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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Engenharia de Produção
DANILO LIMA DE SOUZA
LEAN MANUFACTURING:
UMA ANÁLISE DOS METODOS DE MANUTENÇÃO ADOTADOS NA INDÚSTRIA
PETROQUIMICA
Campinas
2014
DANILO LIMA DE SOUZA – R.A. 004200900213
LEAN MANUFACTURING:
UMA ANÁLISE DOS METODOS DE MANUTENÇÃO ADOTADOS NA INDÚSTRIA
PETROQUIMICA
Monografia apresentada no curso de Engenharia
de Produção da Universidade São Francisco,
como requisito principal para a obtenção do titulo
de Engenheiro de Produção.
Professor Orientador: Emilio Gruneberg Boog
Campinas
2014
RESUMO
O estudo que segue objetiva questionar e analisar o método de planejamento à
intervenções utilizado em uma empresa do ramo petroquímico do interior de São Paulo.
Baseado na filosofia lean de produção é facilmente perceptível o nível de retrabalhos e
perdas por excesso de burocracia, principalmente no que se refere aos tempos de espera
ou custos de contratos terceirizados. Ao final do trabalho é proposto uma alternativa de
alteração do atual fluxo de trabalho, permitindo um aumento da qualidade do planejamentos
de falhas estruturais, um aumento da eficiência dos trabalhos corriqueiros e um maior
envolvimento dos operadores, gerando maior satisfação profissional.
ABSTRACT
The following study aims to question and analyze the method of planning the
interventions used in the petrochemical industry a company from São Paulo. Based on lean
production philosophy is readily apparent the level of rework and loss by excessive
bureaucracy, especially in regard to waiting times or costs for outsourced contracts. At the
end of the work is proposed an alternative amendment to current workflow, enabling an
increase in the quality of planning of structural failures, increase the efficiency of everyday
jobs and greater involvement of operators, generating greater job satisfaction.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Preço médio anual do barril de petróleo de 1970 à 1980 .................................. 10
FIGURA 2 - Crescimento Percentual do PIB de 1960 à 1990 .............................................. 11
FIGURA 3 - A fluxo de valor ................................................................................................. 12
FIGURA 4 - Aproximação do fluxo continuo ......................................................................... 13
FIGURA 5 - Casa de produção lean .................................................................................... 14
FIGURA 6 - A redução do nível de estoque (água) permite a gerencia (navio) veja os
problemas (pedras) e procure reduzi-los. ............................................................................. 18
FIGURA 7 - Método para desenvolvimento de um novo layout. ........................................... 20
FIGURA 8 - Características de tempo de vida e atividades de manutenção. ....................... 23
FIGURA 9 - Abordagens Convencional e Just in time de produção. .................................... 24
FIGURA 10 - GPI Estrutura de planejamento ...................................................................... 34
FIGURA 11 - Fluxograma de planejamento de manutenção ................................................ 35
FIGURA 12 - Tempo de espera para a criação de ordens de manutenção (instrumentação)
............................................................................................................................................ 37
FIGURA 13 - Tempo de espera para o encerramento das ordens de manutenção
(instrumentação). ................................................................................................................. 37
FIGURA 14 - Distribuição das especialidades por ordem de manutenção (área empilhada) 38
FIGURA 15 - Distribuição percentual das atividades............................................................ 39
FIGURA 16 - Custo das tarefas envolvendo técnicos de instrumentação contratados ......... 40
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 9
2.1 Contexto Histórico ....................................................................................................... 9
2.2 A Mentalidade Enxuta ............................................................................................... 11
2.3 Ferramentas Lean ..................................................................................................... 14
2.3.1 Desperdícios ...................................................................................................... 16
2.3.1.1 Desperdícios por movimento .......................................................................... 16
2.3.1.2 Desperdícios por espera ................................................................................. 16
2.3.1.3 Desperdícios por produtos defeituosos ........................................................... 16
2.3.1.4 Desperdícios por transporte ............................................................................ 17
2.3.1.5 Desperdícios no processamento..................................................................... 17
2.3.1.6 Desperdícios por excesso de produção .......................................................... 17
2.3.1.7 Desperdícios por estoque desnecessário ....................................................... 18
2.3.1.8 Desperdícios de capital intelectual .................................................................. 18
2.4 Gerenciamento visual e o sistema 5S ....................................................................... 19
2.4.1 (S1) Separar ...................................................................................................... 19
2.4.2 (S2) Organizar.................................................................................................... 20
2.4.3 (S3) Limpar ........................................................................................................ 21
2.4.4 (S4) Padronizar .................................................................................................. 21
2.4.5 (S5) Manter ........................................................................................................ 21
2.4.6 Manutenção produtiva total ................................................................................ 22
2.5 O Trabalho Padronizado ........................................................................................... 23
2.6 Just In Time .............................................................................................................. 23
2.7 Kanban...................................................................................................................... 24
2.8 Jidoka ....................................................................................................................... 25
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 27
3.1 A Pesquisa Acadêmica ............................................................................................. 27
3.1.1 Pesquisa Quanto à Natureza ............................................................................. 27
3.1.2 Pesquisa quanto aos objetivos ........................................................................... 28
3.1.3 Quanto aos procedimentos ................................................................................ 29
3.1.4 Quanto a abordagem ......................................................................................... 29
3.2 Definição dos Métodos Utilizados .............................................................................. 30
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................ 31
4.1 A Empresa ................................................................................................................ 31
4.2 Conceitos Relevantes à Discussão ........................................................................... 31
4.2.1 SAP ERP ........................................................................................................... 31
4.2.2 Nota de manutenção .......................................................................................... 31
4.2.3 Ordem de manutenção ....................................................................................... 32
4.2.4 Análise de risco .................................................................................................. 32
4.2.5 Permissão de trabalho ....................................................................................... 32
4.2.6 Técnico de instrumentação ................................................................................ 32
4.2.7 OPMAN .............................................................................................................. 33
4.3 Modelo de Manutenção Adotado ............................................................................... 33
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 40
REFERENCIAS ................................................................................................................... 42
8
1 INTRODUÇÃO
Durante o processo de expansão de mercados, intrínsecos à globalização das
últimas décadas, houve um aumento da competitividade entre as organizações, onde ficou
evidente a necessidade de aprimoramento dos meios produtivos.
A qualidade que era apenas um conceito subjetivo e pessoal passou a ter cada vez
mais relevância na aceitação do consumidor, principalmente se associada à um preço
competitivo no mercado.
Com essa premissa, o Sistema Toyota de Produção (STP) foi elaborado por Taiichi
Ohno, na década de 50, como ferramenta para a redução de desperdícios e,
consequentemente, aumento de eficiência produtiva, que se traduz em uma maior
lucratividade (OHNO, 1997).
O presente trabalho apresenta a pesquisa realizada para a conclusão do curso de
Engenharia de Produção da Universidade São Francisco. Trata-se de um estudo que
analisa a implementação dos conceitos da produção enxuta na manutenção de uma
empresa do ramo petroquímico, localizada no interior de São Paulo, cujo tempo de espera
para realização de manutenções diárias excedem os valores aceitáveis pelo mercado.
