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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
Francelize Fabianowicz
O CLIENTE OCULTO COMO FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Curitiba
2012
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Francelize Fabianowicz
O CLIENTE OCULTO COMO FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gestão Estratégica de Pessoas, da Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção de Título de Especialista Lato Sensu.
Orientador: MSc. Ubiracir Mazanek de Almeida
Curitiba
2012
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SUMÁRIO
I) INTRODUÇÃO.............................................................................................................03
II) REVISÃO TEÓRICA ...................................................................................................04
III) METODOLOGIA .......................................................................................................11
IV) DESENVOLVIMENTO...............................................................................................13
V) CONCLUSÃO .............................................................................................................16
VI) REFERÊNCIAS.........................................................................................................19
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O CLIENTE OCULTO COMO FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE DE SEMPENHO
I) INTRODUÇÃO
Segundo Lucena (2004), os clientes estão mais exigentes e conscientes,
dispostos a pesquisar os diferenciais que o mercado oferece, a competitividade desse
mercado busca cada vez mais ampliar seu espaço de preferência dos clientes, e a
expansão das fronteiras comandadas pelo processo de globalização dirigem suas
baterias para avaliar rigidamente cada empresa como um todo: seus produtos e/ou
serviços, seus processos de trabalho, suas atitudes no atendimento e nas relações
múltiplas que se estabelecem no dia a dia. Devido à constante avaliação pública, as
organizações devem avaliar permanentemente o contexto interno.
Com as rápidas transformações que ocorrem atualmente em um mundo
globalizado, empresas competitivas são aquelas que empregam pessoas mais capazes
que a concorrência e, portanto, o crescimento das empresas não pode ser dissociado
do crescimento das pessoas que nela trabalham (BÖHMERWALD, 1999).
Diante deste cenário as empresas verificam a necessidade em obter um
diferencial no atendimento dos clientes para uma maior competitividade no mercado.
Para isso sugere-se a aplicação de avaliação de desempenho, através de Cliente
Oculto, sendo uma técnica de observação, avaliação e coleta de dados, visando a
detecção dos pontos a desenvolver dos profissionais. Desta maneira proporcionando
informações para tomada de decisões estratégicas para melhoria e,
consequentemente, o atingimento de melhores resultados.
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II) REVISÃO TEÓRICA
Chiavenato (2000) afirma que em uma organização os colaboradores são
sempre avaliados, seja formal ou informalmente. A avaliação de desempenho é um
processo para avaliar qualidades e potencial de desenvolvimento futuro, tanto do
indivíduo quanto da empresa, sendo uma ferramenta extremamente imprescindível na
atividade administrativa.
A avaliação de desempenho é uma análise sistemática da atuação, através dos
trabalhos executados, das metas e resultados atingidos e do potencial de
desenvolvimento. Esse sistema visa localizar problemas de supervisão e gerência, e de
relação de indivíduos à organização, tendo por objetivo planejar formas para eliminá-los
(CHIAVIENATO, 2004).
Para Chiavenato (2000) a avaliação de desempenho possui três objetivos
fundamentais, são eles:
“Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.” (CHIAVENATO, 2000, p. 332).
Para um melhor funcionamento da Avaliação de Desempenho, deve-se procurar
garantir que os resultados subsidiem outros sistemas que visem à gestão e o
desenvolvimento humano, exista aplicação imediata para os resultados, além de que
deve ser autorizada e divulgada pela alta direção e que a mesma se comprometa com a
realização e aplicação de seus resultados (BÖHMERWALD, 1999).
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As empresas dispõem de diferentes sistemas de Recursos Humanos que podem
ser adotados a fim de manter as pessoas estimuladas a buscar, adquirir e aplicar seus
conhecimentos visando o desenvolvimento. Dentre as principais práticas destacam-se:
treinamento, rodízio de função, sistema de sugestões, plano de cargos e salários,
remuneração variável, entre outros (BÖHMERWALD, 1999).
Constitui-se como principal objetivo da Avaliação de Desempenho contribuir para
o aumento da motivação através da aplicação de seus resultados na recompensa
(BÖHMERWALD, 1999).
