-cia para a realização do I Prêmio Mexicano de Centros de Contato. “A vinda de Esperanza compro-va nossa idoneidade e mostra a relevância da premiação para outros países da América Latina”,

Exemplode

dinamismo

afirma Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing, empresa organizadora do Prêmio ABT.

Allegretti destaca ainda o au-mento de �0% da participação de empresas com call center próprio em relação ao primeiro ano. O Coordenador ressalta também a importância dos workshops re-alizados em São Paulo, Brasília, Curitiba e Recife, como forma de descentralizar o Prêmio da capital paulista e divulgá-lo em outros centros. “Nesta edição percebemos que os workshops esclareceram as empresas sobre como montar um case e a forma correta de apresentá-los”, diz o vice-presidente.

Na visão dele, o Prêmio ABT pode ser considerado um “selo de qualidade” para as empresas alavancarem novos negócios. Para a próxima edição, Allegretti aposta no aumento do número de patro-cinadores e apoiadores.

Inclusão de novas categorias mostra sintonia do Prêmio ABT com as mudanças do mercado

brasileiro de call center

Carlos Umberto Allegretti, vice-presidente da ABT e coordenador do Prêmio

BALANÇO


I nspirado na premiação brasileira, o Instituto Mexicano de Telemarketing (IMT) decidiu valo-rizar as melhores iniciativas em atendimento ao

consumidor. Enquanto o Brasil distribuía prêmios aos profissionais do setor, nossos colegas mexicanos já elaboravam seus cases para participar do “I Premio Nacional a la Excelencia em Centros de Contacto”, que abriu inscrições em �� de outubro e está pro-gramado para acontecer em março de �00�.

“Investiguei vários mercados e percebi que ha-via similaridades entre os segmentos no Brasil e no México, daí o interesse pelo Prêmio ABT. A indústria brasileira é madura e competitiva, serve de exem-plo para toda a América Latina”, aponta Esperanza Ocampo Pérez, consultora do IMT que veio a São Paulo para conferir de perto a festa da Associação Brasileira de Telemarketing.

A consultora explica que o mercado mexicano de call center, ainda que empregue bem menos que o brasileiro (cerca de ��0 mil trabalhadores, contra os ��0 mil do Brasil), trabalha em estilo semelhante, também está em processo de fortalecimento e aten-de, como aqui, principalmente os setores financeiro, de serviços e de telecomunicações. Tanto que as ca-tegorias criadas para o prêmio do IMT são similares: vão de melhores operações em call center próprio ou terceirizado, ativo e/ou receptivo, até melhor talento, passando pelo Prêmio Especial de Jornalismo. As inscrições vão até janeiro de �00� (a expectativa é receber pelo menos �0 cases) e a cerimônia de premiação está marcada para março.

Esperanza afirma ter gostado do que viu em São Paulo: “Fica claro, ao assistir à reação dos ven-

cedores, que é um grande triunfo ganhar o troféu do Prêmio ABT. A iniciativa motiva as empresas a seguirem crescendo e se fortalecendo, a serem cada vez mais competitivas, até em nível mundial”. A idéia, diz ela, é obter o mesmo efeito entre as empresas mexicanas.

Made in Brazil

Segundo o Instituto Mexicano de Telemarketing, o país tem �� mil funcionários em centrais de call center próprias ou terceirizadas, com estimativas de crescimento de �0% para o próximo ano.

Depois de estudar o “�º Premio Nacional a la Excelencia em Centros de Contacto” os espanhóis “Call Center de Oro” e “IAFES – Premio a la Excelencia Telefónica” e os norte-americanos “Members-Choice Awards”, do Contact Center World, e o “Help Desk Institute”, o IMT decidiu que o Prêmio ABT era o que melhor serviria de base para a criação do prêmio mexicano. Mais informações sobre a premiação no site www.imt.com.mx.

Prêmio ABT inspira Instituto Mexicano de Telemarketing que decide promover evento

semelhante naquele país

O mercado mexicano

Esperanza Pérez, consultora do Instituto Mexicano de Telemarketing, entrega troféu a Walter Coelho (Gerente de Aquisição da Amex), e

Marly Lopes (Superintendente de Relacionamento da Softway)

VITRINE


PRECISA TROCAR O ANÚNCIOESTÁ EM BAIXA RESOLUÇÃO E EM TAMANHO MENOR


O Prêmio ABT não foi o único feito do setor de call center comemorado em outubro de �00�. Três dias antes da festa de premiação,

as entidades representantes do segmento – ABEMD, ABRAREC e ABT – lançaram o novo Código de Ética do Programa de Auto-Regulamentação, que amplia e reforça as diretrizes éticas já disseminadas pela ABT às suas associadas. O novo texto é a primeira etapa de um amplo programa de profissionalização, que inclui a certificação das empresas aptas a atuar no segmento e a geração de parâmetros às que queiram aperfeiçoar suas operações. Também são signatários da iniciativa o Sintelmark (Sindicato das Empresas de Telemarketing do Estado de São Paulo) e o Sintratel (Sindicato dos Trabalhadores em Telemarketing).

Elaborado com a ajuda de �0 empresas e do Ins-tituto Totum, o Código de Ética servirá de parâmetro para as empresas que têm centrais de atendimento ao cliente, sendo ou não associadas das entidades que representam o setor. “O principal objetivo em �00� é fazer com que o Código e os princípios de gestão competente estejam presentes no cotidiano de todas as operações de call center do país”, afirma Topázio Silveira Neto, presidente da ABT.

As empresas que estiverem dentro do modelo estipulado pelo Código podem obter o Selo de Ética. Nesse caso, devem entrar em contato com uma das três associações, que indicarão uma empresa certificadora independente para fazer a auditoria. O Selo de Ética, por sua vez, permite que a empresa se submeta a uma nova avaliação, que vai medir seu nível de maturidade de

gestão. Nessa etapa, serão observados os processos internos da empresa, as práticas em recursos huma-nos, o preparo tecnológico e a gestão estratégica. Se obtiver boas notas nesses quesitos, a empresa receberá também o Perfil de Maturidade.

O Selo e o Perfil têm a validade de um ano. Para renová-los, as empresas devem se submeter a nova auditoria. Segundo Alexandra Periscinoto, coorde-nadora da norma, a auto-regulamentação pretende ser essencialmente orientadora. “Se uma empresa tem nota � em algum dos quesitos avaliados, ela saberá onde precisa investir mais para melhorar o atendimento e se tornar mais competitiva”. A em-presária compara a norma ao Conar (Conselho de Auto-Regulamentação Publicitária), que teve papel essencial para coibir a propaganda enganosa e abu-siva no país. “Assim como fez o Conar, o projeto de auto-regulamentação do call center passa o recado de que o setor é ético e não aceitará abusos”, en-

Setor de call center ganha novo Código de Ética, primeira etapa do projeto de auto-regulamentação idealizado por

ABEMD, ABRAREC e ABT

Vitória do profissionalismo

Para Topázio Silveira Neto (Presidente da ABT), a con-solidação do Código é prioridade em 2006

ÉTICA


fatiza Alexandra. “Todo e qualquer mercado maduro deve ter um sistema de auto-regulamentação, justamente para preservar as em-presas sérias”, diz Efraim Kapulski, presidente da ABEMD. “A iniciativa é inédita e terá normas específicas para aperfeiçoar todos os proces-sos que estão por trás dos canais de relacionamento. Ao criarmos uma padronização nos serviços do segmento, teremos maior van-tagem competitiva no mercado internacional”, completa Roberto Meir, presidente da Abrarec.

A idéia é que as primeiras certificações comecem a ser feitas no início de �00�. A campanha de auto-regulamentação prevê, ainda, a criação de uma ouvidoria independente, que atenderá e encaminhará reclamações e dúvi-das dos consumidores finais e dos operadores. A comprovação de desrespeito ao Código de Ética levará a punições gradativas, de acordo com a gravidade da infração e da reincidência. A primeira puni-ção é a perda do selo de ética (caso a empresa o tenha); a segunda, o desligamento das três entidades representativas do setor caso a empresa seja associada; a terceira, a divulgação do nome da empresa infratora pelos sites das entidades e para a imprensa.

Alguns dos patrocinadores do Código de Ética são ACS, Editora Abril, Altitude, Atento, Banco do Brasil, Contax, CSU, Dedic, Na-tura, Plusoft, Sitel, Sky, Softway, SPCom, TMKT, TMS, UOL, Vivo, Voxline e Wittel.

Pontos principais do novo Código de Ética:

�) Apresentação: Em todo contato o agente deve apresentar-se, identificar claramente a Empresa/Contratante que representa e, no caso de contato ativo, informar o seu objetivo.

�) Honestidade e clareza: As ofertas devem ser claras, honestas e completas.

�) Acessibilidade: Deve ser respeitado o direito do Consumidor de entrar em contato com a Empresa/Contratante após a transação ser efetuada.

�) Crianças e adolescentes: É vedada a formulação de ofertas por telefone/internet e o fechamento de vendas para crianças e adolescentes.

�) Relacionamento com o consumidor: O relacionamento com o Consumidor deve ser respeitoso e não discriminatório.

�) Relacionamento com equipe de agentes: A central de relacionamento deve garantir condições de trabalho adequadas à equipe de agentes.

�) Respeito à privacidade do consumidor: Os responsáveis pelo serviço devem utilizar as informações dos consumidores de maneira adequada e respeitar o seu desejo em retirar estas informações das bases de dados.

�) Respeito à propriedade e acordo para uso de listas: Nenhuma lista ou informação nela contida poderá ser usada em violação aos direitos legais ou contratuais do proprietário da lista.

�) Contatos ativos: Os responsáveis pelo serviço devem assegurar que os contatos ativos respeitem os consumidores e sejam feitos apenas de segunda a sexta-feira, das �h às ��h, e aos sábados das �0h às ��h. Não são admitidas ligações a cobrar para os consumidores, nem chamadas nos domingos ou feriados nacionais.