Seu principal objetivo é questionar o modelo de planejamento de manutenção
adotado pela empresa, e definir uma possível alternativa para a baixa eficiência das
intervenções em sistema de instrumentação e controle. Por eficiência do processo de
intervenção têm-se, não apenas o excessivo tempo de espera para a execução de tarefas
relativamente simples, mas também o elevado custo envolvido em contratos de empresas
terceirizadas.
9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo abordaremos o contexto histórico do desenvolvimento do STP, a
exposição das principais ferramentas e filosofias desenvolvidas por Taiichi Ohno, e os
principais métodos de produção do refino de petróleo.
2.1 Contexto Histórico
Para compreendermos o verdadeiro significado da filosofia de produção enxuta1,
adotada por Taiichi Ohno nas Indústrias Toyota Motors, devemos visualizar dois principais
pontos do pós-guerra: o espantoso crescimento econômico japonês, e a deflagração da
crise do petróleo.
Segundo Frieden (2008), com o Japão devastado e o desenvolvimento de uma nova
ordem mundial, liderada por Estados Unidos e URSS, houve um investimento massivo de
capital e influencia americanos na sociedade japonesa, objetivando o ganho de um aliado na
política bilateral do período. Como consequência o Japão pôde absorver boa parte dos
métodos de produção americanos, com o ganho de competitividade baseado, basicamente,
em grandes volumes. A produção do país cresceu oito vezes em apenas 25 anos e teve seu
maior rendimento a partir da deflagração da guerra da Coréia2, com o enorme índice de
exportações japonesas às tropas americanas, conforme ilustra o trecho que segue:
No início da década de 1950, quase nenhum lar japonês possuía televisão, máquina de lavar ou geladeira; dez anos mais tarde, metade das casas contava com os três eletrodomésticos. O feito ajudou a fomentar uma revolução na indústria de base: a produção de aço, abaixo dos dez milhões de toneladas no início da década de 1950, passou para quase 100 milhões de toneladas 15 anos depois (FRIEDEN, 2008).
1 A produção ―enxuta‖ (do original em inglês, ―lean‖) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos
pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2014). 2 A Guerra da Coréia foi travada entre 25 de junho de 1950 a 27 de julho de 1953, opondo a Coréia do Sul e
seus aliados, que incluíam os Estados Unidos e o Reino Unido, à Coréia do Norte, apoiada pela República Popular da China e pela antiga União Soviética. O resultado foi a manutenção da divisão da península coreana em dois países (FRIEDEN, 2008).
10
O segundo ponto a ser lembrado é a deflagração da crise do petróleo3, orientada
pelo vertiginoso aumento de preços por parte de alguns países do oriente médio, em 1973.
Conforme foi citado, a produção japonesa, por muito tempo baseou-se na produção em
massa voltada, principalmente, à exportação. Considerando uma economia de escala,
associada à dificuldade financeira mundial, e um mercado interno relativamente pequeno, é
fácil perceber o grau de dificuldade do governo japonês nesse momento (FRIEDEN, 2008).
Tendo em vista uma visualização clara da realidade japonesa no período
mencionado observamos as figuras 1 e 2:
FIGURA 1 - Preço médio anual do barril de petróleo de 1970 à 1980 Fonte: Elaborado de acordo com os dados do portal da British Petroleum, 2014
3 A Crise do Petróleo originou-se, basicamente, a partir da consciência dos principais países produtores, de sua
real importância e ausência de concorrentes como impulsionador de energia. Com a falta de um substituto e as históricas formações oligárquicas dos países do oriente médio, não houve ferramentas suficientes para evitar uma inflação mundial de preços (FRIEDEN, 2008).
0%
50%
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1970 71 72 73 74 75 76 77 78 79 1980
Do
lare
s
PREÇO MÉDIO ANUAL DO BARRIL DE PETRÓLEO
Aumento % Valores Nominais/Valores Atuais (US$)
11
FIGURA 2 - Crescimento Percentual do PIB de 1960 à 1990 Fonte: Elaborado de acordo com os dados do Banco Mundial, 2014
Nesse contexto, a indústria japonesa compreende que o método de produção
americano não pode ser utilizado de maneira realmente eficiente e sustentável em sua
realidade. Não seria possível manter a redução de preços baseada na concentração de
custos fixos e imensos volumes de produção, já que em situações de grande dificuldade não
possuía uma economia interna tão grande. Considerando o descarte do método ocidental de
produção, a competitividade japonesa baseou-se, a partir desse momento, na redução de
custos pela eliminação de desperdícios.
2.2 A Mentalidade Enxuta
A mentalidade enxuta possui como base cinco princípios essenciais à sua
continuidade, conforme mostra o Lean Institute Brasil (2014):
Valor: O ponto de partida para a mentalidade enxuta consiste em definir o que
é valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que
é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa
necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a
empresa no negócio e aumentar os lucros.
No sistema lean, valor é o principio inicial e que norteia todos os outros. Valor de um produto é o que atende plenamente as necessidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo cliente e deve ser criado pela organização. O
-4
-2
0
2
4
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8
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14
16
1960 1970 80 1990
CRESCIMENTO PERCENTUAL DO PIB Japão x Estados Unidos x Mundo
Japão Estados Unidos Mundo
Crise do Petróleo
Evolução do STP Produção em Massa
12
cliente só está disposto a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor (RODRIGUES, 2014).
Fluxo de Valor: O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor. Com
isso podemos segregar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor,
aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da
qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente. A figura 3 demonstra um exemplo do conceito de fluxo de valor:
FIGURA 3 - A fluxo de valor Fonte: Rodrigues, 2014
O portal Lean Institute Brasil (2014) alerta para uma análise errônea de muitas
empresas, no que se refere à redução de custos sem uma análise aprofundada do fluxo de
agregação de valor do produto:
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final.
Fluxo Contínuo: A concepção de fluxo contínuo diz respeito a tornar o
processo fluido, reduzindo os tempos de espera e tornando o a atividade mais eficiente.
O fluxo contínuo é semelhante a um liquido que escorre de uma torneira. A maioria dos processos que lida com itens separados, como matérias-primas de manufatura, papel ou
13
informações, movimenta-se em lotes. Quanto maior o lote, mais distanciado estamos de um fluxo continuo (ADAIR; MURRAY, 1996)
A seguir, na figura 4, têm-se uma demonstração lúdica do conceito de fluxo contínuo,
conforme demonstra Adair e Murray (2014), na citação anterior:
FIGURA 4 - Aproximação do fluxo continuo
Fonte: Adaptado de Adair e Murray, 1996
Produção Puxada: Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não
mais empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O
consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e
valorizando o produto.
A produção puxada acontece quando a demanda em determinada seção ou célula é gerada pela necessidade da seção ou célula de trabalho seguinte. Assim sendo, na medida em que o estoque de produtos acabados necessita de mais
O fluxo continuo assemelha-se ao fluxo de um tubo:
Com produtos descontínuos, o fluxo um-a-um é o que mais se aproxima desse ideal:
Nos processos tradicionais, muitas vezes as atividades são separadas umas das outras e conduzidas como operações independentes. O trabalho progride de uma para outra em lotes, resultando no fluxo intermitente:
A diminuição da quantidade movimentada em qualquer momento e o aumento da freqüência da movimentação tornam o fluxo mais continuo:
A diminuição continua da quantidade movimentada e o aumento da freqüência da movimentação acabam resultando em um fluxo um-a-um:
14
produtos, gera a necessidade de produção destes por parte dos centros de trabalho que o abastecem, que por sua vez necessita para esta produção receber os componentes produzidos nas seções anteriores e assim sucessivamente, possibilitando desta forma que somente os componentes necessários em determinado momento sejam produzidos, ou seja, puxando a produção (SEVERO, 2006).