Quando a empresa expressa sua gratidão ao funcionário pelo esforço
empregado no atingimento de metas, estará contribuindo para a satisfação de
necessidades sociais e de estima, essenciais ao ser humano, e consequentemente
para sua motivação (BÖHMERWALD, 1999).
De acordo com Böhmerwald (1999) este reconhecimento deve ser formal, feito
pelo superior imediato e amplamente divulgado na organização através de
comunicação interna, murais, jornal, correio eletrônico. As pessoas também podem ser
premiadas com brindes ou dinheiro, os brindes devem ser objetos que o empregado
possa levar para casa tendo, desta forma, também o reconhecimento da família.
Böhmerwald (1999) considera um equivoco e uma injustiça, talvez até mais
grave que um erro que possa ocorrer pela escolha de um determinado processo de
avaliação de desempenho, recompensar o mesmo de forma aleatória ou igual a
diferentes indivíduos.
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A avaliação de desempenho serve pelo menos a dois amplos fins, o julgamento e
o desenvolvimento. O julgamento diz respeito a decisões relacionadas a aumentos
salariais e promoções, já o desenvolvimento refere-se ao auxílio aos colaboradores a
fim de melhorar o desempenho bem como adquirir novas habilidades necessárias às
suas funções (HAMPTON, 1992).
De acordo com Böhmerwald (1999), o crescimento profissional não é espontâneo
e natural, as pessoas necessitam ser treinadas, mas isso só não é suficiente, elas
precisam estar motivadas.
Para Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho se faz importante porque
proporciona informações ao avaliando, quanto ao seu desempenho, bem como o que
se espera dele e como este é visto pelo seu chefe, ao passo que ao avaliador, permite
ter um melhor julgamento sobre reajustes salariais e promoções, transferências e
demissões de funcionários. Também, permite visualizar e sugerir ao seu funcionário
quais mudanças se fazem necessárias, no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação deve mensurar o desempenho dentro do
cargo e também metas e objetivos, enfatizar o individuo no cargo, e não seus hábitos
pessoais. A devolutiva sobre o desempenho dever ser passada aos indivíduos a fim de
corrigir falhas e sugerir mudanças. As empresas devem avaliar seus funcionários
através de um julgamento preciso sobre o desempenho e definir o que fazer com seus
funcionários, como treinar, promover ou demitir.
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Além disso, a avaliação deve ser composta por resultados quantitativos e
qualitativos e o desempenho avaliado através de análise e comparação com critérios
previamente estabelecidos, baseado em fatos e dados, a fim de garantir a precisão e
credibilidade (BÖHMERWALD, 1999).
Quando os indivíduos envolvidos vêem a avaliação como uma punição, injusta,
interpretam negativamente a devolutiva da empresa ou o processo fica apenas como
preenchimento de relatórios, encontramos alguns pontos negativos (CHIAVENATO,
2004).
Ainda existe, como fatores indicativos do mau funcionamento do sistema de
avaliação de desempenho, a falta de foco em resultados, onde prevalecem
características de personalidade, capacidade e potencial; a subjetividade quando o
desempenho obtido não é comparado com o estabelecido; a descontinuidade, quando a
avaliação de desempenho deixa de ser utilizada; e a dificuldade de se estabelecerem
metas (BÖHMERWALD, 1999).
Além disso, existem outros fatores que impedem que o sistema de avaliação de
desempenho cumpra seu devido papel, entre eles a falta de comprometimento da alta
direção, o não estabelecimento de objetivos, e a falta de conhecimento dos resultados
(BÖHMERWALD, 1999).
Böhmerwald (1999) relata que todos os que, na hierarquia organizacional,
gerenciam equipes devem ser envolvidos, e que a avaliação deve ser individualizada
ou, em situações especiais, em equipes muito homogêneas, ou ainda do cliente avaliar
o fornecedor.
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Mesmo que a escolha de determinada ferramenta de avaliação de desempenho
tenha sido feita de forma cuidadosa, não garante seu bom funcionamento, dentre as
principais causas, Böhmerwald (1999) destaca o desconforto sentido por grande parte
dos Gerentes e do RH em realizar esta atividade.