�0) Contatos receptivos: Os responsáveis pelo serviço devem assegurar padrões adequados para atendimento receptivo dos consumidores.

O texto completo já está disponível nos sites www.abemd.org.br, www.abt.org.br ou www.abrarec.com.br.


O s cases elaborados para o Prêmio ABT vem tornando a vida dos jurados cada vez mais complicada. Neste ano, eles

tiveram de analisar �� trabalhos, divididos em �� categorias. O formato padrão, exigido pela orga-nização, cumpre o objetivo de destacar apenas o conteúdo do trabalho apresentado.

“A maior dificuldade foi o grande equilíbrio entre alguns cases, tornando a avaliação bastante difícil”, explica Guilhermo Faria, diretor geral da Tellus do Brasil.

Todos os jurados foram unânimes em afir-mar que o Prêmio ABT deste ano demonstra

Hora da escolhaque o setor de call center chegou a um estágio de amadurecimento e profissionalização. Jura-do pela primeira vez, o consultor José Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli, ficou impressionado com a qualidade dos cases que chegaram às suas mãos. “Procurei valorizar os que traziam inovação, ousadia e bons resultados finais”, afirma.

Como vem ocorrendo desde a primeira edi-ção, todos os jurados foram convidados individual-mente pela comissão organizadora. Sem nenhum vínculo pessoal ou profissional com os inscritos, eles tiveram a identidade sob sigilo durante todo o período de avaliação.

O processo de julgamento é auditado pela Casual Auditores, associada à ANEFAC (Associa-ção dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade).

Qualidade dos cases torna cada vez mais difícil o trabalho dos jurados

PROFISSIONALISMO


Ademir Marques, Diretor de Recursos Humanos da Liberty PaulistaAlcides de Mattos Terra Jr., Diretor de Recursos Humanos do McDonald´sAlex Magalhães, Supervisor de Qualidade em Call Center da TAMAlexandre Bella Barbosa, Gerente de Relações com Clientes da EurofarmaAna Maria Alves Leandro, Diretora da AMLAndré Porto Alegre, Presidente da APPAnna Cristina Zappa, Diretora de Marketing e Call Center da PlusoftAntonio Carlos Gianotto, Gerente Nacional de Vendas da SiemensAntonio Márcio Avellar, Consultor - Diretor do Programa Qualinstal do SindInstalação/FiespAntonio Toledano, VP de Mídia da Grey BrasilAntônio Vicente da Graça, Diretor de Impostos da PricewaterhouseCoopersCarla Xavier Broggio, Gerente de Contact Center da Revista Venda MaisCarlos Alberto Caram, Diretor Executivo América do Sul da ISD BrasilCarlos Henrique Said, Diretor da Said ConsultoresCelina Beatriz Gazeti, Sócia Diretora da Vox SolutionsDaniel P. Amato, Gerente Geral da AscentyDorival Carlos Borga, Gerente de RH da PerdigãoEduardo Aidar, Diretor-Associado do Meio & MensagemEduardo Camargo Lippmann, Presidente da ACARHEmerson Alan Spina, Consultor Sênior da Kendi SakamotoErnesto H. Sunago, Sócio Diretor da MitsuconFábio Cássio Costa Moraes, Diretor de Operações e Recursos Humanos da G&P

Fernanda Avanzi, Sócia Diretora da Customer FirstFernando Javier Speranza, Diretor da CYF BrasilGeraldo Martins de Brito, Presidente da DeBrito PropagandaGuilhermo Faria,Diretor Geral da Tellus do BrasilIracema Guisoni, Diretora da Trama ComunicaçãoJaqueline Lima Vilar,Gerente de Call Center do Banco PanamericanoJoão Carlos Neves de Paiva, Gerente de Divisão da Central de Atendimento do Banco do BrasilJoão Neto, Gerente Nacional de Vendas da TeledataJorge Medauar Jr., Diretor Executivo de Criação da Incentive HouseJosé Augusto Minarelli, Presidente da Lens & MinarelliJosé Carlos V. Rodrigues, Sócio Diretor da Maxi-AçãoJosé Roberto Lino Filho, Diretor de Atendimento dos Laboratórios FleuryJosé Teófilo Neto, Diretor da Comunicação DiretaJúlio Cesar Moretti Soares, Diretor de Estratégia e Planejamento da G� SolutionsKátia Valente, Gerente de Comunicação e Marketing da ADVBKézia Sabará, Gerente de Treinamento da AON WarrantyLeila A. Perez Sanchez, Gerente de Serviços a Clientes do Banco VolkswagenLuciana Ribeiro Corrêa,Supervisora de Atendimento ao Consumidor da DaveneLuis Guilherme Sengia, Presidente da Atende BemLuiz Augusto Pereira Martins, Vice-Presidente Comercial e de Marketing da DígitroLuiz Lobo, Diretor de Customer Care do Unibanco,Marcelo Villa Nova, Gerente de Contas da Paradigma

Márcio Cruz, Diretor da Credit OneMarco Antonio Barcellos, Diretor de Marketing da AvayaMarcus Antonio Fedulo, Diretor da Connection LineMercês Tanure A.Rafael, Gerente Executiva Gestão de Contact Center da Cobra TecnologiaMilton Biral Filho, Gerente do Call Center da CPFLPaulo Adriano Bueno, Sócio Diretor da Colling ConsultingPaulo Ferraro, Diretor de Relacionamento com Clientes e Marketing da AmespPaulo Neves, ConsultorPaulo Pandjiarjian, Diretor de Relações Institucionais da ALSHOPRaquel Hauschild, Consultora de Vendas da SiebelRicardo Braga, Diretor de Negócios da TeclanRicardo Votoline, Consultor de Responsabilidade Social da Ofício Social e da VoiceRoberto Dechiare Jr., Diretor de Marketing da ddComRoberto Eckersdorff, Country Manager da ÚnicaRonaldo Fernandes Barbosa, Gerente Regional de Suporte Local São Paulo da EmbratelSilvana Grendene, Gerente Administrativa e de Telemarketing do ICRIMTânia Carla Bendazoli de Falco, Assessora Técnica da Unesco São PauloVanderlei José Florenzano, Diretor da Florenzano MarketingVilma Filadelpho dos Reis, Supervisora de Vendas da Ale CombustíveisWashington Fachola, Diretor Geral da ActionlineWithney Costa Reina, Diretor de RH da AGF BrasilZaíra Vasconcelos, Diretora Comercial da Itin Integration

Jurados VPrêmioABT


O s cases vencedores do Prêmio ABT do ano passado poderão servir, a partir de agora, como referência para estudantes

de administração e marketing, professores, acadê-micos e profissionais do setor de atendimento que buscam boas idéias para ampliar e aperfeiçoar suas operações. Das �0 iniciativas premiadas em �00�, metade foi compilada no livro “Brasil: Pólo de Qua-lidade em Call Center – Cases de Excelência no Re-lacionamento com o Cliente”, lançado oficialmente durante a quinta edição do Prêmio ABT. O prefácio é do jornalista Heródoto Barbeiro, apresentador da rádio CBN e da TV Cultura.

A obra tem �� páginas e destaca campanhas e iniciativas pontuais de �� empresas, com opera-ções próprias e terceirizadas nas áreas de telecom, seguros, energia, varejo, transporte, alimentação, farmacêutica, saneamento, mídia e financeiro. Há exemplos de ações em telemarketing ativo e re-ceptivo, SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), internet call center, tecnologia no atendimento e Costumer Relationship Management (CRM).

O novo Código de Ética do setor de call center (veja matéria completa na página 22) e um glossário de termos técnicos também fazem parte da obra. Os gestores de centrais de atendimento podem avaliar seu poder de decisão na seção de desafios, que traz problemas comumente enfrentados no dia a dia das operações. A partir daí, entender como as empresas buscaram soluções.

“Os cases do livro têm os itens essenciais para o sucesso de uma central de atendimento: treinamento e motivação da equipe, investimentos em tecnologia,

Nossa gente faz história

adequação entre produto/serviço e público-alvo, estra-tégia de atuação bem definida e, principalmente, atenção às demandas e especificidades dos clientes”, diz Topázio Silveira Neto, presidente da ABT.

O livro foi presenteado a todos os vencedores do V Prêmio ABT. Agora, pode ser adquirido na Associação Brasileira de Telemarketing. Será, também, entregue gratuitamente às universidades brasileiras de admi-nistração e marketing. Para mais informações sobre a compra e distribuição do livro, entre em contato com a ABT: (��) ��0�-�� ou [email protected].

Iniciativas premiadas pela ABT no ano passado são reunidas em obra que serve de referência para quem quer estudar o

setor de call center

LANÇAMENTO


O s jornalistas descobri-ram a importância do call center e o transfor-

maram em assunto de relevância pública. Diferentemente de outros tempos, quando o setor era visto com certo preconceito, diariamen-te os interlocutores do telemarke-ting são abordados pela mídia para falar de assuntos relevantes, como crescimento econômico, geração de empregos, privacidade e ética no atendimento.

“Com tanto interesse da im-prensa pelo setor, nada mais justo do que celebrar as reportagens que apresentam com fidelidade as diversas realidades das operações e centrais brasileiras”, aponta Carlos Umberto Allegretti, vice-presidente da ABT e coordenador do Prêmio ABT.

Neste ano, entre os jornais impressos, foram premiadas as repórteres Nadja Sampaio, de O Globo (com a reportagem “Novos canais para reclamar de atendi-

Call center sob as lentes da imprensa

mento”, de ��/�) e Karina Lignelli, do Diário de S. Paulo (“Valorização do setor dá perspectivas à carrei-ra”, ��/�). Entre as revistas, foi escolhida a reportagem de Mônica Serrano na UpDate (“Conversa com o mundo”, de julho) e entre TVs, o telejornal SPTV-�ª Edição, da TV Globo, com o tema “Tele-marketing é área em expansão” (�0/�), produzida por Beatriz Rodrigues e Britto Junior. Na categoria veículo especializado, o vencedor foi o jornalista Eduardo Vasques, da revista Consumidor Moderno, que assinou “Ouvidoria – muito mais que um simples atendimento” (agosto).