Perfeição: A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado
ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos
os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e
revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo
dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.
2.3 Ferramentas Lean
Conforme Pascal (2008) descreve, os métodos e ferramentas lean fazem parte, não
apenas de uma relação de ferramentas para otimização de processos, mas principalmente
como uma filosofia de produção que envolve toda a cadeia de fluxo de valor. Cada
ferramenta desenvolvida depende intimamente do nível de implementação da ferramenta
anterior, formando um sistema evolutivo. A figura 5 demonstra a casa de produção lean, que
compara a dependência das etapas da filosofia de produção enxuta com a construção de
uma casa:
FIGURA 5 - Casa de produção lean Fonte: Adaptado a partir de Pascal, 2008
Estabilidade
Padronização
Just in time
Autonomação
Foco no Cliente
Maior qualidade possível, menor custo possível, lead time mais curto através da eliminação constante de desperdícios
Envolvimento
Membros de equipe flexíveis e motivados e que estão continuamente à procura de um
jeito melhor de fazer as coisas
15
O trecho a seguir explicita claramente a interpretação da casa de produção lean:
A base do sistema lean é estabilidade e padronização. As paredes são a entrega de peças e produtos just in time e jidoka, a automação com uma mente humana. A meta (o telhado) do sistema é o foco no cliente: entregar a mais alta qualidade para o cliente ao mais baixo custo, no lead time
4mais
curto. O coração do sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e motivados, constantemente a procura de uma forma melhor de fazer as coisas (PASCAL, 2008).
Para que sua implementação seja possível e, principalmente, duradoura é importante
o envolvimento de todos: a implementação de ferramentas lean torna-se inviável, em longo
prazo, sem o envolvimento desde o fornecimento até a distribuição, incluindo o chão de
fábrica e as lideranças. Segundo Oppermann e Rösing (2013), algumas empresas
japonesas citam a operacionalização do principio de ―envolvimento de todos‖ adotando
práticas de trabalho, que são a preparação básica da operação e dos empregados para
implementar a sincronização enxuta. Elas incluem:
Disciplina: Padrões de trabalho cruciais para a segurança da equipe, o
ambiente e a qualidade devem ser seguidos por todos, o tempo todo.
Flexibilidade: É necessário a expansão da responsabilidade
proporcionalmente às competências de todos os envolvidos no processo produtivo.
Barreiras a flexibilidade como posições hierárquicas rígidas e práticas restritivas devem ser
removidas.
Igualdade: Políticas de pessoal injustas e divididas devem ser descartadas.
Autonomia: Delegar autoridade para as pessoas envolvidas em atividades
diretas, de forma que o gerenciamento torne-se um processo de suporte. Delegar inclui dar
à equipe a responsabilidade por parar processos quando houver problemas, programar
trabalhos, coletar dados de monitoramento de desempenho e resolver problemas.
Desenvolvimento de pessoal: com o passar do tempo, objetivo é criar mais
membros da empresa que possam suportar o rigor da competitividade.
Qualidade de vida no trabalho: significa, por exemplo, o envolvimento da
tomada de decisões, segurança no emprego, trabalho prazeroso e boas instalações.
Criatividade: criatividade significa não apenas fazer uma tarefa, mas também
melhorá-la e incluir a melhoria como parte do processo.
Envolvimento de pessoas: a equipe assume mais responsabilidade pelo uso
de suas habilidades para o beneficio da empresa como um todo.
4Entende-se por lead time um intervalo de tempo compreendido entre o início e o término de uma atividade
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2014).
16
2.3.1 Desperdícios
Como já foi citado, desperdício atua como palavra chave para o desenvolvimento da
produção enxuta. É unânime, entre os autores, a necessidade de sua eliminação. Deste
modo, todos segregam o desperdício em, no mínimo, sete classificações: movimento,
espera, transporte, produtos defeituosos, processamento, excesso de produção e estoque.
Recentemente foi agregado a tal o desperdício de capital intelectual, como é citado por
Pascal (2008).
2.3.1.1 Desperdícios por movimento
A movimentação desnecessária de operadores não agrega nenhum valor ao produto
final, portanto, é totalmente dispensável conforme a filosofia just in time (SLACK, 2002).
Oliveira (2003) defende a priorização da redução de movimento, baseada na
adequação de procedimentos ou pequenas alterações de layout, já que é relativamente
mais barata se comparada à automação industrial.
Pascal (2008) demonstra, ainda, que o desperdício por movimento interfere,
inclusive, na saúde dos trabalhadores, que precisam ir além de seu limite para processar ou
verificar uma peça utilizada no trabalho.
2.3.1.2 Desperdícios por espera
Desperdício devido à espera ocorre quando um trabalhador aguarda para que o
material seja entregue ao processo seguinte (PASCAL, 2008).
O tempo de operação parada ocorre, principalmente, sob a justificativa do máximo
aproveitamento dos recursos produtivos, já que, muitas vezes a produção excede a
capacidade de absorção do próximo posto de trabalho (OLIVEIRA, 2003).
2.3.1.3 Desperdícios por produtos defeituosos
17
O desperdício de fabricar produtos defeituosos envolve a perda de recursos de
produção, tempo dedicado pela mão de obra, armazenagem, desgaste de equipamentos
etc. Assim é necessário um controle no qual possam ser apontadas previamente as
possíveis falhas nos produtos que serão disponibilizados no mercado. Esse controle deve
ser realizado durante as várias etapas de execução do processo, incluindo-se as falhas
provenientes dos equipamentos, insumos e falhas humanas (OLIVEIRA, 2003).
2.3.1.4 Desperdícios por transporte
A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a dupla ou tripla
movimentação do estoque em processo não agrega valor, portanto, mudanças no arranjo
físico que aproximam os estágios de processo, reduzem expressivamente os desperdícios
(SLACK, 2002).
2.3.1.5 Desperdícios no processamento
O desperdício por processamento ocorre a partir da ausência de foco nos interesses
do consumidor final. ―[...] empresas encantadas por uma determinada tecnologia ou
comprometidas em atingir uma dada meta técnica podem esquecer daquilo que o cliente
realmente quer‖ (PASCAL, 2008).
2.3.1.6 Desperdícios por excesso de produção
Taiichi Ohno via a produção em excesso como a origem de todo o mal na área da
manufatura. A partir da produção desenfreada, temos o aumento de todos os custos
variáveis relacionados ao processo. Isto sem que o excedente de produção gere qualquer
tipo valor agregado à empresa (PASCAL, 2008).
Pascal (2008) demonstra, ainda, que a produção em excesso dá origem a outros
tipos de desperdício:
Por movimento: trabalhadores estão ocupados produzindo coisas que
ninguém solicitou.
18
Por transporte: produtos finais desnecessários precisam ser levados aos
depósitos.
Por correção: a detecção precoce de defeitos é mais difícil em grandes lotes.
Por estoque: a produção em excesso cria matéria prima e peças
desnecessárias.