Também se constituem fortes causas do insucesso neste sistema, de acordo
com Böhmerwald (1999) a existência de “chefe paternalista” (avaliando bem seus
subordinados, não apresentando dados reais), também pelo receio do superior ser
avaliado em algum momento pelo subordinado e a não aderência de todos ao
processo.
Chiavenato (2004) faz uma crítica aos métodos tradicionais, pois tratam as
pessoas de forma padronizada, tem funcionamento como um fim sendo que deveria ser
como meio. O objetivo atual é trabalhar com seres individuais numa integração para a
melhoria da empresa.
Também defende Böhmerwald (1999) que para avaliar o desempenho deve-se
constituir um sistema capaz de avaliar as pessoas de maneira imparcial e precisa e,
além disso, definir o que fazer com os resultados que serão obtidos.
Novos métodos estão surgindo como a avaliação participativa por objetivos, onde
trabalham juntos funcionários e gerentes numa visão pró-ativa, democrática e
motivadora, onde estes estabelecem juntos os resultados que devem ser alcançados
dentro de um determinado tempo. Deve haver comprometimento pessoal quanto ao
alcance dos objetivos conjuntamente formulados, negociação com o gerente sobre os
tipos dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, constante
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monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos estabelecidos e
alcançados (CHIAVENATO, 2004).
Outra ferramenta que pode ser utilizada na avaliação de desempenho é o Cliente
Oculto, uma maneira de observar e reunir informações específicas, de maneira
anônima, em um estabelecimento comercial. Tem por objetivo verificar, quantificar e
assegurar a adesão do funcionário aos procedimentos e padrões da empresa. A
relevância deste procedimento encontra-se no fato de que ele avalia aspectos
intangíveis, como por exemplo, a forma como um vendedor cumprimenta, as ações por
ele adotadas e a maneira como conduz o atendimento ao cliente, aspectos estes,
imensuráveis através de outros processos de avaliação. Esta ferramenta é utilizada
para verificar se os procedimentos passados aos colaboradores estão sendo
devidamente utilizados (GRUPO FRIEDMAN, 2007).
Existem duas formas de avaliação através do Cliente Oculto, a avaliação geral,
com intuito mais abrangente, a fim de obter uma visão mais ampla a respeito da adesão
aos procedimentos e normas da empresa; e a avaliação específica, focada em uma
norma ou procedimento específico (GRUPO FRIEDMAN, 2007).
O Cliente Oculto vem sendo empregado pelo mercado há muitos anos como
ferramenta de avaliação de equipes, principalmente as que atendem diretamente o
consumidor. Com o aumento da preocupação das empresas em encantar os clientes, a
demanda por este tipo de avaliação do atendimento cresce no Brasil e no mundo
(SILVEIRA, 2008).
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A principal vantagem de utilizar o Cliente Oculto é a imparcialidade, pois não
convive no ambiente em que irá atuar. O consultor que irá avaliar está livre de “vícios” e
suas impressões sobre o atendimento são mais certeiras. Além disso, esta técnica
permite que se avalie na prática o atendimento, ao invés da utilização de formulários de
satisfação de clientes (SILVEIRA, 2008).
Segundo Silveira (2008) o Cliente Oculto avalia de maneira profissional e
individualizada conforme o perfil da empresa:
“Ao contrário do que se possa imaginar, agir como cliente oculto é mais do que ir até a loja e tirar conclusões genéricas. Antes de iniciar um serviço, o especialista estuda a situação da empresa, percebe suas carências, analisa dados e só depois vai a campo. Assim, pode ter uma conclusão mais precisa sobre as demandas da companhia a respeito de atendimento, exposição de produtos e atendimento. Os consultores são treinados para cada novo serviço. Após o serviço, a empresa contratante recebe relatórios com reconhecimentos e sugestões de melhorias” (SILVEIRA, 2008).