As reportagens vencedoras

Por meio da categoria especial de Jornalismo, o Prêmio ABT pelo segundo

ano consecutivo reconhece as melhores reportagens

sobre o setor

contemplam diferentes aspec-tos do setor: enquanto o SPTV abordou as novas oportunidades de empregos geradas pelo cresci-mento do call center, o Diário de S. Paulo preferiu destacar que a car-reira em telemarketing ultrapassa as funções de operador e ofere-ce perspectivas de valorização profissional. O Globo falou sobre o novo Código de Ética para as centrais de atendimento; a UpDate (veículo da Câmara Americana de Comércio), sobre as primeiras experiências brasileiras em call center offshore; e a Consumidor Moderno, sobre o aperfeiçoamen-to e a popularização das ouvidorias entre as empresas brasileiras.

Os vencedores do Prêmio de Jornalismo mostram seus certificados, ao lado de Alexandre Jau (presidente da TMKT e Executivo do Ano), Celina Gazeti (diretora da Vox Solutions), Carlos Umberto Allegretti

(coordenador do Prêmio ABT), Divino Sebastião de Souza (diretor superintendente da ACS), Agnaldo Calbucci (presidente da Atento) e Topázio Silveira Neto (presidente da ABT)

MÍDIA


1 Mara Pezzotti (Gerente de Marketing da Unilever), Renata Stefaneli (Gerente de Relacionamento com o Consumidor da Unilever),com a equipe da Unilever ao lado de José Carlos Paiva (Diretor de Operações da TeleTech)2 José Zetune (Presidente da ADVB), Elici Bueno (Consultora Associada da Am�) e Ana Maria M. Monteiro (Presidente da Am�)3 Rodrigo Santos Nogueira (Gerente Executivo do Banco do Brasil), Lucas Mancini (Diretor Superintendente da Voxline) e Fernando Cunha (Gerente de Atendimento Receptivo da Telefônica)4 Guilherme Porto, (CEO da Plusoft), José Luiz Sanches (Diretor Geral da Red Line), Maria Angela Jabur (Diretora de Comunicação e Responsabilidade Social da AES Eletropaulo), Eduardo José Bernini (Presidente da AES Eletropaulo), João Carvalho Damas (Gerente de Call Center da AES Eletropaulo) e equipe da AES Eletropaulo5 Divino Sebastião de Souza (Diretor Superintendente da ACS), Marco Antonio Barcellos (Diretor de Marketing da Avaya), Cida Garcia (Diretora de Talentos Humanos da ACS), Joelma Eurípedes de Moura (Analista de Talentos Humanos da ACS) e Ana Flávia Pinto de Sousa (Analista de Talentos Humanos da ACS)6 Equipe Banco Real

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� Tom Whittaker (Diretor Executivo da Affair), Sebastião Gilmar Rodrigues (Diretor de Operações da Telefutura), Marcelo Guerreiro (Diretor de Recursos Humanos da Telefutura) Paulo Roberto Dallaverde Gouvea (Gerente de Vendas da Telefônica) e Luciana Barga (Assessora de Recursos Humanos da Telefutura)� Fabiana Pettermann (Gerente de Telemarketing de Seguros da Credicard), Vera Thomaz (Territory Manager da Plantronics) e Rogério Rocha (Superintendente de Telemarketing da Credicard)� Mordechai Marcus Guertzenstein (Superintendente Comercial de Televendas da Telefônica), Sonia Cruz (Gerente Comercial da Central de Relacionamento da Telefônica) e Carla Kinagawa (Sócia da Accenture)�0 Jorge Medauar Jr. (Diretor Executivo de Criação da Incentive House), Jeffrey Hanson Costa (Diretor da Acesso Direto) e João Carlos Correia da Silva (Gerente de Produtos Vacinas da GlaxoSmithKline)�� Eduardo José Bernini (Presidente da AES Elertropaulo), Diogo Morales (Diretor da TMS Call Center) e Francisco Virgílio (Diretor de Operações para América Latina da Altitude)�� Adriana Alves Murano, Gerente de Atendimento, e Roger Haick, Diretor de Relacionamento, ambos da Directv, ao lado de Vilnor Grube, editor da revista Cliente SA��

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�� Patrícia Pacheco (Analista de Recursos Humanos da Ampla), Beatriz Stutzel (Analista de Serviços ao Cliente da Ampla), Rosilene Ávila (Especialista de Atendimento ao Cliente da Ampla), Carlos Ewandro Naegele Moreira (Diretor de Relações Institucionais e Comunicação da Ampla), Marcelo Seguchi (Presidente da Sitel do Brasil), André Theobald (Gerente Comercial da Ampla), Roberto Mattos (Coordenador de Treinamento da Ampla) e Daniel Bernardis (Gerente de Operações da Ampla)

�� Antônio Carlos Gianotto (Gerente Nacional de Vendas da Siemens) entrega celular Siemens sorteado entre os convidados�� Equipe Atento �� Liana Pinto Carvalho Melo (Analista de Estratégia de Cobrança da Contax), Lincoln Ribeiro (Analista de Estratégia de Cobrança da Contax) e Ernesto Hiroshi Sunago (Presidente da Mitsucon Tecnologia)�� Carlos Roberto Xavier Fernandes (Diretor Presidente da Chevron Brasil Ltda.), Sonia Maria Dalefi (Coordenadora da Central de Atendimento da Chevron) , Luis Augusto Pereira Martins (Vice Presidente Comercial e de Marketing da Dígitro) e Marcelo Castelli (Consultor de Negócios Retalhistas da Chevron)�� Marcelo Guerreiro (Presidente do Sintelmark), José Valdir Ribeiro dos Reis (Presidente da Cooperforte) e Fábio Saldanha (Gerente de Atendimento da Cooperforte)

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�� Maria Rita de Paiva Alves Pinto (Analista de Atendimento a Clientes), Dr. José Roberto Lazzarini Neves (Diretor Médico Científico) e Jessica Wenzel Bondesan Defendi (Gerente de Relações com Clientes), do Laboratórios Aché�0 Sergio Mello (Diretor de TI) e Luiz Carlos Voidela (Diretor de Operações), da Sercom�� José Roberto Lino Filho (Diretor de Atendimento do Laboratório Fleury), Carlos Louro (Superintendente da Wittel), Sérgio Camilo (Diretor Comercial da Wittel) e José Osvaldo Nardini (Superintendente Executivo do Call Center Banco Real)�� Equipe Cooperforte �� Evandra Camargo (Superintendente de Operação da Softway), Alin Kristin Gioielli (Gerente de Relações Públicas com o Consumidor da Procter & Gamble Brasil), Deborah Morato (Supervisora da Procter & Gamble Brasil), Rafael Petry (Gerente Coordenador de Atendimento da Softway) e Roberto Dechiare Jr. (Diretor de Marketing da ddCom Systems)�� Equipe Atento

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�� Equipe Atento�� Equipe Atento�� Mercês Tanure Rafael (Gerente Executiva Gestão de Contact Center da Cobra Tecnologia), Ana Maria dos Santos (Diretora de Operações e Relacionamento da Divicom), Kleber Resende Castilho (Vice Presidente no Exercício da Presidência do CREA-SP) e Lidia Gomes dos Santos (Gerente da Divicom)�� César Rendeiro (Supervisor de Operações da Abril), Josiane Franco (Supervisor de Operações da Abril), Alessandro Goulart (CEO da Softway) e Malvina Galatovic (Gerente de Vendas da Abril)�� José Prado (Ex Diretor Executivo da ABT), Anna Maria Latge do Prado (Superintendente da ABT) e Pedro Renato Eckersdorff (Presidente Executivo da ANATEC)

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�0 José Maradei Neto (Diretor da CallToCall), Claudio Ary Mathias (Representante Comercial da CallToCall, José Zetune (Presidente da ADVB), Gabriel Salomão (Presidente da Tok Take) e Gabriel Salomão Neto (Diretor Comercial da Tok Take)�� Ricardo Bacarelli (Diretor Técnico da LVK) e Maria Guiomar Rocha Ribeiro (Diretora Operacional da LVK)�� Roberto Meir (Publisher da Consumidor Moderno) faz a entrega de troféu para Chevron Brasil�� Matilde Medauar (Coordenadora de Eventos) e Maria Alice Rocha (Assistente de Marketing) - Ambas da Garrido Marketing�� Alexandre Jau (Presidente da TMKT), Alexandra Periscinoto (Presidente da SPCOM), Ana Maria M. Monteiro (Presidente da Am�), Alexandre Jau (Executivo do Ano - Presidente da TMKT), Alessandro Goulart (CEO da Softway) e Ana Dávalos (Diretora de Planejamento e Serviços ao Cliente do Grupo Abril)

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Empresa Case Classificação

Consultoria em TelemarketingAcesso Direto Campanha GlaxoSmithKline de Vacinas de Gripe para Empresas 2004 BronzeAm3 Telemarketing Am3 e Cooperforte, Juntas na Implantação de um Call Center de Sucesso OuroWITTEL Práticas de Gestão e Controles Alinham Recursos Tecnológicos a Objetivos do

Negócio na Central de Cobrança do Banco RealPrata

Melhor Contribuição em Recursos Humanos - Capacitação/DesenvolvimentoTelefutura Gente Cuidando de Gente Bronze

Banco Real “Gestão de Performance - Estratégias de Monitoria para o Desenvolvimento de Profissionais de Alta Performance”

Ouro

Atento Brasil Semear e Colher Frutos: Projeto de Desenvolvimento Humano com Foco no Aprimoramento Profissional e Pessoal