2.3.1.7 Desperdícios por estoque desnecessário
A formação de estoques, no sistema produtivo convencional, é utilizada como uma
forma de proteção à continuidade operacional. Contudo, produtos devem ser consumidos,
agregando valores à empresa. Da mesma forma, qualquer valor não investido gera
desperdício. Além disso, acúmulos de material, principalmente entre os processos de
transformação, ocultam falhas operacionais. Grandes estoques possuem um tempo de
residência elevado e, consequentemente, as falhas de um processo tendem a demorar mais
para serem observadas no processo seguinte.
Slack (2002) relaciona as falhas operacionais, ocasionadas pelo consentimento de
grandes estoques, com a figura 6. Nela os problemas oriundos da utilização de estoques
(pedras), tornam-se mais ou menos visíveis pelos gestores (navio), de acordo com o volume
de estoques instituído pela empresa (água).
FIGURA 6 - A redução do nível de estoque (água) permite a gerencia (navio) veja os problemas (pedras) e procure reduzi-los.
Fonte: Slack, 2002
2.3.1.8 Desperdícios de capital intelectual
Sita (2013) explica que, o capital intelectual dos indivíduos é ―a capacidade de
transformar informação em conhecimento que possa ser aplicado às organizações‖.
19
Segundo ele, a empresa deve criar meios de retenção desses conhecimentos, já que são
peças essenciais ao seu desenvolvimento.
Porém, a atenção dada ao conhecimento vai além da perda de funcionários. Ohno
(1997) não explicita claramente sua consideração do desperdício de capital intelectual, mas
expõe sua visão de que a fábrica deve ―estar em primeiro lugar‖. Nesse contexto, temos
bem definida a importância do conhecimento gerado na produção propriamente dita, e nada
mais justo, do que relacionar tal conhecimento aos operadores.
Uma organização lean deve, sem dúvida, estabelecer uma via de acesso fácil à
todos os funcionários, de forma que, todos possam colaborar, de acordo com sua
experiência, com o crescimento da empresa.
Pascal (2008) demonstra, ainda, que o desenvolvimento colaborativo de processos
estende os limites da manufatura. Para ele a comunicação deve ser priorizada em toda a
cadeia de suprimentos:
Quando uma empresa está conectada à voz do cliente, cria produtos que constantemente satisfazem esse cliente e podem até encantá-lo. Quando uma empresa e seus fornecedores estão em sintonia, podem, em conjunto, identificar muda e agir em benefício mútuo (PASCAL, 2008).
2.4 Gerenciamento visual e o sistema 5S
Segundo Pascal (2008), melhorias são impossíveis sem estabilidade dos processos.
A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S dão suporte para o
trabalho padronizado e a manutenção produtiva total (TPM), que são centrais para a
estabilidade de método e de máquina, respectivamente. Além do mais, Os 5S dão suporte à
produção just-in-time (JIT) fornecendo informações práticas que facilitam a tomada de
decisões.
O sistema 5S foi projetado para criar um local de trabalho visual - ou seja, um local de trabalho que seja auto-explicativo, auto-organizativo e auto-melhoráveis. Em um ambiente visual, a situação que está fora do padrão imediatamente fica evidenciada e os funcionários podem corrigir tal situação facilmente. Gerir assim, baseado em exceções, torna a excelência possível (PASCAL, 2008).
2.4.1 (S1) Separar
O primeiro principio da ordem visual é separar tudo o que é desnecessário ao
processo produtivo. Algumas coisas são importantes para seus objetivos, mas boa parte não
20
é. Pilhas de coisas se acumulam e impedem o fluxo de trabalho. As confusões aumentam e
lead times longos tornam-se crônicos (PASCAL, 2008).
2.4.2 (S2) Organizar
A segunda etapa diz respeito a organizar o necessário, de forma a minimizar os
desperdícios por movimento. Pascal (2008) expõe como forma de definir uma melhor
disposição de itens um processo evolutivo, onde é organizado um mapa da disposição atual
com os fluxos de processo ilustrados à equipe envolvida. Ele cita a necessidade de espera
de, no mínimo, uma semana para que os operadores possam retornar de maneira assertiva
os principais problemas encontrados. Em seguida é realizada uma adequação do mapa,
conforme as orientações da equipe. Novamente é aguardado um período de uma semana
para que o processo se repita, a fim de atingir o melhor layout. A figura 7 demonstra o
método citado como um ciclo contínuo e evolutivo:
FIGURA 7 - Método para desenvolvimento de um novo layout. Fonte: Pascal, 2008
Pascal (2008) lembra que durante a organização do novo layout é imprescindível a
organização dos equipamentos e ferramentas da maneira mais visual possível. Segundo ele
EXPOSIÇÃO DE UM NOVO
LAYOUT
ESPERA DE UMA SEMANA PARA
AVALIAÇÃO DOS OPERADORES
FEEDBACK DA OPERAÇÃO
21
o lugar de tudo deve ser tão claro que: (1) qualquer pessoa possa encontrar qualquer coisa
a qualquer momento; (2) situações fora do padrão fiquem evidentes para todos.
2.4.3 (S3) Limpar
Após separarmos o inútil e organizarmos de forma adequada os itens necessários ao
processo produtivo, devemos limpar o ambiente de trabalho. Nessa etapa é importante não
só executar a limpeza do ambiente, mas também mantê-la. Ter senso de limpeza significa
ter cuidado e eliminar a sujeira para manter o ambiente limpo. O mais importante não é o ato
de limpar, mas o ato de não sujar. Além de limpar, precisamos identificar fontes de sujeira e
as respectivas causas, para podermos bloqueá-las (PASCAL, 2008).
2.4.4 (S4) Padronizar
O quarto passo da implementação dos 5S é a padronização de todas as etapas
anteriores:
Lembre-se que os melhores padrões são claros, simples e visuais. Padrões eficazes evidenciam a condição que está fora do padrão. Por exemplo, um quadro para ferramentas é um padrão que nos informa: quais ferramentas devem estar lá; quais ferramentas estão lá agora; quem levou uma ferramenta e quando essa será devolvida (PASCAL, 2008).
2.4.5 (S5) Manter
O quinto elemento do sistema 5S consiste em manter o ambiente de trabalhado de
maneira organizada, limpa e sem itens desnecessários à manufatura. Seus desenvolvimento
é incerto, e podemos utilizar diversas maneiras de motivação.
Pascal (2008) expõe algumas ideias:
Coloque um quadro informativo central que mostre os alvos e o estado atual
5S, o ―achado do mês‖ 5S e fotos de antes e depois.
22
Reconheça um trabalho 5S de qualidade. Peça ao presidente da empresa
que dê ao membro de equipe um presente que demonstre. Coloque a informação no quadro
informativo 5S e na intranet da empresa.
Envolva os membros da equipe para que dêem uma identidade singular a sua
atividade. Em uma empresa, os membros de uma equipe criaram o termo WOW
representando War On Waste (Guerra ao Desperdício) com um gráfico correspondente.
Incentive a criação de uma equipe responsável por sustentar o 5S. Chame
um voluntário de cada área de operação da fábrica. Forneça todo o apoio necessário como
cópias, programas de processamento, uso de computador e um orçamento promocional.