Sem condições de encontrar-se sempre presente muitos Gerentes e
Supervisores de Vendas, adotam a estratégia de cliente oculto para testar a eficiência e
o comportamento dos seus funcionários, onde se utilizam pessoas treinadas para se
passarem por clientes e detectarem eventuais dificuldades que prejudicam o
atendimento. Ferramenta que auxilia a identificação de falhas na execução de algumas
funções, o não cumprimento de tarefas propostas em treinamentos, reuniões e, em
alguns casos, até mesmo as ações e estratégias da concorrência. O profissional que se
faz de cliente é instruído a abordar o vendedor e fazer uma série de perguntas de
acordo com um briefing passado pela empresa (SILVEIRA, 2008).
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III) METODOLOGIA
Sugere-se para a utilização do Cliente Oculto com ferramenta na Avaliação de
Desempenho, o desenvolvimento de um formulário a ser utilizado pelos avaliadores que
contemple as principais diretrizes defendidas pela empresa em termos de
procedimentos para a área em questão.
O método caracteriza-se pelo desconhecimento, por parte do avaliando, do exato
momento em que a análise será feita, tendo por objetivo investigar o comportamento
natural do profissional em sua atuação.
O departamento responsável pela Avaliação de Desempenho deve selecionar
para avaliar seus colaboradores, pessoas que não tenham vínculo com o avaliado ou
uma empresa especializada, para assim, manter a precisão e imparcialidade.
Os avaliadores devem ser previamente treinados para a execução desta
atividade, a fim de tomarem conhecimento dos objetivos, procedimentos e receberem
orientações para avaliar questões comportamentais e técnicas do atendimento.
Segue abaixo modelo proposto pelo Grupo Friedman (2007) que poderá ser
utilizado ou adaptado para a avaliação:
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO GERAL – CLIENTE OCULTO
Data: _______ Hora: ______ Nome do Cliente:________________________________
Nome do Vendedor:______________________________________________________
Descrição do Vendedor:___________________________________________________
______________________________________________________________________
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APARÊNCIA DA LOJA SIM NÃO PONTUAÇÃO
1) A loja está limpa? 20
2) A loja está movimentada? 0
3) A equipe de vendas está vestida
adequadamente?
10
4) Os vendedores estão usando seus crachás? 10 RECEPÇÃO NA LOJA SIM NÃO PONTUAÇÃO
5) Você foi recebido por um vendedor? 10
6) O vendedor o cumprimentou verbalmente? 10
7) O vendedor iniciou um diálogo relacionado com
vendas?
20
8) O vendedor tentou iniciar uma conversa? 20
REUNINDO INFORMAÇÕES SIM NÃO PONTUAÇÃO
9) O vendedor perguntou o que o trouxe à loja? 10
10) O vendedor perguntou o que você estava
procurando e por que, antes de mostrar a
mercadoria?
20
11) O vendedor usou perguntas abertas? 10
12) O vendedor obteve informações suficientes para
mostrar-lhe mercadorias que atendessem suas
necessidades?
10
13) Se você requisitou mercadorias que não
estavam disponíveis na loja, o vendedor tentou
consegui-las para você?
10
14) Se a mercadoria não pode ser conseguida, o
vendedor lhe mostrou itens semelhantes que
estavam disponíveis?
10
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Comentários / Observações:_______________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTA: Por favor, anexe o recibo da compra ao formulário.
IV) DESENVOLVIMENTO
Nota-se que, com a competitividade atual, o atendimento aos clientes torna-se
um importante diferencial para as empresas. Visando um atendimento de qualidade que
corresponda às exigências de seus clientes, as empresas encontram na Avaliação de
Desempenho uma ferramenta para identificar e corrigir falhas.
DEMONSTRANDO MERCADORIAS SIM NÃO PONTUAÇÃO
15) O vendedor lhe apresentou mercadorias
apropriadas aos seus desejos e necessidades?
10
16) O vendedor explicou as características das
mercadorias?
10
17) O vendedor explicou por que as características
o beneficiariam?
10
TENTATIVA DE FECHAR A VENDA / VENDER
ADICIONAIS
SIM NÃO PONTUAÇÃO
18) O vendedor tentou fechar a venda? 20
19) Você expressou alguma objeção? 0
20) O vendedor tentou contornar a sua objeção? 20
21) O vendedor sugeriu algum adicional para
acompanhar a sua compra?