Prata

Melhor Contribuição em Recursos Humanos - GestãoCredicard Gestão de Sucesso Conquista o Relacionamento Transparente com o Cliente BronzeACS Call Center Programa Potencial Sucessor – Capacitar e Qualificar a Liderança entre os Associados

ACSOuro

AMPLA Projeto Orientando - Cuidando de Você Prata

Melhor Contribuição TecnológicaAtento Brasil Reconhecimento de Voz Revoluciona Sistema de Informações da Telefônica BronzeContax Contact Center Voice Message: A Revolução em Canais de Contato OuroContax Contact Center Roteamento Inteligente: Uma Nova Visão em Qualidade de Atendimento Prata

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - AtivoACS Call Center Soluções Integradas Televendas BronzeAtento Brasil Modelo Bolsa Adotado pela Central Unicard Revoluciona o Padrão de Telemarketing

AtivoOuro

Softway Contact Center Citibank Busca o Cliente em Casa Prata

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Ativo/ReceptivoSoftway Contact Center No 0800 da Credicard, Quem Manda é o Cliente! BronzeTelefutura Os Incríveis Ouro

Atento Brasil Blended Garante Sucesso da Operação de Retenção da Telefônica Prata

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - ReceptivoSoftway Contact Center Amex: Relacionamento Classe A BronzeACS Call Center A Força de uma Equipe é o Tamanho de seus Sonhos Ouro

Divicom CREA-SP - O Conselho que Escuta, entra para a História do Relacionamento Prata

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - AtivoEditora Abril A Ética e a Conveniência do Telemarketing Ativo Incrementando Vendas Bronze

Credicard Revendo Estratégias para Conquistar a Permanencia do Cliente Ouro

Chevron Vender Produtos e Serviços Criando Relacionamentos Prata

Vencedores do V Prêmio ABT


Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Ativo/ReceptivoDIRECTV O Contato que Surpreende, Encanta e Fideliza BronzeBanco Real Central de Cobrança - Eficiência em Resultados, Encantamento e Fidelização de

ClientesOuro

Cooperforte Máxima Satisfação do Cliente com Call Center Nota 10 Prata

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - ReceptivoBanco Real Assessoria em Crédito Imobiliário - Com o Cliente, do Sonho à Realização de seu

ProjetoBronze

Telefônica Central de Relacionamento Telefônica para Clientes Empresariais - Evoluindo de Atender para Entender o Cliente

Ouro

Chevron Ouvir, Dialogar e Encantar - Uma Estratégia de Sucesso Prata

Melhor Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - ProdutosVoxline Contact Center Telefônica PAP: Soluções com Liberdade de Escolha BronzeUnilever Brasil SAC Unilever - Divisão Higiene e Beleza. Transformando Informações em Valor

AgregadoOuro

Softway Contact Center P&G Brasil é a Número 1 no Mundo em atendimento Prata

Melhor Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - ServiçosAES Eletropaulo Um Olho no Gato, Outro no Peixe BronzeAtento Brasil SISO: A Voz e os Ouvidos dos Clientes OuroDIRECTV Resolubilidade: “Inteligência” e Autonomia a Serviço do Atendimento Prata

Melhor Sistema com InternetSERCOM Cliente e Operação se Encontram na Extranet Sercom BronzeDIRECTV O Website como Ferramenta de Atendimento OuroBanco Real Help Online - Mais que uma Ferramenta de Atendimento, um Portal de Negócios Prata

Melhor Talento - GerenteTeleperformance Brasil Marco Aurélio Cerqueira - Vencendo Desafios Ouro

Melhor Talento - Operador(a)Teleperformance Brasil André dos Santos Rocha - Sondagem, Atenção e a Pró-atividade, Características

de um Excelente VendedorOuro

Melhor Talento - Supervisor(a)Call Contact Center Dagmar de Sousa Silva - Trabalho, Superação e Habilidade para Orientar Pessoas Ouro

Responsabilidade SocialAES Eletropaulo Campanha do Agasalho - Como Aquecer 750 Corações e Transformá-los em

33.000Bronze

Laboratórios Aché Quebrando as Barreiras da Comunicação - I Empresa da América Latina a Atender o Deficiente Auditivo sem Intermediação

Ouro

Chevron União e Coleta Seletiva - Uma Rede de Solidariedade Prata


Consultoria em Telemarketing

AM� e Cooperforte, Juntas na Implantação de um Call Center de Sucesso

Práticas de Gestão e Controles Alinham Recursos Tecnológicos a Objetivos do Negócio na Central de Cobrança do Banco Real

Campanha GlaxoSmithKline de Vacinas de Gripe para Empresas �00�

Para aperfeiçoar o call center do Banco Real, a Área de Gestão de Performance criou uma estratégia inovadora de monitoria, com base em novos métodos e no aprimoramento das melhores práticas de mercado. Foi possível medir, analisar e prover a área de atendimento com informações que permitiram ações corretivas e preventivas, no treinamento, no atendimento e no tratamento de reclamações, com foco na gestão do conhe-cimento, acelerando com isso a curva de aprendizagem.

O call center da Cooperforte foi implementado, em todas as suas fases, pela consultoria AM� Telemarketing e trouxe resultados positivos em todas as esferas. A central ganhou visão holística do processo de atendimento, novos

No primeiro semestre de �00�, o Banco Real decidiu buscar um parceiro para avaliar e ajudar na resolução dos problemas e na reestruturação dos processos dentro da área de cobrança. A partir da otimização da estrutura de tecnologia e pessoal existente (e sem nenhum aumento de custos), a Wittel introduziu uma série de ajustes e melhorias em proces-sos, que contribuiu para que o banco atingisse um incremento total de ��0% nos valores recuperados em março de �00�, quando se encerrou o trabalho de consultoria.

Mais do que os ajustes de configuração e repasse dos conhecimentos para maximizar o uso dos recursos de TI, a consultoria reavaliou toda a operação, desde as questões humanas, até a implementação de ferramentas e planilhas de controle que viabilizassem uma gestão mais próxima às atividades. Hoje, a Central de Cobrança do Real é capaz de sentir a “temperatura do negócio”. Eles conseguem observar os índices em tempo real e ajustar a operação às metas de recuperação de crédito da instituição.

O objetivo da campanha é conscientizar e influenciar pes-soas-chave de empresas no processo decisório de aquisição de vacinas, para ampliar as vendas. Os argumentos são quanto ao ROI (retorno sobre o investimento) em função da melhoria da produtividade, principalmente pela redução do absenteísmo pela qualidade de vida e motivação do funcionário.

O programa traz em si o conceito de prestação de ser-viços, além da simples venda de vacinas. O processo começa pelo envio de mala-direta e, após um período à espera de ligações (receptivo), inicia-se o telemarketing ativo para os clientes de maior valor/potencial. Os agentes buscam colher dados sobre o cliente, a vacina e a quantidade de doses desejada, para envio de cotação e/ou agendamento de visita da força de vendas. O fechamento é feito pelo próprio telemarketing ou pela força de vendas, que interage com a central via palm top. A lista usada é formada com base em compra de listas e atualizada via telequalificação e visitas da força de campo. A segmentação da comunicação é feita em função do contato (médico ou leigo) e do histórico.

Melhor Contribuição em Recursos Humanos - Capacitação/Desenvolvimento

Gestão de Performance – Estratégias de Monitoria para o Desenvolvimento de profissionais de alta performance

Graças à incorporação de oito métodos de monitoria, o call center do Banco Real garantiu uma equipe com sinergia e total compreensão do negócio. Isso se converteu em me-nos acionamentos de supervisão, menores TMAs e, o mais importante, maior satisfação dos clientes. Entre outros resul-tados, obtivemos uma elevação de ��% do conhecimento da Central e uma evolução em ��% na produtividade da equipe de analistas de qualidade.

Sinopses dos Cases Vencedores

equipamentos e processos devidamente mapeados.O mais significativo é que a Cooperforte conseguiu satis-

fazer seus associados com um atendimento de excelência . A conseqüência foi um aumento substancial nos resultados.


O excesso de agressividade no de telemarketing ativo prejudicou a performance da operação. A abordagem das vendas dos cartões estava voltada para efetivar o negócio a qualquer custo, deixando no cliente a impressão de que ele estaria recebendo um cartão sem compromisso, e que poderia utilizá-lo ou cancelá-lo quando desejasse.

Diante deste cenário, assume uma nova gestão que tem por estratégia efetivar a venda com qualidade, valorizando

O case “Gente cuidando de Gente” é um marco na

história da Telefutura, que foi estimulada, através de seu RH, a buscar soluções para a falta de profissionais qualificados para o cargo de supervisão, em função da ausência de formação para esse tipo de profissional.

Ao buscar dados com o mercado, com clientes e com seus próprios colaboradores, a empresa desenvolveu o Projeto PERA (Planejamento, Execução, Relatórios e Avaliação), uma proposta de treinamento e capacitação de líderes, que incluiu todos os conceitos necessários para o bom desempenho da função de Supervisor. O treinamento foi aplicado inicialmente em uma operação da Telefutura e, posteriormente, a todos os supervisores. Desde o início dos treinamentos, os bons resultados têm sido significati-vos: melhores índices de turn-over, absenteísmo, taxas de conversão e qualidade. Além dos resultados quantitativos, houve uma gratificante melhoria no clima organizacional e no relacionamento entre as pessoas das equipes. Ainda mais gratificante será se despertarmos em outras empresas do setor a necessidade de realizar projetos semelhantes.

A Atento Brasil desenvolveu o “Semear e Colher Frutos” para auxiliar na mudança de uma operação interna a um contact center remoto.

Trata-se de um projeto de desenvolvimento humano com duração de três meses (julho a outubro de �00�), que usava a arte como ferramenta de ação. A área de RH envolveu líderes e equipes da operação para entender as reais necessidades de mudanças e a melhor forma para implementá-las. O programa foi elaborado visando o aprimoramento profissional dos fun-cionários e os aspectos sociais e pessoais de cada um.