2.4.6 Manutenção produtiva total
Após a plena instalação do sistema 5S, temos insumos suficientes para o
desenvolvimento dos princípios de TPM. Ela baseia-se na ideia de que cada operador é
responsável pela eficiência de seu equipamento, rompendo totalmente com o método
clássico de manutenção corretiva. Fazendo isso, os especialistas em manutenção podem,
então, desenvolver qualificações de ordem superior ou de maior complexidade (SLACK,
2002).
Pascal (2008) compara a relação dos operadores e suas máquinas aos cuidados de
uma mãe:
Vamos pensar em uma mãe com uma criança pequena. Ela monitora a saúde da criança e consegue cuidar da maioria das necessidades dela. Se a temperatura da criança aumentar um pouco, a mãe dará um remédio para ela. Se a criança tiver brotoejas, ela aplicará um pouco de pomada de óxido de zinco. No entanto, se a febre persistir, ela chamará o médico. Também marcará consultas regulares para se assegurar de que a criança está bem. Como uma mãe, o funcionário da produção monitora as condições da máquina e pode lidar com a maioria de suas necessidades. Essas incluem uma limpeza simples, inspeção, lubrificação, apertos e ajustes. O funcionário de produção chamará o médico (a manutenção) quando uma condição irregular persistir, ou para consultas de rotina.
Segundo Costa (2009) a partir da manutenção produtiva total obtemos: redução dos
custos de manutenção preventiva; aumento de autonomia e satisfação dos colaboradores
no processo e aumento de confiabilidade e eficiência dos equipamentos.
A partir da figura 8, compreendemos claramente os benefícios da correção de
pequenas falhas por seus usuários. Nela temos a plotagem da taxa de falha com relação ao
tempo de vida dos equipamentos.
23
FIGURA 8 - Características de tempo de vida e atividades de manutenção. Fonte: Pascal, 2008
2.5 O Trabalho Padronizado
Infelizmente, em muitas organizações, a padronização atua como inibidora de ideias.
Para a filosofia lean essas ideias possuem grande valor, e são combustível para o processo
de melhoria continua. Segundo Pascal (2008) o trabalho padronizado faz parte de um
processo evolutivo, que considera cada colaborador na definição de uma melhor ―forma de
se fazer as coisas‖.
2.6 Just In Time
O sistema de produção Just in time visa apenas a produção necessária para o
atendimento das necessidades do cliente. Seu fluxo de informação é de natureza puxada, e
como evento iniciador do processo produtivo temos a compra de produto acabado (SLACK,
2002). A figura 9 compara visualmente os métodos tradicionais de produção e o sistema just
in time:
24
FIGURA 9 - Abordagens Convencional e Just in time de produção. Fonte: Elaborado a partir de Pascal, 2008
2.7 Kanban
Para que essa ideologia torne-se possível, é fundamental uma íntima conexão das
etapas de transformação. Contudo, o relacionamento entre fases excede o limite das rotinas
operacionais, e a interação entre os colaboradores torna-se essencial para a fluidez do
processo produtivo.
Taiichi Ohno (1997) ilustra e relaciona o envolvimento das pessoas no ambiente de
trabalho com uma corrida de revezamento:
O local de trabalho é como uma corrida de revezamento - existe sempre uma área de onde se pode passar o bastão. Se ele é passado corretamente, o tempo total final pode ser melhor do que os tempos individuais dos quatro corredores juntos.
Neste contexto, surge o sistema Kanban, que, com um investimento financeiro
relativamente baixo, torna a continuidade operacional mais rápida e eficiente. Ele controla a
os fluxos de produção a partir de fichas ou identificações visuais, que possuem as
informações necessárias para os operadores continuarem o processo (SLACK, 2002).
Vieira (2009) descreve a logística do sistema Kanban da seguinte forma:
A técnica consiste em colocar um cartão Kanban em cada contenedor de peças em processo e em estoque. Quando o
25
conteúdo de um contenedor é utilizado, o cartão Kanban é devolvido ao fornecedor (interno ou externo da peça) como sendo um sinal que mais aquele item deve ser produzido e/ou expedido imediatamente. Coloca-se um Kanban em determinados pontos específicos de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade solicitada por um Kanban anterior. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. Ou seja, é uma técnica de gestão de materiais e de produção, que controla o momento exato da necessidade de material, através do movimento do cartão (Kanban).
A implantação de um Kanban possui inúmeras dificuldades, sobretudo de natureza
interpessoal. Desta forma, Moura (1989) nos alerta para uma maneira eficiente e
descomplicada de implementação:
Das empresas que implantaram o Kanban com sucesso, vem o conselho para não planejar a implantação com muitos detalhes. É impossível prever em detalhes os problemas que ocorrerão. Em cada fábrica, a implantação é um processo de autodescoberta através da experiência — aprendendo e fazendo. Antes da implantação os gerentes, especialmente diretores, devem compreender todas as suas ramificações, e consequentemente treinar o pessoal para suas novas responsabilidades, onde cada qual treinará para exercer sua função, havendo assim, um sincronismo entre os operários. Na medida em que forem melhorando suas tarefas de maneira organizada, e evoluindo gradativamente na implantação do sistema Kanban, sem dúvida, atingirá a meta desejada pela fábrica que é a redução de custos. Ajustes serão necessários sempre que houver falhas durante a utilização do sistema Kanban, para isto, é importante reuniões entre os envolvidos, a fim de detectar falhas e consequentemente corrigir tais falhas.
2.8 Jidoka
O conceito de Jidoka consiste em fornecer às máquinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente
o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada
etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007).
Muitas máquinas operam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Porém, pequenas
anormalidades (como a queda de um fragmento qualquer em seu interior) podem de alguma
forma danificá-la, e iniciar a produção de inúmeras falhas. Neste contexto, a produção em
massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Portanto, a ―autonomação‖, ou
26
automação com um ―toque humano‖ visa a eliminação das causas básicas destas falhas, a
partir da parada automática, no momento da detecção de uma falha (OHNO, 1997).
Parar a máquina na detecção de problemas obriga todos os envolvidos no processo
produtivo se envolverem na solução. Quando um problema é claramente compreendido, a
melhoria é possível. Expandindo esse pensamento, processo totalmente manuais podem
evoluir a partir da colaboração de seus empregados (OHNO, 1997).
27
3 METODOLOGIA
3.1 A Pesquisa Acadêmica
Uma pesquisa caracteriza-se pela investigação sistemática de um problema para a
construção do conhecimento humano, gerando novos conhecimentos, podendo também
desenvolver, legitimar, reproduzir, contestar, ampliar, detalhar ou atualizar algum
conhecimento pré-existente, servindo basicamente tanto para o indivíduo ou grupo de
indivíduos que a realiza, quanto para a sociedade na qual esta se desenvolve. A pesquisa
como atividade regular também pode ser definida como o conjunto de atividades orientadas
e planejadas pela busca de um conhecimento (CIRIBELLI, 2003).
Para Andrade (2003) ―pesquisa é o conjunto de conhecimento sistemático, com base
no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos,
mediante a utilização de métodos científicos‖.
A pesquisa pode ser classificada quanto à natureza, objetivos, procedimentos e
abordagens.
3.1.1 Pesquisa Quanto à Natureza
Dividida entre pura e aplicada, a pesquisa pura busca satisfazer uma necessidade
intelectual por meio do conhecimento, já a pesquisa aplicada, tem o propósito de resolver o
problema e provavelmente resulta em um produto diretamente aplicado (FURLANETTI;
NOGUEIRA, 2013).