20
22) O vendedor continuou a oferecer adicionais até
que você dissesse não?
10
23) O vendedor mencionou algum evento ou
promoção?
10
AGRADECENDO AO CLIENTE SIM NÃO PONTUAÇÃO
24) O vendedor agradeceu pela sua compra? 10
25) O vendedor o convidou à retornar a loja? 10
PONTUAÇÃO TOTAL 300
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Além disso, esta ferramenta fornece dados para a execução de treinamentos
entre outras medidas que podem ser adotadas para manter seus colaboradores
envolvidos e motivados com o trabalho, como por exemplo, promoções, reajustes
salariais, reconhecimento e premiações.
Conforme diversos autores relatam, os sistemas de Avaliação de Desempenho
mais comuns apresentam falhas em cumprir seus principais objetivos por diversas
razões, entre as principais podemos citar a subjetividade, o paternalismo e a própria
dificuldade do gestor em ser imparcial ao avaliar seus subordinados.
Tendo em vista tais aspectos, sugere-se a utilização de Cliente Oculto como
ferramenta na Avaliação de Desempenho, pois se bem elaborada, poderá eliminar tais
dificuldades, uma vez que é feita por uma pessoa desconhecida, mantendo assim a
objetividade, o foco em dados concretos e a não influência de aspectos emocionais.
Como os demais instrumentos de Avaliação de Desempenho, o Cliente Oculto
deve ser utilizado para o levantamento de informações sobre a atuação dos
profissionais que serão utilizadas para ações subsequentes. De acordo com o que já foi
mencionado, o sistema de Avaliação de Desempenho serve para alimentar os demais
subsistemas de Recursos Humanos, entre os principais destacam-se o de Cargos &
Salários, Plano de Carreira, Treinamento & Desenvolvimento.
Importante salientar que o processo de avaliação terá insucesso caso os dados
não sejam repassados para os avaliados e que não haja uma aplicação imediata para
os resultados por ele obtidos, seja através de premiações, promoções, reajustes
salarias, enquadramento ou treinamento.
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Também é relevante destacar que para a ferramenta apresentar bons
resultados, os colaboradores precisam saber que será feita uma avaliação através de
Cliente Oculto, mas não devem ter conhecimento do período exato em que serão
avaliados. Isso permite que o desempenho mantenha-se uniforme e que a pessoa não
se sinta prejudicada por desconhecer o processo.
A Avaliação de Desempenho através de Cliente Oculto, é indicada para as
funções em que há contato direto com clientes ou fornecedores, em outras funções
pode mostrar-se inadequada não cumprindo seu principal objetivo. Além disso, ela deve
ser elaborada e/ou adaptada ao cargo específico que se pretende avaliar, não pode ser
tomada como um método de avaliação geral em uma empresa para diferentes funções.
Importante mencionar que o Cliente Oculto, assim como demais ferramentas de
Avaliação de Desempenho possui suas limitações, a principal consiste em avaliar o
colaborador em um único momento, não contemplando o desempenho geral do mesmo.
Esse fator deve ser considerado, pois as pessoas oscilam de performance, portanto o
Cliente Oculto não deve ser utilizado como a única ferramenta de avaliação.
Por isso, essa técnica é indicada como uma ferramenta complementar de
avaliação, não descartando os processos tradicionais onde o gestor avalia seu
subordinado. Também deve ser realizada com certa frequência, ocorrendo pelo menos
uma vez a cada seis meses.
Outro aspecto a ser levado em consideração, é que por essa característica, o
Cliente Oculto deve ser utilizado em empresas que possuam baixo índice de
rotatividade, para que o programa tenha continuidade.
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Além disso, destaca-se a importância de treinar adequadamente as pessoas que
farão a avaliação. Elas deverão ter informações suficientes sobre os produtos ou
serviços que a empresa oferece, a fim de argumentar com o vendedor durante a
negociação.