As conquistas superaram as expectativas. As diferentes células da operação (geograficamente distantes, inclusive) passaram a atuar de maneira integrada. Os supervisores, antes com pouca experiência, ganharam ferramentas de gestão. Todos os indicadores apresentaram melhora sig-nificativa e percebe-se, claramente, a mudança de atitude dos funcionários: há mais compromisso com o resultado do trabalho, integração entre as equipes, receptividade, sorrisos e perspectivas otimistas.

Atento Brasil - Semear e Colher Frutos: Projeto de Desenvolvimento Humano com Foco no Aprimoramento Profissional e Pessoal

Gente Cuidando de Gente

Melhor Contribuição em Recursos Humanos - Gestão

“Orientando” é um projeto de endomarketing criado para melhorar o ambiente de trabalho da AMPLA, estabe-lecendo um processo permanente de motivação do funcio-nário que alinhe comunicação interna e identificação com os valores da empresa.

O desafio é proporcionar o bem-estar à equipe, com-binando nível de satisfação, alinhamento aos objetivos estratégicos da empresa e sentimento participativo entre os funcionários.

A AMPLA se preocupa em manter equipes mais saudá-veis, felizes, realizadas e comprometidas. Entendemos que o endomarketing visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva, a partir da inte-gração de seus funcionários à estrutura organizacional. Para tal, identificamos cinco áreas carentes de atuação e estru-turamos um trabalho direcionado, com parcerias e ações sistemáticas nas áreas de saúde, entretenimento, educação, finanças e habitação.

Projeto Orientando – Cuidando de Você

Face ao crescimento rápido, a ACS viu-se frente a um grande desafio: recrutar e selecionar talentos humanos capa-zes de desenvolver as tarefas necessárias ao posicionamento do empreendimento no conjunto das empresas do setor.

O Programa Potencial Sucessor foi desenvolvido com o objetivo principal de capacitar e promover líderes para Supervisão.

Em pouco mais de seis anos, a ACS organizou cinco processos, que envolveram mais de �.�00 associados ins-critos, dos quais �� foram aprovados. E, dos atuais ��0 supervisores da empresa, mais de �0% são pessoas formadas na própria ACS.

Entre os principais resultados do Programa Potencial Sucessor está o atendimento de qualidade, que é prioridade para a ACS e garante a permanência dos clientes na empresa. E, ainda para os clientes, fica a certeza de que os seus resul-tados estão garantidos, por meio do serviço de excelência prestado por uma equipe dotada de liderança educativa.

Programa Potencial Sucessor – Capacitar e Qualificar a Liderança entre os Associados ACS

Credicard - Gestão de Sucesso Conquista o Relacionamento Transparente com o Cliente

mais as contas líquidas. A Credicard assume momentanea-mente o papel de gestor de Recursos Humanos e começa a delinear novas ações, novos scripts, nova remuneração e novas campanhas de incentivo, que trouxeram resultados revolucionários.

Em julho de �00�, apenas ��% das contas eram ativadas. Após a implantação da nova estratégia, as contas ativadas chegaram a �0% em março �00�.


Melhor Contribuição Tecnológica

O Modelo Bolsa é atualmente um dos mais moder-nos padrões de oferta de cartão de crédito via contato telefônico ativo. Ao abandonar os tradicionais padrões da concorrência, a operação Unicard alcançou excelentes re-sultados: melhor custo unitário, maior retenção de talentos e aumento na taxa de conversão.

O novo modelo valoriza a atuação dos consultores de

O case Roteamento Inteligente conta como foi unificado o atendimento de três centros de diferentes Estados, em uma operação de �.�00 operadores e �.000 PAs. Por se tratar de um atendimento de grande porte, com aproximadamente �� milhões de ligações por ano, foi essencial o planejamento de forma centralizada, para garantir maior capacidade de atendimento em momentos de variação de tráfego e, com isso, conseguir a equalização dos SLA’s, além de obter ganhos de produtividade.

A solução foi a integração dos centros de atendimento e dos perfis dos operadores que atendem o produto, através do roteamento automático e inteligente das ligações. Esse processo teve início em setembro de �00� e sofreu alterações constantes até o mês de janeiro de �00�, visando melhoria dos resultados obtidos. Atualmente, o roteamento inteligente está implementado entre os centros de atendimento e entre os diferentes perfis intra-centro.

O Voice Message surgiu como uma solução inovadora na Unidade de Recuperação de Crédito Contax. Trata-se de uma ferramenta de baixo custo, que garante a penetração em �00% do mailing, além de ser um instrumento ativo de relacionamento com o cliente e um canal flexível de contato, que permite a adoção de ações diferenciadas de cobrança.

A ferramenta envia mensagens a clientes inadimplentes cujo perfil não exige uma argumentação complexa para re-cuperação de crédito. No entanto faz transferência imediata para o atendimento humano da operação receptiva, caso seja necessário fomentar a oportunidade de negociação. Por fim, o Voice Message efetua chamadas para telefones de contato com vocalização do terminal devedor. Realiza aproximadamente �� milhões de chamadas para �� milhões de terminais /mês.

O Guia Fácil da Telefônica (�0�) é o resultado do aprimo-ramento do antigo serviço de auxílio à lista e conta, hoje, com o reconhecimento de voz como seu principal diferencial. Ao acessar a central, os clientes são orientados a responder per-guntas que o levam a receber a informação desejada. Apenas parte da base é automatizada, de acordo com os números mais solicitados, o que significa que, para esses pedidos, do início ao fim da ligação não há interferência humana.

Nos demais casos, o sistema direciona a chamada para um atendente e, ao mesmo tempo, envia os dados requisitados para a sua tela. Após a confirmação da solicitação com o usuário, o operador passa a informação verbal ou sintetizada.


Voice Message: A Revolução em Canais de Contato

Roteamento Inteligente: Uma Nova Visão em Qualidade de Atendimento

Reconhecimento de Voz Revoluciona Sistema de Informações da Telefônica

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Ativo

qualidade e de negócios, cada um com sua função bem definida. A estratégia otimiza ainda o tempo do vendedor e foca sua atividade na venda propriamente dita.

O projeto, de tão inovador, acabou inspirando o re-desenho de outras modalidades de operação. Inclusive o inbound da própria Unicard e de outras empresas do conglomerado Unibanco.

Modelo Bolsa Adotado pela Central Unicard Revoluciona o Padrão de Telemarketing Ativo

Disponível �� horas por dia, todos os dias da semana, essa ferramenta utiliza as mais avançadas técnicas de re-conhecimento de comandos de voz, funcionando mesmo com ruídos de fundo e respondendo a diferentes fonemas regionais do país, independentemente do locutor, do tipo de fala e do vocabulário.

Os assinantes ganham agilidade e qualidade no atendi-mento de suas solicitações, em um serviço que é gratuito. Para a Telefônica, o novo formato da central otimizou a operação e possibilitou o oferecimento de novos serviços, como a transferência automática de chamadas, o que gera receita adicional.


O ano de �00� foi bastante movimentado para o seg-mento de telefonia fixa. Com o surgimento de inúmeras ofertas aos consumidores, a fidelização dos clientes passou a ser essencial para a Telefônica.

Percebeu-se, então, a possibilidade de reestruturação da área de retenção, buscando a sua otimização operacional e o melhor aproveitamento dos recursos. A conseqüência natural dessa mudança foi a redução da taxa de cancelamen-tos e o aumento da satisfação dos clientes.

A implementação da prática de blended foi a principal estratégia adotada no projeto: nos momentos de ociosidade do receptivo, os tele atendentes passaram a fazer cobrança. Foi aplicado o conceito “multiskill”, no qual o funcionário é capacitado para atuar em todas as células da central.

Os atendentes passaram a ganhar margem para ne-gociação. Na maioria das vezes em que os assinantes solicitam a suspensão do serviço havia meio argumentos para reverter o quadro. Os funcionários ficaram aptos a oferecer soluções alternativas (como o parcelamento de faturas, por exemplo), evitando cancelamentos. Os índices de conversão para serviços e linhas atingiram �0% e �0%, respectivamente.

Em janeiro de �00�, a ACS comemorou a conquista de um serviço temporário de vendas ativas de aparelhos celulares pré-pagos, operação que foi colocada em prática oito meses depois, em agosto.

Para seu funcionamento, a empresa criou o SIT – Soluções Integradas Televendas, que demonstra ao cliente todo o processo que envolve a cadeia produtiva para venda de aparelho celular e que propõe o alinhamento de todos os pontos de melhoria.

Com a implementação do SIT, a operação passou por mudanças contínuas, sempre aperfeiçoando o atendimento à demanda, que aumentava mensalmente. Entre março de �00� e maio de �00�, o número de contatos levou à criação, em média, de �0 novas PAs por mês.

No final de seis meses, com resultados excelentes em taxa de conversão e com a satisfação dos clientes finais, a ACS conquistou definitivamente a operação – que antes era job temporário.

Para converter o grande número de clientes que não desbloqueavam o cartão Citibank e, por conseqüência, não o utilizavam, a Softway alterou suas estratégias. Em vez de focar nas vendas dos cartões, o objetivo principal foi fazer o cliente ver vantagens em usar o cartão de crédito. Dessa maneira, ficou mais fácil convencê-lo a desbloquear o produto.

Operações como Welcome Call (ligação de boas-vindas), Bolsão e motivação dos operadores estão entre as medidas tomadas para reverter os números de ativação. Logo nas primeiras seis horas da operação Bolsão, em março de �00�, foram realizados �00 desbloqueios. A abordagem pelo Welcome Call (ligação de boas-vindas), a partir de março de �00�, fez dobrar o número de ativações entre as contas com mais de �0 dias de existência. As mudanças valorizaram o cliente, que nem precisa se dar ao trabalho de telefonar para o banco e desbloquear o cartão, já que a própria empresa faz a ligação. Além da comodidade, o cliente ganhou benefícios e ofertas antes indisponíveis.