Segundo Ciribelli (2003), a pesquisa pura ―amplia os horizontes do conhecimento,
desenvolve teorias, caracteriza novos princípios e realiza amplas generalizações, mas não
se preocupa com a aplicação prática dos novos informes coletados‖, enquanto que a
pesquisa aplicada ―aplica os informes fornecidos pela pesquisa pura‖.
A pesquisa aplicada, por sua vez, apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. Sua preocupação está menos voltada para o desenvolvimento de teorias de valor universal que para a aplicação imediata numa realidade circunstancial (SOUZA; SANTOS; DIAS, 2013).
28
3.1.2 Pesquisa quanto aos objetivos
Com relação aos objetivos, uma pesquisa pode ser classificada em três grandes
grupos: exploratória, descritiva e explicativa.
A pesquisa exploratória desenvolve-se quando o tema escolhido é pouco explorado e
o pesquisador precisa incorporar características inéditas. Ela tem por finalidade a
descoberta de práticas ou diretrizes que precisam ser modificadas bem como a obtenção de
alternativas ao conhecimento científico existente (FURLANETTI; NOGUEIRA, 2013).
Toda pesquisa acadêmica – indireta e direta – desenvolvida com o intuito de elaborar uma monografia lato sensu ou stricto sensu usa a técnica pesquisa exploratória, pois ela possibilita: aproximar o pesquisador do tema e objeto de estudo; construir questões importantes para a pesquisa; proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato ou problema; aprofundar conceitos preliminares sobre determinada temática; identificar um novo aspecto sobre o tema a ser pesquisado; possibilitar a primeira aproximação do pesquisador com o tema de estudo, quanto a analise de exemplos que estimulam a compreensão do assunto pesquisado (REIS, 2008).
A pesquisa descritiva configura-se como um estudo intermediário entre a pesquisa
exploratória e a pesquisa explicativa. Geralmente, a pesquisa descritiva é desenvolvida por
meio de técnicas padronizadas de coleta de dados como questionário ou observação
sistemática. A pesquisa descritiva tem apenas a finalidade de observar, registrar, analisar e
determinar a frequência em que um mesmo fenômeno ocorre (FURLANETTI; NOGUEIRA,
2013).
A pesquisa descritiva tem como objetivos: identificar, relatar e descrever características de determinada população ou fenômeno; comparar o estabelecimento de relações entre as variáveis de determinado fenômeno ou população; estabelecer a inter-relação entre os fenômenos e a população (grupo social), usando variáveis; descobrir a frequência com que os fatos acontecem no contexto pesquisado (REIS, 2008).
Já a pesquisa explicativa é o tipo de pesquisa que exige síntese e reflexão e visa
identificar os fatores que contribuem para a ocorrência dos fenômenos e tem como objetivo
ampliar generalizações, definir leis mais amplas, estruturar sistemas e modelos teóricos,
relacionar hipóteses numa visão mais unitária do universo e gerar novas hipóteses por força
da dedução lógica (FURLANETTI; NOGUEIRA, 2013). Esse tipo de pesquisa usa o método
experimental quando é realizada nas ciências exatas e o método observacional quando
realizada nas ciências sociais e humanas (REIS, 2008).
29
3.1.3 Quanto aos procedimentos
Segundo Furlanetti e Nogueira (2013) as pesquisas são classificadas em
Bibliográfica, Documental, Experimental, De Levantamento, Estudo de Caso, Pesquisa-ação
e Pesquisa de Campo.
Bibliográfica: tem a finalidade de conhecer as diferentes formas de
contribuição científica sobre determinado assunto ou fenômeno, através de levantamento
bibliográfico.
Documental: semelhante à bibliográfica tem como fonte de pesquisa
informações coletadas a partir dos documentos existentes que não foram analisados tais
como: documentos de arquivos públicos, relatórios de pesquisas, cartas, contratos, diários,
biografias, relatos de viagens, fotografias, gravações, filmes, mapas etc.
Experimental: utilizada na área de ciências biológicas e exatas, caracteriza-se
por manipular diretamente os aspectos, propriedades ou fatores relacionados com o objeto
de estudo. Portanto, a pesquisa experimental pretende dizer de que modo ou por que
causas o fenômeno é produzido.
De Levantamento: tem a finalidade de obter informações diretamente com as
pessoas. E, a partir da análise quantitativa, obtêm-se as conclusões correspondentes aos
dados coletados.
Estudo de Caso: tem como objetivo conhecer profundamente um objeto de
estudo.
Pesquisa-ação: possibilita ao pesquisador intervir dentro de uma problemática
social, analisando-a e anunciando seu objetivo de forma a mobilizar os participantes,
construindo novos saberes.
3.1.4 Quanto à abordagem
Furlanetti e Nogueira (2013) expõem também que ao se desenvolver uma pesquisa
científica as principais abordagens metodológicas utilizadas são qualitativas e quantitativas.
Pesquisas qualitativas têm uma abordagem histórico social e têm caráter
exploratório, detectando a forma em que os seres humanos relacionam-se historicamente.
Elas fazem emergir aspectos históricos, subjetivos, atingem motivações não explícitas, ou
mesmo não conscientes de forma espontânea.
30
Pesquisas quantitativas são especialmente projetadas para gerar medidas precisas e
confiáveis que permitam uma análise estatística. Uma análise quantitativa apresenta os
dados em percentuais. As pesquisas quantitativas são bastante utilizadas nos períodos
eleitorais, quando é possível a partir de uma amostragem, quantificar as preferências do
eleitorado.
3.2 Definição dos Métodos Utilizados
A metodologia adotada no presente trabalho caracteriza-se por uma pesquisa
qualitativa de natureza aplicada, já que desenvolve conceitos consagrados de produção
enxuta aplicados à indústria petroquímica.
Quanto aos objetivos, temos uma pesquisa de caráter descritivo, uma vez que
observa e analisa a realidade do objeto de estudo em relação aos conceitos estudados.
Os procedimentos utilizados basearam-se em levantamento bibliográfico para que
seja possível a analise do estudo de caso.
31
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir serão expostas as etapas do método de manutenção adotado em uma
empresa do ramo petroquímico. Devido a complexidade dos processos, para a análise
critica do problema será realizada apenas para os trabalhos de manutenção em
instrumentos de controle, realizado pelo setor de elétrica e instrumentação em um dos
setores de produção.
4.1 A Empresa
Com uma capacidade de processamento de 66 mil m³/dia de petróleo, o equivalente
a 415 mil barris, a empresa atualmente é a maior produtora nacional de derivados de
petróleo, em termos de produção. Sua produção corresponde a 20% de toda a produção de
derivados no Brasil, processando 80% de petróleo nacional.
4.2 Conceitos Relevantes à Discussão
Para o devido entendimento dos processos e fluxos de informação adotados na
manutenção industrial da refinaria serão expostos a seguir alguns conceitos relevantes.
4.2.1 SAP ERP
SAP ERP é um sistema integrado de gestão empresarial transacional, produto
principal da SAP AG, uma empresa alemã, líder no segmento de software corporativos,
tendo cerca de 86 mil clientes, em todo mundo. O sistema procura contemplar a empresa
como um todo, dividido em módulos, onde cada módulo corresponde a uma área especifica,
como por exemplo, o módulo PM (Plant Maintenance) que contempla as necessidades do
departamento de manutenção industrial (SAP ERP, 2014).
