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UNIVERSIDADE POTIGUAR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
MAURO MEDEIROS DA SILVA
INOVAÇÃO EM REDE DE RESTAURANTES DE UMA CAPITAL DO NORDESTE BRASILEIRO
NATAL 2018
MAURO MEDEIROS DA SILVA
INOVAÇÃO EM REDE DE RESTAURANTES DE UMA CAPITAL DO NORDESTE BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação Stricto Sensu em
Administração da Universidade Potiguar –
UnP, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre.
Área de Concentração: Estudos
Organizacionais.
Orientador: Prof. Dr. Walid Abbas El-
Aouar.
NATAL 2018
MAURO MEDEIROS DA SILVA
INOVAÇÃO EM REDE DE RESTAURANTES DE UMA CAPITAL DO NORDESTE BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Administração da Universidade Potiguar – UnP, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre.
Aprovado em: 04 de maio de 2018.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar
Universidade Potiguar – UnP
Orientador
____________________________________________________
Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto
Universidade Potiguar – UnP
Examinador Interno
____________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Examinadora Externa
Dedico este trabalho aos meus pais,
Maria e Valdécio.
A minha esposa, Hérika.
Ao meu filho, Bernardo.
A minha irmã Patrícia.
A Fernando.
Ao meu tio Paulo.
As minhas tias: Inesinha e Valquíria.
E a todas as pessoas que me ajudaram e
deram forças para que eu concluísse esse
trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida e por sempre me dá força
e coragem na busca dos meus objetivos.
Aos meus pais, Maria e Valdécio, pelo amor incondicional, por sempre
acreditarem em mim, apoiando-me nas escolhas que fiz.
A minha irmã, Patrícia, por rezar e torcer pelas minhas conquistas.
Ao meu filho, Bernardo, pela paciência na minha ausência durante dois
longos anos, por ser fonte de inspiração em minha vida, e pelo incentivo em me
tornar “Mestre”.
A minha esposa, Hérika, meu porto seguro, por todo Amor, Apoio, Incentivo e
Paciência, por Suportar e Compreender a minha ausência em muitos momentos.
Obrigado Linda!
A Fernando, por ser referência em minha vida, e pelas longas conversas e
orientações de como ser um empreendedor em qualquer coisa que queira fazer.
A Gabriel, Clara e Júlio, por todo apoio e disponibilidade em me ajudar neste
projeto.
Ao meu tio Paulo, e a minha tia Ineisinha, pelas orientações e incentivo
durante o nosso café diário.
A minha tia Valquíria, por me incentivar, apoiar e, em muitos momentos, me
substituir nos cuidados com o meu pai, juntamente com o meu tio Valmáquio.
Ao meu orientador e amigo, Prof. Walid Abbas, pela paciência, incentivo e
ajuda para a conclusão dessa pesquisa.
A Prof.ª Laís Barreto, por não ter me deixado desistir, por todo apoio e ajuda
no momento em que mais precisei.
Ao Prof. Manoel Pereira, por me avisar do processo seletivo do mestrado,
pelo incentivo durante o curso, por ser um ótimo ouvinte dos meus desabafos
profissionais e de mestrando.
Ao meu amigo, Prof. César Vasconcelos, pelas orientações e todos os
conselhos que, se tivesse ouvido, não teria sofrido tanto. Mas por ter seguido
alguns, consegui terminar, até mesmo pela sua paciência em ouvir as minhas
dificuldades pessoais e pelo laço forte da nossa amizade.
Ao amigo e Professor, Antônio Fernandes (Toninho), pelas orientações, livros
e maravilhosa acolhida por sua família em sua casa.
A todos os professores do programa, os quais se dedicaram em transmitir
conhecimentos e experiências.
A minha amiga, Prof.ª Luciana Xavier, que me incentivou e ajudou na
elaboração do projeto para o processo seletivo do mestrado.
A equipe de Pós-graduação da UnP: Bruno, Joseilto, Raíssa Gabriela, Talita,
Jovita, Raíssa Lorena, Lilliane e Isis, que me deram o suporte necessário em vários
momentos difíceis.
Ao Prof. Nei Rossatto e Marina Aragão, pelo apoio em me liberar para fazer o
mestrado.
Aos meus amigos da primeira turma do mestrado em Administração da UnP,
Thayanne, Gabriela e Marcelo, meu grande parceiro de trabalhos acadêmicos e,
juntos, nos apoiamos e superamos as dificuldades.
Ao amigo Gabriel Lacerda, por todo apoio, paciência e ajuda em momentos
cruciais da dissertação.
Enfim, a todos que de maneira direta ou indireta me ajudaram a conquistar
este título. Muito Obrigado!
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes. A rede de restaurantes é composta de cinco unidades, três diretores, três gerentes, e aproximadamente quinhentos colaboradores. Quanto à inovação, teve-se como principal referência o Manual de Oslo (OCDE, 2005), Tidd e Bessant (2009), que balizaram seu entendimento. Adotou-se a abordagem qualitativa, de finalidade descritiva, utilizando-se a entrevista semiestruturada como instrumento de coleta de dados. Esses foram tratados de forma sistematizada e analisados através da técnica da análise de conteúdo definida por Bardin (2011), e apresentados por meio de categorias e de subcategorias de análise. Como resultados, destaca-se que a inovação é um processo de mudança que traz melhorias na percepção dos entrevistados. Foram identificadas as principais inovações em produtos, serviços, processos, marketing e organizacional, bem como as que causaram maior impacto na rede de restaurantes. Tornou-se possível caracterizar vantagens e desafios de se inovar nesse setor. Concluiu-se que a inovação ocorre a partir de ideias que surgem de reuniões, clientes, fornecedores, entre outros. Essas são debatidas e discutidas para identificar sua viabilidade e benefícios. Percebeu-se, ainda, a existência de processo definido de como desenvolver a inovação, cuja gestão é feita pelo líder. Palavras-chave: Inovação em Serviço; Processo de Inovação; Inovação em Restaurante.
ABSTRACT
The present research aims to describe how innovation occurs in a network of restaurants in a capital city of Northeast Brazil, from the perception of the directors and managers. The restaurant chain consists of five units, three directors, three managers, and approximately five hundred employees. As for innovation, the Oslo Manual (OECD, 2005), Tidd and Bessant (2009), were the main reference points. The qualitative approach was adopted, with a descriptive purpose, using the semi-structured interview as a data collection instrument. These were treated systematically and analyzed through the technique of content analysis defined by Bardin (2011), and presented through categories and subcategories of analysis. As results, it is highlighted that innovation is a process of change that brings improvements in the perception of the interviewees. The main innovations in products, services, processes, marketing and organizational were identified, as well as those that caused the greatest impact in the restaurant network. It became possible to characterize the advantages and challenges of innovating in this sector. It was concluded that the innovation occurs from ideas that arise from meetings, clients, suppliers, among others. These are debated and discussed to identify their feasibility and benefits. It was also perceived the existence of a defined process of how to develop innovation, whose management is done by the leader. Keywords: Innovation in Service; Innovation Process; Innovation in Restaurant.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS:
Figura 1 – Tipos de inovação ............................................................................. 21
Figura 2 – O paradigma da inovação aberta na gestão de Pesquisa e
Desenvolvimento P&D industrial ....................................................... 27
Figura 3 – Funil de desenvolvimento ................................................................. 28
Figura 4 – Mapa conceitual dos procedimentos adotados ................................. 44
Figura 5 – Mapa conceitual de como surgem as ideias ..................................... 70
Figura 6 – O processo de inovação da rede de restaurantes ............................... 72
Figura 7 – A gestão da inovação na rede de restaurantes.................................... 77
Figura 8 – As vantagens em inovar ....................................................................... 79
Figura 9 – Os desafios da inovação ................................................................... 81
QUADROS:
Quadro 1 – Principais conceitos de inovação ...................................................... 20
Quadro 2 – Tipos de inovação definidos pelo Manual de Oslo e por Bessant e
Tidd ................................................................................................... 24
Quadro 3 – Diferença entre inovação aberta e inovação fechada ....................... 29
Quadro 4 – Objetivos do trabalho x questões do roteiro ...................................... 47
Quadro 5 – Dados da realização da pesquisa ..................................................... 49
Quadro 6 – Objetivos específicos, categoria e subcategoria ............................... 50
Quadro 7 – Perfil sócio-demográfico dos entrevistados....................................... 53
Quadro 8 – Resumo das áreas, categorização e exemplos de inovações .......... 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ................................................ 13
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 13
1.2.1 Geral.......................................................................................................... 13
1.2.2 Específicos ............................................................................................... 14
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 14
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................. 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 17
2.1 INOVAÇÃO ................................................................................................ 17
2.1.1 Origens da inovação................................................................................ 17
2.1.2 Conceitos ................................................................................................. 19
2.1.3 Tipos de inovação.................................................................................... 21
2.1.4 Inovação incremental e radical ............................................................... 25
2.1.5 Inovação aberta e fechada ...................................................................... 27
2.2 PROCESSOS E MODELOS DE INOVAÇÃO ............................................ 29
2.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO .......................................................................... 33
2.4 VANTAGENS E DESAFIOS DA INOVAÇÃO ............................................ 34
2.5 INOVAÇÃO EM SERVIÇO ........................................................................ 36
2.6 INOVAÇÃO EM RESTAURANTES ........................................................... 40
3 PERCURSO METODOLÓGICO ................................................................ 44
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................. 45
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ............................................................. 46
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................ 47
3.4 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS ..................................... 47
3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................ 49
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................. 53
4.1 PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS ENTREVISTADOS ....................... 53
4.2 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE
“INOVAÇÃO” ............................................................................................. 54
4.2.1 Subcategoria “conceito” ......................................................................... 54
4.2.2 Subcategoria “quando ocorre” .............................................................. 55
4.2.3 Subcategoria “onde ocorre” ................................................................... 57
4.2.4 Resumo e análise das subcategorias que compõe a categoria
“Inovação” ................................................................................................ 58
4.3 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE “TIPOS
DE INOVAÇÃO” ......................................................................................... 60
4.3.1 Subcategoria “produto” .......................................................................... 61
4.3.2 Subcategoria “serviço” ........................................................................... 62
4.3.3 Subcategoria “processo” ........................................................................ 64
4.3.4 Subcategoria “marketing” ...................................................................... 65
4.3.5 subcategoria “organizacional” ............................................................... 67
4.4 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE
“GESTÃO DA INOVAÇÃO” ........................................................................ 68
4.4.1 Subcategoria “como acontece” ............................................................... 69
4.4.2 Subcategoria “o processo” .................................................................... 70
4.4.3 Subcategoria “incremental/radical” ....................................................... 73
4.4.4 Subcategoria “aberta/fechada” .............................................................. 74
4.4.5 Subcategoria “como ocorre” .................................................................. 75
4.5 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE
“VANTAGENS DA INOVAÇÃO” ................................................................ 77
4.5.1 Subcategoria “desafios” ......................................................................... 79
4.5.2 Subcategoria “desvantagem” ................................................................. 81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 83
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 87
ANEXOS .............................................................................................................. 96
APÊNDICES ........................................................................................................ 101
11
1 INTRODUÇÃO
Novos produtos, processos e serviços surgem em um ritmo cada vez maior.
Desse modo, as empresas têm que ser capazes de criar e implementar novas
práticas, estruturas e ferramentas gerenciais, de maneira a corresponder às novas
circunstâncias ou adiantar-se a esse novo ambiente. Nessa perspectiva, a
habilidade de inovar torna-se primordial para o sucesso da organização, e
estratégico para desenvolver vantagens em relação aos concorrentes.
Nesse sentido, Proenca, Júnior, Lacerda, Júnior e Salerno (2015) descrevem
que gestores devem escolher, dentro de um conjunto de opções para crescimento,
aquela que ele acredita que levará aos melhores resultados, dentre tais escolhas
está a inovação, que consiste na melhoria de processo organizacional, produtos e
serviços já existentes, bem como na expansão e ampliação da empresa através dos
serviços e produtos oferecidos, gerando novas oportunidades de negócios.
Dessa maneira, a inovação é fonte de diversos estudos e discussão em
vários países, sendo destacados numerosos benefícios advindos do uso desta
ferramenta empreendedora (NDUBISI, 2014; SACRAMENTO, 2013; ZHAO, 2005;
WEERAWARDENA; COOTE, 2001).
Ao fazer uso da inovação a empresa terá a chance de unir diversos fatores,
começando a valorizar hábitos que impulsione a qualidade dos serviços oferecidos,
tirando assim vantagem sobre a concorrência, visto que estabelecimentos de
serviços regulares são um dos que mais cresce no país, como mostram os dados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2013).
O setor de serviços no Brasil é monitorado pelo instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), através da Pesquisa Anual de Serviços (PAS), na
qual contribui para a compreensão do comportamento formal da oferta de serviços
não financeiros. No ano de 2014 foi divulgado pela PAS, que existe 1.332.260
empresas, na qual suas atividades principais são de serviços não financeiros, com
receita operacional líquida de R$ 1,4 trilhões de reais, a diferença entre o valor bruto
da produção e o consumo intermediário (gastos da produção), agregou valor à
atividade econômica de bens e serviços consumidos em seu processo produtivo, na
ordem de R$ 842,1 bilhões, e ocupou 13,0 milhões de pessoas.
De acordo com Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 2.0)
(IBGE, 2013), os serviços de alimentação estão inseridos no grupo de “Serviços
12
prestados principalmente às famílias”, na qual a PAS estimou em 250.118
empresas de serviços de alimentação, em que representam 60,2% desse grupo,
com 66,2% da receita operacional líquida, e ocuparam 1,8 milhões de pessoas. O
grupo de serviços prestados principalmente às famílias obteve o maior número entre
as empresas de serviços no Brasil, com 31,2% das empresas de serviços.
Nesse contexto, o setor de serviços orientados para o consumidor detém a
maior parcela dentre os novos negócios (Taxa de Empreendedorismo Inicial – TEA),
com 69%, seguido da indústria, com 24%, os serviços orientados para negócios, com
5%, e o setor de extrativista, com 2,1%. O percentual de 69% pode estar relacionado
à menor necessidade de investimento inicial e um retorno mais rápido do capital
investido comparado com outros setores (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR – GEM, 2017).
Ao se buscar dados estatísticos sobre a prestação de serviços no Nordeste
brasileiro, encontram-se os seguintes números. A região Nordeste representa 10,7%
da receita bruta da prestação de serviços, detêm 15% do pessoal ocupado de todo o
País, e possui 37.253 restaurantes e similares. No Estado do Rio Grande do Norte
esses números são de 2.719 bares, restaurantes e similares. Na qual 98,9% dessas
organizações são micro e pequenas empresas (SEBRAE, 2015).
No ano de 2016, a atividade econômica que mais iniciou novos negócios, foi o
de restaurante e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas,
com 14,4%. Dos empreendimentos nascentes em 2016 por necessidade de ter-se
uma renda, as atividades de restaurantes e similares responderam por 29,3%, e por
identificar oportunidades de negócios 9,5% (GEM, 2017).
Com isso, as mudanças no mercado estão cada vez mais rápidas, exigindo
das empresas mais agilidade na criação e renovação do portfólio de produtos e
serviços para que possa atender as necessidades e desejos de seus clientes. Essa
dinâmica de mercado e a competitividade, que ocorrem entre as empresas, fazem
com que estas, criem ações e adotem estratégias a fim de manter sua posição
competitiva no mercado e ou para o crescimento.
Nesse sentido, a inovação emerge a todo o momento como forma ou caminho
para lidar com a velocidade das mudanças, e com a dinâmica dos mercados
(MARCOTTE, 2014). Dessa maneira, a inovação é a força motriz da mudança nas
empresas e no mercado.
13
1.1 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Percebe-se que o setor de serviços tem grande representatividade na
economia nacional, bem como na região Nordeste e, entre tais serviços encontra-se
as unidades produtoras de refeição (UPR), que trabalham com produção e distribuição
de alimentação para coletividades, cuja principal missão deve ser a de fornecer um
bom atendimento ao cliente e uma refeição de qualidade (POPOLIM, 2013).
O setor voltado para produção de alimentação comercial e/ou coletiva tem
crescido nos últimos anos, no entanto não basta iniciar um novo negócio e esperar
que o mesmo se desenvolva de forma eficiente sem o uso de ferramentas, torna-se
importante existir meios que proporcionem um intercâmbio ativo entre os que usam
e os que oferecem esses serviços. Desta maneira, a inovação é a forma ou o meio
pela qual se dá o crescimento de uma empresa, como defendido por diversos
autores em diferentes épocas, em vários lugares do mundo (MARCOTTE, 2014;
SILVA; ZILBER, 2013; SILVA NÉTO, 2012; SILVA NÉTO; TEXEIRA, 2011;
HASHIMOTO, 2009; ZHAO, 2005; LOPES JR; SOUZA, 2005; NAKASHIMA, 2002).
Nessa perspectiva, Zhao (2005) ressalta a relação significativa entre a
inovação e o desenvolvimento de empresas. Ao destacar que esta relação é vital
para o sucesso e sustentabilidade das mesmas, fazendo com que essas se
diferenciem e cresçam. Partindo deste contexto, a pesquisa visa contribuir com a
literatura no que diz respeito ao uso da inovação em restaurantes, ao buscar
responder a seguinte questão: Como ocorre a inovação em rede de restaurantes
de uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e
gerentes?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Compreender como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma
capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes1.
1 Para efeito deste estudo, o título diretor é representado pelos sócios diretores da rede de
restaurantes, e gerentes como colaboradores responsáveis por unidades de negócios.
14
1.2.2 Específicos
Descrever como é percebida a inovação na rede de restaurantes;
Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes em termos de:
produto/serviço, processo, marketing e modelos de negócios;
Caracterizar a gestão da inovação na rede de restaurantes;
Verificar as vantagens e desafios de se implementar práticas inovadoras na
rede de restaurantes.
1.3 JUSTIFICATIVA
A inovação é considerada o caminho para enfrentar as mudanças, bem como
a velocidade com que elas ocorrem no mercado crescente do setor de serviços
destacando-se a atividade de restaurantes, setor que mais abriu novos negócios em
2016 (MARCOTTE, 2014; CARVALHO, 2009; OCDE, 2005; BAREGHEH; ROWLEY;
SAMBROOK; DAVIES, 2012; LOVELOCK; WRIGHT, 2002; GEM, 2017). Nesse
sentido, sentiu a necessidade em aprofundar os conhecimentos nesta área.
Dentro dessa perspectiva, Ostrom, Bitner, Brown, Burkhard, Goul, Smith-
Daniels, Demirkan e Rabinovich (2010) ressaltam que a inovação em serviço é
pouco pesquisada, e em recente artigo, Ostrom, Parasuraman, Bowen, Patricio e
Voss (2015) reforçam uma agenda de prioridade estratégica para a pesquisa nessa
área. Baregheh et al. (2012) destacam a carência de investigação em inovação no
seguimento de alimentos e bebidas. Deste modo, torna-se possível deduzir a
existência de uma lacuna bibliográfica envolvendo a inovação em restaurantes.
Sendo assim, em face da necessidade de estudos e pesquisas envolvendo tal
temática, e especialmente pela escassez de trabalhos nessa área, ressalta-se a
importância de se desenvolver este trabalho, buscando-se contribuir com a
academia, aprofundando o tema acerca da inovação em restaurantes, sobretudo por
existir evidências, conforme Baregheh et al. (2012), Marcotte (2014) e OCDE (2005),
de que a inovação colabora para a sustentabilidade e crescimento da empresa no
mercado em que está inserida.
Esse trabalho também ofereceu a oportunidade de contribuir com as
atividades desenvolvidas pela empresa objeto de estudo, de modo a sistematizar os
conhecimentos identificados nas entrevistas, revertendo-os em processos mapeados
15
e documentados. Ademais, oportuniza as empresas à possibilidade de utilizar, ou
até mesmo adaptar os modelos de processos e de gestão da inovação em suas
necessidades, bem como promove a reflexão dos proprietários de restaurantes
acerca do tema, compreendo a importância da inovação para lidar com as
transformações do mercado.
Perante a sociedade, o estudo aborda a inovação como ferramenta de gestão
que poderá colaborar com a sustentabilidade das empresas, podendo, desta forma,
aumentar as suas chances de sobrevivência.
A execução do trabalho tornou-se viável devido ao fato deste pesquisador
possuir acesso às informações da rede de restaurantes estudada que compõem os
resultados do trabalho.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos subdivididos
da seguinte forma: introdução e contextualização, referencial teórico, procedimentos
metodológicos, análise dos resultados e considerações finais.
No capítulo introdutório traz-se uma breve contextualização da temática
estudada, bem como expõe o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa da
pesquisa com o propósito de ambientar o leitor acerca do trabalho desenvolvido.
O segundo capítulo envolve o referencial teórico, que está dividido nas
seções: inovação, quando se aborda sobre as origens, os conceitos, os tipos, a
inovação incremental e radical e a inovação aberta e fechada. Na sequência, têm-se
as seções: processos e modelos de inovação; gestão da inovação; vantagens e
desafios da inovação; inovação em serviço; e inovação em restaurantes.
O terceiro capítulo consiste na explanação do percurso metodológico,
constando as seções: tipo de pesquisa; participantes da pesquisa; instrumento de
coleta de dados; procedimentos de coleta de dados; e tratamento e análise de
conteúdo. Tais seções explicam o caminho percorrido para a elaboração do estudo.
O quarto capítulo, por sua vez, aborda sobre a análise e apresentação dos
resultados, trazendo o perfil sociodemográfico dos entrevistados, bem como os
resultados inerentes à sistematização de categorias e as categorias de análise e
suas respectivas subcategorias, referentes à inovação; tipos de inovação; gestão da
inovação; e vantagens da inovação.