A Telefutura tem pouco mais de � anos de atuação e muito do que se orgulhar. O case “Os Incríveis” é o retrato de alguns valores que regem a empresa e que são reconhe-cidos por seus clientes: agilidade, flexibilidade e criatividade. A capacidade de resposta da Telefutura às necessidades de sua cliente Telefônica, no lançamento da Linha da Economia, aborda práticas de gestão e tecnologia, que garantiram o sucesso de uma operação em que o número de chamadas duplicou em dois dias, chegando a superar em quatro vezes o previsto pelo cliente, e exigindo mudança nas escalas das operações.

A estrutura da Telefutura, em um trabalho conjunto com a Telefônica, respondeu a esse desafio em apenas quatro dias: duplicou e depois quadruplicou sua capacidade de atendimento. Isso foi possível por meio do compartilha-mento de responsabilidades e do planejamento operacional eficiente, baseado nos pilares de tecnologia de ponta, gestão de recursos humanos e programas de qualidade.

Citibank Busca o Cliente em Casa

Soluções Integradas Televendas

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Ativo/Receptivo

Os Incríveis Blended Garante Sucesso da Operação de Retenção da Telefônica



O desafio da Divicom era implantar um call center dife-renciado para o Conselho Regional de Engenharia, Arquite-tura e Agronomia de São Paulo (CREA-SP), com inovações tecnológicas que agregassem qualidade, agilidade e maior abrangência no atendimento.

O projeto teve início em �00�, quando o CREA completava �0 anos. Hoje, já com um ano de parceria, a Divicom Contact Center realiza a gestão do atendimento de todos os canais de relacionamento da entidade – telefone, e-mail e chat.

A Divicom sente-se honrada em participar e auxiliar no momento histórico do maior conselho de profissionais da América Latina.

Em novembro �00�, excelente serviço prestado pela ACS não foi suficiente para impedir a decisão de um cliente em transferir uma operação receptiva para central de call center concorrente. A migração da operação deveria se concretizar até �� de fevereiro de �00�, período em que o clima de instabilidade e insegurança na equipe gerou cresci-mento dos índices de absenteísmo e turn-over e queda do nível de serviço.

Com o objetivo de reverter o cancelamento de contrato, a ACS foi em busca de resultados ainda melhores, apostando no envolvimento e comprometimento da equipe com o objetivo traçado pelas lideranças.

A estratégia funcionou. Em março de �00�, foi feito o comunicado oficial da grande conquista: a operação não seria mais transferida para outra empresa. A ACS havia ganho a renovação do contrato, graças aos seus excelentes resultados na reversão do quadro negativo e, principalmente, pela garra, competência e comprometimento de sua equipe.

Em junho de �00�, ao delegar à Softway a operação receptiva de vendas de cartões, a American Express buscava consolidar seu canal receptivo de vendas junto aos poten-ciais clientes. Para isso, contou com o respaldo tecnológico e organizacional da Softway, com quem já havia trabalhado em uma operação outbound.

A parceria permitiu à Softway implantar sistemas de comunicação/controle e dar mais flexibilidade às formas de dimensionamento de pessoas, consolidando um modelo vencedor na operação.

Para atingir as metas estabelecidas pela American Ex-press, a Softway promoveu várias mudanças para a operação inbound. São elas:- Remuneração: como nesta operação há uma pré-disposição maior do prospect, que liga solicitando o cartão, a Softway mudou as regras de remuneração e pontuação, atrelando à produtividade, ao absenteísmo, à qualidade e ao tempo médio de atendimento.- Qualidade: foi criado um departamento de qualidade para atender os níveis exigidos pela Amex. - Comunicação: para compartilhar as informações vindas do cliente, foi criado o Informativo de campanhas, que contém todos os dados das postagens e circula entre a liderança.- Controle: foi implementado um dispositivo de controle in-existente nas operações inbound, desenvolvido internamente pela American Express.

A queda na venda do Seguro Renda Premiada impulsio-nou mudanças estratégicas no serviço de telemarketing for-necido pela Softway à Credicard. Para recuperar as vendas, foi criado um número 0�00 para o cliente retornar a ligação feita pelos operadores. O retorno foi o esperado: o sistema permitiu encontrar o cliente-alvo com mais facilidade, já que partia dele a escolha pelo horário e dia da ligação. Ou seja, o cliente passou a ser o sujeito da operação. Em pouco mais de três meses, foram acrescentados mais de �0 mil novos

contatos à operação ativa, via operação receptiva. A partir de janeiro de �00� (mês da implantação do 0�00), os números de vendas dobraram em relação a abril do mesmo ano.

A Softway identificou também que os operadores ne-cessitavam de maior motivação para abordar o cliente. Por isso, aumentou as comissões e desenvolveu eventos de mo-tivação, que resultaram em mais entusiasmo e mais vendas. A operação foi inovadora, porque envolveu os canais ativo e receptivo da empresa, e se mostrou eficaz.

Softway Contact Center – No 0�00 da Credicard, Quem Manda é o Cliente!

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Receptivo

A Força de uma Equipe é o Tamanho de seus Sonhos

O Conselho que Escuta, entra para a História do Relacionamento

Amex: Relacionamento Classe A


Constatamos que nos Postos Bandeira Branca revendedores que adquirem combustíveis de distribuidores diferentes e des-tacam o fornecedor nas bombas abastecedoras correspondem a ��,�% do mercado nacional. Considerando a importância e a dimensão deste segmento, a Chevron Brasil criou, no seu Call Center, um atendimento personalizado via telefone específico para estes clientes, passando a oferecer produtos e serviços de maneira ágil e eficaz.

A ação resultou no aumento do volume de vendas de combustíveis e maximizou a lucratividade do negócio. Consolidou o relacionamento entre clientes e empresa e capacitou talentos, dando-lhes a oportunidade de assumir novos desafios e horizontes profissionais.

Contando com a solidez da marca Texaco, a agilidade e a personalização do contato telefônico para este mercado, demonstramos que é possível vender produtos e serviços criando relacionamentos”.

O momento era decisivo. A venda de seguros mantinha foco na quantidade, com excesso de abordagens para um mesmo cliente; o mix de ofertas de produtos era ilimitado durante o contato; não havia segmentação personalizada. Os resultados mostravam alto índice de cancelamento e baixa permanência. Com base nesse cenário, foi definido o novo posicionamento estratégico da Credicard nas vendas de seguros. O telemarketing precisava de reformulação

A Central de Cobrança do Banco Real combina exce-lência no atendimento e excelência nos resultados. A cons-tante busca por melhorias e a reestruturação de processos permitiu que a Central de Cobrança, em pouco mais de seis meses, dobrasse seus lucros, sem perder com isso o seu principal foco: o relacionamento com o cliente.

A preocupação inicial da Central de Cobrança é encantar

A Abril conseguiu incrementar seu volume de vendas ao aplicar o telemarketing ativo como estratégia de relaciona-mento e integrar seu banco de dados com as informações coletadas pelo serviço de Tecnologia da Inteligência. Tudo sem ferir qualquer código de privacidade, já que apenas clientes potenciais e receptivos ao canal específico do te-lemarketing ativo foram abordados nesta campanha.

A ação fortaleceu a relevância de nossos contatos e o respeito à privacidade de nossos clientes, além de evitar abordagens que geram apenas custos para a empresa e desgaste no relacionamento com o público.

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Ativo

Revendo Estratégias para Conquistar a Permanência do Cliente

Vender Produtos e Serviços Criando Relacionamentos

A Ética e a Conveniência do Telemarketing Ativo Incrementando Vendas

para ser mantido como canal de vendas, ganhar eficiência e alinhar-se à estratégia da empresa com relação aos clientes: “Transparência e oferta dos melhores serviços e produtos, capazes de superar suas expectativas, são considerados com-promissos permanentes”. A meta foi vencida com sucesso e a taxa de permanência passou de ��,��%, em setembro de �00�, para ��,��% (fevereiro de �00�). Foi preciso repensar e reaprender a vender seguros por telefone.

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Ativo/Receptivo

Central de Cobrança – Eficiência em Resultados, Encantamento e Fidelização de clientes

e fidelizar seu correntista, com um atendimento exemplar. A idéia é posicionar-se como um parceiro do cliente também em momentos de dificuldade, que em momento algum o cliente se sente forçado a pagar dívidas. Com base na filosofia de relacionamento “Para o Banco Real, um cliente não é devedor, ele está devedor”, as cobranças são realizadas com total eficiência e cordialidade.


A Telefônica trabalha sob o conceito “Compromisso Cliente”, um programa de transformação comercial, cujo principal objetivo é mudar a forma de ver e tratar os cli-entes, orientando todo o funcionamento da organização para sua satisfação.

Dentro dessa filosofia, nasceu o projeto de transforma-ção do call center em uma Central de Relacionamento, com níveis de atendimento compatíveis com as necessidades dos diversos segmentos de clientes empresariais e dotada de ferramentas e processos que movimentem a empresa em direção à melhoria continua e excelência na prestação de serviços de telecomunicações.

Com base no programa de transformação comercial da empresa, implantamos vários planos de ação, como: - Segmentação do call center, para oferecer aos clientes atendimento diferenciado, de acordo com suas carac-

O cliente interessado no serviço de TV por assinatura de vanguarda como o oferecido pela DIRECTV, com alta tecnologia de transmissão digital, conteúdo completo em programação e serviços, tem altas expectativas quanto ao atendimento. Eles exigem um serviço de excelência.

A área chamada Tolerância Zero foi criada em julho de �00� para avaliar a satisfação dos clientes logo após uma prestação de serviço de campo (assistência técnica ou insta-lação). Essa iniciativa nos ensinou que o contato inesperado é um momento de encantamento, em que o cliente percebe que a empresa se preocupa com ele e com a qualidade do serviço oferecido.