4.2.2 Nota de manutenção
32
A nota de manutenção é definida como o objeto de solicitação. Ela inicia o processo
de intervenção a partir da exposição do problema. Todos os processos que envolvem a nota
de manutenção são realizados no sistema integrado de gestão SAP ERP (SAP ERP, 2014).
4.2.3 Ordem de manutenção
A ordem de manutenção é definido como o objeto de planejamento à intervenção.
Ela utiliza a nota de manutenção como referencia e está vinculada a ela durante toda a sua
existência. Desta forma o rastreamento de informações torna-se simples. Todos os
processos que envolvem a ordem de manutenção são realizados no sistema integrado de
gestão SAP ERP (SAP ERP, 2014).
4.2.4 Análise de risco
Devido ao risco inerente aos processos industriais da refinaria, para cada ordem de
manutenção é criada uma análise de risco individual e intransferível, que deve analisar os
perigos envolvidos e relacionar medidas de controle para cada tarefa da ordem de
manutenção. Esse documento deve ser elaborado com, no mínimo, um operador
responsável pela área de processamento, um técnico de manutenção da atividade e um
técnico de segurança.
4.2.5 Permissão de trabalho
Trata-se de um documento emitido pela equipe de operação da unidade de
processamento para a execução do trabalho. Nesse documento a operação responsabiliza-
se pela segurança do técnico de manutenção e pela continuidade operacional.
4.2.6 Técnico de instrumentação
33
Os técnicos instrumentação, automação e controle são responsáveis por manter o
bom funcionamento dos sistemas de medição e controle em processos produtivos de
diversos segmentos da indústria. A instrumentação está diretamente ligada aos processos
industriais e seus sistemas de automação.
4.2.7 OPMAN
O OPMAN é um operador cedido pela unidade de processo à equipe de
planejamento de manutenção. Seu objetivo é analisar os riscos, as manobras e
características operacionais envolvidas em cada intervenção.
4.3 Modelo de Manutenção Adotado
O planejamento de manutenção é realizado a partir de um grupo multidisciplinar
separado em três equipes de planejamento que tratam das atividades dos seis setores de
produção existentes, conforme mostra a figura 10.
34
FIGURA 10 - GPI Estrutura de planejamento Fonte: Sistema Interno da Empresa (2014)
O planejamento desenvolve-se em ciclos de aproximadamente quinze dias, ou seja,
cada nota de manutenção tem o prazo máximo de quinze dias para planejamento e cada
intervenção é realizada de acordo com sua criticidade, podendo demorar até 180 dias para
realização.
O fluxo de informação inicia-se com a abertura de solicitações de manutenção
pelas equipes de operação de cada unidade de processamento: ao deparar-se com uma
falha ou quebra de equipamento, o operador cria uma solicitação de manutenção em um
banco de dados desenvolvido especificamente para essa finalidade.
A partir dessas solicitações são criadas notas de manutenção, pelos OPMAN, com
informações referentes ao processo e a liberação segura do equipamento.
COORDENAÇÃO
(1 coordenador)
EQUIPE 1
SETOR 1
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
SETOR 2
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
EQUIPE 2
SETOR 3
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
SETOR 4
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
EQUIPE 3
SETOR 5
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
SETOR 6
CALDEIRARIA
(1 técnico)
ELÉTRICA
(1 técnico)
INSTRUMENTAÇÃO
(1 técnico)
MECÂNICA
(1 técnico)
OPMAN
(1 operador)
EQUIPE DE APOIO À COORDENAÇÃO
(5 técnicos de manutenção)
35
Em seguida, cada nota de manutenção é encaminhada à gerencia para aprovação.
Após a aprovação de seus respectivos gestores, a nota de manutenção é disponibilizada às
equipes de planejamento de cada especialidade de manutenção, de forma que cada
planejador possui até quinze dias para a conclusão do planejamento. Após a conclusão do
planejamento é criada a análise de risco e solicitada a aprovação dos gerentes de
manutenção (nesse caso, da gerencia de elétrica e instrumentação) e operação.
A figura 11 resume o fluxo de informação do planejamento de manutenção adotado
até o momento:
FIGURA 11 - Fluxograma de planejamento de manutenção Fonte: Elaborado a partir de informações do grupo de planejamento à Intervenção, 2014
Todas as intervenções realizadas passam pelo processo citado, de forma que
variam apenas nos tempos de execução: os trabalhos considerados emergenciais são
realizados instantaneamente, porém, o fluxo de informação obrigatoriamente ocorre em
paralelo.
A partir desses planejamentos, que abastecem uma carteira de ordens de
manutenção, é realizada a montagem da programação de manutenção. As programações
possuem período de uma semana e são definidas na semana anterior, conforme o volume
demão de obra disponível.
Ao analisar o processo citado, tem-se, com exceção da etapa de planejamento, não
há nenhum processo que agregue valor à intervenção. Além disso, conceitos básicos de
preparação à produção enxuta, como flexibilidade e autonomia, são descartados com a
repetida aprovação dos gestores de manutenção e operação. Vale lembrar que
SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO REALIZADA
PELA EQUIPE DE OPERAÇÃO
ABERTURA DE NOTA DE MANUTENÇÃO COM AS
INFORMAÇÕES OPERACIONAIS NECESSARIAS
PARA A INTERVENÇÃO
SOLICITAÇÃO DE APROVAÇÃO DA GERENCIA
OPERACIONAL
CRIAÇÃO DE ORDEM E PLANEJAMENTO DA
MANUTENÇÃO
SOLICITAÇÃO DE APROVAÇÃO DAS GERENCIAS
DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
DISPONIBILIZAÇÃO DA ORDEM DE MANUTENÇÃO
PARA EXECUÇÃO
36
inflexibilidade torna difícil a motivação e o envolvimento dos envolvidos para a evolução da
melhoria continua dos processos.
Com o objetivo de analisar a eficiência do processo de intervenção adotado, foi
extraído uma relação de dados, dispostos no sistema SAP ERP, das atividades de
instrumentação com atuação em um dos setores de produção. A análise desses dados
tomou como base três campos dispostos na ordem de manutenção: a data de criação da
nota de manutenção 5 , a data de criação da ordem de manutenção 6 e a data de
encerramento da ordem de manutenção7.
Com esses dados pôde-se verificar o tempo necessário para a abertura de cada
ordem de manutenção disponibilizada para a equipe de instrumentação industrial no período
de 13/01/2014 à 27/08/2014, com o levantamento de 194 ordens e um tempo médio de
atendimento de 15 dias, conforme mostra a figura 12. O calculo utilizado para definição
desses períodos segue a seguinte relação:
TECO = DCO – DCN
Onde:
DCN = data de criação da nota de manutenção
DCO = data de criação da ordem de manutenção
TECO = tempo de espera para criação das notas de manutenção
Fonte: Elaborado a partir do SAP ERP (2014)
FIGURA 12 - Tempo de espera para a criação de ordens de manutenção (instrumentação)
5 A criação da nota de manutenção é considerada o ponto de partida do processo de intervenção.
6 A criação da ordem de manutenção é considerada o inicio do planejamento da ordem de manutenção.
7 O encerramento da ordem e manutenção sinaliza a conclusão do trabalho.
0
20
40
60
80
100
120
CRIAÇÃO DE ORDENS DE MANUTENÇÃO
tempo de espera para a criação da ordem de manutenção
tempo médio para a criação de ordens de manutenção
37
Da mesma forma pôde-se realizar a análise do tempo necessário para a conclusão
dessas intervenções, a partir do tempo necessário para o encerramento da ordem de
manutenção. Nela obtivemos um período médio de 47 dias para a conclusão dos trabalhos
das 194 ordens demonstradas na figura 13. O calculo utilizado para definição desses
períodos segue a seguinte relação:
TEEO = DEO – DCO
Onde:
DCO = data de criação da ordem de manutenção
DEO = data de encerramento da ordem de manutenção
TEEO = tempo de espera para encerramento da ordem de manutenção
FIGURA 13 - Tempo de espera para o encerramento das ordens de manutenção (instrumentação).
Fonte: Elaborado a partir do SAP ERP, 2014
Sobre os trabalhos de instrumentação, observa-se um grande inconveniente: não é
permitida a intervenção em nenhum equipamento da unidade operacional sem a permissão
de trabalho emitida pela equipe de operação. Porém, para a emissão da permissão de
trabalho é necessário um numero de ordem com as tarefas devidamente descritas.
Considerando a natureza das tarefas, não é possível prever qual o tipo de intervenção será
realizada sem uma avaliação prévia do sistema.
Nesse contexto muitas ordens de manutenção de instrumentos seguem o seguinte
planejamento básico: na primeira semana é gerada uma ordem com a verificação da falha e
0
20
40
60
80
100
120
140
160
ENCERRAMENTO DE ORDENS DE ANUTENÇÃO
tempo de espera encerramento da ordem de manutenção
tempo médio para encerramento da ordem de manutenção
38
na semana seguinte a falha é sanada. Portanto, a maioria dos instrumentos envolvidos
demoram, no mínimo, duas semanas para que seja efetuada a manutenção, com raras
exceções. Contudo muitas intervenções são realizadas em mais de dois planejamentos, o
que torna a execução cada vez mais cara, chegando a troca desses equipamentos ser mais
vantajosa do que a manutenção corretiva em alguns componentes.
Entre as graves falhas do processo citado, no que compete à produção enxuta, a que
mais se destaca é o elevado tempo de espera para a realização das intervenções.
Considerando a idealização de Ohno para a manutenção produtiva total (TPM) é
inconcebível que pequenas calibrações em instrumentos demorem, no mínimo duas
semanas para a conclusão. Novamente o excesso de burocracia e inflexibilidade dos
processos são responsáveis por essa perda.
A seguir, na figura 14, pode-se visualizar entre as ordens de manutenção analisadas,
qual a contribuição de cada especialidade de manutenção, no que confere ao numero de
homens-hora utilizados:
Fonte: Elaborado a partir do SAP ERP (2014)
FIGURA 14 - Distribuição das especialidades por ordem de manutenção (área empilhada)
Analisando o gráfico, nota-se que o volume de mão de obra terceirizada utilizada nas
atividades de instrumentação é significativamente maior, se comparado aos profissionais
próprios. Além disso, em trabalhos pontuais, é necessário o apoio de caldeiraria e
montadores de andaime8 para acesso aos instrumentos e liberação do equipamento por
8 Os profissionais de caldeiraria e montagem de andaime também são todos terceirizados.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
DISTRIBUIÇÃO DAS ESPECIALIDADES POR ORDEM DE MANUTENÇÃO
CALDEIREIRO MONTADOR DE ANDAIME
OUTROS TÉCNICO DE AUTOMAÇÃO
TÉCNICO DE INSTRUMENTAÇÃO TERCEIRIZADO TÉCNICO DE INSTRUMENTAÇÃO PRÓPRIO
39
parte da operação. Conforme mostra a figura 15, das ordens de manutenção analisadas,
39% dos profissionais envolvidos fazem parte da equipe de instrumentação terceirizada.
FIGURA 15 - Distribuição percentual das atividades Fonte: Elaborado a partir do SAP ERP, 2014
O custo mensal estimado dos contratos de instrumentação variam em torno de R$
12.000,00 por profissional, no período de um mês, considerando 220 horas remuneras e
desconsiderando os gastos com horas extras, transporte, alimentação, EPI’s, ferramentas,
entre outros. Portanto, o custo da hora do profissional terceirizado aproxima-se de, no
mínimo, R$ 54. Ao relacionarmos esses custos com os valores dispostos na figura 14,
temos o custo total de cada ordem de manutenção, no que se refere aos profissionais de
instrumentação contratados:
FIGURA 16 - Custo das tarefas envolvendo técnicos de instrumentação contratados Fonte: Elaborado a partir do SAP ERP, 2014
10%
30%
6%
3%
39%
12%
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DAS ATIVIDADES
CALDEIREIRO
MONTADOR DE ANDAIME
OUTROS
TÉCNICO DE AUTOMAÇÃO
TÉCNICO DE INSTRUMENTAÇÃO TERCEIRIZADO
TÉCNICO DE INSTRUMENTAÇÃO PRÓPRIO
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
CUSTO DAS TAREFAS ENVOLVENDO TÉCNICOS DE INSTRUMENTAÇÃO CONTRATADOS (R$)
40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As unidades de processamento de uma indústria petroquímica possuem elevado
nível de complexidade e periculosidade, podendo interferir, inclusive na segurança das
comunidades instaladas ao redor. Essas unidades são controladas por sistemas de
instrumentação complexos, os quais possuem manutenção relativamente simples. Nesse
contexto, é incoerente que esses sistemas fiquem indisponíveis, mesmo que parcialmente.
Devido aos trabalhos de instrumentação necessitarem, basicamente, da capacidade
técnica do profissional e suas ferramentas serem de pequena complexidade, é proposto a
criação da figura do operador mantenedor (nesse caso, da área de instrumentação). Esse
profissional deverá manter a continuidade operacional, com a realização de pequenas
intervenções em instrumentos, sem se dispor das tarefas inerentes ao processo. Dessa
forma, um instrumento que perde calibração e pode parar a unidade ou levá-la a uma
condição insegura, pode ser calibrado imediatamente.
Com isso, o numero de intervenções encaminhadas ao grupo de planejamento é
reduzido drasticamente, permitindo uma avaliação aprofundada das falhas recorrentes em
sistemas críticos. O principal objetivo da migração de responsabilidade das pequenas
intervenções para a equipe de operação é a criação de ambiente adequado ao
desenvolvimento técnico dos profissionais da área de instrumentação, que poderão
solucionar os problemas em sua causa básica, e não apenas atuando em medidas
paliativas.
Tendo em vista a minimização dos efeitos sindicais, no que compete a possibilidade
de redução de postos de trabalho, propõe-se que a figura do operador mantenedor faça
parte do plano de carreira desses profissionais, através de função adicional gratificada, a
qual, considerando os valores envolvidos nos replanejamentos atuais possui valor irrisório.
Com a implementação da atividade do operador mantenedor podemos:
reduzir o tempo de espera para zero;
aumentar o envolvimento e, consequentemente, a motivação dos operadores;
garantir maior segurança à unidade, aos operadores e à comunidade;
reduzir os custos de manutenção e
aumentar a confiabilidade do processo.
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REFERENCIAS
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