16
O quinto e último capítulo faz menção às considerações finais, trazendo um
desfecho sobre o estudo realizado, elencando as reflexões viabilizadas,
demonstrando o nível de alcance dos objetivos traçados, bem como o grau de
satisfação quanto à resposta da pesquisa, expondo as barreiras durante o
desenvolvimento da pesquisa. Por fim, seguem as referências de autores que
subsidiaram o trabalho.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados conceitos básicos necessários para a
compreensão adequada do leitor acerca do tema estudado. Na seção 2.1, exibe-se
alguns conceitos e tipos de inovação, bem como sua origem. Na seção 2.2, são
evidenciados os modelos de inovação. Na seção 2.3, expõe-se a gestão da inovação.
Na seguinte 2.4, são identificadas as vantagens e desafios da inovação. Na seção 2.5,
mostra-se a inovação de serviços, enfatizando a inovação em unidades
gastronômicas. E, por último, na seção 2.6, aponta-se a inovação em restaurantes.
2.1 INOVAÇÃO
A velocidade com que as mudanças acontecem no mercado exige empresas
dinâmicas, com mais agilidade na criação de novos produtos, processos e serviços.
As empresas tendem a inovar com mais rapidez em produtos e serviços que
atendam aos desejos e necessidades dos seus clientes. Essa dinâmica de mercado
e a competitividade que ocorrem entre as empresas, fazem com que estas criem
ações e adotem estratégias, a fim de manter sua posição competitiva, seja liderando
ou líder seguidor (SILVA; SOUZA; VALIM; NASCIMENTO; VENDRAME, 2015).
Nesse sentido, apresenta-se a seguir aspectos relacionados às origens da inovação,
bem como alguns conceitos e tipos de inovação.
2.1.1 Origens da inovação
O termo inovação é usado ao longo da história, desde a Idade Média, seja
para novas formas e técnicas de desenvolver trabalhos artísticos (como na
Renascença italiana nos séculos XV e XVI), nas Revoluções Industriais na Inglaterra
e Alemanha (nos séculos XVIII e XIX), ou na revolução das tecnociências, em
especial nos Estados Unidos, no século XX (AUDY, 2017).
Para Mattos, Stoffel e Teixeira (2010), no entanto, a origem da inovação
consiste na própria história da humanidade e pode ser confundida com a história das
invenções criadas pelo homem. Para os autores, a inovação não pode estar
relacionada apenas as novas tecnologias e produtos, pois sempre que se citaram
questões como a invenção da roda, da moeda, dos números, ou descobertas como
18
o fogo e a escrita, entre tantos outros, estará por fazer menção à habilidade criativa
e inovadora do ser humano que, em busca de satisfazer necessidades de caráter
físico, lógico e emocional está sempre inovando.
Nessa linha de raciocínio, Tidd e Bessant (2015) acreditam que a origem da
inovação pode estar relacionada a figuras conhecidas como Arquimedes2, Newton3 e
James Watt4, que ao terem simples lampejos de luz em circunstâncias variadas,
abriram caminhos para novas descobertas. Sob uma ótica semelhante, Costa (2016, p.
290) cita que:
Inicialmente, na Teoria do Desenvolvimento Econômico, Schumpeter (1883-1950) atribui o fenômeno da origem da inovação a uma categoria especial de pessoas dotadas de energia, inteligência, visões e iniciativas não difundidas entre toda a população. Trata-se do entrepreuneur, do empresário inovador, que é responsável por lançar “novas combinações” na economia.
Diante do exposto, percebe-se que ao se estudar a origem das inovações, não
é muito fácil identificar como, onde e porque deram certo. Em muitos casos foram
fruto do trabalho sistematizado e contínuo, focado na solução de um problema
específico. Em outros, soluções são encontradas quase que por acaso, como na
indústria farmacêutica, cheia de exemplos como o do Viagra, droga cujo princípio ativo
auxiliou pessoas do sexo masculino que apresentavam disfunção erétil. A pesquisa
que originou o medicamento não tinha o objetivo de curar essa moléstia. Porém, o
registro e observação de um efeito colateral levaram os pesquisadores a identificarem
uma oportunidade mercadológica para um produto que estava sendo testado para
outro fim (MATTOS; STOFFEL; TEIXEIRA, 2010).
Cabe destacar que não existe uma definição consensual acerca da inovação
(MARCOTTE, 2014; SILVA; ZILBER, 2013; SILVA NÉTO, 2012), observa-se que ela
pode estar relacionada a inúmeros fatores e pontos de vista diversos, no entanto,
não se pode negar que está diretamente ligada à forma como o ser humano reage
diante de certos instintos, optando por transformá-los em algo concreto ou não.
2 Arquimedes foi um matemático, físico, engenheiro, inventor, e astrônomo grego (287 a.C.-212 a.C.),
teve uma importância decisiva no surgimento da ciência moderna. 3 Isaac Newton foi um astrônomo, alquimista, filósofo natural, teólogo e cientista inglês, mais
reconhecido como físico e matemático (1643-1727), considerado o cientista que causou maior impacto na história da ciência.
4 James Watt foi um matemático e engenheiro escocês (1736-1819), suas melhorias nos motores a vapor contribuíram enormemente para a revolução industrial.
19
2.1.2 Conceitos
Em seu atual contexto, a inovação tem sido abordada em todo o mundo de
forma intensa. Nesta perspectiva, entende-se como uma real necessidade compreender
melhor seus aspectos (MASCARENHAS BISNETO; LINS, 2016). Neste sentido, cabe
referenciar alguns conceitos do termo inovação para melhor compreendê-lo.
Do ponto de vista etimológico, inovação vem do latim, innovatus, que significa
“renovado, alterado”, do verbo Innovare, composto de in (“dentro de“) e novare (“fazer
de novo”). “Em outras palavras, a inovação consiste em encontrar novas formas de
mudar as coisas” (CRAINER; DEARLOVE, 2014, p. 1).
Com o aumento da competitividade e do nível de exigência dos clientes, a
inovação passou a desempenhar uma importante função para o sucesso das
organizações prestadoras de serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2002). E, na maioria das
vezes, parte da necessidade de buscar novas oportunidades de ganho financeiro e
crescimento, fazendo com que colaboradores, através de um esforço criativo,
contribuam para melhorias nos serviços oferecidos pela empresa (JARDIM, 2015).
Nesse sentido, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem a inovação como um
processo de mudança, em que produtos, serviços ou processos novos ou
substancialmente melhorados sucedem os atuais até aquele momento.
Essa ideia é reforçada por Weerawardena e Coote (2001), ao mencionarem
que inovação é o processo de conhecimento adquirido pela empresa, e integrada a
produtos, processos, métodos de marketing e modelos gerenciais.
Nessa perspectiva, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico – OCDE (2005) conceitua inovação como:
A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou em processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).
Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2009), no entanto, conceituam a inovação
como um processo de mudança cujo objetivo é oferecer vantagem competitiva para
as empresas que a adotarem, se gerenciada para tal finalidade. Neste aspecto e
considerando os conceitos apresentados anteriormente pode-se destacar a inovação
como um dos principais instrumentos na luta pela sobrevivência no mundo
empresarial. Fator de destaque para o desenvolvimento das empresas, pela busca
20
contínua de aumento da eficiência e eficácia em sua atuação mercadológica. Assim,
para ser considerada inovação, é preciso sua implementação e obtenção de
vantagem em relação aos demais competidores do mercado (LEITE, 2012; SILVA;
SILVA, 2016; CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Corroborando com essa ideia, o Departamento de Negócios, Inovação e
Habilidades do Reino Unido (DTI UK, 2003) compreende que só existe inovação se
a ideia que for explorada for bem-sucedida.
Convém ressaltar que não se deve confundir inovação com invenção, pois
ambas têm conceitos distintos. Inventar é criar algo novo para o mercado, porém
sem objetivo comercial definido. A inovação busca tornar algo novo, busca introduzir
novidades que crie diferenciais nos produtos, serviços, processo ou nos negócios,
na busca por um objetivo comercial bem definido que é atingir as necessidades dos
consumidores (DRUCKER, 2015).
Complementando tais argumentos, Parolin (2008) associa à inovação a
criatividade e enfatiza que ambas se misturam em um processo único, como resultado
do empreendedorismo direcionado para estratégias de sobrevivência, da previsão da
carência do mercado, na busca por tecnologias novas em produtos ou em processos.
Contudo há diferenças. A criatividade é o desenvolvimento de novas ideias, e a
inovação está associada à geração de valor econômico dado pela nova ideia.
Diante do exposto, observa-se que existem várias definições sobre a inovação,
porém, para este trabalho, adotou-se a definição da OCDE (2005) referenciada
anteriormente. O Quadro 1 apresenta os principais conceitos de inovação.
Quadro 1 – Principais conceitos de inovação.
INOVAÇÃO
DEFINIÇÃO AUTOR
“Parte da necessidade de buscar novas oportunidades de ganho financeiro, crescimento e melhorias nos serviços”.
Jardim (2015, p. 94)
“É encontrar novas formas de mudar as coisas”. Crainer e Dearlove
(2014, p.1)
Processo de conhecimento adquirido pela empresa, e integrada em produtos, processos, métodos de marketing e modelos gerenciais.
Weerawardena e Coote (2001)
Implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou em processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
OCDE (2005)
Processo cujo objetivo é oferecer vantagem competitiva para as empresas que o adotam.
Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2009)
“Instrumento na luta pela sobrevivência no mundo empresarial.” Leite (2012, p. 80)
Processo de mudança, em que produtos, serviços ou processos novos ou substancialmente melhorados sucedem os atuais até aquele momento.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
21
No item seguinte apresentam-se os tipos de inovação de acordo com o
Manual de Oslo (OCDE, 2005) e Bessant e Tidd (2009).
2.1.3 Tipos de inovação
Muitas empresas têm percebido que para serem competitivas e garantir sua
sobrevivência no mercado, precisam muito mais do que apenas reduzir custos, “a
administração necessita aumentar seus lucros, crescer em produtividade, eliminar
desperdícios e com isso satisfazer as necessidades de seus clientes internos e
externos” (SILVA; AMORIM, 2014, p. 14).
Nessa perspectiva, Oliveira e Silva (2016) destacam que estas organizações
têm buscado frequentemente novas formas de se destacar no mercado, e uma delas
é por meio da inovação, considerada o fator X para se obter vantagem competitiva.
Nesse sentido, a inovação pode estar associada a inúmeros fatores, como aos tipos
em que ela pode se desenvolver, cada um desempenhando uma função específica.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005) cita que a inovação pode ocorrer nos tipos:
produto/serviço, processo, método de marketing, ou prática organizacional na
empresa ou em suas relações. Na Figura 1 têm-se representados os tipos de
inovação.
Figura 1 – Tipos de inovação.
Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 27).
Na sequência, apresenta-se cada um dos tipos de inovação segundo o
Manual de Oslo (OCDE, 2005):
22
Inovação de Produto ou Serviço: é a introdução de um bem ou serviço
que é novo ou significativamente melhorado, no que diz respeito as suas
características ou usos pretendidos, incluindo melhorias significativas nas
especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras características funcionais. Tais melhorias podem
acontecer por meio de mudanças em materiais, componentes e outras
características que aprimoram seu desempenho. Este tipo de inovação tanto pode
utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, como basear-se em novos usos ou
combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes. O termo “produto” está
relacionado tanto a bens como a serviços. No setor de serviços a inovação de
produtos pode incluir melhoramentos importantes na forma como ela é oferecida
(por exemplo, em termos de eficiência ou de velocidade), a adição de novas funções
ou características em serviços existentes, ou a introdução de serviços inteiramente
novos. A concepção é parte integrante neste tipo de inovação.
Inovação de Processo: é a execução de um novo ou significativamente
melhorado método de produção ou entrega. Esta inclui alterações técnicas
significativas, de equipamentos e/ou softwares. Este tipo de inovação visa reduzir
custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade bem como produzir ou
distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. Os métodos de
distribuição envolvem à logística da empresa e seus equipamentos, softwares e
técnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos, ou entregar produtos finais.
Inovação de Marketing: é a prática de um novo método de marketing
envolvendo mudanças significativas na concepção do produto ou embalagem, no
posicionamento do produto, promoção do produto ou do preço. As inovações deste
tipo compreendem transformações consideráveis no design do produto, o que leva a
um novo conceito de marketing. Estas modificações referem-se na forma e na
aparência do produto de maneira que não alteram suas características funcionais ou
de uso. Elas também incluem variações no modo de embalar produtos como
alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o principal determinante
da aparência destes. A característica essencial de uma inovação de marketing e que
a difere de outras alterações nos instrumentos de marketing de uma empresa é a
implementação de um método de marketing que não tenha sido utilizado
previamente pela empresa.
23
Inovação Organizacional: é a criação de uma nova organização ou
práticas e métodos de negócios na própria organização, ou nas relações externas.
Os aspectos que diferem a inovação organizacional, das outras mudanças
organizacionais em uma empresa, é a execução de um método organizacional (em
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas)
que não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de
decisões estratégicas tomadas pela gerência. Em práticas de negócios
compreendem a efetivação de novos métodos para a organização de rotinas e
procedimentos para a condução do trabalho. Isso inclui, por exemplo, a
implementação de novas práticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado
e do conhecimento no interior da empresa como, por exemplo, a primeira
implementação de práticas para o desenvolvimento dos empregados e melhorias na
permanência do trabalhador, como os sistemas de educação e de treinamento.
Quanto ao local de trabalho envolvem a implementação de novos métodos para
distribuir responsabilidades e poder de decisão entre os empregados na divisão de
trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades
organizacionais) e entre essas atividades.
Tem-se ainda que muitas inovações possam ter características que aparecem
em mais de um tipo de inovação. Como, por exemplo, uma empresa que ao
introduzir um novo produto também requeira o desenvolvimento de um novo
processo é claramente uma ação inovadora tanto de produto como de processo. O
mesmo é válido para uma empresa que introduz um novo método de marketing para
comercializar um novo produto, ou uma empresa que adota pela primeira vez um
novo método organizacional no curso da introdução de uma nova tecnologia de
processo (OCDE, 2005).
Enfatiza-se que os tipos de inovação descritos anteriormente, apesar das
suas singularidades, aproximam-se dos denominados por Bessant e Tidd (2009).
Para estes autores a inovação assume diversas formas, porém, eles as resumem
em quatro: inovação de produtos; inovação de processos; inovação de posição e
inovação de paradigma.
Inovação de produtos: modificação de produtos e serviços ofertados pelas
empresas;
Inovação de processos: alteração na forma como são criados e ofertados
os produtos e serviços;
24
Inovação de posição: modificação da forma e contexto em que são
apresentados os produtos e serviços;
Inovação de paradigma: alteração na forma de pensar e agir da empresa.
Um novo produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem competitiva
para o inovador, no caso da inovação de processo, aumentam a produtividade e
adquire vantagem de custos sobre os concorrentes. Já na inovação de produtos, a
empresa busca vantagem competitiva por meio da introdução de um novo produto,
conferindo-lhe a possibilidade de maior demanda e maiores margens sobre os
custos (OCDE, 2005).
Para Silva e Amorim (2014), a inovação de paradigmas demanda mais tempo
para obter resultados, pois se trata de mudanças de hábitos da organização. Já a
inovação de processo e produto demandam conhecimentos técnicos e específicos na
identificação de oportunidades no mercado. E por fim, a inovação de posicionamento
demanda a visão estratégica da empresa diante dos concorrentes.
O Quadro 2 traz uma comparação dos tipos de inovação de acordo com a
definição do Manual de Oslo (OCDE, 2005) e de Bessant e Tidd (2009).
Quadro 2 – Tipos de inovação definidos pelo Manual de Oslo e por Bessant e Tidd.
TIPOS DE INOVAÇÃO
MANUAL DE OSLO (2005) TIPOS DE
INOVAÇÃO BESSANT E TIDD (2009)
Produto Um produto ou serviço novo ou significativamente melhorado.
Produto Modificação de produtos e serviços ofertados pelas empresas.
Processo A execução de um novo ou significativamente melhorado método de produção ou entrega.
Processo Alteração na forma como são criados e ofertados os produtos e serviços.
Marketing
A prática de um novo método de marketing envolvendo mudanças significativas na concepção do produto ou embalagem, no posicionamento do produto, promoção do produto ou preço.
Posição
Modificação na forma e contexto em que são apresentados os produtos e serviços.
Organizacional
É a criação de uma nova organização, ou práticas métodos de negócios na própria organização, ou nas relações externas.
Paradigma Alteração na forma de pensar e agir da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017) baseado no Manual de Oslo (2005) e Bessant e Tidd (2009).
Nesse tópico apresentou-se onde ou em que a inovação pode ocorrer com
base em dois modelos: inovação de produto, processo (OCDE, 2005; BESSANT;
TIDD, 2009), marketing e organizacional (OCDE, 2005), de posição e paradigma
25
(BESSANT; TIDD, 2009). O próximo tópico mostra de que forma a inovação pode
ocorrer, onde será descrito o modo incremental ou radical.
2.1.4 Inovação incremental e radical
Para Schumpeter (2017), o processo de inovação é definido em três fases:
invenção (a ideia ou concepção de algo novo), a inovação (valor comercial) e
difusão (disseminação da inovação). No entanto, conforme referenciam Davila,
Epstein e Schelton (2007, p. 57), que “nem todas as inovações são criadas da
mesma forma, por esse motivo não apresentam os mesmos riscos nem
proporcionam recompensas similares”. Acrescenta-se, portanto, que a inovação
pode variar de acordo com seu grau de inserção, assim um pode levar o outro a
acontecer (OLIVEIRA, 2017).
Desse modo, empresas que incorporam inovação aos seus
processos/produtos/serviços têm a possibilidade de se diferenciar no mercado em
busca do sucesso, e a eficácia da inovação estará ligada a sua implementação de
forma radical ou incremental (OLIVEIRA; SILVA, 2017).
Na visão de Schumpeter (2017), a inovação radical cria grandes mudanças
“disruptivas”, enquanto que nas inovações incrementais, o processo de mudança
avança continuamente.
Bessant e Tidd (2009, p. 47) definem as inovações radicais como mudanças
significativas em produtos, serviços ou processos, “fazer o que fazemos de forma
diferente”, e as inovações incrementais como pequenas melhorias nos processos,
produtos ou serviços que já existem, “fazer o que já se faz, só que melhor”.
Nesse aspecto, as significativas melhorias nos produtos/serviços das
empresas, bem como a alteração nos padrões de consumo em um mercado através
do uso da tecnologia, estão em conformidade com o conceito de inovação radical.
Melhorias ou aperfeiçoamento, seja acrescentando ou substituindo novos materiais,
tornando-os mais fáceis de serem utilizados, bem como mais práticos e ergonômicos,
estão em conformidade com o conceito de inovação incremental (ALGUEZAUI;
FILIERI, 2010; MAES; SELS, 2014; MARVEL, 2012; ZHOU; LI, 2012; CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011).
Para Davila, Epstein e Schelton (2007), a inovação incremental leva a
melhorias moderadas nos produtos e processos de negócios em vigor. Pode ser
26
pensada como um exercício de resolução de problemas em que é clara a meta, mas
não a maneira de se chegar até ela. E a inovação radical como conjunto de novos
produtos e/ou serviços fornecidos de maneiras inteiramente novas. Pode ser
pensada em termos de um exercício de exploração no qual pode realmente haver
alguma coisa relevante numa determinada direção, desconhecendo-se, porém, o
que será essa coisa.
Em um estudo recente, Christensen, Raynor e McDonald (2015) reforçam os
conceitos da inovação disruptiva como um processo no qual uma empresa de menor
porte e menos recursos tem a habilidade e sucesso em desafiar empresas já
estabelecidas no mercado. Esta última tem como ponto central aperfeiçoar seus
produtos e serviços para atender aos seus mais exigentes clientes. Desta forma,
atendem a um segmento diferenciado e negligenciam a necessidade de outros. Os
desafiadores disruptivos têm sucesso ao segmentar os negligenciados, oferecendo
produtos mais apropriados e a preços menores. Em contrapartida, as empresas já
estabelecidas focam a maior lucratividade no seu público mais exigente, e não
respondem à nova ameaça. Neste momento, os desafiadores se movem para cima
oferecendo o mesmo desempenho exigido pelos clientes das empresas
estabelecidas, mas mantendo as vantagens que proporcionaram o sucesso inicial.
Já as inovações incrementais, possuem influência menos impactante sobre o
setor, pois elas não implicam em reconfigurações significativas (CHRISTENSEN;
ANTHONY; ROTH, 2007). Esta última é onde se encaixam a maioria das inovações
em micro e pequenas empresas, principalmente em países em desenvolvimento
(OECD, 2005). Os ambientes econômicos, tecnológicos e sociais destes países
restringem a inovação radical, tornando imprescindível a inovação incremental para
a competitividade dos diversos setores (BES; KOTLER, 2011).
Nessa perspectiva, resume-se que a inovação incremental é a forma mais
utilizada da inovação, na qual são feitas pequenas melhorias em produtos,
processos e serviços, porém não geram grandes mudanças. Já a inovação radical
cria grandes mudanças de mercado e econômicas, e é fruto de pesquisa e
desenvolvimento com parcerias entre universidades e laboratórios.
Destaca-se outro aspecto importante da inovação, que está relacionado à
abordagem, podendo esta ser aberta ou fechada, as quais serão abordadas no
próximo item.
27
2.1.5 Inovação aberta e fechada
A inovação pode ser divida em dois grupos: inovação aberta e inovação
fechada. A inovação aberta, definida como open innovation ou simplesmente inovação
aberta, trata do fluxo da relação dos ambientes internos e externos de forma
colaborativa, para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos que
agregam valor para a organização, e pode gerar spin-offs e licenciamento de patentes
(CHESBROUGH, 2003). A inovação fechada tem uma abordagem voltada para dentro
da organização, muito associada ao modelo de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e
a cultura do início do século XX (CHESBROUGH, 2012).
A inovação aberta é uma vertente de aproximação do know-how já
desenvolvido em processos que podem ser compartilhados em benefício mútuo.
Este modelo propõe que os resultados sejam alcançados em atividades como a
prospecção, análise e exposição de oportunidades de inovação (BENEVIDES;
OLIVEIRA; MENDES, 2016; CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006).
Desse modo, as diversas atividades de criação e utilização de conhecimentos,
combinados com os principais agentes da inovação (empresas e agentes externos)
constituem um novo enquadramento para a inovação aberta (SPAETH; STUERMER;
KROGH, 2010). Neste aspecto é importante ressaltar que para o funcionamento
adequado da inovação aberta, esta precisa manter-se alinhada a estratégia da
empresa. No entanto, muitas organizações a buscam sem se quer possuir uma
estratégia de inovação (LINDEGAARD, 2011). A Figura 2 é a representação gráfica do
modelo de inovação aberta apresentada por Chesbrough (2012).
Figura 2 – O paradigma da inovação aberta na gestão de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) industrial.
Fonte: Chesbrough (2012).
28
Destaca-se que na inovação aberta, como já foi mencionado, pode-se ter
como auxílio para desenvolver seus projetos contribuições internas e externas,
podendo gerar inovações usando práticas diferentes, para serem usadas tanto pela
empresa como por outras, ao contrário do modelo de inovação fechada
(CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006).
Na visão de Lindegaard (2011) as empresas e organizações que trabalham
com a inovação fechada mantêm o processo de inovação controlado por completo,
mantendo suas descobertas em sigilo e evitando que lucros e propriedade
intelectual sejam partilhados com qualquer fonte externa.
Segundo Chesbrough (2012), essa afirmação se dá a princípio, pelo
pensamento do início do século XX e durante boa parte deste, já que quem liderava
o mercado na época eram as grandes corporações que haviam criado novos
produtos através da Pesquisa e Desenvolvimento, setor interno a empresa onde
tudo era sigiloso, e estratégico. Dentro desta perspectiva, tudo que era criado no
interior da empresa, ideias, produtos e processos, ficavam em sigilo, tornando todo o
processo de inovação e criatividade interna a esta.
Considerando as assertivas de que no modelo fechado a inovação fica restrita
à empresa, Solberg (2016) apresenta em seu artigo, vários aspectos da espionagem
industrial e econômica, e uma das perspectivas retrata a espionagem industrial
como processo de P&D para algumas empresas. Para Clark e Wheelwrigth (1992)
os bons processos de P&D possuem grande abertura para as ideias e gargalos
estreitos para o desenvolvimento, como mostra a Figura 3.
Figura 3 – Funil de desenvolvimento.
Fonte: Clark e Wheelwrigth (1992).
29
No entanto, segundo Grizendi (2012), este modelo tem acarretado um custo
mais elevado de P&D, além de não estar trazendo o retorno esperado pelas
empresas. Vários fatores contribuem para isto, entre eles a mobilidade e
disponibilidade de pessoal qualificado, que tem aumentado nos últimos anos e
resultam em grande quantidade de conhecimento disponível fora dos laboratórios de
P&D da empresa, portanto, fora dos limites desta.
No Quadro 3 são apresentadas algumas diferenças entre a inovação aberta e
fechada.
Quadro 3 – Diferenças entre inovação aberta e inovação fechada.
INOVAÇÃO ABERTA X INOVAÇÃO FECHADA
INOVAÇÃO ABERTA INOVAÇÃO FECHADA
Expansão do alcance e capacidade para criar novas ideias e tecnologias.
Demonstra que os projetos estão estruturados na base científica e tecnológica da empresa.
Capacidade de realizar pesquisas estratégicas com baixo nível de risco e poucos recursos.
Os projetos devem passar por uma seleção interna, e alguns não são explorados até o resultado final, enquanto outros recebem mais recursos, mas como resultado, poucos chegam ao mercado.
Possibilidade de extensão e/ou diversificação do negócio, sendo provável desenvolver novos meios para o crescimento e a potencialização do retorno sobre os investimentos em P&D.
Possui somente uma entrada – mo departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e uma saída – o mercado. Nesse modelo, a pesquisa e o desenvolvimento se restringem às fronteiras da empresa.
Fonte: Silva e Zilber (2013, p. 6).
Como base no que foi apresentado, percebe-se que a inovação pode ter
abordagem aberta ou fechada, tendo a primeira um fluxo de informações e
relacionamento entre o ambiente interno e externo da empresa, de forma
colaborativa. Em contraste, a inovação fechada está restrita à empresa, através do
setor de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e de seus colaboradores. Apresentam-
se no próximo item os processos e os modelos de inovação.
2.2 PROCESSOS E MODELOS DE INOVAÇÃO
O processo de inovação representa um dos mais importantes processos que
uma empresa pode adotar para manter vantagem competitiva. Isto remete ao fato de
ele ser considerado como uma longa onda de criação de valor em que as
organizações detectam novos clientes e mercados, bem como criam novos produtos
e serviços que atendam às novas necessidades dos clientes (KAPLAN; NORTON,
2006). Neste aspecto, destaca-se que “um processo de inovação consiste em
30
atividades de produção e comercialização de novo produto/serviço ou
implementação de um novo processo na empresa” (MACEDO; MIGUEL;
CASAROTTO FILHO, 2015).
Dito isso, o Manual de Oslo (2005) elenca que o processo de inovação inclui
atividades em várias etapas, científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e
comerciais que de fato levam, ou pretendem levar, à implantação de produtos ou
processos tecnologicamente novos ou aprimorados.
Cabe ressaltar que os consumidores desses serviços e produtos geram
informações que alimentam o processo. Dessa forma, o processo de inovação
engloba desde a pesquisa até a comercialização ou implantação da inovação na
organização, não se limitando à invenção, criatividade ou novas descobertas, mas a
prática da gestão, difusão e adoção das novidades (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Nessa perspectiva, quão maior for o grau de conhecimento existente nesses
produtos, maior será a sua valorização. Em síntese, o valor agregado pela inovação
a empresa esta relacionado à quantidade de informação e conhecimento,
transformados e inseridos como novas funcionalidades de um produto. Ao aumentar
à importância da inovação em virtude da economia baseada no conhecimento a
organização deve estar certa dos modelos de inovação que irá adotar. Os modelos
de inovação são utilizados em suma para que se compreendam os processos que
levam à inovação. Estes se constituem por fases, evoluindo dos mais simples, aos
mais complexos, conforme se obtém maturidade de conhecimento (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011).
Dentro desse contexto cabe frisar que são muitos os modelos de inovação
abordados e utilizados pelas diversas instituições. O que se deve levar em
consideração é a necessidade de adaptar e customizar o modelo para que se
adéque a realidade da empresa (MASCARENHAS BISNETO; LINS, 2016). Nesse
sentido, os modelos mais utilizados e expostos em várias pesquisas são: o modelo
linear e o modelo interativo.
O modelo linear segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) teve sua origem
a partir da Guerra Fria (1945-1991), e durante muitos anos conduziu o pensamento
acerca da aplicabilidade da ciência e da tecnologia e a melhor forma de efetivá-las.
Conforme relata Barbieri (2004), este modelo destacou-se entre os anos de
1950 a 1986, em que houve o reconhecimento da inovação como um processo de
geração de conhecimento que compreende desde pesquisas básicas, consideradas
31
como uma maneira de produzir conhecimento científico, até a sua aplicação na
prática, dito isso, a inovação é causada pela oferta de conhecimentos, o que
caracteriza este modelo como ofertista ou science push.
Complementando a ideia anterior destaca-se que:
O modelo linear do processo de inovação dominou políticas governamentais, bem como programas e práticas de Ciência & Tecnologia (C&T) dos países industrializados até a década de 1990. Movimento liderado, de um lado, pela ciência e, preliminarmente, pela pesquisa pública, o science push (fundamentado no argumento de que a pesquisa provoca transformações na produção e gera novos produtos ou processos); e, de outro, pelo mercado, o market pull ou puxado pelo mercado (que coloca o mercado e seu impacto na economia e na sociedade como o grande demandante das necessidades que influenciam as atividades de invenção, implementação e adequado posicionamento mercadológico de novos produtos e serviços) (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 41-42).
Após esse período, principalmente com o fim da Guerra Fria, o modelo linear
deixou de exercer sua força como protótipo que dominava, isso se deu por que a
fonte cientifica tecnológica, até então importante para manter a sobrevivência militar
já não era mais tão fundamental, como antes (STOKES, 2005). Diante das críticas
ao modelo linear e de algumas constatações quanto ao retorno dos investimentos
por meio do desenvolvimento tecnológico é que surgiram abordagens como as que
deram origem ao modelo interativo.
O referido modelo tem a inovação centralizada na empresa, combinando
interações do sistema de Ciência e Tecnologia tanto no interior destas empresas,
quanto entre empresas individuais. A atividade da empresa é a inovação. É da
empresa que se originam iniciativas que possibilitarão a inovação, partindo de
necessidades mercadológicas e se apoiando no conhecimento já existente ou
mesmo buscando um novo (GRIZENDI, 2012).
No centro desse modelo estão as funções organizacionais de P&D,
engenharia e design, fabricação e marketing, e vendas. Embora à primeira vista
possa parecer um modelo linear, o fluxo de comunicação não é necessariamente
assim, pois há previsão de retorno de informação. “Os vínculos com a base científica
e com o mercado ocorrem em todas as funções, não só em P&D ou marketing”
(TROTT, 2012, p. 25).
Nesse sentido, de acordo com a OCDE (2005) tem-se que esse modelo o
processo de inovação resulta da comunicação/diálogo entre oportunidades de mercado,
a base de conhecimentos e a capacidade da empresa. Conforme foi observado os
32
modelos linear e interativo foram os primeiros a se destacarem com relação aos
modelos dos processos de inovação, ambos com suas peculiaridades e inúmeras
contribuições nesta área. No entanto, também é possível destacar outro modelo que
tem sido bastante difundido, que é o proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2008),
fundamentado em processos sistematizados de informação. Segundo Carvalho, Reis e
Cavalcante (2011), este modelo pode ser utilizado ampla e genericamente por qualquer
empresa ou organização, seja produzindo bens ou serviços.
Nessa perspectiva, para que a inovação ocorra nesse modelo, são
necessárias atividades, na qual a sequência dessas atividades resulta o processo
básico de inovação, que consiste em: “gerar, selecionar e implementar” (BESSANT;
TIDD, 2009, p. 33). Tais atividades são assim descritas:
Geração de possibilidades de inovação: pesquisar e avaliar o ambiente
interno e externo da organização, em busca de identificar possibilidades de
inovação. Essas possibilidades podem ser de diversos modelos: oportunidades
através de pesquisa em determinado lugar, adequação a nova legislação, ações da
concorrência. A empresa deve responder a esses estímulos.
Seleção estratégica: selecionar dentro do que foram identificados,
potenciais gatilhos para a inovação, e que a empresa selecione os que tiverem
melhores chances de desenvolver vantagem competitiva, para investir recursos na
sua execução.
Implementação: Tornar a inovação real. Definir a opção e amadurecer a
nova ideia durante os diversos processos de desenvolvimento, até apresentação final,
sob a forma de um novo serviço ou produto para o cliente, ou um novo processo para
a própria empresa. Será necessário resolver uma diversidade de problemas durante o
processo: interagir com diferentes grupos; recrutar; obter conhecimento; solucionar
imperfeições na nova inovação; manter o orçamento e o projeto dentro do prazo. É
necessário executar isso tudo em um cenário de incerteza.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) acrescentaram ao modelo anterior uma
etapa, denominada de “Aprender”, na qual reflete sobre o processo de inovação por
meio do registro das lições aprendidas, estimulando o reinício do processo e aplicando
as mudanças necessárias em novos produtos e serviços.
De acordo com os autores acima, convém destacar que assim como ocorre
com os demais modelos, diversas influências de contexto precisam ser
consideradas. Por exemplo, empresas inseridas em setores intensivos em
33
tecnologia – caso das tecnologias de informação e comunicação, em que a
capacidade inovadora é essencial para que as etapas do modelo fluam com êxito –
necessitam ter consciência de sua maturidade para inovar.
Por fim, face ao exposto, pode-se afirmar que apesar das diversas formas
como é executado o processo de inovação nos serviços ou na indústria, ele se
resume em agregar conhecimento e recursos. Esta é a ‘colcha de retalhos’ que é
necessário organizar e gerenciar para transformar ideias em inovações de sucesso
(BESSANT; TIDD, 2009). Como se observa, a gestão desse processo torna-se peça
chave para criar e manter organizações, sendo tratado no próximo tópico.
2.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO
Sabe-se que a inovação não acontece por acaso, é consequência de um
organizado e sistemático processo de mudança, em que novas ideias são
transformadas em realidade (BESSANT; TIDD, 2009). Neste sentido, destaca-se que
inovar não é garantir que o sucesso virá de forma automática, pois esta atividade, além
de arriscada, traz consigo incertezas acerca de muitas variáveis, como a
competitividade e até mesmo a tecnologia em si, além de várias outras. Uma forma de
minimizar estes riscos e incertezas é através da gestão da inovação (GRIZENDI, 2012).
Pode-se dizer que a gestão da inovação é um processo gerencial vital para as
empresas, na qual deve estar apoiada em conceitos sólidos sobre os objetivos,
limites, estratégia, concorrência e fatores organizacionais que a sustentam (SILVA;
BAGNO; SALERNO, 2014).
Face ao exposto, destaca-se que para alcançar o sucesso na gestão da
inovação, segundo Ferry (2015), as empresas precisam obter um bom desempenho
em cinco áreas, e que essas precisam estar integradas. São elas, estratégia de
inovação, gestão de criatividade e ideias, seleção e gestão de carteiras, gestão de
implementação e gestão de recursos humanos. Já para Pinto, Dell’era, Verganti e
Bellini (2017) a gestão da inovação em serviços compreende as relações entre
estratégia, tecnologia, envolvimento do cliente e o processo de desenvolvimento de
novos serviços.
Complementando a ideia anterior, Bessant e Tidd (2009) citam que para se
obter sucesso na gestão da inovação, é necessário:
34
Compreender o que se está buscando gerenciar, quanto mais específico os
modelos mentais, maiores as chances na construção e gestão dos processos;
Entender o como, para criar ou adaptar a sua viabilização;
Compreender o quê, o porquê e o quando, para moldar a estratégia do que
se faz;
Entender que a inovação é um alvo móvel e requer capacidade dinâmica
para gerenciá-la.
Vale lembrar que esperar que a inovação decorra sem um processo
definido, pode não ser suficiente para a sobrevivência e desenvolvimento da
empresa. Deve-se de forma ativa, gerenciar o processo de inovação e ter a
capacidade de repetir a ação (BESSANT; TIDD, 2009). Os referidos autores
definem essencialmente que é necessário gerenciar os três fatores básicos do
processo de inovação, gerar novas ideias, selecionar as melhores e implementá-
las. E, que seu sucesso tende a estar relacionado a dois ingredientes principais,
recursos e a capacidade de geri-los pela organização.
Dito isso, para que a gestão aconteça, é necessário medir, segundo um termo
bastante usual no mundo dos negócios, não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso
no que não se gerencia. Diante da importância da inovação nas organizações, a
seguir serão abordados as vantagens e os desafios da inovação.
2.4 VANTAGENS E DESAFIOS DA INOVAÇÃO
Sabe-se que, em meio ao nível de competitividade mercadológica, as
empresas que se sobressaem são as que utilizam uma gestão diferenciada.
“Àquelas que conseguem superar seus próprios desafios, se destacam por inspirar a
mudança continuada de seus concorrentes, o que corrobora, inclusive, para
melhorias acentuadas no mercado atuante” (SILVA; SILVA, 2016, p. 64).
No entanto, e apesar de ser considerada uma importante ferramenta para o
crescimento organizacional, através dos seus métodos e procedimentos, a inovação
assim como em tantos outros processos nessa área, apresentam vantagens e
desafios, que precisam ser elencados.
Nesse sentido, Silva e Silva (2016) citam que um dos benefícios (vantagens)
da inovação consiste na forma como este processo eleva a atuação mercadológica
35
das empresas de forma eficiente e eficaz, por meio da introdução contínua de
mecanismos de desenvolvimento organizacional. Neste aspecto, outra vantagem da
inovação está em garantir estrategicamente a sustentabilidade empresarial
independente de setor ou porte de atuação destas empresas. Bem como manter
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes (ROMANI; CORAL;
GEISLER; DUARTE, 2010; CONTO; ANTUNES JÚNIOR; VACCARO, 2016).
Além dos fatores expostos anteriormente, Kim e Nelson (2005) citam como
vantagem do processo inovador possibilitar que as organizações, por meio de
competências internas, desenvolvam e introduzam um novo produto no mercado
pela primeira vez, lançando-se a frente de seus concorrentes.
Outra vantagem dos processos de inovação do ponto de vista de Gonçalves,
Gonçalves Filho e Reis Neto (2006) está na forma de modificar e melhorar as
relações de trabalho, o que contribui para que a organização se fortaleça como um
todo. No entanto, convém ressaltar que para que ocorra a inovação de forma eficaz,
mesmo diante das vantagens oferecidas por esta às empresas, torna-se necessário
que gestores, empresários e empreendedores, aliem conhecimento, criatividade,
novas estratégias e atenção, quanto à implementação deste processo visando
manter-se atuante no mercado.
Além disso, mesmo havendo esse posicionamento por parte dos
representantes, muitas vezes o processo de inovação acaba enfrentando desafios
para que seja colocado em prática. Tais desafios, segundo Coral e Geisler (2008),
podem ser de ordem econômica, cultural, corporativista ou legal, podendo afetar,
direta ou indiretamente, os resultados esperados, o que está em sintonia com as
ideias de Mello, Martins, Vaz, Francisco e Selig (2013), quando citam que estas
variáveis também podem fazer com que a empresa não consiga iniciar a etapa de
inovação, e mesmo que consiga, não tenha ‘forças’ para dar sequência ao processo
num todo.
Kotler e Bes (2011, p. 31) destacam que “as pessoas, são por natureza,
adversas à mudança. Em geral, ela é vista como esforço extra e risco adicional ao
próprio emprego”. Estas pessoas se perguntam: por que gastar mais energia nesse
projeto? Corro risco se isso funcionar? Desta forma, os seres humanos veem a
mudança de modo a ser evitada, que não traz benefícios em curto prazo. “Assim,
nas organizações, e no mundo, de forma geral, a inércia e o desejo de manter status
quo dificultam a inovação e o aprimoramento” (KOTLER; BES, 2011, p. 31).
36
Conforme pesquisa do IBGE (2016), por meio da quinta edição da Pesquisa
de Inovação – PINTEC (2014) são citados como desafios para que o processo de
inovação tenha êxito, fatores de natureza econômica, tais como: custos, riscos, e
fontes de financiamento apropriadas; problemas internos à empresa: rigidez
organizacional; deficiências técnicas: escassez de serviços técnicos externos
adequados e falta de pessoal qualificado; problemas de informação: falta de
informações sobre tecnologia e sobre os mercados; problemas com o Sistema
Nacional de Inovação: escassas possibilidades de cooperação com outras
empresas/instituições e problemas de regulação: dificuldade para se adequar a
padrões, normas e regulamentações.
Nessa perspectiva, entende-se que para que ocorra a inovação as empresas
necessitam criar processos e investir em tecnologias e pesquisa contínuas que as
façam acompanhar a atual dinâmica de mercado, composta por encurtamentos nos
ciclos de vida dos produtos e acirrada concorrência, estes aspectos acabam
restringindo a atuação principalmente das micro e pequenas empresas por meio da
inovação tradicional (CHESBROUGH, 2012).
Diante dos desafios impostos quanto ao processo de inovação cabe às
empresas que desejam enveredar por este caminho serem empreendedoras, não
terem medo de errar, de correr riscos e de investir em pessoas (pessoas
capacitadas), estarem abertas a mudanças e acompanhá-las de perto, pois só assim
torna-se possível manter-se e crescer no mercado.
2.5 INOVAÇÃO EM SERVIÇO
Serviços são descritos por Lovelock e Wright (2002) como atividades
relacionadas à criação de valor e fornecimento de benefícios voltados para os
clientes, em tempos e lugares distintos.
No mundo moderno e em economias de países avançados os serviços já
representam 70% do produto interno bruto (PIB) (HSIEH CHIU; WEI; YEN; CHENG,
2013), em que o aumento da competitividade associado ao grau de exigência dos
clientes, torna a inovação um processo importante no sucesso das organizações de
serviços (BAREGHEH; ROWLEY; SAMBROOK; DAVIES, 2012; LOVELOCK;
WRIGHT, 2002), e adicionalmente uma considerável fonte de crescimento
37
econômico com benefícios para os clientes, colaboradores, empresários, e
stackeholders5 (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).
Apesar do interesse pelo setor de serviços ter avançado em função da força
no desenvolvimento econômico (BERNARDES; ANDREASSI, 2007), a inovação em
serviço tende a ser ignorada em suas teorias econômicas (SERAFIM, 2017). Nesse
sentido, faz-se necessário abordar algumas definições de serviços, para em seguida
apresentar a inovação nestes.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 26), “um serviço é uma
experiência perecível, intangível, desenvolvida para o consumidor que desempenha
o papel de coprodutor”. Os autores apontam ainda que, na perspectiva do cliente, o
serviço é uma atividade que transcorre dentro da empresa que o presta, e a
percepção da qualidade se dá, se as instalações foram planejadas sob o ponto de
vista e da necessidade do cliente.
Gronroos (2003), um dos renomados pesquisadores na área de serviços,
definiu serviço como:
Um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas (GRONROOS, 2003, p. 65).
Nessa perspectiva, Nóbrega (2013) destaca duas características comuns
entre os autores: Kotler, Bessom, Blois, Gummesson, American Marketing
Association, apresentadas por Gronroos (2003), sendo estas: atividades e
benefícios, e, juntamente com Ribeiro e Marques, expõe sua definição, afirmando
que “servir é executar atividades, visando proporcionar benefícios àqueles a quem
servimos” (NÓBREGA; RIBEIRO; MARQUES, 2006).
Nessa linha de raciocínio cita-se que os serviços possuem algumas
características como, intangibilidade, perecibilidade (estocabilidade), simultaneidade
(indivisibilidade), participação do cliente e heterogeneidade (variabilidade) (NÓBREGA,
2013; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRONROOS, 2003; KOTLER; HAYES;
BLOOM, 2002), que são necessários para o seu melhor entendimento.
5 Significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa,
negócio ou indústria, podendo ter ou não feito um investimento neles. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente.
38
Intangibilidade dos serviços: está associada a um sentimento, não se
pode tocar ou medir o peso (NÓBREGA, 2013), ser visto, testado, ouvido ou
cheirado antes de ser adquirido (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002), “os serviços são
ideias e conceitos” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 43).
Perecebilidade dos serviços: os serviços não podem ser armazenados
ou estocados (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2010; LAS CASAS, 2012). A produção e o consumo se dão ao mesmo tempo
(NÓBREGA, 2013; LAS CASAS, 2012). Como exemplo, Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2010) expõem um quarto vazio em um hotel, um assento desocupado em um voo
ou um horário vago na agenda de um médico, em todos os casos foi perdida uma
oportunidade, pois estes não podem ser armazenados (NÓBREGA, 2013; LAS
CASAS, 2012).
Simultaneidade dos serviços: Os serviços são criados ou executados, e
consumidos simultaneamente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; NÓBREGA,
2013; LAS CASAS, 2012). Nóbrega (2013) exemplifica o corte de cabelo, em que o
serviço é executado ao mesmo tempo em que o cliente o recebe.
Participação do cliente nos serviços: definido por Kotler, Hayes e Bloom
(2002, p. 17) como o “momento da verdade”, a experiência do cliente quando
compra um serviço, na qual ele observa todo o processo e cria uma impressão sobre
o serviço. O cliente em muitos casos é agente do processo, na qual pode
aperfeiçoar e aumentar a produtividade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010),
como no caso dos restaurantes self-service, em que o cliente prepara o prato, leva à
mesa, e em alguns casos faz a limpeza, quando devolve a bandeja com o prato e
talher (NÓBREGA, 2013).
Heterogeneidade dos serviços: tendo o serviço características como
intangibilidade e a participação do cliente no processo de prestação do serviço, o
resultado tende à variação do serviço de cliente para cliente (NÓBREGA, 2013;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). Nóbrega (2013) exemplifica que com
relação aos bens, espera-se um padrão, e cita os livros, que não devem sair um
diferente do outro da gráfica. Quanto aos serviços, o cliente não vai querer o corte
de cabelo igual ao cliente que acabou de sair.
Dessa forma, entende-se serviço como uma atividade que envolve um
conjunto de competências, humanas tecnológicas e organizacionais, na resolução
39
de um problema em benefício do cliente. Neste sentido, Gadrey, Gallouj e Weinstein
(1995) expõem que se a produção de um serviço são atividades baseadas em um
conjunto de competências para reparar ou tratar um problema. Sobre a inovação em
serviços, tem-se em Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) que:
O resultado de pesquisa aplicada e do trabalho de desenvolvimento de uma ou mais metas a seguir como: planejamento e persistência na procura de novo conhecimento, independentemente se este terá aplicação específica; a aplicação desse conhecimento relacionado a problemas no desenvolvimento de novos serviços, processos ou de viabilidade e melhorar os serviços e processos atuais através desse conhecimento (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 90).
Assim sendo, em conformidade com os autores acima a inovação de serviços
é um esforço contínuo na busca de novos conhecimentos para a criação de novos
ou já existentes serviços ou processos.
Nesse sentido, Tidd e Bessant (2015) ressaltam que na inovação de serviços,
a busca e o uso do conhecimento dos clientes são intensos, em que muitos serviços
são criados e consumidos simultaneamente, e o entendimento e a empatia do
consumidor final são essenciais para o sucesso.
Partilhando da mesma visão, Ostrom, Bitner, Brown, Burkhard, Goul, Smith-
Daniels, Demirkan e Rabinovich (2010, p. 89) definem a inovação de serviços como
“criando valor para clientes, colaboradores, empresários, stackeholders e
comunidades através de novas e/ou melhoradas ofertas de serviços, processos de
serviços e modelos de negócios de serviços”.
Essa forma de inovação pode ser classificada em cinco categorias, segundo
Hertog, Der, Jong (2010): novo conceito de serviço, nova interação com o cliente,
novos sistemas de valor/parceiros comerciais, novo modelo de receita e novo
sistema de entrega de serviços organizacional ou tecnológico. Esta classificação
mantém o conceito tradicional de inovação de serviços, mas o estende de um
sistema interno dentro da empresa a um sistema externo com parceiros.
Nesse sentido, Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995) citam que a inovação em
serviços, assume duas formas:
1. Coordenar a solução de novos problemas, criar métodos ou mesmo
produtos de serviços novos para o mercado ou para a empresa, com pequenas
melhorias ou totalmente novos. Desenvolver serviços inovadores antecipando
40
mudanças no mercado e Identificar problemas através da interação do prestador de
serviços e o cliente.
2. Desenvolver uma solução para o mesmo tipo de problema com maior
produtividade, melhor qualidade e mais eficiência.
Convêm destacar que o tamanho da empresa, a experiência em inovação, e a
posição no ciclo de vida desta, podem influenciar a inovação de serviço, refletindo
na natureza as múltiplas dimensões da inovação em serviços (HSIEH et al., 2013;
HERTOG et al., 2010). Neste aspecto, Windrum (2008) destaca que o processo de
inovação em serviços tende a ser contínuo e formado por uma série de mudanças
incrementais, tanto em produto quanto em processo.
Sob o enfoque da inovação em serviços, abordaram-se conceitos e
características de serviços para o melhor entendimento desta, que em sua
concepção, parte da busca de novos conhecimentos e sua aplicação na solução de
problemas em benefício do cliente. Dentro deste contexto, são abordados no item
seguinte os aspectos relacionados à inovação em restaurantes.
2.6 INOVAÇÃO EM RESTAURANTES
Desde a sua origem e consolidação (século XVIII), o restaurante cumpre com
funções que ultrapassam o limiar comercial, em que “uma variedade de apetites e
desejos são cultivados e onde os processos de gerar novas experiências sociais
estão constantemente sendo construídos” (FINKLESTEIN, 2005, p. 77).
Faz-se importante salientar que esses ambientes proporcionam ao
consumidor não apenas o prazer da degustação por meio de cardápios cada vez
mais elaborados, mas também experiências diversas, sem falar que eleva a
economia do país, principalmente pelo fato de a gastronomia estar ganhando cada
vez mais destaque no mercado. Neste contexto, o GEM (2017) identificou em 2016
que a atividade econômica que mais iniciou novos negócios foi a de restaurante e
outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas, com 14,4%.
Segundo a matéria publicada pela Associação Brasileira de Bares e
Restaurantes – ABRASEL (2017) existem cinco tendências para o setor de
restaurantes. A primeira diz respeito à predisposição dos consumidores por uma
alimentação mais saudável, com ingredientes locais, orgânicos, do pequeno
produtor rural direto para a mesa. A segunda, por sua vez, surge com a falta de
41
tempo dos consumidores e neste sentido os restaurantes buscam inovar na
praticidade e na agilidade para atender seus clientes. E para que isto ocorra, como
terceira tendência torna-se necessário que os restaurantes aperfeiçoem seus
processos internos em busca de otimização. A quarta acontece por causa da
recessão econômica vivida pelo país, gerando um público que quer opções mais
baratas para sua alimentação fora do lar. E por último, uma nova geração de jovens
consumidores que não quer mais comer o clássico feijão com arroz e procura por
novas opções. Neste caso cabe aos empresários de restaurantes pesquisarem
sobre este novo público.
Dessa forma, elenca-se o fato de os restaurantes da atualidade já nascerem
com a pressão da competitividade, onde o negócio precisa harmonizar produção,
comércio e serviço, o que aumenta a complexidade operacional passando a exigir
métodos e técnicas produtivas eficazes (ELTZ; THEIS; SCHREIBER, 2015).
Como todo negócio, os restaurantes geram riscos desde a concepção,
passando pelo planejamento, implantação, investimentos financeiros, até a
operacionalização ou gestão (OLIVEIRA; MORETTI; POZO, 2015).
Nesse sentido, Ghobril, Benedetti e Fragoso (2014) enfatizam que por serem
ambientes altamente fragmentados, em que o elevado grau de competitividade é
visível, apenas os mais habilitados se destacam, e para isso é necessário se ter um
olhar estratégico e inovador. Dentro deste contexto, a inovação tem papel
fundamental para que o sucesso seja alcançado dentro das empresas. As inovações
em restaurantes ocorrem predominantemente no produto, no processo e no
marketing, seguindo esta ordem.
Dessa forma, para o processo de criação de novos produtos, Shararudin et al.
(2011) ressaltam a importância em identificar como beneficiar a aceitação das
inovações pelos clientes durante o processo de elaboração de um novo produto. E
apresenta alguns questionamentos com a intenção de identificar o que os
consumidores pensam: Que características atendem as necessidades e os desejos
dos clientes? Que alteração no produto poderia ser feita para que o consumidor
escolha, em detrimento de outras opções de alimentos? Por que existem diferentes
percepções da mesma inovação entre homens e mulheres? Quais finalidades estes
produtos inovadores representam para clientes de grupos sociais diferentes? Deste
modo, contribui para a reflexão na criação de novos pratos.
42
Em estudo desenvolvido por Veronese (2009), verificou-se que os
proprietários, gerentes e maitres identificaram a inovação em produtos como forte
fator de fidelização de clientes, mas em contraposição à pesquisa com os clientes
demonstrou que o padrão de qualidade, o atendimento e o preço justo são fatores
tornam o cliente fiel, e que os novos pratos contribuem para atraí-lo.
Quanto à inovação em processo, Ghobril, Benedetti e Fragoso (2014) e
Veronese (2009) identificaram a mudança de layout ou arquitetônica como a que
apresenta melhor resultado, tanto para a empresa, quanto para o cliente, sendo esta
percebida como uma atratividade e conforto.
Na inovação de marketing o relacionamento com o cliente é foco de interesse
da maioria das empresas, principalmente no uso de redes sociais, blogs e sites com
a intenção de ampliar e modernizar o relacionamento (GHOBRIL et al., 2014).
Percebe-se que Inovar nesse setor requer iniciativas muitas vezes arriscadas,
mas afinal, este é o espírito do empreendedorismo, buscar formas de alavancar um
negócio por meio de atitudes criativas que tragam não apenas retorno financeiro,
mas reconhecimento e satisfação, tanto para o cliente quanto para a organização.
Desse modo, cabe frisar que inovação, empreendedorismo e criatividade
estão fortemente ligados e isto exige das organizações conhecimento e habilidade
para manter esse elo. Ser criativo dentro da gastronomia, é, muitas vezes,
reinventar, o que leva a inovar, mesclando o tradicional com o novo, o simples com o
refinado. Empreender em uma área tão volátil requer, acima de tudo, conhecimento
e capacidade para oferecer novidades constantes já que ao se tratar de
alimentação, as mudanças são cruciais para atender ao gosto dos consumidores
(FREITAS, 2017).
Nesse aspecto, Braune e Franco (2007) citam que a relação entre inovação e
gastronomia provém da própria história humana, quando organizações e gestores,
na tentativa de acompanhar o gosto cada vez mais aguçado dos consumidores,
criam e recombinam alimentos já conhecidos.
Esse processo de busca por novos meios de inovar e conquistar o
consumidor tem sido o diferencial, e o que os empreendedores atuais do ramo
gastronômico têm buscado, conforme expõe Fonseca (2015) ao citar que
empresários e gestores percebem cada vez mais como a inovação agrega valor ao
produto oferecido, e como em meio a essa competitividade do mercado atual deixa
43
de ser apenas um acréscimo ao serviço prestado e passa a ser uma estratégia
importante para qualquer empreendimento que objetiva se manter no mercado.
Complementando essa ideia, destaca-se que a inovação em restaurantes é
uma importante ferramenta de gestão, elevando o grau de destaque para aqueles
que optam por investir nesta área, mas para isso são necessárias pessoas com
atitudes ousadas, capazes de lidar com a constante pressão exercida sobre o setor,
tendo em vista que a variedade de empresas ativas no mercado é imensa. Por esse
motivo, se sobressai quem não tem medo do novo, do trabalhoso, do desafiador,
quem arrisca a empreender.
44
3 PERCURSO METODOLÓGICO
Visando atender aos objetivos propostos pelo estudo, este capítulo se propõe
a apresentar o caminho metodológico percorrido para chegar aos resultados da
pesquisa. As etapas incluem: o tipo de pesquisa, a área de abrangência e
participantes do estudo, o instrumento e os procedimentos de coleta de dados, e,
por fim, o tratamento e a análise dos dados. Na Figura 4 demonstra-se o mapa
conceitual dos procedimentos adotados.
Figura 4 – Mapa conceitual dos procedimentos adotados.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
45
3.1 TIPO DE PESQUISA
Ao considerar o problema de pesquisa e os objetivos na realização de um
estudo é preciso atentar-se para o tipo de investigação, uma vez que este é
relevante para o desfecho final do trabalho, tendo em vista que é através do método
de pesquisa escolhido que se consegue responder ao problema e alcançar os
objetivos. Nesse aspecto, existem várias classificações de pesquisas, cada uma com
função específica (VERGARA, 2010).
Sendo assim, para este estudo, a abordagem utilizada foi a qualitativa,
apontada por Minayo (2007) como capaz de reunir a questão do significado e da
intencionalidade como intrínsecos aos atos, relações, estruturas sociais, tornando-se
compreendidas como construções humanas significativas. Já Creswell (2010, p. 26)
a define como “um meio para explorar e para entender o significado que os
indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano”.
Nesse tipo de abordagem, conforme aponta Prodanov e Freitas (2013), a
pesquisa tem o ambiente como fonte principal dos dados, e o pesquisador mantém
contato direto tanto com o ambiente, como com o objeto de estudo em questão,
necessitando de um trabalho mais intensivo de campo, onde as questões são
estudadas sem que sofram qualquer manipulação intencional do pesquisador.
Faz-se importante observar, de acordo com Chowdhury (2015), que a
pesquisa qualitativa esta relacionada a vários aspectos, tais como: credibilidade,
confiabilidade, validabilidade e ética, a fim de garantir que a qualidade da pesquisa
seja assegurada.
Dessa maneira, Flick (2009) enfatiza que os aspectos essenciais da pesquisa
qualitativa consistem na escolha adequada de métodos e teorias convenientes; no
reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas; nas reflexões dos
pesquisadores a respeito de suas pesquisas como parte do processo de produção
do conhecimento e na variedade de abordagens e método.
Quanto à tipologia da pesquisa, conforme Vergara (2010), um estudo
científico pode ser classificado de duas formas: quanto aos meios empregados na
realização da pesquisa e quanto aos fins que se pretende alcançar.
Assim sendo, quanto aos meios este estudo se evidencia como pesquisa de
campo, pois a coleta de dados se deu em uma rede de restaurantes em que o
estudo ocorreu. Com relação aos fins é descritiva, uma vez que buscou caracterizar
46
como ocorre a inovação em uma rede de restaurantes, através da percepção dos
diretores e gerentes.
Nesse sentido, Gibbs (2009) apresenta a pesquisa descritiva como um relato
valioso que envolva tudo aquilo que deve ser considerado para a compreensão do
evento estudado. Para o autor, uma descrição robusta do que foi retirado dos
entrevistados retrata uma evolução na análise e uma elucidação mais profunda do
objeto investigado.
Segundo Strauss e Corbin (2008), a pesquisa descritiva além de ajudar a
convencer sobre aquilo que está sendo estudado, também transmite confiança. Neste
sentido, e com base no que se almeja deste estudo, destaca-se que o método
permite tanto um melhor entendimento acerca do exposto, quanto melhor
compreensão e especificação dos resultados obtidos.
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA
O estudo foi realizado em uma rede de restaurantes de uma capital do
Nordeste brasileiro, e teve a participação de três diretores e três gerentes. Utilizou-
se como critério de seleção para a entrevista os cargos de gestão exercidos na
rede de restaurantes. Neste caso são quatro sócios, mas apenas três trabalham
como sócio diretor, o outro sócio não atua de forma direta na gestão e, por esta
razão, não participou da pesquisa. Além desses, também se contou com a
participação de três gerentes de unidades de negócios.
A rede de restaurantes é detentora de cinco restaurantes, sendo dois em um
mesmo shopping, com um gerente administrando. Outros dois funcionam em lojas
de rua, com um gerente em cada unidade. E, por último, um em outro shopping da
cidade, que funciona sem gerente no momento. Em todos os casos a entrevista foi
feita de forma aleatória, de acordo com a disponibilidade de cada um.
Por solicitação da empresa, o nome dos restaurantes, bem como dos
participantes foram omitidos. Dessa forma, os comentários dos entrevistados serão
representados pelas letras: D (Diretor) e G (Gerente), seguidas pelo número que os
representa, e transcritas de forma aleatória, representados na análise dos dados
por: Diretor 1 (D1), Diretor 2 (D2) e Diretor 3 (D3); e por Gerente 1 (G1), Gerente 2
(G2) e Gerente 3 (G3).
47
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Face ao exposto na literatura apresentada e no intuito de responder ao que foi
proposto neste estudo, ou seja, aos objetivos, buscou-se utilizar instrumento que
proporcionasse uma interação entre entrevistado e entrevistador, possibilitando uma
melhor compreensão acerca do tema abordado por ambas às partes.
A entrevista, conforme Godoy (2010, p. 134), “é utilizada para recolher dados
descritivos na linguagem do próprio sujeito, possibilitando ao investigador
desenvolver uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam aspectos do
mundo”.
O instrumento utilizado para a coleta dos dados foi um roteiro de entrevista
semiestruturado (Apêndice B), contendo seis perguntas abertas e com algumas
questões de desdobramentos divididas em grupos, visando atender aos quatro
objetivos específicos da pesquisa, como demonstrado no Quadro 4.
Quadro 4 – Objetivos do trabalho versus questões do roteiro OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUESTÕES DO ROTEIRO DE ENTREVISTA
Compreender como é percebida a inovação na rede de restaurantes;
1. Qual o significado da inovação para você? Quando (em que momento?) ocorre a inovação?
2. Existe inovação na rede de restaurantes? Onde?
Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes em termos de:
produto/serviço, processo, marketing e modelos de negócios;
3. Que inovações você poderia descrever? (Produto/serviço, processo, marketing, organizacionais)
Caracterizar a gestão da inovação na rede de restaurantes;
4. Como se dá (como acontece) essa inovação na rede de restaurantes? (Existe um processo?) (incremental/radical são pequenas melhorias, ou são mudanças radicais? Aberta/fechada no processo vocês buscam pessoas ou parceiros de fora da empresa?) Existe a gestão da inovação? Como (de que forma)?
Verificar as vantagens e desafios de se implementar práticas
inovadoras na rede de restaurantes;
5. Quais as vantagens de se inovar nesse ramo de atividade?
6. Quais os desafios para ser uma empresa inovadora? Apontaria alguma desvantagem?
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
No quadro 4 apresenta-se a relação dos objetivos específicos às questões do
roteiro de entrevista. As técnicas de coleta de dados utilizadas são tratadas no
próximo tópico.
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
48
No presente estudo, o procedimento utilizado para a coleta de dados foi a
entrevista semiestruturada, caracterizada por Triviños (2007) como aquela que parte
de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, relacionados a
pesquisa, que por meio das repostas dos informantes dão origem a novas hipóteses,
através de um ampliando campo de interrogativas.
Essa técnica permite que o entrevistado contribua para processo de
investigação de forma de livre e espontânea, sem que se perca a objetividade
(ANDRADE, 2010).
Triviños (2007) destaca ainda que a entrevista semiestruturada permite tanto
que fenômenos sociais sejam descritos, quanto explicados e compreendidos em sua
totalidade, além de contribuir para que o pesquisador mantenha-se consciente e
atuante ao coletar as informações.
Nesse aspecto, a entrevista é uma das técnicas de coleta de dados apontada
como, sendo uma forma racional de conduta do pesquisador, previamente
estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de conhecimentos,
de maneira mais completa possível (ROSA; ARNOLDI, 2006).
Na visão de Flick (2009), a coleta de dados verbais caracteriza um dos
principais instrumentos envolvendo a pesquisa qualitativa, pois através deste
procedimento estruturam-se estratégias visando o alcance dos objetivos propostos
na pesquisa.
Diante do exposto, pode-se destacar que a entrevista trata-se de uma
importante ferramenta quando se quer maior detalhamento sobre o tema estudado,
tendo em vista que este método proporciona uma ligação direta entre entrevistador e
entrevistado, o que proporciona uma melhor compreensão do pesquisador acerca da
temática que ele esta abordando, bem como o aproxima da mesma.
Com base no referenciado na literatura, a pesquisa seguiu os procedimentos
qualitativos e éticos. Foi realizado o contato com um dos diretores da rede de
restaurantes para apresentar, explicar e justificar o motivo da pesquisa. Em seguida
foi solicitada a autorização da pesquisa, sendo a mesma prontamente atendida,
através da assinatura da Carta de Apresentação e Autorização da Pesquisa (Anexo
1). Acertou-se que as entrevistas seriam agendadas diretamente com cada um dos
entrevistados, de acordo com a sua disponibilidade. Nos dias e horários agendados,
a pesquisa teve início com a sua apresentação e a sua finalidade, através do
Protocolo da Pesquisa para o Estudo de Caso (Anexo 3), em seguida foi solicitada a
49
autorização por escrito dos participantes, utilizando-se o Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido (TCLE) (Anexo 2), quando o entrevistado autoriza a sua
participação no estudo para fins acadêmicos, mas sem expor sua identidade.
Destaca-se que foram realizadas 04 (quatro) visitas às unidades de negócios,
para a realização das entrevistas, que ocorreram nos dias 02 e 07 de março. O
Quadro 5 apresenta o cronograma e o tempo de duração de cada uma.
Quadro 5 – Dados da realização da entrevista Entrevistado Data Horário Tempo de duração da entrevista
Diretor 1 02/03/2018 09:00 – 09:52.44 0:52.44
Diretor 2 02/03/2018 10:30 – 10:58.21 0:26.21
Diretor 3 07/03/2018 11:15 – 12:10.36 0:55.36
Gerente 1 02/03/2018 11:30 – 12:34.08 0:34.08
Gerente 2 02/03/2018 14:40 - 15:21.07 0:41.07
Gerente 3 07/03/2018 14:20 – 15:51.50 1:31.50
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Percebe-se no quadro 5, que as entrevistas tiveram uma duração média em
torno de 56 minutos, na qual foi possível ao pesquisador aprofundar as questões e
perceber um alinhamento entre os discursos dos entrevistos com relação ao tema.
Na sequência tem-se o tópico referente ao tratamento e análise de conteúdo.
3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Para o tratamento das informações obtidas por meio das entrevistas
desenvolvidas foi realizada a análise de conteúdo, caracterizada por Bardin (2011)
como sendo um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter,
por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
destas mensagens.
Bardin (2011) acrescenta que ao se optar por este tipo de análise é como se
estivesse sendo atraído pela vontade de explorar novas possibilidades. E enfatiza
ainda que este tipo de análise é bastante utilizado por quem desenvolve pesquisas
qualitativas, por captarem de forma literal o que esta sendo exposto pelo
entrevistado. A autora destaca que um pesquisador confrontado com um conjunto de
dados derivado das entrevistas, tem condições de inferir por meio das falas, algo
50
referente ao que está sendo pesquisado, e que represente o que determinada
amostra percebe acerca disso.
Para a realização da análise deste trabalho foram seguidas as etapas
propostas por Bardin (2011), são elas: (1) A pré-análise; (2) A exploração do
material; e (3) O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
A pré-análise é o momento de organizar e preparar os dados para a análise.
Sendo assim, neste trabalho foi envolvida a tarefa de transformar as gravações das
entrevistas em texto. Foram mais de 6 horas de gravação com uma média de 12
minutos de transcrição por 1 minuto de áudio, o que representa 4.087,92 minutos ou
68 horas de transcrições, com aproximadamente três dias de digitação ininterruptos.
Totalizando 46 páginas, 22.578 palavras, 128.468 caracteres e 1.895 linhas. Nesta
etapa também transcorreram as leituras flutuantes.
Em seguida foi realizado o processo de exploração do material por meio da
categorização. Nesta etapa as transcrições passaram por um tratamento de edição,
na qual foram criados documentos, com recortes das falas de cada entrevista, cada
um referente a uma categoria ou subcategoria temática. Esta tarefa de capturar as
transcrições, recortes importantes das falas dos entrevistados para organizar e
compor as categorias e subcategorias da pesquisa demandou do pesquisador a
dedicação de três dias, ao passo que fazia os recortes e as anotações pertinentes
ao por que da retirada daquele fragmento, para auxiliar nas futuras análises. Para
compreender e melhor visualizar as categorias e suas subcategorias foi elaborado o
Quadro 6 com os objetivos específicos, categorias e subcategorias.
Quadro 6 – Objetivos específicos, categoria e subcategoria
Objetivos Específicos Categorias Subcategorias
Compreender como é percebida a inovação na rede de restaurantes;
Inovação
Conceito
Quando ocorre
Onde ocorre
Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes em termos de: produto, serviço, processo, marketing e modelos
de negócios;
Tipos de inovação
Produto
Serviço
Processo
Marketing
Organizacional
Caracterizar a gestão da inovação na rede de restaurantes;
Gestão da inovação
Quando acontece
O processo
Incremental /Radical
Aberta /Fechada
Como ocorre
51
Verificar as vantagens e desafios de se implementar práticas inovadoras na rede
de restaurantes;
Vantagens da inovação
Desafios
Desvantagens
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
No Quadro 6 tem-se o alinhamento entre os objetivos específicos, as
categorias e subcategorias de modo coerente com o problema de pesquisa.
Nesse sentido, o primeiro objetivo específico se refere à percepção da
inovação pelos diretores e gerentes. Para atendê-lo criaram-se a categoria inovação
e suas três subcategorias. O segundo objetivo específico teve como finalidade
identificar os tipos de inovação, através da categoria tipos de inovação integrada a
cinco subcategorias. O terceiro objetivo foi descrever como ocorre a gestão da
inovação, por meio da categoria gestão da inovação constituída de cinco
subcategorias. O quarto e último objetivo específico foram verificar as vantagens e
desafios da inovação por intermédio da categoria vantagens da inovação,
compostas por duas subcategorias.
Por fim, foi realizada a fase do tratamento dos resultados, da inferência e
interpretação dos dados condensados, com o intuito de correlacionar o que foi
extraído dos entrevistados com os objetivos específicos e com a categoria.
O esforço de sistematização dos temas relacionados aos objetivos específicos
em categorias e subcategorias temáticas foi resultante de um trabalho criterioso,
obedecendo aos princípios semânticos de categorização, conforme Bardin (2011).
Destaca-se que a obtenção dos demais objetivos decorre da elaboração do
instrumento de pesquisa (Apêndices A e B), sustentado no referencial teórico e
estruturado em agrupamentos para combinar com as respectivas categorias e
atender a cada um deles.
Nesse sentido, a sistematização das categorias de análise provocou
progresso à metodologia da pesquisa, a qual contribuiu para a estrutura de análise
dos resultados apresentada adiante.
Vale destacar a importância de que as duas primeiras questões, relacionadas
à categoria “Inovação”, foram elaboradas e aplicadas de forma que os entrevistados
discorressem de forma espontânea, e sem nenhum tipo de conceito ou definição por
parte do entrevistador sobre o tema inovação. Para que fosse possível captar o
entendimento empírico dos entrevistados, sem distorções, pois no decorrer da
52
pesquisa as perguntas vão sendo direcionadas para áreas a serem esclarecidas,
dessa forma influenciando as respostas dos entrevistados.
Cabe ressaltar que os fragmentos que estão agrupados logo após a pergunta,
foram retirados das respostas a essas perguntas, mas em alguns momentos serão
apresentados trechos de respostas de outras questões que corroboram com as
questões ou conflitam, mas que se torna interessante colocar em linha para que se
possa refletir sobre todo o discurso, não se atendo apenas as respostas dadas a
questão em pauta.
Utilizou-se o software NVivo6 para a contagem das palavras na análise da
categoria “Inovação”, na qual foi possível identificar um padrão que se repete.
6 NVivo versão 10- É um Software de Análise de Dados Qualitativos Auxiliados por Computador (CAQDAS)
53
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo foi estruturado em seis subitens. O primeiro traz o perfil sócio-
demográfico dos entrevistados, quando são apresentadas as características
inerentes aos participantes da pesquisa.
Na sequência, do segundo ao sexto subitem é mostrada a análise dos
resultados derivada das entrevistas realizadas com os diretores e gerentes da rede
de restaurantes. O segundo subitem expõe o resultado do processo de formação
das categorias e subcategorias analíticas. Do terceiro ao sexto subitem são
mostrados os resultados por categoria relacionada a cada objetivo específico.
4.1 PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS ENTREVISTADOS
No Quadro 7 são expostos os resultados referentes à caracterização do perfil
sócio-demográfico dos entrevistados, constando as variáveis relacionadas ao
gênero, à faixa etária, ao estado civil, à escolaridade, à atuação na empresa e ao
tempo de serviço.
Quadro 7 – Perfil sociodemográfico dos entrevistados VARIÁVEIS ALTERNATIVAS QUANTIDADE
Gênero Feminino 1
Masculino 5
Faixa etária
De 25-30 2
De 31-35 2
Acima de 40 2
Estado Civil Solteiro 1
Casados 5
Escolaridade
Nível médio 2
Nível superior 3
Especialização 1
Atuação na empresa Gerentes 3
Diretores 3
Tempo de empresa
Menos de 5 anos 1
De 5 a 10 anos 3
Mais de 10 anos 2
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
De acordo com os resultados apontados no Quadro 7, percebe-se que a maioria
dos entrevistados pertence ao gênero masculino, enquanto o gênero feminino apontou
54
uma minoria expressiva. Tais entrevistados estão em uma faixa etária que tende à
maturidade, uma vez que se destacam as faixas acima dos 31 anos, sendo, em sua
maioria, casados, com nível superior e tempo de serviço variando entre 5 e 10 anos.
4.2 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE “INOVAÇÃO”
A análise da categoria “Inovação” está relacionada com o primeiro objetivo
específico do trabalho e tem como propósito compreender como é percebida a
inovação na rede de restaurantes. Para examiná-la foram consideradas três
subcategorias: Conceito, Quando ocorre e Onde ocorre.
4.2.1 Subcategoria “conceito”
O “Conceito” tem por objetivo entender a inovação sob a perspectiva dos
diretores e gerentes da rede de restaurantes. Para atender a esta subcategoria os
entrevistados foram questionados: “Qual o significado de inovação para você ?”
Sobressaindo-se alguns relatos:
Inovação para mim está relacionada com melhoria [...] é um conjunto de coisas que você pode fazer para melhorar. [...] e por alguma mudança na empresa por alguma orientação da empresa ela passa a ser de outra forma (D1). Eu creio que seja alguma coisa que você faz de diferente que traga resultado. Que podem estar em vários cantos desde um processo, um produto a alguma... qualquer outra coisa (D2). [...] inovação são essas pequenas mudanças que a gente vai fazendo aqui, no nosso interior [...] (D3). Inovação é para mim, é tá sempre está buscando a reciclagem para que esteja a cada dia um trabalho com mais eficiência (G1). Inovação na minha opinião, são mudanças... assim [...] que mudam, que fazem a diferença em vários aspectos. [...] a inovação é uma mudança de uma coisa que estava, para melhor (G2). [...] então inovar é mudar com critério, mudar com cuidado, para melhorar (G3).
Percebe-se que a palavra “mudança” está presente em quatro dos seis
fragmentos dos comentários dos entrevistados. Nos outros dois são definidos como
“diferente” pelo diretor (D2), que remete a alterado ou mudado, trazendo
semelhança para as primeiras colocações. Em seguida, o gerente (G1) utiliza a
55
palavra “reciclar”, que tem como sinônimos atualizar e modernizar, a qual reflete o
propósito da inovação. Este último ainda traz semelhança ao entendimento de
Weerawardena e Coote (2001), quando expressam que a inovação é o processo de
conhecimento adquirido pela empresa, e integrada em produtos, processos,
métodos de marketing e modelos gerenciais. Compreendendo a necessidade de
novos conhecimentos para transformar as ideias em inovações.
Observa-se que o diretor (D3) a princípio não percebe como inovação as
pequenas mudanças, e sim como profundas mudanças, mas logo em seguida,
aceita, com certa reserva, que podem ser consideradas inovações. Mas é no
decorrer da entrevista, após descrever várias inovações dos restaurantes, que
percebe o quanto de inovações foram desenvolvidas, quando expressa: “Eu comecei
de forma muito tímida, mas falando de tanta coisa, eu percebo que foram mudanças
realmente consistentes”.
Dessa forma, identifica-se um alinhamento entre diretores e gerentes quanto
à relação entre mudança e inovação. A palavra “mudança” é citada 88 vezes nos
comentários dos entrevistados. A palavra mudar e mudou de certa forma estão
associadas à primeira e foram citadas 47 vezes, totalizando 135 vezes no discurso.
Uma palavra que também surge das entrevistas é “melhor”, que é citada 59
(cinquenta e nove) vezes; e “melhorias” 24 (vinte e quatro). Nos comentários do
diretor (D1) “Inovação para mim está relacionada com melhoria [...]”, gerente (G2) “a
inovação é uma mudança de uma coisa que estava, para melhor”, e gerente (G3)
“então inovar é mudar com critério, mudar com cuidado, para melhorar”, observa-se
nestas colocações a palavra como resultado da inovação. Da mesma forma, durante
o relato o diretor (D2), em que cita a palavra em vários momentos como resultado da
inovação “a nossa busca incessante de estar melhorando, de está entregando um
melhor serviço, um melhor produto para o nosso cliente”.
Outra palavra que tem destaque é “processo”, mencionada 109 vezes, na
qual, nota-se que já faz parte da rotina da empresa esse termo, sendo o mesmo
atribuído a várias áreas da rede de restaurantes. Nesse sentido, observa-se a
existência de três palavras que se destacaram nos discursos, processo, mudança e
melhorias, inferindo-se que existe uma percepção por diretores e gerentes, de um
processo de mudanças em busca de melhorias.
4.2.2 Subcategoria “quando ocorre”
56
A subcategoria “Quando ocorre” tem por intenção captar o entendimento dos
entrevistados a respeito de quando é que uma inovação se concretiza. Para compor
essa subcategoria os entrevistados foram questionados: “Quando (em que
momento) ocorre à inovação?”. Destacando-se alguns relatos:
[...] quando entrou um prato novo... uma recepção nova, foi o que a gente fez para dar um maior conforto para o cliente na espera [...] a gente contratou um bartender7 um mixsologista8 para mudar toda a carta de bebidas da gente [...] (D1). “quando você faz um Buffet durante o dia e à la carte à noite, porque via que o desperdício à noite era muito grande, isso trouxe uma redução de custo poderia chamar de inovação, [...] a gente trouxe para o nosso negócio, eu considero uma inovação em nosso negócio, ainda que isso já existia, no momento que a gente faz que acontece tem retorno do esperado ai eu acho que considera a inovação, que ela teve sucesso (D2). [...] quando ele é cumprido, quando ele leva benefício para o usuário seja ele nosso cliente ou nosso funcionário, acho que foi bem sucedida (D3). [...] é um sistema mais eficiente, buscando tudo que vem a agregar a uma agilidade maior na produção de uma maneira...como um todo na empresa (G1). No restaurante em si a inovação existiram várias né, assim questão de logística foi inovação, que a empresa hoje em dia compra-se mais, compra-se em grande escala para distribuir para as outras unidades (G2). [...] então a inovação inicia de acordo com novos processos, novos produtos, procedimentos que a gente permite conhece, e eu acho que permitir é com no restaurante mesmo, tem que ta sempre permitindo o novo para inovar (G3).
Verifica-se que os diretores e os gerentes (G1) e (G2) têm um entendimento
de que a inovação ocorre quando ela é executada na empresa e traz resultados
visíveis. De acordo com as colocações do diretor (D1) e os gerentes (G1) e (G2),
estes destacam a inovação e o benefício que ela trouxe para os clientes e a
empresa. Já o diretor (D2) apresenta um entendimento semelhante ao da OCDE
(2005), onde a inovação é reconhecida quando adotada/executada pela primeira vez
na empresa, bem como com a definição do departamento de negócios, inovação e
habilidades do Reino Unido (DTI UK, 2003), em que só existe inovação se a ideia 7 A palavra bartender descreve alguém responsável ou que atende no bar. www.significados.com.br 8 São profissionais que utilizam técnicas de defumação, infusão e desidratação, além do uso de
matéria-prima local no preparo dos próprios ingredientes como diferencial na releitura de clássicos e na criação de coquetéis autorais. www.prodrinks.com.br
57
que for explorada for bem-sucedida. Que também está em sintonia com o declarado
pelo diretor (D3). O discernimento do gerente (G3), se atém a está aberto ao novo e
novidades, dessa forma identificando o início do processo de inovação, e não o
momento em que realmente um produto, serviço, ou processo novo ou
significativamente melhorado de marketing ou organizacional é executado na
empresa e é bem sucedido.
Nesse sentido, a inovação é percebida pela grande maioria, quando é
adotada pela empresa e traz benefícios.
4.2.3 Subcategoria “onde ocorre”
A “Onde ocorre” tem por propósito identificar onde é possível se aplicar à
inovação, sob a ótica dos diretores e gerentes. Para integrar esta subcategoria os
mesmos foram interpelados, após confirmarem a existência da inovação: “Onde?”.
Responderam da seguinte forma:
[...] um prato novo [...] no caso do serviço você inovar, seja como, por exemplo, uma recepção nova [...] teve também o vinho da casa que é uma identidade maior com a marca, [...] na parte de gestão, teve muita mudança recente... e na própria governança da empresa, que essa foi a maior mudança que a gente teve (D1). Eu creio que seja alguma coisa que você faz de diferente que traga resultado. Que podem estar em vários cantos desde um processo, um produto a alguma... qualquer outra coisa. [...] Mas você fez um novo modelo de negocio [...] o vinho que acabamos de fazer [...] pela identidade que traz, pelo fortalecimento da marca. (D2). Vamos lá, Sistema [...] a gente tem um risoto vegano9 [...] quando a gente oferece uma mantinha [...] na parte de embalagens para delivery, a gente realmente trouxe para o food service de restaurante uma embalagem que até em tão só era usado na industria [...] delivery... vou chamar take way, [...] a gente passou a ter um chefe executivo e convidar pessoas para fazer inovação no cardápio (D3). [...] a empresa está sempre criando, buscando aprimorar o cardápio, [...] existe, inovação principalmente na parte de recursos humanos [...] é uma comanda eletrônica [...] (G1). É na questão do setor pessoas houve inovação, na logística, na questão estrutural de equipamentos, entendeu? (G2).
9 O principal objetivo da pessoa vegana é promover a chamada "libertação animal", que significa a
exclusão do consumo de todos os tipos de animais, seja na alimentação, no vestuário, no entretenimento e etc. www.significados.com.br
58
[...] inovação é isso, é a junção dos processos, dos produtos, das pessoas da melhor forma possível assim, a melhoria que trouxe, a inovação em relação aos nossos pratos, procedimentos, tempo de efetuação dos pratos, então tudo isso inovou a gente foi testando para melhorar, de sacola, de embalagem, de embalagem para o delivery, pensando no melhor para o cliente (G3).
Partindo dos fragmentos destacados, nota-se uma clara divisão de
entendimentos sobre onde pode acontecer a inovação, entre os diretores e gerentes,
antes mesmo de ser feita a questão em foco.
Desde o primeiro questionamento, os relatos dos diretores apresentaram
exemplos das várias áreas (produto, serviço, processo, marketing e organizacional)
abordadas nesta pesquisa, em que mostram os seus entendimentos. E quando
questionados diretamente pontuaram todas as áreas.
O diretor (D3) trouxe vários exemplos bem didáticos envolvendo as áreas.
Quando comenta sobre “sistema” refere-se à inovação de processo, “embalagem” à
inovação em marketing, “take-away” à inovação organizacional, “risoto vegano” à
inovação em produto, “uma mantinha” à inovação de serviço. Já o diretor (D2)
ressalta que a inovação pode ocorrer “[...] em qualquer outra coisa”, compreendendo
que a inovação é qualquer coisa nova para a empresa, e que pode trazer resultados
ou benefícios.
A percepção dos gerentes (G1), (G2) e (G3) centra-se em inovação de
processos e de produtos, quando citam o “aprimoramento do cardápio” (G1) e
“novos pratos” (G3), e também a inovação em marketing, mencionando as sacolas
de embalagem para a entrega (G3). As inovações percebidas pelos gerentes estão
alinhadas com o estudo de Ghobril, Benedetti e Fragoso (2014), no qual foi
constatado que as inovações em restaurantes ocorrem predominantemente nesta
ordem: produto, processo e marketing.
4.2.4 Resumo e análise das subcategorias que compõe a categoria
“Inovação”
Faz-se necessário criar o resumo dessa categoria, para criar a compreensão
do todo, até porque a percepção do que é inovação só será possível ao analisar
todo o discurso, e não se limitando a resposta de uma questão.
59
Para analisar e conceituar a categoria Inovação, através da percepção dos
entrevistados, foi necessário subdividir em subcategorias de acordo com Bardin
(2011), para que o pesquisador conseguisse separar o entendimento e obter uma
analise mais completa.
Ao analisar a subcategoria “Conceito” notou-se que no percurso das
entrevistas algumas palavras se sobressaíram mais que outras, revelando um
entendimento empírico sobre o significado da inovação. Durante as leituras
flutuantes já havia sido identificado esse padrão, na qual se confirma o padrão
identificado das palavras processo, mudança e melhoria.
De alguma forma esse entendimento, de que a inovação é um processo de
mudança, em busca de uma melhoria, está envolvido na prática das atividades da
rede de restaurantes. Esta percepção está em conformidade com a literatura de
autores como Tidd, Bessant e Pavitt (2008) na qual destaca a inovação como um
processo de mudança, em que produtos, serviços ou processos novos ou
substancialmente melhorados sucedem os atuais até aquele momento. E de
Baregheh, Rowley e Sambrook (2009), inovação é o resultado do processo da
transformação de ideias em produtos, serviços, novos processos, ou
significativamente melhorados, de forma a diferenciar-se com sucesso no mercado.
Na subcategoria “Quando ocorre” a inovação, identifica-se pela maioria das
respostas, o entendimento de que é quando a empresa executa uma nova ideia, e
ela trás resultados e/ou benefícios. Entendimentos alinhados ao referencial teórico,
como o da OCDE (2005), em que a inovação é reconhecida quando
adotada/executada pela primeira vez na empresa, bem como com a definição do
Departamento de negócios, inovação e habilidades do Reino Unido (DTI UK, 2003),
em que só existe inovação se a ideia que for explorada for bem-sucedida. Tendo
como exceção o gerente (G3), que compreende como “a busca do novo” o momento
em que se concretiza uma inovação, sendo esta o inicio do processo de inovação.
Ao ser analisada a subcategoria “onde”, observou-se uma nítida separação de
entendimentos entre os diretores e gerentes, e de certa forma natural, até por que os
diretores têm responsabilidades mais abrangentes, vêm à empresa como um todo,
já os gerentes são operacionais e responsáveis apenas pelas unidades de sua
responsabilidade, por isto se justifica uma percepção maior por parte dos diretores
em detrimento dos gerentes, com relação a onde ocorre a inovação.
60
Dessa forma, todos os diretores têm a compreensão das áreas, onde é
possível se inovar, já os gerentes (todos) percebem mais a inovação de processos,
a inovação de produtos é percebida pelos gerentes (G1) e (G3), e por fim a inovação
em marketing pelo gerente (G3). O entendimento dos diretores está em
conformidade com a literatura, Segundo Weerawardena e Coote (2001), inovação é
o processo de conhecimento adquirido pela empresa, e integrada em produtos,
processos, métodos de marketing e modelos gerenciais, e com a OCDE (2005) a
inovação pode ocorrer no produto/serviço, ou processo, ou método de marketing, ou
prática organizacional na empresa ou em suas relações.
Inovação, segundo Marcotte (2014) e Silva Néto (2012), não tem um
consenso em sua definição, mas observe-se que em alguns pontos eles convergem,
são eles: que é um processo, de mudança ou transformação, que trás melhorias.
Para Baregheh, Rowley e Sambrook (2009), inovação é o resultado do
processo da transformação de ideias [...]. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem a
inovação como um processo de mudança [...]. Segundo Weerawardena e Coote
(2001), inovação é o processo de conhecimento adquirido pela empresa.
Da mesma forma, o entendimento “Quando ocorre” a inovação, em sua
maioria, os entrevistados compreendem como a implementação de uma ideia nova
na empresa e que proporciona resultados. Entendimentos alinhados ao referencial
teórico, como o da OCDE (2005), em que a inovação é reconhecida quando
adotada/executada pela primeira vez na empresa. Bem como com a definição do
departamento de negócios, inovação e habilidades do Reino Unido (DTI UK, 2003),
em que só existe inovação se a ideia que for explorada for bem-sucedida. Com uma
exceção o gerente (G3) que identificou o inicio do processo de inovação, como
sendo o momento de quando acontece a inovação.
4.3 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE “TIPOS DE
INOVAÇÃO”
Os “Tipos de inovação” faz referência ao segundo objetivo específico da
pesquisa, e tem como alvo Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes
em termos de: produto, serviço, processo, marketing e modelos de negócios. Cabe
destacar que segundo o Manual de Oslo (2005, p 57) “O termo “produto” abrange
tanto bens como serviços”, mas para melhor entendimento e análise separaram-se
61
serviços de produtos para fins dessa pesquisa. No sentido de melhor compreender e
aprofundar a análise criou-se subcategorias de mesmo nome para os mencionados
acima.
4.3.1 Subcategoria “produto”
O “Produto” tem a intenção de apontar as inovações de produto, bem como
saber dos entrevistados a sua categorização. Para responder a esta subcategoria os
entrevistados responderam a pergunta: “Que inovações você poderia descrever
sobre produtos?”, destacando-se alguns comentários.
Esse ano, nós mudamos as saladas... as coisas das comidas congeladas, uma nova linha de produtos, que a gente está desenvolvendo... bebidas com a assinatura da casa... o vinho da casa[...] (D1). [...] o vinho que acabamos de fazer [...] a gente não criou nenhum produto revolucionário recente que mexeu em estatística de venda...ainda que não tenha uma grande coisa comercial.[...]a inovação em produto não me enche
os olhos falar do produto não, mais de processos (D2).
Eu acho que o melhor exemplo são as embalagens [...] alguns pratos aqui já saem na travessa de cobre, bem linda...beleza, resistência...charmosa [...] (D3). Tivemos assim, a inovação do próprio sorvete, da própria sorveteria da casa [...] algo associado ao cardápio, um novo prato, uma salada, um drink, os drinks foi um avanço muito importante, e é foi uma inovação na carta de bebidas, a parte de vinhos (G1). Nessa unidade aqui, a inovação de produtos, o que acontece mais, o que se muda mais aqui, são as saladas [...] (G2). [...] conseguimos produzir, que foi o nosso próprio sorvete, e a gente conseguiu produzir ele com um sabor diferente, algo melhor [...] (G3).
Os fragmentos destacados acima mostram que a maioria dos entrevistados,
identifica as novas saladas, os novos sorvetes, os novos drinks, e as novas
travessas como uma inovação de produto. Este último é interessante ressaltar a
funcionalidade que traz ao produto, pois além da melhor apresentação do prato, por
ser de cobre, mantém a temperatura ideal do prato, na qual incorpora benefícios
para o cliente e para a empresa, pois não quebra como as travessas de louça.
Sendo todos esses caracterizados de acordo com o Manual de Oslo (2005), o
qual discorre sobre melhoramentos significativos para produtos existentes podem
ocorrer por meio de mudanças em materiais, componentes e outras características
62
que aprimoram seu desempenho. O vinho da casa, citado aqui como um produto,
pode também ser classificado como uma inovação de marketing, pois reforça a
marca da empresa, sendo esse uma inovação de produto e de marketing. De
produto por ser um produto novo, e de marketing por possuir mudanças de design,
referem-se aqui a mudanças na forma e na aparência do produto que não alteram as
características funcionais ou de uso do produto OCDE (2005).
Uma colocação interessante foi feita pelo diretor (D2), em que a inovação de
produto não o impressiona, para ele o processo é mais interessante. Ele justifica
esta posição quando comenta: “[...] a Inovação é essa invenção que foi feita com um
propósito que você esperava, não só um prato que é uma coisa muito óbvia.” Na
percepção dele a inovação de produto, neste caso representado por “pratos”, é trivial
e rotineiro.
4.3.2 Subcategoria “serviço”
O “Serviço” tem o objetivo de indicar as inovações de serviço, bem como
saber dos entrevistados a sua categorização. Para responder a essa subcategoria
os entrevistados foram questionados com a pergunta: “Que inovações você poderia
descrever sobre serviços?”, obtendo-se os seguintes entendimentos:
[...] o processo de seleção de pessoas, [...] foi uma coisa que a gente melhorou demais, hoje em dia a gente tem um processo de seleção fantástico. Criou um ambiente melhor para o cliente, o mimo do carregador, uma manta para o frio [...] (D1). [...] agora eu vejo com as redes sociais, e com o contato lá direto, do tipo do fale aqui no site, eu vejo que a comunicação e o feedback10 com os clientes, ficaram mais próximas e mais real, e mais ágil também [...] (D2). No serviço, acho que tem algumas coisas pequenas cosias no atendimento, nessas, facilidades como a manta que eu citei, o carregador portátil que vai até a mesa (D3). O sistema de controle perante o cliente, do momento que ele chega até o momento que ele sai... tem um “pagersinho”, aquela senha ela deu um norte de controle tanto para gente que está fazendo toda a operação de atendimento, de condição de serviço, até o cliente chegar na mesa, como também para o cliente ficar seguro que ele não vai ser esquecido (G1).
10 O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um
parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo. www.significados.com.br
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[...] o novo layout do Buffet, o fluxo aumentou...triplicou a questão da venda, o layout foi uma inovação [...] (G2). [...] nós temos um serviço que...que muitas pessoas não sabem ainda, que é o sistema do delivery [...] (G3).
As falas transcritas acima são bem heterogêneas, com exceção do diretor
(D1) e o (D3), que citaram os mesmos serviços, que eles chamam de mimos, são
inovações que agregam ao serviço principal da empresa, no qual traz conforto,
acolhimento e atenção com o cliente.
Outra colocação feita pelo diretor (D1), não está de acordo com a OCDE
(2005), quando inclui “o processo de seleção”, pelo manual ele é caracterizado como
inovação de processo. Em contraponto, pela literatura de inovação de serviço pode-
se caracterizar como inovação de serviço. Ostrom et al. (2010) definem a inovação
de serviços como "criando valor para clientes, colaboradores, empresários,
stackeholders11 e comunidades através de novas e/ou melhoradas ofertas de
serviços, processos de serviços e modelos de negócios de serviços", ao incluir os
colaboradores em sua definição.
O diretor (D2) identifica o uso das redes sociais na comunicação com o cliente
como uma inovação de serviço, estando de acordo com as orientações do Manual
de Oslo (2005), em que este descreve que serviços inteiramente novos, e que
tragam eficiência e velocidade, são caracterizados como inovação de serviço, bem
como as definições de inovação em serviço. Hertog et al. (2010) definem como uma
das formas de inovação em serviço, um novo modo de interação com o cliente. O
uso das redes sociais também é caracterizado como uma inovação em marketing,
pois são voltadas para melhor atender as necessidades dos consumidores, como
também de forma promocional, ao utilizar um novo meio de comunicação ou de uma
técnica substancialmente diferente OCDE (2005, p. 60).
O gerente (G1) definiu a inserção de um page12 como uma inovação de
serviço, podendo ser classificada como de serviço e de processo. De serviço, por se
caracterizar de forma idêntica ao mencionado anteriormente com o diretor (D2),
serviços inteiramente novos, e que tragam eficiência e velocidade, e de processos
11 Significa publico estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa,
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles. Fonte: www.significados.com.br 12 Dispositivo eletrônico numerado entregue no momento em que o cliente chega ao restaurante,
possibilitando ao cliente esperar no bar, varanda ou áreas externas até que sua mesa fique disponível. Ao chegar a sua vez, a recepcionista aciona o Pager do cliente através de alertas vibratórios e luminosos, informando ao mesmo que sua mesa ficou pronta.
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de acordo com a OCDE (2005, p. 58), pois visam reduzir custos de produção ou de
distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados. Os gerentes (G2) e (G3) identificaram dois serviços
“o novo layout do Buffet” e “delivery” respectivamente, em que estão em sintonia
com OCDE (2005).
4.3.3 Subcategoria “processo”
O “Processo” tem o propósito de apreender sobre a percepção dos
entrevistados a respeito de inovação em processo, bem como sua caracterização.
Para compor esta subcategoria os entrevistados foram questionados: “Que
inovações você poderia descrever sobre processos?”. E assim descreveram:
[...] a empresa viu que era necessário construir um armazenamento próprio [...] então esse é um processo que mudou muito [...] compramos um carro maior com refrigerador, para que ele possa fazer as entregas nas outras lojas toda manhã [...] Na parte de TI e lógica mudou muita coisa, está tudo automatizado essa coisa [...] escolheu ser certificado pela ABNT [...] a gente não precisava, por que a gente já tem um certificado da ANVISA [...] uma série de processos que mudaram... de documentação tudo é documentado, a temperatura de alimentos, tudo, tudo, tudo de todas as unidades (D1). Uma que me marcou muito foi essa da contratação, do RH, que eu tinha falado [...] as pessoas que estão chegando, estão muito bem alinhadas com o que a gente quer. Tem tecnologia envolvida [...]. Investimos no centro de armazenamento e ai mudou alguns processos que a gente tinha, principalmente a parte fiscal, a movimentação de mercadorias [...] Estamos mudando os sistemas... que vai dar mais confiabilidade, segurança, precisão sem risco de qualquer parte está sendo lesada, mais correta também (D2). Esse processo de seleção a parte interna de funcionários [...] é algo bem... bem inovador [...] Os grupos de WhatsApp13 é impressionante também, como é que uma inovação na forma de comunicação para vários setores [...] a gente fez nosso, nossa própria capacitação na meitria, [...] a gente capacitou os maitres14 para que eles a partir dali, passem a capacitar as equipes de acordo com as nossas ferramentas o nosso diretório de trabalho, (D3). Teve o controle, foi algo assim que abrangeu praticamente já 100% do restaurante [...] então o controle eu considero assim hoje na empresa um fator de muita importância, foi um avanço muito [...] o controle era manual, então ele passou a ser pelo sistema [...] hoje a empresa consegue monitorar (G1). [...] é a questão da compra de produtos, a gente... 90 % da nossa compra aqui, ela é efetuada pelo CD, antes não, antes era assim: 70% éramos nós
13 Aplicativo de comunicação e troca de mensagens via celulares e computadores. 14 Pessoa responsável pelo gerenciamento e supervisão do trabalho realizado pelos garçons de um
hotel ou restaurante, coordenando os serviços de atendimento ao cliente, os agendamentos de mesa, e/ou organizando o salão de alimentação. Fonte: www.dicio.com.br/maitre
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que comprávamos aqui [...] a mudança foi essa, o processo de compra, ficou melhor [...] Com equipamentos novos, mudou o processo né, diminuiu a questão de....como é que eu posso falar...muita coisa ...agilizou mais o processo de produção do Buffet...essa mudança também envolve a logística da cozinha (G2). Inovamos também no recebimento de mercadorias, só recebemos a mercadoria se tiver no carro adequado [...] Nada é recebido se não tiver adequado [...] A gente hoje faz um recebimento muito mais adequado, muito mais tranquilo de uma mercadoria do que antes, então foi um procedimento na segurança do produto, segurança do alimento (G3).
Observa-se que a categorização e o entendimento do processo de inovação
por parte de todos os entrevistados, estão em sintonia com o Manual do Oslo (2005,
p.58). A central de distribuição (CD), e sua variação, central de armazenamento,
foram citadas pelos diretores (D1), (D2) e gerente (G2) como uma inovação de
processo, em razão de oferecer mais segurança aos produtos, melhorar a
distribuição entre as unidades de negócios, bem como o processo de compra. Em
conformidade com o Manual de Oslo (2005) citado na subcategoria anterior na
análise do diretor (D2).
Com o mesmo destaque, os sistemas de informática (TI), foram apresentados
como inovações de processos, resultando automatização, confiabilidade, segurança e
controle dos processos. Os métodos de produção envolvem as técnicas,
equipamentos e softwares utilizados para produzir bens e serviços (OCDE, 2005).
A nova forma de comunicação com o uso da tecnologia, por meio do aplicativo
WhatsApp, trouxe agilidade e mudança no processo de gestão organizacional com
sua descentralização. Nesse sentido, essa inovação tanto é de processo, pois o uso
de tecnologias de comunicação e informação novas ou aperfeiçoadas, na qual tem por
finalidade a melhoria e eficiência e/ou a qualidade de atividades auxiliares de suporte
OCDE (2005), quanto uma inovação organizacional, que será detalhado em sua
subcategoria.
Em síntese, todos os processos citados encontram-se categorizados de acordo
com a literatura. Percebe-se uma maturidade dos entrevistados nessa subcategoria,
inferindo-se que esse tipo de inovação está incutido nos procedimentos internos da
rede de restaurantes.
4.3.4 Subcategoria “marketing”
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O “Marketing” tem por intenção captar o entendimento dos entrevistados
sobre inovação em marketing e sua classificação. Para atender essa subcategoria
os entrevistados foram indagados: “Que inovações você poderia descrever sobre
marketing?”. Alguns relatos sobre esta subcategoria são:
Focamos em fazer um bom trabalho nas redes sociais [...] temos um grande número de pessoas que nos seguem, a gente vê a diferença que faz, realmente quando você bota um prato ali, é uma coisa... e tem gente que vem e diz, eu quero esse aqui (mostrando a foto). Um nível bacana de relacionamento (D1). [...] mídias sociais [...] eu vejo que a comunicação e o feedback com os cliente, ficaram mais próximas e mais real, e mais ágil também [...] talvez essa forma de se comunicar com o cliente principalmente, eu vejo que é um...não deixa de ser uma inovação...(D2). [...] é a rede social a gente foi muito resistente a entrar, hoje em dia a gente tá totalmente dentro [...] então assim deu para a gente uma nova forma de se comunicar com o cliente, mostrando um pouco mais do que é o restaurante tendo um retorno imediato, então é uma forma completamente diferente, da gente mostrar não só o nosso produto, nosso serviço, mas de a gente se mostrar para o cliente. (D3). A carta de vinhos, os vinhos eles realmente foram um destaque diferenciado inclusive, o rótulo criar o produto, criar o rótulo o encartesinho que vai no vinho, faz toda uma diferença, isso ai é até vibrante para a gente que tem tanto carinho pela empresa lidar com a marca deles a cada dia com essas novidades (G1). No marketing, houve sim na questão de redes sociais, é que nós temos instagram, facebook, não sei se tem twitter, então a mudança foi essa que antes não existia (G2). [...] a gente trabalha no instagram, todas as redes sociais, eu acho assim o cliente precisa de um retorno rápido [...] isso mostra que a marca [...] A marca na embalagem, no cartão de visita...o vinho, quando você compra um vinho com a nossa marca, e tem uma sacola para o vinho também com a nossa marca, alem disso tem um cartãozinho na sacola...é uma forma de marketing na empresa? Totalmente (G3).
Mais uma vez todas as respostas se encontram em harmonia com a
classificação da OCDE (2005). Evidencia-se o fato de que as redes sociais foram
apontadas por cinco dos seis respondentes, como uma inovação de marketing.
Percebe-se que essa inovação foi marcante para a empresa, na qual os diretores e
gerentes destacaram alguns benefícios dessa inovação, como o grande número de
seguidores, divulgação de produtos e resultado de venda, relacionamento e
agilidade no retorno com o cliente.
O “vinho” veio em seguida fazendo referencia a criação de um rótulo da
bebida com a marca do restaurante, na qual tem uma embalagem específica para o
produto. Neste sentido, o Manual de Oslo (2005) assegura que as inovações em
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marketing são mudanças na forma de embalar produtos como alimentos, bebidas e
detergentes, em que a embalagem é o principal determinante da aparência do
produto. Torna-se interessante destacar que o conjunto dessas ações reforçam a
percepção do marketing e, consequentemente a marca da empresa.
4.3.5 Subcategoria “organizacional”
A “Organizacional” tem o intuito interpretar a assimilação dos interrogados
com relação à inovação organizacional, e seu agrupamento. Com a finalidade de
constituir a subcategoria, os entrevistados foram indagados: “Que inovações você
poderia descrever sobre organizacional?”. Alguns fragmentos da entrevista são:
E também a nossa definição, isso foi muito importante também, muito, foi a primeira coisa que a gente fez, a gente contratou uma consultoria para que a gente pudesse identificar, onde, e se a gente poderia, nós sócios poderíamos trabalhar nos restaurantes. Essa foi uma grande coisa. E ai a gente pode identificar, e colocar cada um no seu cantinho (D1). [...] que a gente teve que se organizar, que cada um ficava mais na loja, e não na área, e de modelo de negócio, tem o projeto que a gente está fazendo para outra cidade, da expansão da marca, como também a estruturação real do delivry, que a gente tem o take way (D2). Sim, organizacional sim, muito claro, a gente tinha um modelo antigo onde cada pessoa era responsável por uma unidade, e agora a gente é responsável por departamento atendendo todo o grupo [...] foi uma mudança organizacional bem visível. E de negócio a gente realmente aprimorou a parte do take way e que já funciona na unidade (D3). Assim o meio da comunicação na empresa foi algo que ampliou muito, através até de grupos, ate para eu falar com o diretor no passado eu tinha que ter aquele momento na sala, hoje a gente consegue se comunicar através de um grupo no próprio celular, não é, isso foi um meio que evoluiu muito inclusive agilizou a comunicação com mais eficácia (G1). [...] na questão de diretoria o que a gente vê é que eles se dividiram, cada um toma conta de um... setor [...] então essa foi a inovação deles [...] (G2). [...]a inovação na gestão [...] foi mudada a forma... gerida muito mais rápida, uma gestão nova de retorno rápido[...] A nova gestão, pra ser bem mais objetivo, veio globalizando mais, a nova gestão veio não só pensando em lojas em separado, a rede é uma só (G3).
Fica evidenciado nos comentários dos entrevistados a nítida percepção de
mudança na gestão, a forma de gerir antes, quando cada sócio administrava uma
unidade, e o novo modelo de gestão, que foi implementado com sucesso, com a
ajuda da consultoria, onde cada sócio é responsável por áreas ou departamentos da
rede de restaurantes, e que suas ações repercutem em todos os restaurantes.
68
Quase que por unanimidade, foi identificada a inovação na reestruturação da
divisão de áreas pelos sócios. A inovação apresentou grandes mudanças de acordo
com os diretores, e para o gerente (G3) mais agilidade e unicidade, com decisões
para todo o grupo. A estruturação do take way, como novas práticas de negócios,
indicadas pelos diretores (D2) e (D3), segundo a OCDE (2005), a implementação de
novos procedimentos para a empresa de métodos e rotinas na execução das
tarefas, são inovações organizacionais.
O Quadro 8 traça um resumo das áreas, categorização e exemplos de
inovações apontados pelos entrevistados.
Quadro 8 – Resumo das áreas, categorização e exemplos de inovações Inovação Categorização Exemplos mais citados
Produto Todos souberam categorizar Novos pratos no cardápio, saladas, sorvetes, drinks, sobremesas e o vinho com o rótulo da casa.
Serviço Todos souberam categorizar Mimos para os clientes, redes sociais, lay out do Buffet, delivery, utilização do Page para controle da fila.
Processo Todos souberam categorizar
Implantação de uma central de distribuição, processo de compra, implantação de sistemas de controle, certificações ANVISA e ABNT para segurança alimentar, recebimento de mercadorias.
Marketing Todos souberam categorizar Embalagem, o vinho da casa, mas a maioria citou o uso das redes sociais.
Organizacional Todos souberam categorizar Mudança na gestão, take way, e os grupos de WhatsApp.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
De outro modo, a viabilidade de um novo negócio em outro estado, e a futura
ampliação do take way, se configura ainda em fase de desenvolvimento/
experimentação, não representando uma inovação. Os grupos de WhatsApp
exposto pelo gerente (G1), configura-se como uma inovação de processos,
referenciado anteriormente em sua subcategoria, mas também organizacional de
acordo com a OCDE (2005), que por meio de procedimentos e utilização de
softwares destinados a fomentar o conhecimento entre diferentes áreas. Observa-se
nessa subcategoria uma boa compreensão por parte dos entrevistados.
4.4 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE “GESTÃO DA
INOVAÇÃO”
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A “Gestão da inovação” faz referência com o terceiro objetivo específico desta
pesquisa, e tem como alvo caracterizar como ocorre a gestão da inovação na rede
de restaurantes. No intuito de investigar, conceituaram-se cinco subcategorias:
Quando acontece; o processo; incremental/radical; aberta/fechada e como ocorre.
4.4.1 Subcategoria “como acontece”
Como acontece, tem o objetivo de perceber quando surge a ideia para a
execução de uma inovação. Para tanto, foi questionado aos entrevistados o
seguinte: “Como se dá essa inovação na rede de restaurantes?”, destacando-se
algumas das percepções referentes ao questionamento:
[...] o principal para mim hoje, são essas nossas reuniões aqui [...] nas viagens dos sócios de ir a um restaurante e trazer novas ideias, de pessoas vir até a gente e a gente receber “ha isso é uma ideia boa, vamos seguir!”. Mas o processo surge assim, nas nossas reuniões a gente conversa. (D1) [...] nós próprios diretores temos uma autocrítica muito grande, com essas criticas cada um em sua área vai enxergando o que tem que se fazer, daí surge a inovação [...] se você perguntar a cada um dá gente sabe exatamente onde tem que atacar, onde a gente está pecando e eu diria que a inovação em alguns casos surgem quando a gente tem sucesso em resolver essas deficiências [...] conversando fornecedores, a gente tem as portas muito abertas, para conhecer novos produtos, novas tecnologias... então também surge um pouco do inesperado[...] (D2) Da nossa inquietude, da gente sempre acreditar que tudo pode ser melhorado, ter sempre um olhar muito critico [...] o que é que os clientes buscam no restaurante, eu acho que, que isso precisa ser constantemente pensado e repensado, por que o hábito do consumidor ele tá mudando muito, e numa velocidade[...] (D3) [...] vem sempre alinhada aos diretores poderá ter uma situação ou outra, de um de nós termos percebido através de uma visita em algum lugar... mas eles estão sempre na frente, é através de pesquisa, ou de uma reunião com amigos, ou em pesquisa que eles fazem ou através de uma universidade ou de uma reciclagem deles mesmos [...] (G1) Tudo que é feito aqui de mudanças, para se inovar tem que passar por eles... a mudança de equipamentos, de mudanças, de lançar um prato, tanto no buffet quanto no à la carte, tem que passar por eles. (G2) Muitas vezes a inovação, ela inicia da questão da diretoria para baixo, para o chão de fabrica. (G3)
Na percepção unânime dos entrevistados, a inovação surge, ou se inicia, a
partir da diretoria da rede de restaurantes. As ideias podem vir da inquietude dos
diretores, da autocrítica no momento de identificar as deficiências, das viagens dos
70
sócios, da visita á outros restaurantes, de pessoas próximas trazerem uma ideia, de
pesquisas e consultorias. De todas as formas, elas passam por discussões
semanais até o seu amadurecimento e aprovação para serem desenvolvidas. Na
Figura 5 tem-se um mapa conceitual de como surgem estas ideias.
Figura 5 – Mapa conceitual de como surgem às ideias
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Nesse sentido, Bessant e Tidd (2009) evidenciam que a inovação é
consequência de um sistemático e organizado processo de mudança em que
transforma ideias em realidade. Observa-se que a forma como surge a ideia é
diversa, podendo aparecer de várias formas de interação, internas e externas, é
importante que a empresa observe e esteja aberta a identificar essas ideias. Nessa
perspectiva, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), assevera que a inovação de
serviços é um esforço continuo na busca de novos conhecimentos para a criação de
novos ou já existentes serviços, ou processos, indiferentemente se essa aplicação
terá resultados ou não.
4.4.2 Subcategoria “o processo”
O Processo tem por motivo a investigação de apreender como acontecem as
ações de inovação na rede de restaurantes. Destarte, os entrevistados foram
71
questionados com a questão: “Existe um processo?”. Alguns fragmentos das
entrevistas são:
Existe! Para dar um exemplo [...] quando é um novo prato nós provamos e depois chamamos outras pessoas para provar e dizer o que acharam e aprovarem, colocamos no cardápio como sugestão para depois se tiver uma aceitação boa, a gente incorpora no cardápio. Temos um opinário para os pratos de sugestão e para a avaliação do serviço do restaurante... e os números são passados para os sócios, e agente decide sobre a incorporação do prato no cardápio. (D1) Não existe um processo, mas tem alguns passos que nós fazemos empiricamente. (D2) [...] sempre tem um cabeça né, que normalmente é um dos diretores, na hora de implantar, mas sempre ela vem, ela parte da ideia, vem para a discussão, até que é realmente colocada no papel, são convidados autores ali que vão participar daquela inovação [...] Então assim, a gente tem essa comunicação tenta envolver e ouvir esses autores ligados a essa mudança, e tentar sempre, colocar a coisa como dá para essa inovação a característica do experimento, seja do prato... não, não tá pronto! Foi feito, mas tá em construção ainda. Então cliente me diga o que foi que você achou do prato? Anote aqui suas sugestões! Então ali ele vem e já dá o retorno pra gente. Então quando a gente cumpre todas essas etapa, vai para a experimentação e volta como forma de que o cliente atestou aquela inovação, no cardápio isso é mais fácil de perceber, então a gente vai para a execução. (D3) A rede de restaurantes, ela tem uma maneira de pensar muito bacana, ele já tem a ideia formada, mas sem a gente saber eles consultam todos que são pertinentes à ocasião... o consultor traz as ideias deles, ainda traz uma mesa com formadores de opiniões como amigos familiares... e depois de aprovado, ainda vai para cliente durante o período de uma semana ou 15 dias, como seja...o prazo que ele estipulou até ser aprovado o prato. (G1) [...] só falo o problema para eles, e eles solucionam o problema [...] precisávamos colocar a logo marca nos talheres [...] foi colocada [...] a gente sugere para eles, passa a dificuldade para eles resolverem [...]. (G2) Diante de todos os pratos que estão hoje no nosso cardápio, antes eles foram testados e testados principalmente quem de fato precisa testar, os verdadeiros clientes [...] depois do processo de sugestão é visto relatórios. O cliente informa que aquele prato deveria ter no cardápio, vamos inovar com esse prato, então é feito esse processo, não só dos pratos, mas de sobremesas, e bebidas. (G3)
O processo de inovação (Figura 6) representa um dos mais importantes
procedimentos que uma empresa pode adotar para manter vantagem competitiva
(KAPLAN; NORTON, 2006). A visão que existe um processo de inovação nos
restaurantes, é compartilhada pelos diretores (D1), (D3) e gerentes (G1) e (G3), e
apoiado nos relatos percebe-se uma sequencia de passos, são eles: A discussão da
ideia, se aprovada, vai para a fase de execução, iniciam os pré-testes, passa pela
72
experimentação (cliente interno/externo), em seguida a avaliação, e, por último, a
decisão se inova (implementação).
Figura 6 – O processo de inovação da rede de restaurantes
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
O gerente (G2), relatou que não participa do processo de inovação, apenas
expõe as dificuldades e ou necessidades, e os diretores executam. O diretor (D2)
diz que não existe um processo, e sim, é realizado de forma empírica. Na verdade
não existe um processo formal, escrito, e sim procedimentos já enraizados nas
atividades, o que comprova que o processo de inovação em pratos, sobremesas,
ou seja, no cardápio já está sistematizado na estrutura da empresa, essa
afirmação é feita pelo pesquisador, que de forma observacional e com acesso a
alguns documentos, pode relatar.
Esse processo, mesmo que empírico, está em sintonia com o modelo de
Bessant e Tidd (2009), em que são necessárias atividades, na qual a sequência
dessas atividades resulta o processo básico de inovação, que é: gerar, selecionar e
implementar. Outro fato importante que está em consonância com a literatura é o
fato de o cliente participar do processo de inovação ao experimentar e dar sua
opinião, quando Gallouj e Weinstein (1997) ressaltam que é uma característica
básica a participação do cliente na elaboração de um serviço. Neste sentido,
Mascarenhas Bisneto e Lins (2016) discorrem sobre a existência de muitos modelos
73
de inovação, e que a empresa deve levar em consideração suas necessidades e
adequar o modelo a sua realidade.
4.4.3 Subcategoria “incremental/radical”
Na inovação Incremental/Radical examina-se como ocorre a inovação,
através de pequenas melhorias (incremental) ou grandes mudanças (radical). Foram
questionados com a seguinte indagação: “Essas inovações são pequenas melhorias,
ou são mudanças radicais?”. E assim se posicionaram:
[...] a maioria eu vejo pequenas, pontuais que surgem. A de logística foi radical, essa mudança do nosso CD (central de distribuição) da gente ter um centro de distribuição, foi uma mudança radical... a gente teve uma mudança radical agora que foi da parte jurídico... que é uma forma que vai dar mais segurança para a gente física [...] e segurança jurídica, foi uma grande mudança, radicalizou, 28 anos fazendo de um jeito, mudou totalmente agora. (D1) Eu diria que são pequenas e algumas que são grandes, que repercutem muito para gente, mas acho que pequena, de um modo geral, não é uma empresa muito ágil [...] então não é uma empresa de inovação não, mas a gente sempre está antenado no que a gente tem que fazer e não mede esforços para que isso seja feito. (D2) [...] mas falando de tanta coisa, eu percebo que foram mudanças realmente consistentes [...] então eu consigo perceber pequenas e grandes mudanças [...] vão ter coisas menores como mudar uma travessa [...]. A gestão, o modelo de gestão, a gente fez através de uma consultoria, até entender [...] Mas assim, a gente foi muito, muito, muito útil, e acertada essa mudança desse modelo de tirar responsáveis por unidade e criar responsáveis por áreas. (D3) [...] um exemplo, é a estocagem da matéria prima, a gente tinha toda vida a empresa terceirizada [...] foi feita uma grande reforma com o porte de armazenamento de todas as unidades [...] (G1) Médias melhorias. (G2) São pequenas mudanças que trazem grandes resultados. Inovação radical... mudou tudo, dentro de todas as lojas, a gente sempre passava por uma grande dificuldade de estoque [...] três câmaras enormes para que estoquem tudo o que for preciso das casas, e assim foi feito, uma grande mudança, que nos aliviou. (G3)
Segundo a OCDE (2005), a maioria das inovações em micro e pequenas
empresas, principalmente em países em desenvolvimento, são incrementais (OECD,
2005). Para que uma inovação seja configurada como radical, essa tem que causar
grande impacto e mudança no mercado ou indústria (CHRISTENSEN, 1997).
74
Nesse sentido, todas as inovações descritas aqui são caracterizadas como
inovações incrementais, de acordo com as definições de (CHRISTENSEN, 1997;
MAES; SELS, 2014). Apesar de internamente serem radicais, e de certa forma
revolucionar o funcionamento da empresa, como identificado no relato dos
entrevistados.
Percebe-se que a maioria das inovações citadas é de pequenas melhorias,
mas algumas bem impactantes, como a implantação do CD, mudança na gestão, e
da folha de pagamento.
4.4.4 Subcategoria “aberta/fechada”
Na inovação Aberta/Fechada, investiga-se o sentido da abordagem de como
o processo de inovação acontece na rede de restaurantes, é necessário observar se
existe relação com o mercado (aberta) ou restrita aos funcionários da empresa
(fechada). Para tal, foi feita a seguinte pergunta: “No processo de inovação vocês
buscam pessoas ou parceiros de fora da empresa?”. Os trechos selecionados das
respostas nas entrevistas foram:
A gente é totalmente aberto para receber ideias e trazer pessoas de fora quando precisamos, mas só acho que isso não vem de baixo. É uma coisa que nós temos que criar melhor. (D1) Tem projetos que traz sim pessoas de fora. Vamos fazer melhorias nas saladas e sobremesas ai traz um chefe para trazer o retorno só disso [...] a gente é muito aberto a saber onde a gente tem deficiências, onde a gente precisa, e procurar as pessoas certas para ajudar nisso. (D2) Eu acho que a gente busca, dependendo sim, a gente busca ajuda especializada. Ferramentas de RH, para conciliar, mediar. Cardápio, a gente chama chefs de fora para ajudar nesta criação. [...]desde uma ajuda especializada até uma coisa de verificação mesmo, com amigos [...] (D3). Essa capacitação ele é muito bem trabalhada, tanto na parte de reciclagem na [...] a inovação que venha de um terceiro, é porque ela é criada envolvendo todos os membros da casa. As equipes estão sempre envolvidas. (G1) Nesse processo de pratos quente como os de saladas, houve consultores que vieram ... a nossa dificuldade maior são os pratos quentes, nas saladas é mais fácil de ter mudanças e de consultores do que nos pratos quentes... (G2) Com certeza! Muitas dessas inovações são procurados especialistas... de fora, para que venham aqui dentro e nos ajude.[...] Tal chefe X vai passar uma semana com agente para criar novos pratos junto conosco, o chefe
75
vem, tem o pessoal do SEBRAE/ SENAC15 que vem com a consultoria de novos drinks, eles vêm aqui a fazem essa consultoria junto coma gente. (G3)
Fica evidenciado nas falas dos entrevistados que a inovação nos
restaurantes, em sua maioria tem relação com o mercado, consultores,
fornecedores, amigos, caracterizando a inovação como inovação aberta. Esta
prática da rede de restaurantes converge com a exposição de Spaeth, Stuermer e
Krogh (2010) de modo que as diversas atividades de criação e utilização de
conhecimentos, combinados com os principais agentes da inovação (empresas e
agentes externos) constituem em um novo enquadramento para a inovação aberta.
Em oposição, a inovação fechada está restrita à empresa, através do setor de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) e seus colaboradores contratados, não utilizando a
troca de informações com o mercado. Percebe-se que no discurso dos diretores
(D1), (D2) e (D3) dependendo da situação, convidam-se pessoas de fora, inferindo
que a princípio buscam soluções dentro da própria rede, mas deixa claro que caso
precise, irá buscar e trocar informações com o mercado. Nessa perspectiva a rede
de restaurantes utiliza no processo de inovação uma abordagem aberta.
4.4.5 Subcategoria “como ocorre”
O “Como ocorre” tem o propósito apreender a percepção dos entrevistados
a respeito de como é feita a gestão da inovação. Para compor essa subcategoria
os entrevistados foram questionados: “Como, de que forma?”. Algumas das
percepções foram:
A gente é meio que um líder de cada situação, a coisa da folha eu fui o líder do projeto [...] no cardápio tem outro líder que fica acompanhando e trazendo para gente e para os demais, na parte de TI outro líder da mudança é quem traz o pessoal de São Paulo, a gente meio que divide de acordo com a área esse projeto de inovação. (D1) Eu gosto muito da gestão à vista, tudo na sua cara com prazos estabelecidos, com responsáveis com resultado, com muita clareza e assertividade, particularmente os meus projetos, eu gosto de fazer dessa maneira, com muita informação muita pesquisa, tendo a certeza que você extraiu tudo que você podia, para quando você tomar a decisão final você está cercado de todas as informações e das pessoas certas. (D2)
15 SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, instituição de educação profissional
brasileira, criada em 1946, e aberta a toda sociedade.
76
Eu tenho... assim a responsabilidade de fazer aquilo ali acontecer, mas quase sempre eu tenho lideres que vão tá à frente ali desses processos [...] e cabe a mim está acompanhando, está verificando, tá vendo se foi feito, por que não foi feito [...] Para cada coisa eu gerenciando as etapas da inovação, desde a concepção até realmente ela se concretizar, ela chegar até o cliente, e for confirmada. Ou seja, sempre tem alguém no operacional e eu vou gerenciando as etapas, até garantir que a coisa chegou ao fim. Mas acompanhando. (D3) A carta de vinho a empresa tem Fulano, a empresa tem um consultor [...] a onde ele está na meitria junto aos garçons... mas fica como se fosse um norte de alguém ali, para não deixar perder esse valor [...]o consultor, diretoria, gestão, esse elo fica se mantendo [...] (G1) [...] sim tem gestão, tudo passa por eles. È passado para eles a necessidade para eles darem o ponta pé. (G2) Então existem essas pessoas [...] e um diretor vai gerenciando cada projeto. E ele cobra. Ele passa para mim o projeto com o prazo. (G3)
De acordo com os relatos acima, a gestão é feita empiricamente, e
gerenciada pelos diretores, de modo que cada um é responsável por uma área, na
qual é o líder do projeto, e que em alguns casos delega essa liderança para outras
pessoas, mas sob sua supervisão. Dessa forma, compreende-se que a gestão da
inovação é acompanhar todos os passos do processo de inovação que foi detalhado
na subcategoria “Processo”.
Percebe-se que cada diretor tem uma forma de gerir o processo, tendo a
responsabilidade de manter os outros diretores, que não estão envolvidos
diretamente no projeto, com informações sobre o andamento do processo. Com
base nas entrevistas foi elaborado um mapa conceitual (Figura 7), na qual está
representada a gestão da inovação da rede de restaurantes.
Figura 7 – A gestão da inovação na rede de restaurantes
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Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Esse modelo de gestão está de acordo com Silva, Bagno e Salerno (2014) em
que definem a gestão da inovação como o acompanhamento do seu processo de
inovação. Para Bessant e Tidd (2009) o processo de gestão da inovação consiste
em três fatores básicos, gerar ideias, selecionar as melhores e implementá-las. E
que recursos e capacidade de gestão pela organização, são os ingredientes para o
seu sucesso.
4.5 RESULTADOS RELACIONADOS À CATEGORIA DE ANÁLISE “VANTAGENS
DA INOVAÇÃO”
As “Vantagens da inovação” faz ligação com o quarto objetivo específico
desse estudo, identificar sob a perspectiva das vantagens e desafios da inovação,
como também as desvantagens. Com o objetivo de capturar o entendimento dos
entrevistados dividiu-se em duas subcategorias: Desafios e desvantagens.
Na categoria “Vantagens da inovação” a meta é verificar quais as vantagens
na percepção dos pesquisados. Para assimilar essas percepções, questionou-se da
seguinte forma: “Quais as vantagens de se inovar nesse ramo de atividade?”.
Seguem alguns comentários:
Necessidade, absoluta necessidade! Porque é um mercado extremamente pulverizado, tem restaurante por todo canto, as tendências vão mudando, e está sempre surgindo novas coisas, novos padrões de consumo, novas exigências, você vê essa coisa do intolerante da alimentação saudável [...] Se ficar parado cai no esquecimento. A inovação no aspecto visível para o cliente...
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para mim a inovação traz tranquilidade segurança e robustez para o negócio, eu tenho hoje, eu tenho maior controle sobre os nossos números, sobre as coisas, através de um sistema de TI, me dá mais tranquilidade de assumir uma posição mais estratégica na empresa de ficar pensando [...] na parte de segurança alimentar eu tenho tranquilidade... na parte organizacional é trazer mais segurança para a gente, da gente poder se afastar um pouco do negocio e ficar pensando em como crescer e fazer a coisa evoluir [...] (D1) A fidelização com o cliente. [...] e que não está assim parado, que a gente está antenado com processo, com modelo de serviço, com tecnologia, com forma de atendimento ao cliente e com a interação [...] (D2) Não morrer. É se manter no mercado, ser lembrado, mostrar para o cliente que você não está ficando para trás. É uma necessidade [...] isso surpreende o cliente. (D3) Assim, os cuidados da inovação eles são fundamentais, para a empresa que tem o nome que a empresa tem, e para clientela que ele recebe, que tá sempre muito na frente da novidade não pode perder [...] é estar na frente (G1) [...] a vantagem aqui pra dentro, foi o bem estar maior para os colaboradores, toda essa parafernália que você tem nova, vai beneficiar, ajuda-los a ter um trabalho melhor, essa é a vantagem a questão de clima, de satisfação, os funcionários se sentem melhor com toda essa inovação toda essa estrutura que foi dada para ele... para os clientes também...aqui reflete... há satisfação do cliente também [...] acaba você levando o nome da empresa além do que está. (G2) Agilidade no produto final. [...] eles trabalham de uma forma muito mais segura, muito mais rápida, para poder ter o prato desejado para o cliente [...] Eu consigo ter um trabalho melhor, eu consigo ser mais rápido, mais ágil, os meus procedimentos são mais confiáveis se eu inovo (G3).
Observa-se que a inovação está associada à permanência da empresa no
mercado, e proporciona a possibilidade de crescimento de acordo com os relatos
destacados anteriormente.
Essa percepção encontra semelhança com Lovelock Wright (2002), em que
destaca o aumento da competitividade e do nível de exigência dos clientes, a
inovação passou a desempenhar uma importante função para o sucesso das
organizações prestadoras de serviços.
Outro fator importante é que existe a compreensão de que o mercado está em
constante mudança, que o setor está com a concorrência e a competitividade
elevada, bem como as alterações de hábitos alimentares mais saudáveis, a partir
desse entendimento, a empresa não pode se permitir ficar parada, deve
acompanhar essas mudanças.
Nesse sentido, sob o olhar dos entrevistados, destacam-se algumas
vantagens da inovação para a rede de restaurantes, ilustradas na Figura 8. São
elas: segurança e tranquilidade para pensar em crescer, fidelização de clientes,
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estar à frente dos concorrentes, bem estar e satisfação de funcionários e clientes,
agilidade e segurança.
Figura 8 – As vantagens em inovar
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Outra vantagem dos processos de inovação do ponto de vista de Gonçalves,
Gonçalves Filho e Reis Neto (2006) está na forma de modificar e melhorar as
relações de trabalho, o que contribui para que a organização se fortaleça como um
todo. Desta forma, Romani et al. (2010); Conto, Antunes Júnior e Vaccaro (2016),
evidenciam que a vantagem está em garantir estrategicamente a sustentabilidade
empresarial, independente de setor ou porte de atuação destas empresas. Bem
como manter vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
4.5.1 Subcategoria “desafios”
Em “Desafios” o intuito é de identificar os desafios de se inovar sob a ótica
dos entrevistados. Para compor essa subcategoria os entrevistados responderam a
pergunta: “Quais os desafios para ser uma empresa inovadora?”. Algumas das
percepções foram:
Você tem que criar um fórum, você tem que criar um espaço para que a coisa possa ser feita, se não tem uma reunião para conversar com as pessoas e ouvir uma ideia e discutir a coisa não flui, você tem que esta com ouvido bem aberto, os olhos abertos, viajar procurar, eu viajo muito os sócios também para trazer o que tem de melhor fora [...] mas acho que é criar espaços para que as ideias possam surgir e serem discutidas debatidas e depois serem executadas, é onde a gente precisa dar maior
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enfoque. Você é o líder do projeto, faça, faça a coisa, para mim... o desafio de maneira geral, é ter sempre espaços abertos para que a coisa possa surgir, ouvir o cliente, ouvir o fornecedor... (D1) Pelo menos no nosso caso, que a gente tem essa autocrítica, é ter um pouquinho mais coragem de arriscar. Acho que a gente se preocupa muito!... Será que o cliente achar isso? [...] eu tenho essa autocrítica, que a gente podia ter um pouquinho mais de coragem, não de fazer uma coisa absurda que pudesse ferir muito a nossa imagem, mas que a gente fosse um pouquinho mais desprendido nesse sentido. (D2) Sem dúvida é você conseguir transmitir esse sentimento, esta cultura para as pessoas que tem mais resistência. [...] Eu também não sou assim… que a equipe é muito resistente, que o ser humano é muito avesso a mudança, não é. Eu acho que tá muito na cultura, de como a gente mostra que aquilo ali é importante para o negocio. (D3) O desafio é manter o produto com qualidade, é tá investindo sempre na capacitação do profissional interno para que ele esteja cuidando do negocio dele como dono, é sempre ter esse olhar [...] é o funcionário sempre trabalhado bem, capacitado melhor dizendo, e feliz com o que faz. (G1) [...] eles vêm a necessidade...quando é uma coisa plausível eles vão sim ... e tudo que a gente pede e propõe com argumento, uma coisa que seja fundamenta realmente eles não medem esforços para melhorar... é tá sempre mudando, pensando em coisas melhores...procurando coisas novas... (G2) Eu acho que um dos maiores desafios [...] dentro do restaurante pra inovar, é fazer com que as pessoas compreendam que o novo, vai ser melhor, vai trazer o resultado. Eu acho que o maior desafio, eu não sei se poderia chamar de convencimento... sem forçar, o quanto o inovar vai ser melhor. [...] O nosso desafio é convencer, é dizer que o novo é diferente, vai ser melhor. (G3)
Os desafios à inovação são identificados de forma heterogênea entre os
respondentes, mas um desses foi citado mais de uma vez, é a dificuldade em
convencer o outro sobre a necessidade de mudança. Percebe-se uma resistência
por parte desses em mudar, em incorporar esse espírito de inovação na cultura da
empresa. Neste sentido, Kotler e Bes (2011) apontam que, naturalmente, as
pessoas são avessas à mudança. E isto acontece nas organizações e no mundo de
um modo geral, sendo a inércia e a vontade de manter a situação atual fatores que
dificultam a inovação e o aprimoramento.
Outros são criar espaços para troca de ideias, ouvir clientes e fornecedores,
viajar para que a inovação surja, diretor (D1). Estas colocações estão amparadas no
paradigma de inovação aberta de Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006), em
que se entende que as organizações precisam usar conhecimentos externos, para
que possam articular conhecimentos internos e externos no sentido de criar produtos
e processos inovadores.
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A coragem para inovar, evidenciada pelo diretor (D2), está associada ao risco
de se inovar, o desafio está em superar ou minimizar esse obstáculo, que são
evidenciados por Bessant e Tidd (2009, p. 36), em que expressam: “o problema da
inovação é que, por natureza, ela é um negócio de risco”. Os desafios para inovar
descritos pelos entrevistados estão resumidos na Figura 9.
Figura 9 – Os desafios da inovação
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
A capacitação contínua dos colaboradores é um desafio da gestão da
inovação, na qual se torna necessária para seu desenvolvimento, segundo
Weerawardena e Coote (2001), inovação é o processo de conhecimento adquirido
pela empresa, e integrada em produtos, processos, métodos de marketing e
modelos gerenciais.
4.5.2 Subcategoria “desvantagem”
Em “Desvantagem” tem por intenção apontar as desvantagens em inovar.
Para atender essa subcategoria os entrevistados foram indagados: “Apontaria
alguma desvantagem?”. Alguns relatos sobre esta subcategoria foram:
Não! O que pode é no máximo você voltar, eu não tenho medo de errar, [...] não tem que ter medo de fazer, e depois no mínimo volto, por isso não vejo desvantagem. (D1) Não (D2) Não! (D3)
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Eu sempre vejo vantagem, por que é algo atrativo, é o mesmo produto numa travessa diferente, mas já faz uma diferença para o cliente, isso ai é o que o cliente percebe [...] Os detalhes fazem a diferença, então a inovação faz toda diferença. (G1) “Não!” (G2) Eu vou falar e não sei se você vai concordar. Existe uma desvantagem na inovação, quando ela não é bem adequada, ela não é bem pensada, organizada. Por isso que a gente tenta ter esse cuidado de antes de inovar, vamos fazer o teste para ver se vai, pode ser, ser inovador para você, mas quando eu coloquei para mim [...] acho que não é inovador para mim. (G3)
A maioria não percebe desvantagem em inovar. O gerente (G3) expôs que
existe uma desvantagem, quando ela não é adequada, mas, essa percepção vai de
encontro à definição de inovação, só existe inovação se a ideia que for explorada for
bem-sucedida (DTI UK, 2003).
Esse ponto de vista reforça um dos desafios (subcategoria anterior), que
está associado ao risco de se inovar, para tanto são necessários testes antes da
implantação, para evitar riscos. Além do mais esse entendimento corrobora com o
entendimento do gerente (G3) da primeira questão, atribuída à subcategoria
“quando ocorre”.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo principal descrever como ocorre a
inovação em rede de restaurantes a partir da percepção dos diretores e gerentes.
Deste modo, para que se pudesse alcançar tal objetivo, foram estabelecidos quatro
objetivos específicos, que estão relatados a seguir.
O primeiro objetivo específico foi compreender como é percebida a inovação
na rede de restaurantes. Para tanto, tornou-se necessário criar uma categoria
nomeada de inovação, a qual se subdividiu em três subcategorias: conceito; quando
e onde ocorre. Assim sendo, foi possível ‘conceituar’ inovação como sendo um
processo de mudança na busca por melhoria, que ‘quando’ realizada com sucesso
pode trazer benefícios para a empresa e clientes, ‘ocorrendo’ em diversas áreas, tais
como: produto, serviço, processo, marketing e organizacional. Esta última área foi
identificada em sua totalidade pela diretoria; e todos os gerentes apontaram a
inovação de processos, seguida pela de produto, e por último só um gerente
assinalou a inovação em marketing.
Tais percepções podem ser compreensíveis, uma vez que os diretores têm
responsabilidades mais abrangentes e veem a empresa como um todo. Já os
gerentes são operacionais e responsáveis apenas pelas unidades específicas. Por
estas razões, justifica-se uma percepção maior dos diretores em comparação aos
gerentes. Sendo assim, esse objetivo foi atingido.
O segundo objetivo específico tratou de identificar os tipos de inovação da rede
de restaurantes em termos de produto/serviço, processo, marketing e organizacionais.
Sendo assim, de maneira análoga ao objetivo anterior foi criada a categoria “tipos de
inovação”, sendo subcategorizada por áreas. Dessa forma, foi possível alcançar o
objetivo além do esperado, uma vez que ficou evidente que todos os entrevistados
sabem categorizar as inovações em suas áreas, assim descritas:
Inovação de produto: foram citados como exemplos: novos pratos no
cardápio, saladas, sorvetes, drinks, sobremesas e o vinho com o rótulo da casa.
Inovação de serviço: citaram como exemplos: mimos para os clientes,
redes sociais, layout do Buffet, delivery e utilização do Page para controle da fila.
Observa-se que algumas destas inovações também podem ser consideradas de
processo.
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Inovações de processo: com absoluta categorização citaram como
exemplos: implantação de uma central de distribuição; processos de compra;
implantação de sistemas de controle; certificações da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA) e Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para a
segurança alimentar e recebimento de mercadorias. A central de distribuição foi
citada pela maioria como uma importante inovação, pois melhorou diversos
processos na organização. Percebeu-se maturidade dos entrevistados nesta
subcategoria, inferindo-se que este tipo de inovação está incutido nos
procedimentos internos da rede de restaurantes.
Inovação em marketing: destacando-se como exemplos: embalagem, o
vinho da casa, mas a maioria citou o uso das redes sociais, o que representa a
percepção de uma considerável mudança com esta inovação.
Conforme já foi comentado, algumas inovações podem ser categorizadas em
duas ou mais áreas, de acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005). Sendo assim,
vale salientar que quando se mencionou o uso das redes sociais, não significa estar
presente, mas sim explorar esta ferramenta como uma forma de divulgação dos
produtos, da marca e, principalmente, do relacionamento com o cliente.
Inovação organizacional: quase que por unanimidade foi referenciada a
mudança organizacional, mostrando-se uma significativa mudança para a rede de
restaurantes. Da mesma forma que nas categorias anteriores, todos citaram exemplos
dentro da área, tais como: mudança na gestão, take way e os grupos de WhatsApp.
Sendo assim, considera-se que esse objetivo foi alcançado, pois foram
identificados os tipos de inovação, bem como aqueles que causaram maior impacto
na rede de restaurantes, constatando-se, também, a capacidade dos entrevistados
em categorizar a inovação.
O terceiro objetivo específico consistiu em caracterizar a gestão da inovação
na rede de restaurantes. Para tanto, foi criada a categoria “gestão da inovação” e
suas subcategorias. São elas: “quando acontece?”, “o processo”,
“incremental/radical”, “aberta/fechada”, “como ocorre?”.
A percepção dos entrevistados foi unânime sobre o fato de que a inovação
nos restaurantes tem origem nas ações da diretoria, a partir das inquietações dos
diretores, da autocrítica em identificar as deficiências, das reuniões, das viagens dos
sócios, um amigo que trás uma ideia, dos fornecedores, pesquisas e clientes. É daí
que surgem as ideias, que após laborioso processo, torna-se uma inovação.
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Nesse sentido, foi identificado um processo de inovação na rede de
restaurantes, no qual existem etapas predefinidas. São elas: discussão da ideia (se
aprovada, vai para a fase de execução), início dos pré-testes, experimentação (cliente
interno/externo), avaliação e, por último, a decisão da inovação (implementação).
A inovação ocorre de maneira incremental, apesar de algumas inovações terem
sido enormes para a empresa, com significativas mudanças, não alteraram o setor em
que está inserida a rede de restaurantes, não configurando como inovação radical.
Ficou evidente que a inovação aberta é prática constante. E na maioria dos
projetos buscam-se parceiros ou relação com o mercado. A gestão é feita
empiricamente pelos diretores, na qual o diretor da área do projeto é o líder e
responsável por acompanhar e manter informado os outros diretores do andamento
do projeto.
Em linhas gerais, pode-se entender que a gestão da inovação em rede de
restaurantes acontece a partir de um conjunto de ideias dos diretores, passando por
um processo definido em que o responsável pela área do projeto é o líder. Deste
modo, considera-se que esse objetivo foi alcançado.
O quarto e último objetivo específico buscou verificar as vantagens e desafios
de se implementar práticas inovadoras na rede de restaurantes. Para alcançá-lo,
criou-se a categoria “vantagens” e duas subcategorias: desafios e desvantagens.
Nesse sentido, foram identificadas algumas vantagens da inovação para a
rede de restaurantes, quais sejam: segurança e tranquilidade para pensar em
crescer, fidelização de clientes, estar à frente dos concorrentes, bem-estar e
satisfação de funcionários e clientes, agilidade e segurança alimentar.
Na visão dos entrevistados, os maiores desafios em se inovar foram:
transmitir a necessidade de mudança, superar a resistência criada por outros
colaboradores em mudar, criar uma cultura inovadora, determinar um tempo para
troca de ideias, ouvir clientes e fornecedores, viajar e visitar outros restaurantes, ter
coragem para enfrentar os riscos da inovação e oferecer capacitação continuada
para os colaboradores. Todos estes são os desafios para que a inovação surja. E
por último, a maioria apontou não perceber desvantagem em inovar. Deste modo,
considera-se que esse objetivo também foi alcançado.
De um modo geral e de posse do que foi relatado, pode-se inferir que a
questão problema “descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de
uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes”,
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tem como resposta que as ideias surgem de conversas, viagens, reuniões, entre
outras já citadas anteriormente. São debatidas e discutidas para identificar a
viabilidade e os benefícios. Existe um processo bem definido de como desenvolver a
inovação e sua gestão é feita através do acompanhamento do processo sob a
responsabilidade do líder do projeto.
A contribuição teórica teve como proposta: identificar como é percebida a
inovação em uma empresa de serviços da área de restaurantes; categorizar as
inovações que mais são executadas, bem como as que tiveram um maior impacto
para a empresa; conhecer como surgem as ideias, como é o seu processo de
desenvolvimento até tornar-se uma inovação, e como é feita esta gestão; e, por
último, identificar as vantagens e desafios de inovar nesse seguimento. Desta forma,
pôde-se contribuir com alguns estudos da área de inovação, inovação em serviço e
apresentar variáveis para estudos futuros.
De forma prática, essa contribuição está direcionada às empresas do mesmo
seguimento, a partir dos modelos aqui apresentados, buscando-se criar ou adaptar
para as suas necessidades. A partir dos achados de como surge a inovação,
fomentar reuniões, participar de eventos, criar formas de captar ideias para adotá-las
ou aperfeiçoá-las. Por fim, despertar o interesse no assunto e revelar a importância
da inovação para a sustentabilidade da empresa e que a sua prática pode gerar
crescimento para todas as empresas.
As limitações dessa pesquisa consistiram em investigar os diretores e
gerentes da rede de restaurantes, não contemplando a percepção dos
colaboradores, mas o seu impacto foi minimizado com o acréscimo de perguntas de
profundidade no roteiro de entrevista, trazendo uma percepção ampla sobre o tema.
Para estudos futuros, sugere-se repetir esta pesquisa em outra rede de
restaurantes para verificar os dados obtidos, ampliar a amostra acrescentando a
percepção dos clientes, bem como estudos quantitativos com todos os
colaboradores, uma vez que se considera relevante pesquisar a percepção dos
clientes e colaboradores quanto à inovação em restaurantes.
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REFERÊNCIAS
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ANEXOS
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ANEXO 1
CARTA DE APRESENTAÇÃO E AUTORIZAÇÃO DA PESQUISA Universidade Potiguar – UnP
Programa de Pós-Graduação em Administração
01 de março de 2018. À Empresa Ilm.º Sr. Diretor Senhor Diretor, Com os nossos cumprimentos, apresentamos o pesquisador Mauro Medeiros da Silva, mestrando regularmente matriculado no Programa de Pós-Graduação em Administração, da Universidade Potiguar, sob o nº 201615600. E vimos, por intermédio desta comunicação, solicitar dessa Empresa autorização para necessária acessibilidade para desenvolver, pesquisa de campo, utilizando a técnica de Entrevista. Essa atividade é parte integrante de um trabalho de mestrado, cujo objetivo é Descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes. Cabe destacar a importância deste estudo, bem como o firme rigor metodológico-científico e o caráter ético atribuído à investigação, sobretudo por não existir nenhuma forma de individualização dos dados da pesquisa. Sobre os resultados da pesquisa, devem ser observados os seguintes aspectos: 1) O compromisso do pesquisador identificado em não revelar a terceiros os dados obtidos na pesquisa, salvo autorização por escrito da Empresa; 2) O nome da Empresa será omitido, e somente divulgado mediante autorização por escrito da Direção; 3) Os resultados da pesquisa podem ser publicados para fins acadêmicos, em congressos, livros, revistas, jornais e outros meios de publicação adotados nas Universidades, sem a identificação da Empresa. Certos da atenção e do atendimento ao pleito solicitado, ficamos ao inteiro dispor para quaisquer informações adicionais. Gratos. Atenciosamente, Prof. Dr. Walid Abbas El-aouar Mauro Medeiros da Silva Orientador Mestrando
AUTORIZAMOS
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ANEXO 2
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Ilmo. Sr. (a). Contamos com a sua participação no presente estudo, cujo objetivo é descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes. Para tanto, pedimos que você participe da entrevista, respondendo às questões do roteiro de entrevistas, elaboradas pelo pesquisador. O tempo de duração das entrevistas é de aproximadamente 30 minutos e serão gravadas, para posterior análise e interpretação dos dados. Vale ressaltar que sua cooperação é voluntária e sigilosa, sendo os dados utilizados exclusivamente para fins da pesquisa. Os resultados poderão ser apresentados em eventos de natureza científica e/ou publicados, sem expor a identidade dos participantes. Salientamos que você: Tem a liberdade de recusar-se a participar ou de retirar seu consentimento em
qualquer fase da pesquisa, sem penalização ou prejuízo à sua carreira profissional;
Terá sua identidade mantida em sigilo; Não terá ônus financeiro ou acadêmico; Não receberá benefício financeiro ou acadêmico. Agradecemos à colaboração e nos colocamos à disposição para esclarecer qualquer dúvida. Caso deseje que seus dados sejam retirados da pesquisa contate-nos pelo telefone 84-9988-6266. Prof. Mauro Medeiros da Silva (Mestrando) Mestrado em Administração – Universidade Potiguar – UnP – PPGA E-mail: [email protected] Conhecendo os objetivos da pesquisa, concordo em participar do estudo, ciente que poderei retirar meu consentimento em qualquer momento, excluindo minhas informações do conjunto de dados. Nome: ............................................................................................................................ RG: ............................. Assinatura: .................................................................................................................... Data: ........./........./...........
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ANEXO 3
PROTOCOLO DA PESQUISA PARA O ESTUDO DE CASO
Este protocolo foi elaborado de acordo com alguns elementos e procedimentos recomendados por Yin (2005). Não tem por objetivo servir ao projeto inteiro, mas sim o de guiar o pesquisador durante o processo de investigação em análise, de modo a sistematizar as suas etapas, proporcionando maior confiabilidade e rigor metodológico. Contudo, a flexibilidade, cuja característica é própria de estudos qualitativos, deve permear as etapas dessa pesquisa. A seguir, é apresentado o protocolo do presente estudo. 1. Visão Geral do Projeto de pesquisa O presente estudo tem por objetivo principal descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma capital do Nordeste brasileiro, a partir da percepção dos diretores e gerentes. Para tanto, buscou-se uma rede de restaurantes de uma capital do Nordeste brasileiro. Manteve-se contato com a referida empresa, obtendo-se autorização para a realização da pesquisa. Assim, essa investigação caracteriza-se como estudo de natureza qualitativa. Para realização dessa pesquisa, conta-se com a contribuição e acompanhamento do orientador, professor doutor devidamente habilitado no PPGA da UNP, com inúmeros e profundos estudos na área de administração, além de outros professores, mestrandos e doutorandos, e profissionais que, de maneira voluntária e espontânea, têm contribuído para o desenvolvimento dessa atividade de pesquisa. Faz-se importante destacar a colaboração dos gestores da própria empresa, bem como o apoio e a confiança dispensada a esse pesquisador para a realização do estudo. Basicamente, por meio dessa abordagem descritiva, espera-se identificar e documentar respostas a questões, tais como:
Compreender como é percebida a inovação na rede de restaurantes;
Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes em termos de:
produto/serviço, processo, marketing e modelos de negócios;
Caracterizar a gestão da inovação na rede de restaurantes;
Verificar as vantagens e desafios de se implementar práticas inovadoras na
rede de restaurantes.
Ao se obter respostas a essas questões, dentre outras que possam surgir no decorrer do processo de investigação científica, espera-se contribuir para ampliar os estudos sobre a inovação em restaurantes, a partir de reflexões acerca de como ocorre à mesma, como se dá a gestão da inovação, os seus desafios e vantagens.
100
Nessa perspectiva, o presente estudo poderá servir de base para pesquisas posteriores, que venham a confirmar (ou não) os achados empíricos aqui registrados, bem como os pressupostos da literatura que versa sobre a inovação.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO PESQUISA DE MESTRADO Participante ( ) SEÇÃO I – PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PARTICIPANTES DA EMPRESA DATA: ___/___/____ LOCAL:___________________________ (assinalar apenas uma opção de cada item): 1 – Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa etária: a ( ) > ou igual 24 anos b ( ) entre 25 e 30 anos c ( ) entre 31 e 35 anos d ( ) entre 35 e 40 anos e ( ) acima de 40 anos 3 – Estado civil: a ( ) Solteiro(a) b ( ) Casado(a) c ( )Viúvo(a) d ( ) Desquitado/Divorciado(a) e ( ) Outros 4 – Nível mais elevado de escolaridade que você concluiu: a ( ) Ensino fundamental b ( ) Ensino médio c ( ) Superior d ( ) Outro_________________ 5 – Atuação na empresa: ( ) Diretor ( ) Gerente 6 – Tempo de empresa: ( ) menos de 5 anos ( ) entre 05 e 10 anos ( ) acima de 10 anos.
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APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
INOVAÇÃO EM REDE DE RESTAURANTES DE UMA CAPITAL DO NORDESTE BRASILEIRO
Descrever como ocorre a inovação em rede de restaurantes de uma capital do nordeste brasileiro a partir da percepção dos diretores e gerentes.
Compreender como é percebida a inovação na rede de restaurantes;
Identificar os tipos de inovação da rede de restaurantes em termos de:
produto/serviço, processo, marketing e modelos de negócios;
Caracterizar a gestão da inovação na rede de restaurantes;
Verificar as vantagens e desafios de se implementar práticas inovadoras na
rede de restaurantes.
Essas questões motivaram a elaboração da presente pesquisa de dissertação do Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade Potiguar – UnP, desenvolvida pelo Mestrando, Mauro Medeiros da Silva, e orientada pelo Professor Dr. Walid Abbas El-Aouar. Suas respostas não serão identificadas ou publicadas individualmente, sendo utilizadas de forma agrupada para análise dos resultados. A entrevista será gravada com consentimento. Agradeço a colaboração! 1. Qual o significado da inovação para você? Quando (em que momento?) ocorre à
inovação? 2. Existe inovação na rede de restaurantes? Onde? 3. Que inovações você poderia descrever? (Produto/serviço, processo, marketing,
organizacionais) 4. Como se dá (como acontece) essa inovação na rede de restaurantes? (Existe um
processo?) (Incremental/radical são pequenas melhorias, ou são mudanças radicais? Aberta/fechada no processo vocês buscam pessoas ou parceiros de fora da empresa?) Existe a gestão da inovação? Como (de que forma)?
5. Quais as vantagens de se inovar nesse ramo de atividade?
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6. Quais os desafios para ser uma empresa inovadora? Apontaria alguma desvantagem?