Para exceder as expectativas dos clientes, a DIRECTV inovou mais uma vez e passou a investir no relacionamento pró-ativo, através de um modelo de outbound estruturado em sistemas inteligentes, que possibilitam segmentar grupos de clientes e prever sua tendência de comportamento. Quando ligamos para um cliente, o atendente já sabe exatamente qual é a situação, qual ação deverá tomar e o que oferecer.

A DIRECTV não espera que o cliente tenha dúvidas ou solicitações para entrar em contato – a empresa faz isso por conta própria, aumentando o agregando valor ao serviço prestado ao assinante e ao negócio da companhia, diminuindo cancelamentos e prolongando o relacionamento.

Quando a nova gestão da Cooperforte assumiu o posto, em ��, encontrou deficiências no atendimento aos clientes e decidiu abrir um departamento específico de call center. A central foi implementada com o trabalho da AM� Consultoria, para mudar a maneira de se relacionar com seus associados. E isso fez toda diferença.

Com o compromisso de Foco do Cliente, a Cooper-forte assumiu uma postura na qual o associado é o dono da Cooperativa. Ao estruturar seu call center em tecnologia de ponta e capacitação do pessoal, alcançou o objetivo de atender bem seus associados. O crescimento foi uma con-seqüência: entre �� e �00�, o call center da Cooperforte foi responsável pelo maior aumento do número de clientes e volume de negócios em toda a história da Cooperativa. Como resultado, a Cooperforte é hoje a maior cooperativa de crédito urbano do Brasil e obteve índice de ��,��% em satisfação dos clientes.


Máxima Satisfação do Cliente com Call Center Nota �0

DIRECTV – O Contato que Surpreende, Encanta e Fideliza

Melhor Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Receptivo

Central de Relacionamento Telefônica para Clientes Empresariais - Evoluindo de Atender para Entender o Cliente

terísticas e necessidades, como a Célula de Atendimento a Clientes Especiais; - Aprimoramento do atendimento eletrônico (URA), tor-nando-o mais amigável e simplificado, reduzindo as opções de menu e melhorando as fraseologias; - Mapeamento e definição dos perfis e responsabilidades da equipe de atendimento e elaboração de plano de capacitação customizado; - Implantação de um sistema eficiente de gestão de contatos e de ferramentas de gestão, permitindo criar uma base de dados com informações assertivas, gerando uma visão CRM, sobre por que os clientes contatam o call center. Ou seja, evoluímos para uma Central de Relacionamento que prioriza a resolução do problema e a maximização da satisfação do cliente.


A Assessoria em Crédito Imobiliário do Banco Real teve início no final de �00� e foi constituída para oferecer aos clientes um único e completo canal de atendimento, que os ajudasse em um dos momentos mais importantes e marcantes de sua vida: a aquisição de um imóvel próprio.

A campanha tem o foco no relacionamento com o cliente, desde o momento do nascimento de seu sonho até a sua concretização, o que inclui também todo o acompanhamento pós-venda. A Assessoria mostrou-se de grande importância, por contribuir no incremento de ��% em contratos de Crédito Imobiliário, gerando um aumento de receita de �0% comparado ao período anterior a sua implantação.

O sucesso do projeto foi tamanho que, desde seus primeiros meses, superou em mais de �0% todas as pro-jeções de contatos, servindo como um canal primordial não apenas para clientes, mas também para não-clientes, corre-tores imobiliários e para os próprios gerentes das agências do Banco Real.

Com uma promoção sugestiva e com a habilidade da excepcional do call center, a Chevron Brasil, uma das maiores empresas de energia do mundo, alavancou suas vendas, en-cantou os clientes, fortificou o relacionamento e ao mesmo tempo capacitou profissionais para grandes desafios.

O trunfo começa na relação da empresa com seus fun-cionários e destes com os clientes, buscando a valorização da marca e colocando em prática a visão de “Ser a empresa de energia mais admirada por sua gente, suas parcerias e seu desempenho”.

Ouvir, dialogar e encantar o cliente é um exercício ex-celente, que traz resultados graças a uma equipe altamente capacitada, treinada e motivada, que recepciona o con-sumidor com um sorriso na voz e um tratamento especial, individual e personalizado.

Desta forma, a Chevron mantém um perfeito relacio-namento e obtém a parceria ideal, pois consegue identificar oportunidades de crescimento para que o cliente também possa expandir seus negócios sobre os sólidos alicerces da sua marca.

A Softway começou a operar o SAC da unidade brasileira da P&G em setembro de �00�. Contratada pela Sykes, a Softway soube entender a filosofia do cliente, adaptar a linha global imposta aos padrões brasileiros e, acima de tudo, manter os rígidos índices de qualidade estabelecidos na parceria.

Consolidada a operação, em três meses, a partir do início de �00� os resultados superaram as expectativas da P&G. Prova disso é que a relação entre as duas empresas passou a ser direta, sem a interferência da Sykes, responsável por toda a intermediação até então. O sucesso deveu-se à capacitação e à constante reciclagem do pessoal envolvido, além do acompanhamento permanente das ações, por meio de diferentes ferramentas de avaliação contínua de desempenho. Durante todo o processo, a operação atingiu e manteve os padrões de qualidade exigidos pela P&G, respeitando o consumidor e suas necessidades e, ao mesmo tempo, atingindo as metas de desempenho estabelecidos no plano de trabalho.

O SAC surgiu com a fusão das antigas divisões Elida Gibbs e Gessy Lever, com a meta de oferecer a excelên-cia no atendimento ao consumidor. O primeiro passo foi estruturar a operação de modo que fosse possível atender �00% da demanda, e para implementar uma tecnologia de ponta capaz de suportar os novos processos e o grande fluxo de informações. Por esta razão, a Unilever optou por terceirizar a operação.

Quando este novo modelo já estava sedimentado, a Uni-lever começou a se estruturar para agregar maior valor ao negócio e aos clientes internos. Foi então que iniciou uma

grande transformação na maneira como o SAC era perce-bido pela companhia, estabelecendo-o como uma área capaz de entender o consumidor e de promover mudanças.

A empresa passou a realizar análises das manifestações com embasamento estatístico, que hoje são amplamente usadas pelas áreas de Marketing, Qualidade Assegurada e Pesquisa & Desenvolvimento, e que sustentam lançamentos e mudanças de embalagem e formulação. Começou, tam-bém, a implementar pesquisas ativas e receptivas com os consumidores, e a disponibilizar o 0�00 para atendimento às promoções das marcas, o que só é possível devido à flexibilidade de expansão ou retração oferecida pelo call center terceirizado.

O SAC da Unilever cumpre, desta maneira, o objetivo de ser uma área prestadora de serviços, seja para o consumidor, seja para os clientes internos.

Ouvir, Dialogar e Encantar – Uma Estratégia de Sucesso

“Assessoria em Crédito Imobiliário – Com o Cliente, do Sonho à Realização de Seu Projeto”

Melhor Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - Produtos

SAC Unilever – Divisão Higiene e Beleza. Transformando Informações em Valor Agregado

P&G Brasil é a Número � no Mundo em atendimento


A Intermediação Surdo Ouvinte (SISO) é um dos mais im-portantes serviços disponibilizados para deficientes auditivos. Por meio de um aparelho especial (TDD), os clientes da Telefônica portadores de deficiência acessam a central de atendimento (��0�) e, via texto, fazem suas solicitações ao atendente, que realiza a ligação e a intermediação da conversa.

O equipamento pode ser adquirido pelos clientes ou encontrado em formato de telefones públicos em ��0 pontos do Estado de São Paulo. Também é possível que um assin-ante-ouvinte acesse o serviço e peça contato com o número de um deficiente auditivo. O serviço, totalmente gratuito , funciona �� horas por dia, sete dias por semana.

O treinamento especial aos tele operadores do SISO foi elaborado em parceria com a FENIES (Federação Nacional de Educação e Integração de Surdos). A iniciativa permitiu ainda a aproximação entre a empresa e clientes, que são convidados a conhecer a central. A operação tem um detalhe importante: o sigilo absoluto das conversas é garantido, uma vez que o operador passa a ser a voz e o ouvido dos usuários.

A DIRECTV tem trabalhado, de forma continuada, na garantia e inovação de uma posição já consolidada de seu atendimento. Uma época de orientação para a experiência com o cliente foi instituída na empresa a partir de �00� e, desse momento em diante, o foco tem sido a superação humana na prática de relacionamento, com o suporte total da melhor tecnologia.

O investimento na união desses fatores trouxe à operação quedas constantes e consistentes no churn, além de uma percepção do cliente no diferencial do serviço, nas práticas de relacionamento e de solução de problemas.

Em �00�, o desafio do SAC DIRECTV foi superar as ex-pectativas dos clientes por meio de ações segmentadas que atendessem às necessidades de cada assinante, que deveria ser tratado de maneira personalizada. Para isso, o atendente ganhou autonomia, informações de base, suporte tecnológico e poder de decisão, forma encontrada para fortalecer a cultura do “Eu resolvo” e imprimir agilidade. Afinal, o cliente não quer nem merece esperar para ter sua solicitação atendida.

O call center da AES Eletropaulo é, sem dúvida, a princi-pal porta de entrada para os cerca de � milhões de clientes da empresa. Recebe, em média, ��0 mil chamadas telefônicas de consumidores que buscam, em sua maioria, serviços e informações sobre energia elétrica.

Daí a preocupação em garantir a qualidade do serviço, mantendo sempre um olho na qualidade dos serviços prestados aos nossos clientes e outro nos desafios a serem vencidos. A partir de �00�, a empresa conseguiu reduzir os índices de abandono e de chamadas ocupadas, obteve signifi-cativa melhoria nos tempos médios de espera e atendimento,


Desde março de �00�, a central de atendimento Posto de Atendimento Presencial passou a oferecer aos mais de �� milhões de clientes da Telefônica no estado de São Paulo uma nova opção para se relacionar com a empresa.

O foco era o atendimento diferenciado, voltado para a unificação das informações entre as mais de �00 lojas Tele-fônica. Buscava-se a redução de ocorrências de reclamações no PROCON.

Com processos adequados e bem definidos, é possível identificar as lojas que apresentam maiores dificuldades. A estratégia é encaminhá-las à revisão permanente dos processos de recursos humanos e treinamento. Ao mesmo

Telefônica PAP: Soluções com Liberdade de Escolha

tempo, um portal da internet controla a revisão da rede de telefonia das regiões com maiores índices de solicitações de reparos técnicos, entre outros serviços.

Transparência e agilidade são as palavras-chave da operação. O principal indicador do sucesso da parceria Telefônica/Voxline é a satisfação dos consumidores com o tempo de atendimento (aprovado por ��%) e com a gentileza do atendimento recebido (�0%).

A central cumpriu seu compromisso de assegurar aos consumidores um atendimento rápido, com soluções capazes de criar satisfação e encantamento em um curto espaço de tempo.

Melhor Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - Serviços

SISO: A Voz e os Ouvidos dos Clientes

Resolubilidade: “Inteligência” e Autonomia a Serviço do Atendimento

Um Olho no Gato, Outro no Peixe!

alcançou expressivo índice de Nível de Serviço para a área de energia elétrica, além de alto índice HHT, segregação dos números telefônicos e a implantação de um novo conceito para área de descompressão dos funcionários.

Essas ações, algumas delas revolucionárias, levaram o call center e a empresa a uma posição de destaque, respeito e confiança entre os principais setores da Sociedade, desde o cliente externo e interno, até os Órgãos Regulador (Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL) e Fiscalizador (Comissão De Serviços Públicos de Energia Elétrica – CSPE), passando pelos mercados de energia e telemarketing.


A central de atendimento das luminárias Philips da Tele-performance recebeu a ligação de um comprador solicitando uma linha de produtos que a empresa não dispunha em seu catálogo. Ainda assim, o operador André dos Santos Rocha não deixou de esclarecer todas as dúvidas do comprador e, mesmo sendo o primeiro contato, notou que estava falando com um potencial cliente.

Sondando com sutileza, André identificou a possibilidade de efetuar uma grande venda em parceria com a Philips. Encerrou a ligação garantindo ao futuro comprador que não mediria esforços para atender suas necessidades. O opera-dor foi muito além de suas obrigações diárias na central de atendimento: contatou o projetista das luminárias Philips e garantiu que o pedido recebesse encaminhamento.

Sondagem, atenção e pró-atividade são características de um excelente vendedor, o que faz de André um talento único. Ele é exemplo em companheirismo, sempre disposto a ajudar colegas, supervisores e clientes com a mesma energia.

O Portal Help Online foi idealizado por analistas do Aten-dimento Real Empresa, uma das operações de call center do Banco Real. Criado como uma ferramenta de consultas de informações e procedimentos que teve, devido à eficiência, sua utilização expandida para todas as áreas de atendimento do Banco Real, a partir de setembro de �00�.

Após pesquisas e fóruns junto aos usuários, o Banco deu início a um intenso trabalho de aprimoramento da aplicação. A linguagem de programação, até então e

Focada na performance de suas operações e na satisfação de seus clientes, a Sercom desenvolveu sua Extranet, ferra-menta que centraliza, em um único endereço na web, infor-mações que são acessadas mediante login e senha por cada usuário habilitado pelo administrador. Assim, cada cliente pode visualizar e acessar apenas a sua operação. As áreas responsáveis da Sercom têm acesso livre a todas elas.

Suas funcionalidades – geração de relatórios, monitoria e assistente de atendimento – otimizam as atividades de clientes, coordenadores, operadores e administração.

A Extranet Sercom, desenvolvida �00% internamente, viabiliza o controle total das operações a partir de qualquer computador conectado à internet. Além disso, revalidou o principal valor da Sercom: a transparência.

A DIRECTV atua no mercado brasileiro de TV por assina-tura desde ��, disponibilizando conteúdo de programação via satélite. Na constante busca pela melhoria na prestação de serviços aos clientes, a empresa criou um canal de comu-nicação em seu site na internet, com chat, e-mails, compra de programação, auto-atendimento, aquisição de produtos, solicitação de serviços, promoções e acesso ao programa de

Marco Aurélio Cerqueira começou seu trabalho na Teleperformance em �� de novembro de �00�, no site de Goiânia. Apenas nove meses depois, seu desempenho sur-preendeu até o próprio cliente. A Célula de Fidelização do call center goiano, que estava sob sua gestão, transformou-se em referência para toda a empresa.

Em janeiro de �00�, ele foi convidado para assumir as operações do Rio de Janeiro (sua terra natal), que passaria por um processo de reformulação para recuperar rentabilidade.

Marco Aurélio encontrou o site carioca frio e desmotivado, com problemas operacionais e administrativos e ausência de controle operacional. A partir da gestão focada em resultados imediatos, ele oxigenou a operação, reestruturou as equipes, customizou o atendimento e otimizou o tempo de trabalho. Promoveu ações motivacionais regulares e, em cinco meses, reduziu o absenteísmo de ��,��% para �,��%. A gross margin aumentou de ��% para �0,�%. Mais uma vez, Marco Aurélio havia surpreendido o cliente e a Teleperformance.

Melhor Sistema com Internet

O Website como Ferramenta de Atendimento

Help Online – Mais que uma Ferramenta de Atendimento, um Portal de Negócios

Cliente e Operação se Encontram na Extranet Sercom

fidelização DIRECTV STARS, todos integrados �00% com as células de atendimento que suportam qualquer necessidade dos clientes no ambiente online.

Houve um perceptível aumento de reconhecimento sobre o produto (programação) e os serviços, criando dife-rencial competitivo, diminuindo churn (indicador de perda de clientes) e despesas, enquanto a receita cresceu �,�%.

Melhor Talento - Gerente Melhor Talento -Operador(a)

André dos Santos Rocha - Sondagem, Atenção e a Pró-atividade, Características de um Excelente Vendedor

Marco Aurélio Cerqueira - Vencendo Desafios


A Chevron Brasil, aliada a seus funcionários, comunidades, parceiros e ONGs, idealizou um projeto de coleta seletiva de papel e lata de alumínio para conversão em kits escolares e doação ao programa Alfabetização Solidária, que atende cidades com alto índice de analfabetismo.

Foram realizadas reuniões para divulgação e conscien-tização, a fim de despertar nos envolvidos a responsabilidade com a questão social e ambiental.

Por acreditar que o futuro se baseia na educação e na preservação do meio ambiente, o call center, juntamente com outros funcionários, dedicou grande empenho a essa campanha e tornou-se assim agente fundamental desta rede de solidariedade. Através dessa ação já ajudamos cerca de �.�00 jovens e adultos a aprender a ler e a escrever.

Dar a oportunidade de educação a comunidades caren-tes despertou em todos os envolvidos comprometimento e espírito solidário.

O sucesso está nos resultados obtidos e isto prova que a responsabilidade social faz parte do dia a dia da Chevron Brasil e do seu departamento de call center.

O Aché Laboratórios Farmacêuticos acredita e apóia ações transformadoras, que não apenas mudam a comu-nidade, mas têm caráter permanente de inserção dos indi-víduos na sociedade.

Uma dessas ações começou na central de atendimento do Aché, com o programa pioneiro na indústria latino-ameri-cana de atendimento ao cliente surdo. Quebrar as barreiras da comunicação significa incluir o surdo no mundo comercial, dando-lhe autonomia e privacidade, eliminando preconceitos

A estratégia vitoriosa da Campanha do Agasalho �00�, capitaneada pelo call center da AES Eletropaulo, serviu para mostrar o poder de conquista das pessoas que acreditam nos seus sonhos, expressam seus valores, alimentam a cria-tividade e a esperança e demonstram compromisso com sua comunidade.

Sem nenhuma verba especial para a campanha, a equipe apostou na mobilização e na aglomeração de talentos. Cada indivíduo teve a oportunidade de colocar suas competências (algumas delas adormecidas) em evidência. O último ingre-diente para o sucesso da iniciativa foi um líder habilidoso, capaz de transformar um grupo de pessoas em um time integrado e comprometido.

A supervisora Dagmar de Sousa Silva se destaca na Call Contact Center pelo permanente desejo em auxiliar os co-laboradores recém-chegados ou os que têm dificuldades em certas situações do dia-a-dia das operações de atendimento. Com paciência e habilidade, ela direciona seus colegas à

Melhor Talento -Supervisor(a)

Dagmar de Sousa Silva - Trabalho, Superação e Habilidade para Orientar Pessoas

superação e ao alcance de excelentes resultados.As vitórias de Dagmar enchem de orgulho colegas, dire-

tores e acionistas da Call que, ao indicá-la ao V Prêmio ABT, prestaram uma homenagem a todos os profissionais da Super-visão em telemarketing de todas as empresas brasileiras.

Responsabilidade Social

Quebrando as Barreiras da Comunicação – �ª Empresa da América Latina a Atender o Deficiente Auditivo sem Intermediação

União e Coleta Seletiva - Uma Rede de Solidariedade

Campanha do Agasalho - Como Aquecer ��0 Corações e Transformá-los em ��.000

que geralmente cercam os portadores de deficiências e per-mitindo uma maior interação social de um novo público. O Aché acredita que a comunicação seja a principal ferramenta para integração de pessoas e empresas no mundo.

É importante ressaltar que, embora o número de aten-dimentos ainda seja baixo, o projeto foi considerado um sucesso, uma vez que transformou em rotina a inserção do surdo no mundo comercial e na sociedade e quebrou bar-reiras na comunicação.


vprêmioabtpremioabt.com.br/arquivos/revistapremioabt.pdf · 2021. 1. 5. · o livro “brasil:...

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