As pessoas que irão desempenhar as funções de Cliente Oculto deverão ter
características pessoais bastante diferenciadas entre si, tendo em vista analisar se o
vendedor, independente do perfil do comprador, apresentará a mesma performance,
seguindo os exatos padrões de atendimento desejados pela empresa. Torna-se
relevante destacar que esta equipe deve ter um supervisor para acompanhar a
execução das visitas e assegurar que as mesmas estão sendo efetuadas de maneira
correta e de acordo com um cronograma previamente estabelecido.
Caso a empresa tenha dificuldades na seleção e formação da equipe a realizar o
Cliente Oculto, poderá contar com a assessoria de empresas especializadas neste tipo
de serviço, tendo o cuidado de verificar a idoneidade da mesma.
V) CONCLUSÃO
Devido ao aumento na exigência dos clientes, resultado da concorrência que
existe atualmente, torna-se necessário que as empresas monitorem o desempenho de
seus colaboradores, em especial daqueles que mantêm contato direto com os clientes.
Com esta finalidade, as empresas podem utilizar ferramentas para acompanhar
a performance de seus colaboradores, no entanto, mais do que monitorar, a avaliação
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de desempenho, deve servir para alimentar outros subsistemas do departamento de
Recursos Humanos.
Na realidade, este processo deve ser utilizado como um instrumento para a
coleta de dados, para que com estes se tomem outras ações. Normalmente estas
ações servem para recompensar, readequar ou desenvolver as pessoas.
O principal objetivo deste artigo é mostrar que o Cliente Oculto pode ser
utilizado como uma ferramenta adicional na avaliação de desempenho e possui
vantagens se comparada aos processos tradicionais, obviamente, como outros
recursos, se elaborada de forma coerente e condizente com a realidade da função e da
empresa.
Constituem-se como principais vantagens deste instrumento a imparcialidade,
devido a ausência de contato prévio entre avaliando e avaliador; a objetividade e
precisão pois, pelo fato de não haver vínculo estabelecido entre as partes, a
subjetividade fica controlada.
Além disso, o Cliente Oculto permite que seja eliminada a dificuldade do superior
imediato avaliar de forma fidedigna a performance de seu colaborador, sem a influência
emocional, julgamento de valor e de personalidade.
Porém, torna-se relevante destacar que o Cliente Oculto não deve ser adotado
como única forma de avaliar os colaboradores em uma empresa, pois analisa em um
único momento o desempenho do profissional. Portanto, é eficaz como ferramenta de
apoio ao processo tradicional de avaliação de desempenho porque fornece uma visão
diferente da do Gestor e desvinculada da hierarquia organizacional.
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Assim, o Cliente Oculto pode ser utilizado para realizar comparações entre a
análise feita pelo Comprador Oculto e pelo Gestor, com isso é possível identificar
distorções e interferências pessoais do superior imediato ao avaliar seu subordinado.
Importante também salientar que para obter bons resultados com a utilização do
Cliente Oculto é necessário ter critérios bem definidos na seleção e treinamento da
equipe de avaliadores, ou na contratação de uma empresa especializada, que com
seriedade tenha o compromisso com o processo.
Por fim, o processo de Avaliação de Desempenho e a utilização do Cliente
Oculto devem ter a finalidade de mensurar o desempenho e acima de tudo
recompensá-lo ou desenvolvê-lo.
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VI) REFERÊNCIAS
BÖHMERWALD, Pedro. Gerenciando o Sistema de Avaliação do Desempenho . Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – Versão Compacta, São Paulo:
Editora Atlas, 2000. 6ª ed.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel de recursos human os
nas organizações . Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 2 ° ed.
GRUPO FRIEDMAN. Programa de Treinamento de Gerentes . Consultoria e
Treinamento em Varejo. Apostila de Programa de Treinamento, 2007.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria prática e casos . São
Paulo: McGraw-Hill, 1992. 3ª ed.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico e Gestão do
Desempenho para Resultados. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
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SILVEIRA, Katiuscia. Cliente Oculto / Proposta Cliente Oculto . Julho, 2008.
Disponível em: http://clientesocultos.blogspot.com.br/2008/07/proposta-cliente-
oculto_05.html. Acesso em 14 d abril de 